La planificación y el control son dos funciones inseparables que debe realizar el

administrador. Mora García (2010) enumera algunos elementos que destacan esta
necesidad:

 Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes
exitosamente.

 Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos.

 Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones para que
no vuelvan a presentarse en el futuro.

 Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se

establecen medidas correctivas.

 Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo

como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeación.

 Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y

consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa (p.
75)

“El control, actúa en todas las áreas y en todos los niveles de una empresa. Prácticamente
todas las actividades de una empresa están bajo alguna forma de control o monitoreo”
(Rojas López, Correa Espinal y Gutiérrez Roa, 2012, p. 29).

importancia fundamental de la planificación y la efectiva determinación de objetivos

estratégicos.
Un sistema de control con un enfoque estratégico debe ser capaz de medir el grado de
cumplimiento de esos objetivos

El administrador - gerente tiene que cumplir distintos roles, , el principal es el de tomador de

decisiones.
“El control es el proceso de supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral” (Robbins
y Coulter, 2015, p. 266).
Cualquier gerente en una organización debe ejercer el control, incluso en aquellos casos en
que el desempeño de sus áreas a cargo sea acorde a los niveles deseados. La única manera
que existe de determinar si realmente se cumple lo esperado es evaluando lo efectivamente
realizado y logrado versus el resultado deseado. Si los gerentes realizan controles efectivos,
se puede garantizar que se cumplen o no los objetivos propuestos.
“La función gerencial de control es la medición y corrección del desempeño para garantizar
que los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos se logren, y se
relaciona estrechamente con la función de planear” (Koonts, Weihrich y Cannice, 2012, p.
496).
Es fundamental tener en cuenta que no se puede controlar si previamente no se definieron
los objetivos y los planes para alcanzarlos. El control solo es posible si puede compararse
contra algo deseado, y ese algo deseable son los objetivos.
Los gerentes son realmente efectivos si se ocupan permanentemente de que los empleados
realizan lo que hay que hacer y que los objetivos que se han definido se cumplan de acuerdo
a lo planeado. El control tiene un papel fundamental en lo referido a la conexión que genera
entre la planeación y los resultados. La necesidad de control tiene que ver con la posibilidad
que tiene el gerente de evaluar el progreso de los objetivos y tomar las medidas correctivas
que sean necesarias para reencauzar las acciones hacia su logro.

El sistema y proceso de control

“El proceso de control es el procedimiento de tres pasos cuya finalidad es:
1. medir el desempeño real,
2. compararlo contra un estándar
3. y poner en práctica las acciones gerenciales necesarias para corregir las desviaciones o
errores de adecuación que pudieran presentarse” (Robbins y Coulter, 2015, p. 267).

Requisitos para controles eficaces

Es importante considerar que es necesario diseñar controles para cada tipo de
situación, tarea o colaborador. El error más común es creer que el mismo control
será efectivo para cualquier persona, tarea o situación. Entonces, si bien el
proceso de control básico es universal, es importante tener en cuenta que, en la
realidad, cada situación, plan, puesto o persona, requiere de un diseño especial.
Requisitos para controles efectivos:

Adecuar los controles a los planes y puestos

Todos los sistemas de control que se implementen deben mostrar claramente los
planes para los cuales han sido diseñados y adecuarse a los puestos, ya que no es
lo mismo el plan que tendrá un director financiero que el que guiará a un
supervisor de operaciones. También es imprescindible que el control muestre
quién es la persona responsable de ejecutar el plan, como así también cómo se
evaluarán las desviaciones de los mismos.

Adecuar los controles a cada gerente

El objetivo de un sistema de control y de la información es hacerles la vida más
fácil a los gerentes y ayudarlos a desarrollar su función. De nada sirve el sistema
de control si el gerente en cuestión no lo comprende.

Diseñar controles para identificar las excepciones en aquellos puntos que se

consideren clave

Para que un control se adecúe a la necesidad, sea eficaz y eficiente debe ser
diseñado de manera tal que se establezcan claramente las excepciones; es decir,
aquellas situaciones de desempeño en las que pueden llegar a presentarse
escenarios fuera de lo normal. Esto permite a los gerentes poner el foco y prestar
atención a dichas áreas. Si bien es importante mirar las excepciones, no es
suficiente; es fundamental, además, atender a los puntos claves y, de esta forma,
los controles serán más provechosos.

Establecer la objetividad de los controles

Es fundamental que los controles sean objetivos para evitar que entren en juego
los juicios de desempeño y las personalidades de los gerentes, ya que estos
aspectos le quitan precisión. Es probable que una persona rechace el control de su
desempeño si nota que el mismo se basa en cuestiones subjetivas y juicios del
evaluador. Por el contrario, si funda su devolución en estándares y mediciones
vigentes a través de revisiones realizadas de manera periódica, es más fácil de
comprender.
“El control efectivo requiere estándares objetivos, precisos y adecuados”
(Koonts, Weihrich y Cannice 2000, p. 512).

Garantizar la flexibilidad de los controles

Los controles deben ser flexibles, esto significa que deben poder adecuarse a las
modificaciones que puedan surgir de los planes o situaciones previstas.

Adecuar el sistema de control a la cultura organizacional

cultura de la empresa. Si una organización se ha caracterizado por darle mucha
libertad a sus colaboradores y quiere ser democrática en el modo en que la gente
exprese sus opiniones, la implementación de controles demasiado estrictos y
exigentes puede ser contraproducente para los resultados que se buscan.
Asimismo, si las personas están acostumbradas a un liderazgo arbitrario y
directivo, realizar controles permisivos seguramente no resultará de manera
positiva.

Economía de los controles

Es importante considerar que los sistemas de control tienen un costo, ya sea por
lo que cuesta su implementación (lo cual muchas veces es difícil de determinar) u
otros motivos. Pero, a veces, el costo de los mismos puede ser sopesado con el
cálculo de lo que podría perderse si no se implementa.

Fijar controles que lleven a efectuar acciones correctivas

Cuando un sistema de control es efectivo, será fácil detectar en qué parte de los
procesos se dan las fallas y quiénes son los responsables de las mismas. Detectar
esto permitirá implementar acciones correctivas. La justificación de la existencia
de los controles radica en que los mismos deben permitir corregir los desvíos que
se presentan en los planes a partir de poder planificar, organizar, coordinar e
integrar el personal y la dirección necesaria para que todo funcione de manera
eficaz.
Desafíos actuales del sistema de control
De acuerdo con Robbins y Coulter (2015) Los problemas que enfrentan los gerentes en
función del control son:

 ajustes de los controles a las diferencias interculturales y la incertidumbre global;

 áreas problemáticas en el ámbito laboral, vinculadas a la privacidad en el trabajo y el

robo por parte de los empleados;

 violencia en el entorno laboral;

 control de la interacción con los clientes.

Control de desempeño de la organización y sus empleados

A los gerentes en la empresa les importa el desempeño organizacional que representa la
suma de los resultados de todas las actividades laborales de la organización.
Esto es relevante porque el gerente busca que sus organizaciones tengan altos niveles de
desempeño.
Para la medición del desempeño organizacional, se puede analizar:
La productividad organizacional: es la cantidad de resultados (productos o servicios
producidos) y los recursos necesarios para alcanzar ese nivel de producción.

La eficacia organizacional: es la medida en que los objetivos organizacionales son racionales

y cómo se cumplen actualmente.

