Una mirada positiva y desde el bienestar de las

organizaciones modernas

En esta lectura, empezaremos a profundizar en la mirada positiva de las

organizaciones modernas. Se desarrolla aquí el modelo HERO, de gran importancia
en el campo de la POP. Comenzaremos a entender cómo es posible no solo
reconocer sino, además, construir organizaciones saludables y resilientes.

Una mirada positiva y desde el bienestar de las organizaciones modernas

Modelo HERO (organización saludable y resiliente)

Resiliencia organizacional

Referencias
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Una mirada positiva y desde el bienestar de las

organizaciones modernas

En el trabajo transcurre una gran parte de nuestras vidas, un tercio —y a

veces más— de cada día. Por lo que, si el trabajo es demasiado estresante,
con poca o nula sensación de logro o satisfacción laboral, mala relación con
los colegas y superiores, para mencionar algunas situaciones, entonces gran
parte de nuestra vida cotidiana será experimentada de forma negativa.

Pero el trabajo no es solo importante para los individuos, sino que esta
actividad es clave para el crecimiento y desarrollo de las sociedades.
Principalmente, permite el intercambio de bienes y servicios que sostienen el
nivel de vida de las sociedades modernas y el verdadero motor de la
economía de los países. Además, el trabajo congrega y conecta a las
personas, por lo cual se constituye en un espacio social privilegiado para los
adultos.

Para esta lectura, tomaremos como ejemplo a una empresa láctea del
sureste de la provincia de Córdoba: Ricolac (caso ficticio).

Esta empresa nace en el año 2011 con la unión de siete familias del lugar que
sienten la necesidad de comercializar juntos la leche de sus tambos para
obtener más beneficios costo-tiempo. Al poco tiempo, decidieron construir
una fábrica de quesos: comenzaron elaborando distintas alternativas, desde
los de pasta blanda hasta los de pasta dura o semidura. Siete variedades de
queso que daban muestras de la unión familiar de Ricolac.

El lector se podrá imaginar la importancia de la empresa en la zona, ya que

otorga no solo trabajo a los empleados de la fábrica, sino también un plus a la
identidad del pueblo, impulso a la economía de la zona y fortalecimiento de
vínculos entre las familias rurales.

Es decir, que incrementar la salud laboral no solo favorecerá a los

trabajadores y a las organizaciones, sino que también tendrá un gran
impacto positivo en la sociedad. La Organización Internacional del Trabajo
señala que tomar acciones con relación a la mejora de la salud y bienestar de
los trabajadores es una inversión en el activo más importante (los recursos
humanos), pero también en el futuro de las comunidades e, inclusive, del país
(“Promoción de la salud y el bienestar en el trabajo”, s. f.).

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Modelo HERO (organización saludable y resiliente)

Desde hace algunas décadas, se ha visto un incremento y aceleración de

diversas transformaciones en nuestra sociedad y en todo el mundo, debido,
en gran medida, al avance de la tecnología y de las comunicaciones. La
transformación y el desarrollo constante han traído, además, una gran
incertidumbre y falta de previsibilidad a nuestras vidas. En cierto modo, la
sociedad moderna involucra riesgos que se debaten, se previenen y
gestionan en la misma medida en que se continúan produciendo (Beck,
2007).

Ya no es realista pensar que lo que es hoy habitual lo seguirá siendo en unos

pocos años, el consumo cambia, las formas de comunicación cambian, las
políticas cambian. En este escenario, surgen muchas oportunidades, pero
también numerosas dificultades que las personas —pero también las
organizaciones— deben sortear para sostenerse y transformarse a la par del
mercado.

En búsqueda de una aproximación teórica basada en la evidencia científica

que permita no solo comprender sino, además, intervenir positivamente en la
salud de las organizaciones y en la superación de crisis, surge el modelo
HERO. Este se asienta en desarrollos previos, como el modelo de demandas
y recursos laborales, la teoría social cognitiva, el modelo de conservación de
recursos, entre otros (Salanova, Llorens y Martínez, 2016).

Entre esos, destaca el modelo de demandas y recursos laborales. En este

modelo se plantea que no existen demandas y/o recursos en sí mismos
negativos o positivos, benéficos o perjudiciales, sino que las consecuencias
positivas o negativas derivarán del interjuego de estos componentes. Por lo
que el desequilibrio o la distancia entre el esfuerzo requerido y los recursos
laborales, como la cronicidad de la demanda, favorecerían el surgimiento de
problemas relativos a la salud laboral. Por el contrario, en la interacción sana
de estos aspectos se propician procesos saludables, como la motivación, el
engagement y la satisfacción (Medrano, 2020).

En este marco, el concepto HERO (por sus siglas en inglés: Healthy and
Resilient Organizations) hace referencia a aquellas organizaciones que
pueden adaptarse, superar e inclusive crecer y ser más resilientes en
tiempos de crisis (Salanova, Llorens, Cifre y Martínez, 2012). Esta
perspectiva implica no solo poner el foco en la salud y los aspectos positivos
de los trabajadores, sino que además subraya el análisis de estos
fenómenos a nivel colectivo e inclusive en su relación con otros actores
sociales, incluidos los consumidores.

El modelo HERO propone así un esquema de tres componentes básicos e

interrelacionados de las organizaciones saludables y resilientes. Los
componentes son: recursos y prácticas saludables de la organización,
empleados saludables y resultados saludables de la organización (Salanova
et al., 2012). En otras palabras, una HERO se caracteriza por utilizar las
prácticas y los recursos saludables de sí misma. Y tiene, además, empleados
saludables, todo lo cual redundaría en una mayor productividad y solidez de
la empresa en el mercado.

Los recursos y prácticas saludables de una organización son, como se

imaginará el lector, un conjunto amplio de elementos. Por un lado, los
recursos son aquellos elementos que pueden ser utilizados para favorecer la
obtención de resultados deseados. Generalmente, se dividen en recursos
orientados a la tarea (por ejemplo: autonomía, retroalimentación, claridad de
la tarea) y recursos interpersonales (por ejemplo: trabajo en equipo,
coordinación, liderazgo). Por otro lado, las organizaciones desarrollan
prácticas saludables, tales como oportunidades de crecimiento y
capacitaciones para incrementar los recursos, tanto de los trabajadores
como de la institución en sí (Salanova et al., 2012).

Sin embargo, no se trata simplemente de que esto tenga lugar en las

organizaciones como actividades aisladas y silenciosas. Aquí cobra
relevancia la percepción compartida de los miembros de la organización
acerca de las prácticas y los recursos saludables. Es importante que los
trabajadores puedan notar el compromiso de la organización hacia la mejora
de la salud de esta (Salanova et al., 2012).

En Ricolac, tanto los trabajadores como los vecinos de la zona reconocen que
trabajar en la empresa “es una suerte”. Mayra trabaja en la empresa hace ya
tres años y asegura que “trabajar en la fábrica de lácteos es poder estar
seguros. En la fábrica te van a ayudar para que aprendas y para que te
sientas cómodo. Hay que trabajar por supuesto, pero no vas a estar solo en
eso, como que todos empujan para el mismo lado”.

