UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

SEMINARIO DE INVESTIGACIÓN APLICADA II

TRABAJO FINAL TF01

TÍTULO:

“Modelo para incrementar la eficiencia del proceso de producción en una empresa

metalmecánica utilizando la metodología Lean”

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: Engineering Management

ÁREA DE INVESTIGACIÓN: Gestión de procesos

ALUMNO N°01: Alama Cataño, Mailyn Dayana CÓDIGO: U201817014

ALUMNO N°02: Chavez Bacalla Eileen Gianella CÓDIGO: U201812332

ASESOR METODOLÓGICO: Ernesto Altamirano

ASESOR TEMÁTICO: Carlos Rojas

Lima, 2022-01
ÍNDICE GENERAL

ÍNDICE DE TABLAS.............................................................¡Error! Marcador no definido.

ÍNDICE DE FIGURAS............................................................¡Error! Marcador no definido.

CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN.............................................................................................

1.1 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN:.............................................................................

1.1.1 DESCRIPCIÓN E IMPORTANCIA DEL PROBLEMA.....................................

1.1.2 ANÁLISIS DEL PROBLEMA.............................................................................

1.1.3 CASO DE ESTUDIO...........................................................................................

1.1.4 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA................................................................11

1.2 PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN...........................................................................12

1.3 FUNDAMENTACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE LA TÉCNICA....................................13

1.4 ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA.....................................................................14

1.5 MOTIVACIÓN...............................................................................................................17

1.6 GESTIÓN DEL PROYECTO........................................¡Error! Marcador no definido.

1.6.1 Objetivos.............................................................¡Error! Marcador no definido.

1.6.2 Cronograma proyectado......................................¡Error! Marcador no definido.

1.6.3 Gestión de recursos / presupuesto.......................................................................21

1.6.4 Alcance...............................................................................................................21

1.6.5 Comparativo técnico con otras soluciones tecnológicas en el mercado.............22

CAPÍTULO II: ESTADO DEL ARTE....................................................................................24

2.1 Prefacio...........................................................................................................................24

2.2 Resumen por artículo......................................................................................................26

2.3 Conclusiones...................................................................................................................40

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.....................................¡Error! Marcador no definido.

CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN

1.1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN:

Baja eficiencia del proceso de producción en una empresa metalmecánica.
I.1.1 DESCRIPCIÓN E IMPORTANCIA DEL PROBLEMA
En la actualidad, las organizaciones se enfocan en implementar métodos de mejora en
aquellos procesos que le causan pérdidas económicas, siendo los principales los referentes a
calidad y mejora continua, como también el aprovechamiento de optimizar sus recursos
para poder alcanzar sus metas y de esta manera obtener ventajas en costos, calidad y tiempo
de entrega. La industria metalmecánica, es aquella encargada de proveer bienes como
maquinarias, artículos y suministros para industria minera, construcción, transporte, entre
otros. Según la Sociedad Nacional de Industrias (IEES), la producción en el rubro de la
industria metalmecánica peruana ha crecido notablemente en los últimos años. Sin
embargo, se registraron ciertos deterioros en la producción de un 10.1% en el caso de
maquinaria para minería (IEES, 2021). Por este motivo, la investigación toma valor
sustancial, ya que la empresa en cuestión pertenece al sector metalmecánico y
principalmente trabaja con accesorios de minería, entre otros equipos dentro del rubro.
Además, se ha notado un decremento productivo debido a la baja eficiencia productiva en
la empresa. Por este motivo, la investigación espera identificar las causas principales que
provocan ciertos problemas en la producción en las empresas metalmecánicas. Para ello se
consideró la siguiente tabla:

Tabla 1.
Principales problemas en plantas de producción
Nota. Curillo, M. (2015)

De acuerdo con la información detallada, se clasificarán tres motivos principales que

causan baja eficiencia en la producción en la empresa metalmecánica, los cuales son:
reprocesos, tiempos improductivos y paradas en la maquinaria, los que en consecuencia
causan baja eficiencia en el proceso productivo de la empresa metalmecánica, ya sea por
baja calidad de los productos, bajo rendimiento y disponibilidad en los equipos.

En este aspecto, el indicador a efectuar la brecha técnica de la problemática es el OEE,

puesto que este tiene como objetivo medir la efectividad productiva de los equipos y
reducir sus pérdidas al mínimo, y que sea reconocido como una necesidad por diferentes
organizaciones. (Badiger, 2008; Diaz,C. , 2020). Además, este indicador genera una base
para aplicar un modelo de proceso eficiente que mejora la calidad de los productos, el
tiempo de entrega, la productividad y, genere mayor competitividad. Las pérdidas por baja
eficiencia están asociadas a tiempos improductivos como paradas por averías, tiempos de
configuración y ajustes, pérdidas por reprocesos y defectos de calidad. Cabe resaltar que
según las métricas internacionales del OEE, si el indicador es mayor al 85.92 %, la empresa
es considerada competitiva dentro del rubro metalmecánica. Para ello, se realiza el cálculo
de la eficiencia global mediante estos 3 indicadores previos (calidad, disponibilidad y
rendimiento). En este caso se presenta una brecha técnica de 7.51 % , siendo la calidad uno
de los aspectos más importantes a mejorar debido a la cantidad de defectos hallada.

Tabla 2.
Productos defectuosos de la línea de mangueras metálicas
CANTIDAD PRODUCCIÓN %
MES
PRODUCIDA DEFECTUOSA DEFECTOS
ENERO 6480 764 11.79%
FEBRERO 6000 376 6.27%
MARZO 6720 684 10.18%
ABRIL 6240 764 12.24%
MAYO 6480 565 8.72%
JUNIO 6240 764 12.24%
JULIO 6480 731 11.28%
AGOSTO 6240 695 11.14%
SETIEMBRE 6240 457 7.32%
OCTUBRE 6480 587 9.06%
NOVIEMBRE 6240 677 10.85%
DICIEMBRE 6480 723 11.16%
TOTAL 76320 7787 10.20%
 Nota. Empresa metalmecánica

 Índice de rendimiento de producción

Producción total
Rendimiento de producción=
Capacidad productiva

76320
Rendimiento de producción= x 100=94 , 2 %
81000

 Índice de disponibilidad

Tiempo de ejecución
Disponibilidad= x 100
Tiempo total
445
Disponibilidad= x 100=92 ,7 %
480
 Índice de rendimiento de calidad

Producción de piezas buenas

Rendimiento de calidad = x 100
Produccióntotal

68533
Rendimiento de calidad = x 100=89 , 8 %
76320

Tabla 3.
Tiempo de paro por avería
Trenzadora Cortadora Corrugadora Prensado Pulidora Banco de prueba
(horas/año) TOTAL
Tiempo de paro por
106 42 52 54 55 57 366
avería

Nota. Elaboración propia

Tabla 4.
Cálculo de OEE
Rendimiento 0.942
Disponibilidad 0.927
Calidad 0.898
OEE 0.7842
 Nota. Empresa metalmecánica

Tabla 5.
Leyenda indicador OEE

OEE Valoración Descripción

OEE<65% Inaceptable Se producen importante pérdidas económicas. Existe muy baja competitividad
Aceptable solo si se está en proceso de mejora. Se producen pérdidas económicas.
65%<OEE<75% Regular
Existe baja competitividad.
Debe continuar la mejora para alcanzar una buena valoración. Ligeras pérdidas
75%<OEE<85% Aceptable
económicas. Competitividad ligeramente baja.
85%<OEE<95% Buena Entra en valores de clase [Link] competitividad.

95%<OEE<100% Excelente Valores de clase [Link] competitividad.

Nota. Cruelles (2010)

Tabla 6.
Setup anual

Producto Proceso(hr/año) Setup(Lote/año) Setup(hr/año)

Manguera metálica
corrugada con malla de
acero inoxidable 24441.13 367.48 33.08

Manguera flexible
corrugada de acerto
inoxidable con bridas
INOX 21835.84 499.2 49.92
Juntas de dilatación 15465.67 357.76 34
Total 61742.64 117
Nota. Empresa metalmecánica
I.1.2 ANÁLISIS DEL PROBLEMA

Figura 1

Árbol de problemas

Nota. Elaboración propia

En este caso, inicialmente, se procederá a identificar las causas que afectan la baja
eficiencia en el proceso de producción de la empresa. De esta manera se hallaron tres
principales motivos: reprocesos, paradas en la maquinaria y tiempos improductivos. De esta
manera, se identificarán las causas raíz de los motivos. Respecto a reprocesos, se
identificaron principalmente dos causas: productos defectuosos e incorrecta calibración de
la maquinaria. Según (Díaz-Contreras et al., 2020),las empresas han ido destinando cada vez
más recursos para ocuparse de distintos indicadores de desempeño, como por ejemplo
disponibilidad de la maquinaria, rendimiento, y en mayor medida, la calidad de los
productos. De esta manera, se espera lograr la reducción de pérdidas como un elemento
vital en la organización. En segundo lugar, respecto al motivo de paradas en la maquinaria,
se establecieron dos causas raíz principales las cuales son: paradas por set up y averías de la
maquinaria. Las paradas por set up en los sistemas de producción, en ocasiones pueden
durar largos minutos o incluso horas, por este motivo, para una mayor productividad de
máquinas o líneas de máquinas y menor empleo de costos, el tiempo de funcionamiento de
la máquina debe usarse 10 veces más que el tiempo de set up. (Sahin & Kologlu, 2022).Por
otro lado, las averías en las maquinarias también son una razón sustancial en la pérdida de
tiempos debido a que al no ser programado un mantenimiento previo, este puede demorar
en realizarse. Finalmente, respecto al motivo de tiempos improductivos, se identificaron
dos principales causas las cuales son: baja deficiente lead time y procesos no
estandarizados. Mantener un PCE (tiempo de ciclo en los procesos) bajo se debe a que el
método de proceso y organización de trabajo son ineficientes. Se observó que los
operadores que manejaban el proceso de ensamble empleaban métodos ineficientes debido
a la falta de experiencia en el trabajo. En este caso, eliminar el sobre tiempo sin valor
agregado puede reducir el tiempo de espera de producción lo que impacta notablemente en
el PCE. (Yadav et al., 2019). Además, respecto a procesos no estandarizados en el proceso
productivo, se ha identificado que manejar un control exhaustivo de estos es crucial para
mantener una buena productividad en la organización.

