KAIZEN POR SISTEMA 5 ´S
Promover la filosofía kaizen dentro de una empresa se debe considerar que cada
empresa es distinta, por tal motivo deberá determinar cuál es el área más indicada
para el objeto de aplicación (servicios, distribución, etc), lo primordial es partir de
la necesidad en la detección del problema en cuanto a los sistemas de procesos
realizados dentro de ella, y que significan la parte productiva más importante.
Otro punto muy importante, es que antes de introducir cualquier tipo de cambio,
hay que conocer a fondo el sistema actual (valores, actitudes, compromiso, de los
empleados). Ésta es la regla básica, porque cada empleado tiene un pensamiento,
grado de escolaridad, participación y variabilidad de caracteres, por tal razón es
esencial que se promueva la información siguiente, dentro del área seleccionada.
Implementando una cultura de calidad enfocada a la mejora continua y al cambio
de actitud en los miembros de la organización, la reducción de costos, mejora de
la productividad y eficiencia de los procesos e incremento de la satisfacción del
cliente, son algunos de los beneficios que se utilizando las herramientas Kaizen,
ya que esta se enfoca en la identificación, corrección y eliminación de desperdicios
dentro de los procesos y áreas de producción,
Se ha identificado que en el Departamento de Producción es necesario aplicar un
proceso de mejora continua, la producción de empaques flexibles, el proceso se
efectúa con la fabricación de películas, impresión, entrega y servicios de asesoría
para sus clientes. Para el desarrollo de este producto las materias primas básicas
son resinas de polietileno, pigmentos, aditivos, solventes especiales y tintas de
impresión para películas plásticas.
Realizar un diagnóstico sobre el entorno ambiental interno como externo, fue muy
importe para el establecimiento de la prioridades, barreras, y dificultades que
diariamente puede presentar esta organización.
Para la aplicación del programa, dentro de esta empresa, fue muy importante
iniciar con la preparación, sensibilización de las personas, la capacitación
adecuada, y el seguimiento al finalizar las tareas que cada una de las 5´S
establece dentro de su proceso diario y continuo, en donde cada una de las áreas
debe practicar y adoptar por completo.
Otro aspecto importante del desarrollo del proyecto es realizar un diagnóstico
efectivo de las áreas de la empresa que presenten la necesidad de un cambio, no
solo orientado en efectividad, productividad y limpieza entre otras, pero también en
la generación de agentes de cambio entre sus empleados enfocados a la calidad y
la mejora continúa.
Mejora Continua de Procesos (MCP)
La reducción de costos, mejora de la productividad y eficiencia de los procesos e
incremento de la satisfacción del cliente son algunos de los beneficios que se
pueden obtener al implementar una cultura de mejora continua, utilizando las
herramientas Kaizen
Objetivo General
Desarrollar un programa de mejoramiento continuo kaizen aplicando la
metodología 5´S que contribuya en la mejor utilización de los procesos,
incrementado el desempeño laboral mediante la aportación de medidas y cursos
de acción.
Objetivos Específicos
1. Analizar puntos claves dentro de la producción de empaques, evaluando
métodos actuales dentro de la organización.
2. Presentar un sistema de mejoramiento continuo kaizen aplicable basado en 5´S
y su implicación destinado al área de trabajo.
3. Identificar posibles mejoras y proveer soluciones para maximizar su efecto e
impacto en el proceso, personal y ambiente de trabajo.
4. Dar a conocer la integración, desarrollo de cada una de las 5´S y aplicación
adecuada en el área de trabajo.
5. Presentar lineamientos asociados al programa basados en el funcionamiento
adecuado aplicable en el plan de trabajo.
6. Indicar responsabilidades que involucren a todos los empleados al implantar un
sistema dentro de la industria de este ramo.
7. Detallar la importancia fundamental e impacto del programa como medida de
aseguramiento y rendimiento productivo en el proceso.
