UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO

VICERRECTORADO ACADÉMICO
DIRECCIÓN GENERAL DE LOS ESTUDIOS DE POSTGRADO
ÁREA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y DE GESTIÓN
POSTGRADO EN GERENCIA DE PROYECTOS

TRABAJO ESPECIAL DE GRADO

DISEÑO DE UN PLAN PARA LA MEJORA DEL PROCESO DE

S&OP (SALES AND OPERATIONS PLANNING) DE UNA
EMPRESA DE CONSUMO MASIVO

Presentado por:
Fernández Horvath, Vicky

para optar al título de:

ESPECIALISTA EN GERENCIA DE PROYECTOS

Asesor
López, Emmanuel

Caracas, Julio de 2.007

 Caracas, 16 de Julio de 2007

Director Programa Gerencia de Proyectos

Dirección General de los Estudios de Postgrado
Universidad Católica Andrés Bello (UCAB)
Presente.-

Referencia: Aprobación de Tutor

Tengo a bien dirigirme a Usted a fin de informarle que he leído y

revisado el borrador final del Trabajo Especial de Grado titulado “Diseño de un
plan para la mejora del proceso de S&OP (Sales and operations planning) de una
empresa de consumo masivo”, presentado por Vicky Fernández Horvath, titular de
la cédula de identidad N° 15.178.191, como parte de los requisitos para optar al
Título de Especialista en Gerencia de Proyectos.

A partir de dicha revisión, considero que el mencionado Trabajo Especial

de Grado reúne los requisitos y méritos suficientes para ser sometido a
evaluación por el distinguido Jurado que tenga(n) a bien designar.

Atentamente,

Ing Emmanuel López C.

C. I. Nº 3.189.576
 AGRADECIMIENTOS

Quiero expresar mi más sincero agradecimiento a todas aquellas personas que de

una u otra forma, hicieron posible la realización de este Trabajo Especial de Grado y en
especial:
 Al profesor Emmanuel López, por sus conocimientos, paciencia y apoyo
brindado durante la elaboración del presente trabajo.
 A todas aquellas personas de CONSUMACA que me brindaron su tiempo y
conocimiento para la culminación de este proyecto.
 A mi querida mamá por todo el apoyo que siempre me ofrece.

A TODOS MIL GRACIAS

 ÍNDICE GENERAL
AGRADECIMIENTOS.................................................................................................... II
ÍNDICE GENERAL ....................................................................................................... III
ÍNDICE DE FIGURAS...................................................................................................IV
ÍNDICE DE GRÁFICOS .................................................................................................V
ÍNDICE DE TABLAS .....................................................................................................VI
RESUMEN ..................................................................................................................VII
INTRODUCCIÓN........................................................................................................... 1
CAPÍTULO I: EL PROBLEMA ........................................................................................ 3
I.1. Planteamiento del Problema ................................................................................ 3
I.2. Objetivos del estudio ............................................................................................ 6
1.3. Justificación del estudio ...................................................................................... 7
1.4. Alcance ............................................................................................................... 8
I.4. La Empresa.......................................................................................................... 8
CAPÍTULO II: MARCO METODOLÓGICO .................................................................. 10
II.1. Tipo y Diseño de la investigación ...................................................................... 10
II.2. Unidad de análisis, población y muestra .......................................................... 11
II.3. Técnicas e instrumentos de recolección y análisis de datos .............................. 13
II.4. Metodología ...................................................................................................... 15
II.5. Operacionalización de los objetivos .................................................................. 17
II.6. Consideraciones éticas y legales ...................................................................... 18
CAPÍTULO III: MARCO TEÓRICO .............................................................................. 19
III.1. Antecedentes de la investigación ..................................................................... 19
III.2. Bases teóricas.................................................................................................. 20
CAPÍTULO IV: PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS ......................................... 30
IV.1. Identificar las áreas que se encuentran relacionadas con el proceso de S&OP.
................................................................................................................................. 30
IV.2. Analizar la situación actual del proceso S&OP................................................. 41
IV.3. Determinar las posibles mejoras del proceso S&OP. ....................................... 47
CAPÍTULO V: LA PROPUESTA .................................................................................. 56
V.1. Título ................................................................................................................ 56
V.2. Justificación de la propuesta ............................................................................. 56
V.3. Objetivo de la propuesta ................................................................................... 56
V.4. Alcance ............................................................................................................. 56
V.5. Plan para la mejora del proceso de S&OP de CONSUMANCA ........................ 56
CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................... 58
VI.1. Conclusiones ................................................................................................... 58
VI.2. Recomendaciones ........................................................................................... 60
REFERENCIAS ........................................................................................................... 62
APÉNDICE .................................................................................................................. 64
Apéndice A: Valores de CONSUMACA. ................................................................... 64
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1: Fases de la metodología ........................................................................... 17

Figura 2. Triángulo de la planificación en relación a las principales actividades de la
administración de la cadena de suministros ............................................................. 23
Figura 3. Beneficios de una Estimación Acertada .................................................... 24
Figura 4. Interrelación existente en el proceso de planificación ................................ 25
Figura 5. Estructura organizativa .............................................................................. 30
Figura 6. Posición de S&OP ..................................................................................... 31
Figura 7. Balance entre la demanda y el suministro ................................................. 32
Figura 8. Contexto general del proceso de S&OP .................................................... 33
Figura 9. Descripción de la etapa “Preparación de la data” del proceso de S&OP ... 34
Figura 10. Descripción fase “Análisis de la demanda” del proceso de S&OP ........... 35
Figura 11. Descripción de la etapa “Análisis de suministros” del proceso de S&OP . 36
Figura 12. Descripción de la etapa “Reunión de Pre-S&OP” del proceso de S&OP . 38
Figura 13. Descripción de la etapa “Reunión ejecutiva de S&OP” ............................ 39
Figura 14. Modus Operandi del proceso de S&OP ................................................... 40
Figura 15: Análisis FODA del Proceso de S&OP. Situación Actual .......................... 42
Figura 16. Diagramas Causa-Efecto ........................................................................ 47
Figura 17. Diagramas Causa-Efecto ........................................................................ 48
Figura 18. Equipo propuesto para las reuniones de Pre-S&OP ................................ 51
 ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1. Proporción de ventas de productos locales e importados ........................ 43

Gráfico 2. Pareto de causas de la ocurrencia de Faltante (Backorder) ..................... 44
Gráfico 3. Tendencia del Faltante (Backorder) al nivel total compañía ..................... 45
Gráfico 4. Tendencia del nivel de servicio de los cinco clientes claves ..................... 46
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Operacionalización de los objetivos ............................................................... 18

Tabla 2. Nivel de servicio de los cinco mejores clientes claves .................................... 45
Tabla 3. Cuadro Analítico de la Situación Actual ......................................................... 49
Tabla 4: Propuestas de Mejora .................................................................................... 50
Tabla 5. Resumen de la mejora para proceso de recepción de contenedores ............. 54
Tabla 6. Plan de ejecución para las opciones de mejora ............................................. 57
 UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO
VICERRECTORADO ACÁDEMICO
DIRECCIÓN GENERAL DE LOS ESTUDIOS DE POSTGRADO
ÁREA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y DE GESTIÓN
POSTGRADO EN GERENCIA DE PROYECTOS

Diseño de un Plan para la mejora del proceso de S&OP (Sales and

Operations Planning) de una empresa de consumo masivo

Autor: Vicky Fernández Horvath

Tutor: Emmanuel López
Fecha: 2007
RESUMEN
La empresa de Consumo Masivo en estudio ha recibido, en los últimos meses,
diversas quejas de parte de sus principales clientes por las continuas fallas que se han
presentado en la entrega de sus pedidos; adicionalmente se ha observado que los
índices relacionados con la disponibilidad de los productos se encuentran alejados de
los límites aceptables. La alta directiva comprende el impacto negativo que esto
ocasiona y es por ello que reconoce la importancia de impulsar mecanismos que
contribuyan a mejorar procesos internos de la empresa que permitan incrementar la
presencia de sus productos en los puntos de venta, mejorar los resultados de la
empresa y la relación con sus clientes. La disponibilidad de los productos en los puntos
de venta y el nivel de servicio son temas que toman mucha importancia para las
empresas hoy en día, ya que esto es determinante para mantener un buen
posicionamiento en el mercado permitiendo que el consumidor tenga la oportunidad de
elegir los productos de la empresa y, en el mejor de los casos, ser fiel a la marca. Por
lo tanto, el objetivo principal de este trabajo fue diseñar un plan para la mejora del
proceso de S&OP (Sales and Operations Planning o Plan de Ventas y Operaciones) de
una empresa de consumo masivo. El desarrollo del presente trabajo está enmarcado
en una investigación proyectiva y se llevó a cabo en cuatro fases: en primer lugar se
identifican las áreas que se encuentran relacionadas con el proceso de S&OP,
posterior se analiza la situación actual del proceso de S&OP y de esta manera se
obtuvieron gráficos y/o reportes que permitieron detectar las principales causas del
problema planteado, para luego determinar las posibles mejoras que más se adapten
a la organización y así, finalmente, realizar un documento formal que describa el plan
que contribuirá a satisfacer la necesidad detectada por la empresa. El resultado que se
obtuvo es un Plan para la empresa en estudio que le permita mejorar el proceso de
S&OP y las áreas involucradas, mientras que la implementación de las mejoras
planteadas en el plan le permitirán incrementar el posicionamiento en el mercado de
sus productos, como resultado del incremento de la disponibilidad de los mismos al
consumidor, como también mejorar el servicio al cliente, los resultados de los
indicadores de gestión, la estimación de la demanda y los niveles óptimos de inventario
de cada producto y, sobre todo, el incremento de la competitividad y de los resultados
financieros de la empresa.

Palabras claves: Calidad de servicio, nivel de servicio, disponibilidad, plan

 INTRODUCCIÓN
En el mundo globalizado y con mercados tan competidos como los que
enfrentamos hoy en día, las empresas se ven obligadas a buscar mayor
eficiencia en sus procesos de negocio.

Un proceso de negocio fundamental en las empresas es pronosticar la

demanda de sus productos o servicios para establecer el Plan de Ventas y
Operaciones (S&OP) de la empresa. Este tipo de procesos orientados al
suministro (compras, producción y distribución) están enfocados a garantizar
disponibilidad de los productos en los puntos de ventas con eficiencia y al mejor
costo, y su desempeño depende de que el equipo conformado de S&OP pueda
proveer los aportes necesarios para pronosticar de la manera más acertada la
demanda.

Cada vez más empresas están redefiniendo y formalizando el proceso de

S&OP para llevar a cabo una mejor planificación de ventas y operaciones y, por
lo tanto, un mejor desempeño financiero, ya que el principal objetivo es lograr
disponibilidad en la cantidad necesaria y en el momento que lo requiera el
mercado, lo que a su vez permitirá entregar un mejor nivel de servicio a los
clientes.

La empresa en estudio, en su proceso de crecimiento y búsqueda de nuevos

mercados y mejores resultados financieros, ha considerado necesario realizar la
presente investigación (tipo proyectiva) cuyo objetivo es diseñar un plan para la
mejora del proceso de S&OP de una empresa de consumo masivo.

El presente estudio consta de cinco capítulos, los cuales se describen a

continuación:
 El Capítulo I “El Problema” contiene el planteamiento del problema, la
justificación, las interrogantes realizadas, los objetivos, el alcance y el
marco organizacional.
 El Capítulo II “Marco Metodológico” incluye la descripción del tipo y diseño
de la investigación, la unidad de análisis, población y muestra utilizada, las
técnicas e instrumentos de recolección de datos, las técnicas de
 procesamiento y análisis de datos, la operacionalización de los objetivos y
las consideraciones éticas y legales.
 En el Capítulo III “Marco Teórico” se incluyen los antecedentes al estudio
como también las bases teóricas sobre las cuales se sustenta el estudio.
 El Capítulo IV “Presentación y Análisis de Datos” describe la situación
actual del proceso de S&OP, como también las principales causas
identificadas al problema planteado y por último se presentan las opciones
de mejora.
 En el Capítulo V “La Propuesta”, se presenta el Plan para la mejora del
proceso S&OP de una empresa de consumo masivo.
 El Capítulo VI “Conclusiones y Recomendaciones” se presentan las
conclusiones y recomendaciones del estudio realizado.
 CAPÍTULO I: EL PROBLEMA
I.1. Planteamiento del Problema
En Venezuela el mercado de productos de consumo masivo se encuentra
disputado por una variedad de empresas que mantienen altos niveles de
calidad y que proveen diversos productos para satisfacer a sus consumidores.
La empresa en estudio es considerada como una de las empresas de mayor
tradición en la venta de productos de consumo masivo.