CASO DE ESTUDIO

A) DATOS GENERALES

La importancia del sector metalmecánica es debido a los usos diversos de los productos que
genera: maquinaria, equipos, instalaciones y suministros que se emplean en los diversos
sectores industriales: la construcción, transporte, electricidad, pesca y principalmente la
minería. Por ello, su rol en la economía es de suma importancia. Si a ello se suma que los
bienes que produce se caracterizan por su alto contenido tecnológico, estamos ante un
sector realmente estratégico para el sostenible desarrollo de un país. (Tavera Colonna, 2020)

En el Perú, el sector manufactura ocupa el tercer lugar en absorción de MYPES, estas

constituyen el 64% de las empresas exportadoras, sin embargo, su participación es del 3%
en total de exportaciones. (Pereira,2014; Tavera, 2020) .Además, en los últimos años, el
sector metalmecánico ha contribuido en un 6.5% del PBI. Específicamente las empresas
metalmecánicas localizadas en el cono norte de Lima han contribuido en un 39% de la
producción (Nieto,2016; Tavera, 2020)

B) DATOS ESPECÍFICOS
 STLUCEF S.A.C es una empresa privada orientada al sector metalmecánico, la cual
fue fundada en el año 2007. Dicha empresa se crea con el fin de promover el buen
desarrollo de la industria de producción y servicios en el Perú. Asimismo, a lo largo de
los años han acumulado 17 años de experiencia, conocimientos y servicios en cual
ayudan a los clientes en sus nuevos y futuros duelos que puedan tener.
Tabla 7.
Datos Generales de la Empresa

Nota. Elaboración propia

Visión:
La visión de la empresa es ofrecer los productos y servicios que logren cumplir con las
expectativas de los principales clientes y el mercado general, involucrándose en la
prevención de contaminación ambiental al realizar las actividades, logrando así
cumplir con las normas ya establecidas, asimismo ser responsables en la parte social.

Misión:

La misión de la empresa es mostrarse con transparencia, flexibilidad y calidad humana,

de tal forma que se pueda resaltar el profesionalismo y ánimos de innovación que están
enlazados con estándares de calidad y normas internacionales.
 Según (STLUCEF, 2019), los principales objetivos que tiene la empresa son:

 Mantener un entorno propicio con las condiciones favorables de la industria

 Fomentar la innovación mejorando las condiciones generales
 Intensificar la competitivas sostenible, de tal forma que se logre la contribución a los
enfoques sociales de trabajo y elegir los productos más ajustados.
 Cooperar en la reforma estructural, asimismo el desarrollo sostenible de los sectores
enfocado en la manufactura.
 Asegurar adecuado comienzo del mercado de bienes

Figura 2
Organigrama

Nota. Elaboración propia

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿En qué medida impacta implementar un modelo para incrementar la eficiencia del proceso
de producción en una empresa metalmecánica utilizando la metodología lean six sigma?

Justificación

Se formuló esta interrogante ya que la finalidad de implementar el modelo es reducir la

brecha técnica y optimizar también de esta manera los costos efectuados debido al
problema planteado . Según nuestras causas planteadas en la rama de reprocesos, se
presenta un alto nivel de productos defectuosos lo que genera baja calidad y en
consecuencia bajo nivel del indicador OEE . Para ello , se espera utilizar la metodología
lean manufacturing para incrementar la eficiencia y reducir cualquier tipo de fallo posible
mediante las herramientas respectivas.

I.2 PROPUESTA DE TEMAS/TECNICAS DE INVESTIGACIÓN

Lean Manufacturing (LM) es un sistema de producción que tiene como objetivo eliminar el
desperdicio sin sacrificar la productividad. Los residuos (a menudo llamados muda) son
cualquier actividad durante el proceso de producción que no agrega valor al producto.
Básicamente, hay siete tipos de desechos reportados en la literatura; estos desperdicios son:
exceso de producción, espera, transporte, procesamiento inadecuado, inventario,
desperdicio de movimiento y defectos. El concepto original de lean se introdujo en Japón
después de la Segunda Guerra Mundial, cuando la mayoría de las empresas japonesas
enfrentaban desafíos para mantener la productividad de productos de alta calidad y con
recursos limitados. Eran los motores Toyota que introdujeron un sistema de fabricación
automatizado y flexible en su proceso de producción para producir productos de gran
volumen y gran variedad. (Singh Patel et al., 2021)

TPM es un paso pionero hacia la optimización del rendimiento de los equipos. El objetivo
de TPM es reducir el tiempo de inactividad de la producción, instalaciones debido al
mantenimiento y hacer el mejor uso de la disponibilidad de equipos en TPM, las máquinas
y los equipos se revisan de forma rutinaria para eliminar las fallas. Con la ayuda de TPM,
una empresa puede tener cero accidentes, cero producciones defectuosas, cero paradas y
cero desperdicios en el proceso productivo. Estos dan como resultado mejora de los índices
de operación, reducción de los costos operativos y aumento de la productividad de las
organizaciones. (Singh Patel et al., 2021)

Una de las muchas herramientas de Lean Manufacturing es SMED, una herramienta

desarrollada en la década de 1950 por Shigeo Shingo, que se enfoca en eliminar el
desperdicio al minimizar los tiempos de configuración. Comprende un conjunto de técnicas
que permiten reducir el tiempo de inactividad de los equipos y, en consecuencia, aumentar
la eficiencia de la producción. (Afonso et al., 2022)
VSM es un instrumento visual que se utiliza para monitorear el flujo mapeo que exhibe
todos los movimientos significativos dentro de la producción/distribución procesos
necesarios para producir y distribuir el producto final. VSM facilita el reconocimiento de
actividades sin valor agregado (residuos), eliminándolos (Ferreira et al., 2019). Por lo tanto,
se puede concluir que VSM mantiene LM y mejora continuamente la productividad de las
organizaciones. (Singh Patel et al., 2021)

5S es una herramienta de fabricación muy útil para una organización, es fácil de

implementar y conduce a resultados exitosos o resultados para la empresa. Esto ayuda a la
empresa a organizar, mantener la limpieza, la estandarización del trabajo y el buen
funcionamiento de trabajo. Todas estas actividades son actividades importantes para
cualquier industria manufacturera. La organización que implementa esta herramienta se
considera superior a otras presentes en el mercado y atrae más proyectos e inversiones en
una organización. La herramienta de Lean manufacturing 5s significa: Seiri(clasificación),
Seiton(orden), Seiso(limpieza), Seiketsu(Estandarización) y Shitsuke (Mantener la
disciplina). (Gupta & Chandna, 2020)

Spaguetti Diagram es una representación gráfica que muestra un proceso de trabajo de

movimiento continuo. Estas herramientas colocan un proceso en líneas de dibujo de papel
para mostrar los pasos del proceso, el flujo de material y la información. Dado que la
práctica de Lean Manufacturing se ha utilizado en varias industrias, el diagrama de
espagueti se usa para identificar los trabajos de diseño deficiente en todo el proceso.
(Gebeyehu et al., 2022)

DMAIC, esta metodología se emplea para la resolución de problemas, siendo utilizada en

proyectos Six Sigma para mejorar la calidad de fabricación de procesos. El objetivo es
identificar y solucionar las diferentes causas raíz que provocan los defectos a través de
etapas ya definidas. El nombre DMAIC viene de las iniciales de cada etapa, definir, medir,
analizar, mejorar y controlar, y que cada fase es fundamental para que el proyecto Six
Sigma sea un éxito. (Godina et al., 2021)
I.3 FUNDAMENTACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL APORTE/VALOR
AGREGADO

Este estudio se realiza en el producto y estación de trabajo que presenta los mayores
defectos. El principal objetivo de la realización de la investigación es mejorar la baja
eficiencia de producción a través del OEE. Para lograr medir el OEE, se analizó los
defectos por tipo de producto y estación de trabajo. Con la data inicial de productos
defectuosos se calculó el producto y estación con bajo OEE. Luego, se analizaron los datos
a través del Diagrama de Pareto y Ishikawa. Al utilizar estas herramientas se identificaron
los productos y estaciones que generan los mayores defectos donde fue construido para
analizar las causas del problema. Se implementan las herramientas Lean Six sigma para
lograr la mejora continua en los procesos de producción para así tener clientes satisfechos.
Esta herramienta será el DMAIC donde se podrá definir, medir, analizar, mejorar y
controlar con la ayuda de las herramientas TPM, SMED, VSM, kaizen Y 5S. Por último, se
realizar una comparación y análisis de OEE del estado inicial con el estado luego de la
implementación.
Figura 3

Esquema del proceso para llegar a la solución

Nota. Elaboración propia

1.4. ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA

El articulo científico “A sequential TPM-based scheme for improving production
effectiveness presented with a case study “, se enfoca en mejorar la eficiencia de
producción de los equipos al facilitar la implementación de los principios clave del
mantenimiento productivo total. Este trabajo ha presentado un esquema secuencial basado
en TPM para facilitar la implementación de los principios básicos de TPM, y mejorar la
eficacia de la producción equipo. Para demostrar cómo se puede implementar el esquema
de 13 pasos, se aplicó a la línea de producción de vidrio de United Beverage Company en
Kuwait (KSCC). Siguiendo un período de nueve meses de implementación del esquema
basado en TPM, la OEE fue mejorado significativamente. En detalle, se logró lo siguiente:
incrementó la eficiencia de la línea Vidrio en un 44 por ciento (de 55,1 a 74,18 por ciento),
la disponibilidad de líneas se incrementó en un 13 por ciento (de 68,6 a 77,51 por ciento), la
calidad de salida fue lo que menos cambió, de 99,82 a 99,87 por ciento (0,05 por
ciento).Sin embargo, esto correspondió a una reducción significativa del 27,8 por ciento en
el porcentaje de piezas defectuosas de 1.800 a 1.300 ppm, el OEE aumentó en 62.6 por
ciento (de 35.27 a 57.42 por ciento), logrando así el objetivo del 50 por ciento establecido
por KSCC. (Bataineh et al., 2019)

Este articulo académico “Optimization of the cold profiling process through SMED”, se
enfoca en mejorar los procesos productivos en una empresa metalmecánicas utilizando la
metodología SMED al proceso de perfilado en frío, en una población de cinco máquinas
perfiladoras diferentes. Los resultados de la implementación del SMED muestran una
significativa mejora de la disponibilidad de los equipos, resultando en un aumento
promedio del OEE de 10,8%. Estos resultados, demuestran que se pueden lograr mejoras
significativas a través de la implementación de SMED, siguiendo el modelo presentado en
este trabajo. (Vieira et al., 2019)

Esta tesis “Aplicación del sistema Lean Manufacturing en el incremento de la

productividad en una empresa metal mecánica de producción de ollas de aluminio”, se
enfoca en reducir la baja productividad de los procesos en el área de producción las cuales
se analizaron las causas atravesó de diferentes herramientas de lean manufacturing, y las
que seleccionaron fueron las “5S” y el TPM, puesto que estas herramientas ayudaran a
reducir los problemas que existen dentro del personal como de las máquinas. Aplicando
técnicas 5'S y TPM, se aumentó la eficiencia de la máquina entre 93% y 98%, el
rendimiento ideal sigue siendo 1695.07 ollas, pero produjo 1628.66 ollas con la nueva
eficiencia, lo que significa la producción real aumentó en 100,07 ollas, puesto que antes
producción era de 1528.59 ollas. Además, disminuyó la merma que era 217 ollas a 42 ollas,
por lo que la cantidad a producir por día es de 1586.66, por lo tanto, logró generar 235.07
ollas más que los datos iniciales. (Mariñas Caceres & Vejarano Valqui, 2019)

