DOCENTE: Estudiante T.S.
Delia Guzmán CI: 24.492.361
Argenis Urbanejas
Naiyobi Velasquez CI: 13.744.668
Trayecto: III -F1
Unidad Curricular:
ADM01
Administración de Costo II
INTRODUCCION
La información contable es muy importante hoy en día como un
instrumento para la toma de decisiones, que le permita tomar la opción
correcta ante el curso de acción que tomen los acontecimientos.
Los costos en la toma de decisiones a corto y largo plazo abarca los
costos de una organización, permitiendo determinar el resultado
(ganancia o perdidas) de las operaciones, además, resultan ser una
herramienta fundamental para la toma de decisiones, desarrollando
medir el costo de producción de cada unidad de producto, y de esta
forma puedan ajustar su proceso de producción para maximizar la
rentabilidad.
La información relevante cambia entre dos alternativas distintas -
materia de estudio del análisis marginal-, dentro de la cual debe
incluirse al costo de oportunidad por elegir una opción en lugar de otra.
El análisis marginal se trata de comparar los beneficios adicionales de
una decisión con los costos adicionales de esa decisión. Al hacerlo,
las personas, las empresas y los gobiernos pueden determinar si
seguir o no un curso de acción.
El análisis marginal es una herramienta poderosa para que las
personas, las empresas y los gobiernos tomen decisiones en el
margen. El concepto de análisis marginal es un principio fundamental
de la economía que se utiliza para evaluar los beneficios y costos de
una decisión.
Uso de los costos en la toma de decisiones
La administración enfrenta generalmente dos tipos de
decisiones:
A corto plazo (operación normal de la empresa)
A largo plazo (inversiones de capital).
Las decisiones a corto plazo se pueden realizar y luego efectuar
sobre ellas acciones retroactivas si no se está obteniendo lo esperado;
en cambio, en las decisiones a largo plazo no se acepta marcha atrás:
son rígidas, pues normalmente comprometen muchos recursos.
Las decisiones a corto plazo pueden afectar todas las áreas de
una organización: ventas, finanzas, producción, recursos humanos,
etc. Por ejemplo, cambiar o reducir el precio de alguna de las líneas
elaboradas, modificar las condiciones de crédito o los descuentos,
eliminar alguna línea, sustituir alguna materia prima, cerrar
temporalmente una sección originando despidos o desplazamientos de
recursos humanos, etc. Existe una amplia gama de decisiones en las
que se puede ver comprometida la empresa a corto plazo y que por su
naturaleza admiten ser modificadas.
Para esta clase de decisiones el administrador necesita
información adecuada, entenderla y usarla correctamente, así como
examinar las opciones que pueden resolver los problemas. La
información generada por la contabilidad es de suma importancia, pero
no es la única que debe tomarse en cuenta. Hay que considerar
muchos factores, cuantitativos y cualitativos, antes de tomar una
decisión final.
Por ejemplo, si una empresa tiene exceso de demanda y esta
situación la ha obligado a trabajar horas extra, tal vez será
conveniente implantar un segundo turno.
Pero para tomar esta decisión no sólo hay que determinar los
ingresos de las ventas incrementales y los costos incrementales, hay
que considerar también aspectos como la curva de aprendizaje de los
operarios que se contratarán para el segundo turno, el mayor grado de
supervisión que se requerirá mientras se normalizan las operaciones
del segundo turno, el impacto que tendrá en la planta actual de
empleados la eliminación del pago de horas extras puesto que ahora
existirá el segundo turno de trabajo.
Las opciones de las empresas son ilimitadas. Las siguientes son
las que más comúnmente enfrenta la administración:
1. Seguir fabricando una pieza o mandarla fabricar
externamente.
2. Eliminar una línea o un departamento, o seguir operándolos.
3. Cerrar la empresa o seguir operándola.
4. Aceptar o rechazar un pedido especial.
5. Eliminar una línea, un producto o seguir produciéndolos.
6. Agregar una nueva línea de productos.
7. Decidir cuál es la mejor combinación de líneas para colocar
en el mercado.
