UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS

CARRERA CONTADURIA PUBLICA

CONTABILIDAD INTERNACIONAL
INVESTIGACION N2
HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS PARA EL CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO

APELLIDO PATERNO: ARUQUIPA

APELLIDO MATERNO: VARGAS
NOMBRES: SHARAY LUZMARY

LA PAZ, EL ALTO 2024

INDICE
 I. INTRODUCCION
II. HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS
III. ANALISIS PESTLA
III.1. ¿QUE ES EL ANALISIS PESTEL?
III.2. ¿Cómo HACER UN ANAISIS PESTEL?
III.3. CARACTERISTICAS DEL ANALISIS PESTEL
III.3.1. FACTORES POLITICOS
III.3.2. FACTORES ECONOMICOS
III.3.3. FACTORES SOCIALES
III.3.4. FACTORES TECNOLOGICOS
III.3.5. FACTORES ECOLOGICOS
III.3.6. FACTORES LEGALES
III.4. APLICACIÓN DEL ANALISIS PESTEL
IV. LAS 5 FUERZAS DE PORTER
IV.1. ¿Cuáles SON LAS 5 FUERZAS DE PORTER?
IV.1.1. EL PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES
IV.1.2. EL PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
IV.1.3. LA AMENAZA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS
IV.1.4. LA AMENAZA DE LOS NUEVOS COMPETIDORES
IV.1.5. LA RIVALIDAD ENTRE LOS OCMPETIDORES EXISTENTES
IV.2. 5 PASOS PARA ANALIZAR LAS 5 FUERZAS DE PORTER
IV.3. DESVENTAJAS DEL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER
V. ANALISIS FODA
V.1. ¿Qué ES EL ANALISIS FODA O DAFO?
V.2. QUE SIGNIFICA FODA
V.3. ELEMENTOS QUE COMPONEN EL ANALISIS FODA
V.3.1. FORTALEZAS
V.3.2. DEBILIDADES
V.3.3. OPORTUNIDADES
V.3.4. AMENAZAS
V.4. IMPORTANCIA DEL ANALISIS FODA
 V.5. ¿PARA QUE SIRVE UN ANALISIS FODA?
V.6. VENTAJA Y DESVENTAJAS DEL ANALISIS FODA
V.6.1. VENTAJAS DEL ANALISIS FODA
V.6.2. DESVENTAJAS DEL ANALISIS FODA
V.7. COMO HACER UN ANALISIS FODA
V.8. TIPS PARA HACER UN ANALISIS FODA
VI. ANALISIS CANVAS
VI.1. CARACTERISTRICAS DEL ANALISIS CANVAS
VI.2. PARA QUE SIRVE EL MODELO CANVAS
VI.3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MODELO CANVAS
VI.4. LOS 9 ELEMENTOS DEL MODELO CANVAS
VI.4.1. ACTIVIDADES CLAVE
VI.4.2. ASOCIACIONES CLAVE
VI.4.3. RECURSOS CLAVE
VI.4.4. SEGMENTOS DE CLIENTES
VI.4.5. CANALES DE COMUNICACIÓN
VI.4.6. RELACION CON LOS CLIENTES
VI.4.7. PROPUESTA DE VALOR
VI.4.8. ESTRUCTURAS DE COSTES
VI.4.9. FUENTES DE INGRESO
VI.5. COMO HACER UN MODELO DE NEGOCIO CON EL ANALISIS
CANVAS
VI.6. HERRAMIENTAS PARA DISEÑAR EL MODELO CANVAS
VII. CONCLUSION
VIII. BIBLIOGRAFIA

I. INTRODUCCION
En el actual panorama empresarial, caracterizado por su dinamismo y
complejidad, las organizaciones se enfrentan a una serie de desafíos y
oportunidades que requieren una comprensión profunda del entorno en el que
operan. En este contexto, el análisis estratégico se ha convertido en un
componente fundamental para la toma de decisiones informadas y la formulación
de estrategias efectivas.

En esta investigación, exploraremos cuatro herramientas clave de análisis

estratégico: el análisis PESTEL, las 5 fuerzas de Porter, el análisis FODA (también
conocido como SWOT en inglés) y el análisis Canvas. Estas herramientas ofrecen
enfoques complementarios que permiten a las organizaciones evaluar tanto el
entorno externo como interno, identificando factores críticos que influyen en su
desempeño y posicionamiento competitivo.

A lo largo de este informe, examinaremos cada una de estas herramientas en

detalle, analizando sus componentes, metodologías y aplicaciones prácticas.
Además, exploraremos cómo estas herramientas pueden ser utilizadas de manera
integrada para proporcionar una evaluación holística y sólida de la situación
estratégica de una organización.

En última instancia, este informe tiene como objetivo proporcionar a los líderes
empresariales y a los responsables de la toma de decisiones una guía práctica
para aplicar estas herramientas de análisis estratégico en el contexto de su
organización, facilitando así la identificación de oportunidades, la mitigación de
riesgos y la formulación de estrategias efectivas para el éxito a largo plazo.

II. HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS

Uno de los principales retos del campo de la estrategia ha sido el desarrollo de
herramientas que permitan apoyar el proceso de toma de decisiones estratégicas.
estos instrumentos serían entonces la interfaz entre los marcos teóricos y
aquellos esquemas simples de día, diseño, análisis e implementación de
acciones requeridas por la gerencia de las empresas, permitiendo así facilitar
no sólo la toma de decisiones. la estructura como han sido concebidas estas
herramientas tiene por marco dos aspectos fundamentales. el primero de ellos es
el paradigma positivista, y la validez y rigurosidad de su método se logra a través
de un desarrollo matemático u operacionalizando variables de tipo cualitativo. no
obstante, los trabajos de Mintzberg y Waters (1982; 1985) como crítica a la
perspectiva clásica de planeación a largo plazo en la estrategia marcaron el
surgimiento tanto de nuevas corrientes de pensamiento en el campo de la
estrategia convergentes a fuentes epistemológicas más modernas, como de
herramientas mucho más holísticas, adaptables a la dinámica de las empresas
y a su relacionamiento e influencia con el entorno.
Analizar los factores externos que afectan a una empresa es fundamental para su
supervivencia, ya que determina su capacidad para adaptarse a los cambios del
mercado.
Existen diferentes herramientas que permiten detectar los riesgos y oportunidades
del entorno:
 ANALISIS PESTLA
 LAS 5 FUERZAS DE PORTER
 ANALISIS FODA
 ANALISIS CANVAS

III. ANALISIS PESTLA

PESTLE (o PESTEL) es el acrónimo evolucionado de PEST (factores Políticos,
Económicos, Socioculturales y Tecnológicos) al que se le han añadido los factores
Legales y Ecológicos (Medioambientales).
Estos factores son externos a nuestra organización y representan una amenaza,
ya que pueden reducir nuestras oportunidades de negocio y disminuir nuestra
competitividad y cuota de mercado.
III.1. ¿Qué es el análisis PESTEL?
El análisis PESTEL es una herramienta que se utiliza para identificar las fuerzas
externas a nivel macro que influyen sobre un negocio y pueden determinar su
evolución, tanto en términos económicos como de reputación. El acrónimo
PESTEL se refiere a los factores que se analizan: Políticos, Económicos, Sociales,
Tecnológicos, Ecológicos y Legales. Por lo tanto, el análisis PESTEL es un estudio
de mercado únicamente de factores externos que afectan a una empresa.
III.2. ¿Cómo hacer un análisis PESTEL?
Para realizar el análisis del entorno externo de una empresa, hay que preguntarse
cómo los factores macro pueden afectar el negocio. Con este ejemplo del análisis
PESTEL de Apple podrás comprenderlo mejor.
III.3. CARACTERISTICAS DEL ANALISIS PESTLA

III.3.1. Factores políticos.

Se analizan las políticas del país donde opera la empresa, la estabilidad
gubernamental y los cambios en los acuerdos internacionales. son los que indican
de qué forma las acciones y medidas del gobierno pueden influir en la operatividad
y rendimiento de una empresa. Entre ellos están:
 Estabilidad de gobierno
 Movimientos políticos
 Tratados comerciales y acuerdos internacionales
 Políticas fiscales
 Subsidios
Todas aquellas políticas y leyes dirigidas a las empresas a nivel nacional.
Factores políticos que pueden influir en la empresa
Los factores políticos que pueden influir en nuestra empresa y que son
considerados dentro de un análisis PESTEL cubren todos aquellos aspectos
relativos a la organización estatal y que afectan directa o indirectamente a los
procesos empresariales del negocio. Entre otras, podemos destacar las siguientes
condiciones marco con las que suelen estar relacionados:
  Orden económico de un país
 Política exterior actual y deseada
 Relaciones bilaterales
 Estabilidad del sistema político
 Libertad de prensa
 Nivel de burocracia y de corrupción
 Lobbies y grupos de presión
 Política de seguridad
 Política comercial
 Regulación y desregulación estatal
Tener en cuenta los factores políticos que pueden influir en nuestra empresa nos
ayuda, principalmente, a identificar aquellas barreras comerciales, arancelarias o
no, que podrían dificultarnos llegar hasta nuestro mercado objetivo y que, de este
modo, pondrían en riesgo nuestro modelo de negocio.
Las barreras comerciales arancelarias, que afectan nuestra libertad a la hora de
diseñar los procesos comerciales, incluyen, entre otras:
 Política aduanera (derechos de importación y de exportación)
 Subvenciones a la exportación
 Políticas fiscales
Algunos ejemplos de barreras comerciales no arancelarias serían:
 Medidas de vigilancia de las importaciones
 Prohibiciones y restricciones a la exportación
 Fijación de un precio mínimo para las importaciones
Por otra parte, la influencia política sobre el desarrollo económico del mercado
también puede traducirse en una serie de oportunidades para los emprendedores,
por ejemplo, a través de:
 Financiación
 Subvenciones

III.3.2. Factores económicos.