El artículo académico titulado “Improving the Machining Process of the Metalwork

Industry by Upgrading Operative Sequences, Standard Manufacturing Times and
Production Procedure Changes”, se enfoca en mejorar el proceso productivo del sector
mecanizado en una empresa metalúrgica mediante el uso de las herramientas TPM, SMED
y OEE. De esta manera se lograron la reducción de tiempos de setup en un 43% como la
mejora de los medios de transporte del material. Adicionalmente, se logró el incremento del
OEE, indicador de eficiencia de la empresa, en un 16 %, siendo el resultado final 86%. Por
este motivo , el artículo aporta sustancialmente a nuestra investigación debido a los
resultados óptimos luego de utilizar las herramientas de lean manufacturing.
(Monteiro et al., 2019)

La tesis titulada “Propuesta de aplicación de herramientas Lean Manufacturing para mejora

de la productividad de una empresa metalmecánica” de la Universidad Tecnológica del
Perú, presenta la implementación de la metodología lean manufacturing con motivo de
mejorar la ´productividad en la empresa. Para ello, utilizan dos herramientas que son TPM
y Poka Yoke. De esta manera lograron incrementar la eficiencia, ya que al emplear el TPM
se logró reducir el tiempo anteriormente utilizado para en mantenimiento por paradas de
máquina. Además luego de utilizar Poka Yoke , se estima que hubo incremento en la
eficiencia de la producción en un 9%, logrando una eficiencia del 75% . Lo que según la
estandarización normativa del OEE establece a la empresa como aceptable. Sin embargo,
cabe recalcar que aquí hay una oportunidad de mejora, ya que lo previsto para considerar a
la empresa competitiva el OEE debe ser superior a 85%. (Calua & Jara, 2020)

Este artículo científico titulado “Aplicación de la metodología SMED en proceso de cambio

de matrices en la industria metalmecánica: Caso Ecuador” indica de qué manera el uso de
la herramienta SMED ayudó a reducir los tiempos de setup de las maquinarias en una
industria de producción de diversos artículos de metalmecánica específicamente se centró
en el área de cambio de matrices en la que se aplicó también la herramienta 5 S. Además, se
obtuvo una mejora en la capacidad de producción en un 28.91%. (Domínguez et al., 2020) .
De esta manera, este artículo es relevante para sustentar nuestra propuesta y así obtener
buenos resultados.
1.5. MOTIVACIÓN
La motivación del trabajo de investigación es que se han realizado pocos estudios sobre la
implementación de Lean manufacturing y Lean Six sigma simultáneamente en la industria
metalmecánica.

Sin embargo, los expertos tenían experiencia y entendieron las ventajas de implementar
manufactura esbelta y Six Sigma. Ellos eran requeridos para responder preguntas sobre las
razones para implementar manufactura esbelta y Six sigma simultáneamente la mayoría
(36,1%) de los expertos opinó que la implementación de ambas metodologías produjo
simultáneamente una rápida mejora en procesos. Otro 19,4% de los expertos consideró que
la simultánea Se incrementó la satisfacción del cliente y Otro 19,4% manifestó que le
faltaba mejoras cuando lean manufacturing y Lean Six Sigma fueron implementado por
separado. (Alhuraish et al., 2017). Con dicha implementación se espera reducir la pérdida
económica de S/ 483,847.00 al año que tiene la empresa, logrando así reducir los costos de
los reprocesos y del tiempo de procesamiento.

Tabla 8.
Capacidad requerida
Producto Proceso(hr/año) Setup(Lote/año) Setup(hr/año)
Manguera metálica
corrugada con malla de
acero inoxidable 24441.13 367.48 33.08

Manguera flexible
corrugada de acerto
inoxidable con bridas 21835.84
INOX 499.2 49.92
Juntas de dilatación 15465.67 357.76 34
Total 61742.64 117

Nota. Elaboración Propia

 Tabla 9.
Costos totales de reproceso de la manguera metálica corrugada con malla de acero
inoxidable

Nota. Elaboración Propia

Tabla 10.
Determi Costos Costos nació
CANTIDAD PRODUCCIÓN %
MES por totales por
n de costos PRODUCIDA DEFECTUOSA DEFECTOS
reproceso reprocesar por
reproceso ENERO 6480 764 11.79% S/ 21.50 S/ 16,426.00 en el
FEBRERO 6000 376 6.27% S/ 21.50 S/ 8,084.00
año 2021
MARZO 6720 684 10.18% S/ 21.50 S/ 14,706.00
ABRIL 6240 764 12.24% S/ 21.50 S/ 16,426.00
MAYO 6480 565 8.72% S/ 21.50 S/ 12,147.50
JUNIO 6240 764 12.24% S/ 21.50 S/ 16,426.00
JULIO 6480 731 11.28% S/ 21.50 S/ 15,716.50
AGOSTO 6240 695 11.14% S/ 21.50 S/ 14,942.50
SETIEMBRE 6240 457 7.32% S/ 21.50 S/ 9,825.50
OCTUBRE 6480 587 9.06% S/ 21.50 S/ 12,620.50
NOVIEMBRE 6240 677 10.85% S/ 21.50 S/ 14,555.50
DICIEMBRE 6480 723 11.16% S/ 21.50 S/ 15,544.50
S/
TOTAL 76320 7787 10.20%
S/ 19.50 167,420.50
 Nota. Elaboración propia
Tabla 11.
Pérdida económica de reprocesos

Manguera flexible corrugada de acero inoxidable

con bridas INOX S/ 151,846.50
Manguera metálica corrugada con malla de acero
inoxidable S/ 167,420.50
Juntas de dilatación S/ 163,527.00
Pérdida económica de reprocesos(en soles) S/ 482,794.00

Nota. Elaboración propia

Tabla 12.
Pérdida económica del tiempo de procesamiento

Pérdida económica del tiempo de

procesamiento (en soles) S/ 1,053.00

Nota. Elaboración propia

Tabla 13.
Pérdida económica anual de los reprocesos y tiempo de procesamiento

Pérdida económica total S/ 483,847.00

Nota. Elaboración propia

1.6. GESTIÓN DEL PROYECTO
1.6.1. Objetivos
[Link].Objetivo general
Implementar un modelo para incrementar la eficiencia del proceso de
producción en una empresa metalmecánica.
[Link].Objetivos específicos

 Elaborar el marco teórico y estado del arte.

 Realizar el análisis y diagnóstico del problema usando herramientas de
ingeniería industrial.
 Diseñar y desarrollar propuestas de solución.
 Validar la solución, evaluar su viabilidad económica como también
reconocer los alcances y limitaciones del estudio.

1.6.2. Cronograma proyectado

Figura 4
Cronograma del proyecto
 1.6.3. Gestión de recursos / presupuesto

Tabla 14.

Presupuesto
Fases Descripción Cantidad Unidad Moneda Precio unitario Total
Casco de seguridad 2 und soles S/ 77.00 S/ 154.00
Guantes de seguridad 2 und soles S/ 64.00 S/ 128.00
EPP´s para visita a Careta de seguridad industrial 2 und soles S/ 25.00 S/ 50.00
planta Botas punta de acero 2 und soles S/ 139.00 S/ 278.00
Lentes de protección 2 und soles S/ 10.00 S/ 20.00
Chaleco reflectivo 2 und soles S/ 30.00 S/ 60.00
Fase 1 Lapicero 3 und soles S/ 1.00 S/ 3.00
Tablero 2 und soles S/ 12.00 S/ 24.00
Útiles
Calculadora 2 und soles S/ 45.00 S/ 90.00
Hojas 20 und soles S/ 0.10 S/ 2.00
Desayuno y almuerzo 2 und soles S/ 25.00 S/ 50.00
Viáticos
Movilidad 2 viaje soles S/ 7.00 S/ 14.00
Seguro SCTR 2 und soles S/ 80.00 S/ 160.00
Fase 2 - - - - - - -
Fuentes de información Scopus 1 art soles S/ 30.00 S/ 30.00
Fase 3
protegidas Web of science 1 art soles S/ 30.00 S/ 30.00
Fase 4 - - - - - - -
Fase 5 - - - - - - -
Movilidad 2 viaje soles S/ 7.00 S/ 14.00
Fase 6 Viáticos
Almuerzo 2 und soles S/ 15.00 S/ 30.00
Fase 7 - - - - - - -
Movilidad 2 viaje soles S/ 7.00 S/ 14.00
Viáticos
Fase 8 Almuerzo 2 und soles S/ 15.00 S/ 30.00
Asesoría especialista Asesoría especialista 1 serv 1 S/ 400.00 S/ 400.00
S/ 1,581.00

1.6.4. Alcance
El estudio busca reducir los tiempos improductivos, paradas en la máquina y
reprocesos. Sim embargo, existen limitaciones debido al tiempo. A continuación, se
mostrará que incluirá y no incluirá el modelo

Tabla 15.
Alcance del
proyecto
 Nota. Elaboración propia

Limitaciones:

 El proyecto cuenta con un límite de 11 meses, el cual no puede ser excedido

 Los operarios no tienen conocimiento sobre las herramientas Lean que serán
aplicadas
 No es posible exceder presupuesto requerido del proyecto

1.6.5. Comparativo técnico con otras soluciones tecnológicas en el mercado

Tabla 16.
Benchmarking de la propuesta de investigación
Nota. Elaboración propia
 2. ESTADO DEL ARTE

2.1. PREFACIO

El trabajo de investigación tiene como fin construir una propuesta de un modelo de mejora
para incrementar la eficiencia del proceso de producción en una empresa metalmecánica
utilizando la metodología Lean, para conseguirlo se realizó una búsqueda profunda en las
bases de datos de Science direct, Scopus y Emerald insight delimitando las búsquedas con
palabras claves como “implementation of lean tools in a manufacturing company”,
“Improving efficiency in a manufacturing company”, “Improve setup in a manufacturing
company”, “Improve lead time in a manufacturing company”, “Improving processes in a
manufacturing company”, entre otros. Seleccionar cada uno de los papers fue tedioso, puesto
que se realizaban las búsquedas basadas en propuestas similares a las que se tenía como
objetivo implementar, entre las cuales se encontraron diversas herramientas para solucionar
las causas señaladas en la investigación. Al encontrar el paper que cumplía con los requisitos
de nuestro tema investigación, y que no exceda los tres años de antigüedad, se procedía a
identificar el factor de impacto a través de la página web “Scimago Journal”, donde se
analizaba si el articulo era Q1 o Q2, en caso no cumpliera con dichos cuartiles se descartaba
el artículo. Por último, se analizó cada uno de los papers que en total sumaban 20, para
agruparlo de acuerdo con su tipología.

