UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE EDUCACION Y CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN

CALIDAD EDUCATIVA

Mg. Arnaldo López Leonardo.

BAGUA - PERÚ

2019
 INTRODUCCIÓN

A través de los años los empresarios han manejado sus negocios trazándose sólo metas
limitadas, que les han impedido ver más allá de sus necesidades inmediatas, es decir,
planean únicamente a corto plazo; lo que conlleva a no alcanzar niveles óptimos de calidad y
por lo tanto a obtener una baja rentabilidad en sus negocios.

Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compañías de
mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de calidad altos tanto para sus
productos como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofía
que debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en una organización, y esta implica un
proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un
horizonte más amplio, donde se buscará siempre la excelencia y la innovación que llevarán a
los empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos
a satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.

Asimismo, este proceso busca que el gerente sea un verdadero líder de su organización
educativa, asegurando la participación de todos que involucrándose en todos los procesos
educacionales. Para ello él debe adquirir compromisos profundos, ya que él es el principal
responsable de la ejecución del proceso y la más importante fuerza impulsadora de su
institución educativa.

La educación de calidad debemos concebirla como aquella que ayuda al educando a

satisfacer plenamente sus necesidades y desarrollar al máximo sus posibilidades personales
de manera integral, contribuyendo así a su participación plena y constructiva en la sociedad
en que vive de acuerdo a lo que esta espera y necesita de el.

También entendemos que la participación plena y constructiva en la sociedad se realiza en

todos los ámbitos en los individuos se mueve, partiendo de la familia y continuando por su
comunidad particular y ciudadana y su entorno laboral, con la preparación adecuada para
desenvolverse en el, satisfaciendo sus necesidades personales, familiares y sociales.

La educación tendera a la exclamación en la medida que sus resultados sean funcionales a la

sociedad y al hombre – como ser personal-(coherentes con la cultura y sociedad en que se
desarrolla y su fines), eficaces (coherente con su propio fines y objetivos) y eficientes
(coherente con su procesos y medios).

Al finalizar el estudio del presente documento, estarás en condiciones de:

Conceptualizar la calidad educativa.

1
Identificar los factores que intervienen en la calidad
2
3 Determinar los indicadores de calidad aplicados en la institución educativa.

4 Conocer y determinar cómo implantar un modelo de calidad.

5 Elaborar una programación sobre la base de un proceso de modelo de evaluación de calidad

educativa en la institución educativa.
 CALIDAD EDUCATIVA

Nuestra realidad social e histórica marca ciertas pautas

para 'leer' la calidad. Esas pautas se expresan en la
formación social concreta - determinada por las
demandas que hace la sociedad en la educación - en un
país concreto y en un momento concreto.

En la Ley General de Educación Nº 28044 se define la

calidad como el nivel óptimo de formación que deben
alcanzar las personas para enfrentar los retos del desarrollo humano, ejercer su ciudadanía y
continuar aprendiendo durante toda la vida. Tales consideraciones reflejan las acuciantes
necesidades actuales de nuestra realidad.

Al responder la calidad de la educación con las demandas de la sociedad (que cambian con
el tiempo y el espacio), hay que considerar la revisión de las condiciones existentes. Así, la
pertinencia de esta revisión se hace específica: lo que puede ser calidad específica para una
realidad social puede no serio para otra; lo que puede ser calidad para una época puede no
serio para otra.

Bajo este primer acercamiento

¿Qué entiendes por calidad educativa?

En el pasado se presuponía la
calidad de la enseñanza y el
aprendizaje como constitutivos del
1.1SeCONCEPTO
sistema. DE ocurrían
creía que éstos CALIDAD EDUCATIVA
básicamente dentro del sistema, y
El significado
efectivamente atribuido
así era. Se a la expresión “calidad educativa” incluye varias dimensiones o
daba por
enfoques
sentado que máscomplementarios entre sí.
años de escolaridad
tenían necesariamente como La calidad educativa, además de servir de norte para
consecuencia ciudadanos mejor orientar la dirección de las decisiones, es útil como patrón de
preparados y recursos humanos más comparación para ajustar decisiones y reajustar procesos. Así
calificados y productivos. Del mismo una Institución Educativa eficiente no será aquella que, tenga
modo, en el plano político se postulaba menor costo por alumno, sino aquella que optimizando los
que más años de educación medios de que dispone, es capaz de brindar una educación de
significarían más democracia y calidad a toda la población.
participación ciudadana.
Debemos recordar que hay calidad educativa cuando existe
consistencia entre el proyecto político general vigente en la
sociedad y el proyecto educativo que opera. A nivel macro,
cuando el Proyecto Nacional sea coherente con el Proyecto
Educativo Nacional. A nivel micro, cuando nuestro Proyecto
Educativo Institucional, al guardar coherencia con el Proyecto
Educativo Nacional, se constituye en el marco orientador para la
gestión de la Institución Educativa.
 1.2 NORMAS ISO 9001: CALIDAD EN LA
¿Qué es Calidad? EDUCACIÓN

 ¿lo bueno?
 ¿lo mejor?

 ¿la excelencia? ISO

 ¿la aptitud para el uso? 9001
¿Quién define la Calidad?

 ¿la máxima autoridad de la organización?

 ¿el profesional especialista en el tema?

 ¿el responsable de Control de Calidad?

 ¿aquellos que ejecutan las tareas?

Estas preguntas no son "filosóficas", la respuesta a las mismas define el accionar de la