Los cambios en la normativa fiscal, las crisis económicas, la inflación, los tipos de
cambio e interés, así como la tasa de empleo, son también factores externos que
afectan a una empresa.
Factores económicos que pueden influir en la empresa
Los factores económicos que pueden influenciar a nuestra empresa nos aportan
información sobre el desarrollo económico de los mercados que son importantes
para ella. Algunos de los aspectos que se tienen en cuenta dentro de este
contexto son:
 Crecimiento económico
 Producto interior bruto
 Volumen de población
 Condiciones de producción
 Comportamiento de los consumidores
 Flujo de capital
 Importaciones / exportaciones
 Evolución de los mercados bursátiles
 Disponibilidad de crédito
Estos factores tienen un impacto significativo sobre el éxito y la rentabilidad de una
empresa. Por ejemplo, los siguientes factores pueden suponer un riesgo
económico para nuestra empresa:
 Variaciones de los tipos de interés
 Fluctuación de los precios
 Recesión
 Variaciones de los tipos de cambio
 Inflación
 Tasa de desempleo
 Aumento de los costes laborales
 Escasez de recursos
Por otro lado, los siguientes factores económicos pueden suponer
una oportunidad económica para nuestra empresa:
 Aumento de la renta per cápita
 Aumento de las inversiones en nuestro sector objetivo
 Aumento de la demanda

III.3.3. Factores sociales.

El análisis PESTEL incluye una valoración de los patrones culturales, valores
compartidos, movimientos geográficos de los consumidores y cambios en sus
hábitos de consumo. Factores socioculturales que pueden influir en la
empresa
Antes de definir cuál es el entorno sociocultural de nuestra empresa, es una buena
idea analizar qué características demográficas encontramos:
 Estructura de edad
 Clases sociales
  Esperanza de vida
 Índice de aumento o disminución de la población
 Idioma
 Distribución de la riqueza
 Nivel educativo
 Tamaño y estructura familiares
Las normas, valores y pautas de comportamiento también pueden acabar
influyendo de forma decisiva sobre los procesos empresariales. Por ejemplo:
 Sensibilización sobre la salud
 Hábitos de compra
 Comprensión de los roles (de género)
 Religión
 Modas
III.3.4. Factores tecnológicos.
El coste de acceso a la tecnología, las inversiones en I+D, y las actualizaciones
tecnológicas son aspectos esenciales para el análisis externo de una empresa.
Factores tecnológicos que pueden influir en la empresa
El desarrollo tecnológico también puede conllevar toda una serie de oportunidades
y riesgos para nuestro modelo empresarial. A continuación, te indicamos cuáles
son los factores tecnológicos que pueden influir en tu empresa y que deberías
estudiar en un análisis PESTEL.
 Gasto gubernamental en investigación y desarrollo
 Nivel de innovación
 Acceso a las nuevas tecnologías
 Tecnologías disruptivas

III.3.5. Factores ecológicos.

Son todos los aspectos relacionados con la preservación del medioambiente,
desde la contaminación que emite la actividad empresarial y el uso de los recursos
naturales hasta la gestión de los residuos.
Factores ecológicos que pueden influir en nuestra empresa
La segunda “E” del acrónimo PESTEL hace referencia, dependiendo de la
interpretación que se le dé, a Environmental (medioambiental) o Ecological
(ecológico).
Los factores ecológicos que pueden influir en nuestra empresa
incluyen condiciones físicas o geográficas como:
 Clima
  Topografía
 Tamaño del país
 Infraestructuras
 Disponibilidad de recursos naturales (materias primas, recursos minerales)
Además, las empresas cada vez prestan más atención a los aspectos
ecológicos cuando toman decisiones empresariales. Destacamos, como
principales factores, lo siguientes:
 Contaminación medioambiental (emisiones, residuos)
 Conciencia medioambiental
 Presiones de las ONG
 Postura adoptada con respecto al uso de productos sostenibles
 Normas sobre reciclado

III.3.6. Factores legales.

Se incluyen las leyes que afectan a la empresa y limitan su actuación, desde las
normativas que regulan el empleo hasta aquellas en materia de seguridad laboral,
propiedad intelectual, protección al consumidor y/o consumo de energía.
Factores legales que pueden influir en la empresa
El margen de acción de una empresa dentro de un mercado objetivo determinado
depende en gran medida del sistema legal del país en el que opera la empresa y,
también, de la concienciación en materia de cumplimiento legal de su
población. En lo que respecta a un análisis PESTEL, es necesario analizar,
considerando este contexto legal, cuáles de los siguientes factores (entre otros)
pueden influir sobre tu empresa:
 Legislación sobre competencia
 Legislación antimonopolio
 Limitaciones medioambientales
 Leyes para la protección del consumidor
 Requisitos en materia de sanidad y seguridad laboral
 Legislación sobre fusiones y adquisiciones
 Protección de datos
 Legislación sobre derechos de autor y patentes
 Responsabilidad jurídica
 Estándares de fabricación
 Reglas de etiquetado

III.4. Aplicación del análisis PESTEL

En muchos casos, los factores que pueden influir sobre nuestra empresa y que
acabamos de comentar, aunque pertenezcan a ámbitos distintos, pueden estar
interrelacionados. Por ejemplo, si se producen cambios en los aspectos
ecológicos, como es posible que el impacto medioambiental sobre una región
concreta sea cada vez mayor, normalmente esto conllevará cambios en los planos
legal y sociocultural. Siguiendo con el mismo ejemplo, también aumentarían las
limitaciones medioambientales y habría una mayor concienciación medioambiental
entre la población. Los desarrollos tecnológicos suelen afectar el ámbito
económico tanto como las decisiones políticas.
No obstante, es aconsejable considerar por separado los ámbitos propuestos,
aunque todos formen parte del análisis PESTEL, y definir cuál es el estado actual
y también las tendencias. ¿Qué cambios puedes esperar y cuándo crees que van
a producirse? ¿Has sido capaz de identificar los motores de dichos cambios? Por
último, ¿cuáles son las oportunidades y los riesgos para tus procesos
empresariales, por ejemplo, en lo que respecta a la demanda y al comportamiento
de mercado de los clientes, distribuidores y competidores?
Para obtener la información necesaria para realizar un análisis PESTEL,
podemos recurrir a fuentes primarias y secundarias. Una gran parte de esa
información está disponible de manera gratuita en instituciones gubernamentales o
asociaciones sectoriales.
IV. LAS 5 FUERZAS DE PORTER
Las empresas se desarrollan en la actualidad en entornos muy competitivos en los
que, cada vez más, se hace necesario estar vigilantes para no perder cuota de
mercado en el Dominio de Actividad Económica (DAE). Para esto, es
imprescindible analizar de forma continuada a la competencia para anticiparnos a
las tendencias. El modelo de las 5 Fuerzas de Porter o diamante de Porter es una
de las mejores herramientas para comprender el tejido competitivo de una
industria.
Las 5 fuerzas de Porter conforman un modelo de estudio de la estructura
competitiva de una industria en el que se analizan: el poder de negociación de los
clientes, el poder de negociación de los proveedores, la amenaza procedente de
los productos sustitutos, la amenaza que representan los productos entrantes y la
rivalidad entre los competidores. Así, analizando estas cinco fuerzas, la empresa
puede comprender su posición en un mercado y tomar decisiones estratégicas.
El modelo de las 5 Fuerzas de Porter, llamado así por su creador, Michael E.
Porter, nos obliga a poner el foco del análisis en: los clientes, los proveedores, los
productos sustitutos, los nuevos competidores potenciales y la competencia.
Gracias al análisis de las amenazas de estas fuerzas competitivas, podemos
determinar nuestra posición en el mercado y entender por qué tenemos la cuota
de mercado actual.
En el diamante de Porter se analizan estos cinco elementos (clientes,
proveedores, productos sustitutos, competidores potenciales y competencia) de
forma separada pero interconectados, ya que cada uno de ellos incide en el nivel
de competencia de la organización. Así, podemos definir el diamante de Porter o
análisis de las 5 fuerzas de Porter como la representación en forma de diagrama
de diamante de los elementos que determinan nuestra posición en una industria.
Así, las cinco fuerzas de Porter que se reflejan en el diagrama son:
 Poder de negociación de los clientes
 Poder de negociación de los proveedores
 Amenaza de productos o servicios sustitutivos
 Amenaza de entrada de nuevos competidores
 Rivalidad de los competidores actuales.
El modelo de análisis de las 5 fuerzas de Porter sirve, en esencia, para analizar el
entorno competitivo de una industria. Gracias al análisis de Porter podremos:
 Visualizar el mapa actual de nuestra competencia y medir la rentabilidad de
una industria.
 Elaborar una mejor estrategia competitiva y estrategia empresarial.
 Anticipar tendencias y detectar nichos de mercado.
 Elaborar un plan de marketing competitivo
 Crear un producto o servicio que no sea fácilmente sustituible
Aunque el modelo de análisis de las 5 Fuerzas de Porter es muy útil para analizar
los entornos competitivos, esta herramienta debe encuadrarse en un análisis más
amplio que comprenderá también el análisis DAFO y el análisis PESTEL.
IV.1. ¿Cuáles SON LAS 5 FUERZAS DE PORTER?