Para el desarrollo de la investigación, los artículos han sido agrupados en cuatro tipologías:

1. La primera tipología “Aplicación factor Six sigma”, la cual está conformada por
cuatro artículos lo cuales se enfocan en herramientas Lean Six sigma y Six Sigma.
Las cuales ayudan a reducir los defectos en la producción a través de un indicador
especifico el cual se usa en una etapa en específico la cual es “medir”, usando Nivel
Six Sigma.
2. La segunda tipología “Estandarización de procesos”, la cual está conformada de
cuatro artículos donde se describen herramientas para mantener el estándar de calidad
de los procesos de fabricación de los productos logrando así mejorar la productividad
en la empresa.
3. La tercera tipología “Herramienta de diagnóstico: VSM”, la cual está conformada por
cuatro artículos, en esta sección se explica como la herramienta elegida para el
diagnostica ayuda a analizar que procesos son los que añaden o no valor al proceso de
producción realizando el VSM actual y futuro en cada uno de los procesos.

4. La cuarta tipología “Aplicación de herramienta SMED”, la cual está conformada por

tres artículos los cuales se enfocan en reducir los tiempos SET UP, logrando así
mejorar la capacidad productiva y ganancias de la empresa.

5. La quinta tipología “Casos de éxito”, la cual está conformada por cinco artículos los
cuales se enfoca implementar mejoras en el problema de la baja eficiencia en el
proceso de producción de diferentes empresas manufactureras donde aplican
herramientas enfocadas que ayudan a solucionar el problema.
NOMBRES DE LOS #PAPER TÍTULOS AUTOR AÑO PAÍS FUENTE
TITULOS

Application of Six Sigma to minimize the defects in glass manufacturing industry: A case Narottam Yadav, Kaliyan 2019 India Journal of Advances
T1: APLICACIÓN FACTOR 01 study(Aplicación de Six Sigma para minimizar los defectos en la industria de fabricación de Mathiyazhagan,Krishna Kumar in Management
SIX SGIMA vidrio: Un estudio de caso) Research

Consistency of dmaic phases implementation on six sigma method in manufacturing and service Trimarjoko, Aris; Purba, 2020 Indonesia Management and
02 industry: A literature review (Consistencia de la implementación de las fases dmaic en el método Humiras Production
seis sigma en la industria manufacturera y de servicios: una revisión de la literatura) Engineering Review

Application of lean Six Sigma methodology using DMAIC approach for the improvement of Ilesanmi Daniyana,Adefemi, South Africa
bogie assembly process in the railcar industry(Aplicación de la metodología Lean Six Sigma Adeodub, Khumbulani Mpofua,
2022 Heliyon
utilizando el enfoque DMAIC para la mejora del proceso de ensamblaje de bogies en la industria Rendani
03 de automotores)
04 Application of lean manufacturing tools and techniques for waste reduction in Nigerian bricks Adefemi Aka, Abubakar Engineering,
production process(Aplicación de herramientas y técnicas de fabricación ajustada para la Danladi Isah and Chukwudum J. Construction and
2020 Nigeria Architectural
reducción de residuos en el proceso de producción de ladrillos de Nigeria) Eze, Owolabi Timileyin
Management
T2: ESTANDARIZACIÓN DE 05 Enhancing customer satisfaction using Kaizen: a case study of Imperial Tobacco Company (ITC) 2019 India Journal of Advances
PROCESOS (Mejora de la satisfacción del cliente mediante Kaizen: un estudio de caso de Imperial Tobacco Roma Mitra Debnath in Management
Company (ITC) Research
06 Kaizen event approach: a case study in the packaging industry(Enfoque de evento Kaizen: un Brian Vo, Elif Kongar, Manuel International Journa
estudio de caso en la industria del embalaje) F. Suarez Barraza of Productivity an
2019 United States
of America Performance
Management

07 An application of value stream mapping in auto-ancillary industry: a case study(Una aplicación Naga Vamsi Krishna Jasti, India TQM Journal
del mapeo de flujo de valor en la industria auxiliar automotriz: un estudio de caso) Srinivas Kota and Kuldip Singh
2020
Sangwan
08 Lean Six Sigma for the improvement of company processes: the Schnell S.p.A. case study(Lean Federica Murmura and Laura 2021 Italia TQM Journal
Six Sigma para la mejora de los procesos de la empresa: el caso de estudio de Schnell S.p.A.) Bravi, Fabio Musso,
Aleksandra Mosciszko
09 Hybrid integrations of value stream mapping, theory of constraints and simulation: Application to Emad Alzubi, Anas M. Atieh,
T3: HERRAMIENTA DE wooden furniture industry(Integraciones híbridas de mapeo de flujo de valor, teoría de Khaleel Abu Shgair, John Processes
2019 Jordania
DIAGNOSTICO: VSM restricciones y simulación: aplicación a la industria de muebles de madera) Damiani, Sima Sunna and
Abdallah Madi
10 Application of lean manufacturing in automotive manufacturing unit (Aplicación de manufactura Jagmeet Singhand, Harwinder 2020 International Journa
esbelta en la unidad de fabricación automotriz) Singh of Lean Six Sigma
India

11 Implementation of lean six sigma for production process optimization in a paper production Adefemi Adeodu, Mukondeleli 2021 Nigeria Journal of Industria
company(Implementación de lean six sigma para la optimización de procesos productivos en una Grace Kanakana-Katumba, Engineering an
empresa productora de papel) Maladzhi Rendani
 Management

12 Production lead time improvement through lean manufacturing(Mejora del tiempo de entrega de Sisay G. Gebeyehu, Muluken 2022 Ethiopia Cogent Engineering
la producción a través de la manufactura esbelta) Abebe & Amdework Gochel

13 Application of the single-minute exchange of die system to the CNC sector of a shoe moldCAPÍTULO II: Ribeiro, R; Souza, J; 2019 Brasil Cogent Engineering
T4: APLICACIÓN DE company(Aplicación del sistema de cambio de matriz en un minuto al sector CNC de una empresa Beluco, A; Biehl, L; Braz, J;
HERRAMIENTA SMED de moldes de calzado) Sporket, F; Rossini, E; Amaral,
F.

14 Productivity and process performance in a manual trimming cell exploiting Lean Six Sigma (LSS)
CAPÍTULO III: Hardy, D; Kundu, S; 2021 Reino Unido International Journa
DMAIC – a case study in laminated panel production Latif, M of Quality an
(UK)
(Productividad y rendimiento del proceso en una celda de recorte manual que aprovecha Lean Six
Sigma (LSS) DMAIC: un estudio de caso en la producción de paneles laminados) Reliability
Management

15 Implementation of the Single Minute Exchange of Dies method for reducing changeover time in a Malindzakova, M; Malindzak, 2021 Eslovaquia International Journa
hygiene production company (Implementación del método Single Minute Exchange of Dies para D.; Garaj, P. of Industria
reducir el tiempo de cambio en una empresa de producción higiénica)
Engineering an
Management

16 Lean manufacturing as a vehicle for improving productivity and customer satisfaction: A Goshime, Y;Kitaw, D;Jilcha, K 2019 Ethiopía International Journa
T5: CASOS DE ÉXITO literature review on metals and engineering industries (La manufactura esbelta como vehículo of Lean Six Sigma
para mejorar la productividad y la satisfacción del cliente: una revisión de la literatura sobre las
industrias de metales e ingeniería)

17 A sequential TPM-based scheme for improving production effectiveness presented Bataineh, O; Al-Hawari, T; 2019 Jordania Journal of Qualit
with a case study (Un esquema secuencial basado en TPM para mejorar la efectividad Alshraideh, H; Dalalah, D in Maintenanc
de la producción presentado con un estudio de caso)
Engineering

18 The optimization of overall equipment effectiveness factors in a pharmaceutical company (La Chikwendu O, Chima A, Edith 2020 Nigeria Heliyon
optimización de los factores generales de efectividad del equipo en una empresa farmacéutica) M

19 Application of Lean Six Sigma framework for improving manufacturing efficiency: a case study Sharma, A; Roorkee, 2021 India Journal of Advance
in Indian context (Aplicación del marco Lean Six Sigma para mejorar la eficiencia de fabricación: I;Jalandhar, N; Bhanot, I; Gupta, in Managemen
un estudio de caso en el contexto indio) A; Trehan, R
Research

20 Effectiveness improvement in manufacturing industry; trilogy study and open innovation Tayal, A; Kalsi, N; Gupta, M; 2021 Suiza Journal of Ope
dynamics(Mejora de la eficacia en la industria manufacturera; trilogía de estudio y dinámicas de Pimenov, D; Sarikaya, M; Innovation:
innovación abierta) Pruncu, C.
Technology, Marke
and Complexity
2.4. RESUMEN

2.4.1. RESUMEN DE ARTÍCULOS BASADOS EN LA 1° CATEGORIA QUE

SUSTENTAN LA APLICACIÓN DEL FACTOR SIX SIGMA
(ARTÍCULO 1, 2 y 3)

RESUMEN ARTÍCULO N° 01

Título: Application of Six Sigma to minimize the defects in glass manufacturing industry: A
case study(Aplicación de Six Sigma para minimizar los defectos en la industria de
fabricación de vidrio: Un estudio de caso) …………………………… (Yadav et al., 2019)
Aporte: El aporte del autor es la aplicación de la metodología Six Sigma a través de la
herramienta “DMAIC”, de tal forma que se reduzcan los defectos dentro del proceso de
fabricación de parabrisas.
Proceso: Para resolver a resolver el problema se utilizó la metodología Six Sigma, basándose
en la herramienta “DMAIC”. En la cual se aplican 5 etapas, en la primera etapa “definir”, se
identifica las brechas en el proceso y establece objetivos para reducir los defectos. En la
segunda fase “medición”, establecemos el objetivo de referencia del rendimiento del proceso
para comprender la calificación sigma. En la tercera fase “análisis”, se guía la causa a través
de la matriz causal, estadística y prueba de hipótesis. La cuarta fase “mejora”, el DOE se
aplica en el proceso para encontrar ajustes de parámetros óptimos para cada defecto. En la
etapa “control” se aplica el control estadístico del proceso según el proceso, y seguimiento
del proceso en tres meses.
Principal resultado: El principal resultado se obtiene mediante el uso del enfoque Six
Sigma (DMAIC), el rendimiento bruto del modelo de parabrisa Brezza del 88,4 al 93,50 por
ciento, lo que resultó en un ahorro de 50 lacs por año.