Hoy en día, para lograr un buen posicionamiento en el mercado no es sólo

importante vender productos de alta calidad sino adicionalmente es necesario
estar presente en los diferentes puntos de ventas, y de esta manera permitir
que el consumidor tenga la oportunidad de elegir los productos y en el mejor de
los casos ser fiel a la marca. Sin embargo, cuando no existe presencia de los
productos de la empresa en estudio, dependiendo de la lealtad del comprador,
existe la posibilidad de que el consumidor cambie de marca o que opte por
buscarlo en otro establecimiento (lo cual no es positivo para los proveedores o
clientes directos), y por otra parte, con la ausencia de productos la probabilidad
de captar nuevos clientes se hace mínima (y la competencia podría
aprovecharse de ello). Esto afianza el hecho de que cada vez los clientes son
más exigentes, por lo que la empresa debe esforzarse por prestar un mejor
servicio y de esta manera poseer ventajas competitivas frente a la competencia.

Un estudio realizado en el 2.004 por la organización AMECE (Asociación

Mexicana de Estándares para el Comercio Electrónico)1 arrojó que el 37% de
los consumidores, ante la ocurrencia de faltantes, su conducta más frecuente es
sustituir el producto y un 65% de los clientes no tiene intención de cambiar de
tienda aún cuando no encuentre todos los productos que requiere. Dichos
valores no pueden considerarse como despreciables e indican el impacto que
puede existir cuando los productos de la empresa no se encuentran
oportunamente en los puntos de ventas. Debe tomarse en cuenta que México
desde el punto de vista comercial de productos de consumo masivo es un
mercado muy similar al de Venezuela y por lo tanto puede tomarse como
comparación dicho estudio.
1
http://www.amece.com.mx/

3
 Ante la realidad que muestra el estudio realizado por la organización
AMECE y adicional a las diversas quejas recibidas en los últimos meses de los
principales clientes por las continuas fallas que se han presentado en la entrega
de sus pedidos, la alta directiva de la empresa en estudio “CONSUMACA”
(nombre irreal no autorizada su publicación) ha mostrado preocupación y teme
perder la excelente imagen que tiene la compañía y que ha construido durante
más de 50 años.

No sólo las quejas de los principales clientes han hecho notar el problema
sino que también los indicadores de gestión relacionados con nivel de servicio y
disponibilidad se han encontrado completamente alejados de los límites
aceptables, por ejemplo en el mes de Noviembre de 2006 el indicador de
Backorder (pedidos en espera) alcanzó el valor de 95%, es decir, el 95% de los
pedidos colocados no se facturaron por falta de disponibilidad en los productos
solicitados, en diciembre de 2006 el backorder se encontró en 105% y en
Febrero 2007 estuvo en 88%, por lo tanto se puede notar que no es un
problema ocasionado por algo particular, ya que esta situación ha persistido y
empeorado desde mayo de 2006. Este problema no sólo perjudica a la empresa
en estudio por las consecuencias (explicadas anteriormente) que trae el hecho
de observar faltantes en los anaqueles de los pisos de ventas sino que también
afecta a los clientes directos, ya que la presencia de fallas de productos incide
directamente en las ventas del proveedor y por ende en la rentabilidad de los
espacios negociados con los mismos, uniéndose el hecho de que existan
consumidores que deciden cambiar de establecimiento cuando no encuentran
el producto que buscan.

Es por ello que se observa la necesidad de identificar oportunidades de

mejora en el proceso de S&OP de CONSUMACA, el cual es un proceso
medular completamente relacionado con nivel de servicio y disponibilidad de
productos, lo cual permitirá incrementar los resultados de la empresa y la
relación con sus clientes, debido a que se garantizará la presencia de sus
productos en los establecimientos, lo cual aumentará las probabilidades de
venta y a su vez el crecimiento de la participación de mercado de sus
productos.

4
I.1.1. Interrogantes planteadas para el estudio
Para comprender mejor el problema y para la identificación de las posibles
causas del mismo se plantearon diversas interrogantes dirigidas a los procesos
que conforman la cadena de suministros. A continuación se presentan las
interrogantes:

 Relacionadas con Producción:

o ¿La capacidad de producción es suficiente para cubrir el pronóstico?
o ¿La capacidad de producción soportaría variaciones inesperadas de
la demanda?
o ¿Existe flexibilidad en cuanto a tiempo para realizar cambios en los
pronósticos de producción local?
o ¿Cuál es la eficiencia de las máquinas?
o ¿Los mantenimientos son programados con tiempo?.¿Qué tan
frecuente es el mantenimiento correctivo?

 Relacionadas con Planificación:

o ¿Cuántos días demora en llegar un producto importado?
o ¿Cuál es la flexibilidad que existe para realizar cambios de volumen
en las filiales?
o ¿Cómo es el proceso de aduana o nacionalización de los productos
importados?
o ¿Se manejan inventarios de seguridad?

 Relacionadas con Logística

o ¿Cuál es la capacidad para la recepción de contenedores?
o ¿Existe capacidad de almacenamiento para cubrir los
pronósticos?¿Qué sucede si existen cambios bruscos de demanda,
hay capacidad de almacenamiento?
o ¿Los espacios físicos en los almacenes son suficientes?
o ¿Cómo se encuentra el proceso de acondicionamiento de productos
importados y promociones?. ¿La capacidad es suficiente para el
volumen que se maneja?
o ¿La flota de transporte es suficiente para distribuir los pedidos de los
clientes oportunamente?

5
 Relacionadas con Estimación de la demanda
o ¿Cada cuánto tiempo se revisa el pronóstico?
o ¿Los pronósticos están cercanos a la realidad?
o ¿Qué áreas forman parte de las revisiones de forecast?
o ¿Existe flexibilidad para realizar ajustes en el pronóstico?
o ¿Cuáles han sido las principales causas del Backorder?

 Otras interrogantes:
o ¿Cómo se encuentran los indicadores con los top clientes?
o ¿Cuáles son las posibles áreas en las que se deberían tomar
acciones para obtener mejores resultados en el nivel de servicio?
o ¿La mejora del proceso de S&OP permitirá solventar o mejorar el
problema planteado?

Estas interrogantes contribuyeron para la formulación de los objetivos de la

investigación

I.2. Objetivos del estudio

I.2.1. Objetivo General

Diseñar un Plan para la mejora del proceso de S&OP (Planificación de

Ventas y Operaciones) de una empresa de consumo masivo.

I.2.2. Objetivos Específicos

 Identificar las áreas que se encuentran relacionadas con el proceso de
S&OP.

 Analizar la situación actual del Proceso de S&OP.

 Determinar las posibles mejoras del proceso S&OP.

 Establecer los elementos de un plan para la mejora del proceso de S&OP.

6
1.3. Justificación del estudio
En el entorno competitivo en el que nos encontramos actualmente es
fundamental garantizar la disponibilidad de los productos que exige el mercado
en los principales puntos de ventas y ofrecer un nivel de servicio óptimo a los
clientes claves, lo cual, hoy en día, se hace complicado para la empresa en
estudio debido a las diversas debilidades que presenta tanto el proceso de
S&OP como las áreas involucradas en el mismo.

Por lo tanto, la finalidad del presente estudio es elaborar un plan de mejora

del proceso de S&OP que permita describir la situación actual del proceso y a
su vez detectar las principales causas que afectan el buen desempeño de las
actividades involucradas, con el fin de plasmar propuestas que garanticen el
aprovechamiento de los recursos y mejora continua de los procesos internos
para la obtención de mejores resultados de la empresa en estudio

Adicionalmente, la implementación del plan propuesto permitirá a la

empresa capitalizar beneficios adicionales que se encuentran vinculados con el
proceso, tales como:

 Mayor presencia de los productos en los puntos de ventas, lo que permitirá

incrementar el posicionamiento de mercado de algunas marcas.
 Mejora del servicio al cliente, debido a que se procurará tener una
disponibilidad adecuada de productos que permita proveer a los clientes sus
necesidades.
 Incremento de la competitividad.
 Mejora de los indicadores de gestión relacionados con el proceso de S&OP
 Pronósticos de demanda más acertados y de los niveles óptimos de
inventario de cada producto.
 Mejora en los resultados financieros de la empresa.

7
1.4. Alcance
El estudio se limitará en la elaboración de un plan en donde se incluirán
propuestas de mejora para el proceso de S&OP de una empresa de consumo
masivo, dejando al Comité Ejecutivo de la empresa decidir sobre la
implantación de las mismas.

I.4. La Empresa
I.4.1. Marco Organizacional

La empresa de consumo masivo en estudio “CONSUMACA” inició

operaciones en territorio venezolano en 1.956 importando productos tales
como: toallas sanitarias, talco, jabón, entre otros.

En 1.960 se construye la Planta en Valencia, Estado Carabobo con áreas de

producción, oficinas administrativas, laboratorios de control de calidad y
logística, iniciándose la fabricación de productos para niños. Sin embargo, hoy
en día la Planta continua en Valencia con producción de sólo el 30% de los
productos comercializados (70% de los productos son importados) y las
oficinas administrativas se encuentran en Caracas.

Actualmente, la empresa comercializa aproximadamente 400 SKU´s (Stock

Keeping Unit, es cada tipo de artículo guardado en un almacén), lo cual le
agrega complejidad al manejo de las actividades.

Uno de los indicadores de gestión más importante es el nivel de servicio,

cuyo objetivo definido dentro de las políticas de la empresa es de 92%, otro
indicador es el Backorder (artículos que no se encuentran disponibles en el
momento en que el cliente coloca el pedido) .

Actualmente al cumplirse un siglo y quince años de su fundación, esta

Organización tiene más de ciento quince (115) filiales en más de ciento veinte
(120) países y con unos sesenta y seis mil (66.000) trabajadores. Hoy día la
compañía fabrica, en diferentes países, una amplia gama de productos
quirúrgicos-hospitalarios, para primeros auxilios, para la higiene de los niños y

8
adultos, productos de higiene oral, farmacéuticos, y otros destinados a
mantener la seguridad y el bienestar de millares de consumidores.
Visión
Ser una Compañía de Oro.2

Misión
“Ser la mejor y más competitiva compañía de Consumo,
anticipando y satisfaciendo los requerimientos de nuestros
clientes, ofreciendo productos y servicios para el cuidado de la
salud. Sostener un crecimiento rentable, siendo innovadores,
involucrando y desarrollando a nuestra gente y socios
comerciales” 3.

Basado en estos elementos, Visión y Misión la organización respalda la

importancia que tiene la realización del plan para la mejora del proceso de
S&OP, ya que la implementación del mismo le permitirá a la empresa en
estudio mejorar el servicio dirigido a sus clientes y el desempeño de los
procesos internos.

2
Intranet de la empresa en Venezuela http://www.conve.jnj.com/
3
Intranet de la empresa en Venezuela http://www.conve.jnj.com/

9
 CAPÍTULO II: MARCO METODOLÓGICO
En este capítulo se detallan los aspectos relacionados con la metodología,
técnicas y herramientas empleadas para la recolección, presentación y análisis
de los datos necesarios para llevar a cabo los objetivos planteados para el
presente estudio. Adicionalmente se describe la operacionalización de las
variables relacionada con los objetivos del presente trabajo.

II.1. Tipo y Diseño de la investigación

II.1.1. Tipo

El presente estudio tiene como objetivo diseñar un Plan para la mejora del
proceso de S&OP (Planificación de Ventas y Operaciones) de una empresa de
consumo masivo, por lo tanto, dicha investigación se encuentra relacionada con
una Investigación Proyectiva, definida en la “Guía Práctica para la elaboración
del Trabajo Especial de Grado (TEG). Especialización en Gerencia de
Proyectos” de la UCAB (2006) como “la elaboración de una propuesta de un
modelo operativo viable, o una solución posible a un problema de tipo práctico,
para satisfacer necesidades de una institución o grupo social” (p.5).