IV.1.1. El poder de negociación de los clientes

Hoy más que nunca, el consumidor es una de las fuerzas más potentes a la hora
de determinar muchas de las estrategias empresariales. Los clientes tienen hoy la
capacidad de exigir más calidad, forzar bajadas de precio o pedir servicios y
extras. Porter considera que cuanto más se organicen los consumidores, más
exigencias y condiciones impondrán en la relación de precios, calidad o
servicios, por tanto, la empresa contará con menos margen y el mercado será
entonces menos atractivo. Además, el cliente tiene la potestad de elegir cualquier
otro servicio o producto de la competencia. Esta situación se hace más visible si
existen varios proveedores potenciales. Generalmente, podemos determinar que
los clientes tienen una gran fuerza cuando:
Son pocos pero comprar en grandes cantidades.
Cuando los productos del mercado en general son muy parecidos y hay muchos
disponibles.
También cuando para el cliente, el cambio de proveedor o de marca no supone un
coste.
¿Cómo mido el poder de negociación de los clientes en el diamante de Porter?
Para medir el poder de los clientes en tu industria puedes hacerte alguna de estas
preguntas que te ayudarán a determinar la intensidad de esta fuerza.
 ¿Qué volumen de compra efectúan los grupos de clientes?
 ¿Pueden mis clientes acudir a otro tipo de productos sustitutos?
 ¿Se puede dar la negociación de precios entre cliente y proveedor?

IV.1.2. El poder de negociación de los proveedores

Los proveedores y su poder de negociación son otro de los elementos de las 5
fuerzas de Porter. Así, estos juegan un papel clave en el nivel de competencia de
nuestra organización ya que pueden influir directamente en el precio de nuestro
producto o servicio así como en la calidad del producto. Contar con una buena
cartera de proveedores que revisemos con asiduidad es fundamental para mejorar
el posicionamiento dentro de una industria. Cuando los proveedores cuentan
con mucha organización dentro de su sector, recursos relevantes y condiciones
sobre precios y tamaños de los pedidos, es cuando hacen un mercado más
atractivo. Aquí medimos lo fácil que es para nuestros proveedores variar precios,
plazos de entrega, formas de pago o incluso cambiar el estándar de calidad.
Cuanta menor base de proveedores, menor poder de negociación tendremos. El
poder de los proveedores en nuestra industria será más o menos determinante en
función de:
 El grado de concentración de los proveedores
 El coste que supone cambiar de proveedor es elevado
 No existen muchos proveedores que ofrezcan un servicio o producto
determinado.
 Aumentar nuestra cartera de proveedores
 Establecer alianzas a largo plazo con ellos
 Pasar a fabricar nuestra propia materia prima

¿Cómo mido el poder de negociación de los proveedores en el diamante de

Porter?
Te ayudamos a definir el grado de intensidad de esta fuerza con algunas
preguntas. Plantéate lo siguiente:
  ¿Les resulta fácil a mis proveedores encontrar clientes?
 ¿Están obligados a subir los precios?
 ¿Está la industria de los proveedores más concentrada que mi industria?

IV.1.3. La amenaza de los productos sustitutos

Los productos o servicios sustitutos, también llamados de reemplazo son aquellos
productos o servicios que pueden satisfacer necesidades muy similares a las de
nuestro producto. Un mercado o segmento no será atractivo si hay productos
sustitutos o cuando son más avanzados tecnológicamente o presentan
precios más bajos. Estos productos y/o servicios suponen una amenaza porque
suelen establecer un límite al precio que se puede cobrar por un producto.
Debemos estar siempre atentos a las novedades de nuestro sector y a la
influencia que dichas novedades pueden tener sobre nuestra organización. Según
el modelo de análisis de las 5 fueras de Porter, los productos sustitutos se
convierten en una fuerza intensa, en una verdadera amenaza cuando:
 Ofrecen mejor calidad
 El coste del cambio no es elevado
 El precio es inferior
 Mejorar los canales de venta
 Aumentar la inversión del marketing
 Incrementar la calidad del producto o reducir su coste
 Diversificar la producción hacia posibles productos sustitutos

¿Cómo mido la amenaza de productos sustitutivos en el diamante de Porter?

Necesitas valorar ahora la intensidad o fuerza de la amenaza de los nuevos
productos del diamante de Porter, pero no tienes claro cómo hacerlo. Te
ayudamos con estas preguntas:
 ¿Están ya disponibles estos productos para todo el mercado o sólo para
una parte del mismo?
 ¿Cuál es la relación calidad/precio del producto sustituto?
 ¿Incorpora algún valor añadido que no tiene nuestro producto o servicio?

IV.1.4. La amenaza de los nuevos competidores

Los nuevos competidores que puedan existir o darse en nuestro mercado
intentarán copar de forma rápida cuota de mercado. Algunos de ellos pueden
ofrecer un valor añadido que no habíamos contemplado. Determinar el número de
competidores nuevos y analizar el grado de amenaza que suponen nos ayudará a
proteger nuestra cuota de mercado. Para saber si la amenaza de nuevos
competidores es elevada deberemos tener en cuenta varios factores:
Barrera de entrada de la industria. Esta expresión, utilizada en estrategia
empresarial, apunta al grado de dificultad con la que se encuentra una empresa
que quiere entrar en dicha industria. A menudo, estas barreras de entradas están
relacionadas con el grado de inversión necesaria, aunque puede haber otro tipo de
barreras legales, fiscales, etcétera.
Economías de escala. Cuando las economías de escala no son fuertes es más
fácil que otros agentes u organizaciones accedan a nuestra industria.
Si las barreras de entrada a una industria no son muy accesibles, entonces,
no es atractiva. La amenaza está en que pueden llegar otras empresas con los
mismos productos y nuevos recursos que se adueñen de esa parte del mercado.
En este sentido, las barreras más importantes para preservar nuestra cuota de
mercado son:
 Economía de escalas: las grandes compañías logran niveles de producción
mucho mayor que las más pequeños y esto trae como consecuencia una
reducción en los costes.
 Diferenciación del producto
 Inversiones de capital
 Acceso a los canales de distribución para que el cliente puede consumir el
producto final.
 Barreras legales como todo tipo de normativas marcadas de carácter
obligatorio que varían en cada país.
 Identificación de marca
 Diferenciación del producto
 Experiencia acumulada
 Movimientos de organizaciones ya sentadas.
 Para hacer frente a esta amenaza podemos:
 Mejorar/aumentar los canales de venta
 Aumentar la inversión en marketing y publicidad
 Incrementar la calidad del producto o reducir su precio
 Proporcionar nuevos servicios/características como valor añadido a nuestro
cliente

¿Cómo mido la amenaza de nuevos competidores en el diamante de Porter?

Hay varias preguntas que puedes plantearte para realizar el análisis de esta fuerza
de Porter. Te dejamos algunas que pueden ayudarte a valorar la facilidad o
dificultad de entrada de nuevos competidores en tu mercado.
  ¿Qué inversiones de capital necesitan estos nuevos competidores para
entrar en el mercado?
 ¿Tienen acceso fácil a los canales de distribución y canales de venta?
 ¿Cuentan con economías de escala significativas?
 ¿Cuál es la fortaleza de su imagen de marca?
 ¿Tienen fácil acceso a las materias primas?

IV.1.5. La rivalidad entre los competidores existentes

La rivalidad existente entre las empresas competidoras de una industria se verá
reflejada, entre otras, en la necesidad continua de hacer reajustes o bajadas de
precios para mantener la cuota de mercado, o tal vez en el requerimiento de una
constante innovación. El modelo de análisis de las 5 fuerzas de Porter valora el
grado de rivalidad de los competidores en función de:
 Bajadas de precios
 Estrategia de marketing y campañas de publicidad
 Introducción de nuevos productos
Este factor es el resultado de los cuatro anteriores y es el que proporciona a la
organización la información necesaria para el establecimiento de sus estrategias
de posicionamiento en el mercado. Cada competidor establece las estrategias con
las que destacar sobre los demás. De tal modo, que una fuerte rivalidad se
traduce en muchas estrategias. La rivalidad aumenta si los competidores son
muchos, están muy bien posicionados o tienen costes fijos, entre otros
factores. En estos casos, se trataría de mercados poco atractivos.
 Ante la rivalidad entre competidores es conveniente:
 Aumentar la inversión del marketing
 Incrementar la calidad del producto
 Rebajar nuestros costes fijos
 Asociarse con otras organizaciones
 Proporcionar un valor añadido a nuestros clientes
 Mejorar la experiencia de usuario

¿Cómo mido la rivalidad de los competidores en el diamante de Porter?

Tienes identificada a la perfección cuál es tu competencia pero no sabes
determinar el grado de rivalidad. Es el momento de que te hagas las siguientes
preguntas:
 ¿Pueden los competidores bajar los precios fácilmente?
 ¿Cuáles son los objetivos estratégicos de la competencia?
  ¿Cuál es la estructura de costes de la industria?
 ¿Cómo se diferencian los productos?
 ¿Cuál es la tasa del crecimiento del sector?

