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CAPITULO II
MARCO TEORICO
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CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

En este capítulo se presentan los antecedentes de investigación los

cuales dejaran aportes importantes para el desarrollo de la misma, al

respecto Ortiz y García (2005), consideran que “es el conjunto de principios

teóricos que guían la investigación estableciendo las unidades relevantes de

cada problema a investigar” (p.84)

De igual forma se presentan conceptualizaciones fundamentales de

cada una de las variables resolución de conflictos y productividad,

atendiendo a las dimensiones, sub-dimensiones e indicadores

operacionalizados, cada una de las serán desarrolladas por diversos autores

versados en la temática de estudio.

1.- ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

En la búsqueda de aportes teóricos que fundamenten esta investigación

referida a la resolución de los conflictos y la productividad de las empresas

Embotelladoras de Bebidas Gaseosas del municipio Maracaibo y municipio

San Francisco del estado Zulia, se ha realizado la revisión de distintos tipos

de estudio que guardan estrecha relación con las variables de investigación.

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Con respecto a la variable resolución de conflictos se presenta la

investigación realizada por Luzardo (2013), la cual tuvo por título “Resolución

de conflictos para el fomento de la cultura de la paz en organizaciones

Educativas”, presentada en la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso

Chacín, en el programa de Maestría en Gerencia Educativa, la cual tuvo

como propósito analizar resolución de conflictos para el fomento de la cultura

de paz en organizaciones Educativas del Municipio Escolar 6.

La investigación se baso en postulados teóricos de: Amado (2009),

Cascon (2004), Chiavenato (2008), Robbins (2008), entre otros. Se tipificó

como descriptiva con diseño de campo, no experimental, transversal. La

población estuvo conformada por 86 docentes. Se diseñó un instrumento el

cual fue validado por 5 expertos, constituido por 39 ítemes. La confiabilidad

se obtuvo a través del coeficiente Alfa de Cronbach, obteniendo un puntaje

de r = 0,85. La técnica aplicada fue mediante el uso de estadística descriptiva

para los indicadores y dimensiones de la variable.

A través de los resultados se detectó debilidades en el manejo de la

resolución de conflicto; entre otras conclusiones, se determinó la existencia

de varios tipos de conflictos como escolares, familiares y laborales,

destacándose entre estos los laborales. Igualmente, parte relevante de

docentes aplican usualmente la conciliación en primera instancia, seguida,

por el arbitraje; luego, la mediación.

Asimismo, consideran regularmente como elementos básicos a la

educación, integración e inclusión para el fomento de la solución de

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conflictos por medio de la conciliación, mediación y negociación. Del mismo

modo, se detectaron que los valores de equidad y democracia son

considerados con mayor frecuencia por un segmento de docentes, en tercera

instancia el de solidaridad.

En función de las conclusiones expuestas, se formularon lineamientos

teóricos para la resolución de conflictos para el fomento de cultura de paz en

organizaciones educativas del Municipio Escolar 6. De tal manera, que dicho

estudio ofrece un aporte teórico en cuanto al abordaje de la variable

resolución de conflictos, específicamente en lo relativo a la utilización de la

conciliación, mediación y conciliación para la solución de los conflictos.

Por otra parte, se presenta la investigación de Bracho (2012) con su

trabajo de grado presentado para optar al título de MSc. en Gerencia

Educativa Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, titulada

“Comunicación eficaz y resolución de conflictos en instituciones de

Educación Primaria” cuyo objetivo fue determinar la relación entre la

comunicación eficaz y la resolución de conflictos en instituciones educativas

del municipio La Cañada de Urdaneta. Esta investigación se basó en teorías,

de Callacondo (2009), Nicolo (2011), Gil (2010), Koontz y Weihrich (2004),

Whetten y Cameron (2005), Newstrom (2007), Amado (2009), entre otros.

La investigación se orientó bajo el paradigma positivista, tipificada como

descriptiva-correlacional con un diseño no experimental, transeccional de

campo. La población estuvo conformada por cincuenta y seis (56) sujetos

pertenecientes al personal directivo. Los datos fueron recolectados por medio

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de encuestas, utilizándose un cuestionario con 51 reactivos, dirigido a los

directores y subdirectores, denominado CERCDIR. La validez de contenido

se obtuvo consultando la opinión de cinco expertos, mientras que la

confiabilidad fue calculada por medio del coeficiente Alfa de Cronbach,

dando una r = 0,83. El análisis de los resultados se orientó por medio de

estadística descriptiva, según baremo previamente establecido.

Los resultados arrojaron que las variables presentan una correlación

positiva considerable, específicamente se reflejó un uso moderado de los

métodos de resolución de conflictos, específicamente el 37% siempre

emplea la conciliación, un 27% emplea la mediación, otro 27% casi siempre

usa la negociación.

El estudio concluyó que las acciones desempeñadas por el personal

directivo alcanzaron comportamientos pocos eficientes, de allí, que se

evidencian debilidades importantes en cuanto a las relaciones con el

personal docente y las condiciones del ambiente de trabajo. Por lo cual

recomendó al personal directivo asumir en las instituciones educativas una

gestión en colectivo donde se creen condiciones que permitan responder

eficazmente las situaciones que se presenten en el ámbito educativo.

En este sentido, se observa que el anterior estudio ofrece un aporte

metodológico por cuanto se emplearon 9 ítems del cuestionario de Bracho

(2012), referidos a los Métodos para la resolución de conflictos, además que

ha servido de referencia documental para la revisión de autores que abordan

los indicadores de dicha dimensión.

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En el contexto nacional, destaca el estudio presentado por Abrego (2012)

titulado “Elaboración de un diseño instruccional para el desarrollo de

habilidades en el manejo de conflictos y negociaciones dirigida al área de

mercadeo y ventas en la industria farmacéutica ROKA C.A. utilizando la

inteligencia emocional”, presentada en la Especialización en Gerencia

Estratégica de Negocios de la Universidad Central de Venezuela.

El propósito de esta investigación fue desarrollar contenido educativo en

inteligencia emocional que permite al gestor contemporáneo de la industria

farmacéutica Roka CA, para el desarrollo de habilidades en el manejo de

conflictos y la negociación en el lugar de trabajo. El abordaje teórico del

estudio incluyó autores como Mainiero y Tromley (2005), Fuentes, (2004),

González (2006), Sinibaldi (2009) y Porret (2010), entre otros.

En cuanto a la metodología, e estudio se enmarcó dentro del enfoque

cuantitativo, clasificándose como una investigación aplicada con diseño no

experimental y transeccional. La población estuvo constituida por 23

gerentes con edades comprendidas entre 26 y 45 años, con mínimo tres (3)

años de experiencia en la empresa. Fue tomada en su totalidad, sin extraer

una muestra de la misma. Además, la técnica empleada fue la encuesta y el

instrumento un cuestionario que constó de 11 (once) preguntas de selección

simple donde el entrevistado opta por responder opciones establecidas.

