Instituto Tecnológico de Culiacán
Ingeniería Industrial / Gestión de los Sistemas de Calidad
Asesora: Ing. Miriam V. Rojas Arenas
Unidad 4. MODELOS DE CALIDAD TOTAL
La tendencia actual de la sociedad occidental tanto en el sector privado como en el público
es la adopción de modelos de gestión que sirvan de referente y guía en los procesos
permanentes de mejora de los productos y servicios que ofrecen.
Un modelo es una descripción simplificada de una realidad que se trata de comprender,
analizar y, en su caso, modificar. Un modelo de referencia para la organización y gestión de
una empresa permite establecer un enfoque y un marco de referencia objetivo, riguroso y
estructurado para el diagnóstico de la organización, así como determinar las líneas de mejora
continua hacia las cuales deben orientarse los esfuerzos de la organización.
Es, por tanto, un referente estratégico que identifica las áreas sobre las que hay que actuar y
evaluar para alcanzar la excelencia dentro de una organización.
Un modelo de gestión de calidad es un referente permanente y un instrumento eficaz en el
proceso de toda organización de mejorar los productos o servicios que ofrece. El modelo
favorece la comprensión de las dimensiones más relevantes de una organización, así como
establece criterios de comparación con otras organizaciones y el intercambio de experiencias.
La utilización de un modelo de referencia se basa en que:
Evita tener que crear indicadores, ya que están definidos en el modelo.
Permite disponer de un marco conceptual completo.
Proporciona unos objetivos y estándares iguales para todos, en muchos casos
ampliamente contrastados.
Determina una organización coherente de las actividades de mejora.
Posibilita medir con los mismos criterios a lo largo del tiempo, por lo que es fácil
detectar si se está avanzado en la dirección adecuada.
Existen diversos modelos, que previa adaptación pueden utilizarse en el ámbito educativo.
Los modelos de gestión de calidad total más difundidos son el modelo Deming creado en 1951,
el modelo Malcolm Baldrige en 1987 y el Modelo Europeo de
Gestión de Calidad, EFQM. en 1992.
2.1 Premio Nacional de Calidad
Introducción
A fines de 1988, con base en el Premio Deming de Japón, el Malcolm Baldridge National Quality
Award de Estados Unidos y la realidad mexicana, Joaquín Peón Escalante, como director de la
Fundación Mexicana para la Calidad Total y apoyado por un grupo de más de veinticinco
empresarios y funcionarios públicos de primer nivel, presentó una propuesta para la creación
del nuevo Premio Nacional de Calidad al entonces Titular del Poder Ejecutivo, Lic. Carlos Salinas
de Gortari, a través de la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial, dirigida entonces por
el Dr. Jaime Serra Puche (Secretaría de Economía).
El Presidente de la República aceptó la propuesta y el 29 de noviembre de 1989 se publicó en
el Diario Oficial de la Federación un decreto que formalizaba la creación del Premio Nacional
de Calidad de México con la visión de que esta herramienta rigiera las acciones de mejora
continua de los sistemas de las organizaciones. De esta forma, el Premio Nacional de Calidad
de México sería el tercero de su tipo a nivel internacional, pero el primero en incluir el
criterio de Responsabilidad Social, con el objeto de promover el compromiso de los
empresarios con el desarrollo sustentable, el bienestar de su comunidad y la atención a
prioridades de la sociedad.
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El Premio Nacional de Calidad (PNC) es el máximo reconocimiento a la excelencia
organizacional que entrega el Presidente de la República a empresas e instituciones que se
distinguen por su alto desempeño, competitividad y cultura de innovación.
Desde su creación en 1989 y con más de veintidós años de de trayectoria, el Premio Nacional
de Calidad se distingue como un proceso de diagnóstico y evaluación que motiva el aprendizaje
a través del análisis, reflexión y documentación de la dinámica organizacional.
