Unidad 1: Función de la administración de operaciones

¿Qué es la administración de operaciones?

Producción es la creación de bienes y servicios. Administración de operaciones (AO) es el conjunto de actividades que crean
valor en forma de bienes y servicios al transformar los insumos en productos terminados. Sin importar que el producto final sea
un bien o un servicio, las actividades de producción que ocurren en la organización se conocen comúnmente como operaciones,
o administración de operaciones.

Organización para producir bienes y servicios

Para crear bienes y servicios, todas las organizaciones desarrollan tres funciones.
Estas funciones son los ingredientes necesarios no sólo para la producción sino también para la supervivencia de la organización.
Dichas funciones son:
Marketing: Genera la demanda o, al menos, toma el pedido de un producto o servicio.
Producción y operaciones: Crean el producto.
Finanzas y contabilidad: hacen un seguimiento de cómo una organización funciona, paga facturas y recauda dinero.

¿Por qué estudiar administración de las operaciones?

Estudiamos AO por cuatro razones:
1. La AO es una de las tres funciones principales de cualquier organización y se relaciona integralmente con el resto de las
funciones empresariales.

2. Estudiamos AO porque queremos saber cómo se producen los bienes y servicios. La función de producción es el segmento de
nuestra sociedad que crea los productos y servicios que usamos.

3. Estudiamos AO para comprender lo que hacen los administradores de operaciones.

4. Estudiamos AO porque es una parte muy costosa de una organización. Un gran porcentaje del ingreso de la mayoría de las
empresas se gasta en la función de AO.

¿Qué hacen los administradores de las operaciones?

Todos los buenos administradores realizan las funciones básicas del proceso de administración. El proceso de administración
consiste en planear, organizar, asignar personal, dirigir y controlar. Los administradores de operaciones aplican este proceso de
administración a las decisiones que toman en función de la AO.
La herencia de la administración de operaciones

El campo de la AO es relativamente nuevo, pero su historia es rica e interesante. Nuestra vida y la disciplina de la AO
han mejorado por las innovaciones y contribuciones de muchos individuos.
Eli Whitney (1800) recibe el crédito por la popularización inicial de las partes intercambiables, que fue posible
mediante la estandarización y el control de la calidad.
Frederick W. Taylor (1881), conocido como el padre de la administración científica, contribuyó a la selección de
personal, la planeación y programación, el estudio de movimientos y el actualmente popular campo de la
ergonomía. Una de sus principales contribuciones fue el convencimiento de que la administración debería tener
muchos más recursos y voluntad para mejorar los métodos de trabajo.
Taylor y sus colegas, Henry L. Gantt y Frank y Lillian Gilbreth, fueron los primeros en buscar de manera sistemática
una mejor forma de producir. Henry Ford y Charles Sorensen combinaron sus conocimientos sobre partes
estandarizadas con las cuasi líneas de ensamble de las industrias de empaque de carne y ventas por catálogo e
introdujeron el concepto revolucionario de la línea de ensamble, donde los hombres permanecían en un solo lugar y
los materiales eran los que se movían.
El control de la calidad es otra contribución históricamente significativa al campo de la AO. Walter
Shewhart (1924) combinó sus conocimientos en estadística con la necesidad de controlar la calidad y proporcionó las
bases del muestreo estadístico al control de la calidad.
La administración de operaciones siguió progresando con las contribuciones de otras disciplinas, incluidas la
ingeniería industrial y la administración científica. Estas disciplinas, junto con la estadística, la administración y la
economía, han contribuido de manera sustancial a perfeccionar modelos y tomar decisiones.
Las innovaciones de las ciencias físicas (biología, anatomía, química, física) también han contribuido a los avances de
la AO.
Contribuciones especialmente importantes a la AO provienen de la tecnología de la información, que se define como
el procesamiento sistemático de datos para obtener información. La tecnología de la información —con los enlaces
inalámbricos, internet y el comercio electrónico— está reduciendo costos y acelerando la comunicación.

Operaciones en el sector servicios

Los fabricantes producen artículos tangibles, mientras que los productos de servicios a menudo son intangibles. Sin
embargo, muchos productos son una combinación de un producto y un servicio, lo cual complica la definición de
servicio.

Sin embargo, se define a los servicios como aquello que abarca reparación y mantenimiento, gobierno, alimentación
y hospedaje, transporte, seguros, comercio, finanzas, bienes raíces, educación, servicios legales, médicos, y de
entretenimiento, y otras ocupaciones profesionales.

Diferencias entre bienes y servicios:

• Los servicios son intangibles.

• Los servicios se producen y consumen de manera simultánea; no se almacenan en inventario.

• Los servicios son únicos. La mezcla de cobertura financiera, como en el caso de una inversión y la póliza de un
seguro, puede no ser igual a la de nadie más.

• Los servicios tienen una gran interacción con el cliente. Los servicios son difíciles de estandarizar, automatizar o
hacerlos tan eficientes como se desearía, debido a que la interacción con el cliente requiere unicidad.

• Los servicios tienen una definición de producto inconsistente. La definición del producto puede ser rigurosa, como
en el caso de una póliza de seguro de automóvil, pero inconsistente porque los poseedores de las pólizas cambian de
automóvil y las pólizas se vencen.

• A menudo los servicios se basan en el conocimiento, como en el caso de los servicios educativos, médicos y legales
y, por lo tanto, son difíciles de automatizar.
• Con frecuencia los servicios están dispersos. La dispersión ocurre debido a que los servicios comúnmente se llevan
al cliente mediante una oficina local, una tienda que vende al menudeo, o incluso una llamada telefónica hecha
desde el hogar.

Aunque los productos de servicios son diferentes a los bienes, la función de operaciones sigue siendo transformar los
recursos en productos. Las actividades de la función de operaciones son similares para bienes y servicios. Casi todos
los servicios y bienes son una mezcla de un servicio y un producto tangible. Cuando no se incluye un producto
tangible en el servicio, éste se llama servicio puro.

Nuevas tendencias en la administracion de operaciones

Enfoque global: La rápida declinación en los costos de comunicación y transporte ha globalizado los mercados. Al
mismo tiempo, los recursos también se han globalizado. Contribuyen a esta rápida globalización los países de todo el
mundo que compiten por el crecimiento económico y la industrialización.

Desempeño justo a tiempo: Se destinan vastos recursos financieros al inventario, volviéndolo caro. El inventario
también impide dar respuesta a los cambios rápidos del mercado. Los administradores de operaciones están
recortando los inventarios.
Sociedades de cadenas de suministro: Los administradores de operaciones están contratando y construyendo
sociedades a largo plazo con participantes que son cruciales en la cadena de suministro.

Desarrollo rápido de productos: La rápida comunicación internacional de noticias, entretenimiento y estilos de vida
está acortando drásticamente la amplitud de vida de los productos. Los administradores de operaciones responden
con estructuras de administración y tecnologías más rápidas, así como con alianzas (socios) que son más efectivas.

Personalización en masa: Las diferencias culturales, compuestas por las diferencias individuales en un mundo donde
los consumidores están cada vez más conscientes de las alternativas, ejercen una presión real para que las empresas
respondan. Los administradores de operaciones están respondiendo con procesos de producción lo suficientemente
flexibles como para ajustarse a los caprichos individuales de los consumidores.

Empleados con autoridad delegada: Los administradores de operaciones están trasladando la responsabilidad de
tomar más decisiones al trabajador individual.

Producción sensible al medio ambiente: La continua batalla de los administradores de operaciones por mejorar la
productividad se relaciona cada vez más con el diseño de productos y procesos que estén en armonía con el
ambiente.

Ética: Los administradores de operaciones están tomando su lugar en el desafío continuo de mejorar el
comportamiento ético.

EL RETO DE LA PRODUCTIVIDAD

La productividad es la relación que existe entre las salidas (bienes y servicios) y una o más entradas (recursos como
mano de obra y capital). El trabajo del administrador de operaciones es mejorar (perfeccionar) la razón entre las
salidas y las entradas. Mejorar la productividad significa mejorar la eficiencia.

Esta mejora puede lograrse de dos formas:

1. mediante una reducción en la entrada mientras la salida permanece constante,

2. con un incremento en la salida mientras la entrada permanece constante.

En el sentido económico, las entradas son mano de obra, capital y administración integrados en un sistema de
producción. La administración crea este sistema de producción, el cual proporciona la conversión de entradas en
salidas. Las salidas son bienes y servicios.

Una producción alta sólo puede implicar que más personas están trabajando y que los niveles de empleo son altos
(bajo desempleo), pero no implica necesariamente una productividad alta.

La medición de la productividad es una forma excelente de evaluar la capacidad de un país para proporcionar una
mejora en el estándar de vida de su población. Si los rendimientos sobre mano de obra, capital y administración
aumentan sin incrementar la productividad, los precios suben. Por otra parte, los precios reciben una presión a la
baja cuando la productividad se incrementa, debido a que se produce más con los mismos recursos.

Medición de la productividad

La medición de la productividad puede ser bastante directa. Tal es el caso si la productividad puede medirse en
horas-trabajo por tonelada puede resumirse en la siguiente ecuación:
Las medidas de productividad de factores múltiples dan mejor información de los intercambios entre factores, pero
los problemas básicos de medición permanecen. Algunos de estos problemas son:

1. La calidad puede cambiar mientras la cantidad de entradas y salidas permanece constante.

2. Los elementos externos pueden aumentar o disminuir la productividad, y el sistema en estudio puede no ser el
responsable directo.

3. Pueden hacer falta unidades de medición precisas.

La medición de la productividad resulta particularmente difícil en el sector servicios, donde llega a complicarse
definir el producto final. En algunos casos se realizan ajustes para mejorar la calidad del producto vendido, pero no
para mejorar la calidad del desempeño de la venta o para brindar una selección más amplia de productos.

Variables de la productividad:

1. Mano de obra, que contribuye en casi el 10% al incremento anual.

2. Capital, que contribuye en casi un 38% al incremento anual.

3. Administración, que contribuye en alrededor del 52% al incremento anual.

Estos tres factores son críticos para incrementar la productividad.

Mano de obra (trabajo): Tres variables clave para mejorar la productividad laboral son:

1. Educación básica apropiada para una fuerza de trabajo efectiva.

2. La alimentación de la fuerza de trabajo.

3. El gasto social que hace posible el trabajo, como transporte y salubridad.

Capital: La inversión de capital proporciona herramientas. La inflación y los impuestos elevan el costo del capital,
haciendo que las inversiones de capital sean cada vez más costosas.

Administración: La administración es un factor de la producción y un recurso económico. La administración es

responsable de asegurar que la mano de obra y el capital se usen de manera efectiva para aumentar la
productividad, mediante la aplicación de tecnología y la utilización del conocimiento.

COLLIER Y EVANS – CAP1:

La administración de operaciones es la ciencia y el arte de asegurar que los bienes y servicios se produzcan y
entreguen con éxito a los clientes.
Misión subsistema de Operaciones
Obtener y entregar los bienes o servicios para atender las necesidades detectadas por los subsistemas comerciales o generados
por investigación y desarrollo

COMPONENTES:

- Sistema de producción o servucción. Sistema de operaciones

- Sistema de control

Administrar de forma eficaz y eficiente, asegurando la entrega del producto,

- En las cantidades estipuladas.

- En el lugar acordado.

- Con la calidad exigida por el cliente.

- Dentro del plazo acordado.

Etapas de la AO

- Planeación: Proporciona la base para las actividades futuras por medio del desarrollo de estrategias, metas y objetivos
y la formulación de directrices, acciones y programas para cumplirlos.
- Organización: Proceso mediante el cual se reúnen los recursos necesarios para realizar las actividades planeadas.
- Dirección: Proceso mediante el cual los planes se convierten en realidades por medido de asignar tareas y
responsabilidades especificas a los empleados, motivarlos y coordinar sus esfuerzos.
- Control: Evaluar el desempeño y aplicar las medidas correctivas. Es necesario para garantizar que los planes se lleven a
cabo.

La AO abarca las siguientes funciones básicas:

- Entender las necesidades de los clientes, medir su satisfacción y utilizar esta información para desarrollar bienes y
servicios nuevos y mejores, con lo que apoya la estrategia a largo plazo de la organización.
- Utilizar información acerca de los clientes, bienes y servicios, operaciones, proveedores, empleados, costos y finanzas
para tomar mejores decisiones.
- Aprovechar la tecnología para diseñar bienes, servicios, manufactura y procesos de suministro de servicios que
respondan con rapidez flexibilidad a los requerimientos del cliente y a la mejora de la productividad.
- Agregar calidad a los bienes, servicios y procesos, así como mejorarlos de forma continua para reducir errores, defectos
y desperdicios, además de mejorar la responsabilidad y el desempeño de la empresa.
- Garantizar que los flujos de materiales y actividades operativas asociadas estén coordinadas a través de las fronteras
jerárquicas, organizacionales y funcionales, desde los proveedores hasta los clientes.
- Crear un lugar de trabajo de alto desempeño desarrollando las aptitudes de los empleados y motivándolos por medio
de educación, capacitación, recompensas, reconocimiento, trabajo en equipo, empowerment (atribución de facultades)
y otras prácticas de recursos humanos eficaces.
- Aprender de manera continua de los compañeros de trabajo, competidores y clientes, así como adaptar la organización
a los cambios globales y del entorno.

El propósito Fundamental de la AO es brindar a los clientes un valor siempre en mejora, mediante la mejora continua del
rendimiento y capacidades de la empresa.

Bienes y servicios

Un bien es un producto físico que se ve, se toca o posiblemente se consume.

Un bien duradero es un producto que es común que dure al menos tres años.
Un bien no duradero es un perecedero y por lo general dura menos de tres años.

Un servicio es cualquier actividad primaria o complementaria que no produce un artículo físico de manera directa.

Similitudes y diferencias

1. Los bienes son tangibles. Las industrias que producen bienes se basan en máquinas y “tecnologías duras” para llevar a
cabo el trabajo. Los bienes se desplazan, almacenan y reparan. Los servicios utilizan más los sistemas de información y
otra “tecnología suave”, requieren muchas habilidades de comportamiento y a menudo son difíciles de describir y
demostrar.

2. Los clientes participan en procesos, actividades y transacciones de servicios. Para dar inicio muchos servicios
requieren que el cliente este presente. Además, es frecuente que el cliente y el proveedor de servicios coproduzcan un
servicio, trabajan juntos para elaborar y consumir de manera simultánea el mismo. Este no es el caso de los
productores de bienes.
Cuanto mayor sea la participación del cliente, más incertidumbre tiene la empresa respecto del tiempo de servicio,
capacidad, calidad del desempeño, programación y costos de operación.
Un encuentro de servicio es una interacción entre el cliente y el proveedor del servicio. Estos consisten en uno o más
momentos de verdad (episodios, transacciones o experiencias en las que el cliente tiene contacto con algún aspecto del
sistema de suministro, con los que hay una oportunidad de formar una impresión). Se debe entender la importancia
que tienen los encuentros de servicios para sus clientes. Estos también incluyen la interacción que el cliente tiene con
los empleados, edificios, equipos, anuncios, folletos, etc. Los clientes juzgan el valor de un servicio y forman sus
percepciones mediante encuentros de servicios.

3. Es más difícil predecir la demanda de servicios que la de los bienes.

4. Los servicios no se pueden almacenarse como inventario físico. Las empresas de servicios no tienen inventario físico
que absorba las fluctuaciones de la demanda, la disponibilidad depende de la capacidad del sistema.

5. Las habilidades para administrar servicios son cruciales para un encuentro de servicio exitoso. Los proveedores de
servicios tienen un efecto significativo en el valor percibido del servicio en la visión del cliente. La administración del
servicio integra las funciones de marketing, RRHH y operaciones para planear, elaborar y proporcionar bs. y ss., así
como sus encuentros de servicios asociados. Los proveedores de servicio deben tener: habilidades para administrar
servicios, como conocimiento y experiencia técnica, venta cruzada de productos y servicios diferentes y capacidad para
tener buenas interacciones humanas.

6. Es común que se necesite que las instalaciones de servicios estén cerca del cliente.

7. Las patentes no protegen los servicios.

Efecto de los bienes y servicios a las actividades de la AO

Actividades de Bienes Servicios

Operaciones

Pronósticos Horizontes de tiempo más largos. Uso de Horizontes de tiempo cortos. Pronósticos más
inventarios para cubrir errores. variables y dependientes del tiempo.

Localización de las Localización cerca de MO, MP o clientes. Cerca de clientes, por conveniencia y velocidad
instalaciones de servicio.

Disposición de las Las fábricas y almacenes se pueden diseñar para Diseño pensando en una buena interacción con
instalaciones eficiencia. Ausencia de clientes. los clientes y su movimiento para el proceso.

Tecnología Distintos tipos de automatización para producir, Dependencia del hard y soft usado para
mover, empacar, etc. gestionar información.

Calidad Definiciones de estándares de calidad claros, Consideran la percepción del cliente, se suelen
físicos y mensurables, y obtienen mediciones obtener por medio de encuestas o contacto
utilizando diversos dispositivos físicos. personal.
 Inventario Uso de bienes para fluctuaciones de demanda. La capacidad de servicio como equipos o
empleados como sustituto de inventario.

Diseño de procesos Mecánicos y controlados. Los clientes participan del servicio, lo que exige
flexibilidad y adaptación a circunstancias
especiales.

Trabajo/Servicio Lo empleados de manufactura requiere gran Los empleados de servicios necesitan mas
Diseño del encuentro capacidad técnica. habilidades de comportamiento y
administración del servicio.

Programación Gira alrededor del movimiento y localización de Gira alrededor de la capacidad, disponibilidad y
los materiales, refacciones y subensambles, se necesidades del cliente, no hay lugar para
lleva a cabo a discreción y para benéfico del discrecionalidad del proveedor del servicio.
fabricante.

Paquetes de beneficios para el cliente

Es un conjunto definido con claridad de características tangibles (bienes) e intangibles (servicios) que el cliente reconoce, paga,
utiliza o experimenta. Es alguna combinación de bienes y servicios para dar valor a los clientes y llenar sus deseos y necesidades.
Consiste en un bien o servicio primario, acoplado con bienes y/o servicios periféricos.

- Bien o servicio primario: Es el núcleo que se ofrece y que atrae a los clientes y responde a sus necesidades básicas.
- Bienes o servicios periféricos: Aquellos que no son esenciales para el bien o servicio primario, pero lo mejoran.
- Variantes: Es un atributo del PBC que se aparta del PBC estándar y por lo común es específico en cuanto a su ubicación
o empresa. Una vez que una variante se incorpora y estandariza en todos los sitios en que se brinda un PBC se vuelve
un bien o servicio periférico permanente.

El propósito principal de un PBC es brindar diferenciación de los bienes y servicios de los competidores.
Procesos

Los procesos son una secuencia de actividades que pretenden generar cierto resultado, como un bien físico, un servicio o
información. Es común que incluyan:

- Procesos de creación de valor, se centran en bienes y servicios primarios.

- Procesos de apoyo, tales como la compra de materiales y suministros, administración de inventarios, instalación,
soporte al cliente, compra de tecnología, e investigación y desarrollo. Su objetivo es lograr las metas y objetivos de la
organización.
- Procesos de administración general, incluyen contabilidad, sistemas de información, RRHH y MKT. Su objetivo es
coordinar la creación clave de valor.

Relación de los procesos:

Un proceso de transformación involucra la creación de valor en términos de tiempo, lugar, información, entretenimiento,
intercambio o forma de un objeto. El objetivo de este proceso es generar una salida para un cliente o segmento de mercado en
particular y que el cliente valora, con lo que se obtiene una ventaja competitiva para la empresa.
Desafíos actuales de la AO

- Coordinar la relación entre organizaciones separadas pero que se apoyan de manera reciproca.
- Optimizar las redes globales de proveedores, producción y distribución.
- Incrementar la coproducción de bienes y servicios.
- Administrar los puntos de contacto con el cliente.
- Concientizar a la alta gerencia que las operaciones son un arma competitiva importante.

Cadena de Valor

Es una red de instalaciones y procesos que describen el flujo de los bienes, servicios, información y transacciones financieras de
los proveedores a través de las instalaciones y procesos que crean los bienes y servicios que se entregan a los clientes.

El éxito de toda la cadena de valor depende del diseño y administración de todos sus aspectos, inclusive decisiones tanto a corto
como a largo plazo.

Diseño y administración

La estructura operativa de una cadena de valor es la configuración de recursos como proveedores, fabricas, bodegas,
distribuidores, centros de soporte técnico, oficinas de diseño de ingeniería y ventas, así como redes de comunicación.

La tecnología permite que los procesos y cadenas de valor disminuyan el costo de los bienes y servicios, aumente la rapidez de la
entrega y se brinde personalización en donde sea necesario.

La información en la cadena debe moverse tan rápido o más que los bienes.

Cadena de Suministro

Es la parte de la cadena de valor que se centra sobre todo en el movimiento físico de los bienes y materiales, y da apoyo a los
flujos de información y transacciones financieras, mediante procesos de suministro, producción y distribución.
La cadena de valor tiene un alcance más amplio que la cadena de suministro, y agrupa todos los servicios anteriores y
posteriores a la producción que se ofrecen al cliente con el fin de crear y entregarle a este un paquete de beneficios completo.
Una cadena de valor considera a la organización desde el punto de vista del cliente, mientras que una cadena de suministro se
centra más hacia el interior respecto de la creación de artículos físicos.

Además, el concepto más amplio de la cadena de valor es fácil de aplicar a organizaciones que suministran servicios, así como a
las que producen bienes.

Outsourcing e integración vertical

La integración vertical, se refiere al proceso de adquirir y consolidar los elementos de una cadena de valor para tener más
control.

El outsourcing, es el proceso de tener proveedores de bienes y servicios que antes se obtenían internamente.

La integración hacia atrás se refiere a la adquisición de capacidades en el extremo inicial de la cadena de suministro.

La integración hacia delante alude a aquella hacia el extremo final de la cadena de suministro.

Integración de las cadenas de valor y de suministro.

Es el proceso de administrar la información, los bienes físicos y servicios para asegurar que se dispondrá de ellos en el lugar
correcto, en el momento oportuno, al mejor costo y con la atención mas alta para la calidad.

Requiere que se consoliden sistemas de información entre los proveedores, fabricas, distribuidores y clientes; que se administre
la cadena de suministro y se programen las plantas; así como que se estudien nuevas maneras de usar la tecnología.

Subáreas Funcionales del Sistema Operaciones

La organización trabaja inmersa en la filosofía de la Calidad Total (CT) y está formada por diferentes áreas funcionales que van
focalizándose sobre sus competencias para ofrecer bienes y servicios al consumidor. (Interacción entre producción y el resto de
la empresa)

Operaciones es el área responsable de realizar todos los procesos necesarios para obtener los bienes o servicios que van
dirigidos para satisfacer al cliente. Interactúa con áreas como:

Marketing, la cual se esfuerza por detectar las necesidades del cliente, estudiar el mercado y sus competidores.

Finanzas, que trabaja gestionando eficientemente los recursos monetarios para cubrir necesidades de fondos al momento de
generar bienes y servicio.

SI/SIC, (Sistema de información/ Sistema de Información Contable) que recoge el flujo de información generada en la empresa
que determinara los costos de producto necesarios para presupuestar y proveer información a Finanzas.

RRHH, el cual administra y fortalece relaciones con el personal asegurando la provisión de personas calificadas y capacitadas.
 Comercialización a Operaciones Operaciones a Comercialización

Pronóstico de demanda, requerimientos de los clientes, Nuevos productos/servicios a prestar, nuevos diseños
necesidades de los consumidores, opiniones sobre los producidos, fechas de entrega, capacidad real de
productos/servicios existentes, productos lanzados y producción, usos alternativos de los productos
métodos utilizados por la competencia, tecnología elaborados, servicios de reparación, capacitación técnica
imperante en el mercado. a los vendedores.

Operaciones a Finanzas Finanzas a Operaciones

Cantidades de insumos requeridos, requerimientos de Limitaciones para gastar por caja chica, resultados de
activos fijos, solicitud de autorizaciones de compras evaluaciones de proyectos de compras de activos fijos,
imprevistas, solicitud de montos de caja chica, etc. etc.

Operaciones a Abastecimiento Logística a Operaciones

Solicitud de adquisición de insumos, herramientas, Existencias de insumos alternativos, nuevos métodos,

información de la competencia, materiales defectuosos productos o tecnologías imperantes en el mercado,
entregados por proveedores, etc. fechas de ingreso de materiales, etc.

Operaciones a Personal Personal a Operaciones

Requerimientos de RRHH necesarios para llevar adelante Sistema de remuneraciones y premios, permisos para
el proceso, informes sobre la capacitación de los mismos ausencia y licencias, vacaciones, relación con el gremio,
y seguimientos, bases para diversos cálculos –hs extra, calificaciones del personal, etc.
premios-, etc.

Operaciones a Contabilidad Contabilidad a Operaciones

Insumos utilizados, MP utilizados, MO utilizados. Costos de producción, costos de desechos, estados

Cantidades obtenidas de productos terminados, contables, etc.
subproductos, desechos, productos reprocesados.

El área de operaciones requiere el uso de la computación para: conocer información sistematizada de gustos y
necesidades de los consumidores, recabar datos, diseñar productos, gestionar procesos, controlar calidad,
comunicarse internamente, etc.

Dentro del área de Operaciones, visualizamos las siguientes subáreas funcionales:

1- Planeamiento del Producto, los productos (bienes/servicios) satisfacen las necesidades y deseos de los consumidores, y éstos
están dispuestos a pagar un precio por ellos, que resultará igual al valor que ellos consideran que los mismos les proporcionarán.
Existen empresas que compran a otras las ideas sobre nuevos productos, junto con su correspondiente desarrollo científico-
tecnológico. Por tal motivo, la subárea de Planeamiento del Producto no existe, internamente, en esas empresas.

La decisión de incorporación, modificación o eliminación de bienes o servicios es una decisión estratégica que debe ser tomada
por la Alta Dirección. De estas decisiones surgirá la conformación de la cartera de productos de la empresa. La duración de los
ciclos de vida de estos productos dependerá de los cambios en la demanda.

Es el proceso de generación de la “idea” o “concepción” que da origen al producto.

Esta subárea puede ser considerada como una integración de subáreas y áreas de la organización, que aportan información e
ideas para la concepción del nuevo producto (INGENIERIA CONCURRENTE).

Las ideas generadas durante la etapa del diseño y planeamiento del producto deben concretarse en bienes/servicios que la
empresa debe elaborar/prestar. Por ello, es esencial trabajar en permanente comunicación con el área de Comercialización y las
subáreas de Ingeniería del Producto e Ingeniería Industrial.

Proceso de planeamiento del producto:

2- Ingeniería del producto – Diseño del Servicio, incluyen el conjunto de estudios, investigaciones, trabajos y planeamiento, que
suele realizar un equipo multidisciplinario, que sirve para llevar a cabo la realización de un bien/prestación de servicios desde su
concepción y diseño en detalle hasta el fin de su vida útil, su desmontaje y reciclaje, abarcando:

- Investigación y desarrollo para la creación y el lanzamiento de nuevos productos y servicios.

- Diseño técnico en función a la demanda detectada por el área de comercialización.

- Determinación de la calidad del diseño y especificaciones en función de los requerimientos del segmento del mercado
al cual orientaremos nuestras acciones.

- Creación del cuaderno de especificaciones, el cual es una carpeta que incluye el detalle de las especificaciones técnicas,
los planos, dibujos, listas de materiales (BOM), gama de colores, costos, características conceptuales y funcionales, vida
útil del producto, entre otros.

- Instrucciones acerca del producto (manuales de uso, precauciones, otros.)

- Herramientas de Modelización (por ejemplo: CAD) y simulación (sistemas CAE)

- Prototipos: son una representación limitada, en algunos casos, del diseño de un producto que permite a sus creadores
experimentar, probar y verificar el funcionamiento del producto en situaciones reales para así explorar las funciones
básicas y secundarias que el mismo aporta.

- Diseño de Detalle y despliegue de componentes del producto (Gozinto).

 - Remisión de información para la evaluación de viabilidad económica (¿Se cuenta con el respaldo financiero para
afrontar los costos de producción?), técnica (¿Se cuenta con la capacidad de planta y maquinarias necesarias?) y
relacional (¿Contamos con personal capacitado para producir el producto?).

- Definición del envase y /o empaque hasta llegar a la unidad de carga (Logistica).

- Correcciones, cambios e innovaciones sobre los productos y/o servicios prestados por la organización.

Para el caso de servicios, dado que se trata de un activo intangible, se detalla con precisión el listado integral de prestaciones a
brindar, las herramientas y/o equipos a utilizar, incluyendo los elementos que conformarán el paquete de servicios. Se
contemplarán aspectos tales como: servicios explícitos, servicios implícitos, instalaciones de apoyo (¿Dónde se presta el
servicio?) y bienes facilitadores.

3- Ingeniería Industrial/ Servucción, diseña, opera, dirige y controla los procesos de transformación/prestación del Sistema
Operaciones en las organizaciones. Trabaja sobre la mejor conformación y el lay out de las estaciones de trabajo para un diseño
dado de producto, seleccionando y mejorando el equipo y las herramientas disponibles para su producción. Debe tenerse en
cuenta que el diseño del producto está dado por Ingeniería de Producto, Ingeniería Industrial toma de referencia el diseño del
producto, pero puede modificarlo para que se ajuste a los requerimientos de maquinado a fin de reducir los costes de
producción.

Sus objetivos están dirigidos a:

- Lograr competitividad en los procesos-métodos de producción y optimizar procesos básicos (o de apoyo), intermedios y
terminales para la producción de bienes y servicios.

- Servir con instrumentos técnicos para la investigación y capacitación, que faciliten la resolución de problemas en los
procesos-métodos de producción/prestación.

- Facilitar la difusión de conocimientos y herramientas actualizadas para la solución de problemas de gestión de

operaciones y de productividad.

En pos de estos objetivos, Ingeniería Industrial profundiza y estudia:

- La selección e instalación de tecnología.

- La definición de los métodos de producción.

- La información sobre los procesos-métodos a otras áreas de interés.

- Los estudios de tiempos, fijación de estándares y tiempos improductivos.

- La determinación de las capacidades y habilidades necesarias en la mano de obra.

- La necesidad de entrenamiento del personal de planta.

- El balanceo de equipos y sectores (balanceo de la línea).

- El estudio de Lay Out o distribución física de la planta o del lugar para la prestación física del servicio.

- Los métodos y equipos para el manejo de materiales.

- Las herramientas, matrices y elementos del proceso-método.

- El control técnico de variables del proceso de transformación/ prestación.

En el caso de la prestación de servicios, la información detallada anteriormente se recoge en un documento “esquema del
servicio” el cual es un cuadro que muestra el servicio de manera visual y retrata en forma precisa el proceso-método del sistema
integral de prestación, de modo que quienes han de proporcionarlo, lo comprendan y actúen de forma objetiva. Éste
comprende: el proceso de prestación del servicio, los puntos de contacto con los clientes (momentos de verdad) y la evidencia
del servicio desde la perspectiva del cliente.

4- Planeamiento y Control de la Producción/ de la Prestación (PCP), su finalidad es aumentar la eficiencia y la eficacia del
proceso productivo en una empresa. Por tanto, tiene una doble finalidad: actuar sobre los medios de producción para aumentar
la eficiencia y cuidar que los objetivos de producción sean plenamente alcanzados para aumentar la eficacia.

Para atender esta doble finalidad, tiene que planear, programar y controlar las actividades diarias de producción. Por un lado,
establece anticipadamente las cantidades de productos que la empresa deberá producir/ los servicios a prestar, y en
consecuencia, la cantidad que deberá disponer de materias primas y materiales, de RRHH, instalaciones, máquinas y equipos, así
como existencias de productos terminados para proveer los stocks destinados a las ventas. Por otro lado, el Planeamiento y
Control de la Producción monitorea y controla el desempeño de la producción en relación con lo que fue planeado, corrigiendo
eventuales desviaciones o errores que puedan surgir. El Planeamiento y Control de la Producción actúa antes, durante y después
del proceso productivo. Antes, cuando planea y programa el proceso productivo, la compra de materiales, el uso de máquinas, el
trabajo de los RRHH y las existencias finales. Durante y después, cuando controla el funcionamiento del proceso productivo para
mantenerlo de acuerdo con lo que fue planeado y programado. Así, el Planeamiento y Control de la Producción asegura la
obtención de la máxima eficiencia y eficacia, incluyendo actividades como:

- Las 4 funciones o etapas básicas de PCP:

o Preparación: recopila información proveniente de otras áreas.

o Programación: determina el tiempo de inicio, de realización y finalización de las distintas actividades.

o Lanzamiento: puesta en marcha.

o Control de avance.

- Control cuantitativo de la producción.

- Notificación a Gerencia de Planta de posibles improvistos que puedan causar incumplimientos del plazo de entrega
comprometido.

Planeado vs Real producido. Actúa antes, durante y después.

En la prestación de servicios, tanto producción y consumo son simultáneos. Además, los servicios no son almacenables por ser
intangibles. Por lo cual, es fundamental en este caso la planificación, la programación, el control de avance y la previsión de
planes para enfrentar demoras y contingencias.

El cumplimiento de estas actividades debe responder a las siguientes preguntas del

programador:

1. ¿Qué capacidad se necesita en el puesto de trabajo?

2. ¿Qué fecha de entrega se debe prometer en cada pedido, ya sea del cliente o del área de comercialización?

3. ¿En qué momento comenzar cada pedido?

4. ¿Cómo garantizar la prestación justo en el momento en que es requerida?

5- Logística Integral, tiene por responsabilidad el abastecimiento adecuado y continuado de insumos materiales que requiere el
proceso productivo, interactuando con proveedores, incluyendo la compra, el almacenamiento, la conservación, el
aprovisionamiento a los puestos de trabajo y la distribución de productos terminados, administrando el fluir integral de
información proveniente tanto del interior como del exterior de la organización. Abarca:

- Estudio del mercado proveedor, establecimiento y mantenimiento de las relaciones con proveedores.

- Compras y aprovisionamiento de servicios.

- Almacenamiento de materias primas y materiales.

- Transporte, desde los depósitos del proveedor a depósitos de la empresa.

- Aprovisionamiento de los puestos de trabajo: Distribución interna de materiales.

- Manejo de Almacenes.

- Gestión de stock: manejo y administración de inventarios.

- DRP: Planeamiento de requerimientos de distribución.

- Distribución del producto final.

- MRP Planeamiento de requerimientos de materiales (para algunos casos).

- Ruteo de tráfico.

- Análisis de transporte.

En el caso de los servicios se acentúa la importancia de la logística interna en el seno de la organización puesto que la
distribución es simultánea a la prestación del servicio. Éstos no pueden transportarse por sus características; por lo que la
recepción de este en tiempo y forma se basa en la disponibilidad de todo lo necesario para aprovisionar la prestación del
servicio.

6- Higiene y Seguridad en el trabajo, es la ciencia y el arte dedicada a la prevención y control de los factores ambientales que
surgen en el lugar de trabajo y que puede propiciar enfermedades, incapacidades e ineficiencia a cada uno de los trabajadores.
Es el área responsable de crear un ambiente físico de trabajo seguro, limpio, salubre y que proteja la integridad física de los
operarios, y psicológicamente motivador, contemplando los siguientes aspectos:

- Orden y limpieza del espacio de trabajo y de las maquinarias.

- Uso de elementos de protección individual.

- Precauciones y medidas para el buen uso de herramientas manuales.

- Nivel de luminosidad.

- Saneamiento.

- Electricidad y cuidado de instalaciones eléctricas.

- Riesgos químicos y precauciones asociadas.

- El riesgo de incendios y plan de evacuación.

- Emergencias.

- Accidentes.

- Cumplimiento de las normas legales.

7- Mantenimiento, es la encargada del control de la vida útil de los equipos, máquinas, herramientas e instalaciones, con el fin
de aumentar los niveles de utilización y eficiencia de estos para evitar accidentes, contingencias en la línea de producción o en la
prestación de servios, logrando la reducción de ineficiencias. La filosofía del área mantenimiento es “Conservar en Buen Estado”
antes que “Reponer en Buen Estado”.

Incluye el mantenimiento preventivo, mantenimiento predictivo y mantenimiento correctivo.

8- Control de Calidad, es el control del cumplimiento de las especificaciones de calidad del diseño del producto o servicio, así
como de las materias primas y servicios de los pasos sucesivos del proceso. Incluye técnicas y actividades operativas que
trabajan sobre un conjunto de indicadores preestablecidos en el área de producción, a través de los cuales se puede efectuar el
seguimiento de los mismos e indagar sobre el desempeño de la gestión del área de Operaciones con respecto a los niveles de
aceptación fijados. En el caso de evidenciar desvíos, se deben implementar acciones correctivas para eliminarlos.

Podemos destacar las siguientes competencias dentro de esta subárea:

- Determinación del sistema de aseguramiento de la calidad (responsables, entrenamiento, auditoría, equipos,

inspección y ensayos, informes, control de no conformidad).

- Inspección y control en los productos terminados, producción en proceso y materias primas. En el caso de servicios se
contempla la satisfacción del cliente. El servicio no puede inventariarse como a los productos terminados y realizar
controles a priori sobre éstos. En el caso de los servicios, se contempla la satisfacción del cliente. Por esa causa, se debe
enfatizar la tarea de control de materias primas y materiales, a efectos de asegurar la mayor satisfacción del cliente.

- Definición del método de control de calidad.

- Determinación del tamaño de la muestra.

- Control de productos reclamados o devueltos por clientes.

- Costos inherentes a la Calidad- Costos de la No Calidad.

- Determinación de responsabilidades de los RRHH, en temas de Calidad.

9- Control de Gestión, debe servir de guía para alcanzar eficazmente los objetivos planteados, contemplando el mejor uso de los
recursos. Es un proceso de retroalimentación para evaluar el desempeño de los procesos productivos con respecto a los
diferentes objetivos planteados que fijan un ideal a alcanzar. Involucra en dicho proceso a la Alta Dirección y Mandos Medios,
culminando con el diseño del Tablero de Comando y la toma de acciones correctivas.

El objetivo básico del control de gestión consiste en el impulso a la acción, detectando errores y desviaciones, promoviendo:

- El uso eficiente de los recursos disponibles para el cumplimiento de la estrategia de Negocios y Operaciones.
 - La obtención y comunicación de la información necesaria para la toma de decisiones.

- La coordinación de las actividades y funciones de la empresa para el logro de los objetivos

- La consecución y valoración de las metas y objetivos.

- La motivación del personal de la organización.

Unidad 2: Diseño de Bienes y Servicios

SELECCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS
Una estrategia de producto efectiva vincula las decisiones de producto con la inversión, la participación en el mercado y el ciclo
de vida del producto, y define además el alcance de la línea de productos.

El objetivo de la decisión de producto es desarrollar e implementar una estrategia de producto que satisfaga las demandas del
mercado con una ventaja competitiva. Como una de las 10 decisiones de AO, la estrategia de producto puede enfocarse en el
desarrollo de la ventaja competitiva a través de la diferenciación, el bajo costo, la respuesta rápida, o mediante una combinación
de estas características.

Las opciones de estrategia de producto apoyan la ventaja competitiva

En la selección, la definición y el diseño de productos existe un mundo de opciones. La selección de producto es la elección del
bien o servicio que se proporcionará a los clientes o consumidores.

Las decisiones relativas al diseño del producto o servicio, el sistema de producción y el control para realizarlo se las consideran
decisiones estratégicas. Las decisiones relacionadas a la forma de operar el sistema se las encuadra en la táctica.