Otro concepto de Investigación Proyectiva se puede encontrar en el “Manual

de Trabajos de Grado de Especialización, Maestrías y Tesis Doctorales” de la
UPEL (2005), la cual describe a la Investigación Proyectiva como:
“Investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de
un modelo operativo, viable para solucionar problemas,
requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos
sociales, como puede referirse a la formulación de políticas,
programas, tecnologías, métodos o procesos. El proyecto debe
tener apoyo en una investigación de tipo documental, de campo o
ambas modalidades” (p. 7).

10
II.1.2. Diseño

El diseño de Investigación es definido por Martín (1986) como “el plan global
de investigación que integra de un modo coherente y adecuadamente correcto
técnicas de recogida de datos a utilizar, análisis previstos y objetivos… el diseño
de una investigación intenta dar de una manera clara y no ambigua respuestas a
las preguntas planteadas en la misma” (p. 67).

El propósito principal del presente estudio es el diseño de un plan para la

mejora del proceso de S&OP y se encuentra enfocado en un diseño de
investigación no experimental, ya que ”se observan los hechos estudiados tal
como se manifiestan en su ambiente natural, y en tal sentido no se manipulan
de manera intencional las variables” (Balestrini, 2006, p. 132), lo cual se
encuentra alineado con esta investigación ya que para realizar el análisis se
utilizaron situaciones ya existentes sin manipular las variables.

II.2. Unidad de análisis, población y muestra

II.2.1. Unidad de análisis

La unidad de análisis es definida por Hernández et al. (2006) como las

“personas, organizaciones, periódicos, comunidades, situaciones, eventos,
etcétera.” (p. 301), en donde se realizará el análisis.

Por lo tanto, para el presente estudio la unidad de análisis se encuentra

representada por el Proceso de S&OP, es decir, por las áreas de la organización
que intervienen de cierta manera en dicho proceso y que impactan en él o se
encuentran afectadas por los resultados provenientes del proceso en estudio.

II.2.2. Población y Muestra

Balestrini (2006) define la Población como “cualquier conjunto de elementos

de los cuales pretendemos indagar y conocer sus características, o una de ellas,

11
y para el cual serán válidas las conclusiones obtenidas en la investigación”.
(p.137).

Para el presente estudio la población se encuentra conformada por la

documentación formal relacionada con la descripción de los procesos de la
empresa, por los sistemas de información en donde se puede localizar data
sobre historia de ventas, indicadores de gestión, entre otros, y por los resultados
de reuniones realizadas con el equipo que interactúa de manera activa dentro
del proceso, conformado de aproximadamente 17 personas, en donde a través
de entrevistas y Tormenta de Ideas (Brainstorming) se detectan debilidades y
necesidades que deben fortalecerse en el proceso de S&OP, y que permitirán a
su vez identificar posibles oportunidades de mejora para el mismo.

Por otra parte, la muestra para Balestrini (2006) “es una parte representativa
de una población, cuyas características deben reproducirse en ella, lo más
exactamente posible” (p.142).

La muestra seleccionada para el presente estudio se encuentra conformada

por:
- Dentro de la Población que abarca todos los procesos que se llevan a cabo
dentro de la organización, sólo se tomará como muestra el Proceso de S&OP.
- La muestra que se tomó de los sistemas de información será sólo la data que
se encuentra relacionada con nivel de servicio, disponibilidad de productos y
tendencia de ventas.
- De la población relacionada con reuniones de Brainstorming se tomó como
muestra 6 reuniones realizadas con el equipo de 17 personas.

12
II.3. Técnicas e instrumentos de recolección y análisis de datos
II.3.1. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
En función de los objetivos plasmados en el presente estudio, en donde se
desea diseñar un plan para la mejora del proceso de S&OP de una empresa de
consumo masivo, se deben utilizar una serie de técnicas e instrumentos de
recolección de datos orientados principalmente a alcanzar los objetivos
previstos.

Dentro de las técnicas e instrumentos de recolección de datos que se deben

utilizar para alcanzar los objetivos plasmados en el presente estudio se
encuentran:
- Diagrama de procesos, los cuales permiten observar de manera gráfica los
diferentes elementos que se encuentran ligados a un proceso y la secuencia de
pasos que se realizan para obtener un cierto resultado.

- Instrumentos de recopilación de información, como formatos en tablas de

excel, lo que permite consolidar de manera organizada información referente a
diferentes periodos o puntos de vistas, lo cual permite documentar de manera
sencilla y fácil de analizar la información requerida.

- Revisión documental, consiste en la revisión de bibliografía, documentos

internos de la empresa relacionados con el problema planteado y otras
referencias con el fin de obtener la mayor cantidad de información relacionada
con el presente estudio. El tipo de documentos consultados durante la
investigación fueron:
 Manuales de procesos
 Documentos con información relacionada con los indicadores de
gestión del proceso de S&OP.
 Libros relacionados con S&OP.

13
- Realización de entrevistas cualitativas no estructuras, este tipo de entrevistas
“se fundamentan en una guía general con temas no específicos y el
entrevistador tiene toda la flexibilidad para manejarlas” (Hernández, et al., 2003,
455). Este tipo de entrevistas se realizó a los miembros participantes del
proceso de S&OP.

II.3.2. Técnicas para el análisis de datos

Las técnicas para el análisis de datos empleadas para obtener con éxito los
objetivos planteados en el presente estudio son las siguientes:

- Matriz de Debilidades y Fortalezas

Es una herramienta de síntesis, comúnmente conocida como matriz DAFO o
FODA, que se utiliza para comparar al proyecto o a la organización frente a sus
competidores en el mercado.4 Esta técnica permitió obtener un enfoque general
de la situación actual en la que se encontraba el proceso de S&OP, ayudando a
examinar Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas, de las áreas o
procesos directamente relacionados con el problema.

- Análisis de Pareto
Es una técnica en la que los artículos de interés se identifican y miden en
una escala común y después se acomodan en orden ascendente, creando una
distribución acumulada. Por lo común, 20% de los artículos clasificados
representan el 80% o más de la actividad total.5 Es una técnica muy útil para
priorizar las causas o problemas, con el fin de enfocar los esfuerzos en aquellos
que impacten de manera más significativa en la empresa y así obtener mejores
resultados en la implementación de mejoras.

- Diagrama Causa Efecto

El diagrama causa-efecto es una forma de organizar y representar las
diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce

4
Palacios (2000)
5
Niebel (2000)

14
también como Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Espina de Pescado y se
utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa. Está herramienta es
fundamental para la ejecutar correctamente la fase 2 y 3 del presente estudio,
ya que permite obtener las causas raíces de los problemas encontrados.

- Brainstorming (Tormenta de Ideas)

El Brainstorming o Tormenta de Ideas es una herramienta de planeamiento
que se puede utilizar para obtener ideas a partir de la creatividad de un grupo y
con ello resolver un problema. El fundamento del Brainstorming es la generación
de ideas, en modo individual o en grupo, evitando evaluaciones inmediatas.

II.4. Metodología
La metodología a seguir para el desarrollo del presente Trabajo Especial de
Grado tiene como objetivo definir los procesos a estudiar, analizar la situación
actual del Proceso de S&OP, con el fin de identificar los factores críticos y a
determinar las oportunidades de mejora que permitan disminuir el problema
actual que presenta la empresa en estudio.

Fase 1: Identificación de las áreas que se encuentran relacionados con el

Proceso de S&OP

El objetivo de esta fase es identificar y definir las áreas asociados con las
actividades del Proceso de S&OP, con el fin de conocer las diferentes variables
que pueden estar relacionadas con el problema o que puedan ser claves para
obtener una mejora significativa.
 Hito fase 1: Documento con áreas identificados, diagrama de proceso, etc.

Fase 2: Análisis de la situación actual

Esta fase persigue determinar de forma objetiva, en qué aspectos de los
procesos que conforman la empresa tienen ventajas y en cuáles necesitan
mejoras para poder ser productivas y competitivas.

Esta etapa se inicia con un análisis FODA para examinar Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas, de las áreas o procesos directamente

15
relacionados con el problema, utilizando los resultados de la fase 1. A fin de
delimitar las diferentes observaciones y conclusiones, y evitar identificar falsos
problemas, se siguen las siguientes pautas:

 Sintetizar los grandes problemas de la empresa para comprenderlos y

conservar siempre una visión de conjunto que permita observar como se
interrelacionan entre sí.
 Efectuar un análisis minucioso, determinando las condiciones precisas en
que se desarrolla cada aspecto del problema, para asegurar la emisión de
un juicio con base y no incurrir en informaciones no comprobadas.

La técnica de análisis empleada para encontrar las causas raíces de los

problemas es la del Diagrama Causa-Efecto. Se parte del problema o efecto a
resolver y mediante la técnica del Brainstorming (Tormenta de Ideas), se
determinan las posibles causas principales y sus sub-causas que podrían
producir dicho problema o efecto.
Hito fase 3: Gráficas, tablas, reportes, documento con las principales
causas y otros resultados de análisis.

Fase 3: Determinación de opciones de mejora

En esta fase se identifican las diferentes opciones de mejora para los
problemas más significativos identificados en la fase 3, detallando las ventajas y
desventajas de su implantación como también una breve evaluación y
estimación del impacto de las propuestas donde se plasmarán los beneficios
tangibles e intangibles que éstos podrían aportan a la empresa.
 Hito fase 4: Documento con las opciones de mejoras

Fase 4: Establecimiento de los elementos del Plan

Elaboración del informe formal que contiene un resumen de todas las

opciones de mejoras, junto con los responsables de cada una de las actividades
que se deben realizar para la implementación de las propuestas.
 Hito fase 5: Documento formal que describe el Plan.

16
La figura 1 muestra un esquema de la metodología empleada.

Figura 1: Fases de la metodología

Fuente: Elaboración propia

II.5. Operacionalización de los objetivos

A continuación se presenta una tabla la cual resume la operacionalización

de los objetivos de el presente trabajo de investigación, incluyendo a su vez las
técnicas e instrumentos de recolección y análisis de datos que fueron
necesarios para alcanzar los objetivos planteados (ver tabla 1).

17
 Tabla 1. Operacionalización de los objetivos

Objetivos Técnicas e Fuentes de

Objetivo General Variables
Específicos instrumentos Información
Identificar las áreas -Revisión de fuentes - Documentación
que se encuentran Áreas del documentales interna de la
relacionadas con el Proceso S&OP - Diagramas de empresa
proceso de S&OP procesos - Libros
- Análisis FODA
Situación
- Diagrama Causa
actual del
Diseñar un Plan Efecto
Proceso de Sistemas de
para la mejora del Analizar la - Diagrama de Pareto
S&OP información de la
proceso de S&OP situación actual del - Entrevistas
-Nivel de empresa (bases de
(Planificación de Proceso de S&OP. cualitativas
servicio datos)
Ventas y - Presentación de
-Faltante
Operaciones) de gráficos, tablas y
una empresa de figuras
consumo masivo. Determinar las Mejoras para -Brainstorming
Miembros del
posibles mejoras el proceso de - Tablas, gráficos y
equipo de S&OP
del proceso S&OP. S&OP figuras
Establecer los
Plan para la
elementos de un - Libros
mejora del - Revisión de fuentes
plan para la mejora - Artículos de
proceso de documentales
del proceso de Internet
S&OP
S&OP.

Fuente: Elaboración propia

II.6. Consideraciones éticas y legales

 Cualquier acción o decisión se tomará con la mayor responsabilidad y
honestidad.

 No se mostrará información que pueda perjudicar a la organización.

 Mantener altos estándares en el desarrollo del estudio.

 Las propuestas que serán planteadas en el Plan deberán estar acordes con
el Credo de la empresa, el cual es considerado como el código de Ética y
que debe ser cumplido por cada uno de los empleados y proveedores (Ver
Apendice 1).

18
 CAPÍTULO III: MARCO TEÓRICO
A lo largo de este Capítulo se presentan diferentes temas de interés para el
lector, con la finalidad de lograr una mejor comprensión de este trabajo
especial de grado.

