G72

Calidad aplicada a la gestión

Investigación 1:

Principios filosóficos

Unidad III

Profesora: Verónica Calderón García

Alumna: Aguiñaga González Vanessa

1. Constancia en el objetivo de mejora

Supone que el propósito de la mejora de la calidad debe ser continuo, es decir, una meta estable y permanente, dentro de los
objetivos a largo plazo de la organización.

2. Adopción general de la nueva filosofía

Implementar una nueva filosofía en la empresa representa un cambio que supone la implicación de todos los sujetos
involucrados.

3. Abandono de la dependencia de la inspección en masa

Se debe eliminar la inspección en masa, focalizando e integrando el concepto de calidad en todo el proceso de producción.

4. No basar el negocio en el precio

Implica eliminar la práctica de comprar basándose exclusivamente en el precio (al proveedor más barato). En su lugar, se
deben concentrar los esfuerzos en minimizar los costos totales, creando relaciones sólidas y duraderas con un solo proveedor
para cada materia prima, basándose en la fidelidad y la confianza.

5. Mejora continua del sistema de producción y servicio

No es suficiente con resolver los problemas que vayan surgiendo. La mejora continua de la calidad supone un proceso
constante de mejora de los procesos, servicios, planificación, gestión, dirección, etc.

6. Formación en esta materia

La Formación de la plantilla implica una constante capacitación e instrucción de los trabajadores, fijando estándares de
calidad para todos los desempeños.

7. Adoptar e implantar el liderazgo de los directivos

Supone adoptar e instituir el liderazgo para la dirección de personas, reconociendo sus diferencias, habilidades, capacidades,
aspiraciones, destrezas, etc. El propósito del liderazgo es ayudar al equipo a mejorar su trabajo.
8. Erradicar el miedo a actuar

Generando un clima de confianza, de manera que no exista temor a opinar o preguntar, permitiendo trabajar de forma más
eficaz.

9. Romper las barreras entre departamentos

Eliminando la competición y construyendo un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la
organización.

10. Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas de calidad

Ya que sólo crean relaciones adversas y de rivalidad y que redundan en el detrimento de la competitividad y calidad.

11. Eliminar las cuotas de trabajo que fijen metas u objetivos numéricos

Así como la gestión por objetivos, tanto para el personal operativo como para los niveles de mando.

Las cuotas sólo tienen en consideración los números, no los procesos, los métodos o la calidad; constituyendo, por lo general,
una garantía de baja calidad y altos costes.

Las cuotas deben ser sustituidas por liderazgo, eliminando el concepto de gerencia por objetivos.

12. Eliminar las causas que impiden al personal sentirse orgullosos de su trabajo

En una empresa en que se haya desarrollado una cultura correcta, el personal se sentirá orgulloso por el trabajo realizado.
Por ello, es importante eliminar factores que impidan a las personas sentirse orgullosas del trabajo que realizan.

Para ello es necesario eliminar los sistemas de comparación o de méritos, ya que sólo traen consigo nerviosismo y conflictos
internos.

13. Estimular la capacitación y la automejora

A través de la instauración de programas con estos objetivos.

14. Transformación

Supone la implicación de todos los miembros de la compañía, trabajando conjuntamente para conseguir el cambio (La
transformación es trabajo de todos).
 PRINCIPIOS DE JURAN

Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados entre sí:

Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en aquellas características del producto que satisfacen
necesidades del consumidor y, como consecuencia de eso producen ingresos; En este sentido, una mejor calidad
generalmente cuesta más.

Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y consistiría en la ausencia de fallas y deficiencias. En este
sentido, una mejor calidad generalmente cuesta menos.

Juran señala que la administración para lograr calidad abarca tres procesos básicos: la planificación de la calidad, el control
de la calidad y el mejoramiento de la calidad. (Estos procesos son comparables a los que se han utilizado durante largo
tiempo para administrar las finanzas).

 Enfoque de Juran para el Mejoramiento de la Calidad:

1. Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento.

2. Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripción de cada tarea o función.

3. Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos para el mejoramiento; designar equipos;
proveer facilitadores.

4. Proporcionar capacitación acerca de cómo mejorar la calidad.

5. Analizar los progresos en forma regular.

6. Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.

7. Promocionar los resultados.

8. Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento.

9. Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las metas de mejoramiento de la calidad.