El desarrollo de nuevos productos no es una simple acción dirigida a aumentar los beneficios de la empresa, añadiendo nuevas
líneas de productos rentables. Se ha convertido en una necesidad estratégica ante el temor de que sea la competencia quien los
introduzca, dejando obsoleto los productos actuales.

El éxito de una empresa está dado por los “paquetes de beneficios” que ofrece y cómo se enfrenta a los criterios de
calificadores y ganadores de pedidos.

Ciclo de vida de un producto

La vida del producto se divide en cuatro fases: introducción, crecimiento, madurez y declinación.

Fase introductoria: los productos aún se están “afinando” para el mercado, al igual que sus técnicas de producción, llegan a
presentarse gastos inusuales para (1) investigación: (2) desarrollo del producto; (3) modificación o mejora del proceso, y (4)
desarrollo del proveedor.

Fase de crecimiento: En la etapa de crecimiento, el diseño del producto comienza a estabilizarse y es necesario hacer un
pronóstico efectivo de los requerimientos de capacidad. También puede ser necesario agregar capacidad o mejorar la capacidad
existente para ajustarse al incremento en lademanda del producto.

Fase de madurez: Cuando el producto llega a su madurez, los competidores ya se establecieron. Entonces resulta apropiada la
producción innovadora de gran volumen. También, para lograr utilidades y participación en el mercado, puede ser eficaz o
necesaria la mejora en el control de costos, la reducción de las alternativas, y la disminución en la línea de productos.

Fase de declinación: La administración puede necesitar ser implacable con aquellos productos cuyo ciclo de vida está en la etapa
final. Los productos que están muriendo suelen presentar poco atractivo para invertir recursos o talento administrativo. A
menos que estos productos contribuyan de manera única a la reputación de la empresa o de su línea de productos, o puedan
venderse con una contribución inusualmente alta, debe terminarse su producción

Independientemente de la duración del ciclo, la tarea del administrador de operaciones es diseñar un sistema que ayude a
introducir los nuevos productos con éxito. Si la función de operaciones no tiene un desempeño efectivo en esta fase, la empresa
estará cargando perdedores productos que no pueden fabricarse con eficiencia o, quizá, ni siquiera producirse.
1. Etapa previa: concepción de la idea, diseño y desarrollo, modelos pilotos, pruebas e investigaciones antes de su producción
masiva.
2. Etapa de introducción: El producto se lanza al mercado con una producción a gran escala y un programa exhaustivo de
mercadotecnia. Los mayores esfuerzos se concentrarán en: cobertura de canales de distribución, promoción, publicidad,
merchandising, capacitación y supervisión de ventas, y fundamentalmente en su posicionamiento. El costo unitario de los
productos es elevado y utilidades son bajas.
3. Etapa de crecimiento: El producto completa su posicionamiento definitivo; las ventas y la producción se elevan a gran
velocidad. Algunas de las principales estrategias a seguir son: reducir precios, diferenciación, mejorar calidad, agregar
nuevas características y modelos, penetrar en nuevos segmentos de mercado, agregar nuevos canales de distribución,
reinvertir los recursos generados en la promoción del producto, cambiar el tipo de publicidad, etc. Los costos unitarios
disminuyen, la publicidad se vuelve más intensa, se consolidan y aumentan los canales de distribución e incrementan las
utilidades.
4. Etapa de madurez: Cuando el producto ha alcanzado la máxima participación posible y pronosticada de su evolución en el
mercado. La estrategia estará enfocada a mantener la posición alcanzada, aunque algunas empresas desarrollan planes de
expansión y extensión de líneas.
La empresa puede elegir entre tratar de incrementar el consumo del producto actual, buscando nuevos clientes y
segmentos de mercado, o tratar de incrementar el atractivo del producto, añadiéndoles nuevas características que lo
hagan mas útil, seguro o conveniente. Los costos unitarios siguen reduciéndose, la publicidad se mantiene, los canales de
distribución se vuelven óptimos, la rentabilidad se mantiene.
5. Etapa de declive: La obsolescencia se inicia de modo inexorable cuando los nuevos productos inician su ciclo de vida y
reemplazan a los anteriores. La estrategia apunta hacia la preservación de una posición que permita obtener del producto
el máximo posible de rentabilidad y deshacerse del stock hasta el momento de tomar la decisión de retirarse del mercado.
Los costos se incrementan, se reduce la distribución, publicidad y como consecuencia la rentabilidad.
Las principales razones de declinación son:
- Cambios en los gustos y preferencias de los consumidores.
- Innovación tecnológica.
- Errores estratégicos propios de la empresa.
- Modificaciones en las condiciones socioeconómicas del contexto.
- Normativa vigente, promociones impositivas.
- Influencias geopolíticas.
6. Etapa de retiro y desaparición: El producto no tiene vigencia en el mercado y los canales de distribución lo dan de baja en
su comercialización, como consecuencia de la escasa demanda de este.
Los recursos deben invertirse en los pocos productos importantes y no en los muchos triviales. El análisis del producto por su
valor enlista los productos en orden descendente de acuerdo con su contribución individual en dólares a la empresa. También
enlista la contribución total anual en dólares del producto. Una baja contribución unitaria de un producto en particular se vería
sustancialmente distinta si representara una parte importante de las ventas de la compañía.

GENERACIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS

Oportunidades de nuevos productos

1. Entender al cliente es el problema principal a enfrentar en el desarrollo de nuevos productos.

2. El cambio económico implica el crecimiento de los niveles de afluencia en el largo plazo, pero los ciclos económicos y el
precio cambian en el corto plazo. Por ejemplo, en el largo plazo, cada vez más personas pueden comprar un automóvil, aunque
en el corto plazo una recesión quizá debilite su demanda.

3. El cambio sociológico y demográfico puede aparecer en factores como la disminución del tamaño de las familias. Esta
tendencia altera las preferencias de tamaño para casas, departamentos y automóviles.

4. El cambio tecnológico hace posible el acceso a todo.

5. El cambio político y legal trae consigo nuevos acuerdos comerciales, aranceles y requerimientos gubernamentales.

6. Otros cambios pueden estar relacionados con prácticas habituales en el mercado, estándares profesionales, proveedores y
distribuidores.

DESARROLLO DEL PRODUCTO

Sistema de desarrollo del producto

Una estrategia de producto efectiva vincula las decisiones de producto con el flujo de efectivo, la dinámica del mercado, el ciclo
de vida del producto, y las capacidades de la organización.

Despliegue de la función de calidad (QFD)

Proceso utilizado para determinar los requerimientos (o “deseos”) del cliente y traducirlos en atributos que cada área funcional
pueda entender para actuar en consecuencia.

Etapas del desarrollo del producto

Los conceptos de producto se desarrollan a partir de diversas fuentes tanto internas como externas a la empresa. Los conceptos
que sobreviven la etapa de ideas de producto progresan a través de varias etapas, con revisiones, retroalimentación y
evaluación casi continuas en un ambiente de alta participación para minimizar las fallas.
El QFD se usa al inicio del proceso de diseño para ayudar a determinar qué satisfará al cliente y dónde desplegar los esfuerzos
sobre la calidad.

Una de las herramientas del QFD es la casa de la calidad. La casa de la calidad es una técnica gráfica utilizada para definir la
relación entre los deseos del cliente y el producto (o servicio). Para construir la casa de la calidad realizamos siete pasos básicos:

1. Identificar lo que el cliente desea. (¿Qué quieren encontrar los clientes potenciales en este producto?).

2. Identificar cómo el producto y/o servicio satisfará los deseos del cliente. (Identificar características, rasgos o atributos
específicos del producto y mostrar cómo van a satisfacer los deseos del cliente).

3. Relacionar los deseos del cliente con los cómo del producto. (Construir una matriz, que muestre esta relación).

4. Identificar las relaciones entre los cómo de la empresa. (¿Cómo se vinculan entre sí nuestros cómo? (Esta relación se muestra
en el “techo” de la casa en el ejemplo 1).

5. Desarrollar clasificaciones de la importancia. (Empleando las clasificaciones y ponderaciones de importancia que proporciona
el cliente a las relaciones que se muestran en la matriz, se calculan nuestras clasificaciones de importancia).

6. Evaluar los productos de la competencia. (¿Qué tan bien satisfacen los productos competidores los deseos del cliente? Tal
evaluación, se basará en una investigación de mercado).

7. Determinar los atributos técnicos deseables, su desempeño, y el desempeño de la competencia frente a estos atributos.

Las características de diseño de la casa 1 se convierten en las entradas de la casa 2, que se satisfacen mediante los componentes
específicos del producto. De manera similar, el concepto se lleva a la casa 3, donde los componentes específicos se satisfacen
con los procesos de producción particulares. Una vez que se definen, esos procesos de producción se convierten en los
requerimientos de la casa 4 que se satisfarán mediante un plan de calidad, el cual asegurará el cumplimiento de dichos
procesos. El plan de calidad es un conjunto de tolerancias, procedimientos, métodos y técnicas de muestreo específicas cuya
finalidad es asegurar que el proceso de producción satisfaga los requerimientos del cliente.

Organización para el desarrollo del producto

 1. El enfoque tradicional estadounidense para el desarrollo de producto considera una organización con distintos
departamentos. La ventaja de este enfoque es que existen tareas y responsabilidades fijas. La desventaja es que carece
de visión a futuro.

2. Asignar un gerente de producto para que “impulse” al producto a través del sistema de desarrollo del producto y ante
las organizaciones relacionadas.

3. Uso de equipos. A estos equipos se les conoce indistintamente como equipos de desarrollo de producto, equipos de
diseño para la manufacturabilidad o equipos de ingeniería de valor.

4. Enfoque japonés de esfuerzo grupal y de equipo de trabajo, todas estas actividades forman parte de una sola
organización.

5. Los equipos de desarrollo de producto tienen la responsabilidad de traducir los requerimientos del mercado de un
producto en el logro del éxito para ese producto. Equipos de desarrollo del producto: Grupos encargados de traducir
los requerimientos del mercado para un producto en el logro del éxito del producto.

Manufacturabilidad e ingeniería de valor

Las actividades de manufacturabilidad e ingeniería de valor se refieren a la mejora del diseño y de las especificaciones en las
etapas de investigación, desarrollo, diseño y producción del producto. Además de la inmediata y evidente reducción del
costo, el diseño para la manufacturabilidad y la ingeniería de valor pueden producir otros beneficios. Estos incluyen:

1. Reducción de la complejidad del producto.

2. Estandarización adicional de componentes.

3. Mejora de aspectos funcionales del producto.

4. Mejor diseño del trabajo y de la seguridad en el trabajo.

5. Mejor mantenimiento (posibilidad de dar servicio) de un producto.

6. Diseño robusto: Diseño que puede producirse de acuerdo con los requerimientos, incluso en condiciones desfavorables,
durante el proceso de producción. El producto está diseñado para que pequeñas variaciones en la producción o el ensamble
no tengan un efecto adverso en el producto.

Diseño modular: Diseño donde las partes o los componentes de un producto se subdividen en módulos que pueden
intercambiarse o reemplazarse con facilidad. Facilita el desarrollo del producto, la producción y los cambios subsecuentes.
Aún más, la modularidad sería del agrado del departamento de marketing porque agrega flexibilidad a las formas en que se
puede satisfacer al cliente.

Diseño asistido por computadora (CAD)

CAD (Computer-Aided Design; diseño asistido por computadora): es el uso de computadoras para diseñar productos y preparar
su documentación de ingeniería en forma interactiva. Los programas de CAD hacen posible que los diseñadores usen dibujos
tridimensionales para ahorrar tiempo y dinero al acortar los ciclos de desarrollo.

Una extensión del CAD es el software DFMA (Design For Manufacture and Assembly; diseño para la manufactura y el
ensamble), el cual se enfoca en los efectos que produce el diseño en el ensamble. Permite que los diseñadores examinen la
integración de los diseños de producto antes de que éste se fabrique.

Una segunda extensión del CAD es el modelado de objetos en 3-D. Esta tecnología es particularmente útil para el desarrollo de
prototipos pequeños. Construye con rapidez un modelo en capas muy delgadas de materiales sintéticos para su evaluación.

Estándar para el intercambio de datos de producto (STEP): Estándar que proporciona un formato para permitir la transmisión
electrónica de datos tridimensionales.

Manufactura asistida por computadora (CAM): uso de programas de cómputo especializados para dirigir y controlar equipos de
producción. Cuando la información del diseño asistido por computadora (CAD) se traduce en instrucciones para la manufactura
asistida por computadora (CAM), el resultado de estas dos tecnologías es CAD/CAM.

Los beneficios de CAD y CAM incluyen:

1. Calidad en el producto: El CAD le permite al diseñador investigar más alternativas, problemas y peligros potenciales.

2. Menor tiempo de diseño: Una etapa de diseño más corta reduce el costo y permite responder más rápido al mercado.

3. Reducción del costo de producción: La reducción del inventario, el uso más eficiente del personal mediante una programación
mejorada, y la implementación más rápida de los cambios de diseño reducen los costos.
4. Disponibilidad de una base de datos: Proporciona información para otro software de manufactura y datos precisos de los
datos del producto para que todos trabajen con la misma información, lo que resulta en reducciones drásticas del costo.

5. Nuevo conjunto de capacidades: Por ejemplo, la capacidad de rotar y describir objetos en tres dimensiones para verificar
espacios de entrada, relacionar partes con aditamentos, mejorar el uso de máquinas herramientas de control numérico —todas
estas características ofrecen una nueva capacidad para la manufactura—. CAD/CAM elimina una buena parte del trabajo de
detalle, permitiendo que los diseñadores se concentren en los aspectos conceptuales e imaginativos de su tarea.

Tecnología de realidad virtual

La realidad virtual es una forma de comunicación visual en la que las imágenes sustituyen las cosas reales, permitiendo al
usuario responder en forma interactiva.

Análisis de valor: busca mejoras que conduzcan a un mejor producto o a la producción más económica del producto.

Diseños éticos y amigables con el ambiente

 En la etapa del diseño

 En la etapa de producción
 En la etapa de destrucción

El enfoque ético

Administradores y equipos deben considerar dos aspectos:

• observar el producto desde una perspectiva de “sistemas” es decir, ver el producto en términos de sus efectos en toda la
economía. reconociendo que algunos de los recursos, considerados gratuitos, de hecho no lo son.

• considerar el ciclo de vida del producto, para disminuir el impacto ambiental del producto a lo largo de su vida.

Metas Las metas para los diseños éticos y amigables con el ambiente son:

1. Desarrollar productos seguros y correctos en términos ambientales.

2. Minimizar el desperdicio de materias primas y energía.

3. Reducir la responsabilidad ambiental.

4. Incrementar la efectividad en los costos como resultado de cumplir las normas ambientales.

5. Lograr el reconocimiento como buenos ciudadanos corporativos.

Directrices pueden ayudar a los administradores de operaciones a lograr diseños éticos y amigables con el ambiente:

1. Hacer productos reciclables

2. Usar materiales reciclados

3. Usar ingredientes menos dañinos:

4. Usar componentes más ligeros

5. Usar menos energía

6. Utilizar menos material

Normas legales e industriales Las leyes y normas industriales pueden ayudar a tomar decisiones éticas y socialmente
responsables.

COMPETENCIA BASADA EN EL TIEMPO

En la medida en que se acortan los ciclos de vida del producto, aumenta la necesidad de un desarrollo de producto más rápido.
Adicionalmente, conforme aumenta la sofisticación tecnológica de los nuevos productos, aumentan el gasto y el riesgo.
Las estrategias de desarrollo de producto mencionadas en la parte inferior izquierda de la figura son internas, mientras que los
tres enfoques que introducimos ahora se piensan como estrategias de desarrollo externas. Las empresas utilizan los dos tipos.

Compra de tecnología mediante la adquisición de una empresa

Sociedades de riesgo: Empresas que establecen una propiedad conjunta para buscar nuevos productos o mercados.

Alianzas: acuerdos de cooperación que permiten a las empresas mantenerse independientes pero usar sus fortalezas
complementarias para buscar estrategias congruentes con sus misiones individuales.

DEFINICIÓN DE UN PRODUCTO

La mayoría de los artículos manufacturados, así como sus componentes, se definen mediante un dibujo que comúnmente se
conoce como dibujo de ingeniería. Un dibujo de ingeniería muestra las dimensiones, tolerancias, materiales y acabados del
componente. El dibujo de ingeniería debe ser un elemento de la lista estructurada de materiales.

La BOM (Bill Of Material; lista estructurada de materiales) enumera los componentes, su descripción, y la cantidad de cada uno
que es necesaria para elaborar una unidad de un producto.

Decisiones de hacer o comprar

Las empresas tienen la alternativa de producirlos ellas mismas o de comprarlos a fuentes externas.

Tecnología de grupos: Sistema de codificación de productos y componentes que especifica el tipo de procesamiento y los
parámetros del procesamiento; permite agrupar productos similares. Ventajas:

1. Mejora del diseño (porque se dedica más tiempo de diseño a menos componentes).

2. Disminución de materias primas y compras.

3. Simplificación de la planeación y control de la producción.

4. Mejora en la distribución de la planta, las rutas y la carga de máquinas.

5. Reducción del tiempo de preparación de herramientas y del tiempo de trabajo en proceso y de producción.

DOCUMENTOS PARA LA PRODUCCIÓN

Dibujo de ensamble: suele ser tridimensional y se conoce como dibujo isométrico; las ubicaciones relativas de los componentes
se dibujan relacionándolas entre sí para mostrar la forma en que se ensambla la unidad.

Gráfica de ensamble ilustra en forma esquemática cómo se ensambla el producto. Muestra componentes fabricados,
componentes comprados o una combinación de ambos. Identifica el punto de la producción en el que los componentes fluyen a
los subensambles y finalmente al producto final.

Hoja de ruta enlista las operaciones (incluyendo ensamble e inspección) necesarias para producir el componente con los
materiales especificados en la lista estructurada de materiales. La hoja de ruta para un artículo tendrá una entrada por cada
operación que debe realizarse sobre dicho artículo. Cuando las hojas de ruta incluyen métodos específicos de operación y
estándares de trabajo, a menudo se les llama hojas de proceso.

Orden de trabajo es una instrucción para elaborar una cantidad dada de un artículo en particular, normalmente de acuerdo con
un programa determinado.
Las ECN (Engineering Change Notice; notificaciones de cambio de ingeniería: modifican algunos aspectos de la definición o
documentación del producto, como un dibujo de ingeniería o una lista estructurada de materiales.

Administración de la configuración es el sistema mediante el cual se identifican cuidadosamente las configuraciones planeadas
y los cambios del producto, y para los cuales se mantiene un control y la responsabilidad del cambio.

Administración del ciclo de vida del producto (PLM): es una serie de programas de cómputo que intenta proporcionar en
conjunto fases del diseño y la manufactura del producto incluyendo la unión de muchas de las técnicas analizadas en las dos
secciones anteriores,

Definición del producto y Documentos para la producción. La idea detrás del software de PLM es que las decisiones de diseño y
manufactura del producto puedan realizarse de manera más creativa, rápida y económica cuando los datos están integrados y
son consistentes.

Aunque no existe un estándar, con frecuencia los productos de PLM inician con el diseño del producto (CAD y CAM); siguen con
el diseño para la manufactura y el ensamble (DFMA); y después con la definición de rutas, materiales, distribución de
instalaciones, ensamble, mantenimiento e incluso aspectos ambientales del producto. La integración de estas tareas tiene
sentido porque muchas de las áreas de decisión requieren el traslape de piezas de datos.

DISEÑO DEL SERVICIO

Una técnica consiste en diseñar el producto de tal manera que la personalización se retrase lo más posible en el proceso.

El segundo enfoque es modularizar el producto para que la personalización tome la forma de módulos cambiantes. Esta
estrategia permite que los módulos se diseñen como entidades “fijas” estándar. El enfoque modular para el diseño del producto
tiene aplicaciones en la manufactura y en el servicio.

Un tercer enfoque en el diseño de servicios es dividir el servicio en pequeñas partes para identificar aquellas que se prestan a ser
automatizadas o a reducir la interacción con el cliente.

Proceso de diseño del producto

Los productos deben diseñarse de modo que se introduzcan rápidamente en el mercado, satisfagan mejor las necesidades de los
clientes, sean más fáciles de fabricar, utilizar o reparar que los productos existentes, resulten atractivos en el mercado y
aseguren un cierto beneficio para la empresa.

El diseño del producto es la estructuración de las partes componentes o actividades, que dan a esa unidad un valor específico. El
objetivo de una decisión de producto es cumplir con la mayor ventaja competitiva, las demandas del mercado.

Los diseñadores de producto no sólo deben tener en cuenta a los consumidores finales, sino también a los clientes intermedios,
ya que un producto debe contener todas las características fundamentales que esperan encontrar las personas que lo tratan.

El diseño y desarrollo de un producto debe ser compatible con los objetivos globales de la empresa y brindar un uso eficiente de
los recursos.

Diseño para la excelencia

El objetivo básico de cualquier empresa es proporcionar a sus clientes bienes y servicios. Por esta razón, las empresas pueden
alcanzar cierta ventaja competitiva sobre la base de la innovación, la calidad, el costo, y la rapidez de respuesta, a través de
diseños que cumplan con varios objetivos: rápida introducción en el mercado, mejor satisfacción a las necesidades de los
clientes, fáciles de fabricar y utilizar.

Para alcanzar estos objetivos, surge el denominado diseño para la excelencia cuyo objetivo es gestionar la calidad, el coste y el
tiempo de entrega del nuevo producto.

Comprende las siguientes técnicas:

- Diseño para el ensamblaje: Trata de simplificar el proceso de ensamblaje, buscando evitar o reducir el máximo posible
de errores en el proceso, reduciendo el ciclo de fabricación y mejorando la calidad del producto.
- Diseño para el medio ambiente: Busca integrar factores medioambientales como uso de materiales, consumo de
energía, prevención de la contaminación y reducir el volumen de residuos sólidos (componentes reutilizables o
reciclables, diseño para la refabricación).
- Diseño para la internacionalización: Intenta que el producto resultante pueda ser fácilmente adaptado a las
características particulares de cada país o región.
- Diseño para la fabricación: Trata de facilitar el proceso de fabricación, simplificando el diseño del nuevo producto por
medio de una reducción de los componentes que lo integran. Hay que tener en cuenta tres aspectos importantes:
o Simplificación: reducir el número de partes y componentes del producto y que dichas partes sean
compatibles.
 o Estandarización: homogeneidad de cada una de las partes constituyentes de un producto o sistema de
producto.
o Diseño modular: desarrollar una serie de componentes básicos que posibilite tener una variedad de productos
relativamente alta y una variedad de componentes baja.
- Diseño para las operaciones: Tiene en cuenta las necesidades de los operadores y usuarios. Costo de operación
razonable y adecuado valor agregado.
- Diseño para el servicio: Permite tener en cuenta factores que faciliten la prestación de servicios asociados al uso del
producto.
- Diseño para las pruebas: Se centra en facilitar la realización de pruebas en menor tiempo.

Proceso de diseño

En el diseño de servicios especifica que objetos físicos o bienes facilitadores, beneficios sensoriales o servicios explícitos y
beneficios psicológicos o servicios implícitos recibirá el cliente del servicio. La administración debe leer cuidadosamente las
reales expectativas de los clientes, para poder diseñar el servicio adecuado para satisfacer dichas expectativas.

En el caso del diseño de bienes se especifica qué materiales y tecnologías a utilizar, se determinan especificaciones y tolerancias,
se define la apariencia del producto y se fijan estándares.

En términos generales, el proceso de diseño de bienes y servicios se relaciona con el desarrollo del mejor diseño para la idea del
nuevo producto.

Se debe reemplazar un producto existente, lanzar uno nuevo o modificar uno actual cuando:

- Cambio en los deseos y necesidades del cliente.

- Cambios de la tecnología.
- Competencia.
- La necesidad de reemplazo.
- Mortalidad: amenaza u oportunidad.

Respuesta al tirón de la demanda o al empuje de la tecnología.

1. Concepción y desarrollo de la idea

Se obtiene información sobre los requisitos que tendrán los productos de acuerdo con las necesidades y exigencias de los
clientes y del mercado, identificando las oportunidades existentes, los posibles movimientos y reacciones de la competencia, las
posibilidades técnicas y los requerimientos de fabricación. Con esta información se realiza la planificación del diseño del nuevo
producto, se selecciona el mercado objetivo, se identifican los requisitos legales, los recursos necesarios y el previsible impacto
financiero del nuevo producto.

- Generación de la idea
Entre las principales fuentes de ideas utilizadas en el proceso de diseño y desarrollo de productos, se pueden
mencionar las siguientes:
o Consumidores: que aporte ideas al proceso.
 o Competencia: en numerosas ocasiones los nuevos productos surgen de ideas de la competencia.
o Investigación y desarrollo: conocer las tecnologías disponibles o nuevas que puedan dar lugar a nuevos
productos innovadores.
o Ingeniería inversa: procedimiento de desmontar e inspeccionar cuidadosamente un producto. Es posible
descubrir características de diseño del producto de la competencia.
o Empleados: el personal de la empresa es el que mejor conoce los procesos productivos existentes y las
características reales de los productos fabricados.
o Distribuidores y proveedores: los vendedores están muy cerca del cliente y pueden proporcionar información
sobre los problemas del consumidor y las posibilidades del nuevo producto.
o Otras fuentes: publicaciones, exposiciones, publicidad, investigaciones de mercado, universidades, centros
públicos de investigación.

- Técnicas de creatividad
o Relación de atributos: enumerar los principales atributos de un producto existente y después modificar cada
uno de ellos en la búsqueda de un producto mejorado.
o Analogías: establecer comparaciones de productos con otras equivalentes en la vida real.
o Tormentas de idea: conformar un grupo de personas para estimular la generación de diferentes ideas. Hay que
evitar la crítica, conservar la espontaneidad, estimular la cantidad, estimular la combinación y mejora de ideas.
o Tormenta de ideas silenciosa: ídem anterior pero escritas en un papel, en texto o dibujo.
o Sinéctica: varias frases en que se promueve un torbellino de ideas y luego la maduración de estas.

2. Evaluación de la idea y selección del producto

Tratar de identificar cuáles son las mejores ideas y no llegar a una decisión definitiva de producción y comercialización de un
producto.

- Evaluación de la idea
Se seleccionan aquellas ideas que presentan mayores posibilidades de éxito, para lo cual se realizan un proceso de
evaluación que implica un análisis de viabilidad del producto desde diferentes puntos de vista:
o Viabilidad comercial: si existe un mercado potencial para ese producto.
o Viabilidad económica/financiera: cálculo de un rendimiento aproximado sobre la inversión, utilidades, costos.
o Viabilidad técnica: contar con la capacidad técnica y la tecnología adecuada para la fabricación del producto.
o Reacción de la competencia: valorar la reacción de la competencia ante el lanzamiento.
o Ajuste a los objetivos de la organización: los nuevos productos deben respetar la estrategia de la organización,
contribuyendo a alcanzar los objetivos planteados

- Selección del producto

Identificar cuáles son las mejores ideas y establecer las bases para que la empresa domine la metodología y desarrolle
la capacidad de reproducir la experiencia con el resto de los productos. Habrá que:
o Definir criterios de selección: deben estar enmarcados dentro de la estrategia de la compañía y basados en los
resultados del FODA. Se puede mencionar: margen de utilidad o costos directos de fabricación, nivel de
calidad, comportamiento de las ventas, factibilidad tecnológica (complejidad del producto y duración del ciclo
de vida del producto), potencial mejora ambiental, etc.
o Realizar la selección del producto: mediante matriz de calificación de características del producto o matriz de
selección (elegir el de mayor número de calificación)

3. Desarrollo e ingeniería del producto y del proceso

Se relaciona con el desarrollo del mejor diseño para la ideal del nuevo producto. El diseño preliminar identifica el producto y una
vez aprobado, comienza el proceso de detallar dicho diseño, lo cual implica la ejecución de una serie de actividades para cada
una de las partes y el total del producto, como: selección definitiva de los materiales, realización de una lista de componentes,
elaboración de diseños detallados (planos y dibujos), preparación de especificaciones técnicas para materiales, producción,
definición de dimensiones.

Finalmente, se puede construir un prototipo para someterlo a pruebas adicionales y análisis. Se toman en cuenta
compensaciones entre distintos criterios. El resultado debe ser un diseño de producto que resulte competitivo en el mercado y
que pueda producir el área de operaciones.

4. Evaluación y pruebas de diseños

Se realizan las evaluaciones a los diseños resultantes de la etapa anterior, se procede a la fabricación de prototipos, las pruebas
correspondientes, y en algunos casos, a la simulación del proceso de fabricación, tratando de detectar posibles deficiencias
tanto del nuevo producto como de su proceso de fabricación.
 - Evaluación
Consta de las siguientes fases:
o Presentar bosquejos y hacer prototipos: sirve para ayudar al diseñador en su trabajo, diseñar el proceso de
fabricación y evaluar el nuevo producto. Puede ser mediante descripciones verbales, diagramas de flujo,
modelos matemáticos, diseños realistas, maquetas, prototipos virtuales.
Un prototipo puede ser sometido a pruebas en entornos reales.
o Evaluar la propuesta de diseño: la base primaria de la evaluación es la lista de las cualidades requeridas del
producto que se realizó en la etapa de evaluación y selección del producto. Algunos puntos de vista que se
deberían tener en cuenta son: potenciales clientes, personal de producción, personal de comercialización, etc.

- Pruebas
Buscan verificar el desempeño comercial y técnico del producto en situaciones normales y anómalas. Puede ser
construyendo muestras del nuevo producto y realizando prototipos. Sirve para simular las condiciones reales de
mercado, para seleccionar la estrategia de lanzamiento más adecuada y datos cuantitativos sobre la aceptación que
tiene el producto entre los consumidores.

5. Producción del producto

Se desarrollan dibujos y especificaciones definitivas del producto. Se enfoca en la terminación de las especificaciones de diseño
para que se pueda proceder con la fabricación del producto.

I y D debe desarrollar especificaciones de diseño para operaciones, además de un paquete de información para asegurar la
factibilidad de fabricar el producto. Este paquete debe contener detalles de relacionados con la tecnología de procesos, datos de
control de calidad, procedimientos de prueba del rendimiento del producto y otros datos relacionados.

La planificación del proceso se relaciona con el modo en que el producto va a ser elaborado.

Una vez realizado el nuevo producto, se produce el lanzamiento al mercado de este, su distribución inicial y las operaciones de
apoyo al mismo.

Normalización

Es un estímulo externo que está cobrando una relevancia creciente. Va acompañada de otros estímulos, en algunos casos es una
condición de compra de un cliente, o bien, una ventaja competitiva de un competidor sobre la empresa.

Simplificación

Entre más sencillo sea el diseño habrá menos posibilidades de error, será más corto el tiempo de flujo, mayores las
probabilidades de tener alta eficiencia del proceso, y será más confiable el proceso del bien o servicio.

La simplificación del producto y el proceso es el proceso por el cual se trata de simplificar los diseños para reducir la complejidad
y costos, y así mejorar la productividad, calidad, flexibilidad y satisfacción del cliente.

La simplificación del producto estimula el uso de partes y componentes estandarizados de amplia disponibilidad y son menos
caros porque sus fabricantes los producen a escala masiva.
Un método para simplificar el producto es el diseño modular. Implica diseñar bienes con el uso de módulos que se configuran
de distintas maneras, lo que resulta en más variedad de productos y facilidad de ensamble. Permite que los fabricantes cumplan
las preferencias cambiantes del cliente e incluso que obtengan ventaja de los costos bajos de la producción en más.

Diseño para la calidad ambiental

Es la consideración explícita de aspectos ambientales durante el diseño de bienes, servicios y procesos, e incluye prácticas tales
como diseñar para el reciclaje y desensamble. Ofrece el potencial de crear productos más deseables a costos más bajos por
medio de reducir los costos de eliminación y regulación, lo que incrementa el valor de rescate de los productos, disminuye el uso
de materiales y minimiza pasivos.

Manufactura verde: centrarse en mejorar el ambiente por medio de un diseño óptimo de los bienes o servicios.

Confiabilidad

Es la probabilidad de que un bien manufacturado, elemento de equipo, o sistema, ejecute la función que se pretende durante
un periodo establecido en las condiciones de operación especificadas. Esta definición tiene 4 elementos importantes:

- Se define como una probabilidad, un valor entre 0 y 1.

- En el tiempo. (Una confiabilidad de .97 durante una hora es inferior a otro que tenga la misma para 5 horas)
- Desempeño se refiere a un objetivo mensurable que describe lo que un objeto o sistema debe realizar.
El termino falla, se utiliza cuando no se logra el desempeño de la función en cuestión. Hay 2 tipos: falla funcional, la
que ocurre en la vida de un producto debido a defectos de fabricación o materiales, tales como una conexión faltante o
componente defectuoso; falla de confiabilidad, la que sucede después de cierto periodo de uso.
- Las condiciones de operación se refieren a al tipo y cantidad de uso y ambiente en que se utiliza el bien o sistema.

La ingeniería de confiabilidad consiste en varias técnicas para construir confiabilidad en los productos, así como probar su
desempeño.

La administración de la confiabilidad es el proceso total de establecer, lograr y mantener los objetivos de confiabilidad.

Ingeniería concurrente o simultanea

Es el proceso en el que participan de manera simultánea, en el desarrollo de un producto, todas las funciones principales que
tienen que ver con llevarlo al mercado, desde su concepción hasta su venta.

Involucra equipos multifuncionales que incluyen todas las especialidades existentes en la empresa.

El objetivo básico de la ingeniería concurrente es la disminución de tiempo total transcurrido desde la detección de la necesidad
hasta la comercialización del producto, ayuda a lograr una introducción libre de problemas de los productos y servicios. Existen
también objetivos secundarios como la reducción y control de los costos de diseño y fabricación, el aumento de la calidad y
fiabilidad global del producto, el incremento del valor agregado, la integración de las áreas y el trabajo en equipo, la utilización
eficiente de los medios de fabricación y tecnologías disponibles.

Los beneficios de la ingeniería concurrente son mejoras en la comunicación, calidad, procesos de producción, etc. Por otro lado,
se presentan dificultades como el problema de integrar culturas e intereses distintos, la necesidad de gestionar el incremento
del riesgo resultante de mayores niveles de incertidumbre.
Diseño del sistema de suministro del Servicio

Ubicación y disposición de las instalaciones

Una buena localización hace que se superen, de manera parcial, aspectos deficientes de otras decisiones en el diseño del
servicio, pero rara vez se remedia una mala ubicación con un buen diseño del puesto y el proceso. La localización afecta el
tiempo de transporte de un cliente y representa una prioridad competitiva significativa en el negocio de los servicios.

Para los servicios intensivos en información, el uso de internet hace que la ubicación sea menos importante.

Panorama del servicio

Es toda evidencia física que un cliente podría usar para formarse una impresión. Tiene tres principales dimensiones:

- Condiciones del ambiente (vista, olor, temperatura, sonido). 5 sentidos humanos

- Disposición y funcionalidad del espacio (distribución de muebles, equipos y espacios)
- Señalamiento, símbolos y artefactos (misión de la empresa, diplomas, logotipos, uniformes, etc.)

Diseño de puestos y del proceso

Es desarrollar una secuencia eficiente de actividades para satisfacer los requerimientos de los clientes, tanto internos como
externos. Para esto es necesario realizar un diagrama de flujo, que incluya la lista en detalle de la secuencia de pasos,
actividades y tareas específicas que agregan valor en el suministro del servicio.

Los diagramas de flujos son la base para las descripciones de puestos, programas de capacitación de empleados y medición del
desempeño, ayudan a estimar los requerimientos de recursos humanos, sistemas de información, equipos e instalaciones.

Los diseñadores de procesos de servicios deben concentrarse en desarrollar procedimientos que aseguren que las cosas se
hagan en forma correcta a la primera vez, que las interacciones sean sencillas, rápidas y que se evite el error humano.

Tecnología y sistemas de apoyo informático

Tecnologías blandas y duras son factores importantes en el diseño de servicios, para asegurar: velocidad, exactitud,
personalización y flexibilidad. Muchas mejoras en los servicios son resultado de la actualización de tecnología.

Desde un punto de vista orientado al cliente, este debe esperar y recibir servicio extraordinario sin que importe la tecnología
que se utilice para establecer el contacto. Debe capacitarse a los empleados y cumplir con los estándares óptimos para cada tipo
de tecnología con que se haga el contacto.

No todas las tecnologías de contacto con el cliente producen valor, en ocasiones los clientes se quejan por los sistemas de
respuestas automáticas, que impiden que quien llama tenga acceso a una “persona real”

Estructura organizacional

Organización por proceso, en oposición a organizar por función, es un aspecto importante de organización de alto rendimiento.

Una organización que haga hincapié en el aspecto funcional por lo general requiere mas intervenciones entre las actividades de
trabajo lo que da como resulta mas posibilidades de error y tiempos de procesamiento más lentos.

Una organización por procesos es vital para un buen diseño de servicios, ya que estos son interdisciplinarios y de funciones
cruzadas.

Diseño del encuentro de servicios

Se centra en la interacción, directa o indirecta, entre el proveedor del servicio y el cliente. Es durante este punto de contacto
que el cliente genera las percepciones sobre la empresa, sus bienes y servicios. Es frecuente que este diseño se haga por ciclos
de mejora iterativos (repetitivos).

El contacto con el cliente se refiere a la presencia física o virtual del cliente en el sistema de suministro del servicio durante una
experiencia de servicio.

Los principales aspectos que deben enfrentarse en el diseño del encuentro del servicio son:

Comportamiento y habilidades para el contacto con el cliente

El contacto con el cliente se mide según el porcentaje de tiempo que debe permanecer el cliente en relación con el tiempo total
que se requiere para brindar el servicio. Asi surgen dos sistemas de contacto con el cliente.

o Sistema de alto contacto con el cliente: Son aquellos en donde es alto el porcentaje de tiempo que el cliente
debe permanecer en relación con el tiempo de prestación del servicio.
Es más difícil de diseñar y controlar, ya que se incluyen más variaciones e incertidumbre introducidas por las
personas en el proceso.
Ej. Admisión en un hotel.
o Sistema de bajo contacto con el cliente: Son aquellos en donde es bajo el porcentaje de tiempo que el cliente
debe permanecer en relación con el tiempo de prestación del servicio.
Ej. Correo o contrato de seguro.

Cuadro comparativo entre ambos sistemas,

Áreas de decisión de la AO Alto contacto Bajo contacto

Requieren más servicios personales o

Misión, estrategia y Se dirigen hacia la conveniencia y eficiencia.
especiales.
mercado meta
Se enfocan en maximizar ingresos. Se enfocan en minimizar costos.

Diseño del paquete del Diferencian mejor el PBC de las ofertas de los
Son menos diferenciables
beneficio para cliente competidores

Se centra en la suavización de las cargas de

Consideran los pedidos de los clientes,
Planeación de operaciones trabajo, en flujo de la producción y utilización
variación de los precios y flexibilidad
de los recursos

Localización de Deben situarse cerca de los suministros de

Deben situarse cerca del cliente
instalaciones transporte o MO experta

Disposición de las Deben dar acomodo a las necesidades físicas y Se diseñan para la eficiencia, velocidad y bajo
instalaciones psicológicas del cliente costo unitario

Los clientes no participan en las mayorías de

Diseño del proceso El cliente participa directamente
etapas

Panorama del servicio Elaborados, amistosos y eficaces Esbelto, funcional y eficiente.