Empaques de plástico
En la actualidad, existen una serie de artículos plásticos modernos en el mercado,
dentro de éstos, se constituye un empaque flexible (polietileno), frecuentemente
empleado para envasar productos de cualquier tipo. Sin embargo para este caso,
es importante enfocarse al tipo específico para envasar productos químicos o
alimenticios, los cuales se pueden aplicar a contenidos de aceites, grasas,
bebidas, cloro y otros.
El empaque se conforma de una película plástica, o película de polietileno por un
proceso de extrusión, cuyo componente base es de resina de polietileno (PE),
lineal y de baja densidad dependiendo así de la calidad especificada por el cliente.
Comúnmente el polietileno es el polímero que más se ve hoy en día presente en
una diversidad de envases debido a su transparencia, flexibilidad y economía.
Las películas son elaboradas en colores semitransparentes o totalmente
transparentes, dentro de ellos se consideran en película de color blanco,
semiblanco, semiazul, y transparente. El color se logra a base de pigmentos de
colores especiales (blanco y azul) aplicados a la mezcla de resina, basado en las
especificaciones del cliente, pues este último será quien realmente decidirá cuál
se ajustará a las características de su producto a envasar.
El proceso de impresión se efectúa por flexografía, utilizando tintas especiales
debidamente seleccionadas con relación al tipo de contenido líquido que se
envasará, cada producto es diferente con relación a las diversas propiedades que
éstos presentan. El diseño impreso se efectúa con respecto a la forma, vida útil, y
propiedades del contenido que el cliente presenta. Generalmente, los empaques
flexibles impresos presentan las siguientes características:
a. Transparentes, opacos o en colores atractivos.
b. Resistentes a las bajas temperaturas y ataques químicos.
c. Higiénicos, seguros, flexibles, livianos y 100% reutilizables.
d. Prácticos, económicos, y funcionalidad en su manejo.
e. No es tóxico durante la protección del producto.
f. Adaptación a la línea de envasado
Por ser un mercado ampliamente estricto, los empaques requieren siempre que
ofrezcan plena confianza y seguridad:
a. Éstos no deben contaminar su contenido al momento de utilizarlos.
b. Que se ajusten a cada una de las máquinas envasadores por cliente.
c. Que representen el producto a empacar.
Lo anterior significa que cada uno de los materiales utilizados deben ser los más
adecuados y satisfactorios para el proceso, esto indica que cada una de las
materias primas tanto el polietileno, tintas, solventes, deben ser de acuerdo a
especificaciones, teniendo en cuenta su desarrollo, diseño, manufactura,
economía y utilidad satisfactoria para el consumidor.
El proceso básico para cumplir con lo anterior constituye la elaboración e
identificación de una lista de todos los proveedores tanto internos como externos,
además se incluye los productos, servicios y requerimientos que éstos puedan
ofrecer. Es importante verificar que éstos puedan cumplir plenamente con las
especificaciones o requerimientos establecidos.
La empresa decidió definir actividades para poner en marcha un cambio de cultura
y actitud hacia la calidad y la mejora continua (kaizen).
A. Lanzamiento a nivel Organización
-En la actividad de Lanzamiento a nivel Organización se buscó el apoyo del alta
dirección, formar un compromiso entre los diferentes miembros de la empresa
para llevar a cabo la implantación de la metodología. Este primer paso es el más
importante antes de desarrollar la metodología, pues sin apoyo de los niveles más
altos de la organización no se hubiera tenido un compromiso y aceptación
importante y genuina por parte de los niveles operativos los cuales son el corazón
y motor que trabajo para lograr como fin último productos de alta calidad y una
cultura de mejora continua.
Después de haber presentado a la Gerencia General la propuesta de aplicación
del programa Kaizen y utilización de la metodología 5´S, siendo aprobada para su
ejecución, el Gerente de la empresa se reunió con los jefes del área administrativa
y de producción, en la cual se decidió el área inicial para introducir el nuevo
programa fuese el área de producción. En ésta se acordó que el jefe de
producción fungiría como coordinador de la implementación, y tendría a su cargo
apoyar y trasladar a su personal la información sobre el nuevo programa que se
pondría en práctica y alternar al personal en dos grupos uno de 21 personas y otro
de 18 personas, quienes asistieron por dos (2) días a la semana recibiendo dos (2)
horas al día, dependiendo el horario de trabajo. Entonces se procedió a realizar
reuniones para darles la información a los trabajadores integrando las siguientes
fases como parte del programa de capacitación y entrenamiento.