El segundo componente del modelo HERO son los empleados y equipos

saludables. Estos se caracterizan por tener recursos psicológicos positivos
que repercuten en experiencias positivas y, especialmente, en el bienestar
laboral. Entre estos recursos psicológicos se pueden mencionar la
autoeficacia, la satisfacción, el engagement, el optimismo, entre muchos
otros. Destaca en este punto, sin duda, los desarrollos de Luthans, Youssef y
Avolio (2007) en el marco de PsyCap (capital psicológico positivo por sus
siglas en inglés: Psychological Capital), los cuales serán desarrollados con
mayor detalle en próximas lecturas.

Ignacio, empleado de la empresa desde hace ya 2 años, comenta con alegría

que está terminando el secundario. “En Ricolac empecé a confiar en mí, en
que puedo aprender. Quiero hacerlo porque ahora tengo pilas para todo y
quiero estudiar porque eso me va a ayudar a hacer mejor mi trabajo”.

Por último, pero no menos importante, se encuentran los resultados

saludables de una organización. En este sentido, se observa cómo la
excelencia, el rendimiento o productividad y la responsabilidad social de las
empresas e instituciones afectan positivamente a la satisfacción y lealtad
del consumidor (Salanova et al., 2012). A su vez, todos estos factores harán
al crecimiento y solidez de una marca de calidad en el mercado.
Desde el punto de vista económico, Ricolac no ha parado de crecer. El nivel
de calidad alcanzado les ha permitido, en pocos años, acceder al mercado
exportador y llegar a emplear a casi 300 personas de la zona.

Sin embargo, el orgullo de la empresa lo constituye su fundación,

recientemente consolidada. En ella, realizan aportes y colaboraciones con
instituciones de la zona y, muchas veces, los trabajadores son quienes
proponen proyectos para la comunidad.

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Resiliencia organizacional

"resilio –silui – 4 (re, salio) intr.: saltar hacia atrás,

volver a saltos ll rebotar, ser rechazado ll reducirse,
comprimirse.”
(Vox, 1944).

Los cambios que las sociedades atraviesan impactan en todos los niveles de
la vida de las personas y, sin duda, influyen en las actividades y el contexto
laboral. Los riesgos de la actualidad no se limitan a espacios geográficos,
muchas veces conllevan consecuencias incalculables e, incluso, puede que
muchas de ellas sean irreparables (Beck, 2007).

La pandemia por covid-19 constituye un claro ejemplo, ya que ha golpeado

fuertemente todo lo que considerábamos normal y rutinario, los esquemas y
presupuestos básicos fueron trastocados. Las organizaciones, por ejemplo,
debieron enfrentar una suspensión abrupta de su productividad, una
reorganización de los modos de trabajo con cambios de horarios o modalidad
remota forzosa, disminución del consumo en la mayoría de los mercados,
obstáculos en la logística, y la lista podría continuar. Todo ello fundido en una
gran incertidumbre, malestar social y desconfianza hacia las mismas
instituciones en las que la sociedad, se supone, debiera apoyarse.

En escenarios como este, las personas, las comunidades, el estado y

también las organizaciones debieron (y deben) no solo resistir, sino
adaptarse y reinventarse ante las nuevas circunstancias. Inclusive la
estrategia de intentar soportar, resistir e insistir con la recuperación de
esquemas previos a la crisis podría ser motivo de fracaso. Es así como la
resiliencia cobra relevancia en su sentido más amplio para favorecer el
funcionamiento, inclusive en situaciones adversas e imprevisibles, y
desarrollar fortalezas y recursos que, tal vez, ni siquiera se podían identificar
de antemano (Salanova, 2020). Es decir que las amenazas y los riesgos
también son la clave para procesos saludables como la resiliencia
(Meneghel, Martínez y Salanova, 2013).

Sin duda, la pandemia por covid-19 ha golpeado a Ricolac, sin embargo, los
resultados no han sido los temidos por la gerencia. A partir de los cambios
drásticos y la significativa pérdida generada en los primeros meses del ASPO
nacional, los miembros de la organización pusieron en marcha diferentes
estrategias de readecuación. Algunas de esas estrategias no dieron
resultados positivos, pero otras lograron elevar el nivel de eficiencia en la
logística de venta y distribución de los productos, inclusive a un nivel más alto
que el de 2019.

La resiliencia ha sido estudiada, principalmente, como una capacidad del

individuo, sin embargo, este fenómeno también tiene lugar a nivel social. Si
bien existen numerosas definiciones de este concepto, podemos decir que la
resiliencia organizacional hace referencia a la habilidad de las organizaciones
para afrontar crisis y problemas, y lograr una estabilidad dinámica orientada
a metas de productividad y seguridad (Tillement, Cholez y Reverdy, 2009).

En un sentido similar, Hillmann y Guenther (2021) proponen que esta

habilidad es la que propicia una recuperación rápida frente a adversidades, a
través de la utilización de los recursos necesarios, lo cual da lugar, además, a
un plus de crecimiento caracterizado por el aprendizaje, la adaptación y la
renovación. Por lo que la resiliencia se podría evaluar en función de la
resistencia o el mantenimiento del funcionamiento de la organización, el
tiempo de recuperación y el acceso a los recursos. Los componentes que
determinarían el nivel de resiliencia se agruparían, para estos autores, en
comportamientos, recursos y capacidades.

Cada uno de estos grupos incluye, por tanto, las variables que se deben
evaluar y fortalecer para incrementar el nivel de resiliencia en las
organizaciones. Con relación al comportamiento, se encuentran la
aceptación, la evitación, vencer la negación e incorporar la paradoja. Los
recursos, a su vez, se consideran a nivel emocional, cognitivo, relacional y
estructural en las organizaciones. Por último, las capacidades incluyen la
anticipación y la creación de sentido (Hillmann y Guenther, 2021).

Figura 1: Resiliencia organizacional según Hillmann y Guenther (2021)

 Fuente: Elaboración propia con base en Hillmann y Guenther, 2021,
[Link]

Figura 1. Los componentes incluyen, a su vez, variables y, en su conjunto, determinarían la respuesta

resiliente de la organización, lo cual repercutirá en su crecimiento.

En el modelo HERO, la resiliencia es un componente de las organizaciones

saludables. La resiliencia es tanto una habilidad personal y de equipos como
un aspecto organizacional. En esta perspectiva, la resiliencia y la salud de las
organizaciones estarían íntimamente relacionadas; determinadas, a su vez,
por las prácticas y recursos, los trabajadores y equipos, como así también por
los resultados (Meneghel et al., 2013).

Lo que resulta aún más alentador es que todo esto puede ser entrenado y
aprendido a través de intervenciones basadas en la evidencia científica
(Salanova, 2020). Esto implica comprender que la resiliencia no es
accidental, sino que puede ser tanto reactiva como proactiva. Es decir que,
mediante el uso de diversas estrategias, tanto los individuos como los grupos
y las organizaciones pueden, de forma consciente, voluntaria y dirigida,
promover la resiliencia. La resiliencia de los trabajadores ha sido definida
como un repertorio de comportamientos que indican que los empleados
cuentan con recursos disponibles, pero que también tienen la motivación y la
capacidad para utilizarlos (Salanova, Llorens y Martínez, 2019).