Dicho instrumento fue validado por un panel de expertos y la

confiabilidad fue determinada a través de la aplicación de una prueba piloto y

por el Coeficiente de Alfa de Cronbach el cual arrojó 0.89, indicando que el

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instrumento es confiable. Los resultados demostraron que la mayoría de los

gerentes (57,6%) al solucionar situaciones conflictivas en el grupo de trabajo,

buscan mediar, conciliar, escuchar y dialogar; mientras que el 42,4%, debe

ser reforzado en aumentar la habilidad para identificar emociones y de esta

manera adquirir conocimientos de cómo poder manejar los sentimientos ante

una situación de conflicto o negociación.

Ante tales resultados el autor concluyó la necesidad de trabajar con el

reconocimiento de cada emoción, tanto propia como de los demás, para

luego aprender a manejarlo, dado que en las situaciones de negociación y

conflicto esta habilidad es fundamental. Sobre la base de los resultados de

las encuestas se propuso la realización de un Taller teórico y práctico que les

permitió reforzar los conocimientos sobre y cómo aplicar la Inteligencia

Emocional a sus actividades diarias.

De esta manera, el mencionado estudio ofrece a la investigación un

aporte de tipo teórico en cuanto al abordaje de la variable resolución de los

conflictos y sus métodos, específicamente lo referido a la negociación, la

mediación y la conciliación, teniendo en cuenta autores como González

(2006), Sinibaldi (2009) y Porret (2010).

En este mismo sentido, en el contexto internacional se ha incluido el

estudio de Piorno (2012) titulado; “Estilos de afrontamiento al conflicto para la

eficiencia organizativa en equipos de enfermería de atención primaria”, la

cual forma parte del Master Oficial de Liderazgo y Gestión de enfermería de

la Universidad de Barcelona en España.

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Dicho estudio tuvo como objetivo identificar el estilo de afrontamiento

ante conflictos interpersonales que tienen las enfermeras de Atención

Primaria del área sanitaria Litoral Mar de Barcelona y su relación con el

grado de satisfacción laboral y repercusión en la productividad. Entre los

basamentos teóricos del mismo, se destacó la utilización de la Teoría de los

Dobles Intereses diseñada por Thomas Kilmann (1974)

Es de hacer notar, que desde el punto de vista metodológico el estudio

se calificó como descriptivo correlacional de corte transversal, aplicado a

221 enfermeras que trabajan en 13 Centros de Atención Primaria del área

sanitaria Litoral Mar, sobre la cual se aplicó el criterio de inclusión de ser

enfermera con un año mínimo de ejercicio profesional y estar contratada en

el momento de la encuesta y como criterio de exclusión el deseo de no

participar en el estudio y no contestar el 100% de los ítems del cuestionario.

Como instrumento el estudio empleó un cuestionario estructurado en

cuatro áreas: (a) perfil profesional, (b) estilo de afrontamiento, (c) grado de

satisfacción, y (d) repercusión en la productividad, el cual fue validado por

análisis de expertos y su confiabilidad medida a través de una prueba piloto

arrojando un intervalos de confianza del 95%. Los datos fueron procesados

mediante estadística descriptiva de medidas de tendencia central y

dispersión para variables cuantitativas y análisis de frecuencias para

variables cualitativas. Además, se determinó del coeficiente de correlación.

Los resultados permitieron conocer los estilos de afrontamiento de

conflictos interpersonales de las enfermeras de AP en el seno del equipo de

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trabajo, predominando entre estos el estilo acomodaticio y evitador, por lo

que se concluyó que las enfermeras al mantener un estilo acomodaticio y

evitador no logran una adecuada cohesión grupal y trabajo de equipo. De lo

cual se recomendó generar líneas de intervención destinadas a potenciar la

cohesión grupal y al trabajo en equipo con el objetivo de mejorar la

productividad y reducir los efectos negativos del conflicto en los costes

económicos de la organización.

Es así como, el estudio anterior ofrece un aporte teórico en el abordaje

de la teoría de los Dobles Intereses de Thomas Kilmann (1974) la cual ha

sido asumida como parte del fundamento teórico del estudio, y que

establece que las personas escogen diferentes estilos para afrontar los

conflictos basándose en dos intereses primarios: el interés propio y el interés

por los demás, siendo independientes entre sí y variando su intensidad en un

rango de débil a fuerte.

Al mismo tiempo ofrece un aporte metodológico al emplear los ítems del

instrumento de Thomas Kilmann (1974) relativo a los estilo de resolución de

conflicto: colaborativo, controlador, acomodaticio, evitador y compromisario;

el cual se ha tomado como parte fundamental en la medición de la dimensión

Estilos de resolución de conflictos, de la variable resolución de conflictos.

De igual manera, se ha reseñado la investigación de Giménez (2010)

titulada “Solución de Conflictos Organizacionales en las Empresas

Constructoras de Viviendas para el Estrato B, ubicadas en Barquisimeto

Estado Lara, presentada en la Maestría en Gerencia Empresarial de la

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Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado”. Dentro de los fundamentos

teóricos de la mencionada investigación destacan Soleto (2007), Rodríguez

(2006), López (2009), Vallejo y Guillen (2006).

Dicha investigación tuvo como objetivo analizar la negociación como

estrategias gerencial para la solución de conflictos organizacionales en las

Empresas Constructoras de Viviendas estrato B. La misma responde a una

investigación descriptiva analítica, con un diseño de campo, dirigido a una

población de veintinueve (29) Proyectos Empresas Constructoras de

Viviendas estrato B ubicadas en Barquisimeto Estado Lara, de las cuales

fueron seleccionados cincuenta y cuatro (54) gerentes como muestra

representativa.

Para la recolección de los datos se empleó como instrumento un

cuestionario con dieciocho (18) ítems cerrados con escala tipo Licker, cuya

validez fue determinada a través del juicio de 3 expertos y la confiabilidad

median en coeficiente de Cronbach fue de 0.95. En cuanto a los resultados

estos fueron obtenidos mediante un análisis y procesamiento de la

información atendiendo a la consistencia con las variables, objetivos e

interrogantes planteadas en el estudio, a partir de lo cual se evidenció que

los conflictos están asociados a incumplimiento de los objetivos así como de

la planificación, debido a la falta de recursos así como de las deficiencias

logísticas.

En tal sentido, se concluyó que los problemas referenciados no permiten

el cumplimiento de los objetivos propuestos, además que la causa de los

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conflictos en las Empresas Constructoras de Viviendas estrato B ubicadas en

Barquisimeto Estado Lara, se resume a las retribuciones salariales, el

rendimiento, la sub-contratación de obras y la estabilidad laboral.

De esta manera, se evidencia que el aporte de la investigación señalada

es de tipo teórico en el abordaje de la variable resolución de conflictos,

específicamente en lo relativo a las causas de los conflictos organizacionales

y laborales, así como la utilización de la negociación para el abordaje de los

mismos en las empresas privadas.

Por otra parte, en lo que respecta a la variable productividad, se ha

considerado la inclusión del estudio de Villalobos (2014) titulado Compromiso

organizacional y productividad laboral en las empresas mayoristas de

repuestos de vehículos, presentado en la Maestría en Gerencia de Recursos

Humanos de la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín.

