Universidad Nacional Abierta

Rectorado
Dirección de Investigaciones y Post-grado
Coordinación –Centro Local Lara

INFORME

Autor: Cabello Peralta Isabel Cristina

C. I.: 17.255.955
Programa: Magíster en Administración de Negocios
Cátedra: Administración de Recursos Humanos (Código: 980)
Profesor (a): Lcda. Rossyberth Ochoa

Barquisimeto; Febrero 2024.

 INDICE
Pp.
Introducción……………………………………………………………..……
1.-Nuevas Tendencias en la Gestión de los Recursos Humanos……………
1.2-Capital Humano …………………..…………………..…………………
1.3-Coaching.…..…………….……..…..…………….…….…..…………….
1.4--Gestión por Competencias. …………………………………………..…
1.5-Teletrabajo.…………..…………………………..…..…………………
1.6-Administración de Personal en Empresas Internacionales………………
1.7-Algunos ejemplos de prácticas de gestión humanas………………………
1.8-Las actividades del área de gestión humana ………………………………

Conclusión……………………………………………..…………………….
Bibliografía…………………………………………………………………..
 Introducción
La gestión de los recursos humanos es un componente sustancial para el
desarrollo de las competencias que encaminan los resultados favorables en la
organización. Hoy por hoy, los medio humanos han ocupado una considerable
significación en vista de asegura la eficacia en la capacidad de funcionamiento de una
entidad económica; por ende la orientación y el ordenamiento del recurso humano
desempeña u rol crucial para la consecución del éxito en las entidades. La actividad
del ser humano es un elemento imprescindible, de tal forma que el victoria de las
organizaciones modernas reside en la capacidad de incorporar a los trabajadores en
los proyectos empresariales de las organización.
La gestión de recurso humano germina en función de gerenciar de forma
eficaz los recursos humanos de las organizaciones, por lo cual, es vital conocer como
la gestión del talento humano influye en el rendimiento laboral de los trabajadores.
La formación se ha modificado en uno de los instrumentos fundamentales para
acrecentar la competitividad de las entidades económicas y fortificar su coherencia
organizacional, contestando, así, a retos que propone la internacionalización y las
transformaciones de la tecnología de información y comunicación, los que exhortan
una adecuación persistente de los recursos humanos en los procesos productivos. En
otro orden de ideas, la gestión de enseñanza en las entidades es cada vez más
intrincada dado a la diversidad de tecnologías de producción, información y
comunicación, los modificaciones en las formas de ordenamiento del trabajo, y la
diversidad de la ofrecimientos de prestaciones o asistencias educativa.
La envergadura de la gestión de los recursos humanos reside en que en el
presente, las entidades económicas debe dar respuestas a las transformaciones
experimentadas en la sociedad en general y del mundo laboral en particular entre los
que destacan: Aumento de la competitividad y por lo tanto del requerimiento de ser
competitivo. Cuando una entidad coloca en praxis el desarrollo organizacional se
responsabiliza de optimizar constantemente los procesos, idearse estrategias,
implementándolas, evaluándolas y realizando los ajustes necesarios para
perfeccionarlas.
 Nuevas Tendencias en la Gestión de los Recursos Humanos

Nuevas prácticas en la Organización

-Capital humano.
Según (Idalberto Chiavenato, 2011); La expresión recursos humanos se refiere
a las personas que forman parte de las organizaciones y que desempeñan en ellas
determinadas funciones para dinamizar los recursos organizacionales. El capital
humano es el conjunto de conocimientos, experiencia y habilidades de los
trabajadores de una empresa. El mismo es un factor intangible, conformado por las
capacidades, inteligencia o experiencia del equipo operativo. Dentro de los recursos
intangibles de la empresa, sin duda, el Capital Humano constituye el recurso más
estratégico, y también el más complejo de gestionar. El Capital Humano, es el
conjunto de habilidades, conocimientos y competencias de las personas que trabajan
en la entidad, es una fuente incuestionable de ventajas competitivas a largo plazo.
Según el modelo Navegator de Skandia, el Capital Humano es el conjunto de
las capacidades, conocimientos, destrezas, y la experiencia de los empleados y
directivos de la empresa. Pero tiene que ser algo más que la suma simple de estas
medidas, ya que debe captar igualmente la dinámica de una organización inteligente
en un ambiente competitivo cambiante. El modelo Intelect define el Capital Humano
como: el conocimiento (explícito o tácito) útil para la empresa que poseen las
personas o equipos de la misma, así como su capacidad para requerirlo, es decir, su
capacidad de aprender. La relevancia del mismo, dentro de los activos intangibles es
enorme y creciente. Según Tom Watson, Jr. cargo de IBM: “Todo el valor de esta
empresa está en su gente. Si ardieran todas nuestras fábricas y nuestros archivos de
información, pronto seríamos tan fuertes como siempre. Llévense a nuestro personal
y podríamos no recuperarnos nunca”.
 Divisiones del Capital Intelectual.

- Coaching. Implica un proceso en el cual un individuo, conocido como el «coach,»

trabaja con otro individuo o grupo de personas, conocido como el «coachee,» para
ayudarlos a alcanzar sus metas, desarrollar habilidades, superar obstáculos y mejorar
su rendimiento en un área específica de sus vidas.
El Coaching es un proceso de apoyo y desarrollo que ha evolucionado a lo largo de la
historia para adaptarse a una variedad de necesidades y metas. Aunque, el término se
usa ampliamente, su significado radica en ayudar a las personas a alcanzar sus
objetivos, superar obstáculos. Desde otra perspectiva, el Coaching es una herramienta
valiosa para el crecimiento personal y profesional.
El Coaching Gerencial es una de las metodologías actuales más eficientes para el
desarrollo personal y profesional de los líderes y directivos de organizaciones,
empresarios y profesionales de muy diversas áreas, en un contexto de cambio y
competitividad crecientes. es una forma de intervención profesional orientado a
ayudar a personas (Gerentes y Colaboradores) a desarrollar y/o fortalecer sus
competencias (actitudes, conocimientos y habilidades funcionales, comportamentales
y conceptuales) para responder exitosamente a los requerimientos de su organización.
La importancia de que las empresas ofrezcan a sus ejecutivos la oportunidad
de recibir Coaching gerencial como parte de la capacitación y el desarrollo que deben
facilitar a sus gerentes es fundamental en la medida en que se logran establecer
objetivos determinados enfocados en el desempeño de la organización para la
obtención de resultados satisfactorios.

El proceso de Coaching, generalmente, consta de varias etapas. Primero, estableces

una relación de confianza con el coach, donde ambos acuerdan los objetivos y
expectativas del proceso. A continuación, identificas tus fortalezas y áreas de mejora,
y estableces metas claras y alcanzables. Durante las sesiones de Coaching, el coach te
ayudará a explorar tus creencias limitantes, a superar obstáculos y a desarrollar
nuevas habilidades. Finalmente, evaluarás tus avances y celebrarás tus logros.