8. Cerrar una sucursal o seguir operándola.
9. Trabajar un solo turno o varios.
10. Disminuir o aumentar la publicidad.
11. Operar en uno o en varios mercados.
12. Agregar ciertas operaciones a una línea o venderla
únicamente con cierto proceso.
13. Modificar el plazo de crédito de los clientes.
14. Ofrecer o no descuentos para reducir la cartera.
15. Aprovechar o no el descuento que se está ofreciendo por
pronto pago.
16. Cambiar o no los niveles de inventarios.
Las decisiones a largo plazo, que implican inversión de recursos
con el propósito de generar ingresos a largo plazo. Tal es el caso de
una expansión, un remplazo de instalaciones y otras decisiones, las
cuales requieren análisis y técnicas mucho más profundas y
complejas.
Cuando se evalúan las alternativas de solución de una decisión a
corto plazo, se deben examinar todos los posibles acontecimientos
actuales y futuros en las diferentes áreas de la empresa, de tal manera
que antes de tomar la decisión se asegure el éxito no sólo del proyecto
específico sino de toda la organización. La mejor alternativa será
aquella que maximice la utilidad de la empresa, aunque en las
decisiones a corto plazo sería la que genere el mayor margen de
contribución, es decir, la que contribuya más a los costos indirectos.
Desde la perspectiva de la empresa como cliente (y no como
proveedor, como se mostró en la sección pasada), el no aprovechar
un descuento conlleva un costo implícito de financiamiento. Este costo
se puede determinar utilizando una fórmula conocida como tasa
anualizada de descuento, la cual se calcula de la siguiente manera:
Donde PSD (periodo sin descuento) es el número de días que pasan
entre que termina el periodo con descuento y el día límite de pago.
Comparación de los sistemas ABC con los sistemas
tradicionales, usando la información de costos en el
proceso de toma de decisiones:
Un sistema de costos debe proporcionar información de calidad
para la toma de decisiones, para establecer precios de venta y obtener
la rentabilidad deseada, y así contribuir al logro de objetivos de
crecimiento.
En un ambiente de automatización de procesos la tecnología y la
fuerte competencia, surge la necesidad de cambiar los sistemas
tradicionales de costos.
Toda empresa debe ser eficaz y eficiente en sus recursos y
procesos, por tanto, las actividades de esta son de vital importancia en
el cálculo de costos de los productos y servicios.
Hoy el costo tradicional no apoya carece de un cálculo correcto
para la toma de decisiones debido a lo siguiente:
COSTO TRADICIONAL COSTO ABC
Utiliza medidas relacionadas Utiliza la jerarquía de las
con el volumen, tal como la mano de actividades como base para
obra, como único elemento para realizar la asignación y además
asignar los costos a los productos utiliza generadores de costos que
están o no relacionados con el
volumen
Este se basa en las unidades Utiliza diferentes bases en función
producidas para calcular las tasas de las actividades relacionadas
designación de los gastos indirectos con dichos costos indirectos
Solo utilizan los costos del [Link] concentra en los recursos
de las actividades que originan
esos recursos
La asignación de gastos indirectos se Primero se lleva a cabo la
lleva a cabo en dos etapas: primero asignación a las actividades y
son asignados a una unidad después a los productos
organizacional ya sea la planta o
algún departamento y segundo a los
productos
Utiliza bases generales como Usa tanto el criterio de asignación
unidades producidas o bien horas con base en unidades como
maquina sin tener en cuenta la el de los generadores de
relación causa y efecto costos a través de causa y efecto
para llevar a cabo su asignación.
NOS DICE "QUE SE GASTÓ" NOS DICE "CÓMO SE GASTÓ"
El sistema de costos tradicional trata todos los costos fijos y
directos como si fueran variables y costos ABC permite realizar un
seguimiento detallado del flujo de actividades, en la organización
mediante la creación de vínculos entre las actividades y los objetos del
costo (Productos y/o servicios).