Dicho estudio tuvo como propósito determinar la relación entre

compromiso organizacional y productividad laboral en empresas Mayoristas

de Repuestos de Vehículos, fundamentada teóricamente por Robbins (2004),

Meyer y Allen (2003), Davis y Newstrom (2009), Bohlander, Snell y Sherman

(2003), Rodríguez (2003), Chiavenato (2009), entre otros.

Desde el punto de vista de la metodología, se adapta a un enfoque

cuantitativo, un tipo de investigación descriptiva, correlacional de campo; con

diseño no experimental, transversal. La población se conformó por 3

empresas Mayoristas de Repuestos de Vehículos del estado Zulia,

asumiendo 21 trabajadores, a quienes se les aplicó dos cuestionarios

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conformado por 18 ítems para indagar sobre aspectos de compromiso

organizacional y 18 reactivos para medir productividad laboral; validada por

10 expertos con una confiabilidad de 99% obtenido a través del método Alfa

Cronbach.

Los datos se procesaron mediante estadística descriptiva, para la

obtención de la media como medida de tendencia central y sus respectivos

porcentajes; asimismo, los datos fueron ubicados en su baremo de

interpretación; aplicándose el coeficiente de Pearson, resultando de + 0,391

la existencia de una relación positiva débil entre el compromiso

organizacional y productividad laboral en empresas seleccionadas.

Estos resultados permitieron al autor concluir que los empleados no

tienen un claro compromiso organizacional que les permita niveles de

productividad adecuados a las expectativas de producción de estas

organizaciones, ya que los elementos principales de todo sistema de

producción social como los humanos, organizacionales y costo, no se

encuentran suficientemente cubiertos por los directivos de esas empresas.

Con base a lo anteriormente expresado, se considera que el estudio

ofrece un aporte documental al abordaje teórico de la dimensión factores de

la productividad especialmente en lo que respecta a la revisión de los

planteamientos de autores tales como Davis y Newstrom (2009) y

Chiavenato (2009).

De igual manera, se ha incluido la investigación de Pineda, M. (2013)

Análisis de la productividad y sus determinantes en el Sector de la

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Construcción del Ecuador en base al censo económico, presentada en la

Maestría en Economía y Gestión Empresaria de la Universidad

Latinoamericana de Ciencias Sociales, Sede Ecuador.

Dicha investigación tuvo como objetivo identificar en una economía

emergente como la ecuatoriana, los factores que influyen en la

productividad (asumiendo que existen) y que a su vez permiten el

aumento de la productividad en las empresas del sector de la

construcción. Para ello se recurre a los fundamentos teóricos de Eatwell y

Newman, 1991; Antle y Capalbo, 1988; Sharpe, 2002; Kaci, 2006; Maroto y

Cuadrado, 2006.

En cuanto a la metodología, la investigación es de tipo analítica

documental, se aborda el cálculo de la productividad a partir de la

definición universalmente aceptada, como la ratio entre los outputs y los

inputs, es decir la relación entre el producto final y los factores necesarios

para obtener ese producto. De esta manera se obtiene la variable

productividad al relacionar el producto (ingresos de la empresa), con los

insumos necesarios para obtener ese producto (costos y gastos de la

empresa).

Para el análisis de la productividad y sus determinantes, tomó la base de

datos que proviene del Censo Económico 2010 (CENEC), realizada por

el Instituto Nacional de Estadística y Censos (INEC). Estos datos

proporcionan toda la información económica relevante de las empresas del

Ecuador durante el periodo 2009.

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Los resultados se obtuvieron a través de procedimiento matemático del

cual se evidencio que los valores de la variable productividad oscilan

alrededor de 1. Además, se empleó la metodología Probit para conocer los

efectos marginales sobre la probabilidad de que un individuo (empresa)

cumpla cierta condición y que para el presente caso lo constituye el

ser productiva. El análisis evalúa la variable “productividad”, para

conocer cuál es la probabilidad de pertenecer a esta condición tomando

en cuenta distintas características propias y de entorno de cada una de las

empresas.

Los resultados demostraron que los factores que inciden directamente

sobre la variable productividad son, el tamaño de la empresa (con un 95%

de confianza), el que una empresa tenga acceso tecnologías de

información como el internet, la antigüedad de la empresa y sin duda

la inversión que claramente es una variable significativa que influye

directamente en la productividad de la empresa. De allí se concluyó que los

determinantes de la productividad de las empresas del sector de la

construcción se resumen en tres (tamaño, inversión y acceso a la

información a través del internet).

De esta manera, el referido estudio ofrece un aporte teórico en el análisis

de los factores como el tamaño de la empresa, antigüedad, inversión,

capacitación y desarrollo, entre otros inciden en la productividad de las

empresas, teniendo en cuenta autores que analizan el factor tecnológico,

como el acceso a tecnologías de información como es el internet o la

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inversión de las empresas en investigación y desarrollo, influyen en la

productividad; así como los factores determinantes sobre cuales factores

hay que hacer énfasis o invertir para mejorar la productividad de las

empresas.

De igual manera, se ha incluido el estudio de Peña (2013) titulado; “La

productividad a través del liderazgo situacional en las empresas de

Producción de Pastas del Municipio San Francisco del estado Zulia”,

presentado en la Maestría en Gerencia Empresarial de la Universidad

Privada Dr. Rafael Belloso Chacín.

El mismo tuvo como objetivo analizar la productividad a través del

liderazgo situacional en las empresas Productoras de Pasta del municipio

San Francisco del estado Zulia. Para ello se consideraron varios aspectos

teóricos que describen, orientan y profundizan tolo lo relacionado con los

tipos de productividad, factores que influyen en ellas y las principales

herramientas para mejorarla. Este estudio fue soportado desde el punto de

vista teórico por los aportes de Schwartz (2011), Alles (2007), Robbins y

DeCenzo (2009) y Newstrom (2007), Blanchard (2010)) entre otros.

La investigación fue de tipo descriptiva, con un diseño de campo, no

experimental, transversal. La población estuvo conformada por 146 unidades

informantes y fue de tipo censal. La técnica de recolección de datos fue la

encuesta y el instrumento fue el cuestionario con cinco (5) opciones de

respuesta. La confiabilidad por el coeficiente Alfa de Cronbach, fue de 0.76,

considerado confiable.
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Una vez realizada la encuesta, los datos obtenidos fueron procesados

bajo estadística utilizando el análisis de frecuencia porcentual y la media

aritmética. Por su parte, los resultados indicaron que hay tendencia a

relacionar los temas asociados a los líderes o supervisores con los

resultados que puedan obtenerse de la productividad. También se evidencia

que las herramientas humanas utilizadas para incrementar la productividad

son las más valoradas. Finalmente se recomienda formar al personal

supervisorio con un programa de liderazgo situacional y a los colaboradores

en aspectos teóricos de productividad y el impacto que ellos y otros factores

tienen sobre la misma.