Tecnología e información Requieren actualizaciones de tiempo real Información oportuna

Flexibles y adaptables, organización por

Estructura Estandarizados, organizados por funciones
procesos

De corto plazo, durante horizontes de tiempo De largo plazo, durante horizonte de tiempo
Pronósticos
pequeños más largos

Debe aceptar cambios y compromisos Se centra en la eficiencia de secuencias de

Programación y control de
frecuentes solicitados por el cliente, los trabajo bien definidas, nivel de utilización de
la capacidad
recursos se planean para una demanda máxima recursos y cumplimiento de fechas prometidas

Atributos de calidad más intangibles, como la

Calidad Se definen y miden con más facilidad
percepción y cortesía de los clientes

Selección, desarrollo y Requiere habilidades de producción fuertes y

facultades del proveedor Requiere muchas habilidades y capacitación técnica. El suministro de MO es
del servicio comportamientos para la administración del más abundante.
 servicio y capacitación profesional. Personal
calificado.

Reconocimiento y Vinculadas al desempeño del personal y sus Se vinculan con más facilidad a la calidad del
recompensas habilidades producto y al desempeño financiero

Tienen más tiempo para corregir y solucionar

Garantías y recuperación Deben ser capaces de dar respuesta inmediata
el problema, manejan las fallas de forma
del servicio por fallas del servicio
estándar

Temas para considerar,

- Empleados de contacto con el cliente: personas cuya principal responsabilidad los coloca en contacto regular con los
clientes, en persona, por teléfono, correo electrónico u otros medios. Sus habilidades y comportamientos hacen la
diferencia en el servicio (éxito o fracaso).
- Requerimientos de contacto con el cliente: son niveles o expectativas de desempeño medibles que definen la calidad
del contacto que tiene el cliente con los representantes de una organización. Incluyen requerimientos técnicos tales
como el tiempo de respuesta, habilidades de administración de servicios o requerimiento de comportamientos (usar el
nombre del cliente siempre que sea posible).
- Guion de dialogo: es una forma de asegurar un servicio y comportamientos consistentes de los empleados que tienen
contacto con el público. Es una respuesta prescrita a una situación de servicio determinada; prevé preguntas o quejas
habituales del cliente, luego define lo que debe decir el proveedor del servicio, luego lo que diga el cliente y así
sucesivamente.

Selección, desarrollo y atribución de facultades del proveedor del servicio

Deben seleccionarse con cuidado los empleados que tendrán contacto con el cliente, capacitarlos y brindarles poder para que
cumplan y superen sus expectativas. El reto es encontrar, desarrollar y conservar empleados realmente buenos en el contacto
con el cliente, y con capacidades de administración de servicios.

Las empresas comprometidas con la administración de relaciones con el cliente se aseguran de que los empleados que tienen
contacto con esté entiendan de modo suficiente los productos y servicios como para responder cualquier pregunta, desarrollen
buenas habilidades de escucha y de interacción humana, vendan y promuevan de manera cruzada otros servicios de la empresa,
y manejen las fallas y problemas del servicio, habilidades de administración de éste. La capacitación eficaz no solo incremento el
conocimiento de los empleados sino mejora su autoestima y lealtad a la organización.

El empowerment significa atribuir facultades a las personas para que tomen decisiones con base en lo que consideren es
correcto, tengan el control de su trabajo, asuman riesgos y aprendan de sus errores, a fin de promover el cambio.

Los empleados que tienen contacto con el cliente también necesitan tener acceso a la tecnología adecuada y a información de la
empresa para realizar sus trabajos y mejorar la productividad.

Reconocimiento y recompensas

Una vez que la empresa contrata, capacita y faculta a los buenos proveedores del servicio, el reto siguiente es motivarlos y
retenerlos. Los factores claves para la motivación son el reconocimiento, avance, logro y naturaleza del trabajo en sí. Estar
atento a estos factores permite conseguir empleados más satisfechos.

Otra forma de reconocimiento, como hacerlo de manera formal o informal para individuos y equipos, dar lugares preferentes de
estacionamiento, viajes gratis, descuentos para regalos y hasta un simple “gracias” de los supervisores, son vitales para lograr un
lugar de trabajo de alto desempeño.

Recuperación y garantías del servicio

A pesar de los esfuerzos por satisfacer a sus clientes, toda empresa experimenta clientes descontentos.

Un mal servicio es cualquier problema que tenga un cliente, real o percibido, con el sistema de suministro del servicio, e incluye
términos tales como falla, error, defecto, equivocación o crisis del servicio. Sino se atiende con eficacia, un mal servicio afecta en
forma adversa a la empresa.

Recuperación del servicio es el proceso de corregir un mal servicio y satisfacer al cliente. Las organizaciones tienen varias
opciones para administrar la recuperación del servicio.

- Un enfoque consiste en recabar datos sobre los tipos de fallas, analizarlas, identificar las más frecuentes o importantes,
y desarrollar respuestas de recuperación para cada una de ellas, e incorporarlas a un programa de capacitación
- También se utilizan guiones de dialogo para capacitar y representar la respuesta oficial de la empresa para cada tipo de
servicio malo, erróneo o equivocado.
 - Otro enfoque es contratar personas adecuadas, capacitarlos lo mejor posible para que respondan con creatividad
cuando ocurren fallas en el servicio.

Muchas empresas tienen procesos definidos para manejar las quejas de sus clientes.

Garantías de servicios es la promesa de premio y recompensa para un cliente si ocurre mal un servicio durante su experiencia
con éste. Se ofrecen antes de que el cliente experimente el servicio. Estas garantías pueden ser:

- Explicitas: es un enunciado visible, por lo general escrito o hecho a través de los medios, que explica lo que los clientes
pueden esperar en términos de experiencias y niveles de servicio (la promesa), y lo que hará la organización si falla en
el suministro (el pago).
- Implícitas: Es el entendimiento no hablado, ni escrito, de que la organización hará lo que sea necesario para satisfacer
al cliente y corregir las fallas del servicio.

Unidad 3: Diseño del Proceso

Decisiones de selección del proceso

- Selección del proceso

- Localización de instalaciones
- Selección de la capacidad
- Selección y análisis del método

Selección del proceso

Tipos de procesos según clase de operación

- De Conversión: Son los procesos productivos que logran cambiar el aspecto, las propiedades naturales o características
de la materia prima. Ej.: algodón convertido en hilo, vellón de oveja convertido en lana, sustancias químicas convertidas
en productos farmacéuticos, etc.
- De Fabricación: Son los procesos que transforman materias primas en productos finales mediante el uso de
maquinarias y otros bienes del activo fijo. Ej.: lamina de metal se transforma en parte de un chasis, la tela se transforma
en una prenda de vestir, etc.
- De Ensamblaje (Montaje): Se produce armando un producto final con diferentes partes o piezas. Ej.: la fabricación de
automotores, la fabricación de electrodomésticos, etc.

Los tres tipos descriptos corresponden a procesos de fabricación. Existen otros que sirven para controlar diferentes aspectos del
proceso esencial:

- Proceso de Prueba: Son los que verifican, por ej., la calidad en ciertas etapas del proceso de fabricación.

Además, la transformación de bienes y servicios también puede ser:

- Conversión física.
- Geográfica.
- Temporal.
- Propiedad.

Tipos de procesos según la clase de producto y flujo

Existen tres principales tipos de bienes y servicios:

- Bienes y servicios personalizados, o hechos a la medida: Se producen y suministran como único en su clase o en
cantidades pequeñas, y están diseñados para cumplir especificaciones determinadas de los clientes. Debido a que se
producen sobre pedido, el cliente debe esperar a que estén listos.
- Bienes y servicios orientados a opciones, o ensamblados a la orden: Son configuraciones de partes, ensambles o
servicios estándar que los clientes seleccionan entre un conjunto limitado. Aunque el cliente es quien elige la
configuración del bien o servicio, por lo general no es posible cumplir cualquier especificación o requerimiento.
Además, el cliente debe esperar a que el producto se ensamble, si bien no tanto como sucede con los productos
personalizados, debido a que las partes y componentes se encuentran en inventario.
- Bienes y servicios estándar, o hechos para mantener inventario: Se elaboran con base en un diseño fijo, y el cliente no
tiene opciones entre las cuales elegir. Los bienes estándar se fabrican antes de la demanda del cliente y se mantienen
en inventario, se dispone de ellos con facilidad, el cliente tendrá que esperar solo si el objeto no está en existencia o si
 no hay suficiente capacidad de servicio. Los servicios estándar también deben anticipar la demanda futura, se debe
pronosticar su demanda de manera más exacta y administrar mejor los recursos necesarios para suministrarlos.

Existen dos tipos de flujos:

Produccion intermintente Produccion continua

Preparación lapsos cortos Preparación plazos prolongados

Generalmente a pedido Generalmente para stock

Maquina para distintos procesos Maquina especializada

Personal especialista Personal menos capacitado. Tareas rutinarias.

Productos muy diversificados Productos estandarizados.

Dificultad para balancear la carga de maquina Carga de maquina balanceada

Raramente se aplica control estadístico de calidad Posibilidad para control estadístico de la calidad

Según estas clasificaciones, existen cuatro tipos de procesos que se utilizan para producir bienes y servicios:

- Proyectos, son iniciativas a gran escala y personalizados que consisten en numerosas tareas y actividades más
pequeñas que deben coordinarse y llevarse a cabo para terminar a tiempo y dentro de cierto presupuesto.
Es frecuente que los proyectos se utilicen para bienes y servicios personalizados.
- Procesos de taller por trabajo, se organizan alrededor de tipos particulares de equipo de propósito general que son
flexibles y capaces de trabajar de manera personalizada para clientes individuales. Los talleres producen una amplia
variedad de bienes y servicios, en pequeñas cantidades, por lo que se utilizan para hacer productos personalizados o de
opción. Las ordenes de los clientes se procesan por lotes, mientras que las ordenes diferentes requieren secuencias
distintas de etapas de procesamiento y movimiento a diversas aras de trabajo. La fuerza de trabajo debe ser capaz y
apta para ejecutar una amplia variedad de tareas en puestos diferentes.
- Procesos de taller por proceso, están organizados alrededor de una de secuencia fija de actividades y etapas de
proceso, tales como una línea de montaje para producir una variedad limitada de bienes o servicios similares.
Debido a que la secuencia de trabajo por lo general es fija, los tiempos de preparación y cambio son mínimos y el
personal realiza las mismas tareas en forma repetida, por lo que los requerimientos de aptitud son menores que en un
taller por trabajo.
Tienden a utilizar equipos especializados y softwares muy productivos que conducen a la automatización; son
necesarios grandes volúmenes que justifiquen el gasto de capital y un alto grado de especialización.
- Procesos de flujo continuo, crean bienes o servicios muy estandarizados, por lo general contra reloj en volúmenes muy
grandes. La secuencia de las tareas es muy rígida y los procesos utilizan equipo muy especializado y automatizado que
es frecuente este controlado por computadoras que casi no necesitan supervisión humana.
Tipo de procesos según objetivos y volúmenes de producción.
Familias de productos

Grupos de productos/servicios que tienen requisitos de demanda similares y requisitos comunes de procesamiento, mano de
obra y materiales. Se relaciona con agrupaciones de mercado, o bien, en el caso de los planes de producción, con procesos
específicos de manufactura.

Selección del proceso en los servicios

La matriz servicio-posicionamiento (MSP), se centra en el nivel del encuentro de servicio y apoya a la administración en el
diseño del sistema de servicio que mejor satisfaga las necesidades técnicas y de comportamiento del cliente.

La secuencia de actividades del encuentro de servicio consiste en todas las etapas del proceso y encuentros de servicio
asociados, que son necesarios para llevar a cabo una transacción de servicio y satisfacer los deseos y necesidades del cliente.
Depende de:

- Nivel de libertad: El grado de discreción, libertad y poder de decisión del cliente en la selección de la secuencia de
actividades del encuentro de servicio.
- Repetición: Frecuencia que una secuencia se reitere en otros clientes o el mismo cliente en otra oportunidad. Limitado
por diseño del sistema y la opción del cliente de configurar secuencias.

El número de trayectorias es la cantidad de rutas a través de un sistema de servicio. Pueden ser:

- Determinada por el cliente: son aquellos que dan a los clientes amplia libertad de seleccionar las trayectorias, de entre
muchas posibles, que se adapten mejor a sus necesidades y deseos inmediatos, a través del sistema de suministro del
servicio.
- Determinada por el proveedor: restringen a los clientes a seguir un número muy pequeño de trayectorias posibles y
predefinidas a través del sistema de servicio.

Depende de:

- El número de trayectorias únicas que los clientes toman conforme se mueven a través del sistema de servicio durante
el suministro de este.
 - Control: Grado de control por parte de la administración diseñado en el sistema del servicio.

Unidad 4: Análisis y mejora del proceso

El estudio del Trabajo se compone de:
1) El estudio de métodos
2) Medición del Trabajo

1. El Estudio de Métodos consiste en:

a) El Estudio de Métodos propiamente dicho:
● El macro-método: es el estudio de todo un proceso productivo, por ejemplo, una línea de
producción.
● El micro-método: es un análisis más profundo, de una operación particular, de un puesto de trabajo.
Se analizan los movimientos del operario para eliminar los movimientos improductivos, así como las
condiciones ergonómicas a las que se encuentra sometido el operador: como es el diseño de las
máquinas, los equipos; cuáles son las facilidades que tiene el puesto, para ver si se adaptan a las
medidas y proporciones del operador. Esta etapa es muy importante porque se intenta lograr que el
operario tenga todo lo que necesita (mp, utensillos, dispositivos, máquinas, equipos, etc) para
ejecutar su operación de manera cómoda, segura, eficaz y eficiente.

Luego del Estudio de Métodos sigue:

b) Distribución física. Analizar si hace falta un cambio en el lay-out. En la mayoría de los casos, una mejora en
el método, lleva a un cambio de disposición de equipos y máquinas en planta, que optimicen el proceso
productivo.
c) Manejo interno de materiales. Se busca hacer más eficiente, para disminuir los tiempos de manejo de
materiales, las distancias y el esfuerzo humano en ese proceso.

2. Medición del Trabajo: se medirá el tiempo que insume cada operación que componga el proceso productivo, a
fines de determinar cuál es la capacidad de planta, capacidad de cada línea de producción. Esta información la
utilizará PCP para los planes de producción. Con cada mejora de método o lay-out debo volver a medir los tiempos.
a) Tiempos históricos
b) Cronometraje
c) Muestreo de trabajo

Composición del tiempo pagado

Tiempo pagado: es el tiempo que se le paga al operario por brindar su trabajo.

Lograr la eficiencia en el proceso de sistemas de producción de bienes y servicios.

Importancia de conocer el tiempo de duración de una tarea:

● Determinación de costos y elaborar presupuestos.
● Programar la producción.
 ● Fijar fechas de entrega a los clientes.
● Evaluar la capacidad del sistema productivo.
● Identificar los tiempos improductivos.

¿Por qué hay que mejorar el método de trabajo?

La mejora de métodos implica:
● Reducir tiempos de espera.
● Optimizar el uso de insumos (MP, RRHH, energía y máquinas).
● Disminuir horas trabajadas.
● Eliminar movimientos innecesarios de insumos y personas.
● Mejorar el aprovechamiento de activos.

Metodología de análisis
1. Definir los objetivos perseguidos en el estudio de métodos.
2. Seleccionar el proceso a analizar según objetivos (económicos, técnicos, etc.): seleccionar si se analiza una
línea de producción, dos líneas, actividades críticas o cuello de botella, toda una planta de producción.
3. Registrar los hechos mediante la técnica más adecuada que facilite el análisis.
4. Analizar críticamente el proceso o método actual, utilizando las herramientas de análisis.

Análisis crítico
Debo ir a cada operación y preguntar:
Propósito: ¿Qué se hace? ¿Por qué?
Lugar: ¿Dónde se hace? ¿Se puede hacer en conjunto con otra? ¿Antes o después?
Persona: ¿Quién realiza la operación? ¿Es la persona adecuada? ¿Es la mejor calificada?
Modo y medios: ¿Cómo? ¿Es la mejor manera y equipo?

5. Desarrollar alternativas para un nuevo proceso más eficaz y sencillo pensando creativamente
6. Elegir el proceso que mejor responda a los objetivos perseguidos, y someterlos a evaluación y aprobación
por parte del depto. que solicitó el estudio.

Actividades en un proceso
Entre las actividades tenemos:
● Preparatorias. Por ejemplo, la puesta a punto de una máquina, previo a la producción de un lote. Se busca
optimizar al máximo porque es improductivo, pero igualmente se paga.
● Activas. Una vez en régimen la línea de producción, son las tareas que realiza el operario en la
transformación propia del proceso productivo.
● De salida. Son aquellas que, una vez que el producto está finalizado, se realizan para almacenarlo o
guardarlo. Por ejemplo, la preparación de un pallet, de una unidad de carga para luego ser transportado
hasta el cliente.

Técnicas de registro (fase del análisis crítico)

Algunos de los diagramas utilizados son:
● Diagrama de análisis de proceso.
● Diagrama de recorrido.
● Diagrama de hilos (incluye distancias recorridas).

Análisis de valor de actividades

Se registran aquí todas las posibles actividades que componen el proceso productivo, de acuerdo al tipo de
actividades.

Se utiliza un símbolo diferente para el tipo de actividad:

Círculo: operación. Es una transformación química, física, biológica, etc., de la mp. Normalmente las operaciones
siempre agregan valor.
Flecha: transporte. Transporte del cliente, mp, materiales, papeles, etc. mediante fuerza humana, cinta
transportadora, entre otros. El transporte NO agrega valor.
Triángulo: almacenamiento. Incluye el almacenamiento, así como el traslado de la mp a cada uno de los puestos de
trabajo para su procesamiento. El almacenamiento NO agrega valor.
D mayúscula: Demora. Son todos los tiempos muertos que existen en el proceso. Ya sea que la mp está esperando a
ser procesada en otra operación, o a ser transportada a otro lugar, etc. Esto NO agrega valor.
Cuadrado: Control. Son las inspecciones o controles realizados sobre el producto, ya sea en la recepción de la MP,
durante el proceso productivo, y al finalizar el mismo. Los controles NO agregan valor, porque el cliente no me paga
por las veces que realizo un control. La idea es desarrollar procesos confiables y capaces que requieran el menor
grado de control posible, porque en definitiva son tiempos muertos.
Cuadrado +Círculo: operación combinada. operación con control. Por ejemplo, en dispositivos poka-yoke, se controla
si la operación anterior fue realizada correctamente.
Flecha +Círculo: operación combinada de operación y transporte.

Diagrama de proceso o de análisis de proceso

Permite registrar cada uno de los movimientos o las actividades que sufre un material o un producto durante las
etapas de proceso productivo.
Se puede seguir personas, equipos, producto, o lo que hace una persona. Lo más común es seguir qué hace un
producto.
La idea es registrar el método actual, mostrando cuantas actividades de cada tipo tenemos (cuantas inspecciones,
cuantas operaciones, cuánto transporte, etc.) y registrando también las distancias recorridas. El diagrama, luego del
estudio, se repite para el método propuesto, registrando cuanto disminuimos del número de actividades de cada tipo,
así como la distancia recorrida.

Flujo de operaciones
Se realiza sobre un croquis o un diagrama de la planta.
Se busca eliminar transportes, demoras y actividades que no agreguen valor.

Diagrama de hilos
Se llama así porque se utilizan alfileres cabeza de galera, y con hilos que se pinchan con estos alfileres, se muestra
el recorrido dentro del lay-out. El lay-out sobre el que se realiza este diagrama está hecho a escala. Por ende, con la
medición de los hilos, se puede calcular los metros recorridos.

Resumen
1. Decido en base a la necesidad de la empresa sobre qué aspecto trabajar para mejorar.
2. Trabajo mejorando el método en el puesto de trabajo (micro-método).
3. Utilizo diagramas y entrevistas para relevar el proceso (macro-método). Secuencia de puestos.
4. Elimino/minimizo todas las actividades que sumen costo y no agreguen valor.
5. Obtengo una mejora del método.
6. Trabajo en la implementación de la mejora.
7. Reviso y corrijo el lay-out para adecuarlo al nuevo método de trabajo. Capacito, entreno en la
implementación.
8. Mido el tiempo de cada operación. Esto suele llevar un tiempo desde la implementación, cuando el operario
esté en el punto máximo de su curva de aprendizaje.

Estudio de puesto de trabajo

A esta etapa la denominamos micro-método y corresponde realizarla luego de analizar el proceso (macro-método).
Se busca analizar:
● Elementos de uso repetido
● Movimiento de las manos
● Elementos de uso habitual
● Ergonomía del lugar de trabajo. Altura, postura, buscando evitar enfermedades profesionales, así como la
eficiencia.
● Orden de los elementos.
● Movimientos suaves y continuos. Evitar malas posturas, exigencias bruscas o violentas, todo en búsqueda de
eliminar la mayor cantidad de riesgos y de pérdida de tiempo.

Diagrama bimanual
Herramienta del micro-método que ayuda a ajustar el puesto de trabajo a las medidas antropométricas (medidas
promedio del cuerpo humano).
Sirve para registrar, por ejemplo, qué tareas realiza con la mano izquierda, qué tareas con la mano derecha, etc.
buscando eficiencia, para eliminar tareas innecesarias, o haciéndolas más eficientes, ya sea para que la duración sea
más corta, o que el operario tenga a mano las herramientas y los insumos para su operación. Se busca disminuir los
tiempos de ejecución de tarea.

Anexo ejemplo de Hojas de Proceso

La hoja de proceso cuenta con varios documentos: Croquis de proceso, Control de características o
Parámetros del Proceso, Puesta a Punto o Set Up de Máquina, Insumos y Herramental. La hoja de proceso es
un documento que registra el instructivo para realizar correctamente su operación.

Croquis de Proceso. El instructivo, preferentemente, debe ser un método ya optimizado. Se busca que la manera de
ejecutar la tarea sea única y mediante un estándar, y no dejar a criterio del operario la manera de replicar, por
ejemplo, de un prototipo o un bosquejo, la operación a realizar.

Control de Características. Surge del plan de Control de Calidad. Registra cuál/es es/son los controles a realizar, y
cuál será su frecuencia.

Puesta a punto. Es la tarea que se ejecuta al inicio de la operación, antes de comenzar con la producción. El
documento muestra todos los parámetros de la máquina a modificar.

Insumos y herramental. Detalla el instrumental que se utilizará en la tarea.

Todos estos documentos forman parámetros estándar que permiten que los operarios sean eficientes.

Técnicas

- De análisis del proceso

Describe la secuencia de toda las actividades y tareas del proceso que son necesarias para crear y entregar la salida o
resultado que se desea.
Una frontera de proceso es el comienzo o final de un proceso.

- De recorrido
 Permite analizar el recorrido de materiales o personas para analizar la distribución interna del lugar de trabajo. Se
obtiene proyectando el diagrama de análisis de proceso sobre un plano a escala de la planta indicando el lugar en que
se realiza cada actividad. Una variante es el diagrama de hilos, utilizado para realizar el recorrido de personas cuando
en cada ciclo de tarea el desplazamiento es diferente.

- De hilos
El diagrama de hilos es un plano o modelo a escala en que se sigue y mide con un hilo el trayecto de los trabajadores,
de los materiales o del equipo durante una sucesión determinada de hechos.

Diagramas utilizados

- De operaciones del proceso: permite registrar las operaciones e inspecciones que se realizan para una fase o todo un
producto.
- Diagrama de Flujo del Proceso

- De actividades simultáneas: registra la situación de actividades interdependientes realizadas por dos o más personas.
Se utiliza para realizar la tarea de equipos de personas registrando su interrelación para una mejor sincronización.
Estudio de los puestos de trabajo: Micrométodo
Se centra en las actividades realizadas en un determinado puesto de trabajo.

Corresponde que la realicemos después de analizar el proceso para evitar ocuparnos de detalles de actividades que debemos
eliminar.

Consideraremos cada puesto como un independiente teniendo en cuenta los siguientes factores: el hombre, la tarea, los medios
y el lugar de trabajo.

La mejora de los puestos de trabajo se apoya en el estudio de los movimientos hechos por el operador del puesto.

Un puesto bien diseñado tiene en cuenta la ergonomía, para realizar la tarea con el menor esfuerzo posible, y los principios de la
economía de movimientos que detallamos:

- Elementos de uso repetido

- Movimientos de las manos
- La altura del lugar de trabajo y del asiento
- Orden de los elementos
- Movimientos suaves y continuos

Para estudiarlo se puede utilizar la observación directa o filmaciones del operario trabajando en su puesto.

Diagramas utilizados

- De hombre-maquina: sirve para relevar un puesto que consiste en una máquina y su operador. Permitirá sincronizar
mejor ambos componentes del sistema hombre-máquina acortando el ciclo de operación a partir de una mejor
sincronización.
 - Diagrama bimanual

PARTE 2: Lay-out; Medición de tiempos y estudio del trabajo

1. Distribución física – Lay-out

¿Cuáles son los objetivos que perseguimos a la hora de diseñar o mejorar un Lay-out?
● Hacer mínimos los movimientos. (materiales o personas)
● Que los materiales fluyan en una dirección. (que no haya retrocesos)
● Máxima utilización del espacio.
● Máxima seguridad y orden.
● Flexibilidad. (capacidad de lay-out de adaptarse a los cambios)

Tipos de distribución:
1) por producto
2) por proceso
3) por posición fija
4) células de trabajo- tecnología de grupos.
1) Distribución por producto:
Es una disposición a partir de la secuencia de operaciones que se realizan para la elaboración de un producto o
prestación de un servicio. Ej: línea de ensamble de una bicicleta, de un automóvil, armado de lavarropas,
electrodomésticos.

2) Distribución por proceso:

Es una agrupación funcional de equipos o actividades de las mismas características que llevan adelante operaciones
con las mismas necesidades respecto a la competencia de las personas, herramientas, maquinarias, tecnología y
elaboran productos/ insumos similares. Alta diversidad de productos que se mueven por los distintos
departamentos/estaciones de trabajo. Se debe tratar de optimizar el lay-out para los productos que tengan mayor
volumen de producción (porque utilizan más el lay out). Ej: área de tornería; área de perforado; área de corte.

3) Distribución por posición fija:

Consolida los recursos necesarios (como personas materiales o equipos) para manufacturar un bien o prestar un
servicio en una ubicación física.

4) Distribución celular/ tecnología de grupos:

El diseño no se basa en las características funcionales del equipo sino en los “grupos auto contenidos” dentro del
equipo que son denominados celdas.
Estos se necesitan para producir un conjunto particular de bienes o servicios. Distintos grupos de productos que
utilizan las mismas operaciones (máquinas). Agrupo máquinas en una misma configuración celular con el fin de
optimizar la mano de obra.

¿Qué es la Tecnología de grupos?

Es un enfoque para manufactura en el cual se identifican y agrupan partes similares para aprovechar sus similitudes
en el diseño y la producción. Es decir, hay veces que hay alta diversidad de productos, pero puedo agrupar varios
productos que van a utilizar las mismas máquinas y equipos.
Es un enfoque para la producción de partes en cantidades medias. Las partes (y los productos) en este rango de
cantidad por lo general se hacen en lotes.

La tecnología de grupos es también, una filosofía creada para incrementar la eficiencia y productividad. Identifica y
agrupa partes o componentes similares para aprovecharse de sus similitudes en el diseño y la producción, Las partes
similares se agrupan en familias, donde los integrantes comparten similitudes en su forma y proceso de elaboración,
Para mejorar la eficiencia se podrían agrupar también las máquinas en unidades de producción a donde se lleven las
piezas en bruto y salgas completamente terminadas, a estas se las denominan como células de producción.

Técnicas de Mejora de Lay- Out:

- Matriz Volumen- Distancia: se utiliza en distribución por proceso. Método cuantitativo. (En cap. 8 de Collins
y Evans se encuentra la matriz).
Ejemplo:
 - Modelo SLP (Systematic Lay-Out Planning): método cualitativo mayormente utilizado en distribuciones por
productos y de oficinas.
Ejemplo:

Alternativas de evaluación cuantitativa:

Propuesta 1:

Propuesta 2:
Otras técnicas de mejora de Lay Out son:
- Softwares especializados: los más conocidos son CRAFT, CORELAP, PREP, ALDEP.

Principios de Manejos de Materiales:

1. Eliminar las distancias.
2. Mantener el movimiento.
3. Emplear patrones simples.
4. Transportar cargas en ambos sentidos.
5. Transportar cargas completas.
6. Emplear la gravedad.
7. Evitar el manejo manual.
8. Identificar todos los materiales (etiquetado).

Medición del trabajo:

[Link] históricos.
[Link]. (nos enfocamos en este)
[Link] de trabajo.

Nos enfocaremos en el Método de medición DIRECTA que es el cronometraje, pero cabe mencionar que existen
métodos INDIRECTOS de medición tales como la norma de tiempos predeterminados, muestreo del trabajo y
tiempos históricos.

2. Cronometraje Directo:
La Oficina Internacional del Trabajo para efectos del estudio de tiempos dos tipos de cronómetros:
El mecánico: que a su vez puede subdividirse en ordinario, vuelta a cero, y cronómetro de registro fraccional de
segundos. Es como un reloj; divide al minuto en cien partes (no existen los segundos).
El electrónico: que a su vez puede subdividirse en el que se utiliza sólo y el que se encuentra integrado en un
dispositivo de registro.

Además del cronómetro (instrumento de medición), debo disponer de formularios/ documentos para completar el
trabajo de estudio de tiempos.
Formularios/ Documentos:
● Primera hoja de estudio de tiempos: los elementos en que fue descompuesta la operación a los fines de ir
midiendo el tiempo de cada uno de esos elementos.
● Formulario para ciclo breve: este es empleado cuando los ciclos a estudiar son relativamente cortos.
 ● Resumen de tiempos estándar: se utiliza para indicar el tiempo estándar determinado para cada operación y
definir la capacidad de cada operación y de todo el sistema o línea de producción.

Suplementos del estudio de tiempos:

En esta etapa se requiere del más alto grado de objetividad por parte del especialista y una evidente claridad en su
sentido de justicia.
Hay que prever ciertos suplementos para compensar la fatiga y descansar. De igual manera, debe preverse un
suplemento de tiempo para que el trabajador pueda ocuparse de sus necesidades personales y quizá haya que
añadir al tiempo básico otros suplementos más.
Existen causas:
● Asignables al trabajador.
● Asignables al trabajo estudiado.
● No asignables.

Los suplementos se pueden clasificar a grandes rasgos en:

● Suplementos fijos (necesidades personales)
● Suplementos variables (fatiga básica)
● Suplementos especiales

Tal como se puede apreciar en el cuadro, los suplementos por descanso son la única parte esencial del tiempo que
se añade al tiempo básico. Los demás suplementos solo se aplican bajo ciertas condiciones.

Método de valoración objetiva con estándares de fatiga hecha por especialistas:

Este método divide los factores de los suplementos en constantes y variables.

Los factores constantes agrupan las necesidades personales con un porcentaje del 5% para hombres y del 7% para
mujeres.
Además, un porcentaje básico de fatiga, el cual corresponde a lo que se piensa que necesita un obrero que cumple
su tarea en las condiciones deseadas, este porcentaje se valora comúnmente con un 4% tanto para hombres como
para mujeres.
La cantidad variable solo se aplica cuando las condiciones de trabajo no son las deseadas y no se pueden mejorar.

Los factores que deben tenerse en cuenta para calcular el suplemento variable puede ser:
a) Trabajo de pie.
b) Postura anormal.
c) Levantamiento de peso o uso de fuerza.
d) Intensidad de la luz.
e) Calidad del aire.
f) Tensión visual.
g) Tensión auditiva.
h) Tensión mental.
i) Monotonía mental.
j) Monotonía física.

Ciclado de máquinas: técnica que permite agrupar 2 o más máquinas en una célula de trabajo con el fin de disminuir
los tiempos muertos del operario mientras la máquina opera de manera automática. Esta metodología persigue el uso
eficiente de la MO, mejorando ampliamente su productividad.

Balanceo de línea: técnica que trata de eliminar los cuellos de botella (operaciones más lentas).
Eficiencia de línea: medición que hace PCP de cuánto realmente produje y cuando debería haber producido de
acuerdo a la capacidad real.

⇒ 𝐵𝐴𝐿𝐴𝑁𝐶𝐸𝑂 𝐷𝐸 𝐿Í𝑁𝐸𝐴 ≠ 𝐸𝐹𝐼𝐶𝐼𝐸𝑁𝐶𝐼𝐴 𝐷𝐸 𝐿Í𝑁𝐸𝐴

Distribución física: Lay Out

Se refiere al arreglo especifico de las instalaciones físicas.

Los estudios de disposición de instalaciones son necesarios siempre que:

1. Se construye una instalación nueva.

2. Hay un cambio significativo en la demanda o el volumen de salida.
3. Un bien o servicio nuevos son introducidos como parte del paquete de beneficios para el cliente.
4. Se instalan diferentes procesos, equipos o tecnologías.

Luego de trabajar sobre el micro y macro métodos, hay que revisar y corregir el lay out para adecuarlo al nuevo método de
trabajo.

Con la realización de este tipo de estudio, que también se conoce como distribución de planta o lay out, se pretende, según la
naturaleza del trabajo industrial u operacional de servicios que estemos analizando, los siguientes objetivos:

- Hacer mínimo los circuitos de movimiento de materiales, elementos o personas.

- Que los materiales fluyan en una dirección
- Maximizar la utilización del espacio.
- Lograr satisfacción y seguridad por el orden del lugar y la previsión de riesgos.
- Flexibilidad para adaptarse a los cambios.
- Calidad laboral.

Tipos

- Posición fija: Consolida los recursos necesarios (como personas materiales o equipos) para manufacturar un bien o prestar
un servicio en una ubicación física.

- Por Producto: es un arreglo basado en la secuencia de operación que se realizan durante la manufactura de un bien o el
suministro de un servicio. Se recomienda cuando hay un gran volumen de producción, el diseño es normalizado, la
demanda del producto es permanente y es posible balancear el proceso para mantener un flujo continuo.
Ventajas: Inventarios más bajos de trabajos en procesos, tiempos de procesamiento mas cortos, menos manejo de
materiales, mano de obra menos calificada, y sistemas de planeación y control más sencillos.
Desventajas: La avería de un elemento del equipo ocasiona que todo el proceso se detenga, menos flexible y más cara de
cambiar, los puestos brindan poca satisfacción al trabajador debido a la gran división de tareas y estandarización
(monotonía).
- Por Proceso: es una agrupación funcional de equipos o actividades que hacen cosas similares.
Requiere una menor inversión en equipo que la distribución por producto.
El equipo es de propósito más general, mientras que una por producto es más especializado.
Lleva a una mayor satisfacción del trabajador.
Desventajas: Costos altos de los movimientos y transporte, los bienes deben moverse con frecuencia entre dptos.;
sistemas de planeación y control más complicados, los trabajadores no siempre fluyen en la misma dirección o requieren
las mismas tareas; tiempo total mas largo de procesamiento, debido al mayor manejo entre departamentos; mayor
exigencia de pericia de los trabajadores.

- Por Celular / tecnología de grupos: el diseño no se basa en las características funcionales del equipo sino en los “grupos
autocontenidos” dentro del equipo que son denominados celdas.
Estos se necesitan para producir un conjunto particular de bienes o servicios.
Dentro de las células, los materiales se mueven de una maquina a la siguiente a favor o en contra de las manecillas del
reloj.
El flujo del trabajo esta estandarizado y localizado de forma central, se reducen los requerimientos de manejo de
materiales, lo que permite que los trabajadores se concentren en la producción y no en mover las partes entre las
maquinas. La repuesta más rápida a los problemas de calidad mejora el nivel general de esta. Debido a que los
trabajadores tienen mas responsabilidad, son mas conscientes de su contribución en el producto final; esto eleva su
moral y satisfacción.
 La tecnología de grupos es un enfoque para manufactura en el cual se identifican y agrupan partes similares para
aprovechar sus similitudes en el diseño y la producción. Es un enfoque para la producción de partes en cantidades
medias. Las partes (y los productos) en este rango de cantidad por lo general se hacen en lotes.
Clasifica las partes en familias, de modo que es posible diseñar disposiciones eficientes del tipo de fabricación en masa
para la producción de bienes o servicios.
Es una filosofía creada para incrementar la eficiencia y productividad.
Las partes similares se agrupan en familias, donde los integrantes comparten similitudes en su forma y proceso de
elaboración.
Para mejorar la eficiencia se podrían agrupar también las máquinas en unidades de producción a donde se lleven las
piezas en bruto y salgan completamente terminadas, a estas se las denominan células de producción.

risticas Por Producto Por Proceso Por Grupo Posicion Fija

n de la demanda Alta Baja Moderada Muy baja

ión del equipo Alta Baja Moderada Moderada

al de automatización Alta Moderada Alta Moderada

imiento de preparación o
Alta Moderada Moderada Alta

dad Baja Alta Moderada Moderada

equipo Muy especializada De propósito general Especialización moderada Especialización moderada

Metodología para el diseño del Lay Out

1. Planteo del problema: enumerar fallas o razones que han dado lugar a la decisión de efectuar un cambio.
2. Obtención de información básica: comprende un relevamiento de los elementos y datos que existían sobre el
producto, proceso, materia prima, maquinaria, etc.
3. Enumeración y configuración de estaciones de trabajo: implica definir las células básicas del sistema de producción
(centro de producción) y cuantificar el espacio que ocupan para luego diseñarlas mediante planillas o maquetas.
4. Lay Out aritmético: Radica en disponer de una cuantificación del tamaño físico de la planta (en m²), útil para formarse
una idea de la dimensión y configuración de los edificios necesarios, y para encarar el diseño del Lay Out detallado con
una mejor visión del conjunto.
5. Lay Out geométrico: consiste en el diseño de la disposición física de los distintos sectores, en la que resulta crucial la
interrelación entre el Lay Out departamental y el de maquinaria.

Estudio de tiempos y medición del trabajo

Objetivos
 - Identificar los tiempos improductivos.
- Preparar programas de trabajo.
- Determinar costos y elaborar presupuestos.
- Calcular dotación o capacidad de un puesto.
- Balancear líneas de montaje.
- Evaluar alternativas de métodos.

Medición del trabajo productivo

Definimos como trabajo productivo a las actividades que en forma permanente pueden ser observadas y evaluadas durante la
realización de una actividad.

Técnicas

- Uso de cronometro: implica definir con claridad donde inicia y donde termina la medición del parcial de la operación
total que será medida. De esta manera tendremos parciales que luego integrados nos darán el total de la operación.
Nivelación del ritmo de trabajo, es la comparación con el ritmo que una persona puede mantener en forma sostenida
durante toda la jornada laboral.
- Uso de tablas con tiempos predeterminados: esta técnica que es empleada para actividades con tiempos pequeños y
de difícil medición tiene como ventaja que las mismas son armadas con tiempos nivelados. Para este tipo de estudio, se
requiere una descripción minuciosa de las actividades, dificultades y distancias que son recorridas por el movimiento de
los brazos. Generalmente se aplica en operaciones de armado que son totalmente manuales.
- Tiempos históricos: Existe una lista con la duración estimada, en base a seguimientos anteriores, de cada actividad.
- Observaciones instantáneas.

Formularios/Documentos

- Primera hoja de estudio de tiempos: los elementos en que fue descompuesta la operación.
- Hojas siguientes: Estas hojas se utilizan en caso de ser necesario para los demás ciclos del estudio.
- Formulario para ciclo breve: Este es empleado cuando los ciclos a estudiar son relativamente cortos.