Clasificaciones industriales y empresariales: es la medición popular que hacen los gerentes.

Está dada por el reconocimiento que le brinda participar en actividades públicas, por
ejemplo, en revistas especializadas, organizaciones independientes, etcétera, que fijan una
serie de parámetros para que la empresa clasifique (Robbins y Coulter, 2015).

El gerente, además, debe considerar el control de desempeño de los empleados, porque

debe asegurarse de que sus esfuerzos laborales tengan la magnitud y la calidad necesaria
para que se logren los objetivos organizacionales. Para que los empleados alcancen el
desempeño esperado es necesaria una retroalimentación eficaz sobre su trabajo. A veces,
según sea el caso, se pueden utilizar acciones disciplinarias.

existen tres tipologías de controles: preventivo, concurrente y de retroalimentación.

Figura 3: Tipos de controles.

CONTROL PREVENTIVO: Este tipo de control es aquel que se ejerce de manera anticipada, es
decir, previo a que se manifiesten los inconvenientes.

La clave principal de este tipo de controles es que los gerentes pueden ejercer acciones con
el fin de prevenir los problemas y, en consecuencia, les brinda la oportunidad de tomar
medidas preventivas y no correctivas, para evitar el daño que puede provocar el problema
suscitado

CONTROL CORRECTIVO: aquel que se ejerce en el preciso momento que la actividad se está
desarrollando; es decir, busca las correcciones en el momento en que ocurre la desviación.
Una de las formas más conocidas de este tipo de control es la supervisión directa.

La ventaja de este tipo este tipo de control es que permite realizar las correcciones antes de
que la pérdida sea demasiado grande.
CONTROL DE RETROALIMENTACIÓN: aquel que entra en juego una vez que la actividad ha
concluido. Este es su principal defecto: cuando el gerente logra visualizar el daño o
problema, ya es demasiado tarde. No obstante, a pesar de esta desventaja, este tipo de
control sirve porque, a partir de la retroalimentación, los gerentes se nutren de información
sobre la eficacia de sus planeaciones y pueden ver qué tan grande fue la brecha entre el
desempeño planificado y el real. Por otro lado, la retroalimentación sirve para motivar a los
empleados ya que este tipo de control les devuelve información sobre cómo realizan su
trabajo.

Control financiero
En general, cualquiera sea el tipo de negocio, los mismo buscan generar utilidades; pero este
fin no es posible si los gerentes no disponen de controles financieros. Una de las medidas
más conocidas para realizar controles financieros son los presupuestos; si bien estos son
conocidos como herramientas de planeación, también lo son de control.
Los presupuestos son herramientas de planeación ya que delimitan cuáles son las tareas o
actividades a realizar y cuáles son los valores monetarios de los recursos a utilizar para su
realización. Estos mismos presupuestos permiten a los gerentes efectuar controles ya que
establecen estándares del tipo cuantitativos que permiten medir y realizar comparaciones.
Controles de información
Los gerentes necesitan contar con información de manera oportuna para poder controlar y
medir las tareas y el desempeño general que tiene la empresa en la cual se desenvuelven. Al
momento de medir el desempeño real que tiene una organización, los gerentes requieren,
además de conocer los objetivos definidos, contar con datos de lo que sucede en el sector
que tienen a su cargo. Por su parte, la información también les es útil para poder definir el
punto a partir del cual los desvíos son aceptables.
Existen los llamados sistemas de administración de información (SAI) que son métodos que
permiten a los gerentes contar con información necesaria de manera periódica para tomar
decisiones efectivas.
Cuadro de mando integral
Los cuadros de mando integrales son una herramienta que permiten evaluar el desempeño
de la organización desde cuatro perspectivas de análisis: financiera, del cliente, de
procesos, y de innovación y crecimiento. A partir de esta herramienta, los gerentes definen
objetivos basándose en cada una de estas cuatro perspectivas y luego evalúan los niveles de
cumplimiento en cada una de ellas.
Benchmarking de las mejores prácticas
Esta herramienta busca cuáles son las prácticas más efectivas entre los competidores
directos de la organización y los no competidores con el objetivo de tomarlos como guía
para poder lograr mejores desempeños. El objetivo de este método es identificar
diferentes benchmark; es decir, tomar los niveles de excelencia de otras organizaciones
como estándares propios para medir el desempeño de la organización.

Diseño organizacional
Una vez que el gerente ha definido la planificación, es necesario que se enfoque en diseñar
la estructura que le permitirá lograr los resultados a partir del camino definido en la
planificación.
Cuando se dice que la organización es una de las funciones básicas de la administración, se
hace referencia específicamente al rol que cumple el gerente en darle forma al trabajo, lo
que implica disponer y darle estructura a la manera en que se deberá realizar el trabajo para
poder cumplir con los objetivos definidos por la organización. Esta función es el proceso
mediante el cual los gerentes llevan adelante lo que se conoce como el diseño de la
estructura organizacional.
Propósitos de la función organización

1. Dividir las labores a realizar entre puestos de trabajo y departamentos específicos.

2. Asignar las tareas y responsabilidades relacionadas con los puestos de trabajo

individuales.

3. Coordinar las diversas tareas organizacionales.

4. Agrupar los puestos de trabajo en unidades.

5. Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.

6. Establecer líneas formales de autoridad.

7. Asignar y depurar los recursos organizacionales.

La organización en cualquier empresa, como parte del proceso administrativo, tiene por
objeto que las personas que trabajan allí conozcan de manera clara cuáles son las funciones
que deben ejercer y cómo se relacionan con el resto de las áreas de la organización.
La función que tiene un gerente de organizar, básicamente se caracteriza por el diseño y el
mantenimiento del sistema de funciones que existen dentro de la empresa.
Para que la función de organización que desempeña un gerente exista y sea relevante para
las personas que integran la organización, dicha función debe permitir:

 La identificación y clasificación de las actividades que se realizarán en cada función.

 La agrupación de todas las actividades que se requieren para el logro de objetivos.

 La asignación de un gerente que tenga autoridad o, en su defecto, alguien a quien el

gerente le haya delegado la tarea de control para que el equipo pueda ser supervisado.

 Coordinar entre las diferentes áreas, tanto de manera horizontal como vertical

Organización formal
La organización formal significa que las tareas que realizan dos o más empleados de la
empresa, están explícitamente coordinadas para poder conseguir los objetivos propuestos.
Principios de la organización formal:

Principio unidad de objetivo: la efectividad de la estructura está relacionada directamente

con cuánto contribuye cada una de las personas que existen en ella, a los objetivos de la
empresa.

Principio de eficiencia: es cuando se para el logro de los objetivos o resultados que se

proponen es factible optimizar o minimizar los recursos.

Las empresas tienen una estructura que puede ser formal, es decir, la que está escrita y
definida formalmente por la organización.
Organización informal
Además de la organización formal, dentro de las estructuras también se pueden encontrar
las organizaciones informales: que son aquellas que surgen como resultado a la filosofía que
existe entre los líderes de la organización y el poder que ellos son capaces de ejercer en sus
equipos. En este tipo de organizaciones, los niveles jerárquicos o autoridad, no dependen de
la posición que tengan dentro del organigrama, sino de la capacidad de influir sobre los otros
y en las relaciones que existen entre las personas que allí trabajan.
El objetivo de las estructuras informales es poder satisfacer las necesidades de las personas
y cubrir sus necesidades de obtener información.
Este tipo de organización se conforma espontáneamente a partir del compañerismo en el
trabajo y hasta se puede corresponder con algunos grupos de poder dentro y fuera de la
organización. Entonces, podemos decir que la organización informal está constituida por
interacciones: estas relaciones nacen en un primer momento en las relaciones formales.