RESUMEN ARTÍCULO N° 02

Título: Consistency of dmaic phases implementation on six sigma method in manufacturing

and service industry: A literature review (Consistencia de la implementación de las fases
dmaic en el método seis sigma en la industria manufacturera y de servicios: una revisión de la
literatura) …….……………… (Trimarjoko et al., 2020)

Aporte: Este estudio propone el uso de la herramienta DMAIC, factor six sigma para reducir
los tiempos de lead time, incrementar la eficiencia de ciclo en la producción de una empresa
manufacturera y reducir los defectos en la producción.
Proceso: En la primera fase, se definió el valor del escenario actual recolectando data inicial
a través de una matriz de producto recopilada se enfocaron en los clientes frecuentes,
diagramas de flujo y SIPOC. A su vez, en la segunda fase se empleó la herramienta del factor
sigma para medir la capacidad, además de diagramas de control y Pareto. Luego, en la tercera
fase, se emplea la herramienta VA & NVA para luego realizar el análisis respectivo a través
de los 5 por qué. Luego, en la fase de mejorar, se aplica el AMEF y diagrama de cajas.
Finalmente, en la fase control, se propone utilizar herramientas de estandarización, que tienen
como objetivo controlar los procesos para mejorar la variación y el nivel de defectos del
producto.
Principal resultado: El principal resultado del estudio tras la aplicación de Lean
Manufacturing y los indicadores de desempeño de manufactura fue que se pudo mejorar el
proceso de capacidad, que se caracteriza por la disminución de la ocurrencia de defectos y el
aumento del desempeño organizacional.

RESUMEN ARTÍCULO N° 03

Título: Application of lean Six Sigma methodology using DMAIC approach for the
improvement of bogie assembly process in the railcar industry(Aplicación de la metodología
Lean Six Sigma utilizando el enfoque DMAIC para la mejora del proceso de ensamblaje de
bogies en la industria de automotores)………… (Daniyan et al., 2022)

Aporte: El documento expresa el uso de la metodología Lean Six sigma para una empresa de
la industria de automotores, con ello se logró mejorar la eficiencia mediante la medición del
rendimiento de la producción y la reducción de tiempos de lead time en cada etapa de
operación del proceso productivo.
Proceso: En la primera fase, se definió el problema de manera que se enfocaron en mejorar el
proceso de montaje. A su vez, emplearon la herramienta VSM para analizar los tiempos VA y
NVA. Luego, en la fase de medición se necesitaron recopilar datos de tiempos de entrega y
tiempos durante el proceso productivo para que junto con la eficiencia del ciclo sea
posteriormente analizado. A continuación, en la fase analizar, se emplea un diagrama de
Ishikawa. Finalmente, en la fase mejorar se propone utilizar herramientas como SMED, VSM
mejorado y 5s para poder solucionar los altos tiempos de setup y lead time.

Principal resultado: El principal resultado que se obtuvo fue, que se logró incrementar la
eficiencia en un 46.8% en el ciclo de montaje. Además, se logró una reducción en los tiempos
de entrega en un 27.9% y un aumento del tiempo de valor agregado que representa un 59.3%.
RESUMEN ARTÍCULO N° 4

Título: Implementation of lean six sigma for production process optimization in a paper
production company (Implementación de lean six sigma para la optimización de procesos
productivos en una empresa productora de papel) ………………… (Adeodu et al., 2021)

Aporte: Implementación simultanea de Lean y Six Sigma la cual reuce los tres desperdicios
centrales de la línea de producción de la empresa productora de papel, los cuales serían
reducir los productos no conformes, la pérdida de tiempo y el mal movimiento de trabajo de
operarios.
Proceso: Para implementar Lean y Six Sigma simultáneamente, se empieza realizando el
VSM para ver que herramientas lean son las que mejor se ajustan al problema, luego se
visualizan que existen productos no conformes por altos grados de incumplimiento, tiempos
de inactividad en la línea de producción y exceso de mano de obra. Finalmente, se procede a
crear un VSM mejorado en el cual utiliza las herramientas que mejor se ajustan a los tres
desperdicios centrales de la empresa entre ellas se elige el PCE, Kamban, Poka-yoke, 5S y
Pareto chart. Principal resultado: Los resultados obtenidos a través de la implementación
Lean y Six Sigma son el aumento de la eficiencia del ciclo del proceso de producción
mejorando de 23 al 40% mediante la herramienta Kaizen y la estandarización de trabajo. Los
productos no conformes lograron el estándar Six sigma y redujeron su tiempo de inactividad
del 32,6 % al 11%. Por último, el exceso de mano de obra disminuyo de 33 a 16 operarios.

2.2.2 RESUMEN DE ARTÍCULOS BASADOS EN LA 2° CATEGORIA QUE

SUSTENTAN LA ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS (ARTÍCULOS 04,05,06,07)

RESUMEN ARTÍCULO N° 05

Título: Enhancing customer satisfaction using Kaizen: a case study of Imperial Tobacco
Company (ITC) (Mejora de la satisfacción del cliente mediante Kaizen: un estudio de caso de
Imperial Tobacco Company (ITC) …………………………… (Mitra Debnath, 2019)

Aporte: Implementación de Kaizen en uno de sus centros de producción para mejorar la

calidad de uno de sus productos consiguiendo así para aumentar la productividad y reducir las
quejas de los clientes.
Proceso: Para empezar, la primera tarea es identificar todos los pasos que están involucrados
en el proceso de las galletas Yumfull Whoopie. Para lograr este objetivo, se elaboró el
diagrama de flujo del proceso y se identificaron los pasos que estaban involucrados con el
producto. Mediante la aplicación de la técnica del 5 por qué, se identificaron las posibles
razones presentadas. Se identificaron un total de 22 problemas que podrían ser la razón del
problema con el producto. En la siguiente etapa, se realizó el análisis de modos y efectos de
falla (FMEA). En la etapa final, los números de prioridad de riesgo (RPN) se calculan a partir
de los valores S(severidad), O(ocurrencia), D(Detección).

Principal resultado: El principal resultado fue realizar cambios en el proceso del cortador de
galletas, logrando reducir la salida de defectos de malvavisco 7 al 1 % y el peso del
malvavisco reducido de 0,4 a 0,16. Asimismo, se incrementó el rendimiento de 88.3 a 92.2
por ciento.

RESUMEN ARTÍCULO N° 06

Título: Kaizen event approach: a case study in the packaging industry (Enfoque de evento
Kaizen: un estudio de caso en la industria del embalaje) …………………… (Vo et al., 2019)

Aporte: El estudio de caso demuestra la aplicación de los principios de producción ajustada

en una planta de fabricación para demostrar el impacto del uso frecuente y sistemático de un
evento Kaizen en la calidad y el rendimiento de la entrega.

Proceso: El proceso inicia con la recopilación de datos de la fabricación de un sistema de

bomba dosificadora, donde se realizan visitas a la fábrica con el propósito de observar el
lugar de trabajo y se pueda aplicar un evento Kaizen. En esta fase se tomaron fotos de antes y
después de los esfuerzos Kaizen. Después, se realizó una lluvia de ideas donde se identificó 5
oportunidades de mejoras de Kaizen en el proceso de fabricación de la bomba dosificadora.
Las cuales se reflejaron en el Kaizen 1: código de colores de herramientas, Kaizen 2: la hoja
de trabajo de cambio estandarizada, Kaizen 3: monitor de tiempo de inactividad y eficiencia,
Kaizen 4: cambio rápido y Kaizen 5: gestión visual.

Principal resultado: El principal resultado que se realizó a través del evento Kaizen fue que
mejoras las piezas por día aumentaron 110.000 a 206.000, el cambio de nidos se redujo de 5 a
2 minutos, el cambio de la estación de transferencia de 2 h a 1 h, el change over de 2 h a1 h, y
el tiempo de inactividad de 9 h a 3 h.

RESUMEN ARTÍCULO N° 07

Título: An application of value stream mapping in auto-ancillary industry: a case study(Una

aplicación del mapeo de flujo de valor en la industria auxiliar automotriz: un estudio de caso)
…………………………… (Jasti et al., 2020)
Aporte: El estudio realizado demuestra que la implementación del VSM y Kaizen
colectivamente genera beneficios en finanzas, inventario, tiempo de ciclo y productividad. El
cual se desarrolla usando investigaciones de estudio de caso.
Proceso: Se realiza siete pasos críticos donde se identificó y seleccionó para la investigación
una de las celdas de producción críticas. Los procesos generales con secuencia se asignan
utilizando el diagrama de flujo del proceso de la celda de producción crítica. Con la ayuda del
diagrama de flujo del proceso, se estimaron varios problemas críticos, como la operación de
cuello de botella, las actividades sin valor agregado, el tiempo del proceso, el tiempo de
entrega total y el tiempo TAKT. Luego, el equipo multifuncional desarrollo el estado actual
de VSM y realizo un análisis crítico para identificar las deficiencias. Se han propuesto los
kaizens pertinentes para mejorar el estado actual. Finalmente, se informó un estado futuro de
VSM después de la implementación de kaizens factibles.

Principal resultado: El estudio mejoro el proceso de la celda de producción a través de la

reducción del tiempo TAKT (reducción 1 minuto), tiempo de entrega total (reducción 408
minutos), relación de proceso (10 por ciento), distancia recorrida por el cigüeñal en la celda
de producción (reducción 38 metros) e inventario de proceso (reducción 28).

RESUMEN ARTÍCULO N° 08

Título: Lean Six Sigma for the improvement of company processes: the Schnell S.p.A. case
study(Lean Six Sigma para la mejora de los procesos de la empresa: el caso de estudio de
Schnell S.p.A.)) …………………………… (Murmura et al., 2021)

Aporte: Este estudio se realizó con el objetivo principal de describir el proceso de

transformación de las organizaciones empresariales para optimizar su rentabilidad a través de
la implementación de Lean six sigma para la mejoría de los negocios.
Proceso: Se procedió a aplicar la herramienta DMAIC para poder lograr los objetivos
requeridos. En la primera fase, se procedió a definir el problema mediante la aplicación de un
SIPOC. Para luego medir mediante la aplicación de la herramienta VSM donde se detectó
retraso en el proceso del cumplimiento de ordenes de abastecimiento (lead time). Por
consiguiente, se procedió a analizar los riesgos. Para finalmente establecer una mejora con un
VSM mejorado.