Aunque, el proceso de Coaching puede variar según el enfoque y el coach específico,

generalmente, sigue una serie de pasos comunes:

Establecimiento de Metas: El coachee y el coach trabajan juntos para identificar

metas claras y alcanzables.
Evaluación y Planificación: Se evalúa la situación actual y se elabora un plan de
acción para alcanzar las metas.
Sesiones de Coaching: Se realizan sesiones regulares de Coaching en las que el coach
brinda orientación, apoyo y retroalimentación.
Seguimiento: El progreso se monitorea a lo largo del tiempo y se realizan ajustes en
el plan según sea necesario.
Logro de Metas: El coachee trabaja hacia el logro de sus metas con el apoyo continuo
del coach.
Evaluación Final: Una vez que se han alcanzado las metas o se ha avanzado lo
suficiente, se realiza una evaluación final y se establecen planes para el futuro.

La importancia del Coaching empresarial tiene dos vertientes. Por un lado

reviste de valor el desempeño de los trabajadores, colaboradores y emprendedores;
por otro, genera valor para las empresas. Veamos en qué consiste la importancia para
cada uno de estos grupos. La importancia para los trabajadores radica en que esta
metodología se enfoca en el aprendizaje. Esto consiste en mantenerse receptivos y
dispuestos a la formación constantemente como profesionales para estar al día con lo
que las empresas requieren de los trabajadores. Aprender y desaprender resulta
esencial en un contexto empresarial en el que cada año surgen nuevas tecnologías y
herramientas que vuelven, por un lado, más eficiente el trabajo, pero también más
competitivo.
Por el lado de las empresas, el Coaching despliega todo su potencial de
inspiración y capacitación, con miras a mejorar el rendimiento y la productividad, sin
perder de vista el factor humano, el contacto entre los trabajadores y sus metas
profesionales y personales. Recordemos que guiar, instruir y acompañar es la base de
cualquier tipo de Coaching, sin importar su designación comercial. Para continuar,
bajo este mismo orden de ideas, veremos los beneficios que un proceso de Coaching
bien ejecutado puede acarrear a la empresa y, por ende, al trabajador.
- Permite reforzar las capacidades de cada uno de los empleados, y esto repercute
en un futuro logro colectivo.
-Ayuda a fomentar el trabajo en equipo, ayuda a que los trabajadores de una
organización sigan metas y objetivos comunes, con una comunicación efectiva y un
mayor entendimiento de uno mismo.
 - Posibilita la identificación del rol de cada persona dentro de la organización para
que así tengan mucho más claro cuáles son sus cargos y funciones. De esta manera
también sabrán lo que está permitido y prohibido dentro de la organización.
- Ayudar a enfrentar y resolver conflictos a través de distintas herramientas. De esa
forma influye en la mejora de la convivencia debido a la superación de obstáculos y,
como consecuencia, se obtiene una convivencia más satisfactoria.
-Prepara a los empleados para los cambios. La flexibilidad frente a los cambios hoy
en día es muy importante.
- Crea relaciones de confianza entre los miembros de la organización. Al aprender
sobre comunicación, se puede hablar sin problemas de los hechos que se producen y
no hacer juicio de cómo son las personas.

- Favorece el trabajo en equipo

Las técnicas de coaching son útiles para mejorar la comunicación grupal. Uno de los
métodos más comunes es la dinámica de grupos para empatizar con los compañeros y
entender la función de cada uno de ellos. Asimismo, también se consigue potenciar
los puntos fuertes de cada empleado para que todos aporten lo mejor de sí mismos
como equipo de trabajo.
- Potencia el talento individual

Esta metodología no solo es efectiva sobre el trabajo grupal, también mejora el

rendimiento de cada trabajador. Es decir, desarrolla las habilidades potenciales de los
miembros de la organización.
- Incrementa la creatividad

El coaching empresarial también ayuda a generar inspiración y nuevas ideas. El

hecho de promover el autodescubrimiento hace que los trabajadores se desenvuelvan
en situaciones diferentes a las que acostumbran a afrontar. Y, esto es precisamente, lo
que despierta más su lado creativo.
- Contribuye a la resolución de conflictos

La figura de un coach empresarial también aporta herramientas que permiten la

superación de obstáculos y la resolución de conflictos en las empresas. Así, mejora la
comunicación grupal y se dan relaciones interpersonales más sanas.
- Mejora la adaptación a los cambios

La constante innovación y creciente competitividad hace que las empresas tengan que
adaptarse rápido a los cambios. El coaching es eficaz para establecer actitudes más
adaptativas y flexibles a los contratiempos que puedan surgir.
- Aumenta la productividad

Como hemos comentado, este método se utiliza para incrementar la motivación y la

satisfacción laboral. Lo cual hace que aumente la productividad, ya que si los
trabajadores se sienten cómodos con su labor, rendirán más y los resultados serán
mejores.
- Reduce estados de estrés y ansiedad laboral

La reducción de conflictos y la mejora de la comunicación entre los empleados

promueven un buen ambiente laboral. Asimismo, el hecho de que los trabajadores

-Gestión por Competencias.

¿Qué se entiende por competencia?

Refiere a la capacidad de una persona para desempeñarse exitosamente en un trabajo,
en un ambiente laboral favorable. La competencia es, entonces, una cualidad personal
e intransferible que está referida a la realización de un trabajo determinado, con un
nivel de calidad aceptable, y en un ambiente de trabajo apropiado. Siendo así, un
individuo puede ser competente para realizar un trabajo y no para otro, o para trabajar
en un ambiente laboral determinado y no en otro. El ambiente laboral está constituido
por las condiciones externas al trabajador que pueden influir en su desempeño, tales
como la estructura de la organización, el entorno físico, el ambiente socio-laboral y
las condiciones tecnológicas que enmarcan su trabajo. El trabajo contra el cual se
mide si una persona es competente puede ser una profesión, un oficio, una ocupación,
un puesto o, simplemente, una tarea específica. Spencer y Spencer definen con mayor
precisión la competencia como: una característica subyacente en el individuo que está
causalmente relacionada con un estándar de desempeño o un desempeño superior en
un trabajo o situación.
En este sentido, el desempeño debe entenderse como el comportamiento humano
considerado en un marco determinado de normas y objetivos propios de una
organización. La competencia de una persona se puede evaluar al observar su
comportamiento en condiciones reales o simuladas de trabajo, y en tal caso se habla
de la “competencia observada”. Alternativamente, la competencia se puede juzgar
indirectamente midiendo los factores que determinan el comportamiento de la
persona, y en este caso se habla de la “competencia inferida”. Por cierto, hay mayor
certeza cuando se prueba la competencia de una persona en base a su
comportamiento, pero ello implica identificar previamente cuales son los
comportamientos importantes en un trabajo, lo que puede ser más difícil que
identificar los factores que auguran un desempeño laboral exitoso. En efecto, en un
caso determinado los comportamientos deseados suelen ser bastante numerosos y no
siempre es fácil probarlos en condiciones reales o simuladas de trabajo. Por el
contrario, la prueba de la competencia en base a los presencia de los factores que
determinan el comportamiento deseado suele ser relativamente más fácil y rápida,
aunque menos segura, ya que no siempre existe correlación entre lo que la persona
“hace” y lo que “quiere y puede” hacer. A menudo, la combinación de ambos
enfoques –prueba directa de comportamientos y evaluación de los factores de
competencia- permiten lograr un buen equilibrio entre el costo y la eficacia de los
procesos para evaluar la competencia de las personas. Así mismo, el término
“competencias” se suele usar para referirse indistintamente a los comportamientos
deseados o a los factores que determinan dichos comportamientos. Es importante
señalar que los comportamientos son visibles pero no medibles, al contrario de los
factores del comportamiento que no son visibles pero son susceptibles de medición.