Medición del trabajo improductivo

Se efectúa mediante muestreo de trabajo. Etapas:

1. Definición de conductas a evaluar.

2. Determinar tiempo necesario de ronda: debemos definir con claridad la cantidad de posiciones que serán muestreadas
y determinar el tiempo necesario para efectuar una ronda completa, que permita la observación y el registro de las
conductas a muestrear.
3. Relevamiento aleatorio de datos.
4. Asignación de rondas.
5. Muestreo preliminar.
6. Calculo del numero de observaciones a ser realizadas con un nivel de confianza definido.
 7. Plan de muestro.

Suplementos del estudio de tiempos

En esta etapa se requiere del más alto grado de objetividad por parte del especialista y una evidente claridad en su sentido de
justicia.

Hay que prever ciertos suplementos para compensar la fatiga y descansar. De igual manera, debe preverse un suplemento de
tiempo para que el trabajador pueda ocuparse de sus necesidades personales y quizá haya que añadir al tiempo básico otros
suplementos más. Existen causas:

- Asignables al trabajador.
- Asignables al trabajo estudiado.
- No asignables.

Los suplementos que se pueden conceder en un estudio de tiempos se pueden clasificar a grandes rasgos en:

- Suplementos fijos (Necesidades personales)

- Suplementos Variables (Fatiga básica)
- Suplementos especiales.

Los suplementos por descanso son la única parte esencial del tiempo que se añade al tiempo básico. Los demás suplementos
solo se aplican bajo ciertas condiciones.

Clasificación de los suplementos

Método de valoración objetiva con estándares de fatiga hecha por especialistas:

Este método divide los factores de los suplementos en constantes y variables.

Los factores constantes agrupan las necesidades personales con un porcentaje de 5% para hombres y 7% para mujeres.

Además, un porcentaje básico de fatiga, el cual corresponde a lo que se piensa que necesita un obrero que cumple su tarea en
las condiciones deseadas, este porcentaje se valora comúnmente con un 4% tanto para hombres como para mujeres.
La cantidad variable sólo se aplica cuando las condiciones de trabajo no son las deseadas y no se pueden mejorar. Los factores
que deben tenerse en cuenta para calcular el suplemento variable pueden ser:

- Trabajo de pie.
- Postura anormal.
- Levantamiento de peso o uso de fuerza.
- Intensidad de la luz.
- Calidad del aire.
- Tensión visual.
- Tensión auditiva.
- Tensión mental.
- Monotonía mental.
- Monotonía física.
PARTE 3: Lean Manufacturing. Buenas prácticas

Lean manufacturing o Organización esbelta

Es un modelo de gestión enfocado a la creación de flujo para poder entregar el máximo valor para los clientes,
utilizando para ello los mínimos recursos necesarios, de decir ajustados.
Es una metodología de trabajo simple, profunda y efectiva que tiene su origen en Japón.
Enfocada a incrementar la eficiencia productiva en todos los procesos a partir de que se implanta la filosofía de
mejora continua en tiempo, espacio, desperdicios, inventario y defectos.
Involucrando al trabajador y generando en él un sentido de pertenencia al poder participar en el proceso de
proponer sus ideas de cómo hacer las cosas mejor.

La creación de flujo se focaliza en la reducción de los ocho tipos de “desperdicios” en productos manufacturados
sobre:
● producción.
● tiempo de espera.
● transporte.
● exceso de procesados.
● inventario.
● movimientos.
● defectos.
● potencial humano subutilizado.

Eliminando el despilfarro, mejora la calidad y se reducen el tiempo de producción y costo.

Las herramientas de lean manufacturing incluyen procesos continuos de análisis, producción pull y elementos y
procesos “a prueba de fallos” todo desde el punto de vista de valor.

La mayoría de los costos se calculan en la etapa de diseño de un producto. Se especificará materiales y procesos
conocidos y seguros sin verificar otros baratos y eficientes.
Esto reduce los riesgos del proyecto, pero a base de aumentar los riesgos financieros y disminuir los beneficios.
Las buenas organizaciones desarrollan y repasan listas de verificación para validar el diseño del producto.

Principios claves de Lean manufacturing:

● Calidad perfecta: búsqueda de cero defectos, detección y solución de los problemas en su origen. Si detecto
algún error en alguna de las etapas del proceso, debo parar el proceso e informar al superior para detectar y
parar esa falla.
● Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no son de valor añadido y redes de
seguridad, optimización del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio).
● Mejora continua: reducción de costes, mejora de calidad, aumento de la productividad de los recursos.
● Procesos “pull”: los productos son tirados por el cliente final.
● Flexibilidad: capacidad para producir rápidamente variedad de productos.
● Construcción y mantenimiento: de una relación a LP con los proveedores tomando acuerdos para
compartir el riesgo, los costes y la información.
Diferencias entre procesos “push” y procesos “pull” (Procesos por lotes y procesos pieza por pieza):

Con un sistema de manufactura vieja, se utilizaba el programa de producción PUSH.

Actualmente, se utiliza el programa de producción PULL.
● La filosofía de Lean manufacturing se basa en la filosofía de procesos pieza por pieza (pull). La clave de
producir pieza por pieza es producir para el Takt Time.
El takt time es el tiempo que me demanda el cliente, es decir, unidades de volumen por tiempo.
Con la filosofía de programa pull permite que se cumplan las metas de Lean manufacturing: reducción inventarios,
mejorar tiempo de respuesta del cliente, bajar costos, reducir despilfarro y mejorar la calidad de los productos.

Lean manufacturing

Es un modelo de gestión enfocado a la creación de flujo para poder entregar el máximo valor para los clientes, utilizando para
ello los mínimos recursos necesarios: es decir ajustados (lean en inglés).

Es una metodología de trabajo simple, profunda y efectiva que tiene su origen en Japón.

Enfocada a incrementar la eficiencia productiva en todos los procesos a partir de que se implanta la filosofía de mejora
continua en tiempo, espacio, desperdicios, inventario y defectos.

Involucrando al trabajador y generando en él un sentido de pertenencia al poder participar en el proceso de proponer sus ideas
de cómo hacer las cosas mejor.

La creación de flujo se focaliza en la reducción de los ocho tipos de "desperdicios" en productos manufacturados sobre:

- Producción
 - Tiempo de espera
- Transporte.
- Exceso de procesados.
- Inventario.
- Movimientos.
- Defectos.
- Potencial humano subutilizado.

Eliminando el despilfarro, mejora la calidad y se reducen el tiempo de producción y el costo.

Las herramientas lean incluyen procesos continuos de análisis, producción pull y elementos y procesos” a prueba de fallos” todo
desde el punto de vista de valor.

La mayoría de los costos se calculan en la etapa de diseño de un producto. Se especificará materiales y procesos conocidos y
seguros sin verificar otros baratos y eficientes. Esto reduce los riesgos del proyecto, pero a base de aumentar los riesgos
financieros y disminuir los beneficios.

Las buenas organizaciones desarrollan y repasan listas de verificación para validar el diseño del producto.

Principios clave:

- Calidad perfecta: búsqueda de cero defectos, detección y solución de los problemas en su origen.
- Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no son de valor añadido y redes de seguridad,
optimización del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio).
- Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad.
- Procesos "pull": los productos son tirados por el cliente final.
- Flexibilidad: producir rápidamente variedad de productos.
- Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el
riesgo, los costes y la información.

LIBRO DE ADLER

CAPÍTULO 13: DISTRIBUCIÓN DE INSTALACIONES

1. Objetivos e importancia de su estudio

Una buena distribución de las instalaciones físicas tiene incidencia en numerosos elementos en los que se fundamentan sus
costos, por ejemplo:

- Superficie necesaria para talleres, almacenes y demás áreas de servicio.

- Longitud de los circuitos productivos.

- Tiempos perdidos por el desplazamiento de materias primas, partes componentes o del personal.

Para lograr la mayor eficiencia en la distribución de la planta debemos basarnos fundamentalmente en reducir distancias entre
centros de trabajo y en economizar espacio, sin que esto dificulte la operatoria del personal y maquinarias.

Usualmente, en lugares pequeños sin personal en esta temática, se observa que el espacio disponible no es utilizado de la
manera más racional o que los circuitos son demasiado complicados, debido a algunas causas como pueden ser:

● Los edificios ya existen y al ampliarse las necesidades productivas se adquieren construcciones lindantes. Esta es una
planificación por agregación, teniendo los circuitos que adaptarse a estas circunstancias. Lo correcto hubiera sido
desarrollar una distribución por planificación, en la cual primero se planifica el producto/servicio, luego el proceso de
producción con sus respectivos circuitos y por último, se enfocará el planeamiento de la planta, la cual estará
correctamente diseñada para contener el proceso de producción pertinente.

● No se conocen las técnicas para planificación de planta según el tipo de producción que se desarrolle.

La distribución o redistribución de la planta en la cual se fabrique un producto o servicio, siempre debe ser encarada bajo un
estudio muy minucioso, en el cual se contemplen las variables que intervendrán directa o indirectamente.

2. Factores a considerar
La función de distribución de la planta está relacionada con toda la organización.

1) Ruta de los materiales: al analizar los recorridos de los materiales se deberá contemplar:

● Reducir las distancias a recorrer lo máximo posible, tanto horizontal como verticalmente.

● En la transportación vertical tener siempre presente la factibilidad de emplear la gravedad.

● Simplificar los itinerarios.

● Tener en cuenta el estado del suelo.

● Analizar medidas de las puertas, giros de su apertura, automaticidad, etc.

2) Ruta del personal: Personal de la empresa: disminuir distancias, eficientizar ingreso y salida de los operarios, localizar
más cercanamente los centros de trabajo que más se relacionan.

Personas ajenas a la empresa: evitar el paso de personas ajenas por las áreas de trabajo, o excepcionalmente con permiso
previo, como visitas utilizando los elementos de seguridad pertinentes, y guiados por alguien asignado para ese fin. Localizar lo
más cerca de la entrada principal

3) Principios de calidad: El producto debe ser logrado según las características técnicas establecidas al definirse el
prototipo. La distribución de la planta debe ser realizada pensando en evitar el exceso de manipulaciones que puedan
dañar materiales o componentes. Así también se debe evitar proximidad entre centros que se perjudique, por vapores
nocivos, humedad, vibraciones, entre otras causas.

4) Condiciones de trabajo:

a) Ambiente: llevar a cabo medidas con el fin de dar una impresión de orden dentro de las instalaciones, lo cual
redundará en ahorro de tiempos, debido a que fácilmente se encontrará aquello que se busque, a la vez
servirá de motivación al personal porque trabajará en un ambiente ordenado y agradable.

b) Iluminación: distribuir la planta teniendo en cuenta el mejor aprovechamiento de la luz natural. De esta
manera se ahorrarán los costos de energía. Priorizar la iluminación natural para los centros de trabajo
principales en los cuales las personas pasan más tiempo trabajando, dejando con iluminación artificial a
lugares como: archivos, vestuarios, almacenes, etc.

c) Higiene: Tener en cuenta la correcta ubicación de ventanas para mayor circulación de aire. También, prestar
atención a la facilidad de la higiene de los sanitarios y comedores.

d) Seguridad: Al distribuir las instalaciones, la ubicación de máquinas peligrosas se realizará teniendo en cuenta la
hoja de ruta de los materiales, pero también se deberán prever para ellas, lugares poco transitados por parte
del personal. También, se deberán localizar en lugares distanciados centros operativos que tengan posibles
riesgos de incendio, explosiones, etc. Considerar la ubicación de salidas de emergencia para evacuación.

5) Principios de economicidad: La distribución de la planta debe hacerse economizando superficie. No obstante, se

deberá establecer la superficie suficiente para no hacer incómoda el área de trabajo.

Para el mejor aprovechamiento es necesario un almacenamiento en pilas, o la factibilidad de estanterías automatizadas tipo
carrusel, o transportadores aéreos como puentes grúas o pórticos grúas.

Otro principio de economicidad es agrupar los centros operativos que necesiten un mismo tipo de fluidos (vapor, agua, gasoil,
etc.) reduciendo cañerías, ductos o conductores.

6) Premisas de construcción: A la hora de construir una nueva planta tener en cuenta

Ventajas de la distribución horizontal: suelo, peso que soporte grandes máquinas)

-factibilidad de posteriores ampliaciones de altura -empleo de claraboyas para mejorar iluminación

-empleo de terrenos menos
-dispositivos en los techos para mayor ventilación
-construcción más ligera
-eliminación de ascensores y/o montacargas-
-carga en suelo ilimitada (resistencia de dicho

Ventajas de distribución vertical:

-empleo de terrenos menos extensos, con la consiguiente minimización de costos.

-aplicación de la gravedad para los deslizamientos de elementos en curso de fabricación,

-techos y cubiertas de menor magnitud.

construcción de nuevos pisos, si se han previstos los cimientos y columnas pertinentes, con lo cual se
eliminaría los costos de terrenos.

-ofrecer una presencia edificia favorable, en cuanto a imagen institucional se refiere.

7) Facilidad de mantenimiento: En el desarrollo de la distribución de la planta, se deberá contemplar lo

atinente a la conservación y/o reparación de los mismos. En los planos se deberá determinar: Accesos
suficientes para que opere el personal de mantenimiento; pasillos o calles internas para esta
finalidad; área contemplada para la lubricación y/o inspección de la máquina en el lugar que se
localice

8) Ampliaciones: La ampliación a futuro de los edificios debe ser un tema a considerar. Lo ideal es que
se construya al lado de los existentes. Hay que evitar tener que establecer anexos distantes al edificio
principal, esto genera tiempos muertos operativos. También es fundamental prever construcciones
en altura (los cimientos y estructuras deben estar preparados).

Desarrollo de la planificación de la distribución de las instalaciones

Se debe comenzar por definir específicamente cuáles son los objetivos que se intentan conseguir a la hora del
estudio de la distribución de una planta:

a) Si se trata de una planta ya existente: Un objetivo para realizar una re planificación puede ser
disminuir costos de los productos que se estén fabricando, intentando un mayor aprovechamiento de
la superficie destinada a la fabricación. Otro objetivo puede ser la distribución de una nueva nave
industrial que se necesite para ampliar la capacidad de la planta, generando el objetivo principal de la
mejor utilización de los medios de movimientos de materiales existentes, tales como cintas
transportadoras, puentes, etc.

b) Si se trata de introducir una nueva línea de producción dentro de una nave ya existente: siendo el
objetivo desplazar las líneas actuales, lo que implicaría un previo estudio de lay-out.

c) En las grandes empresas puede existir un área especial dedicada a la distribución o planificación de
planta, ya que continuamente puede surgir la necesidad de adaptaciones por nuevos requerimientos
productivos.

d) En las pequeñas y medianas empresas, estas funciones pueden estar a cargo de la jefatura de planta,
ya que probablemente los problemas de éstas no serán de la misma dimensión que las grandes
empresas. A lo sumo también podrán apelar a un consultor externo.

Pasos:

Una vez definido el problema por parte del equipo de planificación, se llevarán a cabo estudios pertinentes a
través de los siguientes pasos:

a) Análisis

Se deberá reunir toda la documentación e información pertinente para encarar la problemática de la

distribución con una visión amplia de la situación a tratar, teniendo en cuenta aspectos como:

● listado de elementos a fabricar

 ● características técnicas de dichos elementos a producir, como dimensión, peso, etc.

● hojas de rutas que determinen operaciones que serán necesarias desarrollar en el proceso productivo

● hojas de operaciones con aclaraciones de tiempos de preparación y ejecución de cada tarea.

● en los documentos anteriores, también podrá hacerse mención a la cantidad de personal que
intervenga para prever los espacios pertinentes.

● determinación de máquinas que se instalarán con sus especificaciones técnicas

● tipos de fluidos necesarios durante fabricación: electricidad, agua, aceites, etc.

● desagües o distintos tipos de productos y cañerías necesarias para la eliminación de líquidos utilizados
durante el proceso.

Si el local en el cual se debe desarrollar la distribución es existente, se tendrán que conseguir los siguientes
elementos:

● planos de los locales, oficinas, galpones con determinación de puertas, portones, etc

● fotografías de las construcciones existentes desde distintos ángulos, aclarando debajo de ellas
detalles pertinentes

● detalle de vías de comunicación en dicho lugar como calles, rutas, etc

● exigencias legales establecidas por el municipio u otras autoridades con respecto a alturas máximas
permitidas, anchos, etc.

Si se trata de una actividad productiva que ya se esté desarrollando y se debe desarrollar una redistribución,
datos a obtener:

● hojas de rutas y demás gráficos de recorrido de los materiales y del personal

● detalle y localización de las máquinas existentes y posibilidades de su posible traslado por

inconvenientes como su tamaño, peso, energía que emplean, etc

● lista del personal por zonas

● localización de los depósitos con inventarios de materiales, producción en proceso y productos

terminados.

● encuestas a operarios y directivos sobre fortalezas y debilidades que detecten y posibles incidencias
con la nueva redistribución

b) Alternativas

Se presentarán en tablas y gráficos los resultados obtenidos sobre la base de distintas alternativas factibles de
distribución de planta. Todas las alternativas deberán ser llevadas a la práctica siguiendo distintas
metodologías.

En un cuadro de posibles opciones se establecerán los lugares ocupados por cada puesto de trabajo,
superficies requeridas para los mismos, teniendo en cuenta la iluminación, seguridad y todo aquello que haga
posible las tareas en forma correcta.

Es muy importante tener en cuenta que en cada alternativa se busca la menor posibilidad de formarse cuellos
de botella durante el proceso productivo.

Si se tratara de una redistribución, convendrá visitar el lugar con los planos y gráficos desarrollados para cada
alternativa, para que se pueda ir efectuando ajustes o correcciones.

Cada una de las alternativas deberán ser planteadas luego de ser ampliamente debatidas por todos los
integrantes del equipo de planificación, que deberán presentar una posición de mente abierta para poder
interpretar distintos puntos de vistas. Con este intercambio de ideas, se irá perfeccionando cada alternativa,
generando un mayor grado de profesionalismo.

c) Elección

Para efectuar la elección correcta entre las alternativas, será necesario sopesar las fortalezas, debilidades y
carencias de cada una de ellas.

Se denomina “fortaleza” a alguna situación que se posea en grado superior al promedio, y que su mejor
utilización ha de producir resultados óptimos; denominamos “debilidad” a alguna situación por debajo del
promedio, donde cuya permanencia significa un obstáculo para lograr objetivos; denominamos “carencia” a
algo material que deberíamos tener y no poseemos.

Luego, se las deberá evaluar por comparación dentro de una escala establecida, como por ejemplo del 1 a 10
puntos. Se sumarán todos los puntajes obtenidos por las fortalezas, debilidades y carencias que se hayan
establecido en cada alternativa.

Un tema importante es considerar el grado de flexibilidad de la distribución propuesta, factibilidad de

modificaciones debido a nuevas situaciones. También, será preferible que la distribución de planta
seleccionada tenga la posibilidad de ser fácilmente adaptada, cuando periódicamente se realicen controles
para observar si la misma sigue siendo adecuada a las necesidades o si se requieren ajustes.

4. Tipos de distribución

Estos tipos de distribución se basan en los distintos procesos de producción que se deseen implementar.

En la conformación de equipos para distribución se deberá integrar a profesionales con conocimientos

técnicos de la actividad, y también especialistas en metodologías de distribución factibles de aplicación.

Entre las principales metodologías de distribución de plata podemos distinguir:

● Distribución por producto.

● Distribución por posición fija.

● Distribución por procesos.

● Distribución celular.

● Distribución por relación de actividades.

● Distribución computarizada.

4.1 Distribución por producto: es aplicable cuando se trate de fabricación de un único producto o parte
componente, y en gran cantidad. La distribución se hace por estaciones de trabajo o puestos, siguiendo las
necesidades de producción. Así se conforma una línea de producción. Será necesario que el producto cuente
con especificaciones técnicas altamente estandarizadas, y se mantengan a través del tiempo.

La distribución por producto es aconsejable aplicarla al tipo de producción continuo o masivo.

Esta distribución también puede aplicarse según el origen de la orden de fabricación. Se la utiliza para
conformar inventarios o cuando ciertos clientes realicen pedidos de volúmenes considerables a sus
subcontratistas y existan entre ellos lazos duraderos.

Las hojas de ruta de fabricación y las gráficas de procesos serán las guías apropiadas para distribuir las
distintas estaciones de trabajo.

Ventajas - Planificación y control simplificados.

- Trabajo ampliamente especializado. Tareas - Gran inversión en equipos específicos.
simplificadas.
- La repetición puede llevar a desmotivación del
- Los trabajadores aprenden rápido sus tareas. personal.

- Minimización de tiempos de producción. - Un problema en una estación afecta a la salida

final de la línea.
- Baja producción en proceso de fabricación.
- El ritmo de la estación más lenta determina el
- Transporte reducido de materiales. ritmo de toda la cadena.

- Procesos de producción poco flexibles.

Desventajas

Requisitos básicos para conformar una línea de producción

● Especificaciones de producto estables.

● Volumen de fabricación elevado.

a. Formas más utilizadas en la distribución de planta por producto.

Una regla básica para conformar una línea de producción es que la salida de cada estación de trabajo debe
estar lo más cerca posible del puesto de trabajo posterior. Se ahorran así, distancias y costos productivos.

- En línea.

- En L.

- En U.

- En O.

- En S.

- En peine.

b. Distribución según el tipo de industrias.

1. Industrias mono lineales

La fabricación se ejecuta a través de una línea única, en donde los productos realizan el mismo recorrido. Sería
el caso de empresas que transforman una materia prima o un conjunto de ellas para llegar a obtener un
producto único. Ej: molinos harineros.

2. Industrias convergentes

Las materias primas o las partes componentes pueden arribar de diferentes procedencias, tanto internas o
externas. Ejemplo típico las fábricas de automotores.

3. Industrias divergentes

Empresas que realizan su producción partiendo de una misma materia prima, pero que durante el proceso de
fabricación divergen en diferentes líneas particulares de fabricación, obteniéndose productos diferentes.
Ejemplo: industrias químicas.
 4. Industrias convergentes- divergentes

Se parte de diferentes materias primas necesarias para confeccionar un producto intermedio, que luego
diverge en varias líneas de producción, obteniéndose distintos productos terminados.

c. Equilibrado de línea

Las unidades en proceso van pasando de una estación a otra, debiendo ser este recorrido lo más armonioso
posible, por lo que la línea deberá estar equilibrada: el coeficiente de salida de cada estación debe ser igual.

El coeficiente de salida de la estación más lenta impone el coeficiente de salida de la línea, aunque el resto de
las estaciones de trabajo puedan desarrollar un trabajo superior.

Los trabajos de cada línea son cargados en cantidades diferentes a las estaciones, ya que su complejidad y
tiempo de operación son diferentes.

Para nivelar la línea, una opción es transferir algunos trabajos de la estación más cargada (de menor
coeficiente) a otras con mayor coeficiente, despejando a la estación más lenta agilizándola, y a su vez
retrasando a las que absorbieron los nuevos trabajos. De esta manera todas las estaciones tendrán el mismo
nivel de coeficiente (aumentado), también siendo este el coeficiente de la línea ahora nivelada.

Estos pasajes resultan más fáciles donde es participa la labor humana en gran medida. Con capacitación el
trabajador podrá absorber nuevas tareas, si las mismas no le resultan demasiado complejas. Sucede lo
contrario en el caso de participación de maquinarias especializadas, ya que la estación receptora no contará
con dichas maquinarias.

Así, será más difícil equilibrar una línea de fabricación de partes componentes, que una línea de ensamble.

Es fundamental aquí que se cuente con un certero estudio de tiempos.

Será necesario que en la distribución de la planta se considere un pasillo, a favor del flujo productivo o en
contra de el, de la estación lenta a la rápida que permita el pasaje de trabajos o maquinarias; y espacios para
incorporar un trabajador de apoyo en la estación más lenta, o espacio para que el trabajador pueda
desplazarse al ritmo de la cinta transportadora para terminar cierto trabajo atrasado.

d. Estaciones de trabajo compuestas y automatizadas

Una estación de trabajo compuesta es cuando en una misma máquina se agrupan diferentes trabajos que
podrían haberse realizado en máquinas separadas, pero por razones de agilización de tiempos y posibilidades
tecnológicas se las ha agrupado en una sola. La materia prima entra en dicha máquina, siendo procesada y
transferida de una estación de trabajo interna a la siguiente, hasta la salida planeada, que será producción en
proceso y seguirá la ruta correspondiente o el propio producto terminado. Debido a esta característica, la
relación hombre - máquina queda establecida solamente en que el operario cargará y descargará a la misma,
la ajustará o controlará.

Frente a un volumen de fabricación muy elevado, la empresa podrá optar por este tipo de maquinarias, pero
automatizadas, que es cuando incluyen funciones de autocorrección. De esta manera, el control automático
del proceso de conversión excluirá la labor humana.

En muchas oportunidades también se puede colocar delante de esta maquinaria, otra que se denominará
cargadora, que irá entregando el material pertinente a la principal. Pero, se deberá de prever espacios para
colocar las cargadoras o de una cinta transportadora que enlace a las distintas estaciones.

4.2. Distribución por posición fija: se emplea cuando el producto en proceso de fabricación no se puede
mover del sitio en el cual está localizado, debido a diferentes motivos, por ejemplo: tiene gran tamaño, su
peso es excesivo, entre otros. Esto hace que los componentes principales que se unieron y van conformando al
producto quedan inmóviles en un lugar determinado y por el contrario, lo que se desplazan son las demás
partes menores que se deben ir ensamblando, el personal que trabaja en el proyecto, etc.

En general, los productos a fabricar son únicos o muy pocos que son confeccionados teniendo en cuenta las
especificaciones solicitadas por los clientes.

a) Características básicas de la distribución por posición fija

● Producto: En general es por pedido; Normalmente se trata de un único producto o muy

pocas unidades.

● Flujo del proceso: Es mínimo o a veces no existe; Tanto el personal, los materiales, como las
máquinas van hacia el producto que está fijo.

● Manejo de materiales: Variable, no sistematizado; A veces se requieren equipos para

manipular cargas pesadas

● Empleo del espacio: Por sus grandes dimensiones un único producto puede requerir todo el
galpón; Hay veces que pueden localizarse más de un producto, pero no muchos.

● Inventarios: Variable; Elevadas inmovilizaciones

● Mano de obra: Gran flexibilidad dentro de un mismo gremio; Asignación de tareas variables;
Personal colaborador

● Necesidades de capital: Elevada inversión en equipo de gran porte; Los equipos son
generalmente móviles; Pueden ser equipos de terceros contratados

● Costo del producto: Costos unitarios elevados por incidencia de la MO y los materiales; Los
costos fijos son relativamente bajos.

b) Distribución según el tipo de producto

1. Construcciones de productos.

2. Construcciones civiles.

Construcciones de productos: Los mismos generalmente son muy grandes, como por ejemplo aviones, barcos,
entre otros. que requieren un espacio suficiente en la planta para poder contener a los mismos, o contemplar
las medidas de los portones para retirar al producto que se va construyendo en el interior.

En estos casos el producto va creciendo en el centro y alrededor del mismo se van generando espacios o áreas;
en la zona A se colocarán los elementos más numerosos y de mayor empleo; en la zona B se colocarán las
piezas únicas que se aplicarán una sola vez. A mayor utilización de determinados materiales o partes
componentes, los mismos se colocarán más cerca del producto que se está fabricando, y de esta manera se
ahorrarán tiempos y movimientos por parte de los trabajadores y equipos, con lo que reducirán los costos
operativos. Los materiales requeridos para el trabajo estarán más cerca, luego los segundos y así
sucesivamente, quedando más alejados los de la zona B que corresponderá a la etapa de terminación del
producto.

A veces estos grandes productos necesitan unos pocos desplazamientos dentro del galpón, se deberá
contemplar a la hora del planeamiento del mismo, la necesidad de colocar grandes puentes grúas, etc..
Construcciones civiles: Construcción de grandes edificios, puentes, autopistas, etc. donde se realiza un
planeamiento minucioso de todas las tareas a encarar, siendo fundamental ejecutarlas teniendo en cuenta los
presupuestos aprobados, en los cuales se hacen mención de las especificaciones técnicas que deberán ser
cumplidas, plazos establecidos y esquema de financiamiento. En este caso también se distribuirán los
elementos teniendo en cuenta el orden de prioridades requeridas por la propia construcción, pero en la
distribución se deberán requerir opiniones de los distintos gremios que trabajarán, los que también fijaran sus
necesidades con respecto al emplazamiento de obradores que son sectores resguardados en donde se
colocarán los materiales y equipos a utilizar.

4.3 Distribución por procesos: En este tipo de distribución las maquinarias, equipos y personal que realicen
funciones similares serán agrupados en un lugar determinado. Se la suele denominar distribución por
funciones, tareas, etc. Resultarán así distintos centros de trabajo, los cuales pueden estar en galpones
diferentes o varios agrupados en una única nave, pero cada uno en un sector específico de la misma.

Ventajas de la distribución por procesos:

- procesos flexibles

- planificación flexible Desventajas de la distribución por procesos:

- equipos universales - planificación y control complejos

- industria de MO intensiva, baja inversión - ciclos largos de producción

en equipos
- elevados stocks de producción
- MO calificada en proceso

- problemas en una estación de trabajo no - transporte de materiales poco

afecta a las restantes del proceso eficientes por largos
productivo desplazamientos

- personal motivado a través de mayor - trabajos muy diversificados

enriquecimiento en el cargo
- costos unitarios altos

a) Análisis relacional. COMPLETAR

b) Distribución de los servicios.

La distribución de los servicios debe analizarse conjuntamente con la distribución de las instalaciones.

A los distintos servicios los podemos agrupar de la siguiente manera:

 ● Servicios a empleados

● Servicios del proceso

● Servicios técnicos

1. Servicios a empleados: serán aquellos que los operarios necesitan para atención de su propia persona,
para mejorar su desempeño laboral. Su localización será en base a la gráfica de bloques.

2. Servicios del proceso: son aquellos necesarios para que se pueda desarrollar debidamente el proceso
de producción. Se pueden clasificar en:

a) Servicios por donde pasa la producción en proceso: Serán plataformas de descarga,

almacenes de MP, PenP o PT.

Sus dimensiones deberán ser acordes a la cantidad y tamaño de los elementos que en las mismas se colocarán,
actuando con igual criterio si se necesitaran pequeñas oficinas de guardia o de control de calidad. Se deberá
tener en cuenta también la altura de los medios de transporte, facilitando la carga y descarga.

Respecto a los almacenes, sus dimensiones dependerán también de los elementos a depositar, tipos de
estanterías a emplear, alturas, cantidad de operarios, móviles de desplazamiento, pasillos internos, etc.
Evaluar si se podrán utilizar estanterías inteligentes o de tipo carrusel, que se desplazan, operadas por
computadora. La localización de los almacenes dependerá de qué se guarde en los mismos, por ej si es PenP.

b) Servicios por donde no pasa la producción en proceso. Serán por ejemplo los servicios
brindados por el área de mantenimiento, cuyas dimensiones dependerá del tipo de
mantenimiento que se realizará en la propia empresa, y de aquel que se tercerizará. El área
de mantenimiento siempre se ubicará cerca del sector que más lo necesite, evitando
pérdidas de tiempo en recorrer largas distancias.

3. Servicios técnicos: son los servicios como electricidad, agua, desagües, calefacción, refrigeración,
vapor, aire comprimido, gases, etc., que se emplean en la fabricación de los bienes o servicios.
Cuando se distribuyen los servicios técnicos o instalaciones y se llega por ejemplo a la gráfica de
bloques, deberá indicarse dónde se localizarán las maquinarias. Luego los especialistas técnicos (ing.
civiles por ej.) diagramarán la forma más correcta de instalarlas.

4.4. Distribución celular o por tecnología de grupo: se agrupa en ella las diferentes maquinarias y operarios en
células, para trabajar en partes componentes o productos que tengan formas o requisitos de procesamiento
similares. Se trabaja sobre un ítem o sobre una familia de ítem, en una misma célula o en varias, teniendo esto
en cuenta cuando se planifica la distribución de planta, para lograr una producción lo más eficiente posible.

También se la menciona como una distribución híbrida ya que trata de lograr las ventajas de la distr. por
producto (su eficiencia), y los beneficios de la distribución por procesos (su flexibilidad). Las salidas de cada
célula pueden ser productos en proceso (PenP) o productos terminados (PT), y en este caso la célula que las
fabrica deberá estar localizada cerca de la línea de ensamble final.

Si por ejemplo en un proceso productivo la distribución es por procesos y sigue la secuencia A, B, C, D y en

cada proceso hay por ejemplo cuatro máquinas, siguiendo la hoja de ruta podríamos redistribuir los procesos
para obtener cuatro células, donde en cada una se siga la secuencia A, B, C, D, operando de manera
independiente a las demás. Fabricaría un producto cada célula, pudiendo lograr mayor eficiencia ya que el
trayecto entre cada maquinaria es menor.
Estas decisiones originarán disminución en los costos de fabricación, que deberán ser contrastados con las
erogaciones que deberán realizarse para celulizar el proceso productivo, que muchas veces suelen ser altas.

Muchas veces esta distribución suele utilizarse en forma combinada (dist. por producto, y celular solo para
ciertos conjuntos a ser suministrados a la línea principal); o cuando trabajan JIT (Just In Time).

Ventajas de la distribución celular

- Disminución del tiempo de preparación porque

se realizará un limitado número de ítems en cada
célula.

- Menor tiempo de operación.

- Disminución de tiempo de traslados y de PenP.

- Fomenta la cooperación entre los trabajadores

de cada célula, que son responsables en forma
conjunta.

- Se favorece el control visual de las células.

Desventajas de la distribución celular

- Puede generarse tiempo ocioso, ya que la

maquinaria se utiliza sólo en la célula que le
corresponde.

- Puede disminuir la flexibilidad del proceso.

- Por cambios en los productos/procesos, las

células pueden quedar obsoletas.

- Altos desembolsos para convertir la planta a

producción celular.
Resumen Administración de Operaciones – FCE – UNC 2019

Pasos para la formación de células:

1. Agrupar las partes. Se deben agrupar los componentes según, por ejemplo, la secuencia de pasos comunes en su
fabricación. Esta etapa requiere un sistema computarizado de clasificación y codificación de dichas partes.

2. Determinación del flujo. Identificar el flujo de fabricación dominante, y según él se ubicarán los procesos que sean
necesarios para la fabricación de cierta familia de partes componentes.

3. Armado físico. En esta última etapa se reunirán físicamente las máquinas y operarios respectivos que serán necesarios
para ejecutar los procesos planeados en la etapa anterior, quedando así conformada la célula de trabajo.

Muchas veces puede ocurrir que queden partes solas, las que no se pueden asociar a ninguna familia, o alguna maquinaria
especial por su uso general. Estas partes o maquinarias se las ubica en una célula restante.

b. Tipos de células

1) Célula real. Se forma cuando las maquinarias y personas se agrupan realmente, lográndose así una verdadera célula.

2) Célula virtual. A algunas maquinarias situadas en distintos sectores de la planta se las reúne solamente en planillas, y
no en la realidad. Suele aplicarse para formar un equipo de trabajo para una producción especial.

3) Empleo de célula única. El proceso productivo de un producto o de un modelo del mismo, se realiza en una sola célula.

4) Utilización de varias células. Cuando las familias de ítems deben trasladarse entre varias células para su fabricación,
aunque así no están alcanzando los beneficios de la producción celular.

5) Recursos indivisibles. Cuando existe un recurso del proceso productivo que es utilizado para diferentes productos, y
por su costo y nivel de producción sea necesario uno solo, con lo cual el mismo no es trasladado a ninguna célula
siendo un recurso indivisible.

6) Célula de prueba. Célula piloto que opera para que la empresa se familiarice con este tipo de fabricación, para luego
reproducirlo a la planificación en toda la planta.

7) Célula manual. Cuando en la célula trabajan solo operarios con herramientas (no maquinarias).

8) Célula automatizada. Célula conformada únicamente por maquinarias que pueden estar coordinadas por una
computadora. Se utiliza cuando se trata de productos estables y alto volumen, por su alta inversión requerida.

9) Célula mixta. Participan operarios, herramientas y maquinarias, donde los operarios suelen estar capacitados para
manejar más de una máquina.

10) Mini-instalación. En ésta se desarrollan tareas de producción, comercialización, contabilidad y otros servicios de apoyo.

11) Célula restante. Se forma para el procesamiento de partes que no son integradas a ninguna familia, o con máquinas
especiales, que por su uso general no se pueden localizar dentro de una única célula.

4.5 Distribución por relación de actividades

Se basa en un análisis cualitativo entre las distintas actividades desarrolladas en una organización, aunque también su nombre lo
establece como criterio cualitativo o planeación de la distribución sistémica. Esta última denominación la establece Richard

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Resumen Administración de Operaciones – FCE – UNC 2019

Muther, quien analiza a la distribución sobre la base de factores de naturaleza cualitativa. Ejemplos de esto: en un sanatorio,
que la sala de primeros auxilios se encuentre cerca de la entrada, entre otras.

Además, esta metodología se aplica en aquellos casos en donde los flujos del proceso son muy variables, es decir, en los cuales
no hay rutas marcadas o bien, puede servir para la distribución de oficinas de trabajos generales y cambiantes.

a) Pasos para aplicar esta metodología

1. Determinar las relaciones: debemos identificar las actividades que puedan desarrollar sectores, áreas, personas o hasta
objetos. También se deberán agrupar las distintas actividades similares o que dependan de una misma persona, como
se lo realiza para un entegrama (recuadro) de un organigrama. Luego, las actividades se van colocando en una tabla, en
la cual se irán estableciendo diferentes relaciones entre las mismas, siendo importante no utilizar más de 50 actividades
en una misma tabla. Por lo tanto, se relacionarán solamente las actividades entre grandes departamentos, dejando
para un análisis más pormenorizado las relaciones entre personas y elementos de un mismo sector.

En cada fila se colocó un departamento, cargo u objeto que realiza una actividad, existiendo veces en que se escribe el nombre
de una persona porque puede realizar muchas actividades diferentes. Luego, las bandas se entrecruzan formando, cuando se
superponen, un área en la cual se puede escribir con respecto a dicha relación.

A continuación, se divide dicha área en dos subáreas, una superior en la cual se escriben las letras vocales, teniendo en cuenta la
importancia de la proximidad, mientras que en la subárea inferior se indicará el motivo con números.

2. Determinación de los espacios: Se deberán estudiar las siguientes características físicas:

● Altura mínima necesaria

● Carga máxima sobre el piso

● Cañerías de agua, desagües, vapor de agua, gas, etc.

● Peligro de fuego o explosión

Este análisis se realizará para cada actividad, siguiendo el orden establecido en el primer paso. Es básico ya que dos act podrán
requerir una máxima cercanía, pero se tendrá en cuenta el área que las mismas requiere, servicios que necesiten, entre otras,
para decidir que una esté al lado de la otra.

3. Diagramar las relaciones: Se deben numerar correlativamente las actividades que se interrelacionan, y luego, a cada
número se lo encierra dentro de un círculo. Posteriormente, se da un código de líneas a cada valor que antes se fijó
sobre la base de las letras vocales, principalmente como se observa a continuación:

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Luego, se graficará la distribución y las conexiones de las actividades de valor A que se dibujaran con cuatro líneas, luego se
agregarán las de valor E, que se conectaran con tres líneas y así sucesivamente.