Principal resultado: El principal resultado, fue que se pudo estabilizar el proceso de

aprovisionamiento de una celda de producción tipo pull, la cual experimentó algunos
problemas en cuanto a retrasos en los tiempos de entrega del suministro.
2.2.3 RESUMEN DE ARTÍCULOS BASADOS EN LA 3° CATEGORIA QUE
SUSTENTAN EL USO DE LA HERRAMIENTA DE DIAGNÓSTICO VSM

…… (ARTÍCULOS 09,10,11,12

RESUMEN ARTÍCULO N° 09

Título: Hybrid integrations of value stream mapping, theory of constraints and simulation:
Application to wooden furniture industry(Integraciones híbridas de mapeo de flujo de valor,
teoría de restricciones y simulación: aplicación a la industria de muebles de madera)
…………………………… (Alzubi et al., 2019)

Aporte: Aplicación de un algoritmo integrado que combine herramientas de Lean

Manufacturing, VSM, simulación, OEE y TOC en un modo mixto, para que las herramientas
Lean funcionen de manera que favorezcan a la empresa.

Proceso: Se realiza visitas de diagnóstico a la fábrica para comprender el estado actual del
trabajo y recopilar datos iniciales mediante entrevistas a los ingenieros y trabajadores. Luego,
se identifica el problema y objetivos. Asimismo, se realizó un análisis ABC para identificar
los tres productos más rentables. Se creó un VSM para los tres procesos y se realizó un
análisis OEE en paralelo. Los modelos de simulación se construyeron en base al VSM, y,
luego el OEE y la simulación se validaron comparando los resultados de valores de la vida
real. Después de se lleva a cabo la detección de cuellos de botella en función de los resultados
de los modelos de simulación. Se comparan los resultados de los dos métodos, para ver cual
se elegirá.

Principal resultado: Los resultados obtenidos a través de la implementación de VSM,

simulación, TOC y OEE, fue que se identificaron los cuellos de botella en el rendimiento de
latencia y analizaron los resultados para ver qué mejoras tienen el mayor impacto en nuestro
rendimiento. Las mejoras adicionales del proceso se muestran en los diagramas F-VSM
futuros dio como resultado una mejora del 6 % en la producción.

RESUMEN ARTÍCULO N° 10

Título: Application of lean manufacturing in automotive manufacturing unit (Aplicación de

Singh & Singh, 2020)
manufactura esbelta en la unidad de fabricación automotriz) …………(

Aporte: Este estudio demuestra la aplicación de VSM seguida de simulación que aporta de
manera innovadora al proyecto para ayudar a la gerencia a tomar mejores decisiones.
Proceso: En la primera fase, se definió el valor del escenario actual a través de data
recolectada por seis meses de los tiempos de lead time, tiempo de cambio, tiempo de ciclo y
tiempos de trabajo en proceso. A su vez, en la segunda fase se empleó la herramienta VSM
para poder proporcionar una visión general del proceso de las actividades. Luego, en la fase
analizar, se procedió a realizar el diagrama de Ishikawa y Pareto, que ayudaron a abordar la
naturaleza compleja de las fallas del proceso. Finalmente, se procedió a proponer un VSM
mejorado y con la ayuda de la simulación de este se evidenciaron los resultados propuestos.

Principal resultado: El principal resultado del estudio fue una reducción del 87,59 % en el
tiempo de ciclo (C/T), una reducción del 76,47 % en el inventario de trabajo en proceso
(WIP), una reducción del 95,41 % en el tiempo de entrega de producción, un aumento del
66,08 % en el valor agregado (VA) , 95,78 % de reducción en el tiempo sin valor agregado
(NVA), 57,14 % de reducción en el número de operadores y 70,67 % de reducción en el
tiempo de cambio (C/O).

RESUMEN ARTÍCULO N° 11

Título: Application of lean manufacturing tools and techniques for waste reduction in
Nigerian bricks production process(Aplicación de herramientas y técnicas de fabricación
ajustada para la reducción de residuos en el proceso de producción de ladrillos de Nigeria)
…………………………… (Aka et al., 2020)

Aporte: Este estudio propone el uso de las herramientas como VSM, TPM, JIT y 5s para
generar un sistema de alta calidad de productos terminados y así reducir el tiempo de ciclo y
eliminar cualquier forma residuos en el proceso productivo.
Proceso: Se emplearon cuatro fases para poder lograr los objetivos requeridos. En la primera
fase, Se procedió a recolectar data de los procesos desperdicio (NVA). Luego con ayuda de la
herramienta VSM, se procederá a analizar la data y considerar los posibles efectos. Después,
se procederá a diseñar el cambio a través de herramientas como JIT, Kanban y TPM. Luego,
se diseñarán las posibles mejoras. Finalmente, en la fase perfección, de eliminación de
residuos en base a una mejora continua y medición de beneficios.

Principal resultado: El principal resultado del estudio, fue que el TT y MCT asociados con
desperdicios como el secado excesivo de ladrillos y el sobrecalentamiento de los ladrillos se
han reducido de 24 h a aproximadamente 7 h (reducción del 29 %) y de 27 h a
aproximadamente 9 h (reducción del 33 %).

RESUMEN ARTÍCULO N° 12
Título: Production lead time improvement through lean manufacturing(Mejora del tiempo de
entrega de la producción a través de la manufactura esbelta)………………………
(Gebeyehu et al., 2022)

Aporte: Este estudio propone el uso de la herramienta VSM para mapear los tiempos de
valores agregados y tiempos sin valor agregado, reducir los tiempos de lead time y poder
incrementar la eficiencia de ciclo en la producción de maquinaria.
Proceso: Se emplearon cuatro fases para poder lograr los objetivos requeridos. En la primera
fase, se definió el valor del escenario actual a través de una matriz de producto además se
empleó data de producción y tiempo de transferencia. A su vez, en la segunda fase se empleó
la herramienta VSM( VA y NVA). Luego, en la fase de medición se necesitaron recopilar
datos de tiempos de entrega y tiempos durante el proceso productivo. Finalmente, en la fase
perfección, de eliminación de residuos en base a una mejora continua, se propone utilizar
herramientas las herramientas de mejoradas del VSM, balance de línea y diagrama de
spaguetti y así incrementar la eficiencia de ciclo.

Principal resultado: El principal resultado,fue la reducción del tiempo de ciclo sin valor
añadido de 133,45 a 83,08 horas. Además, el tiempo de espera de producción fue reducido de
212.91 a 162.647 horas. Como resultado final, la eficiencia del ciclo también se ha mejorado
en un 8,6%.

2.2.4 RESUMEN DE ARTÍCULOS BASADOS EN LA 4° CATEGORIA QUE

SUSTENTAN LA APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA SMED

…… (ARTÍCULOS 13,14,15)

RESUMEN ARTÍCULO N° 13

Título: Application of the single-minute exchange of die system to the CNC sector of a shoe
mold company (Aplicación del sistema de cambio de matriz en un minuto al sector CNC de
una empresa de moldes de calzado) …………………………… (Ribeiro et al., 2019)

Aporte: El aporte del autor es la aplicación de la herramienta SMED, de tal forma que se
reduzca el Setup y aumente la capacidad productiva en el sector de torno logrando así ahorrar
y mejorar las ganancias de la empresa.
Proceso: Se recopilaron los datos a través de los gerentes en la cual se acordó realizar
mejoras con el sistema SMED. Para ello, se procedió a realizar una primera filmación para
analizar que mejoras se podían hacer en los tiempos de máquina, luego de visualizar los
problemas que se presentaban decidieron acordar en mejoras para los procesos que estaban
siendo deficientes por tiempos ociosos de máquina. En la segunda filmación se añadieron
todas estas mejoras logrando así reducir el SETUP y mejorar la capacidad productiva.
Principal resultado: La aplicación de la metodología SMED trae beneficios de manera
rápida y organizada y con un bajo costo de implementación. Con la implementación del
método, el sector redujo el tiempo de SETUP en un 60%, bajando el SETUP a 7 min.
También hubo un aumento de aproximadamente 3% en la capacidad productiva.

RESUMEN ARTÍCULO N° 14

Título: Productivity and process performance in a manual trimming cell exploiting Lean Six
Sigma (LSS) DMAIC – a case study in laminated panel production(Productividad y
rendimiento del proceso en una celda de recorte manual que aprovecha Lean Six Sigma
(LSS) DMAIC: un estudio de caso en la producción de paneles laminados)
…………………………………………………… (Hardy et al., 2021)

Aporte: Mediante la aplicación de Six Sigma dentro de la estructura DMAIC y SMED, al

mismo tiempo, la aplicación del método de reducción de residuos de la fabricación ajustada,
este documento proporciona una perspectiva útil sobre por qué ambas ideologías basadas en
la mejora de la calidad se aplican para superar los problemas de proceso en la fabricación.
Proceso: En la primera fase, se definió el valor del escenario actual a través de data
recolectada de los tiempos de set up, lead time. Luego, se empleó la herramienta VSM para
analizar actividades VA y [Link]és, se procedió a realizar el diagrama de Ishikawa, el
cual destacó la amplitud de los problemas dentro de la investigación y se apoyó con la
herramienta 5 por qué[Link] la fase mejorar, se empleó el PDCA para desglosar el problema,
técnicas de intercambio de troqueles de un solo minuto (SMED) para reducir el desperdicio y
el movimiento. Finalmente, en la etapa controlar, se resume el estudio con un AMEF. Esto, a
su vez, está respaldado por gráficos de control que demuestran cambios adicionales en la fase
posterior a la mejora de resultados.

Principal resultado: El principal resultado, fue la reducción en el tiempo de inactividad de

429 s por lote a 70 s, una mejora general del 513 %.. Finalmente, esto generó una ganancia
en la producción del 32 %.

RESUMEN ARTÍCULO N° 15

Título: Implementation of the Single Minute Exchange of Dies method for reducing
changeover time in a hygiene production company (Implementación del método Single
Minute Exchange of Dies para reducir el tiempo de cambio en una empresa de producción
higiénica) ………………………. (Malindzakova et al., 2021)

Aporte: La investigación desarrolla la implementación de la herramienta SMED con la

finalidad reducir considerablemente los tiempos de cambio y agilizar los procesos de
realización de cambios de máquinas e instalaciones.
Proceso: En la etapa inicial de implementación del método SMED, es necesario comprender
en detalle todo el proceso de cambio. El proceso de cambio generalmente implica las
actividades básicas de limpieza, instalación y puesta en marcha. Durante la segunda etapa, el
equipo de implementación de SMED identifica los elementos que se pueden realizar
fácilmente de forma externa. En el tercer paso, se debe hacer el esfuerzo de transformar los
procesos de cambio internos en procesos externos.

Principal resultado: El principal resultado al implementar SMED en la empresa del estudio

de caso, fue posible reducir el tiempo de cambio en 76 minutos, lo que representa una
reducción del 30 % del tiempo de cambio original.