Clasificación de las competencias a partir del comportamiento

Desde esta perspectiva, las áreas de competencia que define SCANS deben
considerarse como un punto de partida para el análisis y las definiciones más
específicas que se deben usar para un trabajo en particular. Dichas áreas son las
siguientes:
Gestión de recursos Esta área se refiere a las conductas relacionadas con la gestión
eficiente del tiempo, el dinero, los recursos materiales y de infraestructura y los
recursos humanos.
 Tiempo: asigna tiempos a actividades; prioriza/jerarquiza actividades; define
metas; programa actividades, y controla ejecución de programas.
 Dinero: hace proyecciones; prepara y administra presupuestos; mantiene
registros y datos financieros.
 Materiales: adquiere, almacena, asigna, y usa materiales y espacios.
 Recursos humanos: evalúa habilidades de los trabajadores y asigna trabajos
como corresponde; evalúa el desempeño del personal y actúa en consecuencia.
 Relacionamiento interpersonal Esta área se refiere a las conductas que
implican la interacción eficaz del individuo con otras personas con ocasión del
trabajo. Incluye conductas como:
 Participa de manera constructiva en equipos de trabajo
 Enseña, capacita o entrena a otros trabajadores
  Atiende clientes, público o proveedores satisfaciendo sus expectativas, en
cuanto a trato, asistencia y entrega de información
 Ejerce liderazgo sobre otros trabajadores, comunicando sus ideas de manera
convincente y responsable, y motivando conductas positivas en el trabajo
 Negocia con terceros (clientes/colegas/autoridades) para realizar
transacciones y resolver discrepancias o conflictos
 Trabaja en ambientes diversos, culturales, sociales o de genero Uso de la
información
Esta área se refiere a las conductas relacionadas con el manejo de la información
como insumo del proceso de decisiones. Incluye conductas como:
 Busca, adquiere, obtiene o recupera información
 Interpreta y evalúa la información
 Organiza y mantiene actualizada la información
 Comunica información
 Usa instrumentos tecnológicos para procesar información (por ej.,
computador) Comprensión de sistemas Esta área se refiere a las conductas
relacionadas con la comprensión de la estructura y el funcionamiento de
sistemas complejos. Incluye conductas como:
 Comprende la estructura y el funcionamiento de sistemas organizacionales,
sociales o tecnológicos, y actúa en/sobre ellos.
 Monitorea y corrige el funcionamiento del sistema. Hace diagnósticos,
identifica y evalúa tendencias, mide y proyecta efectos, y corrige
desviaciones.
 Diseña y mejora el diseño del sistema, para alcanzar objetivos
organizacionales o mejorar la eficiencia o eficacia del sistema. Uso de
tecnología Esta área se refiere a las conductas relacionadas con el trabajo con
diversas tecnologías. Incluye conductas como:
 Selecciona tecnología. Determina los procedimientos, herramientas,
instrumentos y equipos apropiados para realizar un trabajo.
  Aplica la tecnología. Aplica métodos adecuados para el montaje, la
preparación y la operación de herramientas, instrumentos y equipos.
 Mantiene aparatos y soluciona de problemas tecnológicos. Previene,
diagnostica y corrige problemas relacionados con el uso y la operación de
herramientas, instrumentos y equipos.

Clasificación de las competencias según los factores del comportamiento

Como alternativa, la competencia de una persona puede ser analizada en base a los
factores que la determinan. Desde esta perspectiva, una clasificación bastante útil de
dichos factores –llamados comúnmente “competencias”- considera los siguientes:
(1) Los conocimientos. Se refieren a la capacidad del individuo para identificar,
reconocer, describir y relacionar objetos -concretos o abstractos- en el ámbito de su
trabajo. Dicho conocimiento está construido a partir del bagaje de conceptos e
imágenes que ha acumulado la persona en su memoria.
(2) Las habilidades intelectuales. Se refieren a la capacidad del individuo para aplicar
los conocimientos y el juicio en la ejecución de sus funciones y la solución de los
problemas del trabajo. Las habilidades intelectuales se refieren al saber hacer.
(3) Las habilidades sicomotoras. Se refieren a la capacidad del individuo para realizar
movimientos rápidos, seguros y precisos en el trabajo, mediante una acción
combinada de facultades físicas, sensoriales y mentales. Las habilidades sicomotoras
se refieren a las destrezas operativas del trabajador.
(4) Las habilidades interpersonales. Se refieren a la capacidad del individuo para
interactuar con otras personas en el trabajo, a fin de comunicarse, persuadir,
entretener, supervisar, enseñar, negociar o aconsejar. Estas habilidades suponen
atributos de personalidad favorables y el dominio de técnicas de comunicación que
pueden ser desarrolladas y aprendidas a través de la capacitación. También se las
suele llamar competencias sociales.
(5) La disposición anímica. Tiene que ver con los factores que influyen en el estado
afectivo y la voluntad de trabajo de las personas; entre estos se incluyen las actitudes,
las creencias, la percepción de equidad, los valores y la motivación con relación a las
condiciones del trabajo. Cuando las personas enfrentan exigencias en el trabajo que
colisionan fuertemente con los factores de su disposición anímica se generan
reacciones psicológicas propias de los estados de estrés laboral que, no sólo erosionan
su disposición en el trabajo, sino que pueden tener efectos fisiológicos y psicológicos
graves en el individuo. No está demás resumir diciendo que la disposición anímica es
la raíz emocional de la conducta del trabajador en la empresa.
(6) Los rasgos de personalidad relevantes. El concepto de personalidad ha sido objeto
de múltiples definiciones a lo largo de la historia; según las definiciones más
modernas, se entiende que la personalidad es un conjunto dinámico y organizado de
características neuropsicológicas que posee un individuo y que influyen de manera
única en sus cogniciones, sentimientos y comportamientos