organización.
En el nacimiento de la era industrial y hasta el año 1950 había pocas dudas al respecto, la
Calidad de los productos y servicios la definía el proveedor de los mismos.
Hoy nadie discute que Calidad "es cumplir siempre los requisitos (necesidades y
expectativas) de los clientes y demás partes interesadas". Entonces la Calidad la definen los
clientes y las demás partes interesadas.
¿Quiénes son las partes interesadas? , son los empleados, los proveedores, los dueños o
accionistas, y la sociedad en general. Todas estas partes tienen requisitos que la
organización debe cumplir.
Múltiples indicadores señalan que el mundo está en las postrimerías de la era industrial. Se
ha iniciado una nueva era, aún no tiene un nombre definitivo, algunos la llaman "era de la
informática ó la información", otros la "era del conocimiento".
Independientemente del nombre, en esta nueva era el papel protagónico lo tiene el
conocimiento.
Los robots han desplazado y continuarán desplazando a las personas de los puestos de
trabajo que generó la era industrial. Los nuevos puestos de trabajo requieren nuevas
competencias en las personas que van a desempeñarlos.
¿Cuáles son esas competencias? ¿Cómo se adquieren?
La Educación formal hoy vigente, ¿está en condiciones de brindar las bases para el
desarrollo de estas nuevas competencias?
¿Qué es Calidad en la Educación? ¿Quién define la Calidad en la Educación?
Así como la manufactura y los servicios cambiaron su concepción de Calidad, la Educación
debe hacer lo mismo. Los países que no lleven adelante este cambio conceptual no formarán
"trabajadores del conocimiento" y serán los países pobres de esta nueva era.
El primer paso en el cambio conceptual es aceptar que la Educación es un producto. Basta
para ello acordar la definición de producto como "resultado de un proceso".
La Educación es el resultado de un proceso, luego es un producto, entendido como la mejora
en los conocimientos, las aptitudes intelectuales, competencias, hábitos y actitudes del
educando. (IRAM 30000:2001)
El segundo paso es aceptar que quienes reciben la Educación son los clientes, definiendo
cliente como persona u organización que recibe un producto.
En el contexto de la educación, los clientes de una organización educativa pueden ser:
 Educandos;
 Padres o tutores;
 Organizaciones que contratan servicios educativos;
 Estado Nacional, provincias, municipios cuando contratan servicios para terceros;
 Empleadores y futuros empleadores;
 Organizaciones educativas receptoras de educandos provenientes de un nivel
diferente o inferior de formación.
En un sentido más amplio, la sociedad toda es una "parte interesada" en la calidad de la
educación. Se asume que parte de las necesidades y expectativas de la sociedad están
representadas por el conjunto de regulaciones que se aplican a la actividad educativa (IRAM
30000:2001)
Durante décadas los fabricantes y proveedores de productos defendieron su derecho a definir
la Calidad de los mismos. Partían de la base que los clientes no disponían de los
conocimientos necesarios para opinar sobre el tema. Y no tomaban en cuenta a las demás
partes interesadas.
Hoy las organizaciones educativas atraviesan por la misma situación.
Así, el tercer paso en le cambio conceptual es aceptar la definición de Calidad: "cumplir
siempre los requisitos de los clientes de la organización educativa".
Para poder cumplir los requisitos, primero es necesario identificarlos. En la Educación formal,
en general, los requisitos básicos de la enseñanza están reglamentados. ¿Son estas
reglamentaciones adecuadas para la era del conocimiento?. Si no es así deberán ser
modificadas.
De cualquier manera la organización educativa debe tener en cuenta que estos requisitos
reglamentados son los básicos y debe considerar la posibilidad de agregar requisitos
adicionales que satisfagan otras necesidades y expectativas de sus clientes.
¿Qué pasa cuando no se cumplen los requisitos de los clientes?
Un ejemplo indiscutible de incumplimiento lo proveen hoy en Argentina los clientes
"organizaciones educativas receptoras de educandos provenientes de un nivel diferente o
inferior de formación ", en particular las universidades. Es de público conocimiento el
elevadísimo porcentaje de desaprobados en los ingresos a dichas instituciones. Las
organizaciones educativas medias no están cumpliendo los requisitos de las universidades.
En los países en desarrollo, en los últimos 40 años, ha habido un gran crecimiento de las
organizaciones educativas privadas que han aumentado su participación en el mercado de la
Educación, mientras que las organizaciones educativas públicas han visto reducida su
participación.
¿Por qué ocurrió y ocurre esto? .Simplemente porque las organizaciones educativas públicas
no cumplían y, en buena parte de los casos, aún no cumplen los requisitos de sus clientes.
Un caso de incumplimiento asociado a las organizaciones educativas medias lo proveen los
clientes "padres o tutores profesionales". Estos clientes, a través de su trabajo y del acceso a
la información globalizada, avizoraron la nueva era y comprendieron la necesidad de nuevas
competencias. Entonces incorporaron nuevos requisitos para las organizaciones educativas,
por ejemplo: la enseñanza seria de idiomas.
Las organizaciones educativas públicas no eran capaces de satisfacerlo, entonces los padres
y tutores que poseían los recursos decidieron pagar para satisfacer este requisito y
comenzaron a proliferar las organizaciones educativas privadas. Esta situación continúa hoy.
Los clientes "empleadores y futuros empleadores" argentinos tampoco están conformes, si
bien la falta de profesionales competentes en áreas tecnológicas de avanzada es un
problema mundial, en la Argentina no es fácil encontrar profesionales competentes en áreas
tecnológicas básicas. Las organizaciones educativas, en general, no están en condiciones de
brindar las competencias incluidas en estos requisitos.
Cuando la Educación no cumple los requisitos de los clientes los efectos sobre la sociedad no
se hacen esperar y, peor aún, se compromete el desarrollo de las futuras generaciones.
Es hora de llevar adelante la acción correctiva correspondiente o sea cambiar la concepción
de la Calidad en la Educación.

CALIDAD EN EDUCACIÓN ES CUMPLIR SIEMPRE LOS REQUISITOS DE

LOS CLIENTES DE LA ORGANIZACIÓN EDUCATIVA.

1.3 ¿POR QUÉ GESTIONAR LOS RECURSOS HUMANOS?

Hace cincuenta años, Kaoru Ishikawa, uno de los promotores del milagro japonés, afirmaba:
"ninguna empresa puede ser mejor o peor que las personas que la integran".
Si bien es difícil refutar esta afirmación, no todas las organizaciones tienen una gestión
adecuada de sus recursos humanos y, algunas, no tienen ninguna.
En general, cuando se indaga la razón de tal carencia, la misma se justifica con argumentos
relacionados con el tamaño y/o las dificultades económicas.
¿Son éstas las verdaderas razones? No, en realidad las bases son culturales, los directivos
no creen que el ocuparse de las personas reporte beneficios a la organización.
Entonces, cuando se encara la implementación de un Sistema de Gestión acorde a las
normas ISO, el cumplimiento de los requisitos relacionados con los recursos humanos
aparece como un obstáculo no siempre fácil de superar.
Las instalaciones, los equipos y el capital de trabajo deben existir para que la organización
exista. Pero una vez dados, son las personas quienes hacen la diferencia, son: el vendedor
que no deja escapar el negocio, la telefonista que contiene a un cliente insatisfecho, el
operador que resuelve los problemas con recursos limitados, el comprador que busca el
mejor precio. Ellos y todos los demás, cada uno en su puesto de trabajo, cuidan de la
organización. Pero, para que esto ocurra, la organización debe ocuparse de ellos.
Las normas en las que se basan los Sistemas de Gestión reconocen la importancia de las
personas en el futuro de la organización, por eso establecen la necesidad de ocuparse de
ellas, o sea de gestionar los recursos humanos.
Funciones, Responsabilidad y Autoridad
Concebida la organización como un sistema integrado por procesos, cada proceso tiene un
responsable. Cada responsable debe conocer las actividades a realizar para llevar su
proceso adelante, también debe tener claro cual es su nivel de responsabilidad, o sea, qué
decisiones puede tomar y, finalmente, a quién reporta cuando su nivel de decisión es
superado y quiénes son los que reportan a él, es decir, cuál es su autoridad.
Si cada proceso es descrito por medio de un diagrama de flujo, en él quedan asentadas las
tareas y responsabilidades del responsable del proceso y de los operadores.
Por otro lado, un organigrama permitirá establecer claramente las relaciones de autoridad.
Las Competencias
¿Qué conocimientos y habilidades deben poseer el responsable del proceso y sus
operadores para realizarlo exitosamente?
Para establecer las competencias es necesario enfocarse en las necesidades del proceso y
no en las personas que hoy lo llevan adelante. ¿Qué conocimientos y habilidades requiere el
proceso de Compras?, el de Control de Calidad?, el de Producción?, el de Servicio al
Cliente?, el de Recepción de Materiales?, el de Atención al Público?, el de Diseño del
Producto ó Servicio?, y así con todos los procesos que integran el Sistema de la
organización.
Así surge un listado de requisitos que deben cumplir las personas que llevan adelante los
procesos y que puede contemplar, por ejemplo:
 Experiencia  Criterio
 Educación Primaria  Rigurosidad
 Educación Media  Reserva
 Educación Superior  Persuasión
 Conocimientos de PC  Tacto en Comunicación con
 Conocimientos de Inglés Terceros