Como es fácil suponer, la resiliencia organizacional es un proceso complejo y

dinámico de adaptación y crecimiento, que dependerá de múltiples factores
además de las circunstancias que dieron origen a la crisis (Meneghel et al.,
2013). Sin embargo, es posible desarrollar la resiliencia proactiva, que
permite adelantarse a los acontecimientos. Esto requiere el desarrollo de
recursos saludables, tanto en los individuos como en las organizaciones
(Salanova et al., 2019).

Es así que el modelo HERO se presenta como un esquema, no solo para el

estudio y la aproximación teórica de los procesos saludables y de resiliencia
en las organizaciones, sino también para el diseño e instrumentación de
estrategias en pos del desarrollo de estos aspectos.

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Lección 4 de 4

Referencias

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micas_interculturales/vivir_en_la_sociedad_del_riesgo_mundial_living_in_the
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Vox. (1944). Diccionario Ilustrado latino-español/español-latino (2.a ed.).

Barcelona, ES: Spes.
Recursos y prácticas organizacionales saludables

¿Qué son los recursos y prácticas organizacionales saludables? En esta lectura se

intenta responder a esta pregunta usando un caso concreto ejemplificador para
aprender a observar estos conceptos en situaciones reales. Además, se aborda una
de las prácticas más importantes de las organizaciones: la comunicación positiva.
Por lo que esta lectura brinda algunas claves para que puedas propiciar
comunicaciones positivas en tu equipo de trabajo, en empresas, en la facultad y,
¿por qué no?, en la vida.

Recursos y prácticas organizacionales saludables

La comunicación positiva

Referencias
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Recursos y prácticas organizacionales saludables

Como ya se ha mencionado, el modelo HERO se constituye por tres

componentes. Uno de los cuales está conformado por los recursos y
prácticas organizacionales saludables. Este es un aspecto clave, ya que aquí
se presentan una multiplicidad de oportunidades para la intervención y la
mejora de la salud.

Por recursos laborales saludables, se entiende al conjunto de características

del trabajo que pueden ser utilizadas y/o que colaboran para llegar a los
resultados deseados, tanto en relación con el bienestar como con la felicidad
y el desempeño de los trabajadores, los equipos y las organizaciones.
Adicionalmente, es importante considerar la percepción compartida que
tienen los miembros de la organización sobre estos recursos con relación al
despliegue continuo de actividades (Salanova, Llorrens y Martínez, 2019).

Los recursos pueden ser referidos a la ejecución de la tarea, como así

también a las relaciones interpersonales dentro de los equipos, entre
miembros de diferentes equipos, líder y subordinado, etc. El valor de los
recursos laborales se relaciona con la capacidad de activar mecanismos
psicológicos que repercutirán en el esfuerzo, la perseverancia y la elección
de comportamientos para el logro de objetivos. Es decir, que el papel de los
recursos en la motivación y el engagement es clave (Salanova et al., 2019).

Los recursos relacionados con la tarea son los más próximos al trabajador,
son las características de la actividad laboral y del ambiente físico del
trabajo. Si bien existen numerosos recursos asociados a la tarea, aquellos
que, según la evidencia científica disponible, se asocian con el desarrollo de
las organizaciones positivas son: autonomía o control del puesto, demandas
laborales retadoras o características desafiantes, claridad de las tareas y del
rol laboral, y el feedback sobre el trabajo realizado. Entre las consecuencias
positivas que se asocian con los recursos relacionados con la tarea, se
encuentran: la satisfacción de los empleados, el rendimiento, el
empoderamiento, reducción del impacto del estrés, incremento de la
autoeficacia, bienestar psicológico, engagement y otras (Salanova et al.,
2019).

Los recursos laborales asociados al grupo de trabajo son aquellos que

intervienen cuando trabajamos con o para otros, incluyen así el ambiente
social de la actividad laboral, ya sea de contacto directo o indirecto. Entre los
más influyentes en el desarrollo de organizaciones positivas se pueden
mencionar: la oportunidad para el contacto social, trabajo en equipo,
confianza organizacional, supervisión adecuada (relativa al liderazgo) y la
justicia organizacional. Las consecuencias de estos recursos se relacionan
tanto con diferentes indicadores del bienestar laboral como con el
desempeño de los equipos (Salanova et al., 2019).
Retomando el caso de la empresa Ricolac, desarrollado en la lectura anterior,
consideremos sus recursos. Antonio trabaja en el sector de producción
desde hace 6 años, él comenta que las tareas que tiene a su cargo son
bastantes simples, por lo que no surgen dudas en su día a día. El supervisor
del sector sabe que Antonio trabaja bien, por lo que “cada tanto se da una
vuelta para ver si pasa algo, pero me deja trabajar tranquilo. Él sabe que,
cualquier cosa, yo me encargo con los muchachos y si lo necesitamos lo
llamamos”.

En el caso de Antonio podemos observar claridad en la tarea, trabajo en

equipo y un grado de supervisión bueno. Sin embargo, es posible sospechar
que el nivel de desafío puede ser demasiado bajo para el desarrollo de la
potencialidad de Antonio.

Por su parte, las prácticas organizacionales saludables son todas aquellas

acciones tendientes a la mejora de la salud, la eficiencia y efectividad de los
trabajadores y de la organización (Acosta, Torrente, Llorens y Salanova,
2013). Se trata de acciones deliberadas, planificadas y concretas que tienen
como objetivo la mejora organizacional, tanto en relación con las metas de la
organización como en relación con el bienestar humano y social (Salanova et
al., 2019).

Clara trabaja en el Departamento de Recursos Humanos de Ricolac, ella se

encuentra a cargo de las capacitaciones en la empresa. Clara comenta que
lo que más le gusta es ver la expresión de los trabajadores cuando ella
discute con cada uno acerca de las fortalezas. “Es como si las
descubriéramos juntos”.

En este ejemplo, podemos observar cómo una práctica habitual en las

organizaciones modernas puede ser utilizada como medio para el desarrollo
positivo de las personas, y hacer de esta una práctica organizacional
saludable.

La percepción que tienen los empleados sobre las prácticas es

particularmente relevante. Es decir, que no es suficiente que la empresa
tenga como objetivo cuidar a los empleados e implementar dispositivos para
ello, sino que, además, los empleados deben poder notarlo y tener una
percepción positiva para que se logre reforzar su bienestar. Debido a esto, las
prácticas y sus resultados debieran ser claramente comunicados a los
empleados, como también abiertas a discusión entre los miembros de la
organización (Salanova et al., 2019).

Clara también comenta que en la empresa se llevan a cabo acciones para la

mejora del medioambiente, por ejemplo, los remanentes de papel y plástico
son trasladados a la planta de reciclaje más cercana. Sorprendentemente, la
mayoría de los trabajadores desconocían esta y otras acciones. Al
preguntarles, muchos de ellos comentaban seguros que la empresa debiera
comprometerse a ello, sin saber que ya se estaba realizando.