El proceso de evaluación del Premio Nacional de Calidad, se realiza a través del Modelo
Nacional para la Competitividad, en el que se evalúa la forma en que la organización
aprovecha las oportunidades y responde a los retos que le presenta su propio entorno y sus
resultados de desempeño.
La participación en el Premio Nacional de Calidad, puede tener diferentes intensiones e
impactos en la organización, desde el posicionamiento en sus mercados al ostentar la imagen
del Premio Nacional de Calidad como símbolo de excelencia y liderazgo empresarial, hasta
capitalizar el propio ejercicio de participación como un proceso de aprendizaje que genera
beneficios tangibles en la organizaciones, tales como:
Integrar al equipo gerencial en una reflexión estratégica
Analizar las fuerzas y debilidades del modelo de administración actual
Identificar capacidades diferenciadoras
Alinear los esfuerzos y recursos con la ejecución de las estrategias
Motivar una dinámica de búsqueda de la excelencia
Generar un lenguaje común que fortalezca la cultura de la organización
Reafirmar el enfoque hacia el cliente
Ayudar a identificar nuevas oportunidades de mercado, entre otras
El Premio Nacional de Calidad, es la mejor oportunidad de llevar a su organización, del lugar
en el que se encuentra actualmente, al siguiente nivel de desempeño y competitividad.
Acceso web al PNC 2024: [Link]
Estructura del premio
La estructura del Premio Nacional de Calidad (PNC), cuenta con un esquema en el que la
sociedad civil y el Gobierno Federal conjuntan esfuerzos en favor de la promoción de la
cultura de la Calidad Total en el país.
* Instituto para el Fomento a la Calidad, A.C.
* Consejo Consultivo.
* Consejo Operativo
* Comité de Premiación
* Consejo Técnico
* Consejo Ejecutivo
* Consejo Evaluador
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El Instituto para el Fomento a la Calidad Total A.C., es la encargada de la promoción y
difusión del premio entre las empresas e instituciones mexicanas. Además de esto el Instituto
coordina el proceso de evaluación de los candidatos.
El Consejo Técnico está constituido por especialistas en el área de Calidad. Su responsabilidad
es el diseño y mejora de los instrumentos de evaluación.
El Consejo Consultivo de Planificación y el Comité de Premiación son dos órganos que
igualmente participan de forma estrecha en la organización del premio.
2.2 Premio Malcolm Baldrige
El modelo Malcolm Baldrige lleva el nombre de su creador. El modelo está elaborado en torno
a 11 valores que representan su fundamento e integran el conjunto de variables y criterios de
Calidad:
1. Calidad basada en el cliente.
2. Liderazgo.
3. Mejora y aprendizaje organizativo.
4. Participación y desarrollo del personal.
5. Rapidez en la respuesta.
6. Calidad en el diseño y en la prevención.
7. Visión a largo plazo del futuro.
8. Gestión basada en datos y hechos.
9. Desarrollo de la asociación entre los implicados.
10. Responsabilidad social.
11. Orientación a los resultados.
Estos valores han tenido amplias modificaciones a lo largo de los años. En el año 1996
apareció una versión para la educación que se está implantando.
El modelo que se utiliza para la autoevaluación tiene siete grandes criterios que aparecen
recogidos en el cuadro siguiente:
1. Liderazgo: ¿Cómo lleva la alta dirección de la organización, y cómo la organización lleva
dentro de la comunidad?
El concepto de Liderazgo está referido a la medida en que la Alta Dirección establece y
comunica al personal las estrategias y la dirección empresarial y busca oportunidades. Incluye
el comunicar y reforzar los valores institucionales, las expectativas de resultados y el enfoque
en el aprendizaje y la innovación.
2. Planificación Estratégica: ¿cómo la organización plantea la dirección estratégica del
negocio y cómo esto determina proyectos de acción claves, así como la implementación de
dichos planes y el control de su desarrollo y resultados?
3. Enfoque al Cliente: ¿Cómo la organización conoce las exigencias y expectativas de sus
clientes y su mercado? ¿Cómo la organización establece y mantiene relaciones sólidas y
duraderas con los clientes?