Estructura y estrategia
La estructura organizacional es la disposición formal de los puestos de trabajo dentro de una
organización. Esta estructura se representa gráficamente en el organigrama. El diseño
organizacional es el proceso que involucra decisiones relativas a: especialización laboral,
departamentalización, cadena de mando, alcance del control, centralización y
descentralización.
La estructura de la organización se refiere a sus diferentes formas y, una manera de ver
estas formas de manera gráfica es a través del organigrama. Allí se encuentran
representadas las distintas áreas y sus interrelaciones.
En el diseño organizacional los gerentes se encargan de crear o modificar la estructura de
una organización.

División del trabajo

La división del trabajo, también conocida con el nombre de especialización del trabajo, es la
acción de dividir las diferentes actividades laborales que se realizan en una organización en
tareas de carácter específico para cada uno de los puestos. Esto significa que los empleados
de una organización no realizan una actividad completa, sino que deben estar especializados
en una parte de dicha actividad con el fin de poder incrementar la productividad en el
trabajo. Una las principales características del proceso de división del trabajo es que la
especialización permite hacer un uso eficiente de las habilidades o aptitudes que poseen los
colaboradores de una empresa, ya que cada empelado es asignado a aquellas tareas para las
cuáles resulta más efectivo. Las habilidades o competencias que poseen los empleados, en
general, son limitadas (en el sentido que no es posible que todos estén capacitados para
realizar todas las actividades de una organización).

Departamentalización
Cuando los gerentes ya han decidido qué actividades se realizarán y han determinado
quiénes serán los responsables de ejecutarlas, será necesario agruparlas nuevamente para
que el trabajo se realice de manera coordinada. La forma en que habitualmente se agrupan
las actividades laborales en una determinada área, es conocida con el nombre
de departamentalización.
Organizar implica, además de otras funciones, establecer departamentos. Este concepto se
utiliza para llamar a un área específica, división o unidad dentro de una empresa sobre la
cual existirán gerentes que tendrán autoridad.

La estructura y el proceso organizacional

Los gerentes que forman parte de los niveles jerárquicos más altos de las organizaciones,
generalmente, dedican mucho tiempo a reflexionar sobre cuál es la mejor estructura para la
necesidad actual de la empresa. Es decir, piensan cuál es el mejor diseño de estructura de
acuerdo con el momento que vive la organización. Para ello, los gerentes consideran las
siguientes variables:

Estrategia y estructura
La estructura de cualquier organización debe permitir cumplir con los objetivos que
determina la misma. Como los objetivos son parte fundamental de la estrategia
organizacional, es coherente pensar que la estrategia y la estructura tengan una relación
cercana, es decir, deben estar vinculadas.
Tamaño y estructura
Es normal pensar que el tamaño de una organización afecta directamente la estructura de la
misma y existen varias pruebas y evidencias al respecto. Si comparamos una pequeña
empresa con una de mayor tamaño, por ejemplo, una empresa que tenga más de 3000
empleados, es claro que esta última seguramente dispondrá de mayor especialización de sus
empleados, estará departamentalizada, más centralizada y tendrá más normas que regulen
el accionar de los empleados.

Tecnología y estructura
En general, la mayoría de las organizaciones suelen emplear de alguna manera u otra,
tecnología con el fin de convertir sus insumos en productos. La tecnología siempre afectará
la forma de departamentalizar para armar la estructura de la empresa.

Incertidumbre del entorno y estructura

Existen organizaciones que suelen funcionar en entornos que se caracterizan por su
estabilidad y sencillez para funcionar, lo que implica que las mismas operan con un bajo
nivel de incertidumbre. Por otra parte, existen organizaciones que operan en entornos
dinámicos, complejos y en constante cambio; motivo por el cual los niveles de incertidumbre
son elevados. Normalmente, los gerentes intentan minimizar los niveles de incertidumbre
que les proporciona el entorno, mediante modificaciones en la estructura de la empresa.

Tipos de estructuras tradicionales

La denominada estructura simple coincide, generalmente, con la visión del empresario que
habitualmente concentra las actividades creativas relacionadas con producir, vender y
generar rentabilidad. La autoridad se centraliza en él y, por lo general, no tiene mandos
medios ni una estructura administrativa muy desarrollada. En general, se caracterizan por
tener escasa departamentalización y ser informales.
Son estructuras flexibles, rápidas, económicas y que tienen una clara división de
responsabilidades. Estas son sus fortalezas.
Entre sus desventajas está que, al depender generalmente de una sola persona, suele
mostrar inconvenientes cuando la empresa comienza a crecer.

Estructura funcional
–
Este diseño resulta útil en organizaciones que producen grandes volúmenes y a bajo costo,
lo que requiere departamentos especializados que operen de acuerdo con principios básicos
de autoridad formal. Tienen una necesidad fuerte de control y el poder se concentra en la
alta gerencia. En general, es el diseño de organización que agrupa las actividades por
especialización.
Las principales ventajas de este tipo de estructuras son: permiten optimizar los costos
mediante el aprovechamiento de lo que se conoce como economías de escala y evitar la
duplicación de trabajadores, ya que los empleados se agrupan en función a la similitud de
tareas.
Entre sus desventajas están el riesgo que existe que los gerentes pierdan el foco y en el afán
de que, al cumplir con los objetivos funcionales, pierdan de vista el objetivo organizacional.

Este tipo de estructura Estructura divisional está formada por divisiones que funcionan de
manera independiente. Cada una de las unidades que la conforman operan con autonomía,
aunque limitada, y tienen un gerente que se llama divisional, que es quien ejerce autoridad
sobre la misma y tiene la responsabilidad sobre el funcionamiento y el desempeño de la
división. En este tipo de organizaciones la casa central tiene la función de coordinar y
controlar a las diferentes divisiones que la forman; y hace las veces de un supervisor externo
cuando da servicios de soporte, por ejemplo, para lo legal o lo financiero.
La fortaleza que posee este tipo de estructuras es que los gerentes de cada una de las
divisiones toman y asumen la responsabilidad de lo que sucede con los productos o servicios
de cada división. Por otro lado, la principal debilidad es que, muchas veces, se duplican las
tareas e incluso también los recursos, lo cual incrementa los costos organizacionales y
disminuye la eficiencia.

Estructura por lugar

Este diseño les permite a las organizaciones con distintas ubicaciones geográficas transmitir
la responsabilidad a los niveles de localización, lo que mejora la coordinación local y
optimiza el aprovechamiento de las economías de la zona.

Estructura por cliente

Este diseño permite a las organizaciones focalizarse en el conocimiento del tipo de cliente,
como lo hacen las entidades bancarias o las compañías de seguro, a la vez que generan
confianza en los clientes. Sin embargo, requieren personal más capacitado que atienda
mejor a cada segmento.

Estructura por tiempo

–Este diseño resulta adecuado para organizaciones en las que la medición y el cumplimiento
de tiempos es de vital importancia para el desempeño. Por ejemplo, los turnos escolares de
mañana y tarde o los de un hospital, que pueden estar relacionados con una estructura
funcional.