En este caso, vemos cómo una práctica organizacional saludable no es

considerada tal si los miembros de la organización no la consideran tal, o
peor aún, si no tienen conocimiento de ella.

La implementación de los recursos y prácticas organizacionales se verá

influenciada tanto por las características específicas del trabajo como por las
de la organización misma. En este punto, es importante resaltar que solo
mediante la implementación adecuada a estas características se obtendrán
resultados positivos, por lo que utilizar un programa general o un programa
de otra empresa estaría destinado al fracaso (Salanova et al., 2019).

Acosta et al. (2013) y Salanova et al. (2019) destacan algunas prácticas

organizacionales de mayor impacto positivo y más frecuentemente
promovidas. Estas prácticas incluyen: “conciliación familia-trabajo,
prevención del mobbing, desarrollo de habilidades, desarrollo de carrera,
salud psicosocial, equidad percibida, comunicación e información
organizacional y responsabilidad social empresarial” (Acosta et al., 2013, p.
110).

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Lección 2 de 3

La comunicación positiva

La comunicación es un fenómeno ordinario, pero aun así irrepetible, de una

riqueza, complejidad y alcance aún bajo estudio. La tesis de Habermas, por
ejemplo, como se cita en Franco (2004), plantea que la práctica comunicativa
es el medio sobre el que se crean y reproducen la cultura, la sociedad e
incluso los componentes de la personalidad. Ya que la comunicación
abarcaría el campo semántico, pero también el espacio social e histórico.

También en las organizaciones, la comunicación constituye un factor de gran

impacto, ya que es el andamiaje, muchas veces invisible, de muchos
procesos que influirán en el éxito o el fracaso de la empresa. La
comunicación es el medio imprescindible para la organización, por lo que se
constituye como la esencia misma de la organización. Tal es su importancia,
que las compañías fuertes se caracterizan por darle prioridad a la
comunicación en la gestión empresarial. Sin embargo, para muchas otras
organizaciones, la comunicación interna es relegada a una consideración
secundaria (Álvarez, 2007; Salanova et al., 2019).

Si bien la comunicación es un fenómeno cotidiano y ordinario, implica

procesos de gran complejidad. Para comenzar, es importante diferenciar la
información y la comunicación en sí misma. La primera hace referencia al
contenido de la segunda, ya que la comunicación es el proceso que hace
circular la información. Los aspectos básicos de la información incluyen su
relevancia, precisión, multiplicidad de canales, cantidad suficiente, actualidad
y acceso (Salanova et al., 2019).

En la figura que se presenta a continuación se observan los elementos de la

comunicación.

Figura 1: Elementos de la comunicación

Fuente: elaboración propia.

El festejo del aniversario de la empresa solía ser un verdadero día de campo,

con comida y música para las familias de la organización. Sin embargo, en
tiempos de pandemia la fiesta se canceló y se intentó usar la creatividad
para la celebración. El directorio de la empresa (emisor) envió el siguiente
mensaje por medios electrónicos (canal) a los trabajadores (receptores):

“A todos los que hacen posible el éxito de Ricolac: nada va a detener nuestro
deseo de celebrar el aniversario este año. Por eso, los invitamos a retirar un
bono especial que los espera desde hoy en sus cuentas, para que la fiesta
siga siendo en familia. A cambio esperamos que cada uno pueda traer una
foto que vamos a pegar en el hall de entrada, y así poder sentir que aun en
estas circunstancias difíciles seguimos juntos y… ¡por más!”

Algunos empleados que no son muy afines al uso de celulares se enteraron

el sábado por comentarios acerca de la propuesta, lo cual generó un poco de
descontento, ya que no habían entendido que la fotografía tenía que estar
impresa (ruidos). El hall de entrada quedó muy colorido, no solo con fotos
sino también con dibujos y carteles que algunos niños quisieron hacer llegar
(retroalimentación).

En la comunicación organizacional existen dos aspectos particulares que se

deben considerar. El primero de ellos tiene que ver con la formalidad o
informalidad de la comunicación, y esto se podrá observar en el uso
diferencial de redes o canales formales y/o informales. El segundo aspecto
hace referencia al grado de centralización de la comunicación. Así, las redes
centralizadas de comunicación se utilizarán para que la información fluya
rápidamente de forma ágil y precisa; las redes descentralizadas se utilizan
para tareas o procesos de complejidad. A su vez, los flujos de información
pueden ser hacia abajo (vertical descendente, hacia los trabajadores), hacia
arriba (vertical ascendente, hacia la dirección), horizontal (dentro del mismo
nivel jerárquico) y transversal o diagonal (en todas las direcciones) (Salanova
et al., 2019).

Además, la comunicación puede ser tanto interna como externa. Es muy

importante considerar no solo los procesos de comunicación entre los
miembros de la organización, sino también la comunicación dirigida a los
agentes externos con quienes la organización se vincula (Salanova et al.,
2019).

La comunicación en general y, en particular, dentro de las organizaciones, es

un ejemplo de prácticas organizacionales complejas que pueden ser
saludables y promotoras de bienestar, como no serlo. Se entiende por
comunicación positiva aquella que enfatiza comportamientos que
promueven un desarrollo hacia la mejora de la calidad de vida en general
(Spadaro y McIntyre, 2019).

Muñiz-Velázquez y Álvarez-Nobell (2013) definen la comunicación positiva

como “aquella comunicación humana, sea en el ámbito interpersonal o en el
organizacional, institucional o empresarial, que va encaminada a mejorar el
grado de bienestar psicológico o felicidad eudaimónica del conjunto de
receptores” (p. 94). En este sentido es que la comunicación interna positiva
en las organizaciones influiría en la salud, la resiliencia, la vocación
profesional, la creatividad e innovación, el liderazgo y el bienestar
organizacional (Muñiz-Velázquez y Álvarez-Nobell, 2013).
Para la comprensión y el favorecimiento de la comunicación positiva, Mirivel
ha desarrollado un modelo compuesto por principios y prácticas. A través de
ellos, la autora intenta promover que las personas se comuniquen de manera
más positiva, tanto en contextos laborales como personales. Es por esto que
en el modelo se plantea que una persona que elige utilizar la comunicación
positiva se dirige hacia la inspiración y la influencia de otros hacia resultados
positivos (Mirivel, 2019).

Los principios de la comunicación positiva propuestos por la autora son:

saludar propicia el contacto, escuchar trasciende las diferencias, preguntar
hace conocido lo desconocido, alentar ofrece apoyo, abrirse a los demás
profundiza las relaciones y halagar al otro impacta en el sentido de ser de las
personas. Por tanto, las prácticas comunicacionales positivas serán, entre
otras, saludar, animar o alentar, abrirse brindando información personal,
preguntar y escuchar, como así también realizar halagos y señalamientos
positivos (Mirivel, 2019).