Siempre habrá que ir dibujando en forma más próxima a los círculos que se unan con cuatro líneas, y muy distantes a aquellos
que se enlacen con líneas truncadas, dejando en forma intermedia al resto de las relaciones.

4. Gráfica de bloques: Se le da el espacio correspondiente a cada circulo, teniendo en cuenta lo analizado en el paso 2.
Podrán desarrollarse distintas distribuciones, debido a que muchos requerimientos de espacios, situaciones físicas,
servicios técnicos, entre otros puede hacer que no se llegue a una situación óptima inicial y se nos presenten diferentes
opciones.

De esta manera, se irán conformando las diferentes gráficas de bloques, similares a la vista en la distribución por
procesos.

5. Selección: Se seleccionará la distribución de planta más conveniente, entre las distintas alternativas planteadas en el
paso anterior, evaluándose previamente para esto cada lay-out, factores tales como los siguientes: grado de
adaptabilidad, factibilidad de ampliación, facilidad para el control, mejor estética, etc.

Se seleccionará aquella distribución que arroje una mejor evaluación numérica, de acuerdo con la escala de calificación que se
haya determinado previamente.

6. Detalle final: Se tomará la distribución de planta seleccionada previamente, dibujando en la misma. Al desarrollarse
estos dibujos sobre el plano, quizá se llegue a la conclusión que es necesario realizar cambios menores, pero si los
ajusten llegan a ser de magnitud, éstos pueden incidir en los pasos anteriores.

Una vez analizados y dibujados todos los detalles, el equipo que efectuó la distribución de la planta eleva los resultados
obtenidos al Directorio de la empresa, para que éste decida el comienzo de la construcción respectiva.

4.6 Distribución computarizada

Debido a la cantidad de factores que se deben tener en cuenta cuando se realiza una distribución de planta de tipo cuantitativa,
la gran cantidad de cálculos y los variados problemas a analizar inducen a la aplicación de un programa de computación para su
resolución. También, se aplica la computación para distribución de planta de tipo cualitativa, como el caso de la distribución por
relación de actividades. Entre los distintos programas que existen se pueden mencionar a:

a) CRAFT: puede administrar la distribución de una planta de hasta 40 deptos

b) CORELAP:

c) PREP:

d) ALDEP:
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e) COSMOS:

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CAPÍTULO 14. ADLER

DISEÑO Y MEDICIÓN DEL TRABAJO

Una de las características más comunes encontradas en las empresas es la falta de claridad para la identificación de lo relevante,
lo cual conlleva a darle a todo problema una prioridad similar.

Un análisis elemental muestra que normalmente el empresario participa en un número muy importante de tareas (falta de
delegación), lo cual genera insuficiencia material para atender lo importante o relevante. Cuando esta situación es sostenida,
genera un rechazo a la atención de muchas tareas, confundiéndose la delegación de las mismas a lo que definimos como
trasladar el problema, es decir, transferir los problemas sin una metodología de control definida.

Todo empresario enfrenta a un número importante de tareas y toma de decisiones, lo cual genera necesariamente una partición
muy importante de su tiempo y para ello puede utilizar diversas técnicas.

1. DIAGRAMA ABC – PARETO

Uno de los puntos importantes para la gestión o administración de la producción en una empresa es el uso racional del tiempo.

El diagrama ABC surge del análisis estadístico de situaciones y comportamientos, los cuales siguen ciertas reglas generales en la
imagen. Generalmente se muestran tres grupos muy bien definidos. El grupo importante “A”, el secundario “B” y el terciario
“C”.

El grupo “A” es el que nos define el manejo cierto de la situación en análisis, permitiéndonos el mejor uso de nuestros esfuerzos.

Partiendo del total de elementos o rubros a ser analizados, los mismos se listan indicando en una columna el valor absoluto de
su importancia para el periodo de análisis.

Una vez completado el listado, procedemos a totalizar la columna de valores obteniendo el total que será utilizado como base
de referencia para el diagrama. Y a continuación determinamos para cada rubro o elemento su participación porcentual.

Finalizados los cálculos se reordenan los rubros o elementos por su mayor importancia porcentual y luego se acumulan,
graficando en las abscisas los elementos en análisis y en las ordenadas los porcentajes acumulados.

De esta forma obtendremos la imagen del comportamiento total de los rubros o elementos

analizados y la determinación de áreas de importancia. A este diagrama o metodología

también podemos llamarlo diagrama de esfuerzo-rentabilidad, donde gráficamente es visible que para una unidad de esfuerzo
similar tenemos una rentabilidad totalmente distinta en cada zona.

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2. ÁREAS DE APLICACIÓN

Solo seremos productivos si contamos con el tiempo suficiente para el análisis de las situaciones. Esta técnica permite identificar
la importancia relativa de los componentes, lo cual permite al empresario fijar el mayor esfuerzo en los de mayor relevancia,
delegando y controlando por excepción el resto. Se puede aplicar en:

a) Control de gastos: Requerimientos al área contable de cada cierre mensual a fin de conocer los egresos de mayor
importancia. Se recomienda llevar como información los valores acumulados y los mensuales, lo que permite conocer egresos
mensuales con comportamientos fuera de lo común.

b) Situación de cobros: Control ordenado por importancia de las deudas en la mitad del mes, coincidiendo normalmente con
una menor carga de trabajo en el sector contable y permitiendo decisiones anticipadas al cierre mensual, donde en general
existen problemas de liquidez.

c) Estructura participativa de los clientes: Lo ideal es tener una participación igualitaria de cada uno de los clientes, lo cual
reduce en forma muy importante el riesgo por caídas en las compras. Y como esto no sucede, es importante llevar como
información ordenada según esta técnica, las ventas acumuladas y mensuales por cliente, lo cual nos mostrará cual es el nivel de
dependencia y quiénes son los clientes dominantes.

d) Capital de trabajo: Tanto para las materias primas como para los productos se recomienda realizar este procedimiento en
forma mensual, luego del cierre contable.

e) Productividad de las operaciones: Sobre la base del control del cierre mensual, le permite a las empresas en forma
cuantificada y ordenada realizar revisiones y/o estudios de sus operaciones como base para la revisión de los estándares y/o
ajustes a procedimientos empleados.

Sólo se puede ser eficiente, administrando correctamente las situaciones relevantes.

DECISIONES A ADOPTAR EN EL DISEÑO DEL TRABAJO

Los objetivos corresponden a la etapa estratégica de cualquier empresa, la cual requiere poner mucho análisis y pensamiento en
forma previa a la toma de decisiones. Cuando se comprometen recursos, se pasa a la etapa dinámica de aplicación llamada
“táctica”.

Cualquier actividad ordenada de manera lógica y metodológica debe necesariamente cumplir con tres etapas básicas para su
posterior administración y control:

- Etapa 1: Estrategias.

Es aquella en la que se desarrolla el pensamiento libre (brain storming) de todos los involucrados, los cuales listan todas las ideas
posibles como objetivos a ser analizados.

- Etapa 2: Recursos.

Se produce la toma de decisión en la que la empresa compromete recursos, lo cual es la transición de la etapa estratégica a la
táctica. Esta etapa requiere listar la totalidad de los objetivos, sin ningún tipo de condicionamiento, asociarlos a los mismos los
recursos (coherentemente), indicadores y tableros de control que serán empleados.

- Etapa 3: Tácticas.

Se aplican técnicas de gestión para el desarrollo final y administración de las operaciones, lo cual nos obliga a tener definidas
con precisión las metas a ser alcanzadas.

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a) Algunas reglas estratégicas que hacen a una gestión de planeamiento.

Limpiar al máximo las improductividades administrativas de la organización que son definidas como el mal funcionamiento y la
falta de recursos en una organización. Una de las improductividades más importantes que uno encuentra en las organizaciones
son las llamadas aves del paso; esto es, como no voy a estar en forma permanente y es por un accidente que forma parte de
una organización, no hago nada con lo existente, pero en ese periodo genero procedimientos e indicadores de control.

● Hay que trabajar con una organización flexible adquiriendo diseños y no edificios: Muchas veces ingresamos en un
protector para el cual no nos alcanzan los recursos y crecemos y crecemos. Empiezan a haber estructuras flexibles
denominadas “temporarias” y si surge algún problema que necesite a cierto especialista, se contrata a cierto
especialista.

Hay que recordar que dentro de las organizaciones hay personas que generan su cultura. Entonces cuando se deben hacer
trabajos con organizaciones flexibles, se debe definir cómo las manejamos, las incorporamos o las sacamos por lo que son
llamadas “organizaciones fusibles”

● ¿Ser eficiente o productivo?

La primera responsabilidad de un administrador es ser productivo, es decir, hacer uso correcto de los recursos; y la segunda es
utilizar bien el tiempo.

Muchas veces la variable tiempo no es la de mayor impacto en el uso de recursos. Por lo que entonces, necesariamente
tenemos que ser productivos, usar bien los recursos y luego ser eficientes, es decir, que las cosas estén acotadas dentro del
tiempo que uno establezca.

Los conflictos en las organizaciones tienen que ser administrados y no tapados porque eso aumenta la presión.

b) Fijación de objetivos

Los mismos anteceden a cualquier toma de decisión, siendo la base para un estudio del trabajo ordenado y controlable. La
correcta fijación y selección de objetivos permite a la conducción empresaria aumentar la participación y compromiso de los
integrantes, estructura e implementa sistemas de dirección de los objetivos seleccionados mediante una transformación de
metas de trabajo.

Toda fijación de objetivos requiere el ingreso de información (no datos), la cual permita una correcta fijación de los mismos. La
diferencia entre trabajar con datos o información es una cuestión de peso, ya que con datos se vuelve más pesado y la
información la podemos definir como “liviana”

c) Administración por objetivos

Es posible a partir de metas claramente establecidas. Requisitos necesarios para trabajar en la administración por objetivos:

- Capacitación del personal que estará involucrado en la administración del sistema.

- Desarrollo de sistemas de información y definición de índices de control.

- Fijación de objetivos.

- Priorización de los objetivos

- Selección de las metas

- Descripción de funciones y delegación de tareas.

- Metodología de control a ser utilizada por el empresario.

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Esta metodología libera en forma importante al empresario de la rutina diaria y le permite cumplir con su rol de empresario,
generando nuevos negocios y planeando el crecimiento real.

Toda empresa presenta cuellos o estrangulamientos, las cuales tienen como función regular los requerimientos sin límite frente
a las posibilidades disponibles, pero también tienen como contra no permitir operaciones flexibles, si la toma de decisión está
muy concentrada en la organización

La toma de decisión muy concentrada lleva a la estructura a lo que llamamos visión estrecha, la cual tiene con objetivo,
minimizar la variabilidad del escenario y condiciones de trabajo, llevándonos necesariamente a una falta de flexibilidad para
atender cambios en la demanda de bienes o servicios.

Para tener éxito y ser una empresa flexible, nunca nos debemos dejar convencer de que la respuesta a lo solicitado es no, sin
antes tener claramente explicitado cuál es el cuello de botella o factor limitante. A veces se necesita poco adicionar para
cambiar el no por un sí.

La toma de decisión puede ser clasificada de dos maneras:

- Inteligente (Dinamiza el objetivo)

- Boba (Toma recursos y no agrega valor)

La toma de decisiones es dinámica cuando hemos anticipadamente analizado los recursos necesarios para el logro del objetivo.

Toda falta de velocidad en el proceso de toma de decisión provoca:

- Empresa lenta para responder a requerimientos del mercado

- Organización con una incorrecta delegación de responsabilidades

- Organización con una incorrecta política de objetivos

- Organización con una incorrecta selección y ubicación de personal en su estructura.

Todo lo anterior sirve para de instrucción al estudio del trabajo, el cual tiene dos ramas principales:

● Estudio de los métodos de trabajo

● Estudio de los tiempos

Estudio de los métodos de trabajo

El primer paso de toda actividad consiste en el relevamiento y conocimiento profundo del método empleado para la realización
de las actividades que serán parte del estudio a ser realizado.

La responsabilidad del especialista, solicitar a quien solicita el estudio, que permita mediante la aplicación de técnicas
específicas, desarrollar un análisis de la situación, lo cual llamamos “diagnóstico inicial”. Hay diferentes etapas a ser analizadas:

- Etapa 1: Es común que un estudio de métodos sea solicitado ante problemas puntuales y de corto alcance. Los
especialistas deben requerir proyecciones desde la dirección de la empresa para el estudio de los métodos, los cuales
siempre deben estar relacionados con los volúmenes a ser producidos (tiradas o lotes de producción).

- Etapa 2: Siempre se debe partir de una base que llamamos “método actual”, el cual deberá ser suministrado por quien
requiere el estudio. Si no esta formalmente documentado, será responsabilidad del especialista hacerlo. Esto se debe a
que la falta de documentación formal no permite distinguir entre lo relatado y la realidad.
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- Etapa 3: El layout o distribución de equipos es otro de los elementos importantes a ser requeridos por el especialista.

- Etapa 4: Dado que todas las operaciones y los métodos deben estar claramente identificados con los equipos que
participan, es obligatorio que los mismos tengan un código de identificación que evite errores en la descripción del
método actual y el futuro.

- Etapa 5: Las hojas de ruta, cuando existen, permiten al especialista conocer el circuito de producción para los distintos
procesos. Esto debe ser controlado y comparado con la realidad. Se debe definir el factor de movimiento y distancias
recorridas por el material (cantidad de veces que un material es transportado desde su ingreso hasta su depósito en el
almacén final)

- Etapa 6: Muchas veces el especialista detecta que los distintos turnos con el mismo equipo tienen volúmenes de
producción muy diferentes, encontrando que los operadores tienen diferentes niveles de conocimientos y calificaciones.
Es por eso que la empresa debe cumplir con el hecho de tener personal capacitado y calificado para poder nivelar los
volúmenes de producción.

- Etapa 7: Los especialistas encuentran que los controles son implícitos y no cuentan con los registros formales, lo cual
genera que cada operador los interprete y realice de una manera diferente. Es responsabilidad del especialista definir
una metodología y registro común.

- Etapa 8: Este punto será la base para medir la mejora de un método, lo cual implica conocer lo logrado con el método
actual y compararlo con la mejora del método futuro. El especialista debe trabajar en la definición de indicadores.

MEDICIÓN DEL TRABAJO PRODUCTIVO

Definimos como trabajo productivo a las actividades que en forma permanente pueden ser observadas y evaluadas durante la
realización de la misma. Las mismas depende de:

- Operación manual con tiempo de fácil medición: depende de la persona y se determina el contenido de trabajo
mediante cronómetro y nivelación del ritmo de trabajo.

- Operación manual con tiempo difícil de medición: depende de la persona y se determina mediante tiempos
predeterminados, los cuales surgen de tablas y están normalizados.

- Operación semiautomática: depende parcialmente de la persona y su contenido de trabajo es determinado mediante

cronómetro y nivelación del ritmo de trabajo. La parte automática se determina por las velocidades del equipo con
respecto al proceso de carga y descarga.

- Operación automática: se determina por las velocidades del equipo. Incluida la operación de carga y descarga del
material procesado.

a) Técnicas para la medición del contenido de trabajo:

● Uso de cronómetro y nivelación del ritmo de trabajo

Esta técnica requiere que el especialista desarrolle de forma muy detallada las distintas operaciones que son realizadas en cada
uno de los procesos. Se debe definir los puntos de toma, los cuales indican dónde inicia y termina la medición del parcial de la
operación total que será medida. Luego integrados todos los parciales, nos dará el contenido total de la operación.

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Con respecto al concepto de nivelación del ritmo de trabajo, lo definimos como la comparación con el ritmo que una persona
puede mantener en forma sostenida durante toda la jornada laboral. Nos permite saber si algún operario al ser observado
aumenta el ritmo de trabajo y luego no lo puede mantener y algunas otras situaciones de este tipo.

● Uso de tablas con tiempos predeterminados

Es empleada para actividades con tiempos pequeños y de difícil medición ya que tienen como ventajas que las mismas con
armadas con tiempos nivelados. Generalmente se aplica en operaciones de armado que son totalmente manuales.

● Uso de tacómetro digital para procesos automáticos

Es empleada en operaciones donde mediante la aplicación del mismo sobre una superficie en movimiento, podemos determinar
la velocidad en metro por hora de avance y lo cual permite determinar para cada tipo de producto su estándar de producción.

MEDICIÓN DEL TRABAJO IMPRODUCTIVO “MUESTREO DE TRABAJO”

Es difícil eliminar las productividades sin haber realizado un relevamiento serio. La técnica del muestreo de trabajo es una de las
herramientas principales empleada en cualquier proceso de reingeniería en forma previa a cualquier decisión futura que deba
comprometer recursos de la empresa. El mismo forma parte del estudio de trabajo como estudio de tiempos.

● Etapa 1: Definición de conductas a evaluar

● Etapa 2: Determinar el tiempo necesario de ronda

Se deben definir la cantidad de posiciones que serán muestreadas y determinar el tiempo necesario para efectuar la ronda
completa que permita la observación y el registro de las conductas a muestrear. Tener en cuenta la cantidad de personas,
máquinas y distancias a ser recorridas.

● Etapa 3: Relevamiento aleatorio de datos

Utilizamos una jornada (8hrs) y mediante la utilización de tablas de números al azar, determinamos los momentos en los cuales
las observaciones serán realizadas.

● Etapa 4: Asignación de rondas

Deben ser correlacionadas con las tablas al azar

● Etapa 5: Muestreo Preliminar

Basadas en la tabla (rondas y horario de muestreo) se realizan las rondas, registrando lo que sucede según las conductas
definidas. Al final de cada día se cuantifica y se determinan los porcentajes de las conductas principales. Una vez hecho esto se
debe determinar el número de muestras necesarias.

● Etapa 6: Cálculo del número de observaciones a ser realizadas con un nivel de confianza definido.

Será realizado con un nivel de confianza del 95%

● Etapa 7: Plan de muestreo

Sobre la base del punto anterior determinamos la cantidad de observaciones que deberán ser realizadas.

- Cantidad de observaciones

- Observaciones por día

- Período de muestreo (días)

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(Hay un ejemplo en la página 199 del pdf del libro sobre todas estas etapas)

SUPLEMENTOS LABORALES

Los mismos son reconocidos tanto por los empresarios como por las estructuras sindicales y pueden ser conocidos con mayor
amplitud, consultado el manual de la OIT, el cual tiene una versión anual y es aceptado por ambas partes.

Tiene dos tipos de suplementos:

- Constantes de aplicación para la determinación de cualquier estándar

- Variables: los mismos se ajustan de acuerdo con la condición laboral que corresponde a la operación en estudio.

Ejemplo:

DETERMINACIÓN DEL ESTÁNDAR DE TRABAJO

Lo importante inicialmente es contar con una base de medición, más que la exactitud en el inicio.

1) Estudio de métodos: en esta etapa registramos la metodología de trabajo actual, aplicamos las técnicas de simplificación del
trabajo y en el caso de poder realizar mejoras llegamos a la situación futura.

2) Estudio de tiempos: Cuantificar el tiempo que demandará cada operación. Esta cuantificación se realiza sobre lo que
llamamos operaciones productivas y no son estándares de producción.

3) Muestreo de trabajo: La aplicación del mismo nos permitirá conocer los tiempos no productivos, los cuales luego de ser
analizados, nos mostrarán cuáles deberán ser incorporados al estudio de tiempos, como contenido de trabajo.

4) Tablas de suplementos: Toda tarea en función de su característica y condición ambiental, deberá ser analizada a través del
uso de tablas de suplementos para poder llegar a la confección de un estándar de producción. Estas tablas consideran:
temperatura ambiente, nivel de ruidos, pesos a mover, posición de trabajo, características del mismo, esfuerzo visual, etc.

PLANES DE INCENTIVOS

Puestos a trabajar sobre la tarea profesional solicitada, iniciamos el relevamiento de información disponible y la correcta
identificación de los conceptos que habian sido desarrollados como base para los acuerdos precedentes.

a) Productividad
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Este concepto debe estar asociado a un esfuerzo, el cual genera ahorros que pueden ser distribuidos en el caso concreto que
estamos desarrollando. El mismo debe relacionar el total de horas productivas empleadas con el total de equipos producidos.
Tanto la meta de la empresa como de los operarios era alcanzar el nivel de producción solicitado, sin tener en cuenta el
concepto de mano de obra empleada (error).

b) Scrap

Definimos al mismo como el descarte y/o reparaciones que son efectuadas en las piezas en forma previa al montaje final del
equipo a ser producido

Basado en las dos definiciones previas, iniciamos el trabajo de análisis y propuesta de nueva metodología, para la firma de un
nuevo acuerdo.

1. Base solicitada por los representantes sindicales para un nuevo acuerdo

2. Metodología empleada para la nueva propuesta solicitada por la empresa

Se adjunta un resumen de las etapas desarrolladas como parte de estudio:

[Link]ón: debe generar un ambiente de trabajo en el cual el personal se convierta en un socio de la gestión, lo cual será
posible mediante un acuerdo que satisfaga sus expectativas salariales. Definir con claridad el sistema de premios y castigos por
los resultados obtenidos

4. Escala de premio discutida y acordada con el personal

5. Delegación: es una condición necesaria para generar un trabajo en equipo.

6. Metodología de trabajo: tiene como base una clara identificación de la meta a ser alcanzada. Desarrollada la metodología de
trabajo se debe contar con un instructivo público de trabajo, el cual deberá ser conocido por todas las partes.

7. Etapas y herramientas metodológicas empleadas

- Programa mensual de armado de equipos

- Armado mensual de control del avance del premio por productividad

- Reunión semanal de control de gestión (para informar acerca de la variación de la productividad)

- Tablero mensual de control

8. Bases del trabajo: Predeterminar para cada mes la cantidad promedio de horas hombre por día sobre la base de los días y
condiciones de trabajo. Una vez realizado esto se puede saber la cantidad de horas empleadas para el control diario de avance
del premio por productividad. Se desarrolla una planilla que permite conocer diariamente el nivel de cumplimiento del
programa de producción previamente establecido y el avance con respecto al premio por productividad.

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9. Índices de control: deben ser pocos, efectivos y de fácil obtención.

10. Conclusiones: resultados obtenidos con la nueva metodología de trabajo

11. Funcionamiento general del simulador presenciado.

Dotación propia: surge del ingreso al mismo de la dotación efectiva de personal y en nivel de horas extras acordadas que serán
realizadas.

Dotación necesaria: surge de la escala de trabajo acordada previamente.

Dotación contratada: surge como diferencia entre el total de dotación necesaria y la dotación de personal efectivo

Monto mensual a ser percibido por el concepto de premio por productividad: se obtiene multiplicando el valor
correspondiente a la escala seleccionada.

LIBRO COLLIER Y EVANS

CAPÍTULO 8: Diseño de las instalaciones y trabajo

ESQUEMAS DE DISPOSICIÓN:

Disposición por producto, por proceso, por grupo y de posición fija.

Disposición por producto: es un arreglo basado en la secuencia de operaciones que se realizan durante la manufactura de un
bien o el suministro de un servicio. El flujo continuo, la producción en masa y los procesos de taller por proceso por lo general
están organizados físicamente según la disposición por producto.

Ventajas: Inventarios más bajos de trabajos en proceso, tiempo de procesamiento más cortos, menos manejo de materiales,
mano de obra menos calificada, y sistemas de planeación y control más sencillos.

Desventajas: una avería de un equipo ocasiona que el proceso se detenga, un cambio en el diseño del producto o la
introducción de uno nuevo hacen que sea necesario efectuar cambios mayores en la disposición (flexibilidad limitada y más
caras) y brindan poca satisfacción con el trabajo.

Disposición por proceso: consiste en un agrupamiento funcional de equipo o actividades que realizan un trabajo similar. En
función de lo que requiera el proceso, los trabajos tienen diferentes secuencias de ejecución en los departamentos. Los talleres
son un ejemplo. Requieren menor inversión en equipo que la disposición por producto. El equipo normalmente es de propósito
más general, mientras que en la por producto es más especializado. La diversidad de puestos lleva a una mayor satisfacción del
trabajador.

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Limitaciones de esta disposición: Costos altos de movimientos y transporte, sistema de planeación y control más complicados,
tiempo total más largo de procesamiento y mayor exigencia de pericia de los trabajadores.

Disposición celular: es un tipo de disposición por proceso, cuando el diseño no va de acuerdo con las características funcionales
del equipo, sino con grupos auto contenidos de equipo (llamados células) necesarios para producir un conjunto particular de
bienes o servicios.

Las máquinas se acomodan en forma de U. Dentro de la célula, los materiales se mueven de una máquina a la siguiente a favor o
en contra del movimiento del reloj. Cada una de las máquinas es automática de un ciclo. El flujo de trabajo está estandarizado y
localizado de forma central, lo que reduce los requerimientos de manejo de materiales. Dentro de las células, la respuesta más
rápida a los problemas de calidad mejora el nivel general de esta. Se dispone de espacio adicional para otros usos productivos
dado la cercanía de las máquinas. Debido a la mayor responsabilidad de los trabajadores, son más conscientes de su
contribución en el producto final: eleva su moral, su satisfacción, su calidad y productividad.

Disposición por grupo: la tecnología de grupos clasifica las partes en familias, de modo que es posible diseñar disposiciones
eficientes del tipo de fabricación en masa para la producción de bienes o servicios. Como las familias de partes tienen
características similares, se reducen los tiempos de preparación y el sistema opera como si fuera una sola línea de producción.

Disposición de posición fija: reúne en una ubicación física a los recursos necesarios para fabricar un bien o suministrar un
servicio, como personal, materiales y equipos. El trabajo en proceso permanece estacionario, en vez de moverlo de un centro de
actividades a otro. Es utilizado por producciones de artículos grandes, tales como, máquinas herramientas pesadas, aeroplanos,
edificios, barcos, etc. La disposición de posición fija es sinónimo de la categoría “proyecto” en la clasificación de los procesos.

Problemática del manejo de materiales: Una vez que se sabe qué es lo que necesita moverse y hacia dónde tiene que ir, se
selecciona el equipo específico para manipular los materiales. Como los costos de esta actividad varían entre 20 y 60% del costo
total de la producción, es importante que se tome en cuenta en el diseño de sistemas de manufactura. Tipos de sistemas de
manejo de materiales:

· Vehículos industriales: función principal maniobrar o transportar artículos.

· Sistemas de banda transportadora de trayectoria fija: principal función transporte y almacenamiento.

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· Grúas puente: son dispositivos fijos, empleados para mover o transferir materiales entre puntos dentro de un área
específica.

· Sistemas automatizados de almacenamiento y recuperación: configuraciones de alta tecnología para manejar o almacenar
materiales que por lo general involucran control por computadora, cargas unitarias y una interfaz de control digital por
computadora.

· Sistemas de tractor-tráiler: remolcan un tren de vehículos o plataformas de carga.

· Vehículos con guía automática: controlados por computadora, guiados por medio de cables instalados en el piso de la
fábrica. Son útiles para transportar cargas a lo largo de distancias medias o grandes y más eficaces en costo.

Diseño de instalaciones en las organizaciones de servicios

En las organizaciones de servicio, el intercambio básico entre las disposiciones por producto y por proceso se refiere al grado de
especialización en comparación con la flexibilidad. Los servicios deben considerar el volumen de demanda, el rango de los tipos
de servicios que se ofrecen y el grado de personalización del servicio, así como las aptitudes de los empleados y costo. Aquellas
empresas que necesitan tener la aptitud de brindar una variedad de servicios a sus clientes con diferentes requerimientos, por
lo general utilizan una disposición por proceso. Las organizaciones que proveen servicios muy estandarizados tienden a utilizar
disposiciones por producto. Las disposiciones por grupo se utilizan con eficacia en las operaciones de servicios, creando
unidades de servicio para suministrar un volumen alto de rutina.

Diseño de la disposición por producto

La disposición para el flujo del taller por lo general consiste en una secuencia fija de estaciones de trabajo, las cuales están
separadas por zonas de amortiguamiento que almacenan trabajos que esperan ser procesados y que no es raro estén
conectados por bandas transportadoras movidas por gravedad para permitir la transferencia fácil del trabajo. Dos tipos de
retrasos que sufren:

 Retraso por flujo de bloque: ocurre cuando un centro de trabajo termina una unidad, pero no la puede liberar
debido a que el almacenamiento en el proceso en la etapa siguiente está lleno.

 Retraso por falta de trabajo: ocurre siempre que una etapa termina su trabajo y ninguna unidad de la etapa
anterior espera su procesamiento.

Estas fuentes de retraso se minimizan por medio de balancear el proceso con el diseño del nivel apropiado de la capacidad de
cada estación de trabajo. Es frecuente que esto se haga a través de agregar estaciones de trabajo en paralelo. Las disposiciones
por producto tienen estaciones de trabajo en serie, paralelo o una combinación de ambas.

Una forma importante de disposición por producto es la línea de ensamble (combina los componentes de un bien o servicio que
haya creado previamente). El diseño de la disposición por producto es un aspecto clave, táctico y estratégico, que requiere
atención constante de la dirección.

Balanceo de la línea de ensamble

El balanceo de una línea de ensamble es una técnica para agrupar tareas entre las estaciones de trabajo de modo que cada
estación tenga, en el caso ideal, la misma cantidad de labor. El objetivo es minimizar el desequilibrio entre las estaciones de
trabajo mientras se trata de lograr la tasa de salida que se desea. Un buen balance de estas da como resultado la producción
necesaria para cumplir los compromisos de ventas y minimizar el costo de las operaciones. Lo común es que se minimice el
número de estaciones de trabajo para una tasa de producción determinada, o que se maximice la tasa de producción para un
número determinado de estaciones de trabajo. El balanceo se realiza al principio cuando se diseña la planta y cada vez que
cambia el diseño de los bienes y servicios. Hacer esto requiere el rediseño de los puestos y capacitar otra vez a los trabajadores,
así como adquirir equipo nuevo o modificar el antiguo, e incluso puede ser necesaria una nueva configuración de la disposición.
Repetir el balanceo tal vez requiera hacer cambios en la tasa de producción deseada a medida que se modifica la demanda de
los clientes (flexibilidad de la demanda), o en el diseño para cumplir nuevos deseos y necesidades de ellos (flexibilidad en el
diseño).

Para comenzar, es necesario conocer tres tipos de información:

1. El conjunto de tareas por realizar y el tiempo que se requiere para cada una
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2. Las relaciones de precedencia entre las tareas (la secuencia en la que deben ejecutarse)

3. La tasa de producción deseada o pronóstico de la demanda para la línea de ensamble.

Los primeros dos se obtienen a partir del análisis de las especificaciones de diseño de un bien o servicio. La tercera es sobre todo
materia de la política de administración.

Un concepto importante en el balanceo de línea es la duración del ciclo (intervalo entre las salidas sucesivas de la línea de
ensamble). La duración del ciclo(CT) no puede ser más pequeña que el tiempo de la operación más largo, y tampoco puede ser
más grande que la suma de los tiempos de todas las operaciones.

Esto proporciona un rango de duraciones de ciclo factibles. La duración del ciclo se relaciona con la tasa de producción (R): CT=
A/R

Donde A es el tiempo disponible para generar la producción. La tasa de producción por lo normal es el pronóstico de la
demanda, ajustada según el inventario existente si fuera apropiado, o las órdenes hechas a la fábrica. Tanto A como R deben
tener las mismas unidades (horas, día, semana). Entonces si se especifica una tasa de producción requerida es posible calcular la
máxima duración del ciclo que se necesita para lograrla.

Para una duración de ciclo determinada, también es posible calcular:

Las siguientes ecuaciones proporcionan información adicional sobre el desempeño de una línea de ensamble:

El tiempo total disponible representa la capacidad de producción total que paga la administración. El tiempo sin actividad es la
diferencia entre el tiempo total disponible y la suma de los tiempos reales para tareas productivas. La eficiencia de la línea de
ensamble especifica la fracción de capacidad productiva disponible que se utiliza. Y la última fórmula representa la cantidad de
trabajo sin actividad que resulta del desequilibrio entre las estaciones de trabajo y se denomina retraso del balanceo.

Enfoque para el balanceo de líneas de ensamble: con una cantidad grande de tareas, el número de configuraciones posibles de
estaciones de trabajo llega a ser muy alto, lo que hace que el problema del balanceo sea muy complejo. Para asignar tareas a las
estaciones de trabajo se utilizan reglas de decisión, o heurísticas. Es más frecuente que se utilicen reglas de decisión dado que la
heurística no garantiza que la solución sea la mejor. Para problemas muy grandes de balanceo de líneas, dichas reglas de
decisión se incorporan en algoritmos computarizados y modelos de simulación.

Un ejemplo de regla de decisión respecto del balanceo de una línea es asignar la tarea con el tiempo más largo a una estación de
trabajo si no se excediera la duración del ciclo. La regla de decisión que privilegia primero la tarea con el tiempo más largo asigna
en primer lugar los mayores tiempos de tarea debido a que es más fácil que los más cortos se ajusten en el balanceo de la línea
en una etapa as tardía del procedimiento.

Diseño de la disposición por proceso

Al diseñar disposiciones por proceso el objetivo es arreglar los departamentos o centros de trabajo, uno en relación con otro. El
criterio primordial de diseño para disposiciones por proceso, son los costos asociados al movimiento de materiales o la
inconveniencia que podrían experimentar los clientes al moverse entre ubicaciones físicas. Para suministrar una base
cuantitativa del análisis de la disposición, se necesita construir una matriz de carga. Una matriz de carga lista el número de
movimientos de un centro de trabajo a otro durante cierto periodo.

Se supondrá que el costo es proporcional a la distancia recorrida. Como esta depende de la disposición, se utiliza el siguiente
enfoque:

1. Hacer una disposición de prueba (o piloto).

2. Calcular las distancias entre los centros de trabajo.

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3. Multiplicar las distancias entre los departamentos por el volumen de flujo entre los centros de trabajo, a fin de generar una
matriz volumen-distancia; después, calcular el costo total.

4. Utilice la matriz volumen-distancia, que se generó, para proponer cambios en la disposición actual. Repita el proceso (a
partir de la etapa 2) hasta obtener una disposición satisfactoria.

Ejemplo de matriz volumen-distancia:

Técnicas y software para la disposición por procesos

A pesar de la capacidad de las computadoras, no hay programa que dé soluciones óptimas para problemas reales.

Uno de los programas que más se utilizan es CRAFT, el cual trata de minimizar el costo total de manejo de materiales. Cambia
dos o tres departamentos a la vez y determina si el costo se reduce.

Otros programas son ALDEP y CORELAP, que, en lugar de usar los costos del manejo de materiales como la principal solución, en
estos programas el usuario construye una tabla de preferencias que especifica qué tan importante es que dos departamentos
estén cerca uno del otro.

Los programas tratan de optimizar la calificación total de cercanía en la disposición. Los programas de gráficas por computadora
impulsan más avances en la planeación de instalaciones.

Diseño del lugar de trabajo

Es evidente que en el lugar en que se trabaja debe permitir la eficiencia y eficacia máximas al efectuar la tarea o actividad, pero
también es necesario que facilite la administración de servicios en ambientes de front office de mucho contacto.

Tener en cuenta:

1. Características físicas de los individuos.

2. Conocer la información, equipo, artículos y procedimientos que se requieren en cada tarea, actividad de trabajo y puesto.

3. Tecnología necesaria para el puesto

4. Lo que los trabajadores deben ver y los accesorios especiales correspondientes, como planos, procedimientos de prueba,
etc.

5. Si necesita comunicarse con otros, utilizar una diadema telefónica durante todo el día, escuchar ciertos sonidos durante
pruebas de productos y laboratorios, y oír sonidos de alarma del equipo.

6. Aspectos ambientales y de seguridad, además de ropa o equipo protector.

La ergonomía en el diseño del lugar de trabajo

La ergonomía se aboca a la mejora de la productividad y la seguridad por medio de diseñar lugares de trabajo, equipos,
instrumentos, computadoras, estaciones de trabajo, etc., que tomen en cuenta las características físicas de las personas. El
objetivo de la ergonomía es reducir la fatiga, el costo de la capacitación, los errores humanos, el costo de hacer el trabajo, los
requerimientos de energía, al mismo tiempo que aumenta la exactitud, velocidad, confiabilidad y flexibilidad. También es
importante en el diseño del panorama del servicio, a fin de que mejore la interacción con los clientes en ambientes donde hay
mucho contacto.

Los estudios de ergonomía y el diseño apropiado del lugar de trabajo reducen o eliminan los desórdenes por traumatismos
acumulados (DTA), que son muy temidos hoy en día.

La seguridad en el diseño del lugar de trabajo

La seguridad es uno de los aspectos más importantes del diseño del lugar de trabajo, en particular para la sociedad actual.
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Los aspectos claves de la seguridad son: la iluminación (tipo y cantidad depende de la naturaleza del trabajo), temperatura y
humedad (afecta al confort de la persona) y el ruido (ruido intenso puede provocar daños en el oído).

Diseño del trabajo y del puesto

Un puesto es el conjunto de tareas que desempeña un individuo. El diseño del puesto implica determinar las tareas y
responsabilidades especificas del puesto, el ambiente de trabajo y métodos con que se llevarán a cabo las tareas a fin de cumplir
las metas de las operaciones.

Al diseñar un puesto deben satisfacerse dos objetivos amplios: Cumplir con las prioridades competitivas de la empresa y el otro
es hacer que el trabajo sea seguro, satisfactorio y motivador para el empleado.

El modelo de Hackman y Oldham, trata de explicar las propiedades motivacionales del diseño del puesto que se obtienen al unir
sus componentes técnico y humano. Este modelo es una aplicación eficaz de las teorías e investigaciones sobre la motivación. El
modelo se compone de cuatro partes principales:

1. Estados psicológicos críticos

2. Características fundamentales del puesto

3. Variables moderadoras

4. Resultados

Son tres los estados críticos que impulsan el modelo. La relevancia experimentada es la necesidad psicológica que tienen los
trabajadores de sentir que su trabajo es una contribución significativa para la organización y la sociedad. La responsabilidad
experimentada indica la necesidad de los empleados de ser parte de la calidad y cantidad de su trabajo. El conocimiento de los
resultados implica que todos los trabajadores sienten la necesidad de saber cómo se evalúa su trabajo y cuáles son los
resultados de la evaluación. Hay 5 características fundamentales del puesto que afectan los estados psicológicos críticos:

1. Relevancia de la tarea- grado en que el puesto da al participante la sensación de tener un efecto significativo en la
organización, o el mundo;

2. Identidad con la tarea- grado en que el trabajador percibe la tarea como un elemento de trabajo completo e identificable,
de principio a fin;

3. Variedad de aptitudes- grado en que el puesto requiere que el trabajador tenga y utilice una variedad de aptitudes y
talentos;

4. Autonomía- grado en que la tarea permite la libertad, independencia y control personal sobre el trabajo;

5. Retroalimentación del puesto- grado en que se dispone de información clara y oportuna sobre la eficacia del desempeño
individual.

Los enfoques socio técnicos del diseño de puesto generan oportunidades para el aprendizaje continuo y el crecimiento personal
de los empleados. La ampliación del puesto es la expansión horizontal de éste a fin de proporcionar al trabajador mas variedad,
aunque no necesariamente más responsabilidades.

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El enriquecimiento de puesto es la expansión vertical de los deberes del puesto a fin de dar al trabajador una mayor
responsabilidad.

Un equipo es un número pequeño de personas con aptitudes complementarias comprometidas con un propósito común, el
establecimiento de metas de desempeño y el enfoque por el que todos se consideran participantes mutuos.