Así, puede decirse que la personalidad determina patrones de sentimiento y

comportamiento que son característicos de cada individuo, los que permiten predecir
una cierta regularidad en su forma de sentir y actuar ante determinadas situaciones.
La personalidad está determinada por condiciones neuropsicológicas complejas,
profundamente arraigadas y fuertemente estables en cada individuo, por lo que el
poder de la capacitación para modificarla es limitado o nulo. Los rasgos de
personalidad no son positivos o negativos en sí, sino que su importancia como
factores de competencia laboral debe ser evaluada en función del trabajo que deba
realizar la persona; por ejemplo, una personalidad que expresa un alto sentido crítico
puede ser positiva para un editor de libros, pero negativa para una persona que ocupa
una posición de liderazgo. La personalidad tiene diversas dimensiones (o rasgos),
dentro de las cuales se inscriben comportamientos humanos típicos; por ejemplo, la
dimensión Expresividad Emocional incluye conductas, opuestas, como (a) Atento a la
Gente vs (b) Alejado, Indiferente. La Tabla 1.1 en el Apéndice técnico presenta
ejemplos de rasgos de personalidad de acuerdo con el modelo de 16 factores que
propone Cattel, de frecuente uso en pruebas psicométricas.
El enfoque de competencia en la gestión de los recursos humanos
La gestión de los recursos humanos por competencia se refiere a la aplicación del
enfoque de la competencia en algunos procesos clave de la administración de
personal en las organizaciones, como los siguientes:
Reclutamiento y selección del personal
Incluye las actividades conducentes a llenar los puestos vacantes en la organización,
incluidos la búsqueda y atracción de candidatos (dentro o fuera de la organización), la
preselección (screening) de los candidatos y la selección final de los presumiblemente
más competentes, y la introducción (llamada también inducción) del personal a su
nuevo puesto.
Evaluación del desempeño
Incluye el diseño y la aplicación de los procedimientos y los instrumentos para
comparar el desempeño efectivo del trabajador con el desempeño deseado, lo que
implica cotejar las conductas reales con las conductas esperadas, a fin de medir el
grado en que la persona alcanza o ha alcanzado los estándares de competencia
establecidos para su trabajo. Por lo general, si el resultado de esta clase de
comparación es negativo dentro de márgenes aceptables, la organización puede tomar
medidas correctivas como la capacitación del trabajador, el rediseño del puesto o el
cambio de puesto.

Carreras profesionales e itinerarios internos

Se refiere el diseño de los caminos de promoción del personal en la organización y
los requisitos desarrollo profesional asociados a los caminos de promoción. El diseño
de los caminos de promoción y los itinerarios internos exige no sólo el conocimiento
del contenido de los puestos sino también de la estructura general de la organización.
Capacitación
El conocimiento del contenido del trabajo –en términos de las competencias
requeridas- sirve de referencia para identificar las necesidades de capacitación,
diseñar programas de capacitación, y evaluar los resultados de la capacitación.

Compensación
El análisis del contenido de los puestos (y las competencias asociadas) permite
identificar los factores a considerar para diseñar las categorías y escalas de
remuneraciones de la organización, como los aportes esperados de los trabajadores y
las exigencias físicas, sicomotoras, intelectuales, emocionales o de riesgos a que están
sometidos.
Incentivos
Los incentivos son compensaciones variables que otorga voluntariamente la empresa,
en dinero o especie, para premiar un esfuerzo extraordinario, ligado a un logro
específico, realizado por un trabajador o grupo de trabajadores. La eficacia de los
incentivos depende fundamentalmente de la percepción de los trabajadores respecto a
la validez de los estándares con los que se juzga el desempeño y el carácter
excepcional de los premios.

Teletrabajo.

El teletrabajo establece que las tareas deben ser llevadas a cabo por el empleado, a la
distancia, es decir, fuera de las oficinas. Esto puede darse tanto en el domicilio
particular de la persona como en un espacio común como un coworking o un café. Lo
que dice la ley de teletrabajo. En la atracción y retención de recursos humanos, el
teletrabajo lograr un mayor índice de retención del personal capacitado. Mayor
conciliación de la vida personal y laboral, que genera mayor calidad de vida. Mayor
satisfacción del empleado y, por lo tanto, en mayor productividad.
IMPORTANCIA DEL TELETRABAJO
El teletrabajo ofrece múltiples ventajas en una sociedad en condiciones normales, las
cuales pueden resultar más importantes en condiciones de crisis o
estrés. A continuación, se relacionan estas ventajas para las personas, las empresas y
para la sociedad en su conjunto. Para las personas: el surgimiento de
beneficios al adaptar horarios flexibles, trabajar con el apoyo de tecnologías digitales,
hacer un balance entre la vida personal y la laboral, y aumentar expectativas en los
planes de carrera al fortalecer capacidades de
Adaptación al cambio. Para las organizaciones: Desarrollar nuevas capacidades en la
gestión del personal, basadas en la atracción, desarrollo y retención del talento de las
y los actores que laboran en sus espacios de trabajo. Adicionalmente las
organizaciones productivas pueden beneficiarse con notables ahorros en equipo,
locales, mobiliario e instalaciones. Para la sociedad: El desarrollar a la principal
riqueza de una nación-el ser humano- con la plenitud de sus potencialidades humanas
y formativas, dotándolo de espacios de labor, y de convivencia familiar y social, que
tengan condiciones saludables y seguras, con elementos de conectividad adecuada, y
con el fortalecimiento de habilidades en la operación con herramientas digitales, es un
imperativo a cumplir por parte de los directivos y del Estado. Con el teletrabajo
pueden preverse evidentes beneficios en cuanto a mejoras en la oferta laboral
especializada, en las condiciones ambientales, en el tránsito vehicular y en el
hacinamiento urbano.
Para las organizaciones: Desarrollar nuevas capacidades en la gestión del personal,
basadas en la atracción, desarrollo y retención del talento de las y los actores que
laboran en sus espacios de trabajo. Adicionalmente las organizaciones productivas
pueden beneficiarse con notables ahorros en equipo, locales, mobiliario e
instalaciones.
 -Administración de Personal en Empresas Internacionales.
a Administración internacional, hace mayor énfasis en las funciones y actividades
como la re ubicación, orientación y traslado para ayudar a sus empleados a adaptarse
a un entorno totalmente nuevo y distinto de su país de origen. El departamento de
recursos humanos presta asistencia en cuestiones fiscales, bancarias, de
administración de inversiones, alquiler de casas en el país receptor y coordinación de
visitas a su país de origen. Los recursos humanos a nivel internacional, deben
responder con particular eficacia a los entornos cultural, político y legal del país
receptor. La administración global de recursos humanos se compone de las mismas
cinco áreas funcionales e interdependiente de la administración doméstica, lo que
varia es la manera de implementarlas. Las áreas son: proceso de empleo global,
recursos humanos globales y desarrollo global, compensación y prestaciones
globales, seguridad y salud globales, y personal y relaciones laborales globales. Uno
de los procesos primordiales en el área de recursos humanos es la planeación. Es
fundamental comprender de manera detallada no solamente los requerimientos
específicos del puesto (análisis de cargo), sino también conocer las diferencias
culturales (valores, símbolos, creencias, idiomas, y normas que guían el
comportamiento) del lugar del trabajo, ya que según
Mondy (2005), el proceso de empleo en una asignación internacional es de 2 a 3
veces más costoso que el mismo cargo a nivel doméstico Respecto a las diferencias
culturales entre un país y otro, Wang y Hinrichs (2005) refieren:
“Hay cuatro dimensiones en las diferencias culturales que influirán en la adaptación
de un expatriado a la nueva cultura: 1) poder-distancia (tiene que ver con las
diferentes visiones de las personas respecto a la distribución del poder). 2) evitación
de incertidumbre (involucra las diferentes habilidades de las personas para hacer
frente a las ambigüedades). 3) individualismo frente a colectividad (involucradas
diferentes relaciones del individuo y el grupo). 4) Masculinidad frente a feminidad
(esto es concerniente a la forma en como las personas valoran los rasgos considerados
tradicionalmente como masculinos o femeninos)” (Wang y Hinrichs, 2005, p 108)
Ivanevich (2005) menciona otra dimensión en la que las culturas difieren, y
representa la orientación al largo o al corto plazo respecto a su proyección hacia el
futuro. Estas cinco dimensiones son de gran importancia ya que le permiten a RH
entender como lograr una máxima
eficacia facilitando el éxito de la planeación de recursos humanos ya que se espera
tener los empleados óptimos en el puesto, lugar y momento específico. Por esta
razón, las prácticas de este departamento deben ajustarse a la mezcla de la estrategia
global de la organización con la cultura del país anfitrión. El gran reto en este caso, es
llegar a saber donde está la gente capaz y dónde más pueden ser de utilidad (Bonache,
2007). Esta movilidad nos ayuda no solo a oxigenar
y transferir ideas y experiencias, sino también a emitir un mensaje claro a los
empleados de que el grupo ofrece oportunidades.