Asimismo, en que proporción todos, pero absolutamente todos los procesos de la empresa
están enfocados a brindar satisfacción al cliente.
4. Información y Análisis: ¿Cómo la organización utiliza los datos para apoyar los procesos
clave y gestionar el rendimiento? Examina la gestión, el empleo eficaz, el análisis de datos e
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información que apoya los procesos claves de la organización y el rendimiento de la
organización.
5. Enfoque al Recurso Humano: ¿Cómo la organización faculta e incluye su fuerza de trabajo?
Examinan como la organización permite a su mano de obra desarrollar su potencial y como el
recurso humano esta alineado con los objetivos de la organización.
6. Proceso Administrativo: ¿Cómo la organización diseña, gestiona y mejora los procesos
clave? Examina aspectos como factores claves de producción, entrega y procesos de soporte.
Cómo son diseñados estos procesos, cómo se administran y se mejoran.
7. Resultados del negocio: ¿Cómo se desempeña la organización en términos de satisfacción
del cliente, finanzas, recursos humanos, proveedores y socios, operaciones, gestión y
responsabilidad social, y cómo la organización se compara con sus competidores?
Examina el rendimiento de la organización y la mejora de sus áreas claves de negocio:
satisfacción del cliente, desempeño financiero y rendimiento de mercado, recursos humanos,
proveedor y rendimiento operacional. La categoría también examina cómo la organización
funciona en relación con sus competidores.
En la creencia de que la Gestión de Calidad Total es necesaria para que las organizaciones
puedan competir en el mercado internacional, surge el proyecto del Premio Nacional de la
Calidad Americana.
El Malcolm Baldrige es una extraordinaria herramienta a seguir para evaluar la excelencia en
la gestión de la organización, con unos criterios de una profundidad realmente impresionante.
Concede una enorme importancia al enfoque hacia el cliente y su satisfacción.
La misión de este premio es:
Sensibilizar al país y a las industrias, promocionando la utilización de la Gestión de la
Calidad Total como método competitivo de gestión empresarial.
Disponer de un medio de reconocer formal y públicamente los méritos de aquellas firmas
que los hubieran implantado con éxito.
Las finalidades de este son promover la conciencia de la calidad, reconocer logros de calidad
de compañías estadounidenses y publicar estrategias exitosas de calidad.
El Premio reconoce formalmente a las compañías y organizaciones que logran liderazgo
prominente en calidad y les permite hacer publicidad y anuncio de su premio.
Favorece que otras compañías mejoren sus métodos de administrar la calidad para poder
competir con más efectividad por el premio.
La concesión no se da para productos específicos o servicio.
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Objetivos del Premio Baldrige
* Reconocer los logros de aquellas compañías que mejoran la calidad de sus bienes y
servicios así como ayudar otras compañías a mejorar la calidad y productividad.
* Establecer guías y criterios que puedan ser usados en la evaluación de los esfuerzos
para el mejoramiento de la calidad.
* Eliminar la amenaza de otros países en el mercado de E. U. y fomentar el bienestar
de la economía de la nación.
* Crear conciencia a las industrias y comercios de que la baja calidad cuesta tanto
como un 20% de las ganancias.
* Fomentar la implementación de innovaciones relacionadas a la calidad tanto en
pequeñas como grandes empresas.
* Proveer guías específicas para otras organizaciones americanas que deseen aprender
como manejar una alta calidad
Categorías del Premio Baldrige
Manufactura
Servicio
Pequeña empresa
Educación Cuidado
médico
Anualmente se pueden dar tres concesiones del premio en cada categoría
Las categorías de cuidado médico y educación fueron introducidas en 1999.
Desde entonces, un total de 83 aplicaciones (en cada una de las categorías) han sido
sometidas para participar.