III.1. Antecedentes de la investigación

Zambrano (2006), en su Trabajo Especial de Grado, titulado “Evaluación
del grado de satisfacción de los estudiantes y profesores con respecto a
la calidad del servicio ofrecido por la unidad administrativa de los
estudios de postgrado de la UCAB-Montalbán”, bajo la modalidad de
investigación evaluativa, nivel descriptivo, indica que la calidad es un factor
estratégico y primordial para cubrir las necesidades de los clientes, por tal
hecho evaluar la calidad y hacer uso de dicha información permitirá a las
organizaciones a tener un mejor desempeño del servicio prestado y por ende a
elevar el grado de satisfacción de los clientes.

Este estudio aportó a la presente investigación la visualización y

comprensión de la importancia de la Calidad de Servicio para satisfacer las
necesidades de los clientes de cualquier empresa, en donde siempre deben
estar presentes los esfuerzos por conocer el grado de satisfacción de los
clientes como también la definición e implementación de mejoras a fin de
mantener con un alto nivel de satisfacción a los mismos.

Giuseppe (2007), en su investigación tipo Proyectiva titulada “Plan de la

calidad para el subproyecto obras preliminares de la central
termoeléctrica de CVG EDELCA, en Cumaná”, resalta la importancia que
tiene la presencia de un Plan de Calidad para garantizar los objetivos de calidad
que pueda tener un determinado proyecto, ya que puede servir de guía y control
en la ejecución de las actividades garantizando la satisfacción de las
necesidades y expectativas de los clientes o usuarios potenciales.

Este estudio resultó de interés ya que ofrece el enfoque de la calidad para

garantizar la satisfacción de los clientes y a su vez sirvió de guía para la
comprensión de los elementos principales que debe tener un plan.

19
 Goyo (2004), en su Trabajo de Grado, titulado “La Calidad de Servicio
en la Banca”, bajo la modalidad no experimental (tipo descriptiva), argumenta
que una de las consecuencias de la globalización de los mercados es el
aumento de la complejidad de las necesidades de los clientes, que día a día
tienden a ser exigentes en el momento de tomar una decisión. Sin embargo,
ofrecer un mejor servicio al cliente puede ser una ventaja competitiva frente a
los competidores.

Esta investigación es un aporte al presente estudio debido a que al conocer

las diferentes necesidades de los clientes y a su vez garantizando el
cumplimiento de dichas necesidades, el cliente se sentirá más satisfecho y
seguro de trabajar con la organización, lo que permitirá incrementar el nivel de
negociación con el clientes y lo más importante ofrecer un servicio cien por
ciento (100%) confiable.

III.2. Bases teóricas

Las bases teóricas constituyen toda la información técnica necesaria para
sustentar un determinado estudio.

III.2.1. Demanda
Es la cantidad de un artículo que los consumidores están dispuestos y
pueden comprar a un precio dado en un determinado momento.

La demanda es muy incierta y variable debido a la influencia de diversos

factores tanto internos como externos. Entre los factores externos se
encuentran: las regulaciones y leyes relacionadas con la venta de ciertos
productos, la inflación (devaluación), que se encuentra directamente
relacionada con el nivel de ingreso o poder adquisitivo de las familias, y las
actividades realizadas por los principales competidores

Algunos de los factores internos que afectan la planificación de la demanda

son: los lanzamientos de nuevos productos, incrementos de precios,
promociones y actividades de impulso, aperturas de nuevos clientes y
problemas de suministros, producción o logística.

20
 III.2.2. Punto de Venta (POS)
Tienda al detal en la cual un comprador puede hallar un producto que
satisfaga su necesidad o deseo. Los productos se localizan en los anaqueles de
los puntos de ventas.

III.2.3. Inventario
Conjunto de bienes tangibles que tiene la empresa para comercializar,
permitiendo la compra y venta con estos. El inventario no debe superar en gran
medida a la demanda esperada, debido a que esto genera costos adicionales a
la empresa, sin embargo, el inventario tampoco debe estar por debajo del
pronóstico ya que la empresa perdería ventas y oportunidades de crecimiento.

III.2.4. El Forecasting o Planificación de la demanda

Consiste en la estimación y análisis de la demanda futura para un
determinado producto, componente o servicio de la forma más precisa posible,
basado en el análisis del histórico, factores internos o externos, estacionalidad,
promociones y en data aportada por el personal de las áreas relacionadas con
el proceso.

Para el área de logística, el forecasting consiste en la predicción de la

demanda con el fin de mejorar el flujo de la información en la cadena de
suministro de las empresas y por lo tanto preparar a la organización desde el
punto de vista de recursos técnicos, humanos y financieros para soportar las
operaciones futuras de la empresa como la estimación de compras, producción,
necesidades de almacenaje, transporte, etc.

III.2.4.1. Importancia de la Planificación de la demanda

La planificación de la demanda es pilar fundamental para la toma de
decisiones gerenciales de diferentes áreas de la organización para medir,
controlar y mejorar los resultados del negocio.

La importancia de tener un forecast acertado impacta todas las áreas del

negocio. A Finanzas le permite llevar los controles de los indicadores
financieros de la compañía. Mercadeo lo utiliza para ejecutar oportunamente

21
todas las iniciativas de las marcas. Para planificación es fundamental porque les
informa qué comprar, cuánto producir o importar y cuándo hacerlo. A Trade
Marketing (mercadeo para los canales de distribución, enfocado en el desarrollo
estratégico del punto de venta) le permite planificar las actividades en los pisos
de ventas. Para la fuerza de ventas representa la Cuota del mes.

III.2.5. Cadena de Suministros

Logística y la cadena de suministros es un conjunto de actividades
funcionales (transporte, control de inventarios, entre otros) que se repiten
muchas veces a lo largo del canal de flujo, mediante las cuales la materia prima
se convierte en productos terminados y se añade valor al consumidor. Dado
que las fuentes de materias primas, las fábricas y los puntos de venta
normalmente no están ubicados en los mismos lugares y el canal de flujo
representa una secuencia de pasos de manufactura, las actividades de logística
se repiten muchas veces antes de que un producto llegue a su lugar de
mercado.

La cadena de suministros gira en torno a crear valor: valor para los clientes y
proveedores de la empresa, y valor para los accionistas de la empresa. El valor
de la cadena de suministros se expresa fundamentalmente en términos de
tiempo y lugar. Los productos o servicios no tienen valor a menos que estén en
posesión de los clientes cuándo (tiempo) y dónde (lugar) ellos deseen
consumirlos.

La planificación de la cadena de suministros forma un triángulo importante

de decisiones sobre localización, inventario y transporte, y el servicio al cliente
es el foco principal en el momento de tomar las decisiones (Ver figura 2).

22
 Figura 2. Triángulo de la planificación en relación a las principales actividades
de la administración de la cadena de suministros

Fuente: Elaboración propia

III.2.6. S&OP (Sales and Operations Planning)

También conocido como PVO, Planeación de Ventas y Operaciones, es un
proceso de negocio que provee a la alta dirección la capacidad de dirigir
estratégicamente la empresa para alcanzar ventajas competitivas de manera
continua, integrando los planes comerciales, de los negocios así como de
productos nuevos y existentes con la administración de la cadena de suministro.

El proceso coordina todos los planes de negocio (ventas, mercadeo,

finanzas, producción, inventarios) en un conjunto integral, el cual es revisado de
manera agregada por la alta dirección del negocio en una base por lo menos
mensual, para reconciliar diferencias y tomar decisiones conjuntas que lleven al
cumplimiento del plan de negocio y con ello al eficaz cumplimiento de los más
altos objetivos de la empresa.

Una mejora en el proceso de S&OP se traduce en una mejora de las

estimaciones de la demanda. Algunos de los beneficios que se pueden obtener
con un forecast más acertado se pueden visualizar en la figura 3.

23
 Figura 3. Beneficios de una Estimación Acertada

Fuente: Elaboración propia

III.2.6.1. Cómo S&OP puede soportar la gestión de la cadena de suministro

El proceso de S&OP más que soportar la gestión de la cadena de
suministros es una parte integral de él, ya que la cadena de suministros no
funcionaría correctamente si los diferentes miembros del equipo no manejan un
plan de volumen completo desde el principio y además la capacidad de
reacción ante cambios de volumen sería muy lento (ver figura 4).

24
 Figura 4. Interrelación existente en el proceso de planificación

Fuente: Elaboración propia

El proceso de S&OP puede considerarse como un intermediario entre los

miembros de la cadena de suministros, permitiendo que todas las actividades
funcionen harmoniosamente y con el mínimo de interrupciones.

La cadena de suministros debe afrontar dos direcciones: delante se tiene a

los clientes y atrás está el manejo de los proveedores. Con relación a l a
dirección dirigida a los clientes, se puede decir que el principal beneficio de

25
S&OP es que ayuda a las organizaciones a proveer un nivel de servicio
superior.

Con relación al manejo de los proveedores, S&OP también contribuye de

manera significativa en los procesos internos como:
 Tasa de producción más estables.
 Los cambios de volumen pueden predecirse con anterioridad y resultan ser
menos complejos, lo cual hace que el cambio genere menos costos.
 Habilidad para responder a diferentes cambios en un mismo momento,
debido a que los requerimientos de volumen se encuentran bajo control.

III.2.7. Servicio al cliente

El servicio al cliente se define como la cadena de actividades orientada a la
satisfacción de las ventas, que en general se inician con el ingreso del pedido y
finalizan con la entrega del producto a los clientes.

III.2.8. Calidad del Servicio

La calidad, y más concretamente la calidad del servicio, se está convirtiendo
en nuestros días en un requisito imprescindible para competir de manera activa
en el mercado, debido a las implicaciones que tiene en la obtención de
resultados, tanto en el corto como en el largo plazo.

De esta forma, la calidad del servicio se convierte en un elemento

estratégico que confiere una ventaja diferenciadora y perdurable en el tiempo a
aquellas que tratan de alcanzarla.

Realizar un servicio que satisfaga las necesidades de los clientes, se puede

alcanzar cumpliendo con lo siguiente:
 Conociendo lo que el cliente requiere, valora y aprecia.
 Mostrando interés por sus necesidades e implicándonos en su satisfacción.
 Anticipándonos a sus demandas.
 Teniendo detalles adicionales.

26
 Como resultado de diversas investigaciones se ha logrado entender que
todos los clientes evalúan el servicio que reciben a través del análisis de cinco
diferentes factores:
1.- Elementos tangibles: Se refiere a la apariencia de las instalaciones de la
organización, la presentación del personal y hasta los equipos utilizados en
determinada compañía. Una evaluación favorable en este rubro invita al cliente
para que realice su primera transacción con la empresa. Una exhibición
adecuada de los productos que se comercializan influye en la obtención de
mejores resultados en los clientes potenciales.
2.- Cumplimiento de promesa: Significa entregar correcta y oportunamente
el servicio acordado. Aunque ambos requisitos (entrega correcta y oportuna)
pueden parecer diferentes, los clientes consideran que tienen igual importancia,
pues provocan su confianza o desconfianza hacia la empresa. En opinión del
cliente, la confianza es lo más importante en materia de servicio.
3.- Actitud de servicio: Con mucha frecuencia los clientes perciben la falta de
actitud de servicio por parte de los empleados; esto significa que no sienten la
disposición de quienes los atienden para escuchar y resolver sus problemas o
emergencias de la manera más conveniente.
4.- Competencia del personal: El cliente califica qué tan competente es un
empleado en el momento que es atendido; si es cortés, si conoce la empresa
donde trabaja y los productos o servicios que vende, si domina las condiciones
de venta y las políticas, en fin, si es capaz de inspirar confianza con sus
conocimientos como para que puede orientar de manera correcta sus
requerimientos o necesidades.
5.- Empatía: bajo la definición de empatía como ponerse en los zapatos de
los clientes.

III.2.9. Importancia de Medir la Calidad en el Servicio

Rodríguez (2000) del ÍTEMS (Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores
de Monterrey), señala que si una empresa está seriamente decidida a
enfocarse al cliente y mejorar el nivel de servicio que ofrece, es necesario que
desarrolle medios objetivos para medir su desempeño. En el mismo artículo cita
a Horovitz (1993), donde las mediciones permiten hacer muchas cosas a una
compañía (Horovitz 1993):

 Saber dónde se encuentra en relación con una referencia determinada;

27
 Comprobar la homogeneidad;
 Identificar los puntos fuertes y débiles;
 Centrar los esfuerzos;
 Dirigir y controlar el progreso;
 Cuantificar logros
 Aumentar el conocimiento de la calidad de servicio.