 Manejo de Matemáticas  Facilidad de Expresión Oral

 Cualidad de Mando  Facilidad de Expresión Escrita

 Organización y Coordinación  Organización y Coordinación

 Capacidad Analítica  Presentación Personal

 Iniciativa  Destreza Manual

Es conveniente ponderar esto requisitos, por ejemplo de 1 a 10, asignando los mayores
puntajes a los requisitos más importantes y los puntajes bajos a los menos importantes.
También pueden establecerse algunos requisitos como críticos, o sea "pasa" - "no pasa",
cuando se trata de competencias imprescindibles.
Formación
Cuando se asigna el puntaje para cada requisito a las personas que se desempeñan
actualmente en la empresa, frecuentemente obtienen calificaciones bajas o medias.
La brecha entre las competencias disponibles y las requeridas se resuelve proporcionando al
personal la formación necesaria. Estas necesidades de formación se documentan en un Plan
Anual de Formación.
Realizando anualmente esta verificación de las competencias y midiendo la evolución de los
parámetros de los procesos se obtiene una medida de la eficacia de la formación
proporcionada.
Los Nuevos Empleados
Establecidas las actividades, la responsabilidad, la autoridad y las competencias requeridas
para cada puesto, la selección de nuevos empleados puede llevarse adelante como una toma
de decisiones basada en información objetiva.
Para ello basta con asignar puntaje a los postulantes para cada uno de los requisitos ya
ponderados, y comparar la suma de los puntajes ponderados obtenidos. El resultado puede
establecerse como porcentaje en relación al "postulante 10"- postulante ideal que tiene 10 en
todos los requisitos.
Es necesario establecer un Plan de Formación para los nuevos empleados, a través del
mismo aprenderán como se espera que desarrollen sus tareas - diagrama de flujo del
proceso -, cuales son las normativas de la organización en aspectos tales como horarios,
seguridad, confidencialidad, etc., sus responsabilidades y las relaciones de autoridad.
Requisitos de los Sistemas de Gestión
Las actividades previamente descritas deben registrarse, los registros básicos son:
 Perfil de Puesto que contiene las tareas principales - el detalle está en el diagrama de
flujo del proceso -, responsabilidades y competencias requeridas.
 Registro de Formación como evidencia de las actividades de formación realizadas
  Plan de Formación Anual donde se detalla quiénes recibirán formación y en que
consistirá la misma.

 Verificación de las Competencias donde es posible ver la evolución de las

competencias del personal para luego relacionarlas con la eficacia de los procesos.

Gestionar los Recursos Humanos

Ya no es suficiente gestionar solamente las actividades administrativo - contables.

Las organizaciones son sistemas que se desarrollan y crecen cuando todos sus procesos se
llevan adelante con armonía y eficacia. Y, para que esto ocurra, se requiere un compromiso
mutuo entre las personas y la organización. De esto se trata la Gestión de los Recursos
Humanos.

COMO IMPLANTAR UN MODELO DE CALIDAD

MEJORAMIENTO CONTINUO
Conceptos:
James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más
efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico
del empresario y del proceso.
Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el mecanismo
viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha
tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.
Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión histórica
de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma
que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de
Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul).
L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar
mejoras en cada área de la organización a lo que se entrega a clientes.
Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidad total
requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la
perfección nunca se logra pero siempre se busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la
calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del
tiempo.
2.1 IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir
a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el
mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar
los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o
corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones
crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.
2.2 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
Ventajas
Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los
 costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de
vital importancia para las actuales organizaciones.
Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas
Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la
perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.
Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la
participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el
Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
Hay que hacer inversiones importantes.

2.3 ¿CUÁLES SON LOS FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA CALIDAD

EDUCACIONAL?

Ya habíamos mencionado que la calidad en educación supone la revisión de las demandas y

necesidades de la sociedad. Además, debe considerarse la revisión sistemática y continua de los
procesos, lo que hace necesaria la participación de los miembros de la comunidad educativa con miras
hacia el logro de los objetivos propuestos.

Esta participación, en el marco de la calidad, parte de una serie de factores que al interactuar la
caracterizan. Así tenemos los siguientes:
a Los lineamientos generales del proceso educativo que guardan concordancia con los
principios y fines de la educación peruana.

b Los currículos básicos, comunes a todos el país, articulados entre los diferentes
niveles y modalidades educativas, y diversificados en la instancias respectivas.

c La infraestructura, equipamiento, servicios y materiales educativos educados a las

exigencia técnico-pedagógica de cada lugar a las plantea el mundo contemporánea.

d La inversión mínima por alumno, que abarca la atención de salud, alimentación y

provisión de materiales educativos.

e La formación inicial y permanente de los docentes y autoridades educativas que

garanticen la idoneidad en el cargo.

f La carrera pública docente y administrativa que incentive el desarrollo profesional y el

buen desempeño laboral.

g Investigación e innovación educativas.

h Organización institucional y relaciones humanas armoniosas que favorecen el proceso

educativo.
 De esta manera, alcanzar la calidad educativa se hace posible en la medida que se dé la
permanente participación de los ciudadanos, de los miembros de la comunidad educativa a lo
largo del proceso de gestión, que, al transformar la acción individual por la colectiva, oriente
la acción y el interés individual.

Los factores anteriores nos muestran que la calidad es un concepto que puede se aplicado a
cualquiera de los elementos que entran en el campo educativo: cálida del docente, calidad de
los aprendizajes, etc. Cada uno de ellos supondría la definición respectiva y su
correspondiente evaluación cualitativa y permanente.

La puesta en primer plano del problema de la calidad de los aprendizajes torna

absolutamente insuficientes los indicadores tradicionalmente empleados para evaluar el
desempeño de los sistemas educativos: evolución de la matrícula, cobertura, repetición,
deserción, etc. Dichos indicadores respondían al supuesto implícito de que dentro de la
escuela se aprendía, supuesto que hoy ha sido colocado entre interrogantes.

2.4 LOS INDICADORES DE CALIDAD

¿Qué entiende por indicadores de calidad?