2.2.5 RESUMEN DE ARTÍCULOS BASADOS EN LA 5° CATEGORIA QUE

EVIDENCIAN LOS CASOS DE ÉXITO…… (ARTÍCULOS 16,17,18,19 y20)

RESUMEN ARTÍCULO N° 16

Título: Lean manufacturing as a vehicle for improving productivity and customer

satisfaction: A literature review on metals and engineering industries (La manufactura esbelta
como vehículo para mejorar la productividad y la satisfacción del cliente: una revisión de la
literatura sobre las industrias de metales e ingeniería) ………………. (Goshime et al., 2019)

Aporte: Modelo mejorado, conocido como modelo de impacto de producción ajustada

existente (ELOI). El cual tiene aspectos técnicos y culturales de Lean manufacturing. Eso
significa que la implementación exitosa de Lean reducirá el inventario WIP, el tiempo de
entrega, el tiempo de ciclo y los costos de fabricación del producto, lo que conducirá a la
reducción del costo del producto logrando así mantener las ganancias de la empresa.

Proceso: El modelo tiene cuatro fases donde se desarrolla el modelo mejorado conocido
como ELOI donde incluye las herramientas de lean manufacturing. La primera fase,
denominada fase existente, explica la práctica de fabricación existente de una empresa, que
no tiene un concepto lean. La segunda fase, que se denomina fase lean, es la fase principal
que comienza con el mapeo del flujo de valor (VSM) para identificar las actividades de valor
agregado de las que no lo son, seguida de la creación de conciencia y la eliminación de
desperdicios. La tercera fase, la fase de salida, explica claramente los resultados de
implementar la manufactura esbelta en una empresa. La última fase, conocida como fase de
impacto, indica la influencia positiva de implementar lean o las consecuencias de transferir
prácticas no lean a lean.

Principal resultado: Destacó la importancia de la Lean Manufacturing y su efecto en la

productividad de la empresa y la satisfacción del cliente en las empresas metalmecánica y de
ingeniería. Logrando así eliminar el desperdicio y mejorar la productividad, lo que aumenta
la satisfacción del cliente. Asimismo, se ha encontrado en la literatura que la eliminación de
residuos se realiza a través de VSM, es decir, identificando actividades con valor agregado y
sin valor agregado.

RESUMEN ARTÍCULO N° 17

Título: A sequential TPM-based scheme for improving production effectiveness presented

with a case study (Un esquema secuencial basado en TPM para mejorar la efectividad de la
producción presentado con un estudio de caso)… (Bataineh et al., 2019)

Aporte: El presente estudio sugiere emplear la metodología Lean Manufacturing, a través de

la herramienta TPM basado en trece pasos para mejorar la eficiencia de la producción de una
empresa manufacturera y de esta manera mejorar la calidad de los productos. . A diferencia
de los estudios anteriores, el esquema trata tanto la "educación y capacitación" como las 5S
como la base de los principios básicos de TPM.
Proceso: En primer lugar, se procederá a formar un equipo que asegure y supervise la
implementación del TPM. Luego, se evaluará estratégicamente la situación actual de todas las
unidades productivas de la organización. Por consiguiente, se seleccionará una línea de
producción modelo. En quinto lugar, se procederá a medir la efectividad general actual del
equipo (OEE) para la línea de producción modelo. Luego, se realizará la capacitación técnica
para los operadores. En paralelo, se deberá aplicar a herramienta 5S, realizar mantenimiento
autónomo. Luego se deberá realizar un AMEF y se procederá a implementar un plan de
acción fuera de control para luego medir el OEE después de la implementación del TPM.

Principal resultado: El esquema propuesto fue efectivo para aumentar la efectividad general
del equipo en un 62,6 %. Esto fue un reflejo directo de las mejoras en la disponibilidad del
equipo, la eficiencia y la calidad del producto.

RESUMEN ARTÍCULO N° 18
Título: The optimization of overall equipment effectiveness factors in a pharmaceutical
company (La optimización de los factores generales de efectividad del equipo en una
empresa farmacéutica) …………………………… (Chikwendu et al., 2020)

Aporte: El presente estudio sugiere emplear la metodología Lean, utilizando la herramienta

del TPM, enfocado en el mantenimiento de los equipos, de manera que se pueda mejorar la
eficiencia mediante la medición del rendimiento de la producción, la reducción de tiempos de
lead time y optimizar el proceso, para reducir o posiblemente eliminar el desperdicio y
producir un rendimiento innovador.
Proceso: Para poder desarrollar el uso de la metodología Lean, en este caso, el presente
estudio procedió a medir la eficiencia actual general de los equipos mediante el OEE
principalmente de las máquinas compresoras. Luego de ello se procedió a usar el enfoque de
los 5-por qué para identificar las posibles causas de las fallas de la máquina. Luego, se
procede a implementar TPM, y después de aplicarla se obtuvieron los beneficios esperados.
Finalmente, los operadores se embarcaron en tareas de mantenimiento de rutina en el
comienzo de cada día de producción. Estas actividades de mantenimiento fueron capaces de
reducir algunas de las causas de las averías, también mejorado las tasas de eficiencia general
del equipo.
Principal resultado: El principal resultado que se obtuvo fue, que se logró incrementar la
eficiencia, ya que la calidad logró establecerse en un 98.8%. En el caso de disponibilidad se
obtuvo un 72.9% y un rendimiento de 41.4%, Lo que eleva notablemente el OEE de los
equipos.

RESUMEN ARTÍCULO N° 19

Título: Application of Lean Six Sigma framework for improving manufacturing efficiency: a
case study in Indian context (Aplicación del marco Lean Six Sigma para mejorar la eficiencia
de fabricación: un estudio de caso en el contexto indio)
…………………… (Sharma et al., 2021)

Aporte: El aporte del autor es la aplicación de la herramienta “DMAIC”, de tal forma que se
reduzca la tasa de defectos y se incremente la capacidad de la tasa de producción dentro del
proceso de fabricación de faros. Asimismo, se aplicarán principios lean y FlexSim para lograr
reducir el desperdicio de la empresa.
Proceso: Se aplican 5 etapas, en la primera etapa “definición” se realizan reuniones con los
miembros de la empresa y expertos para tener más claro que se quiere lograr. Luego, en la
segunda etapa, se recopilan los datos más importantes sobre el problema y se utiliza la
herramienta VSM sobre la línea de producción de faros, para asegurarse de analizar cuáles
son las áreas para mejorar y también, se hace uso del FlexSim. En la tercera etapa se analiza
los datos recopilados en herramientas de análisis. En la cuarta etapa “mejora”, tiene como
función buscar soluciones a los problemas encontrados e implementar mejoras, realizando el
VSM y FlexSim mejorados. En la etapa final “control”, tiene como objetivo asegurar que el
proceso de producción argumenta cambios luego de las mejoras aplicadas.

Principal resultado: El tiempo de inactividad de varias máquinas se redujo con un cambio

en tamaño de la materia prima de 200 piezas a 300 piezas, y la reducción en el cuello de
botella (que fue estación de lacado) fue de 36,75% a 6,71%. El nivel Sigma también mejoró
de 3,78 a 3,89 con una reducción de los defectos por millones de oportunidades de 11.244 a
8.493, es decir, una reducción del 24,46%.

RESUMEN ARTÍCULO N° 20

Título: Effectiveness improvement in manufacturing industry; trilogy study and open

innovation dynamics (Mejora de la eficacia en la industria manufacturera; trilogía de estudio
y dinámicas de innovación abierta) ………………………… (Tayal et al., 2021)

Aporte: Con ayuda de las herramientas TPM, 5s, kaizen y herramientas como pareto e
ishikawa se busca lograr el desempeño efectivo del proceso y mejora de la calidad del
producto, reducir los defectos, lo que logrará incrementar la eficiencia general OEE
Proceso: En primer lugar, se calculó el OEE para ser comparando con el estándar previsto.
La segunda fase incluyó la identificación de los defectos principales mediante un diagrama de
Pareto y mediante un diagrama de ishikawa se realizó el análisis de las causas raíz luego de
ello se implementó las 5S y la herramienta Kaizen de mejora junto con el TPM. Finalmente,
en la tercera fase se comparó el OEE mejorado con el actual en el que se denotó el
incremento de este debido a la reducción de pérdidas y mejora de la calidad.

Principal resultado: El principal resultado que se obtuvo fue, que se logró incrementar la
eficiencia en un 16.23% en el ciclo de montaje. Las métricas clave de rendimiento mejoraron,
es decir, la disponibilidad, el rendimiento, la calidad, la utilización de activos y el
rendimiento efectivo total del equipo mostraron mejoras del 4,6 %, 8,06 %, 6,66 %, 4,16 % y
14,58 %, respectivamente.
2.5. CONCLUSIONES

2.3.1 CONCLUSIONES COMPARADAS DE LOS ARTÍCULOS DE LA 1° CATEGORIA

QUE SUSTENTAN LA APLICACIÓN DEL FACTOR SIX SIGMA (ARTÍCULOS 01, 02,
03 y 04)

El artículo 1, implementa la metodología Six sigma a través de la herramienta “DMAIC”

donde se aplican 5 etapas en la cual la etapa que resalta es “medición”, a través del factor six
sigma, logrando así con la ayuda de estas etapas reducir los defectos dentro del procesos de
fabricación de parabrisas, de tal forma que se obtengan beneficios en el rendimiento de dicho
proceso. De manera similar, el artículo 2, implementa la herramienta DMAIC y resalta el uso
del factor sigma en la etapa de “medición” logrando así a través de las etapas reducir los
tiempos de lead time e incrementar la eficiencia del ciclo de producción de tal forma que se
reduzcan los defectos. Se concluye que ambos cumplen con la tipología elegida, puesto que
las herramientas utilizadas en dichos estudios sirven para reducir los defectos en la
producción de una empresa manufacturera.

El artículo 3, utiliza la metodología Lean Six Sigma, donde se implementa la herramienta

DMAIC que mide el factor six sigma y VSM para que se pueda proporcionar una visión del
proceso a través de las actividades de valor añadido, de tal forma que se mejore la eficiencia
mediante la medición del rendimiento de la producción, reducción de lead time, y reducción
de los residuos. A diferencia del artículo anterior, el articulo 4 utiliza la metodología Lean
Six Sigma, pero esto no utiliza la herramienta DMAIC para organizar el proceso de las
herramientas a través de la mejora continua, solo se enfoca en utilizar las herramientas Lean
Six Sigma por si solas. Se concluye que ambos artículos utilizan las herramientas de Lean Six
sigma a través del factor Six sigma, sim embargo uno lo utiliza con ciclo DMAIC y el otro
cada herramienta de manera individual.