Por su parte, Salanova et al. (2019) proponen un decálogo de buenas

prácticas para la comunicación organizacional:

1 cuidar que la cantidad de mensajes no sea demasiada;

2 cuidar que la información no sea ambigua;

3 simplificar o descomplejizar la información;

4 evitar distorsiones, informar todo lo suficiente y necesario, pero no
más;

5 insistir y ofrecer información reiteradamente;

6 verificar la recepción de la información;

7 eliminar actores intermediarios en la comunicación;

8 evaluar la efectividad de la comunicación organizacional, qué

perciben los miembros de la organización;

9 compartir información relevante;

10 aprovechar las TIC.

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Referencias

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Seres humanos saludables en las organizaciones:
capital psicológico positivo

En esta lectura, comenzaremos a caracterizar algunos aspectos de los trabajadores

saludables. Particularmente, se abordará el modelo de capital psicológico positivo y
sus componentes: autoeficacia, resiliencia, esperanza y optimismo. Además de
revisar algunas estrategias para potenciar el desarrollo de estos, veremos algunos
ejemplos de conversaciones que pongan esto en evidencia.

Seres humanos saludables en las organizaciones: capital psicológico positivo

Video conceptual

Referencias
Lección 1 de 3

Seres humanos saludables en las organizaciones:

capital psicológico positivo

Uno de los componentes más importantes del modelo HERO es la dimensión

compuesta por trabajadores y equipos saludables. En esta dimensión, es
posible agrupar numerosos desarrollos científicos y programas de
intervención, de los cuales se analizarán en esta lectura y en la siguiente
algunas variables desde una perspectiva mayormente individual para la
simplificación de su abordaje, sin subestimar la mirada multinivel de la POP.

En relación con la salud de los trabajadores, cobra relevancia la propuesta

conocida como PsyCap, definida así por las primeras siglas en inglés de
capital psicológico. Este se define como un estado psicológico positivo
individual caracterizado por autoeficacia en las tareas, optimismo sobre los
resultados, esperanza en el éxito y resiliencia ante la adversidad (Luthans,
Youssef y Avolio, 2007). En otras palabras, se trata de un grupo de
características psicológicas que favorecerán la orientación positiva hacia el
logro de tareas y metas (Wang, Sui, Luthans, Wang y Wu, 2014), pero aún
más importante es que favorecerá la perseverancia tras los objetivos (Chen,
2015).
Figura 1: Elementos del modelo PsyCap

Fuente: elaboración propia con base en Luthans et al., 2007.

Figura 1. El modelo del capital psicológico positivo incluye los componentes:

esperanza, autoeficacia, optimismo, resiliencia.

Es decir que un empleado con PsyCap es alguien que “evalúa positivamente

el contexto y sus posibilidades de éxito de conseguir las metas entregando
su máximo esfuerzo” (Ortiz, 2020). Esto es porque el PsyCap no solo es la
sumatoria de los recursos, sino que estos interactúan de forma sinérgica, se
potencian entre sí y dan resultados más allá de los enumerados en sus
componentes (Luthans et al., 2007).

Uno de los recursos que componen el PsyCap es la esperanza, pero no

general, sino referida específicamente a los objetivos y metas. Se encuentra
relacionada con la tenacidad o fuerza de voluntad, pero también con la
habilidad de buscar y encontrar vías alternativas para la resolución de
problemas o la obtención de resultados con la creencia de que se podrá
lograr (Luthans y Youssef-Morgan, 2017).

En otras palabras, lejos del uso coloquial de la palabra —que alude a una
actitud positiva poco realista, un deseo o incluso una ilusión—, en el modelo
PsyCap, la voluntad y el conocimiento de las vías, original y alternativas, para
el logro de metas son necesarias para tener un nivel alto de esperanza. Por
voluntad aquí se entiende un estado motivacional que dirige
conscientemente la energía hacia un objetivo determinado. Por su parte, las
vías o caminos hacen referencia a la planificación de los pasos necesarios
para la consecución de metas, los cuales pueden ser redefinidos en caso de
surgir obstáculos o dificultades. (Luthans et al., 2007).

Resulta muy interesante pensar cómo esta voluntad y esta capacidad de

generar y seguir planes para la consecución de las metas tienen un efecto de
retroalimentación. De esta forma, la voluntad incrementa la generación de
caminos y viceversa, de modo que se generan así espirales ascendentes de
esperanza (Luthans et al., 2007).
En Ricolac, el caso presentado en la lectura número uno, se observan
ejemplos de los componentes del PsyCap.

El supervisor del departamento de envasado se enfrenta a una situación

compleja: los tiempos para el proceso se han reducido porque la empresa ha
recibido un pedido nuevo de una cantidad significativa de quesos y disponen
de un trabajador menos, ya que se encuentra de licencia por enfermedad. El
supervisor les dice a los miembros del equipo: “¡Este es un desafío para
nosotros, pero es de los desafíos más lindos, estamos creciendo! Y ahora
tenemos que pensar cómo podemos hacer el trabajo para cumplir bien y con
los nuevos plazos. Tengan en mente que el departamento de ventas está a
full trabajando para que vendamos cada vez más. Este es el mejor momento
para pensar qué cosas podemos hacer diferentes para mejorar nuestros
tiempos”.

En relación con la esperanza, se encuentra el optimismo. El optimismo

puede ser tanto una característica excepcional de ciertas personas como un
estilo explicativo, se trata de dos fenómenos diferentes (Forgead y Seligman,
2012). En coherencia con los principios de la POP, en las lecturas de esta
materia se atenderá al segundo fenómeno.

El optimismo, como estilo explicativo, se refiere a las interpretaciones

favorables de sí mismo, de lo que sucede y del contexto (Forgead y
Seligman, 2012). Además, se relaciona con una explicación de las
circunstancias favorables, las cuales serán motivadas por factores
intrínsecos y más estables, en contraposición con las circunstancias
adversas, que serán consideradas como temporales y causadas por factores
externos (Luthans y Youssef-Morgan, 2017).

Este estilo de interpretación no solo afectará cómo se siente la persona, sino

además cómo actuará sobre la base de esa información. Es así que el
optimismo tiene una gran influencia sobre la forma de afrontar los desafíos,
los problemas y los eventos estresantes. Aquellas personas con
interpretaciones más optimistas no evitarán las adversidades y persistirán
en los intentos para la concreción de sus objetivos, ya que piensan de forma
positiva sobre lo que acontece y acontecerá (Forgead y Seligman, 2012;
Salanova, Llorens y Martínez, 2019).

Cabe aclarar que el optimismo no significa negar la realidad o forzar la

positividad de las personas (Forgead y Seligman, 2012). Por el contrario, el
optimismo sobre una base de irrealidad o desconocimiento de la realidad
puede llevar a una subestimación de riesgos con resultados potencialmente
desastrosos para las organizaciones (Salanova et al., 2019).