Una asignación internacional exitosa debe cumplir con unos criterios clave. Según
Czinkota y cols (2004) las empresas dirigirán la administración de recursos humanos
para alcanzar los logros especificados en la tabla 1.
Tabla 1. Logros de la Administración Internacional de Recursos Humanos y
habilidades requeridas para lograrlos
 Hoy en día, la expansión empresarial internacional sigue en auge, y las
empresas españolas internacionalizadas han llegado a tomar un papel clave en
el entorno económico actual. Las empresas operan en nuevos mercados en
ocasiones abriendo nuevas filiales, y para que estas filiales funcionen correctamente
es necesario personal capacitado para su dirección. Las empresas internacionalizadas
tendrán que invertir en personal para una mejor gestión de las transacciones de la
empresa, por lo que, en ocasiones, optarán por una expatriación de sus trabajadores
del país de origen al nuevo país donde se instale una sede secundaria de la empresa.
Este es un proceso largo y complejo que es llevado a cabo por especialistas en la
gestión de los Recursos Humanos; este departamento se encargará de todas las etapas
del proceso de expatriación empezando por el reclutamiento y selección de
candidatos, se encargará también de dotar al trabajador de una adecuada formación,
elaborará un marco de compensación favorable para el trabajador expatriado que
ayude a la aceptación de la asignación internacional y llevará a cabo el proceso de
repatriación una vez finalizada la duración de la asignación.

Algunos ejemplos de prácticas de gestión humana son:

• Crear la misión y las metas del departamento de gestión humana
• Planear, organizar y administrar el departamento de talento humano
• Medir el impacto de los diferentes programas.
• Crear programas para mejorar la calidad del ambiente laboral
• El desarrollo de los empleados y futuros líderes de la organización
• Desarrollar programas para motivar a la fuerza laboral
• Trabajar de la mano de la gerencia para desarrollar la evaluación de desempeño

Tres niveles de actuación de A.R.H. Según Chiavenato:

En realidad no toda la organización se comporta como un sistema abierto, sino

solamente una parte de ella. La estructura y el comportamiento organizacional son
variables dependientes, mientras que el ambiente y la tecnología son variables
independientes. El ambiente impone a la organización desafíos externos, mientras
que la tecnología impone desafíos internos. Para enfrentar estos desafíos internos y
externos, se distinguen en las organizaciones tres niveles organizacionales. Estos
tres niveles son:

1. Nivel institucional Corresponde al nivel más alto dentro de la organización. Está

compuesto por los directores, propietarios o accionistas y por los altos ejecutivos. Se
le denomina también nivel estratégico debido a que es el nivel en el que se toman las
decisiones y en el que se establecen tanto los objetivos de la organización, como las
estrategias.

El nivel institucional es el nivel periférico y es esencialmente extravertido ya que

constituye la interface con el ambiente. Funciona como un sistema abierto y tiene que
enfrentarse a la incertidumbre debido a que no tiene ningún control sobre los eventos
ambientales del presente ni capacidad para prever con precisión razonable los eventos
ambientales del futuro.
2. Nivel intermedio Se le conoce también como nivel táctico, mediador o gerencial.
A este nivel pertenecen los departamentos y las divisiones de la empresa. Se
encuentra entre el nivel institucional y el nivel operacional, y se ocupa de articularlos
internamente. Se encarga de adecuar las decisiones tomadas en el nivel institucional
(en la alta dirección) a las acciones realizadas en el nivel operacional (en la base de
la organización). Corresponde a la línea de medio campo y está formado por la
administración media, o sea por las áreas o personas que transforman en programas
de acción las estrategias elaboradas para alcanzar los objetivos organizacionales. Se
enfrenta a dos componentes total- mente distintos: uno sujeto a la incertidumbre y al
riesgo, que se encuentra frente a un ambiente externo variable y complejo (nivel
institucional), y otro orientado hacia la lógica y la certeza, encargado de la
programación y realización de tareas perfectamente bien definidas y delimitadas
(nivel operacional). El nivel intermedio amortigua los impactos y jaloneos de la
incertidumbre del ambiente traídos por el nivel institucional, absorbiéndolos y
digiriéndolos para llevar al nivel operacional los programas, rutinas y procedimientos
de trabajo rígidamente establecidos, que este último habrá de seguir para ejecutar con
eficiencia las tareas básicas de la organización.