Es así como, el estudio anterior ha sido incorporado como antecedente

debido a que ofrece un útil abordaje teórico de los factores que influyen en la

productividad, todo ello en base Schwartz (2011), Alles (2007), Fernández,

Avella y Fernández (2006), Robbins y DeCenzo (2009), Newstrom (2007),

Blanchard (2010) y Stoner (2005). Además, se han considerado los ítems

que permiten medir los indicadores Trabajadores, Máquinas y Desperdicios

los cuales se han incluido al instrumento de recolección de los datos.

Igualmente, Ramírez (2012) presentó un estudio titulado “Gerencia del

Conocimiento y Productividad en la unidad de proyectos industriales de

empresas del sector Salud del estado Zulia”, el cual fue presentado en la

maestría en Gerencia de Proyectos Industriales de la Universidad Privada Dr.

Rafael Belloso Chacín. El objetivo de dicho estudio fue determinar la relación

entre la gerencia del conocimiento y la productividad en la unidad de

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proyectos de empresas del sector salud del estado Zulia. El mismo se

enmarcó en un enfoque metodológico cuantitativo, clasificado en un tipo de

investigación correlacional, con un diseño de campo, descriptivo, no

experimental, transeccional.

La población estuvo conformada por 6 gerentes de proyectos y 9

supervisores de diversas disciplinas, para un total de 15 sujetos que laboran

en empresas del sector Salud del estado Zulia, específicamente en el área

de proyectos, dicha población se consideró finita y fue tomada en su totalidad

a través de un censo poblacional.

Se empleó como técnica la encuesta y como instrumento un cuestionario

conformado por 43 ítems para la variable gerencia del conocimiento y 69

ítems para la variable productividad, el mismo contó con una escala con

cinco opciones de respuesta. Fue validado a través del juicio de cinco

expertos y determinada su confiabilidad en 0.964 del coeficiente de Alfa

Cronbach para la variable gerencia del conocimiento y 0.983 para la variable

productividad.

Los resultados fueron procesados mediante el software estadístico SPSS

Statistics 17.0, determinando un coeficiente de correlación de 0.18, indicando

con ello que existe una relación muy baja entre las variables estudiadas, lo

cual conllevó a concluir que existe una limitada aplicación de las prácticas

enmarcadas en la gerencia del conocimiento para incrementar la

productividad. Recomendándose la aplicación de una serie de lineamientos

en función de mejorar ambos procesos simultáneamente.

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Es de hacer notar, que el estudio anterior se ha tomado como

antecedente de la investigación por cuanto brinda un aporte teórico así como

metodológico de la variable productividad, abordando específicamente la

dimensión factores determinantes para el incremento de la productividad,

desde las teorías de autores como Medina y Espinoza (2006), Keith (2005),

Bentley (2005), entre otros. Además, se han seleccionado los ítems

correspondientes a los indicadores factores Organizacionales, Técnico-

administrativos, así como Humanos, para formar parte del instrumento de

recolección de datos del actual estudio.

En el contexto internacional, se ha considerado la inclusión del estudio

de Ortiz y Caicedo (2012) titulado; “Plan óptimo de productividad en una

planta Embotelladora de Gaseosas”, presentado en la Universidad Francisco

de Paula Santander de Colombia, en el marco de Grupo de investigación en

productividad y competitividad.

El propósito de dicho estudio fue diseñar un plan óptimo de producción

en una planta Embotelladora de Gaseosas ubicada en la ciudad de San José

de Cúcuta (Colombia), teniendo como fundamento teórico los postulados de

Herrera (2011), González (2010), y Krajewski et al. (2008). De esta manera,

el estudio mencionado empleó la metodología de la investigación de

operaciones y la teoría de restricciones (TOC), todo ello desde un enfoque

cuantitativo y una investigación de tipo documental descriptiva con diseño

basado en la solución de problemas empleando datos de campo

proporcionados por la empresa.

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La unidad de estudio estuvo conformada por una planta Embotelladora

de Bebidas Gaseosas ubicada en la ciudad de San José de Cúcuta,

Colombia, cuya producción alcanza las 2.107.743 cajas de gaseosas

anuales, distribuidas entre los 25 productos que allí se elaboran. Para el

procesamiento de los datos se empleó el software WinQSB versión 2.0,

subprograma Linear and Integer Programming, desarrollado por el Dr. Yih-

Long Chang para montaje y análisis del modelo matemático.

A través de dichos procedimientos se identificaron las restricciones en la

productividad, siguiendo la metodología de la investigación de operaciones,

específicamente la técnica de programación lineal, en conjunto con la teoría

de restricciones. Como resultado se obtuvieron las cantidades óptimas de

fabricación al menor costo para el período seleccionado.

Concluyéndose que la planta tiene una capacidad productiva no utilizada,

a partir de lo cual se identificaron escenarios y oportunidades para el

aprovechamiento de sus recursos. Por lo que se recomendó la aplicación del

modelo matemático como base para la consolidación plan óptimo de

productividad que puede ser implementado en plantas Embotelladoras de

Gaseosas que presenten las mismas características del caso de estudio

considerado en este artículo.

De esta manera, se justifica la inclusión del estudio anterior como

antecedente de la investigación por cuanto ofrece valiosas teorías sobre la

variable productividad, al incluir autores como Herrera (2011), que aborda la

investigación de operaciones y la programación de la producción, como

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respuesta operativa para optimizar la productividad, González (2010) en

cuanto a la aplicación del programa de productividad, Krajewski et al. (2008),

con su teoría de restricciones de la cual se derivó un plan óptimo de

productividad que puede ser implementado en plantas embotelladoras.

2.- BASES TEÓRICAS

De acuerdo a la necesidad de avanzar en la presente investigación, se

requiere el apoyo teórico de autores que contribuyan, con sus aportes a

desarrollar los conceptos, los planteamientos y las diversas teorías en torna a

la Resolución de conflictos y Productividad.

2.1 Resolución de Conflictos

Los conflictos en las organizaciones, según señala Chiavenato (2007),

surgen de las diferencias que se pueden presentar en las personas en

cuanto a intereses y objetivos. De allí que si son resueltos indebidamente o

sólo en parte, producen un enfrentamiento entre la organización y sus

miembros, el cual puede afectar de forma negativa el desempeño

organizacional. Sin embargo, cuando estos son solucionados y resueltos

debidamente siempre conducen a cambios en la organización que propician

la innovación.

De allí, que resulte sustancial que se tengan en cuenta la manera como

los conflictos son abordados y solucionado en las empresas, debido a que

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esto incide en muy diversos aspectos del desenvolvimiento del recurso

humano dentro de la organización. Es por ello, que es de interés la

resolución de los conflictos en las Empresas Embotelladoras de Bebidas

Gaseosas en el estado Zulia.

Un aspecto particular de los conflictos que pueden presentarse en las

organizaciones son los conflictos laborales, los cuales según lo expuesto por

Roig (2014) son aquellos caracterizados principalmente por paralizaciones

no programadas, generadas fundamentalmente por diferencias entre el

sindicato y representantes de la empresa, son el principal obstáculo que

enfrentan las industrias, porque generan pérdidas de materia prima y afectan

las metas de producción de dichas empresas.