Fase 1: charlas teóricas
a. Se proporcionó una charla, como introducción al tema incluyendo la filosofía
kaizen, principios y disciplina del programa. El material se expuso a los 2 grupos
de trabajadores del área de producción, explicando y proyectando la información
en cuanto a comprensión y resolución de dudas.
b. La segunda charla, se les explicó la herramienta que se utilizaría para lograr la
mejora continua en sus procesos de trabajo, denominada metodología 5´S en
cuanto a su aplicación, participación, beneficios y ventajas.
Fase 2: charla y práctica
a. Se procedió a explicar el establecimiento de un comité, dando a conocer su
funcionamiento, el personal que lo integraría (elección), responsabilidades de cada
uno de los integrantes. Además, se dejó a elección del personal la decisión final
de participación del grupo de personas que integrarían el comité para el programa.
b. Se establecieron las diferencias entre el comité y el equipo auditor, además se
explicó que persigue la auditoría, requisitos del personal que lo integra, funciones
y responsabilidades entre los elementos a evaluar en el área de producción.
c. Se presentaron los formatos a utilizar previo, durante y posterior a la
introducción del programa, ya teniendo establecidos los grupos de trabajo del
área, comité y auditores el personal discutió y eligió a los trabajadores más
idóneos para participar dentro del equipo de auditores y comité de las 5´S, se
procedió a explicar cada uno de los sistemas de evaluación empleados por cada
grupo y formas de llenarlo.
Se presentaron ejemplos hipotéticos para realizar la práctica correspondiente a los
grupos. Se llevó a cabo durante una hora al día en la tercera semana del tercer
mes del programa de capacitación.
B. Diagnóstico inicial
En la etapa de diagnóstico inicial se pretendió obtener una visión inicial de la
situación de la empresa, encontrando las áreas de mayor necesidad de mejora
enfocadas a los objetivos del negocio de la organización.
.
DIAGNÓSTICO Y FUNCIONAMIENTO ASOCIADOS AL PROCESO
Análisis FODA de la empresa
El análisis FODA permite, con la información básica de la empresa, examinar las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas diferenciales internas de
manera objetiva y realista de los aspectos influenciables en la organización.
Fortalezas
a. La organización, debido a su trayectoria ha logrado una experiencia
significativa, ha logrado buena imagen en el mercado
b. Se cuenta con procesos que le permiten la producción de productos de calidad
debido a su profesionalismo y a los requerimientos de la empresa.
c. Debido a su tamaño, se cuenta con una comunicación rápida entre sus
integrantes.
d. Cada una uno de sus trabajadores se involucran en sus tareas diarias.
e. Su objetivo primordial lo constituye el cliente.
f. Asesoría profesional en máquinas de envasado.
g. Distribución de empaques flexibles para aplicaciones específicas.
h. Tiempo de constante capacitación del personal es accesible y flexible.
Oportunidades
a. Búsqueda de mercados internacionales, debido a que sus productos son de
excelente calidad, lo que permite una competitividad aceptable.
b. El mercado nacional como el internacional de empaques flexibles es grande, lo
cual le permitiría a la empresa buscar nuevos segmentos de mercado que
actualmente no atiende.
c. La calidad de materias primas aplicadas en su fabricación son constantemente
renovadas, lo cual le permite a la empresa la búsqueda de nuevos materiales que
le provean elevar la calidad de sus productos y mejorar su productividad.
Debilidades
a. Falta de planeación en producción de pedidos, sobre la capacidad que se tiene.
b. Poco personal en ventas con relación al número de clientes.
c. Problemas frecuentes de atención a los clientes por el reducido personal.
d. Servicio limitado por parte de algunos proveedores.
e. Desperdicios de material por falta de orden en algunas zonas de la empresa.
f. Ciertos elementos no están adecuadamente ubicados dentro de la planta.
g. Falta de penetración en el mercado.