Modelos de estructuras contemporáneas o innovadoras

De equipos
Este tipo de estructuras son aquellas en las cuales toda la empresa, para poder trabajar y
ejercer sus funciones, se conforma en equipos o grupos de trabajo. Uno de los puntos
fundamentales de las estructuras de equipo consiste en dar poder a los empleados, ya que
no existe la figura del jefe o autoridad. Los empleados se agrupan y funcionan haciéndose
responsables por los resultados que logren en cada una de sus áreas.
En este sentido, se considera a un equipo como el conjunto de personas, provenientes de
distintas áreas de la organización y con diferentes habilidades y conocimientos (personas
con perfiles junior, sénior o semisenior). Además, cada miembro del equipo aporta algo para
tareas específicas (pero sin jefes o subordinados).
Entre las principales fortalezas que posee este tipo de estructura se encuentran, por un lado,
el empoderamiento de los empleados para trabajar, así como los altos niveles de
participación que los caracterizan. Por otro lado, se disminuyen las barreras que existen
entre las diferentes áreas funcionales.
Con respecto a las debilidades, encontramos que la falta de un líder de equipo ocasiona falta
de claridad en la unidad de mando y un incremento de la presión con relación al desempeño
el cual recae directamente sobre el equipo.

Matricial y de proyectos

En este tipo de organizaciones se asignan personas especializadas, provenientes de

diferentes áreas funcionales de la empresa, para que trabajen en determinados proyectos,
siempre con un líder a cargo. Una de las principales características de este tipo de
estructuras es que se rompe con el principio de unidad de mando, que establece que un
empleado debe reportar a un único jefe. En este caso, los colaboradores que son asignados a
un proyecto específico responden a dos autoridades, por un lado, el gerente, jefe de línea o
funcional y, por otro lado, el gerente o jefe del proyecto. Por ejemplo, el gerente de
proyecto X, tendrá autoridad sobre el empelado en todo lo vinculado a ese proyecto
específico; mientras que el jefe funcional, tiene autoridad para accionar sobre ascensos,
revisiones salariales, etcétera.
Las estructuras de proyecto se caracterizan porque los empleados son permanentemente
asignados a diferentes proyectos o iniciativas particulares. La principal diferencia de esta
estructura con respecto a la estructura matricial, es que en esta última conviven la
estructura funcional y por proyectos. Es decir, está departamentalizada. En cambio, en la
estructura de proyectos no existen departamentos formales a los cuales los empleados
deban volver cuando concluyen un proyecto determinado. Además, existen los gerentes,
pero no como autoridad, sino para ejercer un rol de facilitador y asesor con el fin de
garantizar que cada equipo de trabajo disponga de los recursos que requieren para trabajar
de manera efectiva.
Entre las principales ventajas de este tipo de estructuras encontramos el diseño,
caracterizado por su flexibilidad, que facilita la adecuación a los cambios del entorno. Por
otro lado, entre las desventajas, aparece la complejidad que implica la asignación de los
empleados a los diferentes proyectos que surgen. Además, en numerosas ocasiones se
generan conflictos de relación entre los miembros.

Organización sin límites

Este tipo de organización es aquella que se caracteriza por un diseño en el cual no existen los
límites (horizontales, verticales, ni externos). Es decir, no hay división por áreas de
especialización o departamentos, tampoco jerarquías, ni límites a las relaciones con clientes,
proveedores o diferentes grupos de interés.

Para minimizar o hacer desaparecer los límites, los gerentes pueden usar las siguientes
formas:

Organizaciones virtuales: en general este tipo de organizaciones son aquellas que funcionan
con un grupo pequeño de empleados full time y expertos que son contratados
externamente de manera temporal y para hacer frente a distintas exigencias de los
proyectos. Algunos de los trabajos más comunes de este tipo de organizaciones son de
investigación, comercialización, marketing, manejo de las redes sociales, entre otras. Para
este tipo de organizaciones es fundamental contar con Internet y computadora.
Organización en redes: las estructuras de red surgen como una manera de hacer frente a la
competencia internacional y a la incorporación de nuevas tecnologías. Estas organizaciones
tienden a una descentralización vertical y a la transferencia de producción a otras
compañías. Algunos ejemplos de organizaciones con este tipo de estructura son: General
Electric y 3M, entre otras. En estas estructuras se favorecen las comunicaciones y la
colaboración. Además, las relaciones se tornan más estables para afrontar los cambios
continuos que se requieren en mercados, productos, relaciones con el cliente, etcétera.

Las principales ventajas de este tipo de estructuras se relacionan con la flexibilidad que
poseen y la sensibilidad al entorno. Por otro lado, son organizaciones que tienden a
aprovechar los talentos, independientemente del lugar en que estos se encuentren.
Entre las desventajas aparecen los problemas de comunicación y la dificultad para
controlarlas. Esto resulta, en muchos casos, en la escasez de controles.

Organizaciones que aprenden

Son aquellas que se caracterizan por haber desarrollado la habilidad de aprender, adaptarse
y cambiar de manera constante. En este tipo de organizaciones los empleados aprenden de
manera permanente y comparten el aprendizaje y los conocimientos adquiridos.
Otra característica de estas organizaciones es que en general no necesitan de una estructura
muy formal, lo que facilita el trabajo en equipo y lo lleva a su máximo potencial. Además, en
estas estructuras se empodera a los empleados para que puedan trabajar en equipo y se
hagan responsables de sus propios problemas. Por este motivo, la necesidad de jefes es casi
nula, por lo tanto, los gerentes actúan como facilitadores de recursos o asesores para lo que
los miembros de los equipos requieran.
Las fortalezas de este tipo de organizaciones están relacionadas al hecho de compartir los
conocimientos y aprendizajes.
Entre las debilidades se encuentra la resistencia de los empleados a compartir sus
conocimientos por miedo a perder el poder y las posiciones que consideran que este les
brinda.

Cadena de mando
sería el paso previo a la existencia de la autoridad.
La función de la cadena de mando, es decir, lo que conocemos como línea de autoridad, es
precisamente saber a quién reporta cada persona, o quién las supervisa, con el fin de poder
acudir a ellas en el caso que se presenten situaciones problemáticas o emergencias en
donde se requiera tomar decisiones específicas que alguien del nivel operativo no debe
tomar. La cadena de mando se extiende por toda la organización, inicia en los niveles
jerárquicos más elevados de la empresa y termina en los niveles más bajos. Cuando un
gerente organiza el

Para entender la cadena de mando es necesario diferenciar algunos conceptos, entre ellos
autoridad, responsabilidad y unidad de mando.
Autoridad y poder
Es fundamental distinguir las diferencias que existen entre el concepto de autoridad y el de
poder. Cuando se habla de poder, se hace referencia a la habilidad que poseen
determinadas personas, o grupos de ellas, para ejercer influencia en las formas de pensar,
creencias o formas de actuar de otras personas.
La autoridad, en cambio, es otorgada y es un derecho que generalmente se asocia a un
cargo o función específica. Además, se relaciona a la capacidad de poder tomar decisiones
que influyen sobre otros. Es el derecho que tiene, por ejemplo, un gerente de decirle a un
empleado qué debe o qué no debe hacer. La autoridad es un tipo de poder, pero al ser un
poder otorgado se puede decir que es legítimo.