Los premios nacionales a la calidad Malcolm Baldrige es una iniciativa del congreso de los
[Link]. para fomentar la calidad como herramienta de desarrollo en su país. Los premios se
instituyeron por ley en 1987 y los entrega el presidente de [Link]. a las empresas
estadounidenses que han solicitado ser evaluadas y resultan elegidas.
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2.3 Otros premios relevantes
EL PREMIO DEMING
El Premio Nacional de Calidad de Japón se instituyó en 1951. Lo creó la JUSE (Japanese Union
of Scientists and Engineers) y le dio el nombre de Deming en honor al Dr. Deming, en
reconocimiento a su labor en la difusión del control de calidad, además de por la buena
relación que guardaba con JUSE.
El Premio Deming ha sido clave para la implantación en Japón de la cultura de la calidad
total.
El Premio Deming ha jugado un papel decisivo como estímulo y acicate para los ganadores,
ejemplo para los demás participantes y, lo que es más importante, como herramienta de
evaluación y mejora de la calidad de las empresas, que en su mayor parte han tomado en
mayor o menor medida el modelo indicado por el premio para la puesta en marcha de sus
planes de calidad total.
Las compañías que optan al premio están convencidas de que la calidad total en la empresa
es un punto clave en el éxito de la organización, y optar al premio es una excelente
oportunidad para aprender nuevas y útiles metodologías para conseguir la calidad total.
Para optar al premio, además de otros requisitos es necesaria la realización de una memoria
que describa la promoción e implantación de actividades de control de calidad, desde el
momento de su introducción hasta el presente, y que incluya los efectos o resultados
obtenidos. Debe ser escrita de forma que sea fácil de entender.
En función de la estructura de la compañía candidata, además de la memoria corporativa,
cada unidad de negocio debe preparar una memoria. La memoria corporativa debe estar
organizada de manera que conste de una introducción en la que se trate el perfil de la
compañía, las razones para introducir el control de calidad y una descripción de cada uno de
los 10 criterios de que consta el premio.
La memoria corporativa debe cubrir todas y cada una de las unidades de negocio.
En el Premio Deming existen varias categorías:
CATEGORIAS:
* The Deming Prize for Individuals. Concedido a aquellas personas que hayan hecho
contribuciones excepcionales al estudio, aplicación y difusión del CWQC mediante el uso de
métodos estadísticos. En esta categoría sólo se admiten candidatos japoneses.
* The Quality Control Award for Operations Business Units. Concedido a unidades de negocio
de una compañía que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento, mediante la
aplicación del control de calidad con el objetivo de conseguir el CWQC. Sólo se admiten
candidatos japoneses.
* The Deming Application Prize. Concedido a compañías japonesas o divisiones de éstas que
hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento, mediante la aplicación del CWQC.
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* The Deming Application Prize for Overseas Companies. Concedido a compañías o divisiones
de compañías no japonesas que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento,
mediante la aplicación del CWQC.
* The Japan Quality Medal. Concedida a compañías, japonesas o no japonesas, que hayan
mejorado sustancialmente la implantación del CWQC, al menos cinco años después de ganar
The Deming Application Prize.
Evaluación
La evaluación del Premio Deming no requiere que los participantes sigan un modelo
previamente definido por su comité, sino que se espera que los participantes entiendan su
actual situación, establezcan sus propios objetivos y mejoren y transformen ellos mismos todo
el conjunto de la organización.
El comité evalúa si los puntos tratados por los participantes son adecuados a la situación de
su organización, si todas sus actividades (investigación y desarrollo, diseño, compras,
producción, inspección, comercialización, etc.) son propias de la circunstancia que vive la
empresa y si éstas pueden conseguir los objetivos más altos que la organización se imponga
en el futuro.
No solamente se evalúan los resultados conseguidos y el procedimiento usado para
conseguirlos, sino también la efectividad que se espera conseguir en el futuro.
El término control de calidad, que se usa en los criterios, se puede definir como el „control
total de la calidad en la empresa (company wide quality control, CWQC), basado en técnicas
estadísticas de control de calidad‟.