Así, el optimismo es un componente muy importante en los empleados

saludables, aunque la salud puede ser beneficiada también por las prácticas
organizacionales. En este sentido, Salanova et al. (2019) recomiendan que
se analicen los puntos buenos y positivos en las situaciones adversas, que se
interprete el pasado con relación a las consecuencias positivas, que se
estimule el feedback positivo orientado a sugerencias y soluciones, que se
dedique esfuerzo a la identificación de las cualidades positivas de los
trabajadores, que se favorezca el apoyo no solo técnico, sino también social,
y que se otorgue protagonismo a los empleados con perfil optimista para que
llegue así a otros trabajadores.

En el ejemplo anterior, se puede observar, además de otros, el componente

de optimismo. El supervisor no desmiente que el requerimiento implica cierta
dificultad, pero es optimista en reconocer que esta es una buena situación y
que puede, incluso, ser una excelente oportunidad de crecimiento para el
equipo.

El concepto de autoeficacia se considera uno de los principales aportes de la

teoría social cognitiva, desarrollada por Albert Bandura (1997). Se refiere a la
percepción que el sujeto tiene sobre sus propios recursos y capacidades para
llevar a cabo una tarea en un contexto determinado. Es decir, que se trata de
una evaluación y juicio personal, con todo el sesgo subjetivo que ello implica
(Salanova et al., 2019).

Es importante destacar que la autoeficacia no es una característica o

cualidad general, sino que diferirá según el área de dominio de la que se trate
o la tarea a la que se encuentre referida. Es decir, una persona no posee
autoeficacia en relación con todas las tareas posibles, pero sí es posible que
posea niveles altos de autoeficacia para el aprendizaje de idiomas, la
realización de dibujos, la negociación o cualquier otro dominio.

Luego de que el supervisor diera la noticia, los miembros del equipo se

quedaron en silencio, mirándose entre ellos. Esteban los observa y reacciona
comentando: “¡Eh! ¡Esas caras! Pero si siempre lo logramos, esta vez no va a
ser diferente. ¡El envasado es lo nuestro, nosotros podemos!”

Este es uno de los principales motivadores de la conducta, ya que las

personas suelen intentar aquellas cosas que creen que son capaces de
hacer y evitar aquellas que no creen ser capaces de realizar, con el malestar
emocional que eso implica (Salanova et al., 2019).

Existen cuatro vías principales para generar un incremento en los niveles de

autoeficacia. Estas incluyen la experimentación de logros, es decir,
reconocimiento de que ha podido realizar la tarea o similares de forma
exitosa con anterioridad; la información vicaria, es decir, la experiencia que
podemos observar de otros en relación con la tarea; persuasión social,
concretamente, el refuerzo verbal, los halagos, recibir aliento de otros; y los
estados emocionales en general, los estados emocionales positivos,
especialmente, el estado de flow (Salanova et al., 2019).

Por último, se encuentra la resiliencia, es decir, la capacidad de adaptarse y

aun de crecer y superarse ante las adversidades. Desde la perspectiva de
PsyCap, la resiliencia podría ser proactiva, es decir, intencionada y dirigida, —
entrenamiento mediante— como modo de enfrentar las crisis que pudieran
surgir. Incluso, se propone que la resiliencia podría ser aprovechada también
para favorecer la adaptación y el crecimiento en momentos de cambios
positivos (Luthans y Youssef-Morgan, 2017).
Es importante resaltar que, como ya se mencionó, el PsyCap es un estado
psicológico, es decir que no es una cualidad o rasgo permanente o fijo. Por el
contrario, se trata de un nivel de desarrollo alcanzado en cierto momento,
pero que es dinámico. Por tanto, el PsyCap puede ser incrementado
mediante estrategias e intervenciones basadas, especialmente, en la
evidencia empírica de la psicología positiva (Luthans y Youssef-Morgan,
2017). De hecho, el modelo PCI (PsyCap Intervention) presenta un esquema
para la implementación de un programa para el desarrollo del capital
psicológico (Luthans, Avey, Avolio, Norman y Combs, 2006).

Los componentes del PsyCap son habilidades genéricas que se pueden

desarrollar en los programas de entrenamiento y capacitación del personal,
tanto como las habilidades técnicas o específicas del rol o cargo. El
incremento de los niveles de optimismo, esperanza, resiliencia y autoeficacia
generará consecuencias positivas más allá de sí mismas, y propiciará la
aparición de espirales virtuosas, positivas. Así se generarían estados de
ánimo positivos, mejoramiento de la forma de afrontar el estrés, aumento de
la resiliencia e incremento del desempeño en el trabajo, lo que contribuirá al
éxito y la salud de las organizaciones.

C O NT I NU A R
Lección 2 de 3

Video conceptual

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Lección 3 de 3

Referencias

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Recuperado de [Link]
Seres humanos saludables en las organizaciones.
Otros componentes del bienestar laboral

¿Creías que era todo? Existen numerosos factores asociados con el bienestar en el
trabajo. En esta lectura se abordan otros componentes del bienestar laboral: el
engagement, la satisfacción laboral, la confianza organizacional y las emociones
positivas. A su vez, encontrarás algunos ejemplos para que puedas propiciar los
componentes saludables del trabajo mediante la comunicación.

Seres humanos saludables en las organizaciones: otros componentes del bienestar laboral

Referencias

Revisión del módulo

Lección 1 de 3

Seres humanos saludables en las organizaciones:

otros componentes del bienestar laboral

Además de los componentes del capital psicológico positivo, desarrollados

en la lectura anterior, existen otros factores de importancia en la salud de los
trabajadores. Así, en esta lectura se desarrollan el engagement, la
satisfacción, la confianza organizacional y el papel de las emociones
positivas en las organizaciones.

Engagement
–
Resulta bastante fácil pensar en que un trabajador ideal, el que quiere
cualquier empleador, es aquel que se encuentra comprometido con su tarea y
con la organización. Sobre este aspecto se ha estudiado bastante, y destaca,
así, el concepto de engagement como una medida de bienestar de los
trabajadores.

El engagement laboral se define como el estado mental de dedicación,

absorción y vigor, relacionado con la actividad laboral en un sentido positivo y
gratificante (Schaufeli y Salanova, 2014). La dedicación implica que la tarea
es significativa para el sujeto y genera entusiasmo, inspiración y desafío en él.
El vigor refiere, por su parte, a una disponibilidad alta de energía mental y la
voluntad de dirigir los esfuerzos hacia el trabajo persistiendo frente a los
eventuales problemas. Por último, la absorción es un estado atencional
focalizado y sostenido con cierto grado de gratificación, lo cual genera la
sensación de que el tiempo pasa rápidamente (Schaufeli y Salanova, 2014).

José trabaja en Ricolac desde hace cuatro años, por eso cuando Nelson
ingresó a la fábrica él se preocupó por orientarlo tanto en la organización
como en las tareas a su cargo. Así, le comentaba: “Mirá Nelson, la cosa es
así… Tenés que meterle pilas, si vos te aburrís no vas a trabajar bien, así que
hay que buscarle la vuelta para tratar siempre de hacerlo mejor, si el
supervisor no te dice nada igual tratá de hacerlo bien prolijo o más rápido.
Ellos lo ven y lo valoran, vos no te preocupes por eso”.