III.2.10. Costos de la Calidad

Gillezeau (2004) señala que “los costos de calidad provienen, en esencia, de
los gastos derivados de algunas partes de la planificación de la calidad, de las
medidas preventivas y encauzadas al aseguramiento de la calidad, de los
ensayos para la realización del modelo de calidad y por los gastos para el
reconocimiento y eliminación de fallas en los productos y servicios”.

Según Gillezeau (2004) cuando “se trata de producir al menor costo posible,
se hace referencia al costo total del producto dentro del cual está el costo de
calidad”.
El principal objetivo de definir los Costos de la Calidad es suministrar
medios para evaluar la eficiencia y efectividad (eficacia) de los procesos y
establecer, por tanto, programas internos de mejora.

Los costos de calidad se dividen en: costos de prevención, costos de

evaluación y costos de falla, internos y externos.

- Los costos de prevención son aquellos que se producen al intentar reducir

o evitar fallos, como por ejemplo: costos de formación, investigación de
mercados, revisión de diseño de productos, mantenimiento preventivo,
reuniones de calidad, análisis de fallos, evaluación de proveedores,
evaluaciones de la capacidad de los procesos, revisión de especificaciones
y entrenamiento para la operación.
- Los costos de evaluación se producen al efectuar evaluaciones para
conocer el nivel de calidad que ofrece la empresa. Este análisis exige
desarrollar actividades como: auditorías, inspecciones, revisiones de calidad,
investigación de mercados, formación para la evaluación, ensayos, costo de
funcionamiento de laboratorios y vigilancia del proveedor.

28
 - Costos de fallos internos son los costos resultantes de ineficiencias o de un
producto que no logra cumplir con los requisitos de calidad, previo a su entrega
al cliente. Algunos fallos internos pueden ser: desechos, reproceso,
reinspección de los productos en que se han cometido errores, accidentes por
errores en la planificación u organización de la producción.
- Costos de fallas externos son los costos resultantes de un producto o
servicio que no logra cumplir con los requisitos de calidad, luego de ser
adquirido por el cliente. Los costos típicos por fallos externos son los siguientes:
servicio postventa, reclamos, indemnizaciones que haya que pagar a los
clientes, análisis de averías, imagen negativa de la empresa y campañas de
sustitución de productos defectuosos.

Se estima que los Costos por Fallos (Internos y/o Externos) representan
entre el 60% y el 90% de los costos de la calidad.

29
 CAPÍTULO IV: PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS
El objetivo de este capítulo es describir, analizar e interpretar la información
recolectada a través de la aplicación de las técnicas e instrumentos de
recolección y análisis de datos explicados anteriormente (ver capítulo II), con el
fin de cumplir con los objetivos planteados en el presente estudio.

IV.1. Identificar las áreas que se encuentran relacionadas con el

proceso de S&OP.

La estructura organizativa de la empresa objeto de estudio se puede

visualizar en la figura 5.

Figura 5. Estructura organizativa

Fuente: Elaboración propia

De dicha estructura se observan las siguientes divisiones:

 División Comercial: en esta división se encuentran las áreas relacionadas
con la parte comercial de la empresa. Algunas de las áreas son:
o Área de Ventas
o Área de Trade Marketing y Desarrollo de Negocios
o Área de Mercadeo
o Área de Finanzas

30
 División de Operaciones: En ésta división se localiza las áreas responsables
de que el producto se encuentre disponible para la venta y que
adicionalmente llegue al destino solicitado. Algunas de la áreas son:
o Área de Manufactura
o Área de Planificación
o Área de Logística (Almacenamiento y Distribución)
o Área de Aseguramiento de la Calidad y Asuntos Regulatorios
o Área de Servicio al Cliente
o Área de Compras
o Área de Costos

El Proceso de S&OP es uno de los procesos medulares de la organización,

ya que los resultados de la empresa se encuentran atados a qué tan bien se
encuentren los resultados del proceso. Esto se debe a que las salidas del
Proceso de S&OP impactan directamente a otros procesos o áreas de la
organización, por lo tanto, si existe algún problema en el proceso de S&OP este
se verá reflejado en el resto de las áreas de la empresa que tienen relación con
el mismo.

S&OP es el proceso más importante entre la generación de la demanda y el

suministro de la demanda. En la figura 6 se puede observar como S&OP a
pesar de ser un proceso medular, mantiene interrelación entre procesos
estratégicos y operacionales de la organización.

Figura 6. Posición de S&OP

Estratégico

Táctico
S&OP
Operacional

Fuente: Elaboración propia

31
 Para la empresa en estudio el objetivo del proceso de S&OP es mantener un
balance entre la demanda y el suministro, que permita satisfacer las
necesidades de las diferentes áreas que se encuentran dependientes de dicho
proceso, como ventas, compras, manufactura, planificación, mercadeo, entre
otras. En la figura 7 se puede observar alguno de los equilibrios que se busca
en ciertas áreas.

Figura 7. Balance entre la demanda y el suministro

• Profunda comprensión
Forecast sobre el comportamiento
de las ventas
de Ventas • Focus en reducir indicadores
de gestión

Suministro S&OP
Balance
• Disponer de la cantidad demanda
correcta de producto en el
momento indicado y suministro

Manufactura

• Balance y flexibilidad en
los inventarios y • Balance en los días de
eficiencias en las inventario y nivel de
Inventario servicio
máquinas que permita
optimizar los costos

Fuente: Elaboración propia

El proceso de S&OP se encuentra conformado por una conjunto de sub-

procesos o etapas, con los cuales se obtienen una serie de entregables
fundamentales para la correcta ejecución de actividades en diversas áreas de la
compañía. En la figura 8 se puede visualizar un contexto general del proceso de
S&OP, como también los principales resultados del mismo.

32
 Figura 8. Contexto general del proceso de S&OP

Fuente: Elaboración propia

A continuación se describen las diferentes etapas que conforman el proceso

de S&OP y de esta manera comprender más a fondo el objetivo, las entradas,
salidas, responsables de las diferentes etapas y sobre todo conocer las áreas
que se encuentran involucradas en dicho proceso, lo que permitirá entender
hacia donde deben ir los esfuerzos para realizar el análisis.

33
 Etapa 1: Preparación de la data

El objetivo principal de esta etapa es recolectar y consolidar toda la

información necesaria que permita realizar un análisis profundo y completo de
los diferentes factores que puedan impactar en la demanda, como también los
resultados de los principales indicadores de gestión relacionados con el
proceso, a fin de identificar productos que requieran revisión por encontrase
alejados de los límites aceptables.

En la figura 9 se puede observar las entradas necesarias para obtener los

entregables descritos en dicha figura.

Figura 9. Descripción de la etapa “Preparación de la data” del proceso de S&OP

Fuente: Elaboración propia

34
 Etapa 2: Análisis de la demanda

El objetivo de esta fase es obtener el pronóstico sin restricciones de los

diferentes productos de la empresa (tanto SKU’s actuales como nuevos), como
también conocer cómo se encuentras dichas estimaciones en comparación con
el plan de negocios definido antes del inicio del año en curso y con los últimos
estimados de ventas (calculado por finanzas, el cual es el compromiso de
ventas de la empresa con la región de Latinoamérica).

Las entradas, salidas y responsables que participan en la etapa de análisis

de la demanda se puede visualizar en la figura 10.

Figura 10. Descripción fase “Análisis de la demanda” del proceso de S&OP

Fuente: Elaboración propia

35
 Etapa 3: Análisis de suministros

El objetivo de esta etapa es realizar un análisis minucioso de las

estimaciones plasmadas en los pronósticos desde el punto de vista del área de
operaciones, es decir, en esta etapa se analiza si bajo las condiciones actuales
de despacho, manufactura, inventarios, entre otros factores, es posible tener la
cantidad requerida y en el momento deseado los diferentes productos que
conforman el portafolio de ventas de la compañía, en donde el resultado más
importante de esta etapa es la elaboración de un pronóstico con restricciones
de suministros.

En la figura 11 se pueden observar los diferentes elementos que conforman

esta etapa del proceso de S&OP.

Figura 11. Descripción de la etapa “Análisis de suministros” del proceso de

S&OP

Fuente: Elaboración propia

36
 Etapa 4: Reunión de Pre-S&OP

Una vez conocido el pronóstico con las restricciones plasmadas por el

equipo de suministros, el valor del GAP existente entre dicho pronóstico y el
plan de negocios, como también el comportamiento de los indicadores de
gestión relacionados con el proceso, es posible realizar un plan preliminar de
S&OP por producto con la inclusión de un plan de acción que permita
contrarrestar el impacto negativo que pueda generar a nivel financiero el GAP
generado por las restricciones, y de esta manera garantizar el cumplimientos de
los objetivos de la empresa a finales del año.

Algunos de los objetivos de la reunión de Pre-S&OP son:

 Tomar decisiones pero asegurando mantener un balance entre la demanda

y el suministro.
 Resolver problemas o diferencias cuando sea posible o realizar
recomendaciones para que sean discutidas en la reunión ejecutiva de
S&OP.
 Identificar situaciones en donde no se haya podido alcanzar un acuerdo y
determinar cómo dicha situación puede ser presentada en la reunión
ejecutiva de S&OP.
 Desarrollar, cuando sea necesario, escenarios en donde se pueda visualizar
diferentes alternativas para solventar un problema determinado.

La clave para ejecutar con éxito esta reunión es que exista participación de
personas de las diferentes áreas requerida, con el fin de tomar decisiones más
acertada y a su vez que satisfagan todas las áreas de la compañía.

En la figura 12 se puede observar las entradas, salidas y el equipo que

actualmente participa en esta etapa del proceso de S&OP.

37
 Figura 12. Descripción de la etapa “Reunión de Pre-S&OP” del proceso de
S&OP

Fuente: Elaboración propia

Etapa 5: Reunión ejecutiva de S&OP

Esta es la etapa final del ciclo mensual de S&OP los objetivos principales
son:
 Tomar decisiones por cada familia de productos, aceptando las
recomendaciones realizadas por el equipo de Pre-S&OP o seleccionar un
curso de acción diferente.
 Autorizar cambios en tasas de producción o procura, cuando costos
significativos se encuentren asociados o cualquier otra consecuencia
involucrada.

38
 Decidir cuando es apropiado realizar ajustes en el Plan de S&OP o en el
plan de negocios.
 Revisar el desempeño del servicio al cliente, issues sobre nuevos productos,
proyectos especiales y cualquier otro problema, con el fin de tomar las
decisiones necesarias.

En la figura 13 se puede observar un resumen de los elementos que

intervienen en esta parte del proceso de S&OP.

Figura 13. Descripción de la etapa “Reunión ejecutiva de S&OP”

Fuente: Elaboración propia

39
 En la figura 14 se puede observar un resumen del proceso de S&OP, en
donde se puede ver la secuencia de cada una de las etapas, los responsables y
el principal entregable al final del proceso, como lo es el plan de ventas y
operaciones, el cual es la base principal para la obtención de los resultados de
la empresa.

Figura 14. Modus Operandi del proceso de S&OP

Fuente: Elaboración propia

En las diferentes figuras que describen el proceso de S&OP y sus etapas se

puede observar que no existe una participación activa del área de ventas, por lo
tanto se realizan los pronósticos con el desconocimiento de información

40
relacionada con los clientes y el comportamiento de los productos en los puntos
de ventas (como apertura de nuevos clientes, inventario en los puntos de
ventas, rotación, retroalimentación sobre promociones realizada, entre otros
aportes), lo cual podría estar afectado las estimaciones y por ende hace que no
existe una alineación entre el sueño de ventas que tiene mercadeo y el
comportamiento real de la demanda en los pisos de ventas.

Adicionalmente, esta falta de participación de la fuerza de ventas puede

estar ocasionando que muchos problemas sean completamente desconocidos o
ignorados por el equipo de S&OP y por ende por la alta gerencia de la
compañía, originando que en diversas oportunidades el conocimiento de dichos
problemas sean descubiertos por quejas realizadas directamente por los
clientes cuando no toleran un continuo bajo servicio ofrecido o por la obtención
de constantes resultados negativos en las variables que definen la situación
actual de la empresa, como posicionamiento de mercado, resultados en las
ventas, variaciones en los costos, nivel de servicio, entre otros.