El Premio parte de la base del control de los resultados: los buenos resultados se obtienen por
la implantación eficaz de las actividades de control de la calidad en todas las funciones de la
empresa. Los resultados los considera como fruto de los hechos realizados en el pasado y por
tanto, con un control estricto del proceso y una actuación adecuada, se pueden modificar los
resultados futuros.
Los japoneses proponen que la organización de la empresa debe centrar sus actividades en la
implantación de una serie de herramientas de Calidad y técnicas estadísticas a todas las
funciones y niveles de la empresa como son: el análisis de procesos, los métodos estadísticos
de control, los grupos de mejora, círculos de calidad, Kaizen, etc., para obtener unos buenos
resultados.
Hoy por hoy, este prestigioso premio sigue siendo la máxima distinción que una organización
publica o privada pueda obtener en términos de Calidad. Entre las organizaciones que han
obtenido esta distinción tenemos:
* Hitachi Ltd.
* Mitsubishi Electric Corp.
* Bridgestone Tire Co., Ltd.
* Toyota Motors Co Ltd
* Sanden Inteernational (USA)
* Rane Engine Valves Limited (India)
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EL PREMIO EUROPEO A LA CALIDAD (EFQM)
En el ámbito de la Unión Europea se está implantando el modelo EFQM de Excelencia como
modelo de referencia.
El modelo EFQM surge en la década de los 80, en el ámbito de las empresas, ante la necesidad
de ofrecer a los clientes, productos y servicios de mayor calidad, como única forma de
supervivencia ante la competencia internacional, procedentes sobre todo de
Japón y Estados Unidos.
El año 1988 se crea la Fundación Europea para la Gestión de Calidad por 14 organizaciones
con el objeto, ya señalado, de impulsar la mejora de la calidad. Cuatro años más tarde, en
1992, se presenta el Modelo Europeo de Gestión de Calidad, más conocido como modelo EFQM
de autoevaluación.
Siendo el reconocimiento de los logros uno de los rasgos de la política desarrollada por la
E.F.Q.M., en 1992 se presenta el Premio Europeo a la Calidad para empresas europeas. Para
otorgar este premio, se utilizan los criterios del Modelo de Excelencia Empresarial, o Modelo
Europeo para la Gestión de Calidad Total, divididos en dos grupos: los cinco primeros son los
Criterios Agentes, que describen cómo se consiguen los resultados (debe ser probada su
evidencia); los cuatro últimos son los Criterios de
Resultados, que describen qué ha conseguido la organización (deben ser medibles).
Las virtualidades que del modelo presente determinaron que el Ministerio de Educación del
Gobierno Español llevase a cabo en 1997 una adaptación del mismo al mundo de la educación.
Este modelo ha experimentado una serie de modificaciones con el fin de adaptarlo a las
peculiaridades del mundo educativo y de los centros escolares.
El modelo europeo o modelo EFQM se caracteriza porque un equipo (liderazgo) actúa sobre unos agentes
facilitadores para generar unos procesos cuyos resultados se reflejarán en las personas de la organización, en los
clientes y en la sociedad en general.
Liderazgo es la influencia que se ejerce o se puede ejercer sobre una colectividad para motivarla y ayudarla a
trabajar con entusiasmo por alcanzar unos objetivos. Es la capacidad de conseguir que otros quieran hacer lo que tú
quieres que hagan.
Proceso es el conjunto de actividades que se desarrollan para los objetivos propuestos.
Resultados son los logros alcanzados.
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Historia de la EFQM
Fue creada la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) siendo una
organización sin ánimo de lucro formada por 14 organizaciones europeas (Bosch, BT, Bull,
Ciba-Geigy, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivetti, Philips, Renault, Sulzer y
Volkswagen)
1988. Fue establecida la misión, visión y objetivos del EFQM y se comienzan los trabajos de
desarrollo del Modelo Europeo de Calidad. Además, se añadieron otras 53 empresas.
1989. Nace el Modelo de Excelencia EFQM y se lanza el primer Premio Europeo de Calidad en
1991 para empresas.