El engagement, en tanto indicador de bienestar, es incluido en diversos

modelos de salud laboral. Uno de los más difundidos es el propuesto por
Christina Maslach sobre burnout. En este modelo, el engagement y el burnout
se consideran polos opuestos de un mismo continuo. El movimiento del
trabajador sobre este continuo estaría relacionado con el ajuste o desajuste
en aspectos como la carga de trabajo, el control sobre las tareas, las
recompensas, la relación con los otros, la equidad y los valores (Maslach,
2009).

Desde esta perspectiva, el burnout se puede entender como un desgaste del

engagement laboral. Así, las dimensiones de vigor, absorción y dedicación se
transformarían en agotamiento, cinismo e ineficacia. Por lo que la solución o
la recomendación para la disminución y prevención del burnout debería
involucrar también el desarrollo del engagement (Maslach, 2009).

Como cabe suponer, el engagement es muy importante para el bienestar de

los trabajadores, sin embargo, es de igual manera relevante para las
organizaciones y constituye uno de los desafíos más importantes en la
actualidad. Entre otras cosas, el engagement se encuentra asociado con la
mejora del rendimiento, tanto del trabajador de forma individual como de la
organización, como así también con el aumento de la rentabilidad en las
empresas (Osborne y Hammoud, 2017).

En este sentido, Maslach (2011) señala que es clave atender los ambientes
laborales a nivel organizacional más que a las diferencias individuales. Por
otro lado, insiste en que, desde una perspectiva preventiva, el foco debe estar
puesto en el aumento del engagement más que en la disminución del
burnout. De esta manera, las intervenciones deberían estar dirigidas a
identificar y favorecer aquellos factores que propician la energía, la resiliencia
y el vigor de los empleados.

Satisfacción
–
Existen numerosas definiciones de la satisfacción laboral, pero, en general, es
posible entenderla como el nivel de agrado con el que los trabajadores
perciben su trabajo. Se han estudiado dos fuentes diferentes de la
satisfacción laboral, por un lado, afectiva y, por el otro, cognitiva (Judge,
Parker, Colbert, Heller y Ilies, 2002; Pujol-Cols y Dabos, 2018). En este sentido,
la satisfacción laboral puede ser entendida como el sentimiento resultante de
la percepción de que la actividad laboral cumple con las necesidades, tanto
materiales como psicológicas, de la persona, es decir, es lo que siente la
persona a partir de lo que piensa sobre su trabajo (Aziri, 2011; Judge et al.,
2002).

La propuesta de Thompson y Phua (2012) comprende las dimensiones

afectiva y cognitiva de la satisfacción laboral. La dimensión afectiva estaría
relacionada con la respuesta emocional y positiva de la persona con relación
a su actividad laboral. La dimensión cognitiva surgiría de un juicio consciente
y de una evaluación de la actividad laboral y su comparación con cierta
expectativa.
Con relación al estudio de los antecedentes y modelos explicativos de la
satisfacción en el trabajo, destacan dos perspectivas. Por un lado, se
encuentran los modelos y estudios enfocados en las características
específicas y dinámicas del contexto laboral, denominados situacionalistas.
Por otro lado, se encuentran los estudios que hacen hincapié en las
características de los sujetos, de naturaleza más estable, llamados
disposicionalistas (Pujol-Cols y Dabos, 2018).

Entonces, es posible diferenciar determinantes tanto de tipo situacional como

disposicional. Entre los primeros, se encuentran las características
intrínsecas y extrínsecas del trabajo, tales como las habilidades requeridas,
significado e identidad de la tarea, autonomía, retroalimentación,
conocimiento, medio social, contexto laboral, programación del trabajo,
métodos, toma de decisiones, condiciones laborales, ergonomía, entre
muchas otras. Por su parte, entre los factores disposicionales se encuentran
variables de personalidad, como “la extraversión, la responsabilidad, el
neuroticismo” (Pujol-Cols y Dabos, 2018,
[Link]
w/2809/3362), pero también variables referidas a la autoevaluación, como el
autoestima, la autoeficacia, el locus de control y la estabilidad emocional
(Pujol-Cols y Dabos, 2018).

Por el contrario, Medrano (2020) hace hincapié en que si bien la satisfacción

se asocia al afecto positivo, se trata de un juicio cognitivo en esencia.
Siguiendo al autor, la satisfacción laboral podría ser comprendida “como un
juicio cognitivo subjetivo y global que realizan los trabajadores al evaluar sus
experiencias en el trabajo” (p. 98). Es decir que la satisfacción sería el
resultado de la comparación entre expectativas y experiencias percibidas por
el trabajador.

La satisfacción es un indicador muy importante de bienestar laboral, por lo

que se relaciona con consecuencias positivas, tanto para la persona como
para la organización. En términos generales, condiciones laborales
adecuadas, relaciones interpersonales saludables y prácticas
organizacionales positivas se asocian con mayor satisfacción laboral. Las
consecuencias, entonces, de la satisfacción son la mejora del desempeño
laboral, la innovación, el comportamiento extra rol, compromiso
organizacional y satisfacción en otros aspectos (Salanova, 2019).

Desde que la fábrica se puso en marcha y la gente de la zona se enteró de

ello, los vecinos empezaron a ir a la fábrica a comprar. Fue muy difícil tratar
de hacer que la gente entendiera que en la fábrica no se vende, que tienen que
ir al almacén para comprar los productos. Tan difícil fue que, al cabo de dos
años, se abrió un local de venta al público en la entrada del predio de la
fábrica. Allí, los clientes habituales a veces llevan a algún pariente o amigo
foráneo y, por supuesto, tras hacer las presentaciones correspondientes, han
manifestado: “¿Ves cómo da gusto comprar acá? Te atienden bien y te llevas
el mejor queso”. Los empleados no pueden más que responder con sonrisas.

Uno de los efectos más interesantes de la satisfacción laboral es el

denominado “espejo de satisfacción”. De esta manera se denomina la
asociación entre la satisfacción que manifiestan los empleados de una
organización y la satisfacción reportada por los clientes de la misma
organización. Con relación a este fenómeno, Zablah, Carlson, Donavan,
Maxham y Brown (2016) reportaron que, aunque existe un predominio de la
influencia de la satisfacción del cliente por sobre la del empleado, ambas se
encuentran relacionadas de forma recíproca.

Confianza organizacional
–
La confianza organizacional está en creciente estudio, ya que la evidencia
disponible es prometedora con relación al impacto de esta variable en el
trabajo. Especialmente, en contextos de crisis de confianza en las
instituciones modernas, en los que las organizaciones e instituciones son
consideradas, incluso, como fuentes de riesgo (Beck, 2007).

La confianza organizacional ha sido definida por Lin (2010) como “la

voluntad de los empleados a ser vulnerables a las acciones de su
organización, cuyo comportamiento y acciones ellos no pueden controlar” (p.
517). Es decir que se trata de que, voluntariamente, los trabajadores elijan
delegar cierto control sobre su trabajo a la organización. Sin embargo, la
confianza organizacional tendrá lugar si los trabajadores entienden que las
acciones de la organización son consistentes en el tiempo y le ayudan a su
bienestar (Acosta, Torrente, Llorens y Salanova, 2015; Acosta, Salanova y
Llorens, 2012).