 La propuesta de Juran para la Planificación de la Calidad

Juran también ha identificado un proceso global para la planificación a fin de alcanzar las metas de calidad:
1. Identificar a los consumidores. Todo aquel que pueda ser impactado es un consumidor potencial, ya sea externo o interno.
2. Determinar las necesidades del consumidor.

3. Crear características de producto que puedan responder a las necesidades de los consumidores.

4. Crear procesos que sean capaces de fabricar las características del producto en las condiciones operativas.

5. Transferir los procesos a las áreas operativas. Juran piensa que la planificación de la calidad debería dar participación a
aquellos que serán directamente afectados por el plan. Además, los planificadores deberían entrenarse en el uso de las
herramientas y los métodos modernos para la planificación de la calidad.

 La Propuesta de Juran para el Control de la Calidad

1. Evaluar la performance real.

2. Compararla con la meta.

3. Tomar medidas sobre la diferencia

 Juran y la Gestión de la Calidad Total (GCT)

Juran define GCT como una colección de ciertas actividades relacionadas con la calidad:

1. La calidad llega a formar parte del plan de toda alta dirección.

2. Las metas de calidad se incorporan al plan empresarial.

3. Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el énfasis está puesto en el consumidor y en la competencia; existen
metas para el mejoramiento anual de la calidad.

4. Las metas de despliegan a los niveles de acción.

5. La capacitación se lleva a cabo a todos los niveles.

6. La medición se efectúa en cada área.

7. Los directivos analizan regularmente los progresos con respecto de las metas.

8. Se reconoce la performance superior.

9. Se replantea el sistema de recompensas

Philip B. Crosby está más estrechamente asociado con la idea de “cero defectos” que él creó en 1961. Para Crosby, la calidad
es conformidad con los requerimientos, lo cual se mide por el coste de la no conformidad. Esto quiere decir que al utilizar
este enfoque se llega a una meta de performance de “cero defectos”.

Crosby equipara la gestión de calidad con la prevención. En consecuencia, la inspección, la experimentación, la supervisión
y otras técnicas no preventivas no tienen cabida en este proceso. Los niveles estadísticos de conformidad con estándares
específicos inducen al personal al fracaso.

Crosby sostiene que no hay absolutamente ningún motivo para cometer errores o defectos en ningún producto o servicio.

1. Asegúrese de que la dirección esté comprometida con la calidad

2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada departamento.

3. Determine como analizar dónde se presentan los problemas de calidad actuales y potenciales.

4. Evalúe el coste de la calidad y explique su utilización como una herramienta de administración.

5. Incremente la información acerca de la calidad y el interés personal de todos los empleados.

6. Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los pasos previos.

7. Instituya una comisión para el programa “cero defectos”.

8. Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el programa de mejoramiento de la calidad.

9. Organice una “jornada de los cero defectos” para que todos los empleados se den cuenta de que ha habido un cambio.

10. Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para sí mismos y para sus grupos.

11. Aliente al personal para que comunique a la dirección los obstáculos que enfrenta en la prosecución de sus metas de
mejoramiento.

12. Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.

13. Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en forma regular.

14. Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza jamás.
 LOS PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA CALIDAD TOTAL (FEIGENBAUM)

1. La Calidad es un proceso que afecta a toda la compañía

Se puede considerar un axioma principal de la calidad. Toda la empresa debe estar orientada a la calidad desde la Dirección
hasta los trabajadores “de base” pasando por sus diferentes cargos intermedios. Cada empleado de la organización debe
entender y creer en sus procesos de trabajo. Puede que se trate, todavía, de una de las asignaturas pendientes de muchos
Sistemas de Gestión de Calidad donde se considera que la calidad únicamente pertenece al departamento o al Responsable
de Calidad.

2. La Calidad es lo que el cliente dice que es

El cliente determina las características que tanto un artículo como un servicio deben cumplir siendo necesario que la empresa
se encuentre al tanto de dichas expectativas. El mejor producto, según nuestros parámetros, puede dejarnos fuera del
mercado si no cumple, y en muchas ocasiones supera, las expectativas del cliente.