El sistema tradicional utiliza bases generales como: unidades
producidas u horas máquina, sin tener en cuenta la relación
causa/efecto. Mientras que, costos ABC, usa tanto el criterio de las
bases generales como los generadores (Inductores) de costos, que
establecen la relación causa/efecto entre los productos y las
actividades que lograron los mencionados productos y/o servicios.
Costo de oportunidad de relevancia en las decisiones
Es una métrica que evalúa las consecuencias de una decisión
tomada. Este concepto o término hace referencia a las situaciones o
elecciones que dejamos de lado por una inversión determinada. Con
esta métrica se puede decidir cuál es la mejor decisión para una
empresa en función de la inversión realizada.
En cualquier negocio o empresa siempre existe la toma de
decisiones en cualquier área o momento determinado. El tomar una
correcta o equivocada decisión afectará el rumbo del negocio, por esta
razón, contemplar el costo de oportunidad antes de tomar una decisión
importante se vuelve indispensable.
El costo de oportunidad representa un mayor beneficio para el
negocio al momento de tener varias opciones y no saber cuál elegir.
Su cálculo te permite evaluar las consecuencias negativas o positivas
de cualquier opción.
Costo de oportunidad (opción A)= Valor de la opción B -
Valor de la opción A
La toma de decisiones en una empresa debe ir acompañada del
costo de oportunidad para elegir la mejor opción tomando en cuenta la
inversión realizada. Su importancia es notable en el día a día al elegir
cualquier opción, ya sea en la inversión de algún producto o elegir qué
tratamientos o servicios son los ideales para el negocio.
Costo para la solución de problemas de gestión bajo la
técnica del análisis marginal:
Los costos suelen tener la propiedad, en la inmensa mayoría de
las empresas, de ser lineales dentro de cierto rango de niveles de
actividad.
Por ejemplo, una materia prima tiene un precio constante por
unidad pero superado cierto nivel de actividad, se puede acceder a un
descuento por volumen. Así, el costo marginal de una unidad será
constante hasta ese nivel, donde se produce un salto y de ahí en
adelante, permanece constante.
De forma similar, si producir una unidad adicional demandara mayor
estructura, dicha unidad adicional implicaría un salto en los costos
fijos. El costo marginal fijo de una unidad adicional es siempre cero,
excepto en la unidad en la que se produce el incremento necesario de
costos fijos.
Estos comportamientos basados en “una unidad adicional” son muy
útiles para explicar el sentido del término marginal e incluso para
proyectar el comportamiento de los ingresos y de los costos. Sin
embargo, sería una ingenuidad creer que la realidad tiene un
comportamiento matemático tan extremo.
Si un proceso industrial tiene una capacidad de producción de 1.000
unidades diarias, por un cortísimo plazo podría llegar a superar esa
cifra, no en una sino en varias unidades, sin necesidad de incrementar
los costos fijos.
De la misma forma, sería una ingenuidad creer que quienes trabajan
con análisis marginal para apoyar las decisiones empresariales,
sostienen la idea de comportamientos tan extremos para una variación
de una sola unidad de nivel de actividad.
En el caso anterior, “una unidad adicional” debe entenderse más bien
como cierto volumen adicional el cual no puede alcanzarse sin
incrementar los costos fijos. Por ejemplo, puede ser posible que se
puedan producir 1.020 unidades en el corto plazo sin incrementar
costos fijos, pero difícilmente se llegue a 1.100
El costo marginal se calcula hallando la derivada del costo total:
dC (x)
=
C MARG =C ´ ( x )
dx
Ejemplo
Supongamos que el costo para producir un cierto articulo es C(x)=0,1 x 2
+3.
dC (x)
Entonces el costo marginal será C MARG=C ´ ( x )= =0,2x
dx
Cuando se producen 4unidades (x=4) el costo marginal será:
C MARG=0 , 2∗4=0 ,8 a
Esto significa que si la producción se incrementa en una unidad,
pasando de 4 a 5 unidades, el cambio en el costo será
aproximadamente de 0,8$.
CONCLUSION