En consecuencia, dentro de los conflictos organizacionales que pueden

presentarse en las Empresas Embotelladoras de Bebidas Gaseosas en el

estado Zulia se encuentran los conflictos laborales, cuya atención es

prioritaria para este tipo de empresas debido a que de no ser solucionados

de la manera correcta puede convertirse en un obstáculo para el

cumplimiento de los objetivos que afecta los resultados de la producción.

Teniendo en cuenta estas visiones del conflicto, se procede a abordar lo

que respecta a la resolución de conflicto, la cual para García y Troyano

(2012:1) deriva de los que internacionalmente se conoce como la ciencia del

conflicto; una “disciplina innovadora que recoge los conocimientos con que

cuenta la humanidad para intentar hallar soluciones a uno de sus problemas

ancestrales: la conflictividad”.
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Desde esta perspectiva, los conflictos están presenten en la cotidianidad

afectando todo el entramado social en el cual las organizaciones se

encuentran inmersas. Además, esto quiere decir que la resolución de

conflictos es un aspecto fundamental para poder abordar los conflictos dentro

de las empresas, sobre todo en aquellos casos donde estos se han hecho

recurrentes. Como es el caso de las Empresas Embotelladoras de Bebidas

Gaseosas del estado Zulia en las cuales las paradas por reclamos sindicales

pueden estar relacionadas a conflictos laborales que no han logrado ser

solucionado de manera satisfactoria.

Es de hacer notar, que los campos de aplicación de la resolución de

conflictos, según García y Troyano (2012:1), abarcan “todas las

manifestaciones humanas y sociales, desde los conflictos con uno mismo

hasta conflictos de carácter estructural, pasando por los conflictos familiares,

comunitarios, laborales y sociales”; conflictos que tienen un similar

comportamiento, que pueden ser entendidos; y, por tanto, susceptibles de

resolver, incluso sin imponer nada.

Por su parte, explica Jiménez (2010:13), que la resolución de conflictos

implica el “establecimiento de acuerdos y de resoluciones que signifiquen

cambios de conducta y se termine el conflicto, va acompañado de acuerdos

con respecto de quién hace tal cosa, cuándo la hace y con qué mecanismos

se supervisa el cumplimiento”. Se trata de que en el proceso de resolución

del conflicto se aprenda a convivir con el otro; lo que supone un cambio de

actitud al dejar de percibirlo como enemigo irreconciliable.

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En este sentido, confrontando lo expuesto por García y Troyano (2012:1),

Jiménez (2010:13), Chiavenato (2007) y Roig, (2014), se evidencia que los

conflictos pueden presentarse en las organizaciones afectando muy diversos

aspectos de éstas, como lo son las relaciones laborales, la productividad

entre otros, ante lo cual la resolución de los conflictos se convierte en un

aspecto indispensable para lograr que el clima de trabajo sea beneficiosos

tanto para la organización como para sus miembros.

De igual manera, teniendo en cuenta lo expresado por los autores, se

apoyan los planteamientos de Jiménez (2010:13), desde los cuales entiende

la resolución de conflictos como un proceso que permite el establecimiento

de acuerdos y de resoluciones en los conflictos organizacionales que se

traducen en cambios de conducta en los trabajadores involucrados, todo ello

apoyado es estilos positivos y en métodos alternos basados en una relación

ganar-ganar, cuya aplicación puede ser beneficiosa en la resolución de

conflictos en empresas Embotelladoras de Bebidas del estado Zulia y que se

pueden impulsar una mejor productividad de éstas.

2.1.1. Estilos de Resolución de Conflictos

Respecto a los estilos de resolución de conflictos, Vertice (2010) hace

referencia a la existencia de cinco estilos derivados de la relación entre la

preocupación que el sujeto muestra hacia sí mimo o los demás. Tales estilos

de solución de los conflictos o también llamados resolver el problema,

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pueden incluir lo relativos a complacer o suavisar, dominar, evitar o

comprometer.

Es de hacer notar, que en algunos de estos estilos sólo alguna de las

partes logra ganar, mientras otros sólo generan soluciones provisionales a

los problemas. De manera, que la persistencia de algunos de estos estilos

en el personal de las organizaciones puede impedir a que se logren

soluciones de ganar a ganar ante los conflictos que pueden presentarse.

Por su parte, según De Sousa (2011:27), existen cinco estilos personales

para la resolución de los conflictos denominados: “evitación, armonía,

compromiso, competencia y colaboración”. Desde lo planteado por el autor

es fundamental que las personas desarrollen las habilidades necesarias para

resolver adecuadamente los conflictos que pueden presentarse en su

entorno social, familiar y laboral.

Esto quiere decir, que la identificación del tipo de estilo de resolución de

conflictos es el primer paso para que la persona pueda alcanzar mejores

resultados en el abordaje de los conflictos que enfrenta cotidianamente. Ello

implica además, que dentro de las organizaciones los trabajadores deben ser

conscientes de los diversos estilos de resolución de conflictos existentes

para ver la viabilidad de estos para que las partes involucradas procuren la

obtención de soluciones de tipo ganar-ganar.

De manera más específica, los estilos de resolución de conflictos, según

explica Piorno (2012: 27) “surgen a partir de la Teoría de los Dobles

Intereses diseñada por Thomas Kilmann (1974)”, que identifica cinco estilos
 38

para afrontar situaciones susceptibles de desatar un conflicto y que subyacen

en base a dos características fundamentales: la asertividad y la cooperación.

Se puede entender desde lo planteado por este autor que las personas

escogen diferentes estilos para afrontar los conflictos basándose en dos

intereses primarios: el interés propio y el interés por los demás, siendo

independientes entre sí y variando su intensidad en un rango de débil a

fuerte. El interés propio se refiere al grado en que las partes en conflicto se

centran en sus propias necesidades, intereses, valores y creencias; mientras

que el interés por los demás se refiere a la medida en que las partes en

conflicto se centran en las necesidades, intereses, valores y creencias de

sus oponentes.

De esta manera, al confrontar lo expuesto por los autores, se evidencia

similitud entre los estilos de resolución de conflictos que pueden estar

presentes en las planteados por cada uno, aunque para efectos del estudio

se apoya lo expresado por Piorno (2012) debido a la referencia de la Teoría

de los Dobles Intereses diseñada por Thomas Kilmann (1974) como soporte

para la explicación de dichos estilos.

La elección de esta postura teórica permite analizar que los

comportamientos de búsqueda de soluciones que beneficien a los intereses

de todos los miembros del equipo, tienden a fomentar un ambiente positivo

de trabajo en el que se valora la ayuda mutua, la escucha empática y la

aceptación de puntos de vista contrapuestos, reduciéndose la insatisfacción

emocional.
 39

En este sentido como parte del estudio se ha considerado la indagación

de los estilos de resolución de conflictos que pueden estar presentes en las

Empresas Embotelladoras de Bebidas Gaseosas del estado Zulia, dado que

esto puede afectar la manera como se alcancen o no soluciones

satisfactorias a estos. Es así como, a continuación se desarrollan los estilos

de competencia, colaboración, compromiso y evasión.