Este hecho hace difícil poder tener una rápida y oportuna capacidad de
respuesta ante problemas, ya que son conocidos cuando ya las consecuencias
del problema son extremas.

IV.2. Analizar la situación actual del proceso S&OP

IV.2.1. Análisis FODA
El análisis FODA realizado en la empresa en estudio se centra en el proceso
de S&OP, dado que durante el transcurso del estudio se percibieron las
fortalezas y debilidades que posee el mismo. En la figura 15, se detallan
puntualmente y a modo de resumen todas, así como una breve descripción de
las oportunidades y amenazas que puedan surgir.

Hay que destacar la importancia de tener presente estos factores positivos y

negativos que influyen en el desenvolvimiento de las actividades para poder
centrar los esfuerzos en aumentar y aprovechar cada vez más las fortalezas,
así como también transformar, positivamente, debilidades en fortalezas y
amenazas en oportunidades.

41
 Figura 15: Análisis FODA del Proceso de S&OP. Situación Actual

FORTALEZAS DEBILIDADES
 Manejo de indicadores de gestión
Organización enfocada a procesos
  Ausencia de participación de la
Fuerza de ventas en S&OP
 Cumplimiento de objetivos anuales  Prioridades en días de invemtario
de ventas
 Diversidad plasmados por Planificación y no por
productos de productos y clientes todo el equipo
 Calidad profesional en el equipo  Deficiencia en el proceso de Precios
 Constante desarrollo de nuevos
 Bajo nivel de servicio para los clientes
productos
 productos
Proceso robusto dentro de la empresa  Bajos días de inventario
 Productos de fácil transporte y manejo  Poca flexibilidad para realizar ajustes
 Producto no perecedero en el forecast en cuanto a tiempo

OPORTUNIDADES AMENAZAS
 Mayor participación de la fuerza  Alto poder de negociación de la
de ventas en las estimaciones competencia en los clientes
 productos
Posibilidades de expansión  Pérdida de espacios en los pisos
de ventas
 Baja calidad de la competencia
 Pérdida de participación de mercado

Fuente: Elaboración propia

IV.2.2. Situación Actual

La empresa en estudio CONSUMACA comercializa productos importados y

productos de producción local. Por lo tanto, para comprender cuál es el mix de
productos locales e importados, se realizó un gráfico (ver gráfico 1) en donde se
puede observar el porcentaje que representan las ventas de productos locales e
importados.

En el gráfico 1 se puede visualizar que el impacto en la implementación de

una mejora en el rubro de productos importados sería mayor que realizarla en
manufactura local, ya que la mejora estaría favoreciendo el 77% de las ventas
totales y por ende la mejora abarcaría un grupo mayor de productos. Este
gráfico podría ser de gran utilidad para tomar decisiones en el caso de que se
requiera priorizar las mejoras que se desean identificar en el presente estudio.

42
 Gráfico 1. Proporción de ventas de productos locales e importados

Fuente: Elaboración propia

Para comprender mejor la situación actual de la empresa, se elaboraron

diversos gráficos con base a los resultados de ciertos indicadores de gestión.

Uno de los principales indicadores que permite conocer la proporción del

volumen de productos solicitados por el cliente que no se facturaron por fallas
en la disponibilidad es el backorder (artículos que no se encuentran disponibles
en el momento en que el cliente coloca el pedido). Sin embargo, el backorder
puede originarse por diversas causas. En el gráfico 2 se puede observar cuáles
son las principales causas, como también el porcentaje que representan dentro
del total de los pedidos colocados.

Analizando el gráfico 2, se puede decir que el 41% de las causas del

backorder son responsabilidad directa de la división comercial (mercadeo,
ventas y trade marketing), mientras que el 59% de las causas de deben a
problemas en la división de operaciones (planificación, logística, producción,
entre otras).

Las dos principales causas de backorder son los problemas de suministros y

la variabilidad de la demanda, lo que significa que existe una responsabilidad
compartida sobre la existencia del problema en las dos divisiones de la
empresa. Por lo tanto, la división comercial debe esforzarse por mejorar las
estimaciones de la demanda y la división de suministros debe trabajar en
mejorar la disponibilidad de los productos.

43
 Gráfico 2. Pareto de causas de la ocurrencia de Faltante (Backorder)

Fuente: Elaboración propia

En el gráfico 3 se puede notar la tendencia del backorder a lo largo del

2006 y parte del 2007 al nivel total compañía, observándose como los altos
porcentajes de backorder se mantienen sin presentar alguna pequeña mejora.
En el mes de diciembre de 2006 el backorder llegó a representar 105% versus
las ventas totales, en donde se puede deducir que existen muchos pedidos
duplicados o triplicados que son colocados por la fuerza de ventas en busca de
cumplir con el requerimiento del cliente, ya que si fuese un backorder 100% real
esto significaría que la empresa está en capacidad de vender el doble de lo
planificado, lo cual no es cierto.

Aunque el 105% de backorder no es del todo real, es una cifra que no

debe perderse de vista ya que una gran proporción de dicho porcentaje puede
ser considerado como ventas pérdidas (que no lograron capitalizarse por los
problemas de disponibilidad) y posiblemente este alto valor de backorder haya
impactado negativamente en el nivel de servicio ofrecido a los clientes.

44
 Gráfico 3. Tendencia del Faltante (Backorder) al nivel total compañía
Franquicia TOTAL CIA

140%

120%

100%

80%
Tipo

60%

40%

20%

0%
Sum of Sum of Sum of Sum of Sum of Sum of Sum of Sum of Sum of Sum of Sum of Sum of Sum of Sum of
Ene-06 Feb-06 Mar-06 Abr-06 May-06 Jun-06 Jul-06 Ago-06 Sep-06 Oct-06 Nov-06 Dic-06 Ene-07 Feb-07
% Backorder 23% 22% 25% 25% 35% 26% 59% 63% 52% 39% 95% 105% 27% 88%
% Ventas 104% 104% 106% 96% 100% 90% 124% 80% 91% 105% 122% 67% 65% 85%

Data

Fuente: Elaboración propia

Adicionalmente, se analizó el indicador nivel de servicio en donde se realizó

un ranking de ventas por clientes, con el fin de conocer los cinco clientes más
importantes para la empresa y de esta manera consolidar la información sobre
el nivel de servicio de dichos clientes. En la tabla 2, se puede observar los
diferentes porcentajes de nivel de servicio resultante para cada uno de los
clientes en el período comprendido entre agosto 2006 y marzo 2007.

Tabla 2. Nivel de servicio de los cinco mejores clientes claves

NIVEL DE SERVICIO

CLIENTES Ago-06 Sep-06 Oct-06 Nov-06 Dic-06 Ene-07 Feb-07 Mar-07 AVG

CLIENTE #1 48% 70% 70% 65% 48% 42% 55% 47% 56%

CLIENTE #2 41% 59% 72% 51% 41% 41% 46% 46% 50%

CLIENTE #3 29% 44% 59% 51% 32% 32% 32% 42% 40%

CLIENTE #4 40% 56% 74% 57% 40% 40% 45% 48% 50%

CLIENTE #5 59% 76% 76% 69% 46% 46% 56% 62% 61%

Fuente: Elaboración propia

45
 Para lograr realizar un mejor análisis de la tendencia que ha tenido dicho
indicador se realizó el gráfico 4, en donde se puede concluir que el nivel de
servicio tiene una tendencia negativa o decreciente y adicionalmente se
encuentra muy alejado del objetivo que tiene la compañía para dicho indicador.

Gráfico 4. Tendencia del nivel de servicio de los cinco clientes claves

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%
Ago-06 Sep-06 Oct-06 Nov-06 Dic-06 Ene-07 Feb-07 Mar-07

CLIENTE #1 CLIENTE #2 CLIENTE #3 CLIENTE #4 CLIENTE #5 OBJETIVO

Fuente: Elaboración propia

Los resultados que se presentaron sobre los indicadores analizados

(Backorder y Nivel de servicio) indican que existe un grave problema en la
calidad de servicio ofrecida a los clientes. Este hecho no sólo frena el
crecimiento de la empresa debido a que muchos de los productos requeridos
por el mercado se encuentran con problemas de disponibilidad sino que
también se está incumpliendo con uno de los valores más importante de la
empresa llamado “Credo”, en donde indica textualmente que “Los pedidos de
los clientes deben ser atendidos con rapidez y precisión” (ver apéndice 1).

46
IV.3. Determinar las posibles mejoras del proceso S&OP.
IV.3.1. Principales causas identificadas
La organización y representación de las diferentes teorías propuestas sobre
las posibles causas que hacen ineficientes áreas involucradas en el proceso
S&OP, se exponen en Diagramas Causa-Efecto (Ver figuras 16 y 17). Con
dichos diagramas se pueden ver con mayor claridad las relaciones entre los
efectos y sus causas, permitiendo realizar un análisis más detallado de la
situación actual de la empresa en estudio.

Figura 16. Diagramas Causa-Efecto

Métodos Materiales
Restricciones de tiempo Retrasos en la
DOS definidos por
para realizar ajustes disponibilidad
Planificación
en el forecast
Acondicionamientos Productos con texto en ingles
son manuales Ventas desconoce o que requieren texto regulatorio
fallas y causas deben ser acondicionados
Estimaciones se realizan
Deficiente comunicación
Desde el nivel total
entre ventas-clientes
compañía
Deficiente Nivel
de Servicio

Capacidad limitada para Personal limitado para

Producción local Capacidad limitada área de acondicionamiento
e insuficiente del área Poco enfoque de los
Capacidad limitada para de acondicionamiento
Recepción de productos planificadores
Ausencia de participación
De la fuerza de ventas en
Reuniones de S&OP
Equipos Personal

Métodos Materiales
Insuficiente disponibilidad
Fuerza de ventas De productos
Baja negociación con desinformada sobre
clientes para llenar espacios Problemas de suministro
con otros productos Problemas en producción
Ventas no participa local
en reuniones de S&OP
Pérdida de espacios
En los Puntos de
Ventas
Capacidad de recepción de
contenedores no es suficiente Deficiente comunicación
entre las áreas

Pocas puertas disponibles Poco enfoque de los

planificadores para
garantizar suministro

Máquinas Personal

Fuente: Elaboración propia

47
 Figura 17. Diagramas Causa-Efecto

Retrasos en el despacho
Materiales Métodos de las afiliadas
Problemas en la
Carga de precios
en el sistema Facturación electrónica
Insuficientes niveles de Impide realizar cambio
Inventario de los SKU´s Fuerza de ventas en los pedidos
para soportar cambios Desinformada sobre
sorpresivos en la demanda Fallas de productos Plan de incentivos diseñado
versus pedidos colocados
y no por facturado
Retrasos en proceso
CADIVI Altos Niveles
de
Backorder
Capacidad de producción
insuficiente

Cuota de ventas de productos

Capacidad limitada promocionales o con restricciones no
Para recepción de es respetada por la fuerza de ventas
productos (generando sobreventa)

Máquinas Personal

Materiales Métodos
Indicadores regionales
Retrasos en proceso Muy estrictos (DOS)
Cadivi
Elevado número
de productos dentro
del portafolio Retraso en despachos de Proceso de acondicionamiento
productos provenientes con problemas de capacidad
de las afiliadas
Niveles de inventario
Insuficientes para
cubrir demanda
Capacidad para recepción
de contenedores no es No existe foco
suficiente Elevada carga de
trabajo
Capacidad de producción
insuficiente Sólo dos planificadores
para manejar 400 SKU´s

Máquinas Personal

Materiales Métodos
Días de inventarios Ausencia de actividades
Insuficientes para promocionales por
cubrir cambios en fallas de los productos
la demanda
Suministro irregular

Ausencia de productos
en los pisos de ventas Pérdida de
Posicionamiento
de mercado

Capacidad de producción
insuficiente
Personal de Planificación
poco enfocado por alta
carga de trabajo

Máquinas Personal

Fuente: Elaboración propia

48
 Las principales causas de los problemas encontrados en el proceso de
S&OP y en las áreas involucradas se muestran detalladamente en la tabla 3.