Un indicador se puede definir como un elemento
,
informativo de carácter cuantitativo sobre algún
componente o atributo de una realidad,
orientado a servir de fundamento para elaborar
juicios sobre ella.
En su defensa, se argumenta la
Para permitir fácilmente las comparaciones, los
necesidad de objetivar
indicadores suelen expresarse en forma
parámetros educativos de
numérica, pero progresivamente se abren
carácter general que posibiliten
camino las comparaciones más cualitativas e
comparaciones entre países y
interpretativas.
resulten ilustrativos de la
El empleo de indicadores para referirnos a la situación de un país en relación
calidad de un sistema educativo no está exento a los de su entorno. Tal
de polémica. Se les acusa habitualmente de dar información permite tomar
una idea del estado de la cuestión, pero sin decisiones a los responsables
explicar los porqués de las situaciones. Se políticos sobre el conjunto del
afirma que suponen simplificaciones de la sistema, pero también en
realidad que resultan útiles para la mejora de los niveles más próximos a los
centros y aulas concretas. mismos centros educativos. En
esta misma línea se afirma que
una opción de indicadores está
condicionada a su uso
posterior.
Así tenemos los indicadores de calidad que hacen referencia a las opciones técnico -
pedagógicas. Estas opciones se pueden agrupar en tres grandes áreas:

a Eje epistemológico
o ¿Qué definición de conocimiento existe en el sistema educativo?
o ¿Qué definición de áreas curriculares?
o ¿Qué definición de contenido?, que en lugar de considerarlos como temas o
información, se los defina como núcleos o ejes organizadores que permitan ver
procesos dentro de áreas de conocimiento.

b Eje pedagógico
o ¿Qué características definen al sujeto de enseñanza, al sujeto que aprende y que
determinará la organización pedagógica?
o ¿Cómo aprende el que aprende o que teoría del aprendizaje se adopta: la base es un
modelo conductista o constructivista?
o ¿Cómo enseña el que enseña y cuáles son las características del rol docente:
transmisor u organizador del aprendizaje?
o ¿Cómo se estructura la propuesta didáctica y cómo se organiza la relación entre el
que aprende y el que enseña, la relación de enseñanza - aprendizaje, la misma que
ha de considerar los criterios anteriores?

c Eje organizativo - administrativo

o ¿Cómo se da la intervención didáctica y qué ocurre en el aula?
o ¿Cómo se organiza la propuesta de enseñanza que abarca decisiones sobre los
procesos pedagógicos a nivel institucional?
o
Otro ejemplo de indicadores son los publicados en el año 2002 por la OCDE (Organización
para la Cooperación y Desarrollo Económicos). Se trata de un total de 33 indicadores
agrupados de la forma siguiente:

Indicadores de resultados (14).

Indicadores de recursos económicos y humanos (06).
Indicadores de acceso a la educación, participación y promoción (06).
Indicadores de contexto pedagógico y organización escolar (07).

Indicadores de resultados
A continuación, los especificamos

Proporción de diplomados de secundaria y nivel de formación de la población adulta.

o Proporción de obtención de diplomas terciarios.

o Nivel de formación de la población activa y de la población adulta.
o Reparto de diplomados por dominio de estudios.
o Comprensión de lectura en los jóvenes de 15 años.
o Cultura matemática y científica en los jóvenes de 15 años.
o Variación de rendimientos según tipos de centros.
o Compromiso y conocimientos cívicos.
 o Estatus de los padres y rendimiento de los alumnos.
o Lugar de nacimiento, lengua hablada en familia y comprensión escrita en los jóvenes de
15 años.
o Tasas de empleo según el nivel de formación.
o Estimación del número de años que serán invertidos en formación, actividad e
inactividad laboral entre los 15 y los 29 años.
o El rendimiento de la educación: tasas de rendimiento privado de la educación y sus
determinantes.
o El rendimiento de la educación: relación entre capital humano y crecimiento económico.

2 Indicadores de recursos económicos y humanos

o Gasto en educación por estudiante.
o Gastos en función del tipo de centro en porcentaje sobre el PBI.
o Gastos públicos totales de la educación.
o Proporción de la inversión pública y privada en las Instituciones Educativas
o Ayudas públicas a los estudiantes.
o Gastos en las Instituciones Educativas según categoría de los servicios y recursos.

Indicadores de acceso a la educación, participación y promoción

3
o Tasas de escolarización.
o Tasas de acceso y expectativas de escolarización en la enseñanza terciaria y
participación en la secundaria.
o Estudiantes extranjeros en la enseñanza terciaria.
o Participación de la población adulta en actividades de formación continúa.
o Formación y empleo de los jóvenes.
o La situación de los jóvenes poco cualificados.
2.5 MODELO DE EVALUACIÓN DE CALIDAD

El modelo suma un total teórico de mil puntos repartidos según las proporciones que se muestran en
el cuadro siguiente.

ELEMENTOO dirección del centro

Liderazgo
y de todas las personas que tienen algún PESO
DESCRIPTIVOS 10 % (100p.)
tipo de responsabilidad; ellos forman el equipo que deberá
impulsar y animar el proceso de calidad.
Que integran el centro, su gestión, los valores y la dirección de 9% (90p.)
Personas
participación y la optimización del conjunto.

Políticas y Centrada en la versión, los valores y la dirección estratégicas. 8% (80p.)

estrategias
Recursos y Los recursos materiales y financieros de que dispone el centro y 9% (90p.)
alianzas como se gestiona.
Los que se realizan en el centro, así como su gestión, control y
Procesos 14% (140p.)
posible mejorar.
Satisfacción Con diversos aspectos de la organización, como el entorno y las
del personal condiciones laborales, la comunicación y relación con la 9% (90p.)
dirección, la participación en la toma de decisiones, etc.
Satisfacción de O el beneficiario del servicio, es decir, la percepción que éste 20% (200p.)
los clientes tiene sobre el servicio recibido.
Impacto en la O la percepción que la sociedad tiene sobre el centro, y las 6% (60p.)
sociedad actividades que este realiza con repercusiones directas en la
sociedad: mejora del entorno, formación de ciudadanos,
 implicación activa en la sociedad.
En el sentido de identificar qué se ha logrado tras satisfacer. Las
necesidades y expectativas de las personas que interaccionan
Resultados de
con el centro. En el caso de las Instituciones Educativas, se 15% (1150p.)
la organización
valora la gestión y control del presupuesto y los logros de los
procesos de enseñanza – aprendizaje

Este modelo de la calidad se basa en el autodiagnóstico, de modo que implica a todos los
miembros de la institución objeto de evaluación. Así se elaborarán los mecanismos para que
la organización, analice cómo se halla en cada uno de los nueve elementos que integran el
modelo y para que valore sus puntos fuertes y débiles y haga propuestas de mejora. Desde
otra perspectiva, el modelo se orienta claramente al cliente principal (alumno) como
beneficiario directo de la actividad formativa del centro.

Si se asumen varias premisas: la calidad de la Entonces un sistema nacional de

formación de las personas dependen en buena evaluación que produzca información
medida de las posibilidades de desarrollo acerca de los aprendizajes efectivamente
económico y social de un país, que existe una
incorporados por los alumnos en su paso
marcada pérdida de importancia de acceso al
por el sistema educativo adquiere una
conocimiento como función primordial de los
sistemas educativos, el desafió es que las importancia estratégica fundamental para
instituciones escolares no queden relegadas a la política educativa.
un rol de guarderías que cuidan de los niños y
jóvenes mientras sus padres trabajan, que
para los sectores más desfavorecidos de
la sociedad las escuelas no deben reducirse a
ser un espacio de asistencia social al que se
recurre únicamente en busca de alimentación
o atención sanitaria.

REFLEXIONANDO

¿Cómo codificarías la calidad educativa de tu Institución Educativa? ¿Por qué?

¿Qué elementos considerarías para determinar la calidad educativa de tu Institución Educativa?