2.3.2 CONCLUSIONES COMPARADAS DE LOS ARTÍCULOS DE LA 2° CATEGORIA

QUE SUSTENTAN LA APLICACIÓN DE ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS
(ARTÍCULOS 05,06,07,08)

En el artículo 5, propone implementar la herramienta Kaizen para mejorar la calidad de unos

de sus productos a través de la mejora del proceso de cortado de galletas el cual era el
proceso que generaba problemas al momento de realizar las galletas, logrando así aumentar la
productividad y reducir las quejas de los clientes, todo ellos basándose en casos de estudios
de otras empresas manufactureras. De manera similar, el artículo 6 se enfocaba en mejorar la
calidad y rendimiento de entrega del producto a través de la mejora del proceso de la bomba
dosificadora solo que este añadía la implementación de eventos Kaizen, en la que
desarrollaba 5 oportunidades de mejoras. Lo que significa que ambos artículos son de valor
para tipología de estandarización de procesos ya que, implementan Kaizen para mejorar la
calidad del producto logrando así estandarizar los procesos.

En el artículo 7, propone la implementación de herramientas Lean, VSM y Kaizen, para

lograr mejoras en los procesos de las celdas de producción críticas que generaban altos
tiempos TAKT, altos tiempos de entrega, alto tiempos en relación con el proceso y altos
tiempos de la distancia del cigüeñal en la celda de producción, lo cual generaba baja
productividad en la empresa. A diferencia del artículo 8, el cual implementaba la
combinación Lean Six Sigma donde empleaba herramientas Lean manufacturing y Six Sigma
siendo estas DMAIC Y VSM e indicadores de desempeño de manufactura para mejorar los
procesos de aprovisionamiento de una celda de producción tipo pull, la cual experimentaba
retrasos en los tiempos de entrega del suministro. Siendo estos artículos de gran aporte para la
tipología de estandarización de proceso, puesto que ambos contribuyen a las mejoras de
procesos.

2.3.3 CONCLUSIONES COMPARADAS DE LOS ARTÍCULOS DE LA 3° CATEGORIA

QUE SUSTENTAN EL USO DE LA HERRAMIENTA DE DIAGNÓSTICO VSM

(ARTÍCULOS 09,10,11 y 12)

El artículo 9, propone la implementación de las herramientas lean manufacturing VSM y

simulación para identificar las fuentes de desperdicio y retraso del producto de armario,
puesto que es el que tiene el mayor porcentaje de mejoras, donde se implementa un mapeo de
flujo de valor (VSM), el cual se utiliza para visualizar y analizar los principales procesos de
la empresa. Asimismo, se realiza una simulación con los datos actuales del VSM para realizar
una simulación del VSM futuro y el OEE que podría ser luego de la simulación para
identificar el área donde se deben enfocar las mejoras, logrando así que el tiempo sin valor
agregado reduzca de 4126 min a 3884 min, por lo que resultó en una mejora del 6 %. De
manera similar el artículo 10, implementa el VSM y simulación en el producto perno en U
para poder proporcionar una visión general del proceso de las actividades con valor añadido y
sin valor, Además, se realiza el VSM futuro con la ayuda de la simulación para conseguir
evidenciar los resultados propuesto logrando así 95,78 % de reducción en el tiempo sin valor
agregado (NVA). Siendo estos dos artículos de gran aporte para la tipología de herramienta
de diagnóstico: VSM, puesto que en ambos artículos de utilizan esta herramienta para
analizar los procesos que añaden o no valor.

El artículo 11, propone la implementación de las herramientas lean manufacturing VSM,

TPM, JIT Y 5S en una empresa de producción de ladrillos, donde se recolecto data de los
procesos desperdicio (NVA), luego con la ayuda de la herramienta VSM se enfocó en
analizar la data e identificar los desechos que presentaba la empresa. Asimismo, se procedió a
diseñar el cambio a través de herramientas como JIT, Kanban y TPM, para diseñar las
posibles mejoras. Logrando así reducir 27 h a 9h en el tiempo de ciclo sin valor añadido. De
manera similar el artículo 12, implementaba la herramienta VSM en una empresa
manufacturera, para mejorar el tiempo de entrega de la producción, donde se utilizaba la
herramienta para mapear los tiempos de valor agregado y sin valor agregados de tal forma
que lograba reducir los tiempos de ciclo sin valor añadido de 133,45 a 83,08 horas. Estos dos
artículos de gran aporte para la tipología de herramienta de diagnóstico: VSM, puesto que en
ambos artículos de utilizan esta herramienta para analizar los procesos que añaden o no valor
a través del VSM actual.

2.3.4 CONCLUSIONES COMPARADAS DE LOS ARTÍCULOS DE LA 4° CATEGORIA

QUE SUSTENTAN LA APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA SMED (ARTÍCULOS 13,
14 y 15)

En líneas generales, los artículos 13, 14 y 15, representan la aplicación exitosa de la

herramienta SMED para reducir los tiempos por setup en las empresas manufactureras y de
esta manera incrementar la eficiencia general de la organización. En primer lugar, el artículo
13, propone reducir el Setup, para de esta manera aumentar la capacidad productiva en el
sector de torno e incrementar las ganancias de la empresa. Por otro lado, el artículo 14,
representa el uso de la los métodos analíticos centrados en la calidad de Six Sigma,
aplicando DMAIC y SMED, ambas ideologías basadas en la mejora de la calidad se aplican
para superar los problemas de proceso en la fabricación. La herramienta SMED, es
empleada en la fase mejorar de la tarea para reducir el desperdicio y el movimiento
mediante técnicas de intercambio de troqueles de un solo minuto. Finalmente, el artículo 15,
indica el uso de la herramienta SMED para reducir considerablemente los tiempos de
cambio y agilizar los procesos de realización de cambios de máquinas e instalaciones. Este
 último artículo es de relevancia, debido a que propone la aplicación de la herramienta
SMED en base a 5 pasos para poder simplificar los procesos internos y externos.

2.3.5 CONCLUSIONES COMPARADAS DE LOS ARTÍCULOS DE LA 5° CATEGORIA

QUE SUSTENTAN LOS CASOS DE ÉXITO UTILIZANDO LA METODOLOGÍA LEAN
(ARTÍCULOS 16,17,18,19 y 20)

Los siguientes artículos representan los casos de éxito al implementar la metodología lean en
las diversas organizaciones a los que hacen mención. En primer lugar, el artículo 16 sostiene
que al implementar lean manufacturing, se logrará reducir el tiempo de entrega, el tiempo de
ciclo y los costos de fabricación del producto, lo que conducirá a la reducción del costo del
producto, logrando así mantener las ganancias de la empresa. Por otro lado, el artículo 17 y
18, hacen hincapié en el uso de la herramienta TPM para mejorar la eficiencia general (OEE)
de las empresas, para ello se enfocan en el mantenimiento preventivo de los equipos. El
artículo 17, representa un caso de estudio exitoso en la que a través de una serie de trece
pasos se logra implementar satisfactoriamente TPM, de esta manera, se logran mejoras en la
disponibilidad del equipo, la eficiencia y la calidad del producto estrella de la empresa. El
artículo 18, sostiene que al emplear la herramienta TPM, se puede mejorar la eficiencia
mediante la medición del rendimiento de la producción, la reducción de tiempos de lead time
y de esta manera optimizar el proceso, para reducir o posiblemente eliminar el desperdicio.
Adicionalmente, el artículo 20 representa la aplicación exitosa de la metodología lean, a
través de las herramientas como TPM, 5S y Kaizen para lograr la reducción de pérdidas y
mejorar el OEE. Finalmente, el artículo 19, representa un caso exitoso de la metodología lean
six sigma, en la que se buscaba reducir la tasa de defectos en la producción dentro del
proceso de fabricación de faros de una empresa manufacturera, lo que se logró a través de la
buena implementación de la herramienta six sigma junto con DMAIC y con ello se logró
además incrementar la eficiencia general.

2.3.5 CONCLUSIONES GENERALES

Los artículos más relevantes respecto al uso de herramienta del nivel six sigma son los
artículos 1 y 3,ya que representan un aporte vital para nuestro proyecto,los cuales se enfocan
en reducir los defectos e incrementar beneficios hacia la organización. Por un lado, el artículo
1, se enfoca en el empleo del nivel six sigma a través de la herramienta “DMAIC”, de tal
forma que se reduzcan los defectos dentro del proceso de fabricación de parabrisas y,
asimismo mejorar el rendimiento del proceso de parabrisas. Adicionalmente, el artículo
3 ,también resalta el incremento de la eficiencia mediante la medición del rendimiento de la
producción considerando una serie de pasos explícitos para lograr los objetivos deseados,
incrementando la eficiencia y por consiguiente la rentabilidad de la empresa.

Los artículos más significativos respecto a la estandarización de procesos son los artículos
5,6y 8, ya que evidencian que una correcta estandarización en los procesos de la líneas
productivas de una empresa manufacturera influye significativamente hacia mejores
resultados en cuanto a eficiencia y productividad . El artículo 5, detalla la implementación de
la herramienta kaizen para mejorar la calidad de sus productos a través de la mejora del
proceso de cortado, de esta manera se logró incrementar la productividad. Además, el artículo
7, se enfoca también en implementar la herramienta kaizen como VSM para mejorar los
tiempos en los procesos de producción crítica los cuales generaban baja productividad en la
empresa. Finalmente, el artículo 8, representa la implementación de las herramientas de la
metodología six sigma con la finalidad de reducir los retrasos en los tiempos de entrega de
suministros ocasionados en los procesos de aprovisionamiento de una celda de producción
tipo pull.

Los artículos cruciales respecto a la aplicación de la herramienta VSM son el artículo 9 ,11 y
12,ya que emplean la herramienta VSM como medida de diagnóstico y medición para los
procesos en las empresas manufactureras, con la finalidad de que luego se emplee una mejora
en el mismo para implementar en la fase mejorar correspondiente de la metodología lean
[Link] aporte innovador del artículo 9, es que emplea la herramienta VSM de
modo que se realiza un análisis OEE en paralelo a partir de los datos recopilados. Además, se
genera un modelo de simulación en base al VSM, y luego los modelos de simulación y los
datos OEE se validan comparando los resultados con los valores de la vida real y las cifras de
producción. Por otro lado; los artículos 11 y 12, emplean un correcto uso de la herramienta
VSM en base a secuencia de pasos según la metodología lean, lo que es representativo para el
desarrollo de nuestro proyecto de investigación.

Los artículos más relevantes respecto a la aplicación de la herramienta SMED son los
artículos 13, 14 y 15, ya que brindan un panorama amplio en cuanto a la implementación de
la herramienta. Con ello, se busca reducir los tiempos de setup e incrementar la eficiencia de
la organización. Principalmente, el enfoque completo lo contiene el artículo 15 ya que detalla
en un proceso de 5 pasos la forma correcta de emplear la herramienta.
 Finalmente, los artículos más significativos de los casos de éxito son 17 , 19 y 20(, los cuales
representan de la mejor forma, el empleo de las herramientas de la metodología lean, como
TPM, Kaizen, 5S six sigma y VSM , detallando explícitamente el proceso de cómo lograron
el objetivo común que es el incremento de la eficiencia y los beneficios hacia la organización
como la rentabilidad.

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