3. Calidad y costo son una suma, no una diferencia

Ambas características van de la mano y no deben analizarse por separado. Durante muchos años se ha considerado (y en
muchas organizaciones se considera) como un costo que debe imputarse en la cuenta de resultados de la entidad. La creencia
de que mayor calidad llevaba implícito un mayor costo se ha ido diluyendo a lo largo de los últimos años bajo la premisa
de que elaborar nuestro producto o prestar nuestro servicio del mejor modo significa su realización de un modo más rápido,
con menor número de errores y reprocesos y por lo tanto de un modo más rentable.

4. La calidad requiere tanto de individuos como de equipos entusiastas

En muchas entidades la calidad únicamente se vislumbra como “islas de mejora” radicadas en ciertos departamentos e
impulsadas por algún líder aislado. La calidad requiere su aplicación por procesos y su “transferencia” entre las diversas
áreas que componen la organización. En no pocas ocasiones la “fluidez” de los “puentes” entre los departamentos de la
empresa es la que garantiza el buen desarrollo de los Sistemas de Gestión de Calidad.

5. La calidad es un modo de administración

La gestión de las organizaciones ha pasado desde el simple traslado de ideas desde la alta dirección a los trabajadores (y el
control de la ejecución sumisa por estos de las directrices impuestas desde “arriba”) hacia el desarrollo de organizaciones
mucho más horizontales y la dotación a los responsables y líderes de segundo y tercer nivel de responsabilidad en la gestión
y operación, la calidad de este modo “baja a la arena” de modo que son los trabajadores y responsables “más próximos” a
cada proceso los encargados de su control y mejora continua.

6. La calidad y la innovación son mutuamente dependientes

Tanto desde la fase de diseño de un determinado producto o servicio tanto en su “puesta en marcha” y entrega al cliente la
calidad debe ser tenida en cuenta en todo el proceso para garantizar su éxito y mejora continua. También en este caso la
opinión del cliente es un “diamante en bruto” que debe ser explotada. Debe recordarse que correctos diseños preliminares
pueden eliminar o reducir muchos problemas posteriores y que el diseño de una determinada línea de negocio puede verse
“comprometida” por un desarrollo erróneo de un determinado proceso. Por último, la innovación incremental que se
implementa progresivamente en los diversos procesos de la entidad es el pilar fundamental de la mejora continua de
cualquier empresa.

7. La calidad es una ética

Recordando a Feigenbaum “la práctica de la excelencia o el profundo reconocimiento de lo que usted está haciendo es lo
correcto, es el mayor motivador humano en una organización”. La realización de nuestro trabajo con calidad y bajo unos
parámetros estandarizados (que deben ser continuamente revisados) ofrece a cada trabajador la seguridad de efectuar su
trabajo correctamente a la primera (concepto del Cero Defectos) así como de su integración en una organización donde sus
productos o servicios son apreciados por los clientes.

8. La calidad requiere una mejora continua

La dinámica de la calidad no tiene techo. Su planteamiento se basa en el Ciclo de Deming donde todo se analiza y revisa de
un modo continúo adoptando actuaciones para resolver o mejorar aquellas actividades o dinámicas que lo precisan. La
mejora continua afecta tanto a las personas (pilares de cualquier empresa) como a los equipos de trabajo (considerando las
innovaciones de cada sector), a los propios procesos organizativos (que deben ser adecuados a medida de sus necesidades)
y lógicamente a los propios productos o servicios considerando en todo momento nuestros recursos y las expectativas de
los clientes. La mejora continua es necesaria para mantener nuestra competitividad en el mercado.

9. La mejora de la calidad es la ruta más efectiva y menos intensiva en capital para la productividad

Este axioma se puede considerar como el “argumento de venta” más potente de la implementación de un Sistema de Gestión
de Calidad en cualquier empresa. Enlaza directamente con el punto 3 anteriormente definido. La gestión global de la calidad
como resumen de todos los apartados anteriores: participación completa de toda la organización (de la mano de buenas
acciones formativas y de concienciación además de un buen liderazgo), consideración de los clientes como “padres de la
calidad”, el trabajo por procesos, los “puentes interdepartamentales”, etc. conllevan la “generación” de entidades donde
progresivamente se reducen el número de errores (tanto externos como internos), la información “fluye” entre áreas, se
analiza y se corrigen o mejoran procesos, manteniéndose al cliente en el “centro” del trabajo efectuado. La reducción de
problemas y la mejora de nuestros productos/servicios con su mejor posicionamiento en el mercado conlleva la elevación
de nuestra productividad.