Amenazas
a. Atrasos en la producción de empaques flexibles por falta de algún material,
debido a que la mayoría de sus proveedores son externos a nuestro país.
b. Existe una amplia competencia dentro del sector de empaques flexibles, por
aperturas nuevas de empresas en el mercado nacional, provocando su consumo
dentro del medio por precios y no por la calidad que pueda ofrecer en empaque.
c. La competencia ofrece servicios similares a los clientes.
d. Nuevos y mejorados empaques flexibles ofrecidos por la competencia.
e. Alta inestabilidad económica en nuestro país, provocando la reducción de la
capacidad adquisitiva de los clientes y el cierre de empresas productoras
nacionales.
f. Competencia desleal, aumentando barreras y limitaciones nacionales contra
mercados extranjeros.
g. Variaciones en la tasa de cambio del dólar norteamericano.
Para efectos de este estudio se tomó una empresa productora de empaques
flexibles impresos. Inicialmente se realizó un diagnóstico de toda la organización
para establecer el área de introducción y se consideró que la fuente primaria para
realización y aplicación inicial del programa es el área de producción.
Después de la aplicación de kaizen en el área de producción, se puede avanzar a
otros departamentos con que cuenta la empresa, con lo cual se puede buscar
integrar en programa a todos los niveles (ventas, mercadeo, finanzas, compras,
etc.)
C. Elaboración del Plan Kaizen
En este punto se buscó dirigir los esfuerzos de la empresa a eventos que estén
ligados a los objetivos de negocio organizacional buscando maximizar los
resultados de actividades a planificar y desarrollar, determinando los beneficios
meta para los proyectos; es decir, establecer la pauta del reto de mejora continua
y compromiso con la calidad.
En esta etapa se seleccionó el área donde desarrollar el proyecto de mejora, las
necesidades de la misma según la estrategia de negocio y la potencial mejora de
la misma; con esta información se establecieron los objetivos específicos del
proyecto a desarrollarse como también recursos necesarios y potenciales
ganancias del mismo. El siguiente paso fue la selección del grupo de mejora
Desarrollo del plan a seguir
La alta gerencia es quien realmente decide si el programa es conveniente dentro
de su estructura.
1) Se presenta a Gerencia General la propuesta del programa kaizen, sugiriendo
la metodología a utilizar, para lograr los objetivos.
2) Entre la pre-aprobación por la gerencia, se realiza la reunión con las
asociaciones (barreras organizaciones solidaristas o sindicales) que dentro la
empresa se lleven a cabo (si existen), para obtener una aprobación que llene los
requisitos de quienes participen en el programa.
3) Dada la aprobación se define la estructura y control del programa.
4) Se procede a planear (P), se indica cómo se va a hacer (H), se establece que
se tiene que revisar (R) , y finalmente se procederá a actuar (A).
Etapa 1 aplicación de seiri (arreglar), por medio de la colaboración de todo el
personal de producción se procedió a determinar los recursos que se necesitaban
y cuáles no eran útiles, tales como: Para el área de producción
a. Sacos de polietileno, aditivos o procesadores que no cumplieran con las
características de las películas.
b. Colores de tintas, o pigmentos innecesarios (no se utilizaban más y estaban
almacenados y sólo ocupaban espacio).
c. Solvente vencido o residuos resultantes durante el proceso de mezclado de
tintas, fotograbado e impresión.
d. Depósitos de resinas, tintas, pigmentos y solventes vacíos ocupando lugares
posibles de utilizar.
e. Se buscaron fotograbados (fotopolímeros) y material de revelado guardados en
armarios, que por cambio en diseños ya no se utilizaban más.
f. Tubos o cilindros de cartón que por uso estaban deteriorados y solamente
estaban almacenados.
g. Material defectuoso acumulado en las esquinas próximas a la entrada y salida
de la planta.
h. Se buscaron trapos viejos, piezas dispersas, elementos con polvo acumulado,
oxidados y deteriorados.
i. Se investigaron aquellos elementos innecesarios (toneles vacíos, sacos con
resina, material sobrante y tubos de cartón de extrusión) ubicados en los pasillos
de la planta.