IV.2. 5 pasos para analizar las 5 fuerzas de Porter

¿Quieres analizar las 5 fuerzas de Porter de tu negocio? ¡Sigue estos pasos!
Paso 1: Analiza la fuerza que tienen los clientes sobre tu compañía
Para ello, haz un cálculo aproximado del número de clientes con el que cuentas y
qué facilidades tienes para aumentar ese número. ¿Es tu compañía capaz de
aumentar la producción sin bajar la calidad? Analiza cuál es el grado de
satisfacción de tus clientes y qué posibilidades tendrían estos de cambiar de
marca si no lo están. ¿Son sensibles a la hora de subir y bajar los precios?
Teniendo todo esto en cuenta podrás hacerte una idea del poder que tienen los
clientes sobre tu compañía.
Paso 2: Averigua el poder de los proveedores sobre tu empresa
¿Cuántos proveedores necesitas? ¿Y qué tan fácil sería sustituirlos? Debes
analizar cuál es la importancia que tienen en la producción de aquello que ofreces
y qué alternativas tendrías, esto te dará muchas pistas sobre este segundo poder.
Paso 3: Averigua cuáles serían tus posibles nuevos competidores
¿Sabes ya qué empresas podrían convertirse en tus competidores? ¿Cumplen
éstas los requisitos para entrar en el mercado? Haz una lista de las barreras de
entrada que tiene tu sector y en qué te diferencias de esas empresas. ¿Sería
posible poner más dificultades a esas barreras de entrada?
Paso 4: Piensa qué productos podrían sustituir a los tuyos
¿Sabes ya si existen alternativas que puedan suponerte una amenaza? Si te
anticipas habrás ganado mucha ventaja. Así que estáte atento a las tendencias del
sector en el que operas.
Paso 5: Calcula tu rivalidad competitiva
Reuniendo todos los datos anteriores, podrás tener un mapa claro de todos los
competidores que tienes, sus características y cómo te diferencias de ellos.
Analizando sus estrategias y cuotas de mercado averiguarás qué poder tienen
sobre tu empresa.
IV.3. Desventajas del modelo de las 5 fuerzas de Porter
Aunque es un modelo ampliamente utilizado por muchas empresas, es también
importante que tengas en cuenta algunas de las debilidades del diamante de
Porter a la hora de diseñar estrategias basadas en sus resultados.
a) Es un modelo de análisis defensivo
Todo el análisis de las 5 fuerzas de Porter parece estar sustentado en el objetivo
de mantener cuota de mercado, obviando las oportunidades que pudieran surgir o
incluso la necesidad de cooperación y alianzas con otras organizaciones.
b) Creación de valor e innovación
El modelo de las 5 fuerzas de Porter busca la rentabilidad evaluando en cierta
forma la dificultad o las barreras de entrada a la industria, pero no se tiene en
cuenta el valor añadido para el usuario o cliente.
c) Cambios en la demanda
Tampoco se tienen en cuenta en el modelo de las 5 fuerzas de Porter los cambios
que pueden producirse en la demanda de los consumidores por factores
económicos como un descenso de los ingresos.
d) Es un modelo cualitativo
Se trata de un modelo cualitativo que no ofrece ninguna herramienta para realizar
cálculos aproximados de todas las amenazas en las que se fija. Por esta razón, el
diamante de Porter puede ayudar a detectar tendencias pero no ofrecerá cálculos
aproximados.
IV.4. Analiza a tu competencia y planifica tu estrategia
Como hemos visto anteriormente, el análisis de las 5 fuerzas de Porter debe
representar un análisis de entre otros como el análisis FODA que te permitirán
detectar oportunidades de crecimiento más allá de las posibilidades del diamante
de Porter. Para trazar tu plan estratégico te recomendamos los siguientes pasos:
 Define la misión y visión de tu empresa
 Identifica los objetivos generales y específicos
 Elige los KPIs con los que medirás tus objetivos. El métodoSMART te
ayudará con tus objetivos.
 ¿Has elegido ya tu modelo de negocio?
 Crea tu plan táctico
 Haz el seguimiento de tus proyectos y planes de acción con una
herramienta de gestión de proyectos.

V. ANALISIS FODA
 V.1. ¿Qué es el análisis FODA o DAFO?
El análisis FODA es una técnica que se usa para identificar las fortalezas, las
oportunidades, las debilidades y las amenazas del negocio o, incluso, de algún
proyecto específico. Si bien, por lo general, se usa muchísimo en pequeñas
empresas, organizaciones sin fines de lucro, empresas grandes y otras
organizaciones; el análisis FODA se puede aplicar tanto con fines profesionales
como personales.
El análisis FODA es una herramienta simple y, a la vez, potente que te ayuda a
identificar las oportunidades competitivas de mejora. Te permite trabajar para
mejorar el negocio y el equipo mientras te mantienes a la cabeza de las
tendencias del mercado.
V.2. ¿Qué significa FODA?
Digamos que FODA significa fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Es muy importante analizar cada uno de estos factores para planificar
correctamente el crecimiento de las organizaciones. Aquí es donde el análisis
entra en juego.
Cuando sus partes se analizan en conjunto, el marco FODA puede ofrecer una
perspectiva más general del estado en que te encuentras y de cómo dar el
siguiente paso. Analicemos cada uno de los términos más en detalle y veamos
cómo puede servirte para identificar áreas de mejora.
V.3. Elementos que componen el análisis FODA
Hay dos tipos de factores en un negocio: los factores internos y los factores
externos. Los externos son los que se encuentran fuera de la organización y los
que existen dentro de esta son por supuesto, los internos.
Ahora te detallaremos en qué consisten estos factores que componen el análisis
FODA:
V.3.1. Fortalezas
Las fortalezas representan los factores positivos de una organización que se
pueden controlar. Estos se pueden analizar dividiendo a la organización por
elementos, como por ejemplo, ventas, finanzas, marketing, investigación,
desarrollo, y otros elementos estructurales. Al analizar este aspecto, puedes
replicar los puntos fuertes de un área determinada para mejorar otra.
 ¿Qué hace bien la organización?
 ¿Cuáles son los diferenciadores claves que ofrecen?
 ¿Cuáles son los principales recursos que tienen?
 ¿Por qué somos especiales?
 ¿Qué le gusta de nuestra empresa al público objetivo?
Las fortalezas involucran la contribución positiva de las partes interesadas en
términos de experiencia, conocimiento, formación académica, habilidades que
contribuyen al desempeño de una organización, etc.
Este factor de análisis también incluye aspectos tangibles como el canal de
distribución, los clientes existentes, las finanzas generadas, los accesorios, etc.
Estos son factores que agregan valor a la operación de una organización mediante
el análisis interno y, a su vez, crean una ventaja competitiva llamada fortalezas.
V.3.2. Debilidades
¿Dónde crees que hay un margen de mejora?
Las debilidades son aquellos elementos del negocio que aún necesitan una gran
cantidad de mejoras y que están afectando a la organización en más de una
forma.
Se refiere a las iniciativas dentro de tu empresa que no funcionan como se
esperaba. Las debilidades representan una desventaja ante tus competidores,
pero lo bueno es que, al identificarlas, sabrás exactamente cuáles puntos
necesitas mejorar en tus proyectos.
Como guía, puedes hacerte las siguientes preguntas para descubrir cuáles son las
debilidades de tu empresa o proyecto:
 ¿Qué iniciativas no funcionan bien y por qué?
 ¿Qué podríamos mejorar?
 ¿Qué recursos podrían ayudar a mejorar nuestro rendimiento?
Algunos ejemplos de debilidades para empresas pueden ser los costos fijos
elevados o el presupuesto limitado.
En las organizaciones existen ciertas áreas de negocio que pueden no funcionar
de acuerdo a las expectativas del cliente, y esto puede ser lo que provoca
fricciones y hace que la organización no logre los objetivos deseados.
Segmentos como la experiencia en la materia, la falta del apoyo financiero, la falta
de herramientas tecnológicas apropiadas para la capacitación, una ubicación
inadecuada de la organización, etc., pueden caer dentro de la categoría de
“debilidad”. Estos suelen estar bajo el control de la organización y pueden estar
creando pérdidas significativas.
Las debilidades son atributos negativos que contribuyen a la desventaja
competitiva de una organización. Una comprensión precisa de las características
negativas es algo que ayuda a competir y a crear mejoras en el negocio.
V.3.3. Oportunidades
Las oportunidades evalúan los elementos atractivos de un mercado que pueden
contribuir a que las organizaciones puedan obtener más ganancias. Estos son
externos al entorno de una organización.
Se trata de las buenas oportunidades que tiene la empresa y que le pueden
traer beneficios dentro del mercado. Pueden ser debilidades que quisieras mejorar
y factores internos que pueden ayudar a tu empresa a alcanzar sus objetivos.
 ¿Cuáles son las oportunidades en el mercado?
 ¿Cuáles son nuestras metas para este año?
 ¿Qué podemos hacer para mejorar las áreas en las que tenemos
debilidades?
 ¿De cuáles factores externos puedo aprovecharme en mi sector?
Por ejemplo, siempre surgen nuevas ganancias después de ejecutar buenas
estrategias de marketing. Así que, generalmente las oportunidades tienen como
resultado el crecimiento de ingresos / mercado, cambios en la percepción del
mercado, soluciones a dificultades, etc.