10. La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y proveedores

Este último punto conlleva a que la calidad trasciende las “fronteras” de nuestra organización haciéndose global. La
organización debe considerar requisitos y demandas de sus partes interesadas e integrar dichas necesidades en su Sistema
de Gestión. La integración con proveedores es un hecho (además de una necesidad) en muchas organizaciones, la
consideración de las opiniones de los trabajadores (y su traslado efectivo a los diferentes procesos de la entidad) es un
requerimiento necesario para la mejora continua y el lógico posicionamiento de la figura del cliente (con sus múltiples
variaciones, especialmente en las empresas de servicios) es la “piedra angular” del desarrollo de nuestros servicios actuales
y futuros.

LOS PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA CALIDAD SEGÚN ISHIKAWA

→ La calidad empieza y termina con la educación

La defensa del conocimiento y propósito de los sistemas de calidad como parte integrante de la filosofía de trabajo de una
organización, así como la consideración de que las empresas las forman sus trabajadores implica la necesidad de que la
formación se encuentra muy vinculada a cualquier proceso de implementación de un Sistema de Gestión en cualquier
empresa. Los procesos los mantienen y mejoran las personas, los objetivos y actuaciones las “empujan” las personas y la
calidad es “defendida” por las personas. La necesidad de que el personal de una entidad esté formado (y sea partícipe activo)
de la calidad de su organización es principio básico.

→ Aquellos datos que no tengan información dispersa (variabilidad) son falsos

Aquí entramos en el análisis de valores y datos para garantizar la evolución de cualquier empresa y su sistema de gestión.
Recordando la máxima de que “lo que no se puede medir no se puede mejorar” necesitamos tener datos en relación a los
diferentes procesos que conforman una entidad y dichos valores precisan de una valoración posterior de modo que se pueda
comprobar su evolución. La metodología de control y medición es básica para el posterior análisis correcto y la delimitación
de acciones de mejora o corrección en este punto es donde se precisa que exista una cierta disparidad en los datos recogidos
para comprobar puntos fuertes y débiles (por ejemplo, en las valoraciones efectuadas por los clientes en relación a diversas
cuestiones), si no existe dicha variabilidad, inherente en cualquier sistema, deben cuestionarse y replantearse la metodología
de recogida de datos.
 → El primer paso hacia la calidad es conocer las necesidades de los clientes

Se trata del principio general básico de cualquier Sistema de Gestión de Calidad. La determinación de las necesidades y
expectativas de los clientes es un aspecto fundamental para el planteamiento del trabajo de cualquier entidad. El diseño de
sus procesos e incluso de su estructura viene condicionado de los artículos o servicios generados para su entrega al cliente
incluyendo el método de “entrega” y por supuesto la atención de venta y postventa asociada. Se debe recordar que un
Sistema de Gestión puede ser “perfecto” desde el punto de vista de su diseño y procesos, pero si “pierde de vista” las
demandas de sus clientes, así como sus puntos de contacto (la llamada "Experiencia del Cliente") la empresa no sobrevivirá
a medio plazo.

→ El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección

La evolución en los últimos años de los Sistemas de Calidad desde el control de calidad basado en la inspección a los
Sistema de Gestión actuales que consideran la interacción entre actividades y procesos ya era un axioma defendido por
Ishikawa. La delimitación de los procesos con sus entradas y salidas y la consideración de un todo relacionado en la
organización junto con la formación del personal en relación al control de desviaciones y metodologías de trabajo ha
conllevado a generar una visión más global del trabajo de las organizaciones enfocando las tareas hacia una mejora de
carácter más preventivo que correctivo. La figura del Responsable de Calidad como una figura de inspección ha pasado
hacia su consideración como un colaborador con actitud de mejora y apoyo al resto de la organización.

→ Eliminar la causa raíz y no los síntomas

Considerando que Ishikawa trabajo en su famoso Diagrama se trata de uno de sus principios vertebradores de su filosofía.
La necesidad de estudiar las desviaciones de los sistemas analizando su causa (o causas) inicial es un aspecto vital para
garantizar la resolución de un modo correcto de los errores o fallos detectados y progresar en la mejora continua de la
organización. En no pocas ocasiones los sistemas de calidad corrigen el “síntoma” del problema (dan una pincelada)
provocando la “reproducción” del problema en un futuro o su aparición en otra área de la organización. Su consideración
como una de las Siete Herramientas de la Calidad y su asunción en la filosofía de Crosby dan buena fe de ello.