Lugares de trabajo virtuales

Las formas en que se hace el trabajo en oficinas y equipos virtuales son diferentes de las oficinas físicas. Esto afecta aspectos de
la medición del desempeño, así como la necesidad de espacio físico. A continuación, ventajas y desventajas de oficinas y
equipos virtuales:

LIBRO…

CAPÍTULO 17: Sistemas operativos lean

El pensamiento lean se refiere a los enfoques que se centran en la eliminación de desperdicios en todas las formas, y en el flujo
continuo y eficiente de materiales e información a lo largo de la cadena de valor para obtener una respuesta más rápida del
cliente, más calidad y menores costos.

PRINCIPIOS DE SISTEMAS OPERATIVOS LEAN

Los sistemas operativos lean tienen cuatro principios básicos:

1. Eliminación de desperdicios.

2. Mayor velocidad y respuesta.

3. Mejor calidad.

4. Reducción de costos.

1. Eliminar desperdicios: Lean implica hacer sólo lo que es necesario para hacer el trabajo. Cualquier actividad, material u
operación que no añade valor a una organización se considera desperdicio. La meta es cero desperdicios en todos los procesos
de creación de valor y soporte en la cadena de valor completa.

Toyota Motor Company clasificó los desperdicios en siete categorías principales:

l. Sobreproducción

[Link] de espera

[Link]: el tiempo y esfuerzo consumidos en transportar productos alrededor de la fábrica.

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4. Procesamiento: sobrantes que con frecuencia resultan de un mal diseño de producto o procesos.

5. Inventario: los desperdicios asociados con el gasto de existencias ociosas, además de almacenaje y requisitos de manejo extra
necesarios para mantenerlos.

6. Movimiento: como resultado de diseño ineficiente del lugar de trabajo y la ubicación de herramientas y materiales.

7. Defectos de producción: el resultado de no realizar el trabajo correctamente la primera vez.

2. Incrementar velocidad y respuesta: Los sistemas operativos lean se enfocan en la respuesta rápida y eficiente al diseñar y
llevar bienes y servicios al mercado, producir bajo demanda de los clientes y los requisitos de entrega, responder a las acciones
de la competencia, cobrar pagos y responder a consultas o problemas de los clientes.

Quizá la manera más efectiva para incrementar la velocidad y la respuesta sea sincronizar la cadena de valor completa.

[Link] la calidad: Eliminar las fuentes de defectos y errores en todos los procesos en la cadena de valor mejora en gran
medida la velocidad, reduce la variabilidad y apoya la noción de flujo continuo. Los conceptos y métodos de administración de la
calidad se emplean para mejorar la calidad.

[Link] costo: Cualquier cosa que se haga para reducir los desperdicios y mejorar la calidad con frecuencia. reduce costos al
mismo tiempo.

HERRAMIENTAS y ENFOQUES LEAN

5S: Las 5S utilizan para un entorno limpio y bien organizado creando plantas eficientes de manufactura.

 Clasificación: se refiere a garantizar que cada artículo en un lugar de trabajo esté en el lugar adecuado o se identifique como
innecesario y se retire.

 Orden: significa acomodar los materiales y equipo de manera que sean fáciles de encontrar y usar.

 Limpieza: se refiere a un área de trabajo limpia. Esto no sólo es importante por seguridad: en un área de trabajo limpia, los
problemas de mantenimiento como derrames de aceite se pueden identificar antes de que causen problemas.

 Estandarizar: significa formalizar procedimientos y prácticas para crear consistencia y garantizar que todos los pasos se
realicen correctamente.

 Finalmente mantener la disciplina significa continuar el proceso por medio de capacitación, comunicación y estructuras
organizacionales

Controles visuales

Los controles visuales son indicadores para actividades de operación que se ponen a plena vista de los empleados para que todos
puedan entender rápida y fácilmente el estatus y desempeño del sistema de trabajo.

Cambio de Matrices en un Minuto

El cambio de matrices en un minuto se refiere a la configuración o transición rápida de estampado y elementos fijos en los
procesos para que múltiples productos en lotes más pequeños se puedan correr en el mismo equipo.

Flujo de lotes pequeños y una sola pieza

El flujo de una sola pieza es el concepto de usar idealmente tamaños de lote de uno. Sin embargo, hacer esto de manera
económica requiere la capacidad para cambiar rápidamente entre productos y a costo bajo.

Calidad y mejora continúa

La calidad en la fuente requiere hacer lo correcto la primera vez, y por lo tanto elimina las oportunidades de desperdicio. Los
empleados inspeccionan, analizan y controlan su propio trabajo para garantizar que el bien o servicio pase a la siguiente etapa
de proceso conforme a las especificaciones.

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Las iniciativas de mejora continua son vitales en los entornos lean, pues es trabajo en equipo entre todos los gerentes y
empleados.

Existe una sinergia importante entre la mejora de calidad y el pensamiento lean.

Mantenimiento Productivo Total

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) se enfoca en garantizar que los sistemas operativos desempeñarán su función prevista
de manera fiable. La meta de TPM es evitar fallas de equipo y tiempo de inactividad; idealmente, tener "cero accidentes, cero
defectos y cero fallas" en el ciclo de vida completo del sistema operativo. TPM busca:

• maximizar la efectividad global del equipo y eliminar tiempo de inactividad no planeado;

• crear "sentido de propiedad" del equipo en los trabajadores al involucrarlos en actividades de mantenimiento, y

• fomentar esfuerzos continuos para la mejorar la operación del equipo por medio de actividades de involucramiento entre los
empleados.

Seis sigma LEAN: Esta aplicación conduce al descubrimiento de que ocurre un retrabajo significativo debido a direcciones
incorrectas números de cliente o cargos de envío, y resulta en una alta variación en el tiempo de procesamiento.

Las herramientas de Seis Sigma se podrían usar para descender hasta la causa raíz de los problemas e identificar una solución.

Debido a estas similitudes, muchos practicantes han empezado a enfocarse en Seis Sigma Lean, abrevando de las mejores
prácticas de ambos enfoques. Ambos están dirigidos por los requisitos del cliente, se enfocan en ahorros en dólares reales,
tienen la capacidad para hacer impactos financieros significativos en la organización, y se pueden usar fácilmente en entornos
distintos a la manufactura.

Ambos usan técnicas básicas de causa raíz, proceso y análisis de datos.

Sin embargo, claramente existen algunas diferencias entre la producción lean y Seis Sigma. En primer lugar, atacan diferentes
tipos de problemas. La producción lean aborda problemas visibles en los procesos, por ejemplo, inventario, flujo de materiales y
seguridad. Seis Sigma se concentra en problemas menos visibles, por ejemplo, variación en el desempeño. En esencia, lean se
enfoca en la eficiencia al reducir desperdicios y mejorar el flujo de proceso, mientras que Seis Sigma se enfoca en la efectividad
al reducir errores y defectos. Otra diferencia es que las herramientas lean son más intuitivas y más fáciles de aplicar por
cualquier persona en el lugar de trabajo, mientras que muchas herramientas Seis Sigma requieren capacitación avanzada y el
expertíse de especialistas, particularmente en análisis estadístico, comúnmente conocidos como "cinturones negros" y
"cinturones negros maestros”. Por lo tanto, las organizaciones deben tener una buena consejería antes de iniciar con los
principios lean básicos y avanzar hacia enfoques Seis Sigma más sofisticados. Sin embargo, es importante integrar ambos
enfoques con una meta común: mejorar los resultados de negocio. Con frecuencia Seis Sigma Lean es una parte importante de
implementar una estrategia construida a partir de la sustentabilidad.

4. MANUFACTURA LEANY, TOURS DE SERVICIO

5. SISTEMAS [Link]

Las fábricas tradicionales usan un sistema push, que produce inventarios de bienes terminados con anticipación a la demanda de
los clientes, usando un pronóstico de ventas. Esto resulta en altos inventarios de trabajo en proceso y altos niveles de mano de
obra indirecta y gastos generales.

Toyota creó un sistema a partir de una simple idea: producir cantidad necesaria de piezas requeridas cada día. Este concepto
caracteriza a un sistema pull, en el que los empleados en una operación dada van a la fuente de piezas requeridas, como
maquinado o subensamble, y retiran las unidades cuando las necesitan. Después se manufacturan suficientes piezas nuevas o se
obtienen para sustituir las retiradas. A medida que el proceso del que se retiraron las piezas repone los artículos que transfirió,
recurre a las salidas de su proceso anterior, entre otros. Los bienes terminados se hacen para coincidir con la tasa real de
demanda, lo que resulta en inventarios mínimos y máxima capacidad de respuesta.

Los sistemas JIT se basan en los conceptos de pull en lugar de push. En un sistema JIT, una estación de trabajo clave de entrega
(como ensamblaje final) retira piezas para satisfacer la demanda y por lo tanto proporciona información en tiempo real a las
estaciones de trabajo anteriores sobre cuánto y cuándo producir para alcanzar las tasas de ventas. Al jalar (pull) piezas de cada
estación de trabajo precedente, el proceso completo de manufactura se sincroniza al calendario de ensamblaje final. Los

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sistemas operativos JIT prohíben a todas las estaciones de trabajo de proceso que empujen inventario a las siguientes sólo para
esperar ociosas si no es necesario.

Operación de un sistema JIT:

En este proceso, el ciclo del cliente retira lo que es necesario en el momento de acuerdo con las ventas. El ciclo de
abastecimiento crea el bien para reponer sólo lo que el cliente ha retirado. El área de almacenaje es la interfaz y punto de
control entre Ios ciclos de cliente y abastecimiento.

Dentro del sistema se circulan boletas, llamadas tarjetas Kanban (Kanban es una expresión Japonesa que significa "registro
visual" o "tarjeta"), para iniciar artículos de retiro y producción a lo largo del proceso de producción. Un Kanban es una pancarta
o una pieza de papel que contiene toda la información relevante para un pedido: número de parte, descripción, área de proceso
usada, tiempo de entrega, cantidad disponible, cantidad entregada, cantidad de producción, entre otros. Debido a esto, un
sistema JIT en ocasiones se llama sistema Kanban.

El sistema Kanban comienza cuando el cliente compra o usa el bien, y se crea un contenedor vacío. El Kanban de retiro (paso 1)
autoriza al encargado del material para transferir los contenedores vacíos al área de almacenaje. Los Kanbans de retiro detonan
el movimiento de piezas. El encargado del material retira el Kanban de orden de retiro que estaba unido al contenedor vacío y
coloca la tarjeta

Unidad 5: Planeamiento y control. Sistemas.

Sistema planeamiento y control y relación con el proceso. Uso de los pronósticos en las organizaciones. Métodos
de determinación. Producción de servicios. Herramientas
Objetivos de la administración de proyectos. Planeación y control de proyectos. Referencia al uso de camino
crítico y al gráfico de Gantt. Programación detallada.
La Administración de la Cadena de Suministros requiere no solo de buenos pronósticos de demanda, sino de la oferta.

La empresa debe desarrollar planes para ABASTECER los recursos necesarios que permitan SATISFACER la demanda
pronosticada. Entre estos recursos tenemos: insumos, fuerza laboral, inventarios, dinero y capacidad de equipo.

La PLANIFICACION Y CONTROL de las Operaciones es el proceso de asegurar que los planes de oferta y demanda estén
equilibrados desde el nivel agregado hasta la programación a corto plazo.

Incluye desde los planes de entrega de proveedores hasta las fechas de entrega al cliente.

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Funciones básicas de PCP

- Planeamiento
Obtiene información de todos los procedimientos, con el fin de determinar cómo fabricar, el proceso, la cantidad de
materiales requeridos, los tiempos necesarios de cada operación para la puesta a punto y tirada, el herramental
necesario.
Desarrolla documentos como:
o Hojas de rutas.
o Vale de maquinarias/herramientas/materiales.
o Ordenes de transporte, etc.

- Programación
Establece cuando se debe comenzar y terminar (inicio y finalización) cada tarea, fechas de entrega, sincroniza la
disponibilidad de los diversos recursos.
o Asigna las cargas de trabajo: cantidad de trabajo, medidas en unidades adecuadas, necesarias para realizar una
determinada tarea, en todos los puestos de trabajo.
o Utiliza herramientas como:
 El diagrama de Gantt; muestra las actividades en el tiempo.
 Planillas de carga; documento sencillo para asignar cargas de personal, por tarea u orden de trabajo,
y el saldo de capacidad de trabajo.

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- Lanzamiento
Es la puesta en marcha de cada actividad o acción necesaria. Es muy importante la registración para luego poder
controlar

- Control de avance
Es la verificación de avance de las tareas. Se compara lo planeado con lo real, y en caso de surgir diferencias se ajustan
las desviaciones.

Etapas del planeamiento

Planificación a Largo Plazo

Las cantidades a producir se fijan en cifras trimestrales o anuales, por familia de productos.

Se basa en estimaciones de la demanda a largo plazo.

Se realiza en un horizonte de 3 a 5 años.

Es realizado por la dirección de la empresa (Planificación estratégica).

Proceso de planificación

- Concretar los objetivos integrando a las AREAS involucradas.

- Decidir cantidades y momentos del tiempo para alcanzar los objetivos (planificación).
- Determinar los ítems a producir o adquirir y el momento (programación).
- Definir actividades a desarrollar en las distintas unidades productivas y momentos del tiempo (programación a muy
C/P).
- Tener en cuenta en todos los niveles los recursos disponibles de forma que se elaboren programas factibles:
problemática de la capacidad.
- Considerar las necesidades de materiales (PT, MP, componentes intermedios) de acuerdo con la planificación y
programación elaborada (planificación, gestión y control de inventarios).

Planificación Agregada

Define el volumen de producción y los recursos requeridos para la elaboración de bienes o prestación de servicios, que la
organización necesita para hacer frente a la demanda prevista en un determinado horizonte de tiempo. Para su elaboración
requiere de la colaboración de otras áreas como comercialización, finanzas, RRHH, etc.

El Plan Agregado de Producción (PAP) determina el número de unidades a producir por familia de productos.

Objetivos: Especificar cuál es la combinación del nivel de producción, nivel de mano de obra y existencias de productos
terminados que minimiza los costos y satisface la demanda prevista.

El plan agregado de producción suele hacerse en tres dimensiones:

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- Productos/servicios
- Fuerza laboral
- Tiempo

Se realiza para periodos mensuales, generalmente en un horizonte de 6 a 18 meses.

Ver a dónde vamos y con qué medios

- qué productos?
- qué procesos?
- la distribución en planta
- la capacidad a LP

Conceptos útiles

- Unidad de Medida: Generalmente es la familia de productos. Un grupo de productos o servicios que tienen similares
condiciones de demanda y requisitos de procesamiento, MO e insumos. Ej.: Pañales chicos, medianos, grandes y
extragrandes.
- Horizonte de Planificación: Es el período de tiempo que abarca el Plan Agregado. Generalmente va desde los 6 meses a
los 18 o 24 meses (casi dos años).
- Cubos de tiempo: Es la periodicidad del horizonte de planificación. Son períodos pequeños en los que se subdivide el
horizonte de planificación.

Secuencia de las actividades en la planeación agregada

- Definir familias de productos, determinar un horizonte de planeación y su periodicidad o cubos de tiempo.

- Poseer un pronóstico de demanda para cada producto (lo confecciona comercialización).
- Analizar la variación de los requerimientos de producción entre períodos.
- Determinar los elementos de la capacidad de producción (MO, MP y maquinarias)
- Comparar la capacidad real de operaciones con los requerimientos de demanda.
- Seleccionar la mejor de las alternativas posibles.
Depende de factores:
o Internos: capacidad instalada, dotación de RRHH actual, nivel de inventario de MP y productos terminados, y
actividades requeridas para la producción.
o Externos: competidores, demanda o comportamiento del consumidor, disponibilidad de MP y MO, posibilidad
de tercerizar y condiciones económicas.
- Implementación del PAP utilizando técnicas heurísticas y de optimización.

Estrategias del plan agregado.

- Cambios en la demanda.
- Cambio en los niveles de inventario.
- Tasa de producción.
- Cambios en la fuerza laboral (contrataciones y despidos, horas extras, subcontratación).
- Instalaciones y equipos.

Administración de la oferta

- Cambio en los niveles de inventario

- Ajuste de tasa de trabajo (contratación/despidos).
- Utilización de fuerza de trabajo (tiempo extra).
- Ajustes en el tiempo del trabajo diario
- Programa de vacaciones.
- Trabajadores de tiempo parcial.
- Acumulación de órdenes de pedido.
- Agotamientos: desechar que no esta de acuerdo con las pretensiones impuestas por la organización.
- Subcontratación.
- Capacidad compartida.

Costos relevantes a considerar

- Costo de mantenimiento de inventario.

- Costo de producción.
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- Costos de la fuerza de trabajo.

- Costo de contratación y de despido.
- Costo social.
- Costos de carencia de inventario.
- Costo de tiempo extra.
- Costo de tiempo ocioso.
- Costo de subcontratación.

Administración de la demanda

- Mezclar productos con ciclos de demanda complementarios (contra estación)

- Precios promocionales (adelantar demanda/ aumentar demanda)
- Citas programadas
- Reservaciones
- Administración del ingreso de solicitudes (precios)
- Gestión de Ordenes (pendientes/faltantes/retrasos)

Decisiones y sus costos

Opciones para desarrollar un plan agregado

Los objetivos para desarrollar un PAP son minimizar los cambios en las tasas de producción, los cambios en el nivel de
inventario, la inversión en el inventario, los costos y los cambios en el nivel de la MO; buscando maximizar la utilización de la
planta y equipos, las ganancias y los servicios al cliente.

Generalmente los gerentes combinan acciones reactivas y agresivas en diversas formas, y su aplicación conlleva a la
determinación de la estrategia a utilizar:

- Producción constante
o Para productos: Inventarios.
o Para servicios: Reservas o citas previas (hospitales), ofertas promocionales en periodos de baja demanda
(happy hours-hostelería-restaurantes).
o Gestión de colas: Determinar el número de puestos necesarios para satisfacer la demanda prevista.

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- Seguimiento–caza
o Contratación de trabajadores temporales o a tiempo parcial en épocas de exceso de demanda.
o Jornadas laborales flexibles.

- Mixtas

Técnicas para la Planeación Agregada

- Modelos Matemáticos:
o Programación Lineal: Es uno de los modelos más utilizados. Busca minimizar los costos, planteándose una
función objetivo a optimizar que está relacionada con las restricciones que poseen cada uno de los recursos.
o Modelo de Coeficientes Administrativos: Parte de la experiencia y el desempeño exitoso en las decisiones
pasadas del administrador de la producción como base para la toma de decisiones futuras, mediante la
aplicación de técnicas de regresión.
o Reglas Lineales de Decisión: El modelo intenta especificar, a través de un conjunto de funciones cuadráticas
de costo, el cálculo de la producción y el volumen de la MO, minimizando su costo total.
o Simulación: Emplea un procedimiento de búsqueda hasta encontrar la combinación que minimice los costos,
relacionado con la tasa de producción y la cantidad de MO.
- Método Grafico y Cuadros: Su uso es ampliamente difundido por ser de fácil aplicación y sencillo de representar.
Consiste en la utilización de hojas de cálculo para facilitar el proceso de decisión.

Plan maestro de producción

El PAP Sirve de base para la elaboración de un PMP.

La planificación de operaciones busca transformar las previsiones de la demanda o consumo en un plan maestro de producción.

El PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN establece las cantidades de los diversos productos a producir durante unos determinados
periodos de tiempo.

Este plan debe ser factible, debe poder realizarse con los recursos de que dispone.

Se va reajustando en la medida que la demanda de los clientes, los planes de financiación y la disponibilidad de MO varíen
significativamente. Es utilizado cuando la producción es continua, ya que se basa en una estimación de demanda.

Consiste en desagregar el PAP con el objeto de formar lotes fijos de producción de cada producto en los períodos necesarios.
Puede ser firme (porción a corto plazo que se produce sin importar las variaciones que modifican fechas de entrega) o abierta
(se puede acomodar la programación a variaciones y a nuevos pedidos).

Desagregación de planes

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El PMP en empresas que fabrican a pedido o para existencias

En la fabricación a pedido, el programador no trabaja con pronósticos o estimaciones de demanda, sino con la lista de pedidos
de los clientes (demanda real), las fechas de entregas solicitadas y con los huecos abiertos en la producción, asignando las
cantidades a fabricar.

También, se asignan los pedidos de que provienen del interior de la empresa, o los pedidos entre plantas; cuando se solicitan
muestras de productos para promoción; de ingeniería de producto e investigación y desarrollo cuando realiza pruebas, así como
también las piezas para repuestos y los pedidos de las sucursales.

En la fabricación para existencia, los pedidos provienen de los almacenes de la empresa, basándose en los pronósticos de la
demanda futura. El problema se presenta en cuanto programar de cada producto y que resulte económico hacerlo.

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Es necesario lograr un equilibrio entre los costos de preparación para fabricar y el costo de mantenimiento de los productos en
stock, determinando los lotes económicos de producción que minimizan el costo total.

Sistema planeamiento y control y relación con el proceso.

Planificación de materiales

Proceso que permite identificar los componentes y materiales necesarios para fabricar los productos finales requeridos, el
número exacto de cada componente y las fechas en que se deben realizar y recibir los pedidos.

Uso de los pronósticos en las organizaciones

La elaboración de pronósticos es el proceso de proyección de los valores de una o más variables en el futuro.

Sistema planeamiento y control y relación con el proceso. Métodos de determinación. Producción de servicios. Herramientas

Objetivos de la administración de proyectos. Planeación y control de proyectos. Referencia al uso de camino crítico y al
gráfico de Gantt. Programación detallada.

Unidad 6: Tecnología aplicada a operaciones

La tecnología ha cambiado profundamente la forma en la que se realiza el trabajo en todas las industrias.

Hace posible que los sistemas de servicios y manufactura actuales operen de manera productiva y satisfagan las necesidades del
cliente mejor que nunca.

Entender el impacto de la tecnología en las operaciones es fundamental por varias razones:

- Virtualmente, todo lo que se hace en un negocio depende de algún tipo de tecnología.

- La tecnología evoluciona a un ritmo extremadamente rápido.
- Desde la perspectiva organizacional, la innovación tecnológica es una necesidad competitiva.

La tecnología es cada vez más importante en toda la cadena de valor. En especial Internet y las comunicaciones electrónicas,
está transformando la operación, velocidad y eficiencia de la cadena de valor y plantea nuevos retos a los gerentes de
operaciones. Permite eliminar intermediarios y obtener información más rápido.

Internet, los e-services y el comercio electrónico están reestructurando industrias completas y creando otras nuevas.
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La tecnología es el conjunto de conocimiento y técnicas que le permiten al hombre modificar su entorno material o virtual para
satisfacer sus necesidades, brindando la posibilidad de mejorar su calidad de vida. Se clasifica en dos grupos básicos,

- Tecnología dura (Hardware): Se refiere al equipo e implementos que realizan varias tareas en la elaboración y
distribución de bienes y servicios.
- Tecnología blanda (Software): Se refiere a la aplicación de Internet, software de computadora y sistemas de
información para proporcionar datos, información y análisis que faciliten el cumplimiento en la creación y distribución
de bienes y servicios.

La tecnología de la información proporciona la capacidad de integrar todas las partes de la cadena de valor por medio de
administrar de forma óptima los datos e información, lo que conduce a tomar decisiones estratégicas y operativas más eficaces
para diseñar mejores paquetes de beneficios para el cliente que apoyen sus deseos y necesidades, cumplir las prioridades
competitivas y mejorar el diseño y operación de todos los procesos de la cadena de valor.

Invención

Es hecho de relevancia científico – técnica por el que se dispone una nueva tecnología.

Innovación tecnológica

Es un producto nuevo o sensiblemente mejorado introducido en el mercado (innovación de producto) o un proceso nuevo o
sensiblemente mejorado (innovación de proceso) introducido en la cadena de valor.

Implica un cambio implementado con efecto económico. Requiere habilidad de gestión.

Características del innovador exitoso

- El éxito económico depende más de la calidad de la estrategia que de las tareas de innovación. Si la estrategia es
adecuada nos orientaremos a hacer lo correcto para ser competitivos. Estrategia competitiva adecuada presupone
orientación al cliente y conocimiento de sus necesidades y concepto de valor. Determinará donde deben concentrarse
los esfuerzos de innovación.
- Los exitosos tienen una política de explotación sistemática del contexto tecnológico. Mantienen buenos contactos con
la comunidad científico-técnica. Usan toda posibilidad de asesoramiento o conocimiento disponible externamente,
particularmente de bajo costo. La calificación del personal será fundamental para una eficaz interfaz con el medio
tecnológico.
- Las empresas innovadoras tienen una organización más participativa que burocrática. La estructura requiere ser
horizontal y con orientación al cliente. La comunicación debe ser fluida y la organización capaz de integrar distintas
fortalezas. Debe existir una cultura emprendedora e innovadora. Equilibrio de poder entre áreas.
- Las empresas innovadoras exitosas disponen de una organización específica del proceso de cambio y desarrollo.
- Las organizaciones que sacan ventaja de su capacidad innovadora están conducidas en sus niveles más altos por líderes
del cambio.

Transferencia Tecnológica

Es la introducción de nuevos canales de tecnología en un determinado sistema por la entrega que hace, bajo un convenio, otro
sistema poseedor de la tecnología que se transfiere.

Proceso a través del cual se difunde el conocimiento técnico, o la forma como se transfiere de los centros de I&D a los de
producción dentro del mismo país o entre países generadores y usuarios.

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Medios de transferencia

- Información: libros, revistas, catálogos, registros, Internet.

- Personas: Los técnicos o profesionales que se desplazan a otros países llevando el conocimiento adquirido.
- Conocimiento adquirido a través de bienes producidos en el extranjero: en muchos casos a partir de la copia de un
producto extranjero al cual se lo ha adaptado o mejorado.
- Compra de maquinaria y equipos: la tecnología viene incorporada al bien que se adquiere. Es frecuente la venta del
“paquete” tecnológico completo o “llave en mano”, lo que implica el diseño, provisión de equipo, instalación y
supervisión de la puesta en marcha.
- Patentes, licencias y medios técnicos.
- Inversión extranjera directa.

Previsión tecnológica

Servirá a la empresa que invierte en I&D o incorpora tecnología externa. La innovación exitosa implica definir cuál es la
tecnología adecuada, es necesario saber qué cambios se esperan, con qué será reemplazada, cuánto tiempo de vida tendrá y
que impactos producirá el reemplazo. Poder anticipar esos cambios tiene un elevado valor estratégico.

Apunta a predecir un hecho científico-técnico, del cual derive una aplicación o función útil determinando el plazo probable en
que ocurrirá, mediante algún método de interrelación lógica de los datos que le den objetividad.

Las técnicas de previsión pueden ser: exploratorias (tratan de determinar la posible evolución futura), o normativas (las que
parten de un objeto dado e intentan deducir el mejor camino a recorrer, retrayéndose hasta la situación presente).

De acuerdo con la naturaleza de la técnica, puede ser: intuitiva (basada en el conocimiento y habilidad de individuos o grupos
para pronosticar el futuro), o analítica (basada en modelos o métodos cuantitativos).

Tecnologías de Proceso

Sistema de Hardware

- Máquinas de control numérico: están compuestas por una herramienta mecánica típica utilizada para hacer girar,
perforar o molturar distintos tipos de piezas; y un computador que controla la secuencia de los procesos realizados por
la máquina.
- Centros de mecanizado: No solo proveen control automático de una máquina, sino que también tienen muchas
herramientas que se pueden cambiar automáticamente dependiendo de lo exija cada operación.

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- Robots industriales: Se utilizan como sustitutos de trabajadores para efectuar numerosas actividades manuales
repetitivas, así como labores peligrosas, sucias o aburridoras.
- Sistemas automatizados de manejo de materiales (AMH): Mejoran la eficiencia en materia de transporte,
almacenamiento y recuperación de materiales.
o Sistemas automatizados de almacenamiento y recuperación (AS/AR)
o Sistemas automatizados de vehículos guiados (AGV)
o Células de manufactura (FMS), son combinaciones de las anteriores.

Estas partes individuales de automatización se pueden combinar para formar células de manufactura o incluso un sistema
flexible de manufactura.

Sistemas de Software

- Diseño asistido por computador (CAD): Abarca tecnologías automatizadas, como las gráficas del computador, para
examinar las características visuales de un producto, y la ingeniería asistida por computador (CAE), para evaluar sus
características de ingeniería.
- Sistemas automatizados de planeación y control de manufactura (MP&CS): Son sistemas de información con base en un
computador que ayudan a planear, programar y monitorear una operación de manufactura. Obtienen continuamente
información de la planta sobre el estado del trabajo, el arribo de materiales, etc., y generan órdenes de producción y
compras.
- Manufactura integrada mediante computador (CIM): Es la versión automatizada de un proceso de manufactura, en el
que las tres funciones principales de dicho proceso – diseño de productos y proceso, planeación y control, y el proceso
de manufactura en sí – son reemplazadas por las tecnologías automatizadas anteriormente descritas. Todas las
tecnologías CIM se unen mediante una red y una base de datos integrada.
- Realidad aumentada.

Tecnología en servicios

- Automatización de la oficina: Se logra mediante la integración de numerosas tecnologías nuevas de oficina con
procesos perfeccionados para mejorar la eficiencia y la efectividad de los empleados. Se asocia a menudo con
tecnologías como los computadores personales, los procesadores de texto, las hojas de cálculo, el correo electrónico,
las teleconferencias, el correo verbal y el fax. Estas herramientas ayudan a crear conocimientos a partir de datos y a
transferirlos eficientemente. Ej.: PC, notebook, tablets, Internet, teléfono/ celular, IVR, programas y aplicaciones,
impresoras y scanners, salas de teleconferencia (Webex/Zoom/ Skype), nubes de almacenamiento, etc.
- Sistemas de procesamiento de imágenes: emplean tecnología digital y óptica moderna para escanear, almacenar y
reproducir imágenes de cualquier tipo de complejidad. Ej.: Wal Mart, procesa la información de los códigos de barra de
las cajas, de forma tal que le permite conocer la rotación, el beneficio por m2, que envase de cada producto se vende
más, etc.
- Intercambio electrónico de datos (EDI): es el proceso mediante el cual el producto del sistema de información de una
compañía se transmite electrónicamente de modo que ingrese de manera directa al sistema de información de otra
compañía sin las demoras asociadas con el correo ordinario y sin necesidad de introducir datos en ambas empresas;
provee un medio eficiente para transmitir información rápidamente entre los proveedores de un producto o servicio y
sus clientes.
Permite la comunicación instantánea entre empresas. Ej.: La tienda Limited en USA conectada a las textiles proveedoras
en Asia.
- Sistemas de soporte de decisiones y sistemas expertos: Brindan soporte e incluso suplantan la toma de decisiones.
Resultan útiles para desarrollar alternativas de decisión, recopilar y analizar la información requerida para evaluar
dichas alternativas e identificar ya sea la mejor decisión o una serie de buenas alternativas; también son de gran
utilidad para evaluar el costo y otros impactos de una alternativa de decisión propuesta por un gerente. Ej.: los
simuladores de los bancos, en donde se completan algunos datos para saber el crédito se le puede otorgar a cada
cliente.
- Inteligencia de Negocios (BI): software y/o aplicaciones, datos, productos, tecnologías y arquitectura técnicas, a través
de los cuales se pueden transformar datos y convertirlos en información entendible para las empresas.

Impacto en las organizaciones

Beneficios

- Crea nuevas industrias, que a veces, surgen de la convergencia de otras.

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- Mejora la productividad y la calidad en forma muy profunda, incrementa la flexibilidad necesaria para responder con
rapidez a las demandas cambiantes del cliente, mejora las condiciones de trabajo y los salarios gracias a las mayores
habilidades que requiere.
- Impulsa de forma simultánea mejoras en tiempo, costo y desempeño relacionado con la calidad, más las capacidades
de personalizar bienes y servicios para segmentos de mercado meta cada vez mas pequeños y en ultima instancia para
un solo cliente a la vez.
- Aumenta la capacidad de una empresa para mejorar las operaciones y obtener ventajas competitivas.

Riesgos

- Fallas y errores en las compras en línea: Las empresas deben integrar las ordenes tradicionales de los clientes con
aquellas que se hacen en línea; el cómo recibir el pago de los clientes en línea; decidir las tareas y procesos que deben
subcontratarse y las que deben conservarse; construir la capacidad de proceso operativo y logístico para complementar
las capacidad de internet; cómo manejar los artículos devueltos o la petición de un cliente de interrumpir un servicio;
usar los clientes para reducir los costos totales de cliente o los de la cadena de valor.

- Riesgos tecnológicos: Una compañía que es de las primeras en adoptar una nueva tecnología tiene el beneficio de
llevarle la delantera a la competencia, pero también corre el riesgo de adquirir una tecnología que no ha sido probada y
que podría traer problemas que alteran las operaciones de la empresa.
También, está el riesgo de la obsolescencia, sobre todo en el caso de las tecnologías electrónicas donde el cambio es
veloz y el costo fijo de las nuevas tecnologías o el costo de las actualizaciones son elevados.
Asimismo, las tecnologías alternativas podrían representar costos más efectivos en el futuro, anulando los beneficios de
la tecnología de hoy.

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- Riesgos operacionales: También puede haber riesgos cuando una empresa aplica una nueva tecnología a sus
operaciones. La instalación de una nueva tecnología por lo general produce alteraciones sustantivas, cuando menos al
corto plazo, en la forma de reorganizar toda la planta, la recapacitación del personal, etc.
Otros riesgos se deben a las demoras y los errores que se introducen en el proceso de producción y las demandas
inciertas y repentinas impuestas a diversos recursos.
- Riesgos organizacionales: Las empresas podrían carecer de la cultura organizacional y el compromiso de la alta
gerencia necesarios para absorber las alteraciones y las incertidumbres de corto plazo asociadas a la adopción de una
nueva tecnología. En estas organizaciones existe el riesgo de que los empleados o los administradores de la empresa
puedan abandonar rápidamente la tecnología cuando se presentan fallas a corto plazo o evitarán cambios mayores
automatizando simplemente el viejo proceso ineficiente de la empresa y, por lo tanto, no se obtendrán los beneficios
de la nueva tecnología.

Unidad 7: Mantenimiento e Higiene y Seguridad en el Trabajo.

Mantenimiento
Conjunto de acciones que permiten mantener o reestablecer un bien en un estado específico o para asegurar un servicio
determinado.

Misión del Mantenimiento: preservar los activos de una empresa, extendiendo al máximo su vida útil. Garantizar la continuidad
de la producción o la prestación de un servicio reduciendo a la mínima expresión las fallas y averías.

El mantenimiento beneficia a la producción, a la calidad y también a la eliminación de efluentes; ya sean estos sólidos, líquidos o
gaseosos.

Relación con otras funciones

La función PCP es su principal cliente interno. Debe asegurarle la disponibilidad de máquinas y equipos para fabricar un
producto o prestar un servicio.

Participa junto a Ingeniería de Procesos en la selección de equipos asegurando la mantenibilidad de estos.

Reporta a Administración y Finanzas una serie de indicadores de su gestión.

Envía a Compras especificaciones de los repuestos necesarios para sus tareas.

Fiabilidad: Desde el punto de vista estadístico es la probabilidad de que un equipo funcione correctamente. Podemos decir que
la fiabilidad es la extensión de la calidad en el tiempo.

Lo opuesto a fiabilidad es la tasa de falla λ(t) en el tiempo. Es la curva que se presenta en el ciclo de vida de una máquina al
principio, la tasa de falla es alta, hasta que llega a un periodo de estabilidad. Luego comienza a aumentar nuevamente. Es la
probabilidad de que un equipo presente una falla.

Tipos de mantenimiento

- Mantenimiento correctivo: es el mantenimiento efectuado después de ocurrida la falla.

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o El paliativo es un arreglo de urgencia y provisorio que se realiza para evitar una parada de línea.
o El curativo es un arreglo definitivo porque no requiere una próxima intervención.

También se puede clasificar en:

o Programable, cuando previa determinación de los inconvenientes observados, existe la posibilidad en demorar
la detención del equipo fijando la fecha que responda a los intereses de producción y las tareas de
mantenimiento.
o No programable, se realiza dada la emergencia, sin ningún tipo de demora para no comprometer aún más la
difícil situación.
- Mantenimiento preventivo: Mantenimiento efectuado con intención de reducir la probabilidad de fallas de un bien o
servicio prestado. Se realiza según un programa establecido en función del tiempo o del número de unidades de uso. Se
usa un check list. Ventajas:
o Si se conoce el conjunto de equipos, consumos, amortizaciones, las horas hombre y las intervenciones del
servicio de mantenimiento, se pueden conocer las horas costo que corresponden.
o Si la intervención del servicio de mantenimiento es prolongada, se puede programar la transferencia de
trabajadores a otra unidad.
o La programación de las detenciones en forma conjunta entre producción y mantenimiento disminuye al
mínimo las demoras en las fechas de entregas de producción.
Mantenimiento predictivo: Se lleva a cabo con la maquina o equipo en funcionamiento, midiendo variables como
vibraciones, temperatura, ruidos, etc. con el fin de predecir cuándo ocurrirá un fallo. De esta manera, se programa un
mantenimiento preventivo antes de que ocurra la avería.
Se aplica en mayor medida en aquellos equipos que por su actividad, están sometidos a exigencias propias de la
producción continua o ciertas actividades de servicios, donde el costo de las reparaciones es alto. No se interviene
antes provocando interrupciones, ni se llega a detener el funcionamiento con los consiguientes trastornos.

Costos de una política de mantenimiento

Lo que se invierte en un plan de mantenimiento preventivo, tiene como objetivo evitar averías o roturas, tendiendo a la mínima
expresión la magnitud de los gastos por reparación. El nivel optimo de mantenimiento significa el equilibrio de los costos
generados por las averías o roturas, en vinculación con los gastos de materiales y mano de obra. La comparación de ambos
costos permitirá elegir la política de mantenimiento menos onerosa.

Debe tenerse en cuenta también que no todas las partes componentes de una maquina merecen la misma atención; por lo que
del estudio surgirá, de acuerdo con la importancia, la magnitud o características especiales, cual será la frecuencia de
mantenimiento preventivo para cada uno de esos subconjuntos o partes. Se prefiere concentrar todas las inspecciones en una
misma oportunidad.

Las dimensiones de los talleres de mantenimiento correctivo o de reparaciones serán mayores en la medida en que se produzca
un menor mantenimiento preventivo.

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Control de gestión del mantenimiento

Es fundamental el monitoreo constante del desempeño de la función mantenimiento. Para ello se deben desarrollar un set de
indicadores que me permitan monitorear la Gestión de esta Función:

- Disponibilidad de Maquinaria: Tiempo de Funcionamiento/ (Tiempo de Funcionamiento + Tiempo Paradas).

- Efectividad: Costo Real Mantenimiento / Costo Presupuesto Mantenimiento.
- Proporción Correctivo vs Preventivo: Hs Mantenimiento Correctivo / Hs Mantenimiento Preventivo.
- Cumplimiento de Preventivo: Hs Preventivo cumplidos / Hs Preventivo Programados X 100.

Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Es un método de gestión que sirve para gestionar las 4M: Men + Machines + Materials + Methods

Desarrollado en Japón desde los años 70, originalmente en empresas automotrices. Luego expandido a industrias de procesos y
al resto del mundo. Con foco inicial en el área de producción, pero apto también para aplicarse en otras áreas de la empresa.