En palabras simples, la confianza organizacional supone la creencia de los

trabajadores en que la organización tiene una consideración positiva y un
cuidado hacia sus miembros. Siendo así, resulta claro que la confianza
organizacional sería un resultado esperado de la percepción de coherencia de
las prácticas organizacionales. No se trata, por tanto, de una actitud de fe de
los empleados, sino del resultado de un ambiente de trabajo que favorezca la
unión y la apertura de los miembros de la organización, en todos sus niveles
(Salanova et al., 2019).

Pilar trabaja en el Área de Bromatología de la fábrica. Comenta que el mes

pasado asistió a una capacitación voluntaria que se realizaba por fuera del
horario de trabajo. Al preguntarle por qué la realizó y no se quedó en casa, ella
contesta: “¿Sabes qué pasa? Yo he aprendido un montón de cosas
valiosísimas en la fábrica. Si nos proponen una capacitación un día sábado
es porque vale la pena, si no, no lo harían”.

La confianza organizacional, en el modelo HERO, incluye las dimensiones

vertical y horizontal. La primera de ellas es la confianza de los trabajadores y
la organización hacia la gerencia de la organización. La segunda de ellas
alude a la confianza entre los miembros del equipo de trabajo (Acosta et al.,
2015).

Emociones positivas
–
Las emociones positivas constituyen el núcleo del bienestar hedónico y son el
indicador más inmediato, fácilmente perceptible y autoperceptible del
bienestar. Asimismo, las emociones positivas, tales como alegría,
satisfacción, esperanza, gratitud, entre muchas otras, tienen consecuencias
de gran relevancia, por lo que resultan un recurso clave en la gestión del
bienestar y la salud organizacional.

Las emociones son experiencias afectivas con características muy

específicas. Por un lado, son experiencias breves e intensas, relacionadas con
eventos determinados y anteriormente inmediatos. Por otro lado, tienen un
correlato fisiológico y un motor claramente definido (Medrano y Sponton,
2020). Por ejemplo, cuando una persona se enoja porque ha notado que han
rayado su auto, la reacción emocional es intensa y se constituye en un
cambio emocional notorio e inmediato a la percatación del daño. Esto
generará la activación del sistema simpático, tensión muscular, ceño
fruncido, postura erguida y aproximación al auto, entre otros. Sin embargo, es
de esperar que la emoción, tanto en su vivencia subjetiva como en su
correlato fisiológico, disminuya con el paso de los minutos.

Los seres humanos experimentamos numerosas emociones y estas pueden

ser clasificadas según su valencia positiva o negativa, es decir, si son
placenteras o displacenteras. Esta diferenciación se basa en la fuerte
correlación de las emociones que forman cada grupo, pero, a la vez, en la
independencia de ambos grupos entre sí (Medrano, 2012). Es decir que, desde
esta perspectiva, las emociones positivas y las emociones negativas son
experiencias diferenciadas que surgen según estímulos diversos. Siguiendo
con el ejemplo anterior, cuando la persona ya no sienta enojo por el daño de
su auto, tampoco sentirá por ello alegría. Incluso, la misma persona puede
estar muy alegre por la visita inesperada de su amigo, pero enojada, al mismo
tiempo, por el perjuicio material.

Las emociones, todas ellas, cumplen alguna función en el ser humano, ya que
predisponen al organismo, generalmente, hacia un ajuste adaptativo según la
evaluación de las circunstancias. En general, las emociones negativas están
ligadas a la supervivencia del hombre, ya que activan respuestas tan
necesarias como la huida, la defensa o la lucha. En cuanto a las emociones
positivas, en general, se relacionan con la predisposición a la exploración, la
ampliación de pensamientos y acción, la construcción de recursos y la
transformación (Salanova et al., 2019).

Es decir, que las emociones positivas tienen consecuencias clave en la vida

de las personas, ya que se relacionan con un mejor desempeño y éxito en
diferentes ámbitos de la vida, especialmente en las relaciones con otros, la
salud y el trabajo. Esto es así porque las personas con alto bienestar
subjetivo tienden a poner en práctica mecanismos cognitivos y
comportamentales adaptativos al servicio de sus metas (Lyubomirsky, King y
Diener, 2005).

Entonces, resulta importante no solo disminuir y regular las emociones

negativas, sino también aumentar las experiencias emocionales positivas de
los trabajadores. Datos recabados en nuestra población exponen la relación
directa y positiva de las emociones positivas con el engagement y de las
emociones negativas con el burnout en el ámbito organizacional. Por el
contrario, las emociones positivas presentan una asociación negativa con el
burnout, mientras que las emociones negativas se relacionan de la misma
manera con el engagement. En otras palabras, los trabajadores con niveles
bajos de emociones negativas y niveles altos de emociones positivas
experimentarían menor nivel de burnout y mayor nivel de
engagement (Castellano, Cifre, Spontón, Medrano y Maffei, 2013).
Cabe destacar que, además de corroborar el impacto diferencial de las
emociones en el bienestar laboral, el estudio mencionado aporta evidencias
que indican un mayor valor explicativo de las emociones positivas con
relación al engagement y el burnout, que las emociones negativas (Castellano
et al., 2013). Por lo que el incremento de las emociones positivas cobra
relevancia, incluso sobre la disminución del burnout para ejercer una
influencia positiva en el bienestar de los trabajadores.

Además del engagement, las emociones positivas han sido asociadas con
otras consecuencias positivas. Es así como se han reportado asociaciones
estadísticamente significativas de las emociones positivas con la creatividad,
los recursos personales, el afrontamiento positivo, trabajo en equipo,
liderazgo, motivación, bienestar laboral, salud mental y rendimiento (Devdutt
y Mehrotra, 2018; Diener, Thapa y Tay, 2020; Ouweneel, Le Blanc y Schaufeli,
2012; Salanova et al., 2019).

C O NT I NU A R
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Lección 3 de 3

Revisión del módulo

Hasta acá aprendimos

Una mirada positiva y desde el bienestar de las organizaciones modernas

–
El modelo HERO es uno de los principales desarrollos de la POP para el
estudio y el desarrollo de organizaciones saludables y resilientes, por lo tanto,
organizaciones exitosas, promotoras de bienestar.

Recursos y prácticas organizacionales saludables

–
Los recursos y prácticas organizacionales saludables constituyen uno de los
componentes del modelo HERO. Dentro de las prácticas organizacionales se
destaca la comunicación positiva.

Seres humanos saludables en las organizaciones: capital psicológico positivo

–
El modelo del capital psicológico positivo caracteriza el estado psicológico
positivo del trabajador a través de la autoeficacia, el optimismo, la esperanza
y la resiliencia en el ámbito laboral.

Seres humanos saludables en las organizaciones: otros componentes del bienestar

laboral
–

Además del capital psicológico positivo, el engagement, la satisfacción

laboral, la confianza organizacional y las emociones positivas son conceptos
clave en la comprensión de los empleados saludables.

C O NT I NU A R