→ La calidad es responsabilidad de todos los trabajadores

Se trata de otra de las directrices básicas que con los años “ha calado” en cualquier Sistema de Gestión de Calidad. Unido
directamente con el primero de los principios enunciado la mejora de las organizaciones está fuertemente vinculada con su
personal y al empleo de sus herramientas por lo que la calidad debe ir vinculada de un modo estrecho en el trabajo diario
efectuado. El reemplazo de la responsabilidad de los Sistemas existente hasta hace poco en el Representante de Calidad por
la “distribución” de la responsabilidad global entre toda la organización es una necesidad concede a las empresas una ventaja
competitiva innegable.
 → No se deben confundir los medios con los objetivos

Los objetivos marcados por una organización focalizan sus actividades y determinar los umbrales o límites a alcanzar. La
recomendación según la ISO 9001 (versión de 2015) es que deben ser medibles y su planteamiento debe considerar un
previo análisis de riesgos. Mi recomendación es que deben seguir la metodología SMART de modo que se encuentren
acotados a un espacio temporal y se deba plantear las acciones adecuadas (medios) para lograr (o intentar conseguir) su
consecución. Bajo estos parámetros los objetivos se convierten en la meta a alcanzar por la organización y los medios el
camino y las actuaciones a efectuar para intentar garantizar la consecución del objetivo. En cualquier caso, debemos
considerar los recursos de la organización como punto necesario para la configuración de los medios correspondientes.

→ Colocar la calidad en primer término y dirigirse hacia las utilidades a largo plazo

Enlazado directamente con el principio rector de cualquier organización es decir su mantenimiento a lo largo del tiempo la
“colocación” de la calidad como filosofía de trabajo en una empresa garantiza su enfoque hacia una metodología de trabajo
donde se prima la excelencia y un compromiso con la mejora continua de la entidad. El trabajo por procesos, la situación
de las necesidades de clientes como foco a cubrir y la proyección del futuro de la organización mediante el planteamiento
de objetivos a medio y largo plazo plantean la “arquitectura vital” sobre las que se sostienen los Sistemas de Gestión de
Calidad exitosos.

→ El marketing es la entrada y la salida de la calidad

Teniendo en cuenta que el marketing (o mercadotecnia) se ha convertido en la identificación de las necesidades de los
clientes y la formulación de estrategias orientadas a captar su interés, así como mantenerlo en el tiempo los Sistemas de
Gestión de Calidad de las organizaciones deben considerar como su centro al cliente y deben trabajar en relación a su marca,
así como en todas las relaciones que la organización tiene con el cliente. La orientación de todos los procesos: comercial,
prestación del servicio, atención de incidencias, observaciones, felicitaciones, etc., así como del personal que los conforman
debe convertirse en la directriz rectora de la calidad. La evolución de las 4Ps del Marketing hacia las actuales 4Cs es una
muestra de ello.

→ La Dirección no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presente hechos.

Esta premisa vendría a ser como “no se debe matar al mensajero”. El planteamiento de un Sistema de Gestión de Calidad
se basa en el principio de la mejora continua y dicho principio no puede aplicarse sin conocer que aspectos de la organización
no funcionan correctamente o cual es la verdadera opinión de nuestros clientes (actuales y potenciales) de nuestros productos
y servicios. La necesidad de controlar las actividades de la organización, así como sus parámetros de medición son
intrínsecas a cualquier Sistema de Gestión y el análisis de desviaciones que puedan producirse, así como la aplicación de
las actuaciones correctas son un punto imprescindible para conseguir la mejora progresiva. La implicación de la Dirección
con la calidad es un pilar fundamental para el correcto desarrollo de estos Sistemas de Gestión y la necesidad de conocer
los datos correctos en los que se mueve la entidad se convierte en un baluarte imprescindible para marcar la estrategia futura
a seguir por la empresa.