Promovido por el JIPM (Japanese Institute of Plant Maintenance)

Objetivos

- Identificar, eliminar y prevenir sistemáticamente todo tipo de “pérdidas” relacionadas a las 4 M.

o Cero Accidentes
o Cero Fallas
o Cero Defectos
- Maximizar el uso de los Activos, aumentando su confiabilidad y extendiendo su ciclo de vida.
- Garantizar la elaboración de productos de alta calidad a costos competitivos.

Principios o lineamientos distintivos

- Involucrar a todas las Áreas y niveles de la empresa (de ahí lo de “Total”)

- Orientar acciones hacia “cero pérdidas” = cero accidentes, defectos y fallas
- Apoyarse en las actividades de los pequeños grupos
- Mejorar el lugar de trabajo = mejora motivación y eficiencia
- Elevar conocimientos, habilidades y motivación de todos los empleados
- Implementar metodología por etapas, auditando antes de pasar a la siguiente
- Lograr que cada empleado se sienta “dueño” del mantenimiento de su máquina y/o lugar de trabajo
- Trabajar con la filosofía de la prevención
- Facilitar la gestión visual
- Perseguir resultados tangibles significativos (Productividad, Costos, Seguridad, Calidad, Motivación, etc.)

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Los resultados tangibles del TPM son:

- Aumento de la productividad.

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- Reducción de los costos.

- Aumento de la calidad, o disminución de los defectos.
- Disminución de los inventarios.
- Aumento de la motivación.
- Reducción de los accidentes.

Dentro de los beneficios intangibles del TPM encontramos:

- Lugares de trabajos limpios, brillantes y vivos.

- Se infunde confianza en el “puedo hacerlo”.
- Incremento del sentido de pertenencia.
- Mejora la motivación de los empleados.
- Cambio en la cultura de la organización.
- Se eliminan fallos y defectos.

Higiene y seguridad en el Trabajo.

La Ley 19587, denominada de Higiene y Seguridad en el trabajo, establece:

La higiene y Seguridad en el trabajo comprenderá las normas técnicas y medidas sanitarias precautorias, de tutela o de cualquier
otra índole, que tiene como funciones básicas:

- Elaborar el programa de Higiene y Seguridad.

- Mantener actualizado el legajo técnico.
- Elaborar reglamentos y normas de trabajo sin riesgo.
- Llevar estadísticas de accidentes y enfermedades laborales.
- Controla el medio de salubridad de los trabajadores.
- Controlar el medio ambiente industrial.

Condiciones de seguridad

Ante la existencia de un riesgo se puede actuar de cuatro modos distintos:

- Condición 1: apuntamos a eliminar el riesgo como solución ideal, o a reducir el mismo a límites considerados
razonables.
- Condición 2: el trabajador realice su labor desde una ubicación en la cual el riesgo no lo alcance o no lo afecte.
- Condición 3: intentamos limitar el riesgo.
- Condición 4: apelamos a proteger al trabajador mediante los denominados “equipos de protección personal” (EPP).

Riesgo

Es una situación anormal que puede o no ocasionar un accidente. Los riesgos en los ambientes de trabajo son muchos.

Riesgos en las instalaciones

Estas pueden ser por Orden y Limpieza.

- Objetos y materiales en el piso.

- Equipo fuera de su sitio.
- Almacenamientos deficientes.
- Eliminación de desechos deficientes.
- Cilindro de gases sin sujeción.
- Mala disposición de máquinas y equipo de producción.
- Paredes ventanas y lámparas sucias.
- Piso en malas condiciones, o desparejo rotos o mojados y sucios.

Riesgos de incendio.

Todo lo referido a la protección contra el fuego.

Riesgos por las instalaciones eléctrica.

Las instalaciones eléctricas deben cumplir las normativas vigentes de HST.

Riesgos mecánicos en las máquinas.

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- Por protecciones faltantes o no suficientes.

- Ubicación; y falta de comodidad para el operario y el movimiento de los materiales.
- Montaje en forma precaria, se mueve, vibra.
- Uso inadecuado, sometido a presiones para los que no está preparada.
- Mantenimiento inadecuado, o deficiente
- Herramental desafilado o inadecuado.

Riesgos físicos

- Riesgos de ambientes térmicos:

o Por alto nivel de calor, mayor de la temperatura corporal.
o Por bajo nivel de calor menor a la temperatura corporal.
- Particulado y polvos, aquellos de tamaño menor de 0.1 μ
- (micra) no los retienen los filtros naturales del organismo.
- Ruido y vibraciones.
- Radiaciones ionizantes y no ionizantes.
- Luz y color.

Riesgos Químicos

- Son todas las sustancias con las cuales trabajamos, y que puedan producir lesiones a las personas, y se establecen por la
cantidad acumulada en el organismo.
- Pueden ser polvos, humos, nieblas, gases y vapores.
- Algunas sustancias son más peligrosas que otras

Riesgos Biológicos

Virus: Son las formas más simples y pequeños, y necesita un hospedador para su reproducción que es la célula. Producen
enfermedades cómo el sarampión, viruela, la rabia, la hepatitis B, etc.

Bacterias: Son organismos muy pequeños algo más complejos que los virus y se pueden desarrollar sin necesitar un huésped.
Son eliminadas con los desechos del cuerpo, y por esta vía puede a otra persona de baja defensa infectar o intoxicar.

Siniestro, incidente y accidente

Siniestro: es un suceso en el cual las personas que intervienen en el mismo no sufren lesiones, por lo que existe daño solo en las
cosas.

Incidente de trabajo: suceso anormal, no querido ni deseado, que se presenta en forma brusca, inesperada e imprevista y que
interrumpe o dificulta la normal continuidad del trabajo. No produce lesión o daño materiales.

Accidente de trabajo: Un suceso anormal no querido, ni deseado que se presenta en forma brusca e inesperada, normalmente
es evitable, interrumpe la continuidad del trabajo y puede causar lesiones a las personas. Es evitable si se elimina uno de los
cinco factores que forman la secuencia que produce una lesión, que es el resultado de un accidente.

Lesión: Es un daño físico que sobre las personas ocasiona un hecho anormal, este puede ser un accidente o malas condiciones
en el ambiente de trabajo.

Causas del accidente

- Trabajos sin autorización.

- Distracción bromas, etc.
- Trabajar a ritmo peligroso, demasiado rápido o demasiado lento.
- Quitar, bloquear, sustituir los dispositivos de prevención.
- Instalaciones no protegidas.
- Utilizar equipos en forma peligrosa.
- Defectos de construcción.
- Cargar o apilar materiales en forma insegura.
- Materiales o equipos defectuoso.
- Mezclar sustancias peligrosas.
- Disposición o almacenaje peligroso.
- Estacionar o colocar máquinas elevadoras o de transporte en forma indebida.
- Iluminación defectuosa.

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- Posturas o actitudes poco seguras.

- Mal acondicionamiento de locales de trabajo.
- Trabajo peligroso o sobre máquinas en movimiento.

Las ocho causas que pueden originar un accidente

- La omisión de instrucciones: Hay trabajadores que tienden, por su propia cuenta, a eliminar ciertas operaciones del
proceso, intentando por ej. ganar tiempo en la operación.
- Mal uso de los equipos: Es muy importante usar las herramientas y los equipos adecuados para la ejecución de cada
tarea.
- Automatismo y falta de atención: El automatismo es una actitud “mental”, en la que el trabajador “adormece” su
razonamiento.
- La fatiga: La fatiga puede estar causada en un trabajador, por diferentes motivos: tener dos ocupaciones, realizar un
exceso de horas extras.
- Estado emocional: Estado emocional es una de las causas más importantes por las que una persona pierde su
concentración en el trabajo.
- La indiferencia: El trabajador indiferente no apoya ni niega la seguridad, sino que simplemente no la tiene en cuenta.
- La imprudencia: La imprudencia es una experiencia inexcusable. Un trabajador que trata sus herramientas, sus
máquinas o sus equipos de manera descuidada, tarde o temprano generará un accidente.
- La mentalidad infantil: De las bromas resultan numerosos accidentes, que van desde una herida leve hasta un
accidente grave o fatal.

Tipos de accidentes

- Colisiones: contacto con objetos agudos o ásperos que dan por resultado cortaduras, desgarramientos, etc.; por
golpear ciertos objetos, arrodillarse o resbalarse sobre ellos.
- Contusión: objetos que caen se deslizan o mueven.
- Prensado: dentro de, sobre o entre, uno o varios objetos.
- Caídas a un mismo nivel.
- Caídas a distinto nivel.
- Hacer esfuerzo excesivo.
- Exposición a temperaturas extremas.
- Inhalación, absorción, ingestión.
- Contacto con energía eléctrica.

Siempre el Accidente es un factor de improductividad, y constituye un problema para la víctima y su familia.

Costos del accidente

- Costos directos: incluyen las primas de seguros, gastos médicos, compensaciones económicas, prótesis, etc.
- Costos indirectos: baja producción por ausentismo, menor rendimiento del lesionado al regresar al trabajo, tiempo
extra de operarios, supervisores, jefes, costos por tiempo de atención al lesionado, etc.
Daños materiales, entrenamiento y menor producción del nuevo operario, perdidas por multas de entregas retardadas,
otros.

Enfermedad profesional

Se define como salud, al equilibrio físico, mental y social de una persona. Aquella enfermedad derivada del trabajo que provoca
un deterioro lento y paulatino de la salud del trabajador, producido por una exposición crónica a situaciones adversas. Son de
presentación esperada, o al menos, previsible.

Las alteraciones del ambiente generadas por el trabajo crean situaciones agresivas para el hombre, tales son los riesgos:

- Mecánicos.
- Físicos.
- Contaminantes químicos.
- Factores biológicos.
- Y tensiones psicológicas y sociales.

Contaminantes Físicos:

- Radiaciones ionizantes. (Rx, Radioisótopos, radiaciones de alta frecuencias etc.)

- Radiaciones no ionizantes. (ultravioleta, infrarrojo, soldaduras de arco, etc.)
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- Ruido.
- Vibraciones.
- Estrés térmico.

Contaminantes biológicos:

- Virus.
- Bacterias.
- Hongos.
- Protozoos y metazoos.
- Parásitos.

Las vías de entrada son: respiratoria, dérmicas o cutánea, digestiva, parental o por inoculación.

Estrés:

- Puede ser producido por infinidad de causas entre ellas;

- Salario mínimo que no alcanza al gasto familiar.
- Muchas horas de trabajo, e insuficiente descanso.
- Mal ambiente de trabajo.
- Un ritmo de trabajo excesivo.
- Falta de seguridad en el puesto de trabajo.
- Inseguridad en el empleo.
- Falta de capacitación, o entrenamiento.
- Falta de vivienda.
- Seguridad jurídica.
- Otros.

Efectos

Los físicos, generan efectos diferenciales, según el tipo de variación energética que producen.

Los químicos, pueden generar efectos tóxicos, asfixiantes, neumoconióticos, mutágenos, teratogénicos, irritantes, alergizantes.
Son todas las sustancias Químicas.

Método “5 S”

Es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples para mejorar las condiciones de trabajo, tiene impacto a
lo largo del tiempo:

- Organización = separar innecesarios.

- Orden = situar necesarios.
- Limpieza = suprimir suciedad.
- Estandarizar = señalizar anomalías.
- Disciplina = seguir mejorando.

Unidad 8: Administración de inventarios

En la AO, los costos asociados a las existencias de materiales suelen ser críticos, tanto por exceso como por faltantes. Niveles
elevados de inventarios constituyen despilfarros de recursos. Los faltantes en el inventario originan bajas tasas de servicios a los
clientes.

Administrar correctamente los inventarios no es reducirlos, sino que estos permitan alcanzar los objetivos planteados.

Razones para mantener inventario

- Servicio al cliente: a través de una entrega más rápida y mejor cumplimiento de las fechas de entrega prometidas. Los
pedidos de los clientes se pueden preparar y despachar con mayor velocidad y confiabilidad cuando el artículo se
mantiene en inventario.
- Independencia entre áreas funcionales: los inventarios funcionan como instrumentos para desacoplar las áreas que
participan de un proceso.
- Flexibilidad a la producción y preparación de pedidos: disponer de existencias en inventarios permite hacer tiradas de
producción mayores o preparar pedidos de mayor volumen para tener menos costos.
- Amortiguar las variaciones de la demanda o provisión.
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- Aprovechar los lotes económicos o costos fijos de proveedores: comprar o fabricar en lotes que hagan mínimo el costo
total de operar.
- Especulación: crear inventarios en periodos de inestabilidad de precios e inflación con la esperanza de que se revalúen.

Razones para no tener inventario

- Costo financiero: créditos, otros.

- Costo de almacenamiento: mantener las existencias de materiales o productos tiene un costo originado por el
acondicionamiento, protección y recuento (capital inmovilizado).
- Costos de seguridad y deterioro: existencia de bienes sujetos a riesgos.
- Costos de obsolescencia: costo de manera independiente considerado en el ciclo de vida logístico, tiempo total en que
el bien está en nuestro sistema.
- Costos ocultos del inventario: los invocados por la filosofía JIT. Los inventarios esconden problemas de gestión
endémicos, conviviendo con ellos sin solucionarlos, escondiéndolos en las existencias para amortiguar sus efectos a un
costo elevado en despilfarro de recursos. Problemas de calidad en todo el lote.

Decisiones de Administración de los inventarios

- ¿Qué sistema de administración utilizar?

- ¿Qué artículos mantener en el inventario?
- ¿Cuánto ordenar?
- ¿Cuándo ordenar?

Gestionar el inventario es tomar decisiones que permitan alcanzar los objetivos de las operaciones bajo nuestra responsabilidad.
Entre los objetivos que con más frecuencia se intentan optimizar a través del inventario se encuentran el costo y la entrega.

Algunos costos que se deben considerar son:

- Costos de mantener inventarios: Todos aquellos proporcionales al volumen y monto inmovilizado en el inventario
debido a los costos mencionados.
- Costo de ordenar: son los que se hacen dobles cuando ordenamos dos veces en vez de una vez. Están relacionados al
control, transporte, pago, factura.
- Costos de iniciar la producción: Costo de puesta a punto de las operaciones. Costo de preparación de la maquinaria o el
puesto cada vez que se inicia.
- Costo de agotamiento: cuando las existencias no son suficientes para atender el pedido de un cliente asumimos un
costo de diferir la entrega o anular el pedido, generando un lucro cesante, que es la contribución que nos hubiera
proporcionado la venta.

Los tipos de inventarios suelen clasificarse según la función:

- Inventario regular o de ciclo: dependerá del lote de compra o fabricación y corresponde a la mitad de ese lote.
- Inventario de seguridad: Se mantiene para asegurar la disponibilidad durante el periodo de reaprovisionamiento.
- Inventario de compensación: se mantiene para hacer frente con una capacidad limitada a picos de demanda.
- Inventario de especulación: se mantiene esperando una revaluación de los bienes disponibles o una futura carencia.
- Inventario en tránsito: el que se encuentra en los transportes.

Con respecto a la demanda, se pueden encontrar dos tipos:

- Demanda independiente: No depende del administrador por estar fuera de su control, está sujeta en forma directa al
mercado, es decir, a la cantidad de clientes que demanden el artículo y la cantidad de pedidos, lo que no es calculable
más que de manera estadística, sobre la base del comportamiento anterior se calcula el futuro.
- Demanda dependiente: indica que un artículo se requerirá según la cantidad de producción a fabricar que lo incluya. El
plan maestro de producción, que establece las cantidades de productos terminados a obtener, es entonces el que
determina la demanda de todos los insumos necesarios.

Sistemas de gestión de inventario para la demanda independiente

Modelos de administración de inventario:

- Determinístico: suponen una demanda constante en el tiempo para un artículo.

- Probabilístico: suponen una demanda variable en el tiempo de acuerdo con una ley de probabilidad.

Lote económico de pedido. ¿Cuánto ordenar?

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Está afectado por dos costos: el costo de ordenar y el costo de almacenamiento. Si pedimos menos veces para ahorrar costos de
ordenar, pediremos mayor cantidad, y aumentará el costo de almacenar. La determinación del lote óptimo es una decisión de
transacción entre las dos variables que intervienen.

Este método nos dice cuánto comprar, pero no cuando. Se tiene muy presente la política JIT.

Supuestos:

- Demanda probabilística.
- Misma cantidad a por pedido.
- Costo de pedido es independiente de la cantidad.
- Costo unitario del artículo constante.
- Tasa de almacenamiento constante.
- No se permiten rupturas, faltantes, existencia nula o pedidos pendientes.
- Tiempo de entrega constante.

- Ct. = Costo total.

- C Alm. = Costo de Almacenamiento anual.
- C ad= Costo de adquisición u ordenar.

La cantidad económica de la orden es la que hace meno el costo.

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Lote económico de producción.

La política de reposición. ¿Cuándo ordenar?

El agotamiento de los artículos del inventario se mide por la tasa de servicio, la relación entre los artículos que están agotados
en un momento determinado y el total de los artículos que tenemos en el inventario.

Si analizamos el consumo durante el periodo de reposición podemos saber como se ha comportado previamente.

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Basándonos en los registros de consumo en periodos de aprovisionamiento previos (histograma de frecuencia), podemos
determinar el punto de pedido o reorden para que se agote solo un porcentaje dado de las veces que reponemos.

Ese porcentaje dependerá de nuestra política de agotamiento.

A partir de la historia previa de comportamiento de la demanda construimos el histograma de frecuencia y de allí podríamos
elaborar un diagrama de probabilidad acumulada de agotamiento durante el periodo de reposición. Sobre ese diagrama
trazamos el limite de 10% de agotamientos admitidos, lo que nos indicara el punto de pedido, que nos permitirá disponer de
existencia el 90% de las veces que repongamos.

Reposición a periodo fijo y cantidad variable

En vez de reordenar el artículo cada vez que llega un cierto nivel, se verifica la existencia en periodos fijos, por ejemplo, una vez
por mes. Este método no requiere registro permanente del inventario.

De acuerdo con lo que se ha consumido se repone hasta alcanzar un máximo determinado.

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Efecto de gestión del inventario con escasez planeada.

La posibilidad de agotar el inventario o tenerlo negativo, mantener pedidos pendientes a surtir, reduce considerablemente el
inventario promedio y por lo tanto el costo de mantener inventario.

Reposición a cantidad constante Reposición a periodo constante

Atención constante sobre el inventario Atención cuando llega el periodo de reponer
Cantidad de pedido constante Cantidad de pedido variable
Registro de cada transacción Artículos clase B o C
Artículos de mayor precio e importancia A

El método ABC

Pareto dice que unas pocas causas generan la mayoría de los efectos, podemos hacer una lista en orden decreciente de
consumo en unidades monetarias. La clasificación puede hacerse también por costo de ruptura del stock y tendríamos “ABC de
riesgo de agotamiento”. También podemos priorizar factores como lejanía de la fuente, tiempo de reposición, etc. que inciden
en la criticidad de un ítem faltante.

Debe tenerse en cuenta que este método no es un modelo para tomar decisiones de inventario, optativo del de lote económico
y punto de pedido, del MRP o DRP. Es un facilitador de la aplicación de estos modelos.

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Sistemas de gestión de inventario para la demanda dependiente

Cuando la demanda es determinada por quien planifica una entrega o producción. Este es el caso del requerimiento de
componentes o materias primas en una producción continúa determinada por el programa maestro de producción; también
tenemos esta situación con los artículos requeridos para un pedido especial o un proyecto (única vez).

- Demanda de un artículo dependiente de otra demanda (en general un bien que lo incluye).
- La demanda del artículo es determinística.
- Herramienta habitual: MRP (Material Requirement Planning).
- Demanda del bien que requiere el articulo determinado por el Programa Maestro de Producción (MPS – Master
Production Schedule).
- Decisiones: ¿Sistema requerido?, ¿Artículo en inventario?, ¿Cuánto pedir?, ¿Cuándo pedir?
- Opción “Justo a Tiempo”.

Programa de Requerimiento de Materiales (MRP)

Su aplicación se basa en la explosión del producto a fabricar en sus componentes a diferentes niveles: conjuntos, subconjuntos,
partes y materias primas de acuerdo con el archivo de estructura, que detalla la Lista de Materiales de Producción (BOM).

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La estructura del producto queda establecida por la lista de materiales, por la relación padres a hijos, que indica para cada
conjunto padre que componentes hijos lo integran. Quedan definidas las relaciones desde el producto terminado hasta el último
componente. (Gozinto)

Método Justo a Tiempo

Se basa en demandar al puesto anterior o proveedor la cantidad que se requiere para satisfacer la demanda efectivamente
registrada (de arrastre). Suele operar con un sistema de comunicación sencillo, hacia proveedores internos o externos basado en
tarjetas, o “Kanban” en japonés. El JAT se lo suele mencionar como una “filosofía” más que como un método de administrar el
inventario, es un límite al cual se tiende reduciendo permanentemente los inventarios.

Recuento de existencias

Actividades principales:

- Comprobar coincidencia de cantidades en existencias con la documentación.

- Investigar causas de diferencias y corrección.

Recuento por barrido

Se realiza todo el relevamiento de datos de una vez.

- Ventajas: Riguroso.
- Inconvenientes: Complejo, alto costo, detención de operaciones, no facilita actuar sobre causas de error, puede ser
fuente de errores.
- Orientación fináncienla.

Recuento cíclico

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Se releva un grupo de artículos periódicamente.

- Ventajas: Sencillo, permite actuar sobre causas de error, gestión inteligente de los recuentos, no requiere grandes
paradas de operaciones, menor costo, favorece dinámica de control.
- Inconvenientes: No detecta sobras.
- Orientación operativa.

Causas de las diferencias

Control de gestión

Indicadores de inventarios

- Niveles de existencias por etapa de la cadena de suministro (monto de existencias).

- Rotación (ventas anuales a costo de compra/inventario promedio o ventas diarias, total y por etapa/inventario).
- Ruptura de stock (artículos sin stock/total de artículos – días promedio sin reposición).

Unidad 9: Gestión de la cadena de suministro

La logística como proceso, organiza y administra los flujos físicos y de información tanto internos, como externos, otorgando los
medidos para minimizar los costos.
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Logística interna: Se ocupa de los flujos de materiales y de información necesaria para el ingreso de materia prima, materiales,
equipos, partes, piezas de recambio, etc., a la empresa, su manejo informatizado, su control presupuestario y de ejecución; lo
cual es visualizado en los diagramas de procesos.

Logística externa: Son la continuidad de actividades operativas, puesto que la distribución de productos fabricados forma una
parte inevitable de responsabilidad propia de la empresa para satisfacer al cliente, cada vez mas exigente.

Objetivos

- Generales:
o Minimizar los costos.
o Mejorar la calidad.
o Mayor velocidad en la entrega.
o Flexibilidad.
o Innovación.
- Específicos:
o Reducir las existencias de materiales en todo el sistema.
o Reducir transportes y manejo de materiales, acortar distancias, evitar cambio de medios y lograr cargas
óptimas.
o Reducir los plazos de entrega y mejorar el servicio al cliente.
o Eliminar manipuleo y almacenamiento innecesario.
o Simplificar la clasificación de los materiales.
o Comprar los materiales en la forma más conveniente para su uso evitando traslados, cambios de lote o
contenedores y manipuleos posteriores.
o Garantizar la confiabilidad (cumplimiento de plazos, ni fallas ni faltantes) y la disponibilidad (acceso según
necesidad) de los recursos.
o Disponer de la tecnología adecuada de información y operación de los recursos humanos que nos permitan
alcanzar los anteriores.

Costos logísticos

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- Aprovisionamiento.
- Almacenamiento.
- Distribución.
- Gestión: obtención y procesamiento de información (para tomar decisiones y controlar).

Aspectos logísticos en las compras y el manejo de materiales

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- Canales de distribución:
o Intensiva: No discrimina ni segmenta clientes.
o Selectiva: Abastece determinados clientes o grupos de clientes.
o Exclusiva: Solo un determinado tipo de clientes.
- Recursos puestos en juego: Materiales e información.
- Costos de alternativas: Análisis de inversión.
o Estacionalidad de nuestra demanda.
o Costo de los medios de distribución.
o El RRHH.
o Complejidad del servicio.

Cadena de suministros

Es el proceso en el cual se integran las funciones del proveedor, fabricante, cliente, distribuidor y el detallista para llevar a cabo
un proceso productivo mediante la información, y el movimiento de recursos y/o bienes.

El flujo de información es vital para poder entregar los insumos en el momento adecuado, tanto para no parar líneas de
producción, como para tampoco crear un excedente de inventario y de esta forma, entregar a tiempo el producto terminado al
cliente final.

La función principal de la cadena es eficientizar el proceso de producción desde la compra de los insumos hasta entregar el
producto terminado al cliente.

Importancia

- Estratégica: cuando definimos el área de la industria en la cual la empresa se moverá, es de suma importancia
posicionarse conociendo los proveedores, las materias primas sustitutas, las fuentes de RRHH disponibles, las fuentes
de financiamiento a las que puede acceder la empresa y la disponibilidad de fuentes informativas a las que se puede
recurrir para mantener actualizados los parámetros y variables con los que se juega en el mercado.
- Táctica: cuando el manejo de situaciones cambiantes nos obliga a realizar cambios, adaptaciones transitorias,
movimientos de proveedores, diversificación de materiales o materias primas, incursiones en fuentes de información
alternativas, etc. Para poder atacar con éxito estos problemas tácticos, debemos haber realizado el análisis estratégico
previo, para generar las estrategias de coyuntura aplicables.

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- Operativa: ¿qué producto?, ¿con que especificaciones?, ¿qué tipo de envase?, ¿con cuál embalaje?, ¿Qué tamaño de
caja?, ¿Qué debemos producir?
La programación operativa será la actividad logística que deberemos optimizar, realizando el lanzamiento de las
ordenes de producción, de manera de aprovechar al máximo la capacidad instalada, minimizando los costos totales
resultantes de considerar los costos de almacenamiento, de arranque, de aprovechamiento de las materias primas
compradas y de la mano de obra disponible, de manipulación de insumos.
La información asociada a cada pedido es vital para lograr la satisfacción del cliente: plazo, lugar de entrega, datos de
transportista, datos cliente, etc.

Principales actores

- Proveedores.
- Fabricantes.
- Clientes.
- Minoristas.
- Transportistas.
- Distribuidores.

Todos los participantes interrelacionados entre sí forman parte de la cadena de suministro y permiten que un producto sea
fabricado hasta que llega a su cliente final.

Retos

- La globalización ha permitido que muchos fabricantes y vendedores dentro del proceso B2B, se relacionen entre sí, sin
importar barreras geográficas.
- Unir toda su red logística mediante el uso de tecnología, para ofrecer un excelente servicio al cliente reduciendo costos
y tiempos, y con una respuesta rápida y dinámica cuando se necesita.
- Es de gran importancia el uso de las tecnologías de información en una cadena de suministro para crear un flujo de
información adecuando.
- La integración de la información entre la cadena debe permitir que el proveedor conozca los requerimientos
pronosticados de su cliente, para de esta forma poder anticiparse y adquirir sus insumos y tener listo el material en el
lugar el tiempo adecuado.

Beneficios

- Reducción de costos y de inventario: El proveedor conócelas necesidades de su cliente inmediato, así como sus
tiempos de producción y capacidad de inventario. Se puede tener una buena distribución y ahorro de costo de
almacenaje y de inventario.
Además, se ahorra porque solo se compra lo que se necesita para producir en el momento.
- Mejor capacidad de respuesta al cliente: Se vuelve más sencillo reaccionar ante los cambios exigidos por el cliente, ya
que al todos trabajar en conjunto se pueden programar cambios en cantidades de producción aun y cuando el proceso
del producto se encuentre con el proveedor.
- Ciclo de compra/venta más eficiente: Los tiempos de entrega y procesos de compra se vuelven más rápidos y
eficientes ya que mucha información ya se conoce desde antes de colocar la orden de compra. El proveedor de
antemano sabe que su cliente inmediato necesitara abastecerse de materia prima, por lo que se anticipa y esta listo
para colocar orden de compra a su cliente.

Beneficios de integrar la cadena de suministro

- Integración interna: permite gestionar todos los procesos logísticos como sistema único con inventarios en el
proveedor y en el cliente.
- Integración externa: permite que cuando el cliente final esta retirando un producto, los sistemas de producción y
logístico actúan en tiempo real para reponerlo, el proveedor entregara lo necesario, sin necesidad de otro pedido.

Estructura

La cadena de suministro es una red compleja de relaciones entre el negocio y sus socios para obtener recursos, producir y
entregar productos.

Consiste en la coordinación entre varios participantes de:

- Materiales: Productos físicos, y flujo de materiales en reversa.

- Información: Presupuestos de la demanda, transmisión de órdenes y reportes de status de entrega.
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- Flujos financieros: Información de tarjetas de crédito, términos de crédito, calendarios de pago y acuerdos de
consignación y propiedad.

Compras

Funciones

- Investigar el mercado de proveedores: Mediante muestras, cámaras de industria, internet, etc.

Optar por muchos o pocos proveedores:
o Atomizar: Mayor poder de negociación, satisfacer cantidades y poseer un plan de contingencia.
o Concentrar: Acuerdos de largo plazo y desarrollo de planes para tener una cantidad optima.
- Seleccionar a los proveedores: Analizar los factores de evaluación (precio, calidad, certificación, plazo de pago) y
colocarle un puntaje para luego multiplicarlo por el porcentaje de importancia que tiene cada factor en la empresa,
escogiendo la calificación más alta.

Decisiones

- ¿Qué comprar?: Elementos necesarios: MP, maquinaria, herramientas, etc.

- ¿Cuánto comprar?: En base a lo que dice PCP.
- ¿Cuándo comprar?: Es determinado por PCP en el plan de producción. Compras decide si pide antes por demoras de
entregas, si pide mas para acumular stock, etc.
- ¿Dónde comprar?: Se debe realizar un análisis de los proveedores previo.
¿Cómo comprar?: Procedimiento:
o Requisitos: las distintas áreas solicitan a compras sus necesidades.
o Licitación: Procedimiento formal para que proveedores realicen su propuesta. Puede ser publica o privada,
tiene condiciones mínimas.
o Adjudicación: Se decide el proveedor al que se le efectuar la compra.
o Adquisición: Formalización de la relación entre comprador y vendedor. Se emite orden de compra fijando
fecha de entrega.
o Seguimiento: Se realiza solo a fines de garantizar el cumplimiento en tiempo y forma.

Procedimiento de compras

- Compra directa: Se solicita cotización a mas de un proveedor y se selecciona y adjudica la compra a aquel que reúna los
mejores requisitos de calidad, precio, financiación, plazo de entrega, tiempo de garantía, solvencia empresaria,
antecedentes en la provisión, respaldo técnico, etc.
- Compra a través de licitación privada: Se invita cotizar a un numero determinado de proveedores conocidos, y se
adjudica a alguno de ellos, teniendo en cuenta los mismos parámetros que en la compra directa. Se deben respetar
ciertas formalidades y la fecha y hora de presentación de las ofertas. Con posterioridad la empresa tiene libertad de
aceptar otras presentaciones o mejoras de ofertas.
- Compra a través de licitaciones públicas: En este caso la presentación es mas abierta. Puede cotizar cualquier empresa.
Se utiliza este sistema de compras para grandes adquisiciones y puede requerirse inscripción previa como proveedor.
Habitualmente se requiere por parte de las empresas oferentes la presentación de una propuesta técnica y otra
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económica. Evaluada la primera, solo se abren los sobres de la propuesta económica de aquellos oferentes que hayan
superado la propuesta técnica. En ella figuran no solo los aspectos técnicos, sino también los formales; como garantías,
constitución legal de las empresas, representantes técnicos, cumplimientos impositivos y cauciones, etc.
- Compra a través de licitaciones públicas de contratos abiertos u ordenes de compra abiertas: Cuando la demanda de
servicio y/o provisiones de repuestos o elementos varia por estar sujeta a variables poco controlables, se acostumbra a
realizar contratos abiertos u ordenes de compra abiertas, donde se fijan los valores asociados a las provisiones en
forma genérica, de manera de fijar por anticipado el costo de la prestación o material. Pueden fijarse los precios en
valor dólar o incluirse una clausula de ajuste por inflación, usando algún índice apropiado. Este sistema tiene la ventaja
que el comprador selecciona una vez al proveedor y luego que este califica, solo se preocupa por emitir la orden de
entrega, pues ya tiene fijados los precios de los bienes o servicios a adquirir. Es una ventaja también para el vendedor,
pues conociendo el potencial de compra de su cliente, puede hacer previsiones mas ciertas de volumen a fabricar o
prestaciones a realizar. Es una ayuda importante para la planificación de los recursos.

Para cada uno de los tipos de compras, las empresas definen procedimientos que sirven de guía al personal del sector. Esos
procedimientos pueden formar parte del sistema de gestión ISO9001.

Producir internamente vs tercerizar

Producir internamente cuando:

- Mi producto o servicio sea la ventaja competitiva que me diferencia de la competencia. Para mantener el dominio, la
empresa deberá aplicar la integración vertical.
- Las exigencias de calidad son elevadas y hay problemas para obtenerla.
- Existen problemas en el cumplimento de las entregas.
- La incidencia de un articulo es significativo en el costo final.
- Se depende excesivamente de un proveedor.
- Hay capacidad ociosa.
- Hay problemas para disponer del proveedor.

Tercerizar cuando:

- El factor clave sea la especialización.

- Necesitamos disponer de investigación y desarrollo.
- Se requiere mantener a la fábrica enfocada.
- No tenga la capacidad instalada apropiada.
- Se requiere de un sistema de información.

La tendencia actual se orienta a tercerizar, ya que permita que la empresa se centre en su ventaja competitiva (competencia
básica), permitiendo, además:

- Reducir costos.
- Favorecer la flexibilidad.
- Reducción del personal.
- Disminución de problemas operativos.
- Mejora de la calidad.
- Transformación de costos.
- Liberación de capital.
- Estar cerca del cliente.
- Mayor énfasis en la productividad y en la competencia.
- Reducción del tamaño para mayor amplitud de las compras.
- Reducir inventarios.
- Menor errores en las entregas.

A pesar de esto, tiene dos inconvenientes: La gran cantidad de despidos y es vista de mala forma por los sindicatos. Inestabilidad
en el aprovisionamiento, ociosidad y desmotivación del personal, perdida de la identidad al adjudicar actividades a terceros,
dependencia de terceros.

Unidad 10: Administración de la calidad

Desde la perspectiva de las Operaciones, la administración de la calidad aborda aspectos fundamentales relacionados con la
manera como se diseñan, crean y entregan los bienes y servicios para cumplir con las expectativas del cliente

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Así, cuando hablamos de calidad nos referimos a “Las políticas, métodos y procedimientos sistemáticos, que se usan para
garantizar que los bienes y servicios cumplan con los niveles y estándares exigidos por el cliente”.

Es el grado en el cual un proceso es capaz de entregar un producto o servicio de acuerdo a las especificaciones de diseño.

Debemos considerar que no hay una definición universal del término calidad, algunas respuestas obtenidas en una encuesta con
respecto a esto son:

- Perfección,
- Consistencia,
- Eliminación del desperdicio,
- Rapidez de entrega,
- Conformidad con las políticas y procedimientos,
- Entrega de un producto bueno y utilizable,
- Hacer lo correcto desde la primera vez,
- Deleitar y complacer a los clientes,
- Servicio al cliente y satisfacción total.

Muchas de estas perspectivas se relacionan con una buena aptitud para el uso de un bien, es decir, la capacidad que tiene un
bien o servicio de satisfacer las necesidades del cliente.

La calidad de un producto o servicio se define en termino del grado con el que cumple con los requisitos del cliente.

Calidad en las operaciones

Desde el punto de vista de las operaciones la definición más útil se puede expresar como “El conjunto de técnicas y actividades
operativas que se usan para verificar el cumplimiento de las especificaciones de calidad” Algunos conceptos relacionados son:

- Calidad de conformidad: es el grado en el cual un proceso es capaz de entregar un producto que cumpla con las
especificaciones de diseño.
- Especificaciones: son metas y tolerancias determinadas por los diseñadores de los bienes y servicios.
- Control de calidad: es el medio de asegurar la consistencia en los procesos para lograr la conformidad. La tarea del
control de calidad es asegurar que un producto o servicio cumpla con las especificaciones y los requisitos del cliente al
monitorear y medir los procesos y hacer cualquier ajuste necesario para mantener un nivel de desempeño específico.
- Calidad en el servicio: es cumplir o rebasar de manera constante las expectativas del cliente (enfoque externo) y los
criterios de desempeño del sistema de entrega del servicio (enfoque interno) durante todos los encuentros de servicio.

La calidad es más que sólo asegurar que los bienes y servicios cumplan de manera constante con las especificaciones. El logro de
una alta calidad en los bienes y servicios depende del compromiso y la participación de todos en la cadena de valor completa.
Los principios de la calidad total son simples:

- Enfoque en los clientes y grupos de interés

- Enfoque en el proceso apoyado por la mejora continua y el aprendizaje
- Participación y trabajo en equipo de parte de todos en la organización.

Costos de la calidad

Representan la diferencia entre los costos reales de un producto o servicio y el costo reducido si no hubiera la posibilidad de
obtener un servicio por debajo de los estándares, faltas de productos, o defectos en su manufactura.

Costos de calidad:

- Costos de prevención: Son los costos de todas las actividades específicamente diseñados para prevenir fallas de calidad
en productos terminados o servicios. Ej.: Revisión de nuevos productos, planeación de la calidad, evaluación de
capacidad de proveedores, esfuerzos de mejora a través de trabajo en equipo, proyectos de mejora continua,
educación y entrenamiento en calidad, etc.
- Costos de evaluación: Son los costos asociados con las actividades de medir, evaluar y auditar los productos o servicios
para asegurar su concordancia a los estándares de calidad y requerimientos de desempeño. Ej.: Inspecciones con el
proveedor y en recibo, pruebas e inspecciones en proceso y al producto terminado, auditorías al producto, proceso o
servicio, calibración de equipos de prueba y medición, costos de materiales de prueba, etc.

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Costos de no calidad:

- Costos de falla interna: Son los costos resultantes de productos o servicios no conformes a los requerimientos o
necesidades del cliente, antes de embarque del producto o la realización del servicio. Ej.: Desperdicio, retrabajos,
reinscripción y repetición de pruebas, revisión de materiales no conformes, reducción de precio por calidad reducida,
etc.
- Costos de fallas externas: Son los costos resultantes de productos o servicios no conformes a los requerimientos o
necesidades del cliente, después de la entrega del producto o durante y después de la realización del servicio. Ej.:
Proceso de quejas y reclamos, devoluciones del cliente, garantías, campañas por productos defectuosos, etc.

Costos ocultos adicionales: Son los costos intangibles resultantes de productos o servicios no conforme a los requerimientos o
necesidades del cliente, a veces pueden ser 3 o 4 veces el costo de calidad. Ej.: Tiempo de ingeniería, tiempo de gerentes,
tiempos muertos en producción, incrementos en inventarios, reducción de capacidad, ordenes perdidas, etc.

Los costos son mas elevados mientras mas se haya avanzado en la cadena de valor.

Planificación de la calidad

Definir pautas, requerimientos y condiciones para formar estándares de producción y niveles de calidad, que deberán cumplirse
para satisfacer al cliente.