Como te mencione, asociar una oportunidad a tus estrategias de marketing es

algo que puedes hacer para obtener más ganancias y mejores resultados.
V.3.4. Amenazas
Las amenazas indican aquellos factores que pueden causar daño a las estrategias
de mercadotecnia existentes en una organización y también pueden
eventualmente conducir a pérdidas comerciales.
La diferencia entre las debilidades y las amenazas es que las primeras dependen
de la empresa, mientras que las segundas son factores externos que normalmente
escapan de nuestro control.
  ¿Qué aspectos del mercado son una amenaza para la empresa?
 ¿Cuáles son las nuevas tendencias que se avecinan en el mercado?
 ¿Qué cambios en el sector nos preocupan?
 ¿En qué áreas o aspectos somos superados por nuestros
competidores?
Una organización puede beneficiarse al inculcar la idea de los riesgos en sus
planes de marketing. Las amenazas son esos factores que crean pérdidas
comerciales.
Los competidores, los cambios en las políticas gubernamentales, la mala
cobertura de prensa para los productos / servicios /eventos, un cambio en el
comportamiento del cliente, cambios en la dinámica del mercado que pueden
hacer que ciertos productos pasen desapercibidos y otros similares.
V.4. Importancia del análisis FODA
Llevar a cabo un análisis FODA es un paso muy importante que reduce
significativamente la tasa de fracaso al lanzar un nuevo proyecto. A través de ella,
se abordan los puntos débiles y se comprenden y atienden las amenazas.
El análisis FODA te permite tener una visión más amplia de los factores tanto
positivos como negativos de tu empresa y sector. Gracias a eso, podrás identificar
los elementos que tienen más impacto en tu negocio.
Además, el FODA se destaca por ayudar a detectar los obstáculos internos y
externos que podrían presentarse y, con eso, puedes trazar una estrategia y
planificación efectiva para superarlos y lograr tus metas.
Este tipo de diagnóstico también puede aumentar el rendimiento de tus
empleados, ya que ellos acaban enfocándose en las fortalezas e incluso se
esfuerzan por obtener mejores resultados.
V.5. ¿Para qué sirve un análisis FODA?
Las organizaciones realizan un análisis FODA extenso para realizar mejoras
internas (evaluaciones de fortalezas y debilidades) y externas (evaluación de
oportunidades y evaluación de amenazas), ya que teniendo a estas en cuenta se
puede mejorar el rendimiento como empresa.
Este tipo de diagrama resulta más útil cuando se toma lo aprendido y se aplica en
el mundo real. También puede ser útil al principio de un proyecto o cuando su
equipo se enfrenta a un obstáculo.
Las empresas ya existentes deben ejecutar este método de análisis estratégico al
menos una o dos veces al año para asegurarse de que analizan de forma
proactiva a su mercado y realizar mejoras en diversos aspectos de la organización
y competir en el mercado.
Este tipo de análisis también es utilizado:
Cuando necesites identificar las debilidades y tus obstáculos, para crear
estrategias para superarlas. Por ejemplo, si los resultados de ventas en tu
empresa son una debilidad, puedes intentar eliminarlos mediante una capacitación
periódica a tus empleados dedicados a las ventas, o proporcionando las
herramientas correctas para que tus trabajadores puedan desarrollar sus
habilidades, o implementando un servicio al cliente eficiente, etc.
Cuando la fortaleza de una organización es la calidad del producto y existen
posibilidades de que el producto esté en peligro.
Un competidor que pierde a sus clientes y que se declara en quiebra puede ser
una gran oportunidad comercial para una organización que tiene la intención de
expandir sus operaciones. Llevar a cabo una investigación proactiva sobre cómo
operar, sobre segmentación demográfica, sobre cómo aprovechar las fortalezas
identificadas para garantizar que se cumplan con las expectativas del mercado
puede ser muy útil para las empresas que desean expandir sus operaciones.
Teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades de la organización, se pueden
identificar los factores que pueden causar daño a la reputación de una
organización. Por ejemplo, si el pronóstico del mercado sugiere una caída en la
economía, una organización puede estar preparada para ello reduciendo gastos
no deseados, designando estrellas existentes para conversiones de ventas, etc.
V.6. Ventajas y desventajas del análisis FODA o SWOT
El análisis FODA es una herramienta de toma de decisiones que muchos
empresarios utilizan, sin embargo tiene sus beneficios e inconvenientes.
V.6.1. Ventajas del análisis FODA
La elaboración de un análisis FODA tiene ciertas ventajas, como el hecho de que
puede llevarse a cabo internamente y, por tanto, no supone ningún costo para la
empresa. Entre otros de sus beneficios están:
Nos permite tener una representación sintetizada de la estrategia de la empresa.
Podemos tener una mejor visualización del diagnóstico interno y externo dentro de
la misma tabla.
Al hacer un análisis FODA como empresarios podemos considerar ciertas
debilidades que podrían no haber sido identificadas sin un diagnóstico interno.
Puede ayudar a identificar ciertos factores clave del éxito.
V.6.2. Desventajas de hacer un análisis FODA
La matriz FODA no es una herramienta que pueda utilizarse para establecer una
estrategia empresarial y un plan de negocio por sí solo. Sólo ofrece una visión
simplificada, poco detallada, de los factores a tener en cuenta.
Otro de los inconvenientes de realizar un análisis FODA son:
No debe utilizarse solo. Para completarlo se deben utilizar otras herramientas
(Análisis PEST, las 5 fuerzas de Porter…) y análisis (estudio de mercado, análisis
de la competencia, análisis estratégico…).
El análisis FODA a veces es subjetivo. Los factores identificados y su impacto en
la actividad de la empresa se perciben de forma personal. Se puede subestimar
una debilidad o una amenaza.
El FODA no es una herramienta adecuada para priorizar el impacto de
determinados factores y, por tanto, dar indicaciones sobre las acciones a realizar.
V.7. ¿Cómo hacer un análisis FODA para un plan de negocios?
Implementa los siguientes pasos para desarrollar un análisis FODA como parte
de un plan de mejora empresarial.

a) Tener un objetivo claro

El equipo de marketing puede analizar qué temas son los que necesitan atención
inmediata y pueden tener estos como objetivos principales.

Teniendo en cuenta cuales son los objetivos del análisis FODA sin duda lograrás
llevarlo a cabo de una manera organizada y efectiva. Por ejemplo, si una
organización intenta saber si lanzará o no un nuevo producto, este se convertiría
en el objetivo principal del análisis FODA.
Para crear un objetivo claro, te recomendamos crearlo bajo la metodología de
los objetivos SMART.
Llevar a cabo una investigación para comprender el mercado objetivo y la
industria
Para una implementación exitosa del análisis FODA debes tener un conocimiento
profundo de lo que el mercado tiene para ofrecer.
Los conocimientos obtenidos de la investigación de mercado sobre tecnología,
servicio al cliente, competidores, etc., pueden utilizarse para realizar un análisis
FODA exhaustivo.
Para saber cómo realizar una investigación de mercado de principio a fin, te
recomendamos descargar el Ebook gratuito Guía para la Investigación de
mercados.
 b) Identifica las fortalezas de la empresa
Una organización debe comprender cuáles son sus puntos fuertes y las
características de su funcionamiento que son mejores que las demás en el
mercado. Las respuestas a estas preguntas deben estar presentes para la
organización.

La fuerza de trabajo, la ubicación de la organización, la calidad del producto, el

precio del producto, etc., son algunos ejemplos de los puntos fuertes de una
organización.
c) Reconoce las debilidades de tu empresa
Existen ciertos elementos de cualquier organización que necesitan mejoras. Los
profesionales de marketing deben crear una lista de los elementos que creen que
están perjudicando la reputación de la organización en el mercado.
Reconocer estas debilidades y trabajar para eliminarlas debería ser la intención
del análisis. Esta lista puede incluir aspectos como la pérdida de clientes, la falta
de participación en el mercado, la falta de personal adecuado, etc.
Quizá te interese conocer cómo realizar una encuesta de reputación corporativa.
d) Señala las oportunidades potenciales
Evalúa los factores externos que pueden ser positivos para el crecimiento de tu
negocio. Estas oportunidades pueden ser internas y existen posibilidades de que
esos mismos factores también puedan ser una amenaza para el negocio.

Reconocer estas debilidades y trabajar para eliminarlas debería ser la intención

del análisis. Esta lista puede incluir aspectos como la pérdida de clientes o churn
rate de clientes, la falta de participación en el mercado, la falta de personal
adecuado, etc.
e) Identifica las amenazas a las que se enfrenta tu organización:
Anota los factores que no son parte del ecosistema de una organización pero que
son amenazas para el crecimiento del negocio. Los mercados inestables, la
creciente competencia en el mercado, etc., son algunas de las amenazas a las
que se puede presentar una organización.
f) Asigna la importancia a los factores del análisis FODA
Después de completar los pasos del 3 al 6, se formarán cuatro listas diferentes. La
forma ideal es crear una tabla de 2 columnas y 2 filas. Esta tabla te ayudará a
crear una imagen completa del análisis FODA.
Una vez que las listas se pongan en esta tabla, el grado de importancia
correspondiente a cada uno de los puntos debe implementarse inmediatamente.
Hazte estas preguntas para tener una idea de la prioridad de las cosas:
 ¿Puede la organización implementar sus fortalezas para beneficiarse de las
oportunidades existentes?
 ¿Se pueden implementar las fortalezas para controlar las amenazas
identificadas?
 ¿Cuáles son los pasos a seguir para asegurarse de que las debilidades de
la organización no impidan aprovechar las oportunidades?
 ¿Qué se puede hacer para reducir las debilidades y controlar las
amenazas?

g) Crea una estrategia para resolver los problemas que se identificaron

Después de crear la tabla de tu análisis FODA y de responder las preguntas
mencionadas anteriormente, se puede trabajar en crear estrategias para alcanzar
los objetivos que tiene la organización.
5.8. Tipos para hacer un análisis FODA
A. Encuentra un espacio para dibujar tu diagrama.
Puede ser en un pizarrón, hoja de papel o incluso en plataformas o sitios web
colaborativos como Miro. Dibuja una cruz que divida el espacio en cuatro, en cada
uno de los cuadrantes escribirás las palabras Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas.
B. Contextualiza la situación o proyecto de mejora.
Explica cuál es la meta del proyecto, en cuánto tiempo se quiere alcanzar, si hay
algún antecedente o es algo nuevo, quiénes son los participantes en el proyecto,
entre otras informaciones que puedan ser útiles para comenzar el ejercicio.
C. Comienza con un brainstorming.
Puedes hacerlo solo, pero será mucho más efectivo si reúnes a tu equipo de
trabajo porque surgirán más ideas.
D. Establece las reglas del ejercicio.
Puedes establecer las que te parezcan más pertinentes, por ejemplo: ser realistas
en las ideas que surjan, mirar la situación desde diferentes perspectivas, ser
objetivos, y plantear un horario para la sesión o sesiones de discusión a fin de
mantener la fluidez del proceso.
E. Reúne la información en pares.
Es recomendable recolectar primero la información para las Fortalezas y
Oportunidades y después las Debilidades y Amenazas. Una vez tengas
información para cada categoría, se puede iniciar la discusión para explicar y
argumentar cada punto si el análisis FODA es hecho en equipo.
F. Deja reposar tu análisis FODA.
Cuando termines el análisis, deja reposar tus ideas y, después de un par de días,
revísalo nuevamente para verlo desde otra perspectiva. Puedes revisar, modificar
y ampliar tu análisis tanto como creas conveniente.
G. Crea una estrategia a partir de la información.
Una vez completado tu análisis, tú y tu equipo podrán discutir las acciones a
realizar para el buen desarrollo del proyecto. Un consejo extra es que identifiquen
acciones que se puedan medir para así calcular la efectividad del avance en tus
esfuerzos.
VI. ANALISIS CANVAS