→ El 95 % de los problemas se pueden resolver con simples herramientas de análisis

La calidad no depende de analíticas excesivamente complicadas (este punto es bien conocido por los consultores que
llevamos algún tiempo en esto). La correcta determinación de los procesos de cualquier empresa ya marca aquellos valores
que deben ser controlados y por regla general cualquier cargo intermedio sabe “la profundidad de los números de su área”.
La elección de aquellos valores más representativos para comprobar la evolución del Sistema en el tiempo y la integración
en una visión holística de todos los datos es el verdadero desafío para controlar la evolución de una empresa en relación a
su calidad.

Teniendo en cuenta los problemas de la empresa actual, su situación de cambio constante y la vigencia de los planteamientos
de Ishiwawa más de 60 años después de su planteamiento debemos considerar como simplemente genial la aportación de
este “gurú de la calidad” tanto a su desarrollo como a su consideración como filosofía empresarial. Aspectos tan actuales
como la integración del personal en el trabajo de las organizaciones, la implicación de la Dirección en los Sistemas de
Gestión, la necesidad de analizar los datos, el planteamiento de la calidad como actuación de marketing y la determinación
del cliente como principio y final de cualquier estrategia nos parecen ahora muy novedosos, pero como se puede apreciar
ya fueron explorados por uno de los grandes.

LOS PRINCIPIOS DEL SHINGO

La excelencia debe ser la búsqueda de todo gran líder. De hecho, la apasionada búsqueda de la perfección, incluso sabiendo
que es fundamentalmente imposible de lograr, saca a relucir lo mejor de cada ser humano.

 Perspectivas de excelencia

1.-Resultados ideales requieren comportamientos ideales.

2.- El propósito y los sistemas impulsan al comportamiento.

3.- Los principios nos conducen al comportamiento ideal.

 Principios
1. Respeto a cada individuo
 2. Liderar con humildad
3. Buscar la perfección
4. Asegurar la calidad en la fuente
5. Mejorar el flujo y el sistema de jalar
6. Abrazar el pensamiento científico
7. Enfoque en el proceso
8. Pensar sistémicamente
9. Crear constancia de propósito
10. Crear valor para el cliente

PRINCIPIOS DE TAGUCHI.

La filosofía de Taguchi abarca toda la función de producción, desde el diseño hasta la fabricación. Su metodología se
concentra en el consumidor, valiéndose de la “función de pérdida”. Taguchi define la calidad en términos de la pérdida
generada por el producto a la sociedad. Esta pérdida puede ser estimada desde el momento en que un producto es despachado
hasta el final de su vida útil.

1. Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la pérdida total generada por ese producto a la
sociedad.

2. En una economía competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la reducción de los costes son imprescindibles
para subsistir en la industria.

3. Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante reducción en la variación de las características
de performance del producto con respecto a sus valores objetivo.

4. La pérdida del consumidor originada en una variación de la performance del producto es casi siempre proporcional al
cuadrado de la desviación de las características de performance con respecto a su valor objetivo. Por eso, la medida de la
calidad se reduce rápidamente con una gran desviación del objetivo.

5. La calidad y el coste final de un producto manufacturado están determinados en gran medida por el diseño industrial del
producto y su proceso de fabricación.
7. Una variación de la performance se puede reducir aprovechando los efectos no lineales/conjuntos de los parámetros del
producto (o proceso) sobre las características de performance.

8. Los experimentos estadísticamente planificados se pueden utilizar para determinar los parámetros del producto (o
proceso) que reducen la variación de la performance.

La filosofía de calidad de Taguchi se basa en tres conceptos fundamentales. En primer lugar, considera que el diseño en la
fase inicial del producto es fundamental para lograr la calidad en el resultado final. Por otra parte, sostiene que la calidad
de los productos mejora cuando se minimiza la variabilidad en torno al valor nominal u objetivo. Por último, entiende a los
costos de la no calidad como resultado del accionar de toda la organización en su conjunto y, en particular, como función
de la variabilidad en los procesos. La visión de Taguchi se manifiesta en sus contribuciones más reconocidas a la mejora de
la calidad, entre las que se destacan: la Función Pérdida de Calidad, la incorporación de los Arreglos Ortogonales en la
implementación del Diseño de Experimentos, el índice de Señal / Ruido y el índice de Capacidad de Procesos, Constituyen
herramientas valiosas del Control Estadístico de la Calidad para la identificación, medición, control y reducción de la
variación de los procesos.