Proceso de planificación:

1. Determinación de las especificaciones técnicas que caracterizan el grado de calidad.

2. Determinación de los estándares, parámetros e indicadores de control de calidad.
3. Determinación de métodos precisos y especiales que se puedan requerir.
4. Determinación de un plan y programa de control de calidad que establezca quien controlara, donde y cuando.
5. Determinación de las acciones necesarias para buscar las causas de los desvíos y corregirlos, y también los responsables
de tal acción. Implementar y verificar resultados.
6. Estableces un procedimiento de auditoria y formación de auditorias internas.

Control de la calidad del producto y del proceso

Medio de asegurar la consistencia en los procesos para lograr la conformidad.

Verifica que los procesos se cumplan con las especificaciones de la calidad de diseño, de la materia prima, el proceso, el
producto final y el servicio postventa.

Monitorea y mide los procesos y hace cualquier ajuste necesario para mantener un nivel de desempeño especifico.

Busca asegurar el cumplimiento de los estándares fijados por la planificación, a través de la medición y monitoreo, realizando
modificaciones para mantener el nivel deseado.

Verifica el cumplimiento de las especificaciones de la calidad de:

- El diseño del producto o servicio

- Las materias primas.
- El proceso.
- El producto/servicio final.
- Servicio de postventa.

Diseño del sistema de control de calidad

- Inspección de Recepción.
- Inspección de Proceso (puntos críticos).
- Inspección de Producto Terminado.
- Retroalimentación de postventa.

En cada inspección se debe definir:

- Tipo de Medición
o Atributos
o Variables
- Cantidad a Inspeccionar:

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o Totalidad 100%
o Muestra representativa
- Quien realiza la Inspección:
o Autocontrol
o Control Externo
o Mixto

Calidad total

Es un sistema de gestión enfocado en las personas.

Pretende, teniendo como idea final la satisfacción del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. No
solo pretende fabricar un producto para venderlo, sino que ahora abarca muchos aspectos tales como mejoras en las
condiciones de trabajo, y en formación del personal.

Es parte integrante de una estrategia de alto nivel, trabaja horizontalmente, a través de funciones, departamentos y personas.

La calidad es la totalidad de aspectos o características que posee un producto o servicio que permiten satisfacer las necesidades
implícitas o explícitamente formuladas por los consumidores.

Es una filosofía y metodología de gestión administrativa, una forma de trabajar. Es una decisión estratégica. Implica y requiere
un compromiso de la alta dirección hacia todos los participantes de la organización, promoviendo y motivando la creatividad,
ingenio, inteligencia, opiniones, etc.

Un enfoque de calidad total subraya la prevención de defectos y reconoce el papel de todas las áreas de la organización para
lograr los objetivos de la calidad, es decir, que se involucra a todas las áreas en la búsqueda de la excelencia.

Principios

- Mejoría Continua: cambio permanente en el diseño del producto/prestación del servicio para satisfacer clientes,
porque también se dan cambios en los gustos.
- Todo trabajo es un proceso: en el cual se relacionan puestos de trabajo relacionados, donde es posible identificar
cliente-proveedor dentro de la empresa.
- Cero Defecto: debe darse en los puestos de trabajo. Lo que se hace en cada puesto tiene que salir sin errores y si hay
error se debe solucionar. Incorporación del Autocontrol sin miedo a castigos, pero responsabilizándose por la calidad
en su puesto de trabajo.
- Motivación del personal: para lograr los puntos anteriores hay que motivar al personal:
- Motivación económica: premios, incentivos económicos, etc.
- Participación, sentido de pertenencia, etc.
- Capacitación y educación del personal.
- Sistema de premios y castigos: a través de dinero, regalos, viajes o castigos por la falta de compromiso en cada puesto
de trabajo.
- Medio ambiente laboral adecuado: físico y psicológico.

Elementos

- Concentrarse en el cliente interno y externo.

- Generar lideres en el ambiente de trabajo.
- Conformar grupos de trabajo que desarrollen procesos horizontales.
- Enfocarse en los hechos.
- Beneficia a todos los grupos interesados.
- Apoyo de la alta gerencia (a largo plazo).
- Participación y colaboración de los empleados.
- Comunicación efectiva continua.
- Realizar mediciones.
- Capacitación.
- Premios y recompensas.

Deming

Deming manifestó que la alta calidad conduce a una mayor productividad y a costos menores, lo cual a su vez genera una mayor
participación de mercado y una ventaja competitiva a largo plazo.

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1. Crear una visión y demostrar compromiso: esta responsabilidad recae en la alta gerencia, determinar la meta, alineada
a la estrategia de negocio.
2. Aprender la filosofía: adoptar un enfoque orientado hacia el cliente, con un ciclo de mejora interminable, desde la
dirección hasta los operarios
3. Entender la inspección: como una herramienta de recolección de información para la mejora, logrando el autocontrol
en cada empleado, para eliminar puestos de inspección innecesarios.
4. Dejar de tomar decisiones que solo se basan en el costo: los costos de la NO CALIDAD suelen ser mucho mayores a
mantener y desarrollar la calidad.
5. Mejorar constantemente y por siempre: la mejora continua no es una práctica de negocio común, es un medio
necesario para sobrevivir en un entorno muy competitivo.
6. Instituir capacitación: generar capacitación sobre el puesto principal y sobre habitaciones secundarias para enriquecer
el mismo y fortalecer la moral de los empleados.
7. Instituir el liderazgo: elegir un líder del grupo natural, que facilite el trabajo en equipo para eliminar miedos, fomentar
la innovación, reducir riesgo y proporcionar orientación.
8. Superar el miedo: Debe existir respeto mutuo entre los gerentes y empleados, con el fin de perder el miedo a las
represalias, al fracaso, al cambio o a la pérdida de control.
9. Optimizar los esfuerzos de los equipos: La cooperación derriba barreras entre los departamentos y las personas, lo cual
ayuda a visualizar como se interrelacionan los elementos de la cadena de valor.
10. Eliminar exhortaciones: Comprender que la mejora ocurre al entender la naturaleza de los procesos y tomar decisiones
con base en los datos y la información.
11. Eliminar cuotas numéricas: compensaciones y premios económicos con base en la cantidad y no en la calidad.
12. Eliminar las barreras del orgullo en el trabajo: las organizaciones deben desarrollar un ambiente de trabajo que sea
enriquecedor, motivante y agradable.
13. Fomentar la educación y la superación personal: educación amplia y continua para la superación personal.
14. Tomar acción: cualquier cambio cultural comienza en la alta gerencia e incluye a todos.

Ciclo de Deming

Deming recomendó un proceso para guiar y motivar las actividades de mejora, el cual se llegó a conocer como el “Ciclo de
Deming”, que se compone de cuatro etapas: PHEA.

- Planear: Identificar el proceso a mejorar, recopilar y analizar los datos, establecer los objetivos de mejora y definir los
procesos necesarios.
Se suele utilizar el método 5W2H donde nos preguntamos, what, why, where, when, who, how y how much, que
significa que, por qué, donde, cuando, quien , como y cuánto cuesta.
- Hacer: Ejecutar los procesos definidos y documentar las acciones realizadas.
- Estudiar: Volver a recopilar datos de control y a analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones
iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada, documentar las conclusiones.
- Actuar: Modificar los procesos para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, documentar el proceso.

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Sistema de aseguramiento de calidad

- Responsabilidad de la Dirección: Objetivos, políticas y Manual de Calidad.

- Revisión de contrato.
- Control de Diseño.
- Control de Documentos y Datos (Revisión y distribución).
- Compras.
- Productos suministrados por el comprador.
- Identificación de productos y trazabilidad.
- Control de Proceso: Hoja de proceso, plan de control, hoja de ruta y orden de trabajo.
- Inspección y Ensayos: Control de recepción, control de proceso final y registro de inspecciones.
- Control de equipo de Inspección, Medición y Ensayo.
- Estado de Inspección (identificación).
- Control de no conformes.
- Almacenamiento y embalajes.
- Acción Correctiva y Preventiva: manejo de no conforme y causas potenciales de falla.
- Auditoría de Sistema de Calidad.
- Registros de Calidad: manejo, archivo, categorización de documentos.
- Entrenamiento.
- Servicio de Posventa.

Herramientas de calidad

Tienen como propósito:

- Organizar datos numéricos.

- Facilitar la planeación a través de herramientas efectivas.
- Mejorar el proceso de toma de decisiones.

1. Hojas de verificación o de datos

Formato preimpreso en el que aparecen los aspectos a registrar, de tal manera que los datos puedan recogerse fácil y
concisamente.

Forma de recolectar datos en forma directa. Se realiza un check list que tabula la información, y posteriormente detecta fallas.

Objetivos:

- Facilitar la recolección de datos indicando su origen.

- Organizar automáticamente los datos de manera que puedan usarse con facilidad más adelante.

2. Diagrama de Pareto

Es una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por
barras. Permite, pues, asignar un orden de prioridades para la toma de decisiones a solucionar los defectos.

Se rige por el principio de que El 80% de los problemas se pueden solucionar, si se eliminan el 20% de las causas que los
originan.

3. Diagrama de causa-efecto

Es un método gráfico sencillo para presentar una cadena de causas y efectos, y clasificar las causas y organizar las relaciones
entre las variables. Debido a su estructura, con frecuencia se le llama diagrama de espina de pescado.

Detecta el origen de la falla.

4. Diagrama de flujo

Identifican la secuencia de las actividades o el flujo de materiales e información en un proceso. Entender cómo funciona un
proceso permite a un equipo señalar problemas evidentes, corregir los errores del proceso, simplificarlo por medio de la
eliminación de pasos sin valor agregado y reducir la variación.

5. Histograma

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Es una herramienta estadística básica que muestra la frecuencia o número de observaciones de un valor particular dentro de un
grupo especificado. No se puede ver la dispersión ni el centrado. Sirve para ordenar datos y ver cómo se comportan.

Los desvíos de un proceso productivo se comportan como una normal.

6. Graficas de comportamiento

Es una gráfica de líneas en la cual los datos se trazan con respecto al tiempo; muestran el desempeño y la variación de un
proceso o algunos indicadores de calidad o productividad con respecto al tiempo. Resumen los datos de una manera gráfica que
es fácil de entender e interpretar, identifican los cambios en los procesos y las tendencias con el tiempo, y muestran los efectos
de las acciones correctivas.

Una gráfica de control es una gráfica de comportamiento a la cual se le añaden los llamados límites de control (superior e
inferior). Los límites de control se eligen estadísticamente con la finalidad de que haya una alta probabilidad de que los puntos
caigan entre estos límites si el proceso está bajo control.

7. Diagrama de dispersión

Son el componente gráfico del análisis de regresión. A menudo señalan relaciones importantes entre las variables. Por lo común,
las variables de cuestión representan las causas y efectos posibles obtenidos de los diagramas de causa y efecto. Las dos
variables pueden ser:

- Una característica de calidad y un factor que la afecta.

- Dos características de calidad relacionadas entre sí.
- Dos factores relacionados con una misma característica de calidad.

Kaizen

Se enfoca en mejoras pequeñas, graduales y frecuentes a largo plazo con una inversión financiera mínima y con la participación
de todos en la organización. Tres cosas se requieren para que un programa Kaizen tenga éxito: prácticas de operación,
participación total y capacitación.

Kaizen blitz: es un proceso de mejora intenso y rápido en el cual un equipo o departamento dedica todos sus recursos a un
proyecto de mejora durante un breve periodo, lo contrario a las aplicaciones kaizen tradicionales que se realizan en tiempo
parcial.

Poka-yoke (a prueba de errores)

Es una técnica para corregir errores en los procesos que evitan los errores humanos simples mediante el uso de dispositivos o
métodos automáticos.

Se centra en 2 aspectos: la predicción, reconocer que un defecto está a punto de ocurrir y emitir una advertencia, y la detección,
que consiste en reconocer que un defecto ha ocurrido y detener el proceso.

Círculos de Calidad

Grupo de empleados voluntarios que se reúne periódicamente para resolver problemas de calidad de trabajo. El líder del círculo
de calidad puede ser un empleado o uno de los supervisores. Los empleados se capacitan en técnicas de resolución de
problemas y activamente reúnen datos y resuelven problemas juntos.

Simulación de procesos

Es un método para construir un modelo lógico de un proceso real y experimentar con el modelo para entender el
comportamiento del proceso o evaluar el impacto de los cambios en las premisas o posibles mejoras al mismo. Se usa cuando el
proceso es muy complejo y difícil de visualizar. Ej. Proceso de mejora del servicio al cliente

Gráficos de control

Es un diagrama que se completa durante el avance del proceso. Su propósito es detectar la anormalidad de las variaciones.

Consisten en una línea central, un par de limites de control ubicados por encima y por debajo de esta y la representación grafica
de los valores obtenidos de un proceso.

En cualquier grafico de control, el limite de control se calcula como:

- Valor medido: +/- 3 σ (desviación standard)

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Tipos

Para variables continuas:

- Grafico ̅
X –R
̅
X: Representa el valor promedio de un subgrupo.
R: Representa el rango de un subgrupo.

Pasos
1. El operario en autocontrol toma muestras.
2. Calcula la media y el rango de cada muestra, y luego, en forma general.
3. Se realizan dos gráficos (uno para la media y otro para el rango) y se calculan los limites de control superior e
inferior (los cuales representan el rango en el cual deben encontrase los puntos si el proceso está bajo control
estadístico).

El proceso esta fuera de control estadístico cuando, un punto se encuentra fuera del limite de control o se observa un
patrón inusual. Para estos casos, el grafico no podrá aplicarse (ya que el proceso debe estar bajo control estadístico).

Los límites de tolerancia deben ubicarse dentro de la posición +/- 3 sigmas.

Cuando el proceso esta fuera de control, pero dentro de los limites de tolerancia, el producto es aceptable pero el
proceso ya no es confiable.

Variaciones de los procesos

o Causas normales, naturales o comunes

 Resultado de interacciones complejas.
 Parte natural de la tecnología y el diseño del proceso.
 No puede controlarse,
 Aparece al azar.
 Las causas no pueden identificarse ni explicarse.
o Causas especiales o asignables
 La originan fuentes externas, inherentes al proceso.
 Aparecen de forma esporádica e interrumpen el patrón aleatorio.
 Puede evitarse o explicarse y comprenderse.
 Se detecta con facilidad por medio de métodos estadísticos.
 Debe ampliarse la acción correctiva en el corto plazo.

- Gráfico X
Cuando no resulta efectivo el agrupamiento en subgrupos, se indican los valores en forma individual.

Para variables discretas:

- Gráfico pn – Gráfico p

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La característica de calidad se halla representada por la cantidad de unidades defectuosas (pn) o la fracción defectuosa
(p). Si la muestra es de tamaño constante se una pn, si es variable p.

Cuando las características de la calidad suponen solo 2 valores (atributos), como pueden ser bueno o malo, o, aprobado
o reprobado.

Puede monitorearse la proporción de artículos que no cumplen con las especificaciones.

El tamaño de la muestra debe ser grande y se eligen en distintos periodos.

Son usados en controles finales y en procesos productivos.

Pasos

1. Se mide la cantidad de defectos.

2. Se calcula el porcentaje.
3. Se grafica dicho porcentaje.
4. Se calcula la media de los defectos y los LC (inferior y superior)

- Gráfico c – Gráfico u
Se utiliza un grafico c de cantidad de defectos para un producto de tamaño constante, mientras que se emplea un
grafico u de control de defectos por unidad, para un producto de tamaño variable.

Six Sigma

Six Sigma es un enfoque de mejora de los negocios que busca encontrar y eliminar las causas de los defectos y errores en los
procesos de manufactura y servicio al centrarse en los resultados que son críticos para los clientes, así como en producir un
rendimiento financiero para la organización.

El término six sigma se basa en una medida estadística que equivale como máximo a 3,4 errores o defectos por millón de
oportunidades.

Una meta “ambiciosa” primordial de todas las organizaciones que adoptan la filosofía six sigma es llevar todos los procesos
críticos, sin importar el área funcional, a un nivel de capacidad six sigma, es decir a un nivel de casi cero defectos. Esto se logra
con facilidad mediante el uso de herramientas básicas y avanzadas de mejora y control de la calidad por parte de personas y
equipos cuyos miembros estén capacitados para dar información que permita tomar decisiones con base en los hechos.

Beneficios

- Aumento de la participación de los empleados.

- Aumento de las ganancias de la empresa. (Menos costos, mas rentabilidad y mayor eficiencia en todos los procesos).
- Mayor satisfacción del cliente.

Condiciones claves

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- Compromiso y entendimiento por parte de la gerencia de lo que el el proyecto six sigma.

- Creación de una cultura corporativa y definir una alineación estratégica, donde el foco de todos los procesos sea el
cliente.
- Adecuada formación y entrenamiento de todos los trabajadores que intervienen en el proceso.

Normas ISO

La norma ISO 9000:2000 define las normas del sistema de calidad, con base en la premisa de que ciertas características
genéricas de las prácticas de administración pueden normalizarse y un sistema de calidad bien diseñado, implementado y
administrado meticulosamente, da la seguridad que los resultados cumplirán con las expectativas y requerimientos del cliente.

Objetivos

- Lograr, mantener y buscar continuamente la mejora de la calidad de los productos (incluidos los servicios) en relación
con los requerimientos.
- Mejorar la calidad de las operaciones para satisfacer de manera continua las necesidades explicitas e implícitas de los
clientes y accionistas.
- Dar la seguridad a la administración interna y a otros empleados de que los requerimientos de calidad se están
cumpliendo y que esa mejora está ocurriendo.
- Dar la seguridad a los clientes y otros grupos de interés de que el producto entregado cumple con los requerimientos
de calidad.
- Dar la seguridad de que los requerimientos del sistema de calidad se cumplen.

En algunos mercados extranjeros, las empresas no compran a proveedores que no estén certificados conforme a las normas.
Con frecuencia, la certificación ISO es necesaria para obtener la certificación de los productos. Por esta razón, el cumplimiento
de estas normas se está volviendo un requisito para la competitividad internacional.

Principios

- Organización centrada en el cliente.

- Liderazgo
- Participación de las personas
- Enfoque en el proceso
- Mejora continua
- Enfoque en los hechos para la toma de decisiones
- Relaciones de beneficios mutuo
- Enfoque en el sistema para la administración
- Enfoque en los hechos para la toma de decisiones
- Relaciones de beneficios mutuo

Métodos de control

Lo primero y más importante es que cualquier sistema de administración de la calidad eficiente debe extenderse a lo largo de la
cadena de valor, en donde todos los gerentes de dicha cadena deben incorporar los principios de administración de la calidad en
sus actividades.

Administración por contrato, control de diseño y compra

El sistema de calidad debe proporcionar una revisión del contrato con el fin de asegurar que tales requerimientos estén
definidos y documentados de manera adecuada y que la empresa tiene la capacidad de cumplirlos.

Para las empresas que diseñan sus productos, el sistema de calidad debe delinear con claridad las responsabilidades de las
actividades de diseño y desarrollo, las interrelaciones técnicas y organizacionales entre grupos, requerimientos de productos y
cualquier requerimiento regulador. También se deben definir los procesos para la revisión del diseño y la verificación del
resultado del diseño contra los requerimientos de insumos.

La función de compras es crucial debido a que los diseños con frecuencia requieren componentes o materiales suministrados
por otras empresas.

La función de compras debe incluir procesos para la evaluación y selección de los proveedores con base en su capacidad para
cumplir con los requerimientos, métodos apropiados para controlar la calidad del proveedor y medios para verificar que el
producto adquirido se ajusta a los requerimientos.

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Control del Proceso

- El control del proceso es asegurar que un proceso se desempeña como debe y aplica la acción correctiva cuando no. Un
buen sistema de control del proceso debe incluir:
- Procedimientos documentados para todos los procedimientos clave.
- Una clara comprensión del equipo apropiado y un ambiente de trabajo.
- Métodos para monitorear y controlar las características críticas de la calidad.
- Aprobación de los procesos para el equipo.
- Criterios para el trabajo, como normas escritas, muestras o ilustraciones, y actividades de mantenimiento.

El control de proceso también incluye el monitoreo de la precisión y variabilidad del equipo, el conocimiento y las habilidades
del operador, la precisión de los resultados de la medición y los dato usados y factores ambientales tales como el tiempo y la
temperatura. El control del proceso debe ser responsabilidad de todos los empleados “dueños” de un proceso.

Acción correctiva y mejora continua

Cuando se identifican artículos no conformes o errores, debe informarse a alguien que esté autorizado para aplicar acción e
impedir más gastos. El sistema de calidad debe establecer con claridad qué acciones deben aplicarse con cualquier artículo no
conforme, por ejemplo, la reparación, el retrabado o el desperdicio.

Los cambios permanentes que resulten de las acciones correctivas deben anotarse en las instrucciones de trabajo, las
especificaciones del producto u otra documentación del sistema de calidad.

Control de la inspección, medición y prueba del equipo

La medición de las características de la calidad por lo general requiere el uso de los sentidos humanos (vista, oído, gusto, tacto u
olfato) y el uso de algún instrumento o indicador para medir la magnitud de la característica de calidad. Los cuales deben
proporcionar la información correcta; esto se lleva a cabo mediante la metrología. Metrología es la colección de personas,
equipo, instalaciones, métodos y procedimientos usados para garantizar la exactitud o adecuación a las mediciones.

Registros, documentación y auditorías

Todos los elementos requeridos para un sistema de calidad, como los procesos de control, la medición y prueba del equipo, y
otros recursos necesarios para alcanzar la calidad requerida de conformidad, deben documentarse en un manual de calidad, el
cual sirve como una referencia permanente para la implementación y el mantenimiento del sistema. Los registros típicos que
podrían mantenerse son los reportes de inspección, los datos de las pruebas, los reportes de las auditorias y los datos de
calibración.

Mantener actualizado el sistema de control de calidad no siempre es fácil. Pero esta tarea se puede simplificar por medio de
auditorías internas: que se centran en identificar si se siguen los procedimientos documentados y son efectivos, y en reportar los
problemas a la administración para que aplique una acción correctiva.

Habilidad del proceso

Capacidad del proceso (Cp)

Se refiere a la variación natural en un proceso que se deriva de causas comunes. Conocer la capacidad de un proceso permite
predecir, en términos cuantitativos, en qué medida un proceso cumplirá con las especificaciones y especificar los requisitos del
equipo y el nivel de control necesario.

Un estudio de la habilidad del proceso es un estudio planeado con cuidado para producir información específica sobre el
desempeño de un proceso bajo condiciones de operación específicas.

Se utiliza cuando se lanza el proceso o cuando se realiza la auditoria.

Mide la extensión de las especificaciones en comparación con la dispersión six sigma.

𝑇𝑜𝑙𝑒𝑟𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝐿𝑆𝑇 − 𝐿𝐼𝑇
𝐶𝑝 = =
𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 6σ
Resultado

- >1: Proceso capaz, artículos que están dentro de las tolerancias requeridas.
- =1: Vigilar de cerca el proceso, no tiene piezas defectuosas, pero es inseguro.
- <1: Proceso no capaz, tienen piezas defectuosas.
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Índice de capacidad para procesos no exactos (Cpk)

Tiene en cuenta donde se localiza la media del proceso respecto a las especificaciones.

Razo de la capacidad de cumplir con la especificación a la tolerancia natural del proceso.

𝐿𝑆𝑇 − 𝑥̅
𝐶𝑝𝑘₁ =
3σ
𝑥̅ − 𝐿𝐼𝑇
𝐶𝑝𝑘₂ =
3σ
Resultado

- >1: Buena habilidad del proceso.

- =1: La variación natural del proceso es igual a la tolerancia del diseño.
- <1: Un porcentaje considerable de salida no cumple con las especificaciones.

Cp = Cpk  Proceso centrado

Cp > Cpk  Proceso descentrado

Unidad 11: Estrategias de operaciones

La estrategia de una organización comienza con un proceso de reflexión de los directivos de la organización, teniendo en cuenta
y realizando un análisis externo (Ej. P.E.S.T.E.L. político, económico, social, tecnológico, ambiental y jurídico), un análisis interno
(Ej. F.O.D.A haciendo hincapié en las fortalezas y debilidades), respetando los valores y la cultura social.

Existen 3 niveles de estrategia:

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- Empresarial.
Es la orientación general que se le imprime a la empresa con relación a su entorno, incluyendo los objetivos generales
a largo plazo, las políticas o cursos de acción y la asignación de recursos. Debe ser estable. Las decisiones estratégicas
están orientadas a definir objetivos.
Dicha estrategia determinará los negocios en los que esta o desea estar, la misión del negocio y la clase de organización
que quiere ser nuestra empresa.
- De negocio.
Debe determinar cómo pensamos competir en el mercado. Es la estrategia competitiva, lo que significa determinar las
ventajas o capacidades claves a desarrollar y mantener.
Debemos dar algún motivo al cliente para que nos compre a nosotros.
Las estrategias competitivas genéricas las podemos clasificar en (Según Porter):
o Liderazgo en costos: Estrategia que sigue el camino, cuyas ventajas competitivas son de una eficiencia
superior. Se puede obtener por economías de escala, acceso privilegiado a fuentes de materias primas
exclusivas, financiación, integración vertical (acuerdos con competencia), u otra razón, logra costos que le
permiten una amplia base de mercadería y márgenes aceptables con precios bajos.
Suele ser la única estrategia posible en los negocios maduros y declinantes.
Apunta a la eficiencia. Ej. Hipermercados.
o Diferenciación: Se basa en atender al segmento de clientes que tienen una necesidad particular y está
dispuesta a pagar más por obtener un producto diferenciado
La fuente de ventaja competitiva del diferenciador será la capacidad de desarrollar de manera eficaz, con
calidad y servicio superior, “satisfactores” para las necesidades de los segmentos de mercado identificados.
La capacidad de identificar esas necesidades, crear productos y servicios nuevos, ponerlos rápidamente en el
mercado y crear una imagen de satisfacción superior son las claves competitivas del diferenciador.
Ej. Valijas Louis Vuitton, Ferrari, Alfajores Havanna.
o Enfoque: Se basa en identificar un nicho de mercado que tiene necesidades particulares y orientarse a
satisfacerlo, sin competir con los líderes de costo o los diferenciadores con fuerte participación en el sector.
Ej. Fabricación de autopartes de Ford T, Transportes de Caudales
- De operaciones.
La estrategia de operaciones se ocupa del diseño de políticas y planes que permiten alinear las operaciones con la
misión y los objetivos generales de la organización.
¡Es el cómo!
Es el modo en que se diseñan y organizan los procesos de la empresa con el fin de producir el tipo de bienes y servicios
para apoyar sus estrategias de negocio y corporativas
En el caso de empresas con entornos muy competitivos, dichas políticas y planes deben permitir, crear y mantener las
capacidades competitivas necesarias para alcanzar resultados, más allá del corto plazo.

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Objetivo de operaciones

Cada función debe alinear sus objetivos y políticas en forma vertical con los de la empresa a través de estrategias funcionales.

Surgen las prioridades competitivas:

- Costo: Operaciones de bajo costo vs Diseño de alto rendimiento. El costo de los insumos y otros recursos utilizados.
- Entrega o servicio: Entregar un pedido de la forma más rápida posible. Cumplir la fecha de entrega prometida.
- Calidad: Ajustar las especificaciones del producto vs Cumplir con las expectativas del cliente. Las características de
diseño del producto le permiten hacer lo que otros no hacen.
- Flexibilidad: Hasta qué punto los volúmenes de producto se pueden ajustar a necesidades de los clientes.
o Ajustar los volúmenes a las necesidades del cliente.
o Personalización.
- Innovación: Capacidad de introducir nuevos productos o modificar los actuales.

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Decisiones estratégicas

Desarrollar y mantener las capacidades que significan ventajas competitivas sustentables en el tiempo.

Estas determinan las características de diseño más importante del sistema operativo, las que una vez implementadas no serán
fáciles de cambiar, e impactan sobre los resultados a largo plazo.

Cada área debe alinear sus objetivos y políticas en forma vertical con los de la empresa y negocio a través de las estrategias
funcionales de: operaciones, marketing, finanzas, recursos humanos y de toda otra función relevante para los resultados finales
en la organización.

Decisiones de Estructura (Hardware)

Son aspectos tangibles, que determinan las capacidades básicas para producir. Imitables por el competidor.

- De productos: incorporación o eliminación de productos de la línea y el concepto o funciones, atributos y

características claves de diferenciación. Nivel de masividad o personalización.
- De selección del proceso: determina el flujo adecuado según las características del producto, como estandarización y
volumen. Determinará la tecnología adecuada, el tipo de lay out, la estructura organizacional eficaz y el perfil de
capacidades de los RRHH.
- De la tecnología de producto y proceso: tecnología de punta vs tecnología adecuada. Equipo automático que da bajo
costo con gran volumen o un equipo manual no tan eficiente pero que permite producir una extrema gama de
producto.
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- Capacidad: capacidad productiva vs demanda.

- Número y tamaño de centros operativos: tiene relación con las ventajas en economía de escala de grandes
instalaciones vs los costos logísticos para llegar desde los proveedores o hasta los clientes.
- Localización y red logística: ubicación de las plantas y los centros logísticos, así como su interrelación.
- Configuración y facilidades: tipo de planta, instalaciones fijas y móviles, equipamientos y instalaciones.
- Integración vertical y proveedores: mantener el sistema de valor del negocio dentro de la empresa permitirá quedarse
con el margen total de la cadena de valor hacia la materia prima o el cliente. Outsourcing.
- Sistema informático y de comunicaciones: TI, desarrollo de redes, sistemas integrados de gestión, bases de datos,
integración, etc.

Decisiones de Superestructura (Software)

Son aspectos Intangibles, menos accesible a la imitación y, por lo tanto, menos sustentable en el tiempo.

- De organización: la estructura facilita trabajar con cierto tipo de claves competitivas y procesos. Mayor capacidad
innovadora  estructura adhocrática, por comités y proyectos. Industria madura de productos estándar, proceso
continuo y tecnología automatizada  estructura burocrática.
Cultura organizacional.
- De Sistema de organización y control: información como materia prima de los procesos de administración. Adecuado
diseño de software de los sistemas es una condición básica de eficacia.
- De Investigación y desarrollo: capacidad de desarrollar nuevos productos, lograr ingresar primero al mercado,
motorizar la capacidad creativa e innovadora de los RRHH.
- Del sistema de calidad: lograr un desempeño elevado de un producto o servicio, satisfaciendo todas las necesidades de
un cliente vs lograr una calidad consistente, aceptable en todos los productos.
- De la gestión de los RRHH: toda solución tecnológica esta mediatizada por el hombre en sus diferentes roles,
capacidades, actitudes y comportamientos, tendrán un impacto enorme sobre la eficacia con que opere y por lo tanto
sobre su capacidad de lograr resultados apropiados.
- De la relación con los proveedores: Importancia estratégica, perfiles acordes.

Decisiones Estratégicas y Tácticas

Las decisiones estratégicas o de diseño son las relativas al desafío del producto y el sistema de producción y control para
realizarlo.

Las tácticas, se refieren a aspectos instrumentales, siento las relativas a la forma de operar el sistema.

DESICIONES ESTRATEGICAS (o de diseño) DESICIONES TACTICAS (o de uso)

Concepto de producto.
Producto Ingeniería de detalle.
Mezcla de productos.

Proceso Selección del proceso. Análisis del flujo.

Tecnología Selección del equipo. Mantenimiento del equipo.

Tamaño de instalación. Pagos de horas extras.

Capacidad Ubicación de instalación. Subcontratación.
Planta del personal. Programación.

Nivel General de Inventarios.

Inventarios Sistema de control de Inventarios. Cuánto y cuándo ordenar.
Donde tener inventarios en la cadena de suministro.

Perfil de capacidades.
Supervisión.
RRHH Política de RRHH y Normas.
Estándares de tiempo y producción.
Política de sueldos.

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Política de calidad.
Calidad Organización para la calidad. Equipos de control de procesos.
Estándares de calidad.

Unidad 12: Control de gestión de operaciones

El control es el proceso de evaluar lo que se está haciendo y si es necesario, aplicar medidas correctivas, de manera que la
ejecución se lleve a cabo de acuerdo a lo planeado. Solo gestiona aquello que se puede medir.

Características de los sistemas de control

- No pueden ser objetivos ni neutrales: Cuando algo se controla la situación ya no es como era antes de existir el control.
- Si se quiere que algo sea importante hay que controlarlo.
- Centrarse en los resultados.
- No controlar aspectos de la gestión que no cuentan con información cuantitativa o que sus criterios no estén
claramente definidos.

El control de gestión es un método para medir las actividades de una organización en términos de su visión y estrategia.
Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio.

Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuando una compañía y sus empleados
alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico.

Ayuda a las organizaciones a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.

Es un proceso inherente a la dirección de las organizaciones, que tiene por objeto la evaluación constante y sistemática del ente
en su conjunto, verificando si el grado de cumplimiento de las metas establecidas asegura el éxito de la estrategia definida y si
esta mantiene su validez, tanto en la relación como en la misión del ente como con las condiciones del medio en que actúa.

Proceso de elaboración y cálculo de una serie de indicadores, (básicamente financieros y de costos) que permiten observar la
marcha del proceso respecto de los estándares establecidos, para controlar desvíos.

Debe medir la aptitud de una organización para alcanzar sus objetivos estratégicos, es decir las claves para su presente y futuro.

1. Determinar las áreas estratégicas a considerar.

2. Identificar la estrategia seleccionada.
3. Determinar las prioridades competitivas.
4. Identificar objetivos y metas.
5. Analizar la cadena de valor.
6. Definir indicadores y ratios de cálculos.
7. Seleccionar indicadores para cada nivel.
8. Seleccionar medio o soporte.
9. Evaluar resultados.
10. Generación de modelo de proyecciones.

Objetivo

El control de gestión debe medir la aptitud de una organización para planear sus objetivos estratégicos, es decir, las claves para
su presente y futuro.

Proceso de control

1. Determinar las áreas claves a medir/controlar.

2. Determinar la norma, meta, patrón o base para control.
3. Definir un rango/parámetro aceptable.
4. Medir lo que se ha hecho (información).
5. Comparar lo efectuado con los objetivos o las normas.
6. Evaluar si estoy dentro de los parámetros aceptables.
7. Buscar las causas de los desvíos.
8. Corregir desviaciones, con el enfoque y remedio adecuado.

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Planeamiento Informacion Evaluacion Retroalimentacion

Cuadro de mando integral

Ofrece unas combinaciones de medidas de desempeño, tanto financieras como no financieras y pretende ser una guía para el
desarrollo de la estrategia y su comunicación, proporcionando una realimentación para el control. Es un sistema de control de
gestión.

Traduce la visión y la estrategia, determinando los objetivos y resultados deseados y los procesos mediante los cuales se
alcanzarán y a través de él será evaluado el desempeño de los responsables.

Este cuadro complementa a los indicadores financieros con la incorporación de inductores de actuación futura, que aportan una
visión de la empresa desde 4 perspectivas:

- Financiera: incorpora la mirada de los accionistas y mide la organización a través de su cadena de valor.
- Cliente: refleja cómo está posicionada la organización en el sector en el cual compite.
- Proceso interno: busca ver cuáles son los procesos críticos para conducir a la organización al posicionamiento deseado y
cumplir con la estrategia propuesta.
- Crecimiento: incluye el entrenamiento de los empleados y la actitud corporativa relacionada con el proceso de mejora
continua de la organización.

Es un sistema y una herramienta por medio de la cual una organización logra ejecutar su plan estratégico trasladando el mismo a
la acción.

Su importancia radica en que (por medio de sus indicadores) muestrea de manera continua cuando la organización alcanza las
metas del plan estratégico.

Es una herramienta operativa útil para controlar lo que paso en un área o departamento. Sus indicadores están focalizados a
procesos y no al avance del plan estratégico.

Mide el avance de los resultados operativos.

Metodología del desarrollo

1. Clarificar los objetivos a alcanzar, sus prioridades y las capacidades a desarrollar.

2. Determinar los indicadores críticos que miden los resultados deseados. El indicador debe ser sintético, fácil de
comprender y basado en información confiable. Entre los indicadores debemos mencionar los de "actuación", Kaplan y
Norton. Indicadores de resultados intermedios que permitirán los resultados finales en el nivel del negocio.
3. Establecer la forma de presentación y la frecuencia de elaboración.
4. Establecer la forma de interpretación de los indicadores, el feedback a obtener del análisis de éstos.
5. Establecer medidas correctivas típicas a tomar ante la excepción.

Pasos para el armado

1. Armar una matriz con una asignación de pesos para cada dimensión competitiva de la empresa.
2. Establecer los indicadores para mostrar el cumplimiento de las metas.
3. Asignar un peso relativo (0-100%) a los indicadores, la suma de los pesos de todos los indicadores no puede ser superior
a 100. El peso saldrá de la importancia que tenga cada indicador en la dimensión analizada.
4. Se desarrolla la matriz de puntaje, multiplicando los pesos del paso anterior por los valores reales de medición del
desempeño y sumando los valores ponderados.
5. Se establecen los valores y la conversión de los puntajes y finalmente se calculan los indicadores. Se obtienen los
índices de desempeño.
6. Se presentan los resultados de manera gráfica, permitiendo presentar la información de manera sencilla.
7. Se extraen conclusiones.

Sistema de control de gestión. TAM.

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Se basa en un planeamiento explicito que permite conocer la metas a alcanzar para cada área relevante de la gestión, así como
los límites den los recursos disponibles o asignados. Periódicamente se debe generar la información que servirá para el control,
utilizando aquella que mejor represente la actuación. Esa información deberá presentarse de manera que facilite la comparación
con lo planeado o con los valores anteriores para observar la tendencia.

Para analizar la evolución de muchos de los factores informados se utiliza el Total Anual Móvil

Este indicador de tendencia tiene la ventaja de desestacionalizar los resultados, comparando con igual periodo del año anterior.

Para cada resultado clave a alcanzar deberá determinarse el indicador (representativo de los resultados) que lo mide, el tablero
de comando es una exposición ordenada de esos indicadores que nos brinda una visión clara de la situación y facilita su
comparación con la anterior o la deseada y concluir si estamos en la normalidad o en presencia de un desvió que requiere
intervención.

Beneficios de un sistema de medición de desempeño

- Reduce los costos de los procesos mejorando la productividad y efectividad de la misión.

- En el caso del tablero de comando balanceado, permite alinear las actividades estratégicas de la organización con el
plan estratégico.
- Las medidas de eficiencia de los procesos, permiten una base racional para seleccionar en que procesos del negocio
debemos mejorar primero.
- Permite a los gerentes identificar las mejores prácticas y expandir el uso de las mismas a otras partes de la
organización.
- Mejora la toma de decisiones, su rapidez y las actividades de control, disminuyendo el riesgo que implica cualquier
decisión.
- Permite planes de incentivos, reforzando la motivación y proveyendo una sana competencia.

Indicadores

Un indicador es una medida cuantificada y estandarizada que determina la actividad critica de cada área.

Pueden ser en valor absoluto (cantidad de trabajo) o en valor relativo (hs. Reales trabajadas vs hs. Totales)

Deben ser:

- Simples.
- Económicos.
- Relevantes.
- Precisos.
- Confiables.
- Consensuados por los que miden y los afectados.

Ejemplos

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Diagnostico en operaciones
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Orientado a identificar la causa de los desvíos.

Debe identificar la aptitud de la estructura y la superestructura del sistema para lograr la estrategia de la empresa.

Herramientas

- “Benchmarking” o referenciación.
- Diagrama de Pareto o ABC.
- Flujogramas o Diagramas de procesos.
- Muestreo de trabajo.
- Análisis estadístico (técnicas diversas).
- Diagrama Causa Efecto.

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