Para oficinas de producción
a. Escritorios, sillas, archivos (información obsoleta), papelería, estanterías, polvo,
cables, piezas pequeñas de los equipos, etc.
Etapa 2 aplicación de seiton (ordenar), ya establecido lo que representaba de
utilidad para el área, se determinó el área o lugar físico objetivo, en donde
permanecerían almacenados todos los materiales, o herramientas en los que se
clasificaron sacos de polietileno, aditivos o procesadores de película, tintas,
pigmentos, herramientas, fotograbados, documentación de control, etc. Para que
el personal lo pudiera encontrar rápidamente y evitar así pérdidas de tiempo que
siempre se presentaban por no saber en dónde estaban tales materiales o
herramientas. De igual forma, se elaboraron carteles sencillos en puntos de
ubicación visibles, con información, evitando así problemas de organización
aprovechando que todos conocieran su nueva ubicación. Algunas de las
actividades que se desarrollaron fueron las siguientes:
a. Se eliminaron algunos sacos de resinas, y aditivos que estaban ocupando
espacio en la bodega de materiales para mezclas, se marcaron líneas divisorias
para mantener en inventario la clasificación de cada material, y se identificaron
con indicares o letreros con su contenido. De igual forma se procedió con otros
materiales y herramientas como solventes, tintas, fotograbados, material de
revelado etc.
b. Se elaboró un mapa de ubicación para indicar las nuevas ubicaciones de cada
material, herramientas, y producto procesado, estos mapas o planos se colocaron
en el área de producción para que cada trabajador estuviera informado acerca de
donde debía dirigirse para obtener cuales elementos necesarios para realizar su
trabajo. Se decidió que por ser indicadores útiles de localización y cantidad, se
colocarían en forma perpendicular a la pared en aquellas áreas posibles
designadas dentro de la planta de producción.
c. En algunas zonas de la planta se procedió a retocar o remarcar con pintura,
algunas paredes y líneas divisorias entre estaciones de trabajo, en las que se
emplearon colores verde, amarillo y negro específicamente para pisos y pasillos y
un tono gris medio para paredes en el área de producción.
d. Al utilizar la estrategia de contornos para los elementos se decidió que para
cada estación se emplearía un color diferente, el cual se aplicó en la zona a
marcar, herramientas, equipos (seguridad), para que de esta forma el personal se
acoplara a utilizar las herramientas que les correspondiera y dejarlas en lugar
designado guiándose por el color que ésta muestre.
Etapa 3 aplicación de seiso (limpiar), se procedió a realizar la limpieza,
determinando y ubicando los lugares que necesitaban mayor atención, como
sugerencia se recomendó poner rótulos para hacer conciencia de la limpieza y
pulcritud que debe conservarse en el trabajo. Cada trabajador se esforzó en
realizar su tarea de limpieza en la cual se llevó a cabo lo siguiente:
a. Se procedió a retirar y eliminar de los lugares de trabajo cualquier tipo de
basura y suciedad acumulada, así como material resultante y otros residuos.
b. Las actividades incluyeron la limpieza en ventanas, pasillos, pisos, equipos
(maquinarias, computadores etc.), herramientas (cuchillas de corte, calibradores,
polytest, agitadores, etc), productos almacenados, eliminación machas por tintas,
aceite, o grasas impregnadas en los equipos, y utensilios.
c. Se acordó que las tareas de limpieza se asignarían en el formato de limpieza
para las áreas y zonas comunes, por turnos durante cinco (5) minutos diarios,
aunque el intervalo de tiempo podría ser más largo en algunos elementos.
d. El comité hizo referencia a los empleados de planta, que todos los equipos,
herramientas, maquinarias, suelos, paredes, materias primas y productos
procesados debían permanecer y observarse limpios después de ser usados,
aplicando el concepto “no hacer limpieza de vacaciones, si ensucia, limpia”.