Tal como mencionamos más arriba, cuando se habla de autoridad, se hace referencia al
derecho que se le brinda a una persona, por ejemplo, un gerente, de poder decirle a su
gente qué es lo que debe hacer y estar tranquilo de que se cumplirán sus órdenes.
Todo gerente que participa dentro de la cadena de mando de una organización tiene la
autoridad para poder ejercer la coordinación y supervisión de todas las tareas que realizan
otras personas. En este sentido, un aspecto muy importante a tener en cuenta es que la
autoridad se puede delegar; por ejemplo, es muy común en grandes organizaciones que un
gerente le delegue cierta autoridad a un colaborador de menor nivel jerárquico, lo que le
permite al gerente acotar su margen de operación y dedicarse a otros asuntos estratégicos.
La teoría de la aceptación de la autoridad establece que la autoridad nace como resultado
de que los empleados estén dispuestos a aceptarla, es decir, no hay autoridad si no hay
aceptación de esta por parte de los empleados. Un empleado solo aceptará órdenes cuando
el mismo tiene la capacidad suficiente para realizar la tarea que se le encomienda. Esta
capacidad viene dada por que se dan las siguientes condiciones:

 El colaborador logra comprender en qué consiste la orden que le están dando.

 El colaborador considera que la orden está alineada con los objetivos organizacionales.
 El colaborador considera que esa orden no va en contra de sus valores personales.

 El colaborador tiene la capacidad de ejecutar dicha orden.

Autoridad de línea
Es el tipo de autoridad que otorga al gerente la capacidad de dirigir y controlar el trabajo
que realiza un determinado colaborador.
La autoridad de línea es la relación de autoridad que existe entre un empleado y su jefe, y
que se extiende a toda la organización siguiendo la cadena de mando, es decir, desde el nivel
jerárquico más alto de la empresa, hasta el más bajo. Si un gerente es parte de la cadena de
mando tendrá la facultad de supervisar el trabajo y las tareas que realizan sus empleados y
tomar las decisiones que considere oportunas, por supuesto, respondiendo en la cadena de
mando al gerente de nivel superior al cual reporta.
Por su parte, es importante reforzar el concepto de línea. Cuando hablamos de línea nos
referimos a gerentes cuyo trabajo o rol aporta directamente a cumplir los objetivos
planteados por la empresa. Entonces, una autoridad de línea o staff dependerá del aporte
directo o indirecto que realice al cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Autoridad de staff
Generalmente son aquellos puestos que existen en una organización y que son
específicamente creados para dar soporte y asesoramiento a las autoridades o gerentes de
línea. Este tipo de puestos, en general, nacen en las organizaciones a medida que las mismas
se hacen más grandes. Como consecuencia de este crecimiento las funciones de los gerentes
comienzan a complejizarse y necesitan cada vez más tiempo para poder desempeñarlas de
manera eficiente.

Responsabilidad
Como contracara a la autoridad tenemos la responsabilidad, que es la obligación que tiene
un empleado de desempeñar aquellas tareas que le han sido asignadas por su gerente a
través de la autoridad que él tiene concedida.

Unidad de mando
Otro aspecto que es importante considerar, relacionado con la autoridad, es que uno de los
principios de administración establece que en las organizaciones debe regir el principio de
unidad de mando, esto significa que cada empleado debe reportarle a un único gerente, ya
que, de existir varios jefes en paralelo, pueden presentarse conflictos relacionados a las
exigencias puestas en juego con los empleados. No obstante, en la práctica, esto no siempre
se da, sobre todo si consideramos que en la actualidad existen estructuras formales que
rompen con este principio, como lo es, por ejemplo, la estructura matricial, tal como
estudiamos en la lectura anterior.

Tramo de control
El tramo de control se refiere a la cantidad de personas que puede tener a su cargo un
gerente y manejar de manera eficiente.
Históricamente se hablaba de que el tramo de control aceptable para un gerente no podría
superar las cinco o seis personas. Pero en la actualidad esto no es así, porque en grandes
organizaciones que tienen, por ejemplo, 5000 empleados o más, es imposible que un
gerente tenga cinco o seis personas a cargo, ya que la estructura de gastos en sueldos de esa
organización se dispararía y la haría ineficiente en ese sentido. Entonces, la realidad es que
no existe un número que se pueda determinar como tramo de control adecuado para
garantizar la eficiencia y eficacia de un gerente, sino que este dependerá de cada
organización, de su realidad, de las distintas habilidades que posea el gerente, de las
capacidades de los empleados que tiene a cargo e incluso de las características del trabajo
que esas personas deben realizar.
Los tramos de control grandes ofrecen la ventaja de acelerar la toma de decisiones, ser más
flexibles, brindar mayor empoderamiento a los empleados (lo que contribuye a su
desarrollo) y permite minimizar costos. Cuando el personal está bien capacitado y conoce
perfectamente lo que debe hacer y cómo lo debe hacer, los gerentes pueden asumir a su
cargo tramos de control más grandes, no obstante, ante estos tramos de control más
amplios, con el fin de garantizar que se mantengan buenos niveles de desempeño, los
gerentes deberán brindar información constante a sus empleados sobre los objetivos,
formas de trabajo e incluso capacitaciones.
Delegación de autoridad
La delegación de autoridad se da cuando un superior otorga criterio a un subordinado para
que tome decisiones. Está claro que los superiores no pueden delegar una autoridad que no
tienen, ya sean miembros del consejo, presidentes, vicepresidentes o supervisores. (Koontz,
Weihrich y Cannice, 2008, p. 259)
Si volvemos al caso que estamos abordando, podemos ver que la decisión de que los
docentes comiencen a armar sus planificaciones para el próximo ciclo académico es
delegación de autoridad, en donde los directores les dan a los docentes la posibilidad de
desarrollar sus propias planificaciones y tomar las decisiones necesarias con respecto a qué
dinámicas pedagógicas utilizarán para acompañar el aprendizaje. En este caso, no se trata de
una descentralización, ya que no forma parte de la filosofía de la empresa, sino que tiene
que ver con una situación puntual relacionada con la necesidad de desarrollar a dos
docentes para que ocupen el cargo de directores, una vez que se concreten las jubilaciones
pendientes.

Proceso administrativo – control

–
Estudiamos lo que significa controlar y analizaremos la importancia del control en una
organización. Entendimos la utilidad que tiene definir sistemas de control acordes a la
empresa, a los recursos, al personal designado a tal fin y a las necesidades de una
organización, con el objetivo de evitar gastos innecesarios.

Proceso administrativo – organización

–
Estudiamos la importancia que tiene el diseño organizacional para poder acompañar el
camino definido por los gerentes en su planificación. Entendimos que el diseño
organizacional es parte de la organización que lleva adelante un gerente en su empresa y
que es fundamental para que la misma pueda cumplir con los objetivos que se hayan
definido.

Estructuras organizacionales
–
Conocimos las diferentes estructuras organizacionales que existen y lograremos entender
por qué los gerentes dedican tanto tiempo a reflexionar sobre cuál es la mejor estructura
para la necesidad actual de la empresa, es decir, cuál es el diseño de estructura necesario
para la realidad del momento que vive la organización.

Autoridad
–
Estudiamos los conceptos relacionados a lo que implica la cadena de mando en una
organización, la autoridad que la misma requiere para funcionar, conoceremos las diferentes
tipos de autoridad que existen y otros conceptos que son necesarios para comprender lo
que es la autoridad y cómo se ejerce.