1992. Se presenta el Premio Europeo de Calidad
1995. Se adapta el Modelo y lanza el Premio Europeo para el sector público Modelo de
Excelencia EFQM [Link] el número de miembros 2000 del EFQM hasta 700.
2003. Se actualiza el Modelo de Excelencia. Se lanza el sistema 2005+ para la presentación
de memorias.
2005. Evaluación para el Premio EFQM a la Excelencia (EEA). Se simplifica el Modelo y lanza
el Premio Europeo para pymes y 1996 unidades operativas.
Fundamentos del Modelo EFQM
El Modelo EFQM de Excelencia tiene como objetivo ayudar a las organizaciones (empresariales
o de otros tipos) a conocerse mejor a sí mismas y, en consecuencia, a mejorar su
funcionamiento. Para ello, tiene como premisa, "la satisfacción del cliente, la satisfacción de
los empleados y un impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo en
política y estrategia, una acertada gestión de personal, el uso eficiente de los recursos y una
adecuada definición de los procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los
resultados empresariales".
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Conceptos que fundamentan el modelo
El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo que se sustenta sobre ciertos conceptos
que sirven de base al modelo. Estos conceptos son:
Orientación hacia los resultados. La excelencia depende del equilibrio y la
satisfacción de todos los grupos o sectores relacionados con la organización: personal
de la organización, proveedores, clientes externos, sociedad en general, accionistas,
etc.
Orientado al cliente. El cliente es el árbitro final de la calidad del producto o del
servicio. La mejor forma de mantener al cliente y ampliar la cuota de mercado es
mediante una orientación clara hacia las necesidades actuales y futuras del cliente
actual y potencial.
Liderazgo y constancia en los objetivos. Un adecuado liderazgo suscita en la
organización seguridad en el funcionamiento, claridad en los objetivos, confianza en
las metas, etc.
Gestión por procesos y hechos. El funcionamiento de la organización es más efectivo
cuando las actividades se coordinan y las decisiones se toman a partir de información
fiable con la participación de los grupos afectados.
Desarrollo e implicación de las personas. El potencial de cada una de las personas
de la organización aflora mejor cuando se comporten valores, existe una cultura de
confianza y se asumen las responsabilidades que le corresponden.
Aprendizaje, innovación y mejora continuos. La organización alcanza su máximo
rendimiento cuando gestionan y comparten su conocimiento dentro de una cultura
general de aprendizaje, innovación y mejora continuos.
Desarrollo de alianzas. La organización trabaja de un modo más efectivo cuando
establece alianzas con otras organizaciones unas relaciones basadas en la confianza,
en compartir conocimientos y en la integración.
Responsabilidad social. El mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de la
organización y las personas que la integran es adoptar un enfoque ético.
Características del modelo EFQM
El modelo EFQM se caracteriza porque:
Permite establecer un marco de referencia o excelencia global, que recoge las pautas o
prácticas que debe seguir una organización que quiere dirigirse hacia la excelencia.
Proporciona, a través de la autoevaluación, un enfoque objetivo, riguroso y
estructurado para el diagnóstico y la mejora continua.
Posibilita, en cualquier momento, obtener una visión de la situación en que se
encuentra la organización e identificar los logros alcanzados en cada una de las áreas
de mejora.
Favorece la formación e implicación de los miembros en la mejora continua.
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Se trata de un modelo de aplicación continua en el que cada uno de sus 9 elementos
(criterios) se desglosan en un cierto número de subcriterios, pudiendo utilizarse de forma
independiente o conjunta. Estos subcriterios se evalúan y ponderan para determinar el
progreso de la organización hacia la excelencia.