¿Qué acciones llevarían a cabo para superar aquellas dificultades o problemas encontrados al
momento de determinar los indicadores de calidad?
 2.6 CÓMO IMPLANTAR UN MODELO DE CALIDAD

Cuando una empresa esta funcionado y decide implantar un modelo de calidad, es señal de
que la empresa tiene el propósito de permanecer y crecer en el mercado, ser competitiva,
proteger los intereses de los accionistas, cuidar la fuente de trabajo y mejorar la calidad de
vida de su personal.
Implantar modelos de calidad tiene como objetivo principal que las empresas desarrollen
sistemáticamente, productos, bienes y servicios de mejor calidad y cumplan con las
necesidades y deseos de los clientes.
Se requiere de un modelo que una la misión de la empresa y el esfuerzo de cada área en una
sinergia de resultados hacia la competitividad y la calidad de clase mundial.
Un modelo de calidad con procesos y procedimientos ágiles y comprensibles para todos los
involucrados, pasando por las etapas de diseño, materias primas, fabricación, distribución,
entrega y satisfacción del cliente.
El objetivo del grupo de trabajo es implantar el modelo de calidad adecuado y aplicable a las
características de la empresa de que se trate.
La base para diseñar e implantar un buen modelo de calidad es conocer profundamente las
características y necesidades de la empresa que lo aplicará y los deseos y pretensiones de
sus clientes actuales y potenciales.
Es necesario que todos los elementos del modelo de calidad se estructuren en forma tal que
permitan un control y aseguramiento de todos los procesos involucrados con la calidad.
El modelo de calidad consiste en reunir todas las actividades y funciones en forma tal que
ninguna de ellas esté subordinada a las otras y que cada una se planee, controle y ejecute de
un modo formal y sistemático.
Se requiere que los directivos y hombres clave responsables de implantar el modelo de
calidad, comprendan que las empresas se forman por un conjunto de elementos
interdependientes e interconectados que buscan un mismo objetivo.
Se requiere ver la empresa, como un ente dinámico que se retroalimenta del interior y del
exterior y que tiene interacciones e interdependencias con los diferentes actores relacionados
con la empresa. (Proveedores, instituciones de crédito, clientes, personal, etc.).
Para tener éxito en la implantación de un modelo de calidad se requiere que los directivos
comprendan la necesidad de fomentar los siguientes conceptos en la empresa:
 Establecer una cultura de calidad en la empresa.
 Establecer la atención centrada en el cliente creando el máximo valor. Establecer la
atención centrada en el cliente creando el máximo valor.

 Inculcar en todos la premisa de hacerlo bien, a la primera vez y siempre.

 Crear constancia y ser perseverante con el propósito de mejorar los productos y servicio.

 Realizar propuestas de innovación para mejorar la efectividad de la cadena de valor.

 Establecer que los procesos, los métodos y sistemas deben estar sujetos a ciclos de mejora
continua.

 Establecer un programa para el diseño e implantación de los procesos y sistemas que

integran el modelo de calidad.

 Contribuir con la sociedad promoviendo los valores de calidad y generando un compromiso

con el bienestar de la sociedad y con la conservación del medio ambiente.
 Lo que se debe buscar es crear una cultura de calidad para que la mejora se vuelva
automáticamente continua.

 Comité de Administración de la Calidad.

 Se debe de definir los directivos que formaran parte de comité de administración de la

calidad que coordine, establezca y comunique lo siguiente:

 Los objetivos y la política de calidad.

 La organización del modelo.

 La responsabilidad y jerarquía de cada puesto y persona.

 El nombramiento de los líderes de los procesos, hombres clave y supervisores y técnicos.

 El programa de trabajo general de todos los involucrados.

 La implantación y seguimiento del modelo de calidad.

 Las correcciones y adecuaciones que se requieran.

 La gestión de los recursos necesarios.

Se debe decidir quienes son los responsables dentro del comité en todo el proceso desde el
diseño hasta la implantación del Modelo de calidad.
Dependiendo de la magnitud y complejidad de la empresa se deberá adaptar la estructura del
comité de administración de la calidad.
Se sugiere en el siguiente cuadro que los puestos de la estructura funcional sean los
responsables de ocupar las posiciones de la estructura del comité de administración de la
calidad.
Los directivos de alto nivel de la empresa deben ser los líderes de los procesos clave, los
directivos de nivel medio los líderes de los procesos de apoyo y los hombres clave son los
jefes de departamento y personal de confianza. Los supervisores técnicos son los expertos
en modelos de calidad.
2.7 FUNCIONES PRINCIPALES DE LOS INVOLUCRADOS EN LA IMPLANTACIÓN
DEL MODELO DE CALIDAD
 Diagnóstico integral
La mejor forma de iniciar la implantación de un modelo de calidad es realizando una
evaluación integral para tener un diagnóstico que permita conocer su situación actual, sus
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas y con base en el resultado, establecer
estrategias y mecanismos para facilitar la implantación del modelo de calidad.
Durante la implantación del modelo es necesario evaluar los sistemas y procesos, a las
personas involucradas y los resultados cualitativos y cuantitativos que se están observando,
para conocer lo que provoca las desviaciones y lo que causa las limitaciones durante la
implantación del modelo de calidad y las mejoras proyectadas.
Hay que recalcar la importancia que tiene tener un diagnóstico integral de la empresa en la
implantación del modelo de calidad.
La evaluación periódica del modelo de calidad permite tener permanentemente procesos de
mejora continua.
Procesos
Para implantar un modelo de calidad se requiere que el personal involucrado tenga muy claro
que se entiende por un proceso.
Se puede decir que un proceso es la combinación de métodos, información, materiales,
máquinas, gente, medio ambiente y mediciones que se utilizan de manera conjunta para
obtener un servicio o convertir insumos en productos con valor agregado para un cliente.
Un proceso es un conjunto de actividades para obtener un producto o servicio que satisfaga a
un cliente interno o externo. Son una secuencia de actividades que se repiten
constantemente para ofrecer siempre el mismo resultado por los que son predecibles y
medibles.
Tradicionalmente las empresas se estructuran sobre la base de áreas funcionales a diferencia
de la gestión de procesos que percibe al organismo como un sistema interrelacionado de
procesos que contribuyen a incrementar la satisfacción del cliente.
La gestión de procesos tiene una visión diferente a la tradicional y coexiste con la
administración funcional, asignando líderes a los procesos clave, haciendo posible una
gestión interfuncional generadora de valor para el cliente.
Los procesos fluyen a través de distintas áreas y puestos de la organización funcional.
Determina qué procesos necesitan ser mejorados o rediseñados, establece prioridades y
define planes de mejora que permitan alcanzar objetivos establecidos.
Hace posible la comprensión del modo en que están configurados los procesos de negocio,
de sus fortalezas y debilidades.
Procesos de mejora continúa
Mejorar es una necesidad de cualquier persona o empresa que quiera ser competitiva con la
premisa de que siempre se pueden hacer mejor las cosas.
La mejora continua es una cultura, una forma de ser de las personas y de las empresas en
donde mejorar es el nombre del juego.
Para que una empresa consiga ser competitiva no basta con implantar mejoras aisladas o
accidentales, sino que necesita hacerse de manera constante y estratégica. En esto está el
secreto de la continuidad y mejora del proceso.
La base de los procesos de mejora continua consiste en repetir estos elementos en forma
cíclica, para retroalimentar y ajustar los logros alcanzados a fin de no perder lo que ya se ha
obtenido.
Se busca asegurar que, efectivamente, hay avances y no retrocesos en la implantación.
Cada proyecto de mejora que se plantee debe estar acorde con los recursos disponibles para
que sea realizable.
Los procesos de mejora continua, la búsqueda de la calidad y la excelencia no son fines en sí
mismos, sino que son medios que permiten a las empresas tener cada día una posición más
exitosa.
La mejora continua se debe establecer como política y se tienen que establecer las
estrategias para implantarla.
El propósito es la creación del máximo valor para los clientes y consumidores a través de la
mejora continua de los sistemas y procesos y de los productos, bienes y servicios que ofrece
la empresa.
Procesos nuevos
La implantación de un proceso nuevo requiere cumplir con lo siguiente:
• Tener un programa de actividades definido.
• Tener una participación organizada del personal.
• Tener personal capacitado y con tiempo suficiente para involucrarse en la implantación.
• Tener los recursos financieros necesarios.
• Crear nuevas y diferentes actividades.
• Documentar y tener evidencias de lo que se dice que hace.
• Generar un compromiso auténtico y duradero de todo el personal involucrado.