3. Nivel operacional Se le conoce también como nivel técnico o núcleo técnico; que
se encuentra en las áreas internas e inferiores de la organización. Es el nivel
organizacional más bajo, en donde se realizan las tareas y también las operaciones.
Comprende la programación y realización de las actividades cotidianas de la
empresa. En este nivel se encuentra las máquinas y los equipos, las instalaciones
físicas, las líneas de montaje, las oficinas y los mostradores de atención al público,
que constituyen la tecnología de la organización. Comprende el trabajo básico
relacionado con la producción de los productos o servicios de la organización, cuya
realización debe seguir determinadas rutinas y procedimientos programados con una
regularidad y continuidad que garanticen la utilización plena de los recursos
disponibles y la máxima eficiencia en las operaciones. Está orientado hacia las
exigencias impuestas por la naturaleza de la tarea con la tecnología utilizada para
realizarla. Funciona, dentro de la organización, como un sistema cerrado y
determinista.

Como ya se ha dicho anteriormente, para que una empresa internacional funcione, es

necesario tener una visión global de la gestión de los recursos humanos ya que, si se
tienen los candidatos adecuados, conseguirán mejores resultados en el negocio. El
mundo de las empresas internacionalizadas es una continua red de transacciones de
capital, productos y conocimientos. A continuación, se explicarán las principales
estrategias, retos y tareas a las que se enfrenta el departamento de Recursos Humanos
en una empresa internacionalizada, en relación a los trabajadores expatriados ya que
estos trabajadores son esenciales para el éxito de la empresa.

El principal reto al que se enfrenta la empresa en su conjunto en un proceso de

internacionalización es a trabajar y a adaptar la organización a un país donde la
cultura, el idioma, los valores y en ocasiones, el entorno de los negocios, es distinto.
El entorno socioeconómico, empresarial y legislativo influye en la manera de
gestionar el negocio; la organización no está acostumbrada a operar en diferentes
lugares y operar a distancia, por lo que tendrá que trabajar para conseguir la mayor
eficacia posible. La Dirección de Recursos Humanos tiene que tener en cuenta que
existe gran diversidad de países y que cada uno es distinto, con características
diferentes, por lo que las tendrá que tener muy presentes a la hora de realizar
operaciones en el país destino.
Otro de los retos a los que se enfrenta este departamento es a trabajar con
profesionales tanto del país de origen de la empresa, como del país de destino o
incluso, de otros países que se ofrecen a trabajar en el negocio. La mayoría de los
trabajadores no estarán acostumbrados a trabajar en un ambiente internacional por lo
que tendrán que invertir en formación. Debido a esto, el departamento de Recursos
humanos tiene que intentar establecer una alta integración de todos sus empleados a
través de la coordinación y la comunicación.

Conclusión

La confirmación del Capital Humano como un activo, conlleva a que la

entidad económica debe valuarlo o mesurarlo, administrarlo y rentabilizarlo. Estos
recursos impalpables o inmateriales son fuente de obtención de ventajas competitivas
sustentables en el tiempo y, a partir de las mismas, de la generación de valor.
En cuanto, Coaching empresarial es una especialidad que se encaminada en dirigir e
impulsar a los empleados de una entidad para optimizar su rendimiento como fuerza
laboral. Básicamente, el entrenamiento organizacional, es un proceso de
acompañamiento centrado en la ingeniosidad y la mejora del desenvolvimiento de los
empleados, con la retención de alinear sus objetivos particulares a los de la entidad en
la cual labora, pero sin pasar por alto, que son individuos con intereses y afectos
personales. Los procedimientos de coaching, deben ser llevados a cabo, con los
subsiguientes rasgos distintivos: Es íntegramente personalizado. Se fundamenta en la
compresión, afinidad y la confianza mutua. Está orientado en el autodescubrimiento.
Se esfuerza por potenciar la vida del individuo.

Asi pues, el teletrabajo presenta disparidad de otros modelos de empleos, al no ser

presencial, se apoya en la obtension de resultados y generalmente se fundamenta en
las tecnologías de la información y comunicación. Asi mismo , su peculiar
configuración hace posible que los empleados que puedan ejecutar parte, o inclusive
toda el tiempo de duración de su trabajo diario, desde su residencia o vivienda
particular u otros emplazamientos pudiendo llegar a una completa deslocalización.
La puesta en practica del teletrabajo como forma de organización laboral, tiene una
relación directa con las funciones del área de talento humano, es en esta área que
recae la responsabilidad de ejecutar cantidades considerables de actividades
requeridas para instaurar esta modo de organización laboral, expresando un gran
desafío al prepararse para este nuevo tipo de trabajadores y el manipulación que
necesitan. Si la organización decide implementar el teletrabajo, el área de talento
humano toma un papel determinante de reclutar, seleccionar y contratar estos nuevos
talentos o para apoyar la adaptación al cambio del personal antiguo designado para
las modalidades del teletrabajo, logrando su reincorporación en caso de que no haya
adaptación. Esta forma de organización laboral obliga al área del talento humano a
cambiar y adaptar la forma de relacionarse con el personal, tanto los teletrabajores
como los trabajadores en la oficina, migrando hacia una cultura más flexible basada
en la confianza, la orientación a resultados y el uso de la tecnología, que le permita
aprovechar los beneficios del teletrabajo, al mismo tiempo que mitiguen las
dificultades que genera su implementación.
Aunque el teletrabajo tiene una gran cantidad de aportes para el área, son más los
desafíos que con lleva para la misma, por lo que es necesario partir de la premisa que
los beneficios del teletrabajo solo podrán ser percibidos por la organización cuando se
logren superar los desafíos. El área del talento humano sigue siendo fundamental
cuando una compañía implemente el teletrabajo, pues el hecho de que los empleados
no siempre estén presentes en las Instalaciones de la organización, no le libera las
responsabilidades con este y todo el personal, personal que ahora tendrá a distancia lo
que hará será más difícil su manejo, direccionamiento y control. Un programa piloto
de teletrabajo antes de la implementación definitiva le permitirá al área de talento
humano y en general a la organización a adquirir experiencia y contar con un tiempo
previo que le permita adaptarse mejor para afrontar este gran cambio.