El modelo Canvas es fundamental para

planificar el crecimiento de tu empresa y
descubrir cómo adaptarse a un entorno
comercial cambiante, además de adelantarse
a la competencia.
El Modelo Canvas es una herramienta de
gestión estratégica que proporciona una visión
global y simplificada de un modelo de
negocio. Fue creado por Alexander
Osterwalder y Yves Pigneur en 2010 y se
utiliza ampliamente en todo el mundo.
La metodología Canvas es útil para fomentar
la creatividad, facilitar la comprensión del
modelo de negocio, analizarlo desde
diferentes perspectivas, modificarlo según sea
necesario y trabajar en equipo de manera
multidisciplinaria.
Se recomienda implementar el Modelo
Canvas cuando creas un proyecto innovador y
buscas comprometer a todo el equipo en la
construcción del modelo de negocio. También
lo puedes utilizar cuando necesitas evaluar y
validar la propuesta de valor.
En el modelo Canvas, se visualizan 4 áreas fundamentales: infraestructura, oferta,
clientes y finanzas. Éstas se dividen en 9 bloques de contenido que incluyen
actividades, recursos, red de socios, oferta de valor, segmento de clientes,
canales de distribución, relaciones con los clientes, estructura de costos y fuente
de ingresos.
Para poner en marcha el modelo Canvas en un entorno de trabajo remoto, se
pueden utilizar herramientas colaborativas como Real Time Board de Google Drive
para crear y editar el lienzo de forma simultánea. Además, la adaptación al trabajo
en casa es esencial para la eficacia de la metodología.
VI.1. Características del modelo Canvas
El modelo Canvas es un documento indispensable, tanto si eres un
emprendedor o un empresario; es crucial para analizar y determinar la viabilidad
de un proyecto a través de sus apartados. Sus características principales son las
siguientes:
Condensado. Reúne la información más relevante de la empresa, contiene ideas
principales, oraciones breves y palabras clave.
Interconectado. Existe una vinculación entre sus 9 apartados; al visualizarlo te
permite estructurar de forma concisa un modelo de negocio más rentable.
Flexible. Es un documento que puedes editar para agregar las modificaciones que
se harán o los aspectos que quedarán fuera. Así que se va adaptando a los
cambios que la empresa tenga.
Versátil. Puedes utilizarlo para cualquier tipo de negocio, ya sea una pyme o una
gran compañía. No importa en qué etapa de desarrollo se encuentre: si se trata de
una idea de negocio, un emprendimiento o una empresa que ya está en marcha.
VI.2. PARA QUE SIRVE EL MODELO CANVAS
El modelo Canvas sirve para identificar los aspectos esenciales de un modelo de
negocio, presentándolos de manera estructurada, de manera tal que sea posible
encontrar aquellas actividades que son relevantes, los puntos de mejora, las
posibles alternativas al modelo existente, entre otros.
1. Te permite identificar lo esencial
Con el modelo Canvas tienes una visión general de cuál es realmente tu modelo
de negocio. También muestra qué actividades no son tan relevantes o incluso
cuáles se interponen en el camino hacia tus objetivos. Lleva tu visión hacia lo
esencial y de esta manera puedes optimizar tu negocio.
2. Te da la base para la lluvia de ideas
El modelo Canvas es el punto de partida perfecto para dejar que tus ideas y las de
tu equipo fluyan libremente. También puedes probar modelos alternativos para
complementar tu idea de negocio y encontrar nuevas posibilidades de
comercialización.
3. Te brinda una presentación estructurada
El modelo Canvas presenta en términos generales y visuales tu negocio, de una
forma clara y estructurada. Así otros podrán entender y discutir rápidamente tu
modelo de negocio, y todas las áreas de tu proyecto recibirán rápidamente la
información relevante para ellas y para la empresa.
4. Sienta la base de tus planes de negocios
El modelo Canvas no sustituye un plan de negocios detallado, pero con él
obtienes una estructura que funcionará como el esqueleto de tu plan de negocios.
VI.3. Ventajas y desventajas del modelo Canvas
Entre las ventajas de este modelo de gestión empresarial encontramos:
Interpretación fácil. Su estructura permite que las personas lo puedan entender
rápidamente, sin necesidad de ser expertos empresariales.
Múltiples perspectivas. Al abarcar todas las áreas de una empresa o de un
proyecto da lugar a varios puntos de vista.
Organiza las ideas. Ya que se trata de un mapa conceptual con información
empresarial, ayuda a estimar la importancia y relevancia de las ideas.
Agiliza el trabajo en equipo. El documento sirve para presentarlo en una junta,
ya sea en un proyector o en la pantalla del ordenador. Así varios colaboradores
pueden participar en un mismo entorno.
Agilidad. La facilidad de ideación del modelo de negocio con la matriz Canvas
permite una mayor agilidad a los emprendedores, no sólo en la creación de una
empresa sino en la revisión de su actual modelo de negocio.
Visión global de la empresa. Con el modelo Canvas verás rápidamente todos los
departamentos de tu empresa. Será fácil además, alinearlos, porque todos están
representados y conectados fácilmente con el modelo Canvas.
En el caso de las desventajas del modelo Canvas están:
Falta de detalles.
Al tratar aspectos tan generales, la información carece de pormenores, los cuales
no permiten una visión completa del proyecto.
No especifica la ejecución.
 Marcas las pautas a seguir, mas no indica la manera en que se llevarán a cabo,
además no incluye un plan de acción.
Omite factores externos.
No toma en consideración la competencia ni las condiciones del mercado, a
menos que se haga un análisis aparte.
Carece de datos cuantitativos.
Está basado en ideas, por lo que no tiene cifras a partir de las cuales se puedan
medir los resultados obtenidos.
Pérdida del enfoque estratégico.
El modelo Canvas no pone el foco en lo estratégico. Su epicentro es la propuesta
de valor y presupone que el objetivo principal es ganar dinero. Y aunque es uno de
los objetivos principales y legítimos, para muchas organizaciones como las ONG
no es el foco.
Aplicación universal relativa.
En la práctica el modelo Canvas parece ser más idóneo para empresas nuevas,
empresas monoactividad o start-ups.
La competencia desaparece.
El modelo Canvas se centra mucho en la propia actividad, propuesta de valor de la
empresa y cómo funcionará pero pierde de vista a la competencia que es un
agente clave en el ejercicio de la actividad de cualquier compañía.
Es una herramienta cualitativa.
Es un patrón muy cualitativo, necesitarás complementarla con otras herramientas
más cuantitativas que aporten mayor foco financiero.
Para empresas ya consolidadas.
El Business Model Canvas parece estar enfocado a mejorar modelos de negocio
de empresas ya consolidadas o que ha testado algunos productos y servicios y
tienen ya cierto conocimiento de la empresa.