La base del modelo es la autoevaluación, entendida como un examen global y sistemático de
las actividades y resultados de una organización que se compara con un modelo de excelencia
empresarial (normalmente una organización puntera). Aunque la autoevaluación suele ser
aplicada al conjunto de la organización, también puede evaluarse un departamento, unidad o
servicio de forma aislada. La autoevaluación permite a las organizaciones identificar
claramente sus puntos fuertes y sus áreas de mejora y, a su equipo directivo, reconocer las
carencias más significativas, de tal modo que estén capacitados para sugerir planes de acción
con los que fortalecerse.
La idea básica del Modelo es proporcionar a las organizaciones una herramienta de mejora de
su sistema de gestión. La herramienta no es normativa ni prescriptiva: no dice cómo hay que
hacer las cosas, respetando así las características de cada organización y la experiencia de
sus miembros.
Para mejorar, es necesario conocer primero la situación actual y para ello es útil tener una
guía que nos lleve a examinar de forma sistemática todos los aspectos del funcionamiento de
la organización. A estos aspectos los denominaremos "criterios".
¿Para qué sirve el Modelo EFQM?
Es un marco que las organizaciones pueden utilizar para ayudarse a desarrollar su visión y las
metas para el futuro de una manera tangible. Es un instrumento que las organizaciones
pueden utilizar para identificar y entender la naturaleza de su negocio, es decir, de las
relaciones entre los distintos agentes presentes en la actividad, y de las
relaciones causa-efecto.
Es una herramienta que permite establecer un mismo lenguaje y modo de pensar en toda la
organización. Es una herramienta de diagnóstico para determinar la salud actual de la
organización, detectando puntos de mejora e implantando acciones que le ayuden a mejorar.
Es la base para la concesión del Premio EFQM a la Excelencia, esto es, un proceso de
evaluación que permite a Europa reconocer a sus organizaciones mejor gestionadas y
promoverlas como modelos de excelencia, del que las demás organizaciones puedan
aprender.
Composición del Modelo EFQM
El Modelo de Excelencia EFQM es un marco no-preceptivo basado en nueve criterios. Cinco de
estos son “Facilitadores” y cuatro son “Resultados”.
Los resultados excelentes con respecto al rendimiento de la Organización, a los Clientes, las
Personas y la Sociedad se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Política y
Estrategia, las Personas de la organización, las Alianzas y Recursos, y los Procesos.
País pionero en otorgar un reconocimiento publico a las organizaciones que demuestren
prácticas sistemáticas en la implementación de una cultura de mejoramiento continuo.
En 1951, se implantó en ese país asiático el Premio Deming, distinción que otorga la sociedad
de científicos e ingenieros de ese país, JUSE (Union of Japanese Scientist and Engineers). Este
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prestigioso reconocimiento honra el trabajo ejecutado por más de 50 años por el Dr. W.
Edward Deming.
El Premio parte de la base del control de los resultados: los buenos resultados se obtienen por
la implantación eficaz de las actividades de control de la calidad en todas las funciones de la
empresa. Los resultados los considera como fruto de los hechos realizados en el pasado y por
tanto, con un control estricto del proceso y una actuación adecuada, se pueden modificar los
resultados futuros.
Los japoneses proponen que la organización de la empresa debe centrar sus actividades en la
implantación de una serie de herramientas de Calidad y técnicas estadísticas a todas las
funciones y niveles de la empresa como son: el análisis de procesos, los métodos estadísticos
de control, los grupos de mejora, círculos de calidad, Kaizen, etc., para obtener unos buenos
resultados.
Hoy por hoy, este prestigioso premio sigue siendo la máxima distinción que una organización
publica o privada pueda obtener en términos de Calidad. Entre las organizaciones que han
obtenido esta distinción tenemos:
* Hitachi Ltd.
* Mitsubishi Electric Corp.
* Bridgestone Tire Co., Ltd.
* Toyota Motors Co Ltd
* Sanden Inteernational (USA)
* Rane Engine Valves Limited (India)
* Thai Ceramic Company Ltd. (Thailand)
* Komatsu Manufacturing Co., Ltd
El logro de la implantación de estas mejores prácticas ha llevado a estas organizaciones a
convertirse en empresas de clase mundial.
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