2.1.1.1. Competencia

El estilo de resolución de conflictos competitivo según Quintana (2008)

tiene como objetivo la conquista del oponente, de ahí que se lo denomina

también “estilo conquistador. Su fin es conseguir el poder, es el guerrero que

va a vencer al enemigo. No le interesa restablecer el orden, lo que busca es

imponer su estilo, no importa el costo.

Desde lo planteado por el autor se entiende que la persona con estilo

competidor se cree el poseedor de la verdad, está convencido por tanto de

que ésta tiene que imponerse y quien está mal es la otra parte, no él. Es así

como, en el estilo de competencia, todas las energías de la persona están

orientadas a conseguir sus intereses aun a costa del otro.

Por su parte, explican Schnitman y Schnitman (2006:278) que “el

resultado más corriente de un abordaje de la negociación que se apoye en la

competencia es que unos ganen y otros pierdan”. Esto implica que la

persona que detente más poder dentro de las partes en conflicto suele ser el
 40

competidor más favorecido y es el que gana sobre la otra parte, por el

ejercicio de dicho poder.

En los conflictos organizacionales esto puede presentarse entre jefes o

subalternos, entre las empresas y los sindicatos, o bien entre empleados que

tengan privilegios ante otros. Sin embargo, este estilo de resolución de los

conflictos no es necesariamente el más favorable, por cuanto puede provocar

en las otras partes una actitud defensiva que conlleve a la complicación de

las situaciones generadoras del conflicto.

Según lo reflejado por Thomas & Kilmann (2012), en el estilo de

resolución del conflicto por competencia los participantes del conflictos ponen

gran énfasis en sus propias metas y poco en las metas de los demás. Esta

se ve por lo general como un intento agresivo por lograr sus propios

intereses y metas. A los efectos de los conflictos organizacionales, esto

significa, que la persona que emplea un estilo de competencia en la

resolución de conflictos se orienta a la acción, pero utiliza la posición o el

estatus o inclusive las amenazas para obtener lo que se desea.

De esta manera, al confrontar lo expuesto por los autores antes

reseñados, se apoya lo planteado por Thomas & Kilmann (2012) así como lo

expuesto por Schnitman y Schnitman (2006), dado que permite entender

como la persistencia de la competencia como estilo para resolver en los

conflictos de las Empresas Embotelladoras de Bebidas Gaseosas del estado

Zulia, impediría a las partes en desventaja defender sus derechos y postura

puestos en juego con el conflicto.

 41

2.1.1.2. Colaboración

El estilo colaborativo, según Quintana (2008) a partir de la búsqueda de

coincidencias donde las partes puedan satisfacer sus intereses, se considera

efectivo para la resolución de conflictos intergrupales en tanto que fomenta la

cohesión grupal, incrementa los procesos de interacción y comunicación

reduciéndose la tensión y la frustración de las partes.

Analizando lo expuesto, se puede inferir que cuando la persona no

desarrolla un estilo colaborativo, la calidad de la relación interpersonal del

equipo de trabajo se devalúa predisponiendo al desarrollo de conflictos

relacionales. Es así como, cuando la relación interpersonal es conflictiva la

satisfacción laboral del profesional se deteriora pudiendo generar conductas

negativas que acaban afectando a la productividad y calidad del servicio y,

finalmente, repercutiendo en los costes de la organización.

De igual manera, explican Schnitman y Schnitman (2006:279) que el

estilo de “colaboración es preferible para aquellos grupos que precisan un

método que respete la expresión de las necesidades de los demás”. Esto

quiere decir que ente éste estilo las partes tienen la posibilidad de expresar

libremente las propias necesidades y deseos, creándose opciones y

soluciones suficientes para llegar a un acuerdo satisfactorio para ambos.

Por su parte, explican Thomas & Kilmann (2012), en el estilo de

colaboración el individuo representa lo mejor del comportamiento dominante;

da apoyo y es asertivo y cooperativo. Es lo opuesto del estilo evasor, llega

 42

hasta las últimas consecuencias para hallar los asuntos subyacentes y se

sirve de medios alternativos para lidiar con todas las preocupaciones.

Cuando las personas colaboran, trabajan por lograr un resultado que

funcione para todos los involucrados.

Al comparar lo expuesto por los autores, se evidencia concordancia en

cuanto a los beneficios que ofrece el estilo colaborativo al fomentar las

relaciones, permiten los debates en un ambiente de respeto mutuo y

compromiso para hallar la mejor solución posible. En este contexto, se apoya

lo planteado por Schnitman y Schnitman (2006) y Thomas & Kilmann (2012),

en lo que respecta al estilo de colaboración que por su asertividad permite

que todos los involucrados en un conflicto se comprometan.

Es así, como a los efectos de la resolución de conflictos en las Empresas

Embotelladoras de Bebidas Gaseosas del estado Zulia, el estilo de

colaboración sería útil para el ante las situaciones que enfrentas los equipos

de trabajo, a permitirles propiciar una atmósfera apropiada para una

resolución creativa de los conflictos, en las cuales las partes trascienden las

posiciones iniciales y lograr jerarquizar los intereses a cuyo servicio están.

2.1.1.3. Compromiso

Dentro de los estilos para resolver conflictos, el compromiso según

Schnitman y Schnitman (2006:278) es aquel en el cual ambas partes se

comprometen a ceder, cuando “sienten que no pueden avanzar más en sus

 43

negociaciones. El riesgo es que las partes renuncien al 50% que, en ese

caso en particular, querían o necesitabas”. En consecuencia, una desventaja

del estilo compromiso es que los implicados en el conflicto queden

insatisfechos por la decisión, cuando ésta no resulta colaborativa, o bien

cuando alguna de las partes se ve obligada a ceder más que la otra.

En el caso de los conflictos organizacionales, la insatisfacción en la

solución de un conflicto puede transcender en las relaciones, así como en el

desempeño del empleado, de allí que se debe en todo caso procurar que las

partes de un conflicto cedan, pero a la vez queden satisfechas con la

decisión tomada.

Por su parte, señala Carneiro (2007:56), que el compromiso es también

llamado transigente, dado que “quien asume o no el conflicto en virtud de su

interés por encontrar algunas solución, es decir, a conveniencia”. Se

entiende así que este resulta un estilo complicado para su gestión, debido a

que la personas encargada de resolver el conflicto, puede tener intereses

implicados y verse tentado a sacar provecho personal del mismo.

De esta manera, en los conflictos organizacionales que pueden

generarse entre gerentes y empleados, la utilización de un estilo de

compromiso debe evitar que alguna de las partes obtenga un resultado

ventajoso frente a la otra. Estas situaciones deben ser evitadas en los

conflictos en Empresas Embotelladoras de Bebidas Gaseosas del estado

Zulia, puesto que la insatisfacción del empleado puede aumentar la fricción

del conflicto y disminuir la posibilidad de obtener una solución positiva.

 44

Sin embargo, explica Thomas & Kilmann (2012), que la colaboración es

un estilo expedito que intenta identificar soluciones mutuamente beneficiosas

o aceptables que casi satisfagan las metas o satisfagan parcialmente al

grupo. Este se evidencia cuando el individuo se compromete a hallar un

camino medio que casi divida la diferencia entre lo que desea cada grupo.