Ya que conoces sus pros y contras veamos cuáles son los apartados que
componen al modelo Canvas.
VI.4. LOS 9 ELEMENTOS DEL MODELO CANVAS
El lienzo Canvas propone una matriz con 9 casillas en las que se incorporarán los
siguientes elementos:
  Actividades clave
 Socios y asociaciones clave
 Recursos clave
 Segmento del mercado o de clientes
 Canales de Comunicación
 Relación con los clientes
 Producto o propuesta de valor
 Estructuras de costes
 Fuentes de ingresos
Todos estos elementos compondrán tu lienzo de modelo de negocio Canvas y
servirán como esqueleto de tu empresa o nuevo proyecto. Te explicamos
detalladamente y uno por uno en qué consiste cada uno de estos elementos y
cómo crearlos.
VI.4.1. Actividades clave
Las actividades clave de la compañía o de tu nueva línea de negocio son las
tareas clave que debes poner en marcha para poner en marcha tu negocio. Las
actividades clave no son sólo los productos o servicios que desarrolla tu empresa,
sino todas aquellas tareas imprescindibles y básicas para que todo funcione. Estas
tareas imprescindibles serán parte fundamental de cualquier plan estratégico que
vayas a poner en marcha.
El propio creador del modelo Canvas, Alexander Osterwalder, define tres tipos de
actividades clave que te ayudarán a entender qué debes incluir en estas casillas.
Para poder identificar cuáles son estas tareas imprescindibles y poder rellenar tu
casilla de actividades clave del modelo Canvas puedes ayudarte haciéndote las
siguientes preguntas:
 ¿Qué actividades son imprescindibles para llevar a cabo nuestra propuesta
de valor?
 ¿Qué tareas son clave para el correcto funcionamiento de nuestros canales
de distribución?
 ¿Qué actividades son clave en la relación con nuestros clientes?
 ¿Qué actividades son claves para los flujos de ingreso?
Tipos de actividades clave del modelo Canvas
Actividades de producción. Este tipo de actividades son aquellas que están
relacionadas con el diseño, confección y producción de un producto. Sin duda,
serán las actividades clave para las empresas de fabricación.
Actividades de solución de problemas o de servicios. Este tipo de actividades
clave son las relevantes para empresas de servicios o consultorías. Estas
actividades tienen el foco en encontrar soluciones para problemas específicos de
los clientes.
Actividades de plataforma o de Internet. Se trata de aquellas actividades que
pasan por Internet total o parcialmente. Suelen ser las actividades clave de
empresas de software o de aplicaciones en la nube,
¿Qué estrategias únicas tiene tu negocio para entregar su propuesta al
cliente?
Al tener un buen conocimiento de las actividades centrales de tu empresa
obtendrás una comprensión más completa de la propuesta de valor de tu
organización. No se trata solo de producir, sino de enfocarte en la resolución de
problemas, en las redes y en la calidad del producto o servicio.
Cuando una organización tiene claro cuál es el valor que ofrece al cliente puede
desarrollar una mejor relación con los clientes existentes, lo cual será útil en la
captación de nuevos clientes y, por tanto, también para sobresalir entre la
competencia.
Ejemplo de Actividades clave del modelo Canvas de una cafetería
VI.4.2. Asociaciones clave
En la casilla de socios clave incluiremos todos aquellas personas, asociaciones,
empresas o entidades que pueden ayudarnos, aconsejarnos o complementarnos.
Es importante tenerlos en cuenta desde el principio de nuestro proyecto o creación
de empresa. La naturaleza de nuestras asociaciones o socios clave dependerá de
los objetivos de la empresa:
Contrataciones externas.
Este tipo de asociaciones es muy útil cuando se quiere escalar un negocio y/o la
empresa debe centrarse en su negocio principal dejando a otros las actividades
secundarias.
Fusiones.
Se trata de una forma de reducir riesgos en entornos muy cambiantes
Adquisición de recursos o actividades para que otras empresas realicen servicios
que necesitamos.
Preguntas que te ayudarán a elaborar las asociaciones clave de tu modelo
Canvas:
 ¿Quiénes son nuestros principales socios?
 ¿Quiénes son nuestros proveedores clave?
 ¿Qué recursos clave adquirimos de los socios?
 ¿Qué actividades clave realizan los socios?
  ¿Qué actividades puede dejar de realizar tu compañía para enfocarse en
sus acciones clave?
Es importante crear alianzas con socios, tanto para las organizaciones que inician
como para las ya existentes.
Obtendrás información esencial al determinar qué socios pueden constituir una
relación valiosa. Ellos pueden aportar recursos que harán más eficiente tu modelo
de negocio.
Ejemplo de Asociaciones clave del modelo Canvas de una cafetería
VI.4.3. Recursos clave
Los recursos clave son los haberes de la empresa, los medios con los que cuenta
la compañía para realizar su actividad económica. Estos recursos clave pueden
ser de tiverso tipo:
 Recursos materiales como los equipos informáticos
 Recursos intelectuales como patentes
 Recursos humanos
 Recursos financieros de la empresa.
Así, mientras que una empresa de fabricación puede que se centre en los
recursos materiales como lo es toda la maquinaria necesaria para la producción,
una empresa consultora puede que prefiera centrarse en el talento de su equipo
humano.
Pregúntate lo siguiente:
 ¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor?
 ¿Qué recursos necesitan nuestros canales de distribución?
 ¿Y las relaciones con los clientes?
 ¿Qué activos estratégicos únicos tiene tu negocio para competir?
Los recursos clave son los medios que una empresa necesita para llevar a cabo
sus actividades. Se pueden clasificar como recursos físicos, intelectuales,
financieros o humanos. Los recursos físicos pueden incluir activos, tales como los
equipos comerciales; los recursos intelectuales abarcan, entre otras cosas, el
conocimiento, las marcas, las patentes y las certificaciones; los recursos
financieros están relacionados con el flujo de fondos, las fuentes de ingresos y los
recursos humanos.
Ejemplo de Recursos clave del modelo Canvas de una cafetería
VI.4.4. Segmentos de clientes
Puedes entender esta casilla como los segmentos de clientes o segmentos de
mercado a los que te dirigirás. Al final, los clientes son la verdadera razón de ser
tu organización y la pieza fundamental para que tu empresa o proyecto salga
adelante. Deberás conocer bien las expectativas de tus clientes para poder definir
una oferta que satisfaga sus necesidades.
Para poder definir bien el segmento de mercado al que vas a dirigirte, tendrás que
comprender bien los diferentes tipos de segmentos de mercado que existen:
mercado de masas (cuando no segmenta sus clientes y todas las personas
pueden llegar a serlo); nicho de mercado (se trata de un segmento de mercado
muy pequeño con características muy similares y específicas); mercado
diversificado (acceso a otros mercados que permitan diversificar riesgos y/o
productos).
Ayúdate con estas preguntas para crear tu casilla del modelo Canvas de
segmentos de clientes:
 ¿Para quién estamos creando valor?
 ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?
 ¿Quiénes son tus clientes? ¿Qué piensan ellos? ¿Qué ven? ¿Qué sienten?
¿Qué hacen?
Identifica cómo son tus clientes más importantes y determina tus buyer personas.
Las organizaciones a menudo brindan servicios a más de un grupo de clientes y
resulta una buena táctica dividirlos en segmentos. Identifica las necesidades,
requisitos específicos de cada grupo y el valor que le otorgan a tu organización.
De esta manera tus productos y servicios podrán orientarse mejor hacia las
necesidades y requisitos (así como darle prioridad a los segmentos que más le
aportan a tu negocio). Esto conducirá a una mayor satisfacción del cliente y
contribuirá a una buena propuesta de valor.
Ejemplo de Segmentos de clientes del modelo Canvas de una cafetería
VI.4.5. Canales de comunicación
Aquí incluirás los canales y medios que utilizarás para comunicar tu propuesta de
valor a los clientes. Dentro de esta casilla de tu modelo de negocio Canvas
puedes contemplar desde las redes sociales a los medios de comunicación, un
emailing o una estrategia de marketing que te permita alcanzar a tus
consumidores. Cuando estés en este área de la matriz piensa en las distintas
fases del embudo de conversión: awareness o atracción, interés o activación,
conversión o compra, y fidelización.
Hazte las siguientes preguntas para detallar los canales de comunicación más
relevantes para tu proyecto empresarial:
 ¿A través de qué canales de comunicación podemos llegar a nuestros
clientes?
 ¿Cómo se integran nuestros canales?
  ¿Qué canales son los que mejor funcionan?
 ¿Cuáles son los más rentables?
 ¿Cómo integramos nuestra comunicación en las rutinas de los clientes?
 ¿Cómo se promueven, venden y entregan tus productos o servicios? ¿Por
qué? ¿Están funcionando?
Ocúpate de los canales de comunicación, distribución y ventas. No se trata solo
del contacto con el cliente y la forma en que tu organización se comunica con tu
clientela. La ubicación de compra, la entrega del producto y los servicios provistos
también son elementos decisivos. Los canales para los clientes tienen 6 etapas
diferentes: conocimiento del producto, compra, entrega, evaluación, satisfacción y
posventa.
Es recomendable que combines canales físicos y digitales para hacer un buen uso
de ellos y llegar a tus clientes ideales.
VI.4.6. Relación con los clientes
Cuando cuidas la relación con tus clientes también estás trabajando en la
fidelización de tus clientes o consumidores. Hay varios momentos clave en los que
el consumidor y la compañía se encuentran y crean esta relación. Por eso, es
importante que prestes atención a este cuadrante de Business Model Canvas que
estás creando.
Hay varios tipos de relación con el cliente que puedes tener en cuenta: una
relación y atención personalizada, de autoservicio o selfservice, de comunidad o
incluso de co-creación como ocurre en algunos proyectos de crowdfunding.
Para que tu casilla de relación con los clientes sea eficaz puedes preguntarte lo
siguiente:
 ¿Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos de clientes
que establezcamos y mantengamos con ellos?
 ¿Cuáles hemos establecido?
 ¿Cómo se integran con el resto de nuestro modelo de negocio?
 ¿Qué coste tienen?
 ¿Cómo interactúas con el cliente a través de su proceso?
Es esencial interactuar con tus clientes. Cuanto más amplia sea tu base de
clientes, más importante será que la dividas en diferentes grupos objetivo.
Cada grupo de clientes tiene necesidades específicas. Al anticipar sus
necesidades sabrás de qué manera y por qué medio te comunicarás con ellos. Un
buen servicio garantizará relaciones positivas y estables con tus clientes en un
futuro.
VI.4.7. Producto o propuesta de valor
Este apartado es de los más sencillos y complejos a la vez. Se trata de explicar
tu producto o servicio. Pero ¿sólo eso? ¿Qué es el valor entonces? El valor es lo
más importante de tu oferta, aquello que hará que conquistes a tu consumidor,
que te diferencias de tu competencia. Tu propuesta de valor puede estar en:
 La relación calidad-precio
 La marca
 La eficacia del producto o solución
 La novedad
 El grado de personalización
 El diseño
 Reducción de costes
 La reducción de riesgos
 La Accesibilidad
 La Comodidad/Utilidad
La propuesta de valor de una empresa, proyecto o nueva línea de negocio puede
venir dada por un análisis o estudio previo. Es decir, has tenido una idea pero no
estás seguro de que funcione, encaje con tus consumidores y realmente sea
percibido como una propuesta de valor. Necesitas encontrar el insight que ilumine
tu plan. Tal vez, puedas utilizar también alguna técnica de brainstormin como la
técnica SCAMPER, para obtener propuestas innovadoras.
Pregúntate:
 ¿Qué valor aportamos al cliente?
 ¿Qué problemas de nuestros clientes estamos ayudando a resolver?
 ¿Qué paquetes de productos y servicios estamos ofreciendo a cada
segmento de clientes?
 ¿Qué necesidades de los clientes estamos satisfaciendo?
 ¿Qué tan convincente es tu propuesta de valor? ¿Por qué tus clientes
consumen tu producto? ¿Por qué compran?
La propuesta de valor es el núcleo de la razón de existir de una empresa y es tu
manera de satisfacer las necesidades del cliente.
¿Cómo se distingue tu organización de la competencia? Céntrate en la cantidad,
el precio, el servicio, la rapidez y las condiciones de entrega, por un lado; y por el
otro, en la calidad (incluido el diseño, el estado de la marca y la experiencia y
satisfacción del cliente).
Ejemplo de la Propuesta de valor del modelo Canvas de una cafetería
VI.4.8. Estructuras de costes
Si te das cuenta la estructura de costes y las fuentes de ingresos son dos casillas
del mismo tamaño situadas en la parte inferior de la matriz Canvas. Esto es así
porque se quiere representar la búsqueda del equilibrio financiero.
En la estructura de costes del modelo Canvas deberás considerar los costes fijos,
los costes variables, las economías de escala, o el outsourcing, por ejemplo.
Puedes hacerte las siguientes preguntas para rellenar este apartado del modelo
Canvas
 ¿Cuáles son los costes más importantes inherentes a nuestro modelo de
negocio?
 ¿Qué recursos clave son más caros?
 ¿Qué actividades clave son más caras?
 ¿Cuáles son los principales generadores de costes de la empresa? ¿Cómo
se vinculan a los ingresos?
Al obtener una idea de la estructura de costes sabrás cuál debe ser el volumen
mínimo de tus ventas para obtener ganancias. La estructura de costes considera
economías de escala, costes constantes, variables y ganancias.
Principalmente al comienzo, cuando es normal que debas hacer más inversiones
en comparación con los ingresos que llegan, deberás ajustar los costes.
Ejemplo de Estructura de costes del modelo Canvas de una cafetería
VI.4.9. Fuentes de ingresos
Finalmente, deberás incluir cómo será la generación de ingresos. Si tu empresa no
genera ingresos no podrá sobrevivir. Por eso, es clave que junto a la estructura de
costes tengas claro cómo será tu generación de ingresos. Hay distintas formas de
generar ingresos, una puede ser el crowdfunding, venta de activos, cuota de uso o
de suscripción, alquiler, licencias o incluso con precios dinámicos.
Para ello, puedes responder a las siguientes preguntas:
 ¿Qué valor están realmente dispuestos a pagar nuestros clientes?
 ¿Por qué pagan actualmente?
 ¿Cómo pagan actualmente?
 ¿Cómo preferirían pagar?
 ¿Cuánto contribuye cada flujo de ingresos a los ingresos totales?
 ¿Cómo genera ingresos tu propuesta de valor?
Estructurar los costes y los flujos de ingresos te proporcionará una visión clara de
cómo tu organización obtiene ingresos. Por ejemplo, ¿cuántos clientes necesita tu
organización anualmente para generar ganancias? ¿Cuántos ingresos necesitas
para alcanzar el punto de equilibrio? ¿Cuál es el coste de tu producto?
Aquí se incluyen los ingresos por la venta de tus productos o servicios, las tarifas
de suscripción, ingresos por arrendamiento, licencias, patrocinios, costes de
publicidad y otros. Define cuántos ingresos y egresos representan para tu
empresa cada uno de estos canales.
Ejemplo de Fuente de ingresos del modelo Canvas de una cafetería