La globalización actual ha generado que el mundo de las organizaciones se vuelva

cada vez más competitivo, por ello la importancia de la internacionalización de la
administración de recursos humanos; generando así capacidades a grandes escalas
con retos que incluyen la estandarización global pero que respondan a las necesidades
locales. Esta participación global por parte de las instituciones pueden variar entre
una compañía internacional, multinacional, mundial o transnacional dependiendo de
su estructura, alcance y funcionamiento; pero siempre teniendo en cuenta con
particular eficacia los entornos culturales, políticos y legales de los países receptores.
La recopilación y análisis de la información sobre las necesidades de oferta y
demanda en el área de Recursos Humanos es uno de los requisitos fundamentales
para poder cumplir satisfactoriamente el proceso de planeación internacional. Se debe
conocer ampliamente el plan de negocio de la organización y de esta manera
determinar las estrategias, políticas, objetivos y planes de acción para poder cumplir
eficientemente las asignaciones internacionales, pues de lo contrario se corre el
peligro de afectar los gastos no estructurales presupuestados, específicamente para la
administración del talento humano dentro de la multinacional.
El reclutamiento consiste en la búsqueda de un número suficiente de personas
cualificadas para que la organización pueda seleccionar al candidato idóneo que
ocupará una vacante identificada mediante la planeación de recursos humanos Para
llevarlo acabo, se debe tener en cuenta el personal que se desea reclutar ya que
pueden ser expatriados, nacionales del país anfitrión o los nacionales de un tercer
país; y el momento de expansión de la compañía debido a la influencia de la
globalización en el crecimiento de la organización (etnocéntrico, policéntrico o
geocéntrico). El conocer éstos dos factores influye positivamente en la eficiencia del
proceso de reclutamiento debido a que se realiza teniendo en cuenta la estructura
organizacional y la intencionalidad de la empresa en cuanto a la nueva contratación.
Al ser claros desde el principio, es decir, teniendo en cuenta la planeación estratégica,
la compañía tendrá un conjunto adecuado de candidatos potenciales para ser
escogidos durante un proceso de selección de personal, y evitará confusiones en
aquellas personas que se postulan para la vacante específica.

Bibliografía.

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Editorial International Thomson editores, S.A. de C.V. México.
 Tendencias de los procesos para el desarrollo del personal Los procesos para el
desarrollo del personal presentan las tendencias siguientes:

1. Fuerte enfoque en agregar valor a las personas y a la organización: la antigua

costumbre de las empresas de extraer el máximo posible de los conocimientos y las
habilidades de sus trabajadores sin reponer o adicionar nada a cambio ya quedó en el
pasado. Antes, las empresas reclutaban y seleccionaban a las personas con la idea de
que contaran con conocimientos y habilidades que habían adquirido en sus
experiencias en otras empresas del mercado. No había interés por invertir en las
personas, pues predominaba la preocupación por extraer el máximo de ellas, que
tenían, en principio, la obligación de estar preparadas por su cuenta para lo que
pudiera ocurrir. Esa cultura depredadora y exploradora ya no existe. Ahora, el interés
fundamental de las empresas exitosas es acrecentar el valor de las personas de manera
continua e intensa, no como un esfuerzo único y aislado, sino constante y
permanente. Y al acrecentar el valor de las personas, las empresas enriquecen su
propio patrimonio, mejoran sus propios procesos internos e incrementan la calidad y
la productividad de sus tareas, así como de sus productos y servicios.
Con todo lo anterior, el cliente sale ganando. Esto forma parte integral de la
competitividad empresarial. Todo se vale en ese inusitado esfuerzo conjunto entre
empresas y trabajadores. Se trata de aprender de experiencias nuevas, de los errores,
de los tropiezos, de nuevos conocimientos, de elementos de otras áreas, etcétera. Es
cuestión de agregar conocimientos, experiencias y habilidades, es decir, de añadir
valor.
2. Participación activa de los gerentes y sus equipos: los gerentes y sus equipos se
ocupan cada vez más de decidir, planear y ejecutar los contenidos de los programas
de T&D debido a la visible influencia de la administración participativa y
democrática. Los gerentes y sus subordinados trabajan juntos en la búsqueda de otros
medios para desarrollar los conocimientos, habilidades, aptitudes, actitudes, etc., más
convenientes para la actividad de la empresa y para las aspiraciones y características
de cada persona. La T&D se ha convertido no sólo en una importante responsabilidad
administrativa, sino sobre todo en una responsabilidad individual de cada persona de
la organización. Cada vez hay más conciencia de que cada persona debe asumir la
responsabilidad de su propio desarrollo y de solicitar a su gerente los medios y
recursos que le debe proporcionar para alcanzar su desarrollo profesional. El área de
RH funciona cada vez más como un apoyo de staff y de consultoría, y dejó de ser un
simple prestador de servicios.
3. Intensa vinculación con la actividad de la empresa: los procesos de desarrollo de
RH no obedecen ya a la inmediatez o a la ocasión, ni a las prioridades del área de
RH, sino que se diseñan y elaboran como elementos integrantes de la planeación
estratégica de la empresa y ahora también se enfocan, cada vez más, al objetivo de
la empresa. Se utilizan para lograr el equilibrio con la actividad de la empresa y, con
ello, sustituir toda forma de control externo sobre la conducta.
4. Perfeccionamiento personal para mejorar la calidad de vida: se ha visto que la
calidad de vida de las personas aumenta increíblemente por medio de su constante
capacitación y su creciente desarrollo profesional. Las personas capacitadas, que
cuentan con habilidades, trabajan con más facilidad y confianza, por tanto, con más
placer y felicidad, por no hablar de la calidad y la productividad 5. Continua
preparación de la empresa y de las personas para el futuro y para el destino: los
programas de T&D se dirigen cada vez más hacia el futuro y el destino de las
personas, así como de la empresa. Con estos programas, cada empresa crea, moldea y
planea su futuro; es decir, cómo serán a mediano o largo plazo. Esto resalta la
innovación, el cambio y la creatividad. Es como si los programas de T&D fueran
verdaderos laboratorios en los que las personas se rodean de una atmósfera de lo que
llegará a ser la empresa en un futuro próximo o remoto.
6. Nuevos planteamientos derivados de la influencia de la tecnología informática: en
plena era de la información, el área de RH no podía permanecer alejada de las
tecnologías modernas para difundir el conocimiento. Ahora, la capacitación surge
como un subproducto de la tecnología informática. La elección a través de los
multimedia ya está aquí. Desapareció el lugar físico para la capacitación. Ahora, la
escuela está en casa, en la empresa, en el transporte, etcétera. La capacitación es
móvil. Mejor dicho, el centro de capacitación es virtual. La escuela es la nueva
riqueza de las naciones, y la capacitación, la nueva arma de las empresas rumbo a la
competitividad. La importancia del conocimiento es demasiado grande para
circunscribirse a las antiguas tecnologías y recursos
audiovisuales. Los progresos en este campo son monumentales. La computadora está
cada vez más presente en los programas de T&D.
7. Adaptación de las prácticas de capacitación a las diferencias individuales: ahora,
los procesos de desarrollo de los recursos humanos consideran las diferentes
características de las personas y se adecúan poco a poco a ellas.
8. Importancia en las técnicas grupales y solidarias: los procesos de T&D privilegian
el trabajo en conjunto y la actividad en grupo. Más aún, ayudan a las personas en
su aprendizaje a convivir mejor socialmente en grupos y equipos multifuncionales.
Los procesos de desarrollo plantean una nueva forma de trabajo, en la cual los grupos
y los equipos constituyen el núcleo de la actividad humana.
9. Mecanismos de motivación y de realización personal: es impresionante ver cómo
los procesos de desarrollo ahora se consideran una importante inversión personal y
un medio efi caz para alcanzar los objetivos personales. Hoy en día es común la
conciencia respecto a la importancia del desarrollo personal y gerencia. Muchas
empresas estimulan a sus trabajadores para que no dejen de aprender y para que
siempre valoren el conocimiento. Esto hace que las personas de todos los niveles
de la organización se interesen mucho en participar en los programas de T&D, no
sólo como aprendices, sino también como instructores.
10. Búsqueda incesante de la excelencia: en plena era de la calidad y la
productividad, el papel del proceso de desarrollo de RH evoluciona de manera
considerable. La inconformidad ante la situación presente, el statu quo y el éxito que
alcanza la empresa es enorme. Todo lo que ocurre en la empresa puede y debe
mejorarse continuamente. El éxito de la empresa no significa el punto de llegada, sino
el punto de partida. La excelencia es el punto de referencia básico de esta mentalidad
de cambio e innovación para lograr la competitividad. Si bien no debe
menospreciarse la eficiencia, ahora se concede una gran importancia a la eficacia y a
la consecución de resultados concretos. Esto no sólo es válido para las personas,
equipos o gerentes, sino principalmente para todo lo que ocurre en la empresa. Es la
contribución que cada tarea, puesto, función, persona, departamento o área de la
empresa aporta para alcanzar los resultados de la organización. La eficacia se
convierte en un importante indicador del desempeño de las personas, equipos,
gerentes o áreas de la empresa. La capacitación también debe mostrar en qué aspecto
puede contribuir efectivamente, de manera directa o indirecta, a los resultados de la
actividad de la empresa. Por eso mismo, el proceso de desarrollo de los recursos
humanos está cada vez más en manos de los gerentes y sus equipos.
11. Compartir la información en lugar de utilizar controles externos: las empresas
descubren que es posible eliminar los controles externos (artificiales, onerosos y
costosos), que provocan más problemas de los que resuelven y cuya relación costo-
beneficio casi siempre es desfavorable, para sustituirlos con formas más suaves,
constructivas y efectivas de dirigir la conducta de las personas hacia los objetivos de
la empresa. Los programas de T&D tienen una enorme importancia como medios
para preparar y aglutinar a la fuerza de trabajo ante los nuevos rumbos o situaciones,
sea para impulsar reestructuraciones organizacionales o cambios culturales, para crear
e implantar nuevas estrategias empresariales, para definir nuevos posicionamientos de
la empresa en el mercado, para crear y consolidar nuevos productos o servicios,
etcétera. La posesión y el dominio de la información produce el espíritu de iniciativa
y de emprendedor que permite un mejor desempeño y la formación de emprendedores
internos, el cual proporciona el campo personal para la ambición, responsabilidad y
riesgo. La persona que posee información y conocimiento puede asumir
responsabilidades, correr riesgos y volverse un verdadero emprendedor dentro de la
organización porque sabe a dónde quiere llegar y cómo hacerlo.
12. Fuente permanente de realimentación: el proceso de desarrollo de los recursos
humanos cierra su ciclo de operación al incluir, necesariamente, esquemas de
realimentación a las personas. Ésta constituye un importante elemento que orienta la
conducta y favorece los cambios de rumbo para alcanzar determinados objetivos. La
realimentación permite a la persona saber cómo se está desempeñando, le permite
evaluarse y dirigirse sola y, al mismo tiempo, le proporciona mayor autonomía y un
mayor periodo para la supervisión o el control externo.
En otras palabras, la realimentación favorece una mayor libertad personal en el
trabajo y un sentido de mejoría del desempeño, porque proporciona señales de los
resultados alcanzados y de los aspectos que deben corregirse o perfeccionarse.
Básicamente, la realimentación es la principal responsable del aprendizaje gracias a
su refuerzo positivo respecto de las nuevas conductas.
Las macro-tendencias generales de la administración de Recursos Humanos
determinan las tendencias modernas de los procesos para desarrollar al área de RH.
Muestran la medida en que la capacitación y el desarrollo se integran a las actividades
de la empresa, a la planeación estratégica, a su continua búsqueda de calidad y
productividad y, sobre todo, a la dirección hacia la competitividad en un ambiente de
rápidos cambios y transformaciones. En cuanto a las personas, estas tendencias
muestran la conversión de simples agentes pasivos a la configuración de nuevos
emprendedores del conocimiento. Las personas ahora toman iniciativas personales en
busca de una mejor capacitación profesional. Los gerentes también asumen cada vez
una mayor parte de la responsabilidad para acrecentar el valor de sus subordinados.
Los equipos participan cada vez más en los programas de T&D. Ésta es la nueva
realidad en los procesos de desarrollo de los recursos humanos. Por otra parte, la
trayectoria de la capacitación y el desarrollo muestra un increíble enfoque hacia el
futuro.
Resumen
Los recursos de la organización deben administrarse debidamente. Las personas son
los únicos elementos capaces de dirigirse y desarrollarse por sí mismas. Por eso,
tienen una enorme aptitud para el crecimiento. De ahí la necesidad de subsistemas
para el desarrollo de los recursos humanos, que engloban la capacitación (en el nivel
microscópico) y el desarrollo organizacional (en el macroscópico).La capacitación es
un tipo de educación profesional más específica que la formación y el desarrollo
profesional. La capacitación es un proceso educativo para generar cambios de
conducta. Su contenido implica la transmisión de información, y el desarrollo de
habilidades, actitudes y conocimientos.
La capacitación es una responsabilidad de línea y una función de staff. Es un proceso
con un ciclo de cuatro etapas: detección de necesidades, programa de capacitación,
ejecución y evaluación de los resultados. La detección de necesidades implica un
diagnóstico de los problemas de la capacitación, y se efectúa en tres niveles de
análisis: organizacional, de los recursos humanos existentes y de las operaciones y
tareas por realizar. El programa de capacitación planea cómo atender las necesidades
diagnosticadas: qué capacitar, a quién, cuándo, dónde y cómo, a fin de utilizar la
tecnología más adecuada para la instrucción. La ejecución de la capacitación implica
el binomio instructor y aprendiz en una relación de instrucción y aprendizaje. La
evaluación de los resultados de la capacitación procura obtener la realimentación del
sistema, y se realiza en el nivel organizacional, en el de los recursos humanos o en el
de las tareas y operaciones.
Por otra parte, la T&D hoy en día pasa por una verdadera revolución con la educación
a distancia y la proliferación de universidades corporativas. Además, el énfasis en las
competencias básicas y la administración del conocimiento amplía en gran medida los
horizontes de T&D.