Tabla 3. Cuadro Analítico de la Situación Actual

Efecto Causas

 Indicador de días de inventario no se encuentra alineados

con necesidades de la empresa
 Poca flexibilidad en cuanto a tiempo para realizar cambios
en el forecast.
 Ausencia de participación de la fuerza de ventas en el
proceso de S&OP.
 Capacidad insuficiente de producción, recepción de
Deficiente Nivel de Servicio
materiales y en el área de acondicionamiento
 Retrasos en la disponibilidad de productos por
requerimientos de acondicionamiento
 Deficiente comunicación entre fuerza de ventas y clientes.
 Ventas desconoce fallas y sus causas.
 Personal de planificación poco enfocado por sobrecarga de
trabajo.

 Fuerza de ventas desinformada sobre problemas de

suministro. Deficiente comunicación entre las áreas.
 Ventas no participan en reuniones de S&OP
Pérdida de espacios en los
 Baja negociación de ventas con clientes para llenar
puntos de ventas
espacios con otros productos
 Capacidad de recepción de contenedores no es suficiente
 Baja disponibilidad. Capacidad de producción limitada

 Facturación electrónica no permite realizar cambios en los

pedidos entrantes.
 Carga incorrecta de los precios en el sistema
 Fuerza de ventas desinformada sobre fallas
 Retrasos en proceso CADIVI
Altos niveles de Backorder  Capacidad de producción y recepción de contenedores es
insuficiente
 Cuota de productos promocionales o con restricciones no es
respetada por la fuerza de ventas
 Insuficientes niveles de inventarios de los SKU’s para
soportar cambios sorpresivos en la demanda
 Indicadores de gestión con objetivos muy estrictos y no
Niveles de inventarios alineados a las necesidades de la empresa
insuficientes para cubrir  Sólo dos planificadotes para manejar 400’s (poco foco)
demanda  Capacidad de producción, recepción de contenedores y del
área de acondicionamiento no es suficiente
 Ausencia de productos en los pisos de ventas (suministro
Pérdida de Posicionamiento irregular)
de mercado  Ausencia de actividades promocionales por fallas
 Días de inventario insuficientes para satisfacer demanda

Fuente: Elaboración propia

49
IV.3.2. Opciones de Mejora
En el diagnóstico de la situación actual se identificaron diversos factores
críticos, como también las principales causas que actualmente afectan el buen
desempeño de las actividades de las áreas relacionadas con el proceso de
S&OP, con base en esto, se plantean cambios a fin de efectuar mejoras que
permita a la empresa a mejorar sus resultados financieros como también el
servicio al cliente. Las propuestas de mejora que se desprenden de este estudio
se organizan en la tabla 4.

Tabla 4: Propuestas de Mejora

PROPUESTA

1 Redefinición del equipo de S&OP con la inclusión de la fuerza de ventas

2 Redefinir objetivo del indicador de Días de Inventario

Importación de productos para satisfacer demanda de Productos de manufactura

3
local

4 Incremento de la capacidad de recepción de contenedores

5 Tercerización del proceso de acondicionamiento de productos

Fuente: Elaboración propia

A continuación se presenta una pequeña descripción de las mejoras

planteados, como también sus principales ventajas, en caso de que el comité
ejecutvo decida su implementación.

IV.3.2.1. Redefinición del equipo de S&OP con la inclusión de la fuerza

de ventas
La participación de la fuerza de ventas en el proceso de S&OP permitiría
mejorar las estimaciones de los diferentes productos, ya que sería posible
levantar un pronóstico de abajo hacia arriba, es decir, se realizaría la
construcción del forecast desde el nivel de cliente (que actualmente no es
tomado en cuenta) para luego obtener el forecast total compañía, permitiendo
obtener un pronóstico más acertado y alineado al crecimiento esperado de los

50
clientes claves. En la figura 18 se puede observar los participantes propuestos
para la ejecución de las reuniones de Pre-S&OP.

Figura 18. Equipo propuesto para las reuniones de Pre-S&OP

Fuente: Elaboración propia

Algunos de los aportes que el área de ventas podría preparar y que

permitiría mejorar de manera significativa las estimaciones son los siguientes:
 Aperturas de nuevos clientes y portafolio que se comercializará.
 Actividades de la competencia en los pisos de ventas.
 Aniversarios y eventos especiales ha realizar en los principales clientes.
 Análisis y plan de negocios de los principales clientes
 Retroalimentación sobre el comportamiento de los nuevos productos o
promociones.

Una de las salidas del proceso de S&OP es la cuota de ventas y al incluir a

la fuerza de ventas para su preparación, ésta ya no sería una cuota impuesta
sino más bien una cuota elaborada con su participación, lo que permitirá
alcanzar un mayor compromiso y motivación de los representantes de ventas
para la obtención de los objetivos previstos en el plan de negocios.

51
 IV.3.2.2. Redefinir objetivo del indicador de Días de Inventario
El objetivo de los días de inventario (DOS) es definido por la región para
todos los países de Latinoamérica. Sin embargo, asignar un valor igual de dicho
indicador para todos los países no es una buena práctica, debido a que cada
país tiene características específicas y muy particulares, como por ejemplo, la
economía en Venezuela no es igual a la de Chile y por lo tanto las variables que
intervienen en el mercado pueden ser completamente diferentes.

Por tal hecho, es fundamental elaborar un caso para que sea presentado a
la región, con el fin de demostrar que el objetivo de DOS no se encuentra
alineado a las diferentes variables que intervienen en la cadena de suministro
(como el control de cambio, el proceso de nacionalización, entre otros) y
demostrar que el mismo no es suficiente para ofrecer el nivel de servicio que
desean los principales clientes ni con los crecimientos deseados por el empresa
en cada una de las marcas.

Evidentemente incrementar los DOS tiene asociado un incremento en los

costos de almacenaje, pero se debe tener en cuenta que las ventas pérdidas y
un deficiente nivel de servicio hacia nuestros clientes tienen un impacto
negativo, aún mayor que aumentar los costos por inventario, por lo tanto debe
considerarse como costos de prevención o más bien como una inversión que
realiza la empresa para asegurar la obtención de los objetivos de la empresa y
la satisfacción de sus principales clientes.

IV.4.2.3. Importación de productos para satisfacer demanda de Productos

de manufactura local
En los diferentes diagramas causa-efectos realizados se pudo notar que de
manera repetitiva aparece la capacidad de producción como una de las
principales causas al problema planteado en el presente estudio.

Existen dos manera de solventar esta situación:

 Adquisición de maquinarias
 Importación de productos

52
 La propuesta realizada se centra en la importación, debido a que la
adquisición de nuevos equipos es una decisión que tiene asociado un costo
muy elevado, lo que hace difícil su aprobación. Sin embargo, la importación de
productos desde algunas de las afiliadas permitirá incrementar los volúmenes
de disponibilidad y por ende a satisfacer la demanda.

Entre las actividades que se deben realizar antes de su comercialización

son:
 Solicitud de la inclusión del texto legal de Venezuela en la etiqueta del
producto.
 Solicitud de registro sanitario en Venezuela
 Codificación en los clientes

Esta propuesta permitirá solventar el problema de capacidad de producción

en el corto plazo (aproximadamente en 6 meses) y es una solución sencilla que
tendrá un impacto positivo y significativo en las ventas.

IV. 3.2.4. Incremento de la capacidad de recepción de contenedores

En el almacén actual de la empresa en estudio sólo existen dos puertas
para la recepción de los contenedores y despacho de pedidos, lo cual es una
restricción importante para lograr tener el producto disponible para la venta, ya
que en algunos meses el producto se encuentra en Venezuela pero debido a la
limitada capacidad existente en el proceso de recepción, los contenedores
debían permanecer en la aduana tres meses o más en espera.

El problema de recepción no sólo genera un costo adicional para la empresa

por la espera que debe tener el contenedor en la aduana (lo cual se debe
cancelar) sino que adicionalmente el producto se encuentra detenido sin
generar valor a la empresa, ya que no es posible su venta y por lo tanto no se
encuentra presente en los pisos de ventas.

Para incrementar la capacidad de recepción de contenedores existen dos

opciones:

53
 1- Ampliación el área de almacén.
2- Creación de un turno adicional para la recepción (en la noche)

La opción número 1 (ampliación del área de recepción), al igual que la

adquisición de maquinarias, es muy costosa y es una solución a largo plazo.

Por lo tanto, la mejora propuesta es la creación de un turno adicional, que

sería en la noche, y que a su vez se evaluara la posibilidad de recibir por lo
menos un contenedor los días sábado, para lo cual se requiere extender el
turno adicional para trabajar medio día los sábados. Es importante tomar en
cuanta las recomendaciones mencionadas al final del presente trabajo,
relacionada con el riesgo de ciertas sanciones por la ley en cuanto a pago de
sobre tiempos.

Actualmente se reciben 3 contenedores diario, lo que da un total mensual de

60 contenedores. Al crear un turno nocturno, en donde se podrían recibir dos
contenedores adicionales diariamente, esto permitirá recibir cinco contenedores
diarios, más uno que se podría recibir los días sábados. Por lo tanto, de
implementarse esta propuesta, la capacidad total de recepción en un mes
pasaría a ser 104 contenedores, lo que represente un incremento de 78% de la
capacidad actual (prácticamente se podrá recibir el doble). En la tabla 5 se
puede observar un resumen de la propuesta planteada.

Tabla 5. Resumen de la mejora para proceso de recepción de contenedores

Capacidad de
Capacidad de Capacidad de Incremento
recepción de
recepción día recepción Total en Capacidad
contenedores por
sábado Mes (%)
día (Lun-Vie)

Recepción actual 3 0 60 0%

Recepción con mejora 5 1 107 78%

Fuente: Elaboración propia

54
IV. 3.2.5. Tercerización del proceso de acondicionamiento de productos
Tanto el espacio físico, del área de acondicionamiento, como el personal es
limitado, por ello no es viable acondicionar todo el volumen del producto que
requiere acondicionamiento en tiempos aceptables, generando como
consecuencia un cuello de botella en este proceso, debido a que el producto se
encuentra dentro del almacén de la empresa pero en espera y sin autorización
para la venta, ya que no cumple con los requerimientos mínimos para su
comercialización.

Por lo tanto, se propone evaluar proveedores externos que cumplan con los
requerimientos de Calidad exigidos por la organización y que a su vez provea
dichos servicios a costos razonables y de esta manera descongestionar el
cuello de botella existente para el acondicionamiento de una manera rentable y
sin requerir cambios dentro de las instalaciones de la empresa.

La ventaja más importante de esta mejora es que los productos que tienen
requerimientos de reproceso podrán estar disponibles en menor tiempo y a su
vez la capacidad de reacción ante eventos no esperados que se encuentren
relacionados con el área de acondicionamiento será mucho más rápida y
eficiente.

55
 CAPÍTULO V: LA PROPUESTA

V.1. Título
Plan para la mejora del proceso S&OP (Planificación de ventas y
operaciones) de CONSUMANCA.

V.2. Justificación de la propuesta

La finalidad de este plan es proveer a la empresa en estudio propuestas de
mejoras a las principales causas raíz, encontrados durante el análisis de los
datos, del problema planteado (deficiente servicio al cliente y problemas de
disponibilidad en los productos), con el fin de mantenerse como una empresa
competitiva, preparada para crecer de manera organizada y enfocada a la
mejora continua de sus procesos.

V.3. Objetivo de la propuesta

Poner en marcha todas las mejoras identificadas a partir del análisis de los
datos presentados en el capítulo anterior para optimizar el proceso de S&OP a
fin de mejorar los resultados financieros de la empresa y el nivel de servicio
prestado a los clientes.

V.4. Alcance
El alcance de esta propuesta comprende la elaboración de un plan para la
mejora del proceso de S&OP de CONSUMACA y la emisión de una versión
preliminar para la revisión por parte del comité ejecutivo.

V.5. Plan para la mejora del proceso de S&OP de CONSUMANCA

El programa muestra el tiempo previsto para la implementación de las
mejoras y la descripción de las actividades para el desarrollo de las mismas se
detalla en la tabla 6.