Características de los procesos

• Tienen como propósito satisfacer a un cliente interno y externo.

• Un proceso puede tener uno o varios clientes internos y/o externos
• Todos los procesos deben tener un líder.
• Deben estar documentados.
• Tienen entradas y salidas que se pueden medir.
• Tienen un principio y un fin o sea que tienen límites.
• Para toda salida existe un cliente y para cada entrada existe un proveedor.
• Las entradas son todas las salidas de otros procesos. Son las salidas del proceso
anterior.
• Se pueden medir y mejorar permanentemente.

Procesos clave o sustantivos

• Son los que conforman la empresa.

• Determinan el valor y la factibilidad técnica y económica de los productos y/o servicios
que se proporcionan.
• Soportan las características de valor que esperan los mercados y los clientes.
• Cada servicio o producto es resultado de la combinación de varios procesos clave.
• Un proceso clave esta compuesto de otros procesos de apoyo.
Características de los procesos clave
Los procesos de mayor impacto hacia los clientes son los que deben cumplir con los
siguientes requisitos:
• Tener objetivos claros y congruentes con las posibilidades de la empresa.
• Definir claramente las estrategias específicas que se deben aplicar en cada proceso.
• Tener como líderes de proceso clave a personas que reúnan la mayoría de los requisitos
requeridos en la descripción de puestos.
• Identificar, establecer y documentar las funciones y responsabilidades de los líderes de
los procesos para asegurar su ejecución eficiente.
• Ser estructurados y sistematizados para garantizar el funcionamiento eficiente y eficaz de
la empresa.
• Tener la facilidad de ser rediseñados y tener una visión de cómo se les quiere ver una vez
modificados.
• Al ser rediseñados deben tener una mayor influencia en todos los procesos de la empresa
para lograr un cambio integral.
• Estar definidos y descritos con precisión para desencadenar la espiral del mejoramiento
continuo de los propios procesos.
• Incorporar ciclos de mejora a los procesos considerando necesidades de los clientes.
• Incluir actividades de investigación y desarrollo para adecuar y mejorar los procesos y
responder a las necesidades cambiantes del mercado.
• Tener la posibilidad de medir los resultados y validar los procesos.
• Orientar los procesos hacia la simplificación y a la competitividad a través de la
innovación y actualización tecnológica.
• Asegurar que los productos y servicios satisfagan permanentemente a los clientes
internos y externos.
• Impactar en el rendimiento de la empresa.

Ejemplo de procesos clave o sustantivos

• Recursos Humanos.
• Administración.
• Contabilidad.
• Finanzas.
• Producción.
• Operación.
• Logística.
• Adquisiciones.
• Mercadotecnia.
• Ventas.
• Mantenimiento.
• Sistema de información gerencial.

Ejemplo de algunos procesos de apoyo o adjetivos

• Preparar la nómina.
• Administración de personal (Reclutar, seleccionar, contratar e inducir al personal)
• Seleccionar un proveedor.
• Comprar los insumos, productos y servicios.
• Producir un producto.
• Proporcionar un servicio.
• Mantener la maquinaría en las mejores condiciones.
• Elaborar y contratar un plan de medios masivos de comunicación.
• Controlar las entradas y salidas de almacén
• Elaborar el inventario físico.
• Realizar un estudio o investigación de mercado.
• Diseñar un sistema de control para un proceso clave.

Ejemplo de algunos procesos de apoyo en el área de contabilidad y presupuesto

• Proceso contable: Caja, cuentas por cobrar, pagos anticipados, activos circulantes, fijos,
documentos por pagar, cuentas comerciales por pagar, impuestos, otros gastos
acumulados, cuentas de capital, ingresos y gastos, etc.
• Proceso de control presupuestal: planeación presupuestal, ejercicio presupuestal,
elaboración de presupuestos y distribución del presupuesto del área.
• Proceso de control financiero.
• Proceso de control de costos
• Elaborar los informes financieros

Evaluación de procesos

Es necesario evaluar periódicamente los procesos clave y los de apoyo para detectar
anomalías y posibles mejoras.

Para definir los procesos a evaluar se requiere:

• Considerar el número de procesos clave y de apoyo y evaluar su complejidad.

• Definir e identificar los procesos que se van a evaluar.
• Definir los límites de cada proceso.
• Identificar las entradas y salidas de los procesos.
• Analizar, definir y documentar los procesos seleccionados.

Para realizar una evaluación de procesos se requiere lo siguiente:

• Identificar los procesos clave que se quiere evaluar.

• Definir las entradas y salidas o sea los límites del proceso.
• Definir las características y necesidades de los clientes.
• Establecer estrategias para cumplir con las expectativas de los clientes.
• Identificar las entradas y los insumos que requiere el proceso.
• Determinar las características y especificaciones de los insumos.
• Identificar las salidas del proceso y las especificaciones de calidad requeridas.
• Verificar que todas las áreas y el personal conozcan las versiones actualizadas de los
procesos y procedimientos.
• Verificar que todos los procesos y procedimientos del modelo se revisen y actualicen.
• Determinar con la alta dirección los procesos y áreas en donde se requieren mejorías
específicas.
• Verificar la variabilidad de los procesos clave o sustantivos.
• Verificar si los procesos de apoyo proporcionan valor a los procesos clave.
• Evaluar el diseño de los procesos clave y de apoyo, la definición y formalización de las
fronteras, indicadores de resultados, estándares de desempeño y variables críticas de los
procesos de apoyo.

Medición de procesos

Para poder medir los procesos clave y de apoyo se requiere:

• Tener criterios de medición y sistemas de recopilación de información para conocer los

avances, desviaciones, retrocesos y logros en los procesos.
• Fomentar una cultura de la medición e información para tomar decisiones oportunas,
objetivas, congruentes con la realidad, las posibilidades y necesidades de la empresa.
• Identificar, clasificar y medir el desempeño de los procesos de apoyo para asegurar la
calidad del resultado final.
En algunas ocasiones las mediciones y la información es incompleta y los indicadores no son
100% exactos, pero si la inexactitud no es muy relevante en términos de los resultados
globales, pueden ser una buena referencia.