D. Estandarización y seguimiento
La actividad de Estandarización y Seguimiento se enfocó en desarrollar el plan de
apoyo para cada evento Kaizen, se desarrollaron herramientas de seguimiento
como indicadores, listas de chequeo, inspecciones visuales entre otros que
ayudaron a mantener el rumbo correcto hacia la mejora continua. Se establecen
fechas de revisión y auditoría del proyecto
Etapa 4 aplicación de seiketsu (mantenimiento), después de haber aplicado y
practicado las 3´S primeras dentro de la planta, el comité acordó realizar una
inspección o verificación para constatar el resultado que el programa aportó
durante su ejecución, en la cual se determinó sugerencias si el programa fue
entendido y comprendido, o si existieron dudas sobre los pasos a seguir para
resolver algún problema.
La razón por la cual el comité llevó a cabo esta preauditoría (inspección), es
porque durante esta etapa se podían establecer sugerencias y recomendaciones
al personal sobre los resultados obtenidos, a fin de que la mejora pueda reflejarse
aún más de lo ya logrado.
Inicialmente se realizó en seiketsu como medida o parámetro de resultado; sin
embargo, después el comité llevará a cabo esta inspección cada 15 días.
El procedimiento utilizado para llevar a cabo la evaluación final es sencillo, el
número de elementos corresponde a 5 referentes hacia arreglo, orden, limpieza,
seguridad, mantenimiento y disciplina. El encargado de realizar la evaluación
utilizó la nomenclatura cruz () o cheque (), basado en lo observado durante la
inspección, si encontró que el área estaba bien o debía mejorar.
Para la calificación parcial se utilizó la escala de 0 a 4 puntos, en donde 0 es muy
malo, 1 es malo, 2 es aceptable, 3 es bueno y 4 es muy bueno. Esta misma
puntuación es utilizada para la auditoría en la lista de verificación para auditores.
E. Sostenimiento del cambio
El sostenimiento del cambio es una actividad que busco nuevamente la ayuda de
la alta dirección para poder formar una Oficina de Coordinación Kaizen, cuyo
objetivo fue buscar la sostenibilidad del cambio, midiéndolo mediante indicadores
tanto operativos, productivos como financieros.
F. Adopción como forma de trabajar
Por último la adopción como forma de trabajar busco transformar la cultura laboral
de todos los miembros de la empresa, establecer liderazgo y compromiso
mediante la confianza, permitiendo el desarrollo del trabajo en equipo y la toma de
decisiones en equipo involucrando de manera práctica y real a la dirección de
planta.
Etapa 5 aplicación de shitsuke (disciplina), en esta última etapa, se promovió
el hábito y práctica continua, para esto se recomendó al personal encargado del
comité y auditorías (área de producción) efectuará reuniones (cada uno) por lo
menos una vez por semana, para poder dialogar respecto a los parámetros que el
programa exige continuamente, y de esta forma hacer comparaciones entre lo que
está bien y lo que debe mejorar.
Se observó una buena participación por parte de los trabajadores existieron
algunas variantes durante su aplicación; sin embargo, cada uno mostró interés en
cuanto a su colaboración y participación para la realización del plan piloto.
La gerencia general mostró satisfacción por el resultado (calificación) inicial
obtenido en las que se observaron algunas mejoras, en cuanto a la participación
que todos reflejaron para lograr el propósito y disposición hacia el cambio. Al
observar el interés que el área tenía al llevar a cabo el programa, la gerencia
general junto con el jefe de producción determinaron dar incentivos a aquellos
trabajadores que durante el tiempo estipulado cumplieron con las 5´S y principios
de kaizen, tratando así de demostrar a todo el personal de la empresa que los
objetivos pueden lograrse sólo si se tiene la plena disposición de mejorar y
voluntad para lograr un cambio en beneficio de todos.