Esto quiere decir, que para la solución de los conflictos organizacionales,

el compromiso funciona adecuadamente si se enfrenta a limitaciones de

tiempo o si precisa de una solución temporal, de allí que cuando no ha sido

capaz de alcanzar ninguna solución en el pasado; el compromiso constituye

un primer paso en la resolución del conflicto, pero habrán circunstancias en

que éste sea la única solución posible.

En consecuencia, luego de analizarse lo planteado por los autores

consultados se apoya lo planteado por Schnitman y Schnitman (2006) y

Thomas & Kilmann (2012), entendiendo como en la solución de los conflictos

que pueden presentarse en las Empresas Embotelladoras de Bebidas

Gaseosas del estado Zulia, debe tenerse en cuenta que al utilizarse el estilo

de colaboración, este sea empleado en la búsqueda de soluciones

colaborativas y justas que eviten la insatisfacción de las partes.

2.1.1.4. Evasión

Las personas que utilizan el estilo de evasión para resolver su conflicto

huyen de la confrontación, según Quintana (2008) actúan como que

 45

ignoraran las situaciones conflictivas, para ellos no hay conflicto y de existir

no es de ellos, ni les afecta. Son partidarios del lema “el tiempo todo lo cura”,

por tanto hay que dejar que pase el tiempo y el conflicto por sí mismo se

desvanecerá y se irá alejando. Esto quiere decir, que quién utiliza este estilo

generalmente pretende distraer la atención de la otra parte hacia asuntos

secundarios y se concentra en ellos, huyendo del tratamiento del asunto

principal que ha generado el conflicto y sus posibles alternativas.

Por su parte, señalan Schnitman y Schnitman (2006:277) que la evasión

o evitación “es una forma de manejo de conflicto que indica la falta de

disposición de abordar una situación”. Desde lo señalado por los autores, se

evidencia que las personas pueden dejar en manifiesto la evitación física,

verbal y emocional, bien sea al “dar un portazo, al abandonar el empleo,

evitar ocuparte del asunto subestimando el problema, tratando con ligereza

la situación, cambiando el tema o haciendo una broma”.

Se entiende de esta manera, que en este estilo las personas suele evitar

afrontar de manera directa el problema, evadiendo la confrontación, pero

también impidiendo la disertación para la búsqueda de una solución. En el

caso de los conflictos en las empresas, se puede ver en un primer plano la

evitación como algo positivo porque evita las confrontaciones, pero si los

miembros del equipo evitan el conflicto, corren el riesgo de que éste se

incremente y aumenten las divergencias que lo ocasionaron no se subsanen.

Al respecto, indican Thomas & Kilmann (2012), que la evasión es un

estilo de solución de conflicto que se basa en el acto de no hacer nada, no

 46

lidiar con el conflicto a ningún nivel observable. Aquí no persigue sus

intereses ni los de nadie más. Los evasores se comportan de forma sumisa,

no prestan apoyo y no colaboran. Esto quiere decir que la evasión puede

hacerse de forma diplomática evitando un asunto o posponiendo una

discusión o inclusive saliéndose de la situación, pero ello sólo implica que se

puede abordar en un momento más propicio en presencia de las personas

correctas.

Una vez analizado lo expuesto por los diferentes autores, se apoyan los

planteamientos de Schnitman y Schnitman (2006) y Thomas & Kilmann

(2012), dado que permiten comprender como en el abordaje de los conflictos

organizacionales que se presentan en las Empresas Embotelladoras de

Bebidas Gaseosas del estado Zulia, se puede utilizar la evasión para

retrasar una discusión con la finalidad de que ésta ocurra en algún momento

más propicio, pero evitarla por completo puede resultar poco productivo,

porque se perdería la oportunidad de participar en un conflicto que puede

llevar a resolver problemas o a tomar decisiones.

2.1.1.5. Acomodación

El estilo de la cesión mutua o acomodación según Quintana (2008) es el

que más se utiliza, debido a que tiene buenos resultados al momento de

hacer negocios. Las personas que recurren a este estilo parten de la

creencia de que utilizando la cesión mutua pueden satisfacer los deseos de

 47

ambas partes, con el fin de que todos salgan ganando, se centran en

solucionar las manifestaciones del conflicto, pero no sus causas y buscan

soluciones prácticas y rápidas a los conflictos.

Desde lo analizado por el autor se entiende como en este estilo el

individuo consideran que la mejor forma de hacer frente a un conflicto es

abordándolo inmediatamente y no demorándose en su solución, bajo la

creencia de que si ambas partes ceden algo es justo para los dos. Partir de

la diferencia es la mejor alternativa, aunque esto signifique que ambas partes

pierdan.

Sin embargo, alerta Quintana (2008) que al utilizar este estilo para

solucionar un conflicto no se satisfacen totalmente las necesidades o

intereses de las partes, lo que trae consigo algunas veces insatisfacción, y la

aparente ganancia de ambos se torna en pérdida de las partes, porque luego

sienten la necesidad de la parte que cedieron. Al no explorar las

necesidades que motivan la demanda de la otra parte, no soluciona los

aspectos centrales del conflicto.

Por su parte, explican Schnitman y Schnitman (2006) que el estilo de

cesión, renuncia o acomodación se presenta en un equipo cuando el interés

personal de un miembro cobra preponderancia respecto del interés general,

mostrándose que las necesidades de esa persona se consideran más

importantes que las de otras. De allí que este estilo, deja insatisfecho a los

miembros del equipo y ocasiona que el problema siga generando malestar

en el mismo.
 48

Al respecto, indica Carneiro (2007:55), que este estilo es también

llamado complaciente, porque la persona “muestra un bajo nivel de

agresividad y presenta un perfil de alta colaboración con la persona como

con la situación”. Esto quiere decir, el conflicto se produce, la persona lo

asume, pero no lo resuelve. En los conflictos organizacionales, esto puede

inicialmente disminuir las confrontaciones, pero éstas pueden luego verse

incrementadas, por cuanto el problema puede quedar sin resolverse.

Es así como, confrontar las posturas de los autores, se apoyan los

planteamientos de Schnitman y Schnitman (2006) y Carneiro (2007), en lo

relativo al estilo de cesión como aquel en el cual, a pesar de la existencia de

escucha y empatía, un desbalance entre las prioridades de las necesidades,

puede llevar a que el conflicto quede sin resolver generando un malestar

colectivo que se traduzca en un conflicto mayor, situación que debe evitarse

cuando se trate de la solución de conflictos organizacionales en las

Empresas Embotelladoras de Bebidas Gaseosas del estado Zulia.

2.1.2. Métodos para la Resolución de Conflictos

Para establecer el tipo de método a utilizar en la resolución de conflictos,

es importante tener en cuenta las causas que lo provocaron: aspectos

económicos, modificaciones cualitativas y cuantitativas en el mercado laboral

e innovaciones tecnológicas. Según los expresa González, (2006) los

métodos de resolución son aquellos que existen para proporcionar

 49

estabilidad en las relaciones laborales que se han visto afectadas por una

situación de conflictos.