VI.5. COMO HACER UN MODELO DE NEGOCIO CON EL METODO

CANVAS
 Aprende de tu competencia
 Haz una lista de verificación
 Mapea y vincula los datos
 Identifica tu estado actual
 Revisa
 Clasifica
1. Aprende de tu competencia
Elige algunos competidores y mapea sus modelos de negocio. Con esta
información tendrás una visión profunda de lo que los clientes quieren y de lo que
están dispuestos a pagar. También sabrás más claramente cómo se satisfacen las
necesidades de los clientes en tu industria y no solo en tu empresa.
Algunas de las preguntas esenciales que debes hacerte son:
 ¿Quiénes son tus competidores y cuál es su presencia online?
 ¿Cuáles son los competidores más populares y los más parecidos a tu
propuesta de valor?
 ¿Cuáles son sus ofertas estrella?
 ¿Cuáles son sus precios?
 ¿Cuáles son sus estrategias para captar clientes?
 ¿Cómo logran fidelizar a sus clientes?
Aunque hay medios de publicidad físicos importantes, es necesario que analices
en detalle tu estrategia online, ya que es la más relevante en la mayoría de los
negocios de hoy en día.
2. Haz una lista de verificación
Para ello necesitarás hacer lo siguiente:
Reúne a un equipo de 3 a 5 miembros de tu empresa, que cuenten con roles
estratégicos, gran experiencia o capacidad de análisis.
Imprime tu Canvas y utiliza un espacio para exponerlo. Cuanto más amplio sea,
mejor.
Dispón de muchas notas adhesivas y marcadores.
Reserva como mínimo una o dos horas para la actividad.
3. Mapea y vincula los datos
Comienza por mapear tu negocio a gran escala: ten en cuenta solo los aspectos
vitales de tu modelo de negocio. Trata de que los conceptos sean muy claros, de
modo que tú y otras personas entiendan lo que significan, a pesar del tiempo.
Recuerda que cada propuesta de valor necesita un segmento de clientes y un flujo
de ingresos, respectivamente.
Cuando todos los elementos estén en tu Canvas, detente. Date un breve
descanso y después visualiza si olvidaste algo.
Tip: si tienes múltiples segmentos de clientes, elige un color para cada segmento
con tus post-its. De esa manera, podrás identificar fácilmente si hay una propuesta
de valor y una fuente de ingresos para cada segmento.
4. Identifica tu estado actual
No mezcles ideas para el futuro con lo que está sucediendo en el momento, y no
combines distintos departamentos.
Si trabajas para una organización grande puedes encontrar diferentes propuestas
de valor y modelos de negocio. En ese caso, solicita a los distintos departamentos
que tracen sus propios modelos de negocio para compararlos.
5. Revisa
Da un repaso y asegúrate de que cada segmento de clientes esté vinculado a una
propuesta de valor y una fuente de ingresos. Verifica que todo lo que se encuentre
en el lado izquierdo del Canvas apoye el lado derecho.
6. Clasifica
Clasifica el rendimiento de tu modelo de negocio del 1 al 10 para cada una de las
siguientes cuestiones:
 ¿Qué tanto afectarán a tus clientes los cambios en tus costes? ¿Tu modelo
previene su reacción?
 ¿Cuán escalable es tu modelo de negocio?
 ¿Tu modelo de negocio produce ingresos recurrentes?
 ¿El negocio gana lo suficiente antes de gastar?
 ¿Cuánto de lo que haces puede ser realizado por otros?
 ¿Tu modelo de negocio está protegido en comparación con el de la
competencia?
Finalmente:
Toma una foto de tu Canvas para compartir y consultar fácilmente la referencia.
Fomenta que los miembros del equipo discutan el modelo de negocio con otros
integrantes de la empresa.
Motiva a los miembros de tu equipo a buscar los puntos ciegos.
No existe un orden predeterminado para ir rellenando las distintas casillas del
modelo Canvas. Puedes empezar por la que quieras. Seguramente, saltaréis en
más de una ocasión de una a otra.
VI.6. Herramientas para diseñar el modelo Canvas
Para la elaboración del Canvas de modelo de negocio, podemos utilizar
plantillas prediseñadas.
Existen varias aplicaciones web que nos permiten acceder a ellas y nos ofrecen
bibliotecas de más recursos relacionados con esta interesante temática.
A continuación te muestro algunas de las más utilizadas:
1.- Strategyzer
Strategyzer es el sitio web que los creadores del modelo idearon para responder a
las necesidades de empresarios y emprendedores.
Puedes disponer de la plantilla del lienzo en PDF, descargarla, imprimirla y
empezar a trabajar.
También a través de la aplicación web podrás diseñar, analizar, validar
colaborativamente y compartir los modelos de negocio que vayas creando.
Tienes la ventaja de poder trabajar en tiempo real y de forma asincrónica.
Además allí encontrarás otros recursos muy útiles para el diseño de innovadores
modelos de negocio, así como cursos y entrenamientos online.
2.- Canvanizer
La aplicación web Canvanizer te permite desarrollar tus ideas, definir tus
estrategias y compartirlas con tu equipo, para generar el modelo de negocio que
deseas.
3.- Tuzzit
Tuzzit nos permite crear, desarrollar, visualizar ideas de negocio y compartirlas en
tiempo real.
Además del lienzo de modelo de negocios, contiene una biblioteca con variedad
de recursos que puedes escoger según tus necesidades.
También ofrece cursos sobre creatividad y diseños de modelos de negocio, a
través de una academia online.

VII. CONCLUSION
En un entorno empresarial cada vez más competitivo y cambiante, la capacidad de
las organizaciones para comprender y adaptarse a su entorno es fundamental
para el éxito a largo plazo. En este informe, hemos explorado cuatro herramientas
fundamentales de análisis estratégico: el análisis PESTEL, las 5 fuerzas de Porter,
el análisis FODA y el análisis Canvas.

Cada una de estas herramientas ofrece una perspectiva única para evaluar
diferentes aspectos del entorno externo e interno de una organización. El análisis
PESTEL destaca los factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos,
ambientales y legales que influyen en la estrategia empresarial. Las 5 fuerzas de
Porter permiten comprender la dinámica competitiva de una industria, identificando
las fuerzas que moldean la rentabilidad y el poder de negociación. El análisis
FODA destaca las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas internas y
externas de una organización. Mientras que el análisis Canvas proporciona una
visión estructurada de cómo una empresa crea, entrega y captura valor.

Al integrar estas herramientas, las organizaciones pueden obtener una

comprensión más completa de su situación estratégica, identificando
oportunidades de crecimiento, mitigando riesgos y desarrollando estrategias
efectivas para alcanzar sus objetivos empresariales. La combinación de estas
herramientas permite a los líderes empresariales tomar decisiones informadas y
estratégicas, adaptándose de manera proactiva a un entorno empresarial en
constante cambio.

En última instancia, el análisis estratégico no es un ejercicio estático, sino un

proceso continuo que requiere vigilancia, flexibilidad y adaptación. Al aprovechar
estas herramientas de análisis estratégico de manera integrada y holística, las
organizaciones pueden mejorar su capacidad para navegar por un entorno
empresarial complejo y lograr un éxito sostenible a largo plazo.
VIII. BIBLIOGRAFIA
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%C2%BFCuales%20son%20las%205%20fuerzas,sustitutivos%20y
%20rivalidad%20entre%20competidores.
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