Robbins y Coulter (2014) definen a un líder “como la persona que puede influir en los demás
y que tiene autoridad administrativa. El liderazgo es el proceso de dirigir a un grupo y de
influir en él para que alcance sus metas” (p. 536).
Históricamente, una persona arrancaba en el rol de líder sin una preparación previa, no
existía ningún tipo de entrenamiento específico para desempeñarse en ese puesto.
Actualmente, tenemos más conciencia de la importancia que requiere para un líder tener
una adecuada preparación, entrenamiento y seguimiento del rol. Ser líder implica, además,
de las tareas específicas del puesto, realizar las siguientes actividades: seleccionar a sus
colaboradores, evaluar comportamientos y desempeño, delegar tareas, motivar, comunicar
y transmitir la cultura de la empresa, desarrollar a sus colaboradores y desvincularlos cuando
corresponda.
Por todo lo expuesto, resulta más que evidente que ser líder es asumir un rol complejo, que
demanda conocimientos, competencias y compromiso con la función.
Las organizaciones necesitan líderes expertos en crear innovación, que guíen y sirvan a los
miembros de su equipo. Hay un cambio desde la administración de [Link]. al cultivo del
talento como posibilidad; desde una gestión por mando y control hacia una gestión en
comunidades de pares. Actualmente, los líderes necesitan aprender todo lo posible sobre
sus colaboradores, combinarlo con influencias desde el exterior y no perder de vista que
cada individuo es único y diferente.

Cómo conducir a los equipos

“El grupo se define en términos de dos o más individuos que interactúan y dependen entre
sí, reunidos para cumplir algún objetivo específico” (Robbins y Coulter, 2014, p. 418).
En las organizaciones existen grupos formales e informales.
Los grupos formales son aquellos determinados por la estructura organizacional con el
propósito de cumplir trabajos y tareas concretos que les son asignados (…) Los grupos
informales son agrupaciones de índole social. Estos grupos se dan de forma natural en el
entorno laboral y tienden a conformarse con base en amistades o intereses comunes
(Robbins y Coulter, 2014, p. 418).
Ahora bien, es importante reconocer que no es lo mismo hablar de grupo que hablar
de equipo de trabajo.
Un equipo puede ser definido como un grupo de personas con un propósito común por el
cual son colectivamente responsables, con habilidades complementarias capaces de resolver
conflictos, dotados de habilidades comunicacionales y para generar buenos vínculos con la
flexibilidad necesaria para asumir varios roles.
Figura 2: Diferencias entre grupo y equipo
Creación de equipos de trabajo eficaces
Los equipos eficaces son “grupos cuyos miembros trabajan intensamente en el cumplimiento de un
objetivo común específico utilizando su sinergia positiva, su responsabilidad individual y mutua, y sus
habilidades complementarias” (Robbins y Coulter, 2014, p. 429).

Desafíos de la conducción
Para gestionar los equipos de trabajo, resulta sumamente necesario que los gerentes de las
organizaciones puedan comprender qué factores influyen en el desempeño y en la
satisfacción de sus equipos de trabajo. Los desafíos que enfrentan los gerentes en la
actualidad son los siguientes:

Hoy la nueva función de directivos y gestores de equipos humanos es cambiar e innovar la

realidad. Por eso se habla de un liderazgo innovador, transformador, transformacional,
como calificativos de la esta nueva función directiva. Son cinco los comportamientos sobre
los cuales cualquier gerente o gestor de personas debe reflexionar:

Motivadores de logros:
Los directivos exitosos saben implicar a las personas de su organización en nuevos retos que
conduzcan a los resultados esperados. Deben asegurarse que las personas los asuman como
propios y se sientan parte del resultado.
Desarrolladores
–
Un entorno de cambio necesita reinventarse permanentemente. El líder desarrollador logra
que los talentos de su equipo estén en constante desarrollo. Para esto los dejan crecer y
dejan proliferar talento en libertad.
Proactivos:
–
Los líderes del futuro detectan las tendencias y consiguen implicar a las personas, orientan
sus motivaciones y comportamientos para que estén alineados con el futuro de la
organización.
Potenciadores:
–
Delegar poder y autoridad a su equipo, potenciar sus capacidades y conferirles seguridad
para la toma de decisiones. Este es el verdadero liderazgo distribuido. Tiende a formar
nuevos líderes en las personas y/o profesionales. Ningún responsable de una organización
podrá lograr alto rendimiento en su equipo por sí solo. La excelencia en lo resultados la
lograrán aquellos que sean excelentes líderes, que tengan líderes distribuidos que se
autogestionen y que actúen en forma proactiva, dentro de un marco flexible organizativo de
la empresa.
Integradores:
–
El líder logra colaboración de los entornos, ayuda a la conformación de equipos al hacer que
las personas desarrollen inteligencia colectiva. Esta es su base fundamental para la
innovación.

MOTIVACION

La motivación es un componente de la actitud de las personas que los impulsa a realizar algo
de una manera particular. El motivo es algo interno o una fuerza interna que genera una
propensión a actuar de una forma específica, para cubrir una necesidad o un deseo
personal.
Algunos autores dicen que la motivación es una palabra que integra o vincula los vocablos
motivo y acción. Es decir que la motivación es un motivo para accionar de una forma
determinada.
Los gerentes consideran que motivar a los empleados para lograr altos niveles de
desempeño es muy importante y buscan tratar de entender y explicar la motivación
(Unninotas, 2017, [Link]
Lo que sabemos acerca de la motivación nos indica que no podemos etiquetar a las personas
(…) ya que los individuos poseen un impulso motivacional diferente y su motivación general
varía de una situación a otra. Por ejemplo, es probable que usted se sienta más motivado en
algunas clases que en otras.
(…)
La motivación son los procesos que inciden en la energía, dirección y persistencia del
esfuerzo que realiza una persona para alcanzar un objetivo. Esta definición tiene tres
elementos claves: energía, dirección y persistencia (Robbins y Coulter, 2014, p. 505).

Energía
–
“El elemento energía es una medida de la intensidad, el impulso y el vigor. Una persona
motivada hace un esfuerzo y trabaja arduamente” (Robbins y Coulter, 2014, p. 506).
Dirección
–
Es importante tener en cuenta que no siempre el esfuerzo conduce a un desempeño laboral
orientado a los objetivos, a menos que dicho esfuerzo sea canalizado adecuadamente por
una dirección que permita que la organización se beneficie del mismo. Se debe buscar que el
esfuerzo de los empleados sea dirigido y acorde a los objetivos de la empresa.
Persistencia
–
De nada sirve que un empleado se esfuerce en lograr las metas si ese esfuerzo no es
sostenido en el tiempo. Aquí es donde opera la persistencia. El esfuerzo debe mantenerse en
el tiempo para que verdaderamente dé resultados.

Primeras teorías de la motivación

Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow
Esta teoría surge en la década del 40 y, con algunas actualizaciones, sigue vigente y ha
servido de base para otras teorías del comportamiento humano.
Maslow desarrolló una teoría de la motivación con base en el concepto de jerarquía de
necesidades que influyen en el comportamiento humano. Maslow concibe esa jerarquía por
el hecho de que el hombre es una criatura cuyas necesidades crecen durante su vida. A
medida que el hombre satisface sus necesidades básicas, otras más elevadas ocupan el
predominio de su comportamiento. De acuerdo con Maslow las necesidades humanas
tienen la siguiente jerarquía: (Plan-co, 2016, [Link]
la-jerarquia-de-las-necesidades-segun-maslow-como-elemento-valioso-acerca-del-
comportamiento-de-las-personas).