Clientes

Los modelos de calidad requieren como propósito principal que las empresas desarrollen
sistemáticamente, productos, bienes y servicios de mejor calidad y cumplan con las
necesidades y deseos de los clientes.

Es fundamental basar el modelo de calidad en la satisfacción de los clientes ya que es lo que

garantiza el éxito de cualquier negocio bien administrado.

Las estrategias, conocimientos y actitudes que se deben tener las empresas para satisfacer a
sus clientes son las siguientes:

Estrategias

• Tener una filosofía de la empresa orientada a satisfacer las expectativas de los clientes.
• Establecer acciones que permitan fomentar relaciones duraderas con los clientes.
• Rediseñar constantemente los procesos, productos y servicios con un enfoque central
basado en las expectativas y necesidades de los clientes.
• Crear alianzas estratégicas con los clientes.
• Establecer procedimientos para convertir las quejas y recomendaciones en acciones de
mejora.

Investigación

• Tener estrategias y sistemas efectivos de investigación para conocer profundamente los

deseos, necesidades y expectativas de los clientes actuales y potenciales de la empresa.
• Identificar claramente los segmentos del mercado.
• Medir permanentemente la satisfacción de los clientes por segmentos.
• Conocer lo que piensan los clientes sobre la calidad de los servicios y productos de la
empresa.
• Conocer y establecer estándares internacionales en los productos y servicios que se
proporcionan.

Comunicación

• Establecer una efectiva comunicación con los clientes.

• Resolver oportunamente los problemas y quejas.
• Proporcionar información 100% confiable.
• Designar un responsable de la elaboración de la información que se proporciona a los
clientes para asegurar su objetividad y validez.
• Propiciar que los clientes obtengan y perciban los aspectos tangibles e intangibles de la
calidad.
• Tener una comunicación clara, efectiva y abierta para difundir objetivos, políticas, logros y
ventajas competitivas.
• Proporcionar productos y servicios con valor agregado.

Atención
• Fomentar que el personal sea cortés, amable, atento, respetuoso, oportuno y cordial.
• Designar personal capacitado para atender oportunamente las opiniones, sugerencias y
reclamaciones de los clientes sobre la calidad de los productos y servicios
proporcionados.
 Proveedores

Conocer profundamente a los proveedores y tener excelentes relaciones con ellos es

indispensable para cumplir con los requisitos y normas del modelo de calidad.

Se requiere llevar a cabo las siguientes acciones:

• Diseñar, desarrollar y estructurar cadenas de valor con los proveedores.

• Seleccionar a los proveedores con base al perfil que requiere la empresa como puede
ser: la certificación ISO, ubicación geográfica, logística de distribución eficiente, políticas
de compras adecuadas, capacidad de fabricación suficiente y entrega de mercancías en
los tiempos y calidades pactadas.
• Retroalimentar a los proveedores sobre como mejorar sus productos, servicios y
procesos.
• Generar estrategias, acciones de apoyo y desarrollo conjunto con base en las
necesidades de los clientes.
• Promover el desarrollo de procesos de mejora continua en las empresas de los
proveedores.
• Realizar planeaciones conjuntas, acuerdos logísticos, alianzas estratégicas, intercambio
de información clave, etc. para lograr una mejor coordinación, organización y efectividad.
• Adquisiciones.
• Vigilar las características de los productos y servicios que se adquieran ya que son vitales
para tener éxito en un sistema de calidad.
• Planear, controlar y verificar permanente las adquisiciones para entrar a un programa de
mejora continua y evitar diferencias de calidad.
• Contemplar la compra de materiales, productos o servicios necesarios en el tiempo
programado, para cumplir con las expectativas y requerimientos de los clientes.
• Analizar y evaluar permanentemente el servicio y comportamiento de los proveedores y
los estándares de los productos y servicios.

Información

Un sistema de información eficiente es una herramienta esencial para implantar un modelo de

calidad ya que permite una mejor comunicación, facilita las operaciones y la toma de
decisiones.

Se requiere que el sistema de información cumpla con lo siguiente:

• Proporcionar los datos necesarios para la correcta, oportuna, confiable y efectiva toma de
decisiones, la mejora e innovación de los procesos y la eficiente administración y
operación de la empresa.
• Ser útil para la toma de decisiones en los procesos productivo, administrativo, comercial y
de comunicación con los clientes proporcionando información confiable, oportuna,
consistente y veraz.
• Tener un acceso fácil a la información para los usuarios internos y externos.
• Permitir hacer comparaciones de sistemas, procesos e indicadores con empresas que
tiene las mejores prácticas en el giro del que se trate.
• Verificar permanentemente la confiabilidad de las fuentes del sistema de información.
• Definir criterios de medición para evaluar la eficiencia y eficacia del sistema de
información.

Tecnología

Para tener la tecnología adecuada y cumplir con los requisitos del modelo de calidad,
se debe:
• Conocer las posibilidades financieras de la empresa para invertir en tecnología.
• Identificar los conocimientos y necesidades tecnológicas de la empresa.
• Estimular, administrar y proteger el conocimiento, la tecnología y la experiencia generada
por la empresa.
• Orientar la inversión en tecnología a la satisfacción de los clientes.
• Considerar cambios y/o actualización de los equipos y herramientas con base a las
necesidades y posibilidades de la empresa.
• Investigar los últimos desarrollos tecnológicos, para responder a las necesidades
cambiantes del mercado y ser competitivos. (Nuevos equipos, programas y materiales
que se puedan necesitar).
• Tener expertos en los procesos en donde se requieren conocimientos tecnológicos
actualizados.
• Definir un método para intercambiar y compartir las innovaciones y conocimientos con
otras empresas del giro o similares.
• Incluir criterios de medición para evaluar la eficiencia y eficacia de la administración,
utilización y actualización de la tecnología.

Impacto ambiental

En la implantación del modelo de calidad requiere del cuidado y conservación del

medio ambiente en todas las acciones de la empresa por lo que se debe considerar lo
siguiente:

• Establecer políticas ambientales precisas y claras.

• Minimizar permanentemente el impacto ambiental que puedan generar los diferentes
procesos de la empresa.
• Utilizar tecnología de bajo impacto ambiental.
• Establecer un programa de capacitación para todo el personal directivo, administrativo,
operativo y de apoyo en el cuidado del medio ambiente.
• Participar con la comunidad en la protección y recuperación de los ecosistemas de la
región.