56
 Tabla 6. Plan de ejecución para las opciones de mejora

MEDIANO
PRIORIDAD CORTO
INMEDIATO PLAZO
PLAZO ACTIVIDADES RESPONSABLES
(6-12meses) (Mayor a 3
PROPUESTA (1-3 años)
años)
Elaboración de propuesta con
justificación para la redefinición del
Redefinición del equipo equipo
Definición de los inputs que debe Lider del proceso
de S&OP con la
inclusión de la fuerza
 aportar la fuerza de venta S&OP (Planificador de
Diseño de los formularios para la la demanda)
de ventas presentación de los inputs
Presentación de la propuesta a los
gerentes de ventas
Calcular los días de inventario
(DOS) requeridos para satisfacer las Planificadores
necesidad de los clientes
Preparación de un caso con Gerente de
propuesta para cambio de DOS Planificación
Redefinir objetivo del Presentación de caso y propuesta al Gerente de
indicador de Días de  comité ejecutivo Planificación
Inventario Presentación de caso y propuesta a Gerente de
la región Planificación
Gerente regional de
Aprobación de propuesta
planificación
Cambio de DOS para cada uno de
Planificadores
los productos
Definición de posibles productos a
importar
Verificar si existe una afilada que Planificadores
pueda proveer los productos
Importación de deseados
productos para Calcular volúmenes a solicitar
satisfacer demanda de  Análisis de costos y ganancias
Gerentes de marca y
Productos de planificadores
Solicitud de registro sanitario
manufactura local Coordinador de
Solicitud de inclusión de información asuntos regulatorios
regulatoria en el producto
Codificación de los productos en los Gerentes de marca y
clientes ventas
Definición de equipo de trabajo para
nuevo turno
Análisis de costos por generación de
Incremento de la un turno nocturno
capacidad de
recepción de
 Definición de proceso nocturna para Gerente de Logística
recepción
contenedores Selección de personal
Ejecución y control de la
implementación de la mejora
Búsqueda de proveedores externos
Coordirnador de
disponibles en área cercana a la
compras
planta
Gerente de Calidad y
Visita de evaluación inicial ccordinador de
terceros
Gerente de Calidad y
Utilización de un Realización y evaluación de
ccordinador de
proveedor externo para Auditoria de calidad en el proveedor
terceros
realizar 
acondicionamiento de Realizar análisis de costos Gerente de finanzas
los productos que
requieren Realizar prueba piloto en el
proveedor Gerente de Calidad y
ccordinador de
terceros
Formalización de uso del tercero

Fuente: Elaboración propia

57
 CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
VI.1. Conclusiones
Son muchos los retos a los que las empresas deben enfrentarse hoy en día
y no basta con hacer las cosas bien, es necesario ser excelentes. La creciente
competitividad y los fenómenos de globalización a los cuales nos enfrentamos
en la actualidad, exigen de las empresas respuestas cada vez más eficientes,
procesos y estrategias que les permitan sobrevivir y crecer en un mundo de
continuo cambio.

Producto del estudio realizado al proceso S&OP del presente TEG, se

derivan las siguientes conclusiones:

 S&OP es un proceso medular de las organizaciones, cuyo resultado final

(plan de ventas y operaciones) es fundamental para la correcta ejecución de
diversas actividades de otras áreas que garantizan el logro de los objetivos,
de la empresa en estudio, de manera rentable y eficiente.
 El análisis se inició con la descripción del proceso S&OP y la determinación
de las áreas involucradas en dicho proceso, que de cierta manera
contribuyen o se ven afectadas con el resultado final (Plan S&OP), lo cual
permitió conocer las área en donde se debían centrar esfuerzos para su
análisis y mejora.
 Se realizó un análisis detallado de la situación actual del proceso S&OP y de
los principales indicadores de gestión, con la utilización de herramientas de
análisis, logrando detectar las principales causas raíz del problema
planteado en el presente estudio.
 Con base en el análisis realizado de la situación actual se plantearon
mejoras para el proceso de S&OP y algunas áreas involucradas a fin de
garantizar una mejor ejecución de las actividades.
 Se desarrolló un plan para la puesta en marcha de las mejoras propuestas,
en el cual se describen las actividades que debe realizar la empresa para la
implementación de las mismas, como también se describen los respectivos
responsables para cada una de dichas actividades.
 El efecto que generaría implantar el plan propuesto se describe a
continuación:

58
 o Mayor disponibilidad de los productos requeridos por los clientes,
por la existencia de niveles óptimos de inventario de cada uno de
los productos.
o Incremento del nivel de servicio de los principales clientes.
o Indicadores del proceso S&OP con mejores resultados y más
cercanos al objetivo.
o Pronósticos de demanda más acertados e incremento del
compromiso de la fuerza de ventas.
o Mayor presencia de los productos, de la empresa en estudio, en
los puntos de ventas, lo que permitirá incrementar el
posicionamiento de mercado de algunas marcas.
o Mejora de los resultados financieros de la empresa.

El plan propuesto en esta investigación, será revisado por el comité

ejecutivo para su aprobación final e implementación.

Como conclusión final, se puede decir que las reestructuraciones y

constantes mejoras al proceso de S&OP de una empresa de consumo masivo
constituye uno de los factores claves para alcanzar el éxito y el liderazgo en el
mercado.

59
VI.2. Recomendaciones
Durante la realización del presente estudio, se detectaron diversos puntos
que pueden agregar valor a la empresa si se estudian en detalle pero que
escapan del alcance de este trabajo, cuyo principal objetivo es la elaboración de
un Plan para la mejora del proceso de S&OP.

Es por ello que se recomiendan investigaciones futuras que permitan el

mejoramiento continuo de los procesos y actividades desarrolladas dentro de la
organización. A continuación de nombran algunas de las recomendaciones:
 Implantar el plan de acción propuesto.
 Actualmente, sólo existen dos planificadores (uno para producción local y
otro para productos importados) para el manejo de más de 400 productos. El
portafolio de productos importados es muy elevado, lo que está generando
una sobrecarga de trabajo y a su vez poco foco en el control de las
actividades. Por lo tanto, se sugiere realizar una reestructuración incluyendo
una persona adicional en el área de planificación, con el fin de redistribuir las
marcas importadas y generar un mayor foco y mejores resultados.
 Realizar un estudio en donde se determine qué información adicional debe
manejar la fuerza de ventas para que pueda planificar mejor su cuota y
mejorar la negociación con los clientes, al tomar en cuenta situaciones de
posibles fallas que puedan existir en un momento determinado.
 El proceso de adquisición de dólares a través de CADIVI es fundamental
para garantizar la oportuna disponibilidad de los productos en el almacén,
por lo tanto se sugiere realizar un análisis para identificar oportunidades de
mejoras que permitan incrementar la eficiencia del proceso y evitar retrasos
en el mismo.
 En caso de incrementar la recepción de contenedores a través del pago de
sobre tiempo, que se realizaría en las noches y fines de semanas, es
importante tomar en cuenta que actualmente la Ley del trabajo venezolana
tiene ciertas restricciones en cuanto al pago o solicitud de sobre tiempos a
los empleados, por lo tanto antes de implementar esta propuesta debe

60
discutirse previamente con el área legal de la empresa para determinar los
procedimientos necesarios para ejecutar con éxito esta propuesta.

61
 REFERENCIAS
Hernández, R. - Fernández, C. - Baptista, P. (2003). Metodología de la
Investigación (Tercera edición). México: McGraw-Hill Interamericana.

Palacios, L. (2000). Principios Esenciales para Realizar Proyectos, Un enfoque

latino (Segunda edición). USA - New York: Springer

Ballou, R. (2004), Logística: Administración de la cadena de suministro (Quinta

edición) México: Prentice Hall.

Wallace, T. (1999), Sales & Operations Planning. USA: T.F. Wallace &
Company.

Sethi, S. - Yan, H. - Zhang, H. (2005), Inventory And Supply Chain Management

With Forecast Updates. USA: Publicaciones Springer

Del Rosario, Z. - Peñaloza, S. (2006). Guía para la elaboración de reportes de

investigación. Caracas - Venezuela: Publicaciones UCAB.

Balestrini, M. (2006). Cómo se Elabora el Proyecto de Investigación. Caracas:

BL Consultores Asociados, Servicio Editorial.

Blanco, A. (2001). Formulación y Evaluación de Proyectos. Caracas: Editorial

Texto C.A..

Velazco, Jorge (2006). Guía Práctica para la Elaboración del Trabajo Especial
de Grado (TEG). Especialización en Gerencia de Proyectos. Caracas:
Universidad Católica Andrés Bello.

Martín, A. (1986). Diseño de Investigación Social: Criterios Operativos. España:

Alianza Editorial.

Niebel, B. (2000) Ingeniería Industrial: Métodos, Estándares y Diseño del

Trabajo (10° Edición). México: Editorial Alfaomega.

62
Zambrano, Z. (2006). Evaluación del grado de satisfacción de los estudiantes y
profesores con respecto a la calidad del servicio ofrecido por la unidad
administrativa de los estudios de postgrado de la UCAB-Montalbán.
Tesis especialización no publicada, Universidad Católica Andrés Bello,
Caracas.

Giuseppe, M. (2007). Plan de la calidad para el subproyecto obras preliminares

de la central termoeléctrica de CVG EDELCA, en Cumaná. Tesis
especialización no publicada, Universidad Católica Andrés Bello,
Caracas.

Goyo, F.(2004). La Calidad de Servicio en la Banca. Tesis especialización no

publicada, Universidad Católica Andrés Bello, Caracas.

Gillezeau, P. (2004). Sistemas de Costos de Calidad como proceso de

mejoramiento continuo. Tesis magíster del Instituto de Investigaciones
económicas y sociales, Ágora.

National Analysts Research Consulting. (s.f.). Marketing Services - Demand

Forcasting. Recuperado en Agosto de 2006 de National Analysts, Inc.:
http://www.nationalanalysts.com/marketing/demand-forecasting.asp.

CONSUMACA. Misión y Visión Corporativas. Recuperado en Octubre de 2006

de http://www.conve.jnj.com/ (Intranet de la empresa en estudio).

AMECE (Asociación Mexicana de Estándares para el Comercio Electrónico) .

Estudio sobre faltante en anaquel. Recuperado en Noviembre de 2006 de
http://www.amece.com.mx.

63
 APÉNDICE
Apéndice A: Valores de CONSUMACA.
Los valores de la empresa se encuentran definidos en el Credo de la
Organización.

El Credo es el siguiente:

¨Creemos que nuestra primera responsabilidad es con los

médicos, enfermeras y pacientes, con las madres, padres y todos
aquellos que utilizan nuestros productos y servicios. Para
satisfacer sus necesidades, todo lo que hacemos debe ser de
óptima calidad. Debemos esforzarnos, constantemente, para
reducir nuestros costos con el fin de mantener precios razonables.
Los pedidos de los clientes deben ser atendidos con rapidez y
precisión. Nuestros proveedores y distribuidores, deben tener la
oportunidad de hacer una ganancia justa.

Somos responsables con nuestros empleados, los hombres y

mujeres que trabajan con nosotros en todo el mundo. Cada
persona debe ser considerada individualmente, debemos respetar
su dignidad y reconocer sus méritos. Deben sentirse seguros en
sus empleos. La remuneración será justa y adecuada y las
condiciones de trabajo deben ser limpias, ordenadas y seguras.
Deben tener en mente la manera de ayudar a nuestros empleados
a cumplir con sus responsabilidades familiares. Los empleados
deben sentirse con libertad para formular sugerencias y presentar
quejas. Debe existir igual oportunidad de empleo, desarrollo y
ascenso para aquellos que estén calificados. Nuestros directores
deben ser competentes y sus acciones justas y éticas.

Somos responsables tanto ante la comunidad en que vivimos y

trabajamos, como ante la comunidad mundial. Debemos ser
buenos ciudadanos, apoyar obras de beneficio social y de caridad,
y cargar con nuestra justa porción de impuestos. Debemos
estimular mejoras cívicas, el mejoramiento de la salud y de la
educación. Debemos mantener en buenas condiciones las
instalaciones que tenemos la oportunidad de utilizar, protegiendo
al mismo tiempo el medio ambiente y los recursos naturales.

Nuestra última responsabilidad es para con nuestros accionistas.

Nuestras actividades deben proporcionar una ganancia razonable.
Debemos experimentar con nuevas ideas, continuar la
investigación, desarrollar programas innovadores y pagar con
nuestros errores. Se deben comprar nuevos equipos, construir

64
 nuevas instalaciones y lanzarse nuevos productos. Se crearan
reservas en previsión de tiempos adversos. Cuando operemos de
acuerdo a estos principios, los accionistas obtendrán una
ganancia justa.¨6

6
Intranet CONSUMACA http://www.conve.jnj.com/

65