Características generales de la teoría de Maslow (Arango Zapata y Ramírez Meza, 2007):

Una necesidad satisfecha no origina ningún comportamiento, solo las necesidades no

satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos
individuales.

El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiológicas que son innatas o

hereditarias. Al principio, su comportamiento gira en torno de la satisfacción cíclica de ellas
(hambre, sed, ciclo sueño actividad, etc.).

A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de nuevos patrones de

necesidades. Surge la necesidad de seguridad, enfocada hacia la protección hacia el peligro,
contra las amenazas y contra las privaciones. Las necesidades fisiológicas y las de seguridad
constituyen las necesidades primarias, y tienen que ver con su conservación personal.
En la medida que el individuo logra controlar sus necesidades fisiológicas y de seguridad,
aparecen lenta y gradualmente necesidades más elevadas: sociales, de estima y de
autorrealización.

Las necesidades más bajas (comer, dormir) requieren un ciclo motivacional relativamente
rápido, en tanto que las más elevadas necesitan uno mucho más largo (p. 391 y 392).

Si una de las necesidades más bajas deja de ser satisfecha durante un largo período, se hace
imperativa y se neutraliza el efecto de las más elevadas. Las energías de un individuo se
desvían hacia lucha por satisfacer una necesidad cuando esta existe.

Cuando el individuo logra satisfacer sus necesidades sociales surgen las necesidades de
autorrealización, esto significa que las necesidades de estima son complementarias de las
necesidades sociales, en tanto que las de autorrealización lo son de las de estima. Los niveles
más elevados de necesidades sólo surgen cuando los niveles más bajos han sido alcanzados
por el individuo. No todos los individuos sienten las necesidades de autorrealización, ni
siquiera el nivel de las necesidades de estima; ello es una conquista individual (Allen Norman
y Flores Sandi, 1998, [Link]
00151998000200006).

Teoría de las tres necesidades

Esta teoría se basa en el planteamiento de que cuando una persona logra satisfacer sus
necesidades básicas (en términos de Maslow, las necesidades fisiológicas) surgen otro tipo
de necesidades que pueden clasificarse de la siguiente forma:
Necesidad de afiliación
Haz clic para voltear
Esta necesidad hace referencia al deseo de poder sostener relaciones interpersonales que se
caractericen por la amistad y cercanía.
Haz clic para voltear
Necesidades de logro
Las necesidades de logro se caracterizan porque tienen un impulso: poder destacarse entre
los demás, lograr objetivos y ser exitoso.
Necesidades de poder
Es el deseo de poder influir en otras personas o sobre determinadas situaciones y lograr que
ocurran ciertas cosas que, en caso de no intervenir, no sucederían.
Según la teoría, las tres motivaciones se dan en simultáneo, pero en algún momento una de
ellas domina a las demás y la persona orientará su conducta a satisfacer aquella que siente
que aún no ha logrado cubrir.
Teorías X e Y de McGregor
“Douglas McGregor es conocido por proponer dos suposiciones acerca de la naturaleza
humana: La teoría X y la teoría Y” (Robbins y Coulter, 2014, p. 508).

“La teoría X es una visión negativa de las personas que supone que los trabajadores tienen
pocas ambiciones, no les gusta el trabajo, evitan la responsabilidad y es necesario
controlarlos de cerca para que trabajen de manera efectiva” (Robbins y Coulter, 2014, p.
508).

“La teoría Y es una visión positiva que supone que a los empleados les gusta el trabajo,
buscan y aceptan responsabilidades y pueden dirigirse a sí mismos” (Robbins y Coulter, 2014,
p. 508).

Enfoque motivación o higiene en la motivación de Frederick Herzberg

Esta teoría “propone que los factores intrínsecos se relacionan con la satisfacción laboral
mientras que los factores extrínsecos se asocian con la insatisfacción laboral” (Robbins y
Coulter, 2014, p. 508).
Esta teoría establece que la motivación de una persona depende de dos factores:

Esta teoría establece que la motivación de una persona depende de dos factores:
Factores higiénicos
–
Se compone de los elementos que rodean al individuo cuando trabaja e implican las
condiciones físicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales, las políticas de
la empresa, el tipo de supervisión recibida, el clima de las relaciones entre los directivos y los
empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc. (Allen Norman y
Flores Sandi, 1998, [Link]
00151998000200006)
Factores motivacionales
–
Estos factores se relacionan con el contenido del cargo, las tareas y los deberes relacionados
con el cargo en sí, producen un efecto de satisfacción duradera y un aumento de la
productividad muy por encima de los niveles normales. Cuando son precarios provocan la
pérdida de satisfacción y se denominan factores de satisfacción (Allen Norman y Flores
Sandi, 1998, [Link]
00151998000200006).

Teorías contemporáneas de la motivación

Teoría del establecimiento de metas
La teoría del establecimiento de metas determina que es necesario definir metas u objetivos
específicos y los mismos mejorarán el desempeño. Incluso se obtienen mejores resultados cuando las
metas son más complejas.
Desde esta teoría, trabajar enfocado en alcanzar una meta es una fuente de motivación para las
personas. Dicha meta (para que realmente motive) no solo debe ser específica y desafiante, lo cual
seguramente funcionará mejor que una meta genérica (por ejemplo “lograr un mejor desempeño”),
sino también debe ser aceptada por la persona implicada. Cuando la persona involucrada participa del
proceso de establecimiento de las metas o mínimamente se le da lugar a la aceptación de la misma, el
compromiso de esta persona para con ese resultado se incrementa, se logran mejores niveles de
desempeño y de responsabilidad. Por último, otro aspecto importante es que las personas mejorarán
su desempeño cuando obtengan retroalimentación acerca del progreso o evolución que logran en
relación a sus metas.
Las metas específicas y desafiantes despertarán en las personas mejores intenciones para alcanzarlas.
Es lo que se denomina intensidad de la motivación. Por otro lado, permiten orientar las conductas de
las personas en un determinado sentido, que es lo que se conoce como dirección y, por último,
estimulan a los colaboradores hasta que la logren.
Por su parte, existen también otros factores (además de la retroalimentación) que influyen entre las
metas y el desempeño. Estos son: el compromiso con las metas, la autoeficacia y la cultura nacional.
Veamos brevemente en qué consiste cada aspecto.
Teoría del reforzamiento
Esta teoría se basa en la afirmación que la conducta de una persona se define por sus consecuencias.
Las consecuencias que siguen de manera inmediata a determinada conducta y que, luego,
incrementan la probabilidad de que la misma se repita, es lo que se conoce con el nombre
de reforzadores.
La teoría del reforzamiento deja de lado los conceptos como las metas, expectativas y necesidades de
las personas y pone el foco exclusivamente en lo que le pasa a una persona ante determinada acción.
De acuerdo con esta teoría, los gerentes pueden ejercer influencia en la conducta de sus empleados
mediante el uso de reforzadores de carácter positivo para lograr los resultados que busca la
organización. Asimismo, no deberían contemplar políticas de castigo ya que las mismas, si bien
eliminan los malos comportamientos de manera más ágil, producen cambios temporales y no pueden
sostenerse a largo plazo, por lo tanto, generan tipo de conflictos más serios como el ausentismo.
Diseño de trabajos motivadores
Una forma que utilizan los gerentes para motivar a los trabajadores es a través del diseño de puestos
de trabajo motivadores. Si pensamos en una empresa, podremos identificar miles de tareas que las
llevan a delante miles de puestos. El diseño de puestos es un término utilizado, en general, para
referirse a la manera en que se combinan las tareas que se realizan en un puesto determinado. Los
puestos que existen en una empresa no deben ser creados al azar, sino que deberían pensarse de
acuerdo a las necesidades concretas que tiene la empresa. Así, los mismos reflejarían las demandas
del entorno, la tecnología y las capacidades que deben tener los empleados para ejercerlos. Esta
forma de diseñar puestos motiva mucho a los empleados en cuestión.
Ahora bien, existen diferentes formas en que los gerentes diseñan puestos motivantes para los
empleados, por ejemplo, la ampliación del puesto, el enriquecimiento del puesto, el rediseño de
puestos, entre otros. No obstante, el método que más resultados ha dado en lo que respecta a la
efectividad del puesto para motivar a los empleados es el modelo de las características del puesto que
estudiaremos a continuación.
Modelo de las características del puesto (MCP)
Este modelo, identifica un total de cinco dimensiones que hacen al trabajo en sí mismo, sus
interrelaciones y el impacto que las mismas tienen sobre el rendimiento y motivación de los
empleados. Las cinco dimensiones que plantea este modelo son:

Variedad de la tarea
–
“El grado en el cual el puesto requiere una variedad de actividades diferentes para que así el
trabajador ponga en práctica habilidades y talentos diferentes” (Uninotas, 2017,
[Link]
Identidad de la tarea
–
El grado en el cual el puesto requiere de poder terminar una parte significante del trabajo y que sea
realmente identificable para el trabajo (Uninotas, 2017).
Importancia de la tarea
–
“El grado en el cual el puesto tiene un impacto sustancial en la vida o el trabajo de otras personas”
(Uninotas, 2017, [Link]
Autonomía
–
“El grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y discrecionalidad sustanciales para
que el individuo programe el trabajo y determine los procedimientos que deberán ser utilizados para
llevarlo a cabo” (Uninotas, 2017, [Link]
Retroalimentación
–
El grado en el cual el cumplimiento de las actividades requeridas por el puesto, permiten que el
individuo obtenga información clara y directa acerca de la afectividad de su desempeño. Brindan a sus
poseedores un sentimiento de responsabilidad personal por los resultados (Uninotas, 2017,
[Link]

El MCP sugiere que es probable que los empleados se sientan motivados cuando saben (conocimiento
de los resultados mediante la retroalimentación) que personalmente (experimentación de
responsabilidad mediante la autonomía del trabajo) tuvieron un buen desempeño en la tarea que les
interesa (experimentación de significado mediante la variedad de las habilidades, la identidad de la
tarea y la importancia de la tarea) (Robbins y Coulter, 2014, p. 514).

Figura 8: Modelo de las características del puesto

Teoría de la equidad
Esta teoría establece que los empleados de una organización, en general, comparan lo que obtienen
de un trabajo (en términos de resultados) con lo que aportaron para su ejecución. Luego comparan la
proporción de sus resultados y aportes con las proporciones de resultados y aportes de otras
personas. Si existen inequidades entre los trabajadores, intentarán realizar algo para cambiar dicha
situación, por ejemplo: mejorar su productividad o bajarla, incrementar el nivel de ausentismo o, en
el peor de los casos, renunciar al empleo.
En la teoría de la equidad existe un factor sumamente importante: el referente. Este es aquel contra
el cual los individuos se comparan. Existen tres categorías referentes: persona, sistema y partes del
yo. La primera hace referencia a personas que poseen puestos similares en la misma empresa, el
sistema incluye las políticas que tiene la empresa respecto a las compensaciones salariales, los
procesos y procedimientos. Por último, las partes del yo hace referencia a las experiencias propias del
individuo que están influenciadas por experiencias previas.

eoría de las expectativas

Se dice que la teoría de las expectativas es la más completa a la hora de motivar a un empleado.
La teoría de las expectativas plantea que un individuo tiende a actuar de cierta forma con base en la
expectativa de que a la acción le seguirá un resultado dado, y en el atractivo que tiene dicho resultado
para el individuo (Robbins y Coulter, 2014, p. 517).
Esta teoría se basa en tres variables:
Expectativa entre esfuerzo y desempeño
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“es la probabilidad que percibe el individuo de que con cierta cantidad de esfuerzo conseguirá un
nivel de desempeño determinado” (Robbins y Coulter, 2014, p. 517).
Haz clic para voltear
Relación entre desempeño y recompensa
“es el grado en que el individuo cree que desempeñarse a un nivel específico le permitirá obtener el
resultado deseado” (Robbins y Coulter, 2014, p. 517).
Atractivo de la recompensa
“es la importancia que un individuo asigna al posible resultado o a la recompensa que se podría
obtener en el trabajo. La valencia toma en cuenta las metas y las necesidades del individuo” (Robbins
y Coulter, 2014, p. 517).
La clave de esta teoría es que reconoce que no puede saberse qué es lo que motiva a una persona a
nivel universal, por lo tanto, los gerentes deben enfocarse en comprender cuáles son las razones que
hacen que un empleado considere o no atractivo determinado resultado, ya que la intención es
motivarlo con algo que ellos valoren. En conclusión, la teoría de las expectativas establece que la
determinación de la motivación de un empelado; es decir, su esfuerzo, viene dada por la manera en
que percibe su desempeño, su recompensa y los resultados de su meta (Robbins y Coulter, 2014).
Figura 9: Modelo de las expectativas

Desafíos actuales de la motivación

Comprender y predecir la motivación de los empleados es una de las áreas populares de la
investigación de la administración. Algunos de los desafíos que tienen los gerentes actualmente son:
Motivar en circunstancias económicas difíciles
–
“Los gerentes en economías inseguras deben ser más creativos, ya que deben tener a los empleados
altamente motivados. Para ello, se pueden realizar reuniones con los empleados para mantener los
canales de comunicación” (Uninotas, 2017, [Link]
Manejo de los retos motivacionales transculturales
–
Los gerentes de las empresas con tendencias globales tienen problemas con las diferentes culturas
que poseen los empleados de la empresa. Aunque siempre hay aspectos que todo el personal
comparte y eso permite a los gerentes realizar actividades comunes y motivadoras (Uninotas, 2017,
[Link]
Motivación de grupos singulares de trabajadores
–
“Ante esta situación, los gerentes deben entender los requisitos motivacionales del grupo que incluye
empleados diversos, profesionales, trabajadores temporales y empleados pocos calificados”
(Uninotas, 2017, [Link]
Diseños de programas de recompensas adecuados
–
Administración de libro abierto: algunos gerentes utilizan este sistema donde hacen que los
empleados piensen como propietarios, observando cómo las decisiones afectan los resultados
financieros.
Programas de reconocimientos de empleados: consisten en atención personal y expresión de interés,
aprobación y aprecio por un trabajo bien hecho.
Pagos por desempeño: son planes de remuneraciones variables en función de alguna medida de
desempeño (Uninotas, 2017, [Link]