Evaluación de un modelo de calidad

Para realizar una evaluación integral de un modelo de calidad se requiere considerar

los siguientes puntos:

• Verificar que se esté siguiendo la filosofía del modelo de calidad por todo el personal de la
empresa.
• Comprobar si todas las actividades se realizan en una forma sistemática y si hay
evidencia objetiva que lo confirme.
• Identificar y priorizar las oportunidades de mejora e innovación.
• Evaluar la validez de los criterios de medición establecidos y compararlos con los que se
utilizan en el giro.
• Comprobar si se resuelvan todos los casos en los cuales no se cumplen las
especificaciones.
• Verificar que estén establecidos métodos de trabajo y que se desarrollen procedimientos
aprobados que los soporten.
• Determinar si hay pérdidas en calidad en los productos y servicios que se ofrecen.
• Evaluar los resultados por áreas, programas y procesos.
• Evaluar la eficiencia, eficacia y economía en la utilización de los recursos y en la
administración y operación de la empresa en su conjunto.
• Evaluar el desempeño y la competitividad de los procesos clave o sustantivos y los de
apoyo o adjetivos.
• Conocer si se tiene un propósito y una dirección concreta para la mejora continua.
• Conocer si se hacen estudios periódicos de benchmarking para conocer las mejores
prácticas.
• Evaluar el impacto de los nuevos proyectos.
• Evaluar el desarrollo y la calidad de vida del personal de la empresa.
• Comparar los resultados financieros antes y después de implantar el modelo de calidad.
• Comparar el porcentaje del mercado que tiene la empresa en relación a ejercicios
anteriores.
• Evaluar la lealtad y satisfacción de los clientes.
• Efectuar inspecciones y ensayos en puntos estratégicos de los procesos.

Se requiere supervisar y evaluar permanentemente el correcto funcionamiento del

modelo de calidad.

2.8 Ventajas de implantar modelos de calidad

Las ventajas de implantar modelos de calidad se pueden resumir de la siguiente forma:

• Tener una oportunidad para corregir los procesos que se hayan desajustado con el
tiempo.
• Clasificar a las empresas como de clase mundial.
• Certificar la competitividad internacional requerida para concurrir a todos los mercados.
• Cambiar la actitud del personal de la empresa.
• Desarrollar y mejorar el nivel y calidad de vida del personal.
• Generar una cultura organizacional enfocada a cumplir con los requisitos de los clientes.
• Mejorar continua en la calidad de los procesos utilizados, los servicios y los productos.
• Lograr que la empresa sea más competitiva.
• Reducir costos en todos los procesos.
• Aumentar la productividad, efectividad y utilidad de la empresa.
• Asegurar la satisfacción de los clientes internos y externos.
• Tener productos y servicios con valor agregado.
• Tener aceptación total de los clientes.
• Tener permanentemente mejores procesos. Productos y servicios.
• Tener criterios de medición e indicadores congruentes con los que se utilizan en el giro en
el que se desenvuelve la empresa y poderlos comparar con las mejores prácticas para
conocer fortalezas y debilidades de la empresa y establecer las estrategias necesarias
para mejorar.
Por: Jack Fleitman
[email protected]
 BIBLIOGRAFÍA

Álvarez Méndez J.M.;EVALUAR PARA CONOCER, EXAMINAR PARA EXCLUIR; Ediciones

Morata; Madrid; 2001.
Ballofet Julio E; MANUAL DE EVALUACIÓN EDUCATIVA; Editorial Universidad Maimónides;
Buenos Aires; 1992.
Baskin Samuel y Colaboradores; LA EDUCACIÓN SUPERIOR ALGUNOS RETOS DE LOS
MAS RECIENTES PROGRESOS; Editorial El Ateneo; Buenos Aires; 1970.
Bloom Benjamín y otros; EVALUACIÓN DEL APRENDIZAJE; Editorial Troquel; Buenos Aires;
1981.
Casanova María Antonia; LA EVALUACIÓN, GARANTÍA DE CALIDAD PARA EL CENTRO
EDUCATIVO; Editorial Edelvives; Zaragoza; 1998.
CONEAU; LINEAMIENTOS PARA LA EVALUACIÓN INSTITUCIONAL; MINISTERIO DE
CULTURA Y EDUCACIÓN; Buenos Aires; 1997.
Córsico María Celia y Moraschi; VERBOS CLAVES EN EVALUACIÓN INSTITUCIONAL Y
OTRAS TAREAS DOCENTES; Editorial Plus Ultra; Buenos Aires; 1983.
Córsico María Celia; EVALUACIÓN EDUCACIONAL en IDEAS Y PROPUESTAS PARA LA
EDUCACIÓN ARGENTINA; Academia de Educación; Buenos Aires; 1989.
De La Orden Arturo; LA EVALUACIÓN Y LA CALIDAD DE LA EDUCACIÓN; Editorial
Docencia; Buenos Aires; 1983.
De La Orden Arturo; LA EVALUACIÓN Y LA CALIDAD EDUCATIVA; Editorial Docencia;
Buenos Aires; 1988.
De La Orden, Arturo; CALIDAD DE LOS CENTROS EDUCATIVOS, ASUNTO PARA UN
CONGRESO; Editorial Bordón; 1988.
De Miguel Mario y otros; "EVALUACIÓN PARA LA CALIDAD DE LOS INSTITUTOS DE
EDUCACIÓN SECUNDARIA"; Editorial Escuela Nueva; Madrid; 1992.
Díaz Noguera, María Dolores; VER, SABER Y SER: PARTICIPACIÓN, EVALUACIÓN,
REFLEXIÓN Y ÉTICA EN EL DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES
EDUCATIVAS; Publicaciones MCEP; Sevilla; 1995.
Diccionario de la REAL ACADEMIA ESPAÑOLA; Edición 1992.
Drucker, Peter; LA GERENCIA, Editorial EL ATENEO; BUENOS AIRES; 1975.
Edelwich, J. y Brodsky, A; BURNOUT: STAGES OF DISILLUSIONMENT IN THE HELPING
PROFESSIONS; Human Sciencies Press ; Nueva York; 1980
Guía de Interpretación de la Norma IRAM-ISO 9001 para la Educación- IRAM 30000:2001
Isaacs David; TEORÍA Y PRÁCTICA DE LA DIRECCIÓN DE LOS CENTROS EDU-
CATIVOS; Editorial EUNSA; Navarra; 1997.
Jiménez Jiménez, Bonifacio; EVALUACIÓN DE PROGRAMAS, CENTROS Y PROFESORES;
Editorial Síntesis Educación; Madrid; 1999.
Kertész Roberto y otros; LIDERAZGO TRANSACCIONAL; Editorial IPPEM; 1994.
Lafourcade Pedro; EVALUACIÓN DE LOS APRENDIZAJES; Editorial Kapeluz; Bue-nos
Aires; 1989.
Landsheere, G. De; DICCIONARIO DE LA EVALUACIÓN Y DE LA INVESTIGACIÓN
EDUCATIVA; Editorial Oikos Tau; Barcelona; 1985.
Lemus Luis Arturo; EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO ESCOLAR; Editorial Kapeluz; Buenos
Aires; 1974.
POZNER, Pilar. Competencias para la profesionalización de la gestión educativa, 2000.
Programa de Formación y Capacitación para el Sector Educación del Ministerio de la
Educación, Argentina.
Pérez Juste Ramón y García Ramos J; DIAGNÓSTICO, EVALUACIÓN Y TOMA DE
DECISIONES; Editorial RIALP; Madrid; 1989.
Rué Joan; AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL: PROPÓSITOS, AGENTES Y
METODOLOGÍA; Editorial UAB; Madrid; 2001.
Santos Guerra, Miguel Ángel; EVALUACIÓN EDUCATIVA I; Editorial Magisterio del Río de la
Plata; Buenos Aires; 1997.