En consecuencia se entiende que en la resolución de los conflictos

organizacionales los gerentes deben estar capacitados para emplear

métodos orientados a resolver las situaciones conflictivas, pero también a

proporcionar un entorno positivo y beneficioso para el fortalecimiento de las

relaciones laborales entre los miembros de los equipos en las empresas.

De igual manera, explica Gil (2010) que los métodos de resolución de

conflictos constituyen un mecanismo efectivo e innovador al momento de

dirimir las controversias que se presentan entre las personas en la sociedad,

su implementación ha revelado que se trata de una herramienta valiosa en la

solución de los conflictos que se presentan en el quehacer humano.

De allí, que se justifica el uso de los métodos de resolución de conflictos

en la realidad de los problemas laborales que pueden presentarse en las

organizaciones, por considerarse éstos herramientas útiles para la búsqueda

de soluciones que beneficien a las partes involucradas, pero que al mismo

tiempo promuevan un entorno de trabajo productivo entre trabajadores.

Al respecto, indica Sánchez y Chávez (2011:11), los métodos de

resolución de conflictos, consisten en diversos procedimientos mediante los

cuales las personas involucradas pueden resolver sus controversias, sin

necesidad de una intervención jurisdiccional. El enfoque de esto autores se

centra más en un entorno jurídico, el cual en el caso de los conflictos dentro

de las empresas implica que el uso de los métodos disponibles para la

 50

solución de los conflictos, evita que estos trasciendan el entorno

organizacional.

Luego de analizar lo expuesto por los autores analizados se apoya lo

planteado por González, (2006), porque ofrece una óptica enfocada en los

conflictos de las organizaciones, en la cual se justifica la utilización de los

métodos de resolución para lograr mejores relaciones laborales y por ende

una mayor productividad de la empresa. Teniendo en cuenta lo expuesto a

continuación se desarrollan los principales métodos para la solución de los

conflictos son: Negociación, Mediación, Conciliación, los cuales se abordan a

continuación.

2.1.2.1. Negociación

La negociación según Sinibaldi, (2009) es un proceso que se lleva a

cabo entre dos partes o más partes en pos de llegar a un acuerdo sobre un

tema. De tal manera, que para existir una negociación, de ambos lados

deberán existir intereses propios pero a fin de poder llegar a un acuerdo en

común sobre los mismos y que cada uno salga beneficiado sin perjudicar a la

otra parte se entablará la negociación.

Esto quiere decir, que la negociación es un método de resolución de

conflicto en el cual las partes involucradas disertan los aspectos implicados

en la problemática con la finalidad de llegar a un acuerdo en común sobre un

asunto que es de su interés y sobre el cual tienen opiniones enfrentadas,

 51

procurando que la solución planteada sea lo más beneficiosas posible para

las partes.

Por su parte, indica Zambrano (2011), que la negociación es el proceso

de buscar la aceptación de ideas, propósitos o intereses, buscando el mejor

resultado posible, de tal modo que las partes envueltas terminen la

negociación conscientes de que fueran atendidas, de que tuvieron

oportunidades de presentar toda su argumentación y que el producto final

sea mayor que la suma de las contribuciones individuales.

Esto quiere decir, que en el contexto de los conflictos organizacionales la

negociación se presenta como un método que brinda la oportunidad de

conciliar los intereses de los involucrados en un conflicto, llevándolos a

presentar argumento sobre sus posiciones y negociar soluciones con las

cuales estén de acuerdo.

Al respecto, explica Gonzalo y Gorjón (2011) la negociación es utilizada

en todos los aspectos de la vida y a todo nivel dentro del contexto social.

Esta ocurre cuando dos grupos o personas tienen intereses en conflictos

pero también tienen una zona de posibilidades donde las diferencias pueden

resolverse.

Así entendida, la negociación es un acto colaborativo que puede ser

empleada en el entorno de las organizaciones, dado que está basado en

intereses y necesidades comunes a las partes, ello representa que estas

deben ceder en determinadas cuestiones sobre las que cada una tiene poder

de decisión e intercambian pequeñas partes de ese poder.

 52

De esta manera, al analizar lo expuesto por los autores se apoyan los

planteamientos de Zambrano (2011) así como Gonzalo y Gorjón (2011), por

presentar una conceptualización que puede ser llevada a la realidad de los

las organizaciones, mostrándola así la negociación como un método de

solución de conflictos que puede ser empleado para dirimir las controversias

que pueden presentarse en las Empresas Embotelladoras de Bebidas

Gaseosas del estado Zulia.

2.1.2.2. Mediación

La mediación es para Sinibaldi (2009), un sistema voluntario e informal

en el que un tercero neutral ayuda a que dos partes hallen libre y

pacíficamente, por sí mismas, la solución a un conflicto. Así se entiende que

cuando un acuerdo entre dos partes es alcanzado con la asistencia de ese

tercero neutral, el acuerdo se ha logrado a través de la mediación.

En base a tales planteamiento, se entiende además que en la realidad de

las organizaciones, la existencia de conflictos entre partes con opiniones

encontradas, puede aplicarse la mediación para alcanzar soluciones que

deriven de un punto medio entre lo reclamado por cada una de las partes, lo

que permitiría que ambas cedan y sean complacidas de algún modo.

Por su parte, indican Sánchez y Chávez (2011:11), que la mediación es

un “procedimiento en el cual dos partes de un conflicto se reúnen con un

tercero, ajeno e imparcial, que facilita la comunicación entre aquellas para

 53

que puedan delimitar el conflicto y encontrar su solución”. Es de hacer notar,

que en esta técnica el tercero no hace propuestas de arreglo. Esto quiere

decir que el tercero participa creando un clima en el cual las partes puedan

comunicarse entre sí de una manera positiva y orientada siempre a la

búsqueda de soluciones al conflicto que se ventila.

Es así como en las organizaciones la mediación es un método que puede

ser empleados por los gerentes para participar de una manera neutral en la

solución de los conflictos, fortaleciendo la comunicación entre los

trabajadores y facilitando en estos la búsqueda de una solución que beneficie

a todos por igual.

De igual manera, según indica Sanz (2010:23) la mediación es una

“forma de gestión de conflictos caracterizada por la intervención de un

tercero neutral que orienta y ayuda a los implicados a que lleguen a una

solución por sí mismos”. Es así como, la mediación es considera una

estrategia que contribuye a la solución del conflicto sin perjudicar a ninguna

de las partes ni a su relación mutua también llamada “solución ganar-ganar”

pero no siempre consigue el objetivo que se propone.

Luego de analizar lo planteado por los autores antes mencionados, se

apoya lo expuesto por Sanz (2010) así como Sánchez y Chávez (2011),

desde lo cual se entiende que la utilización de la mediación como método

para la solución de conflictos en las organizaciones brinda la oportunidad de

vislumbrar soluciones que resulten beneficiosas para ambas partes

involucradas.
 54

De tal manera, que al emplear la mediación como método para resolver

los conflictos en las Empresas Embotelladoras de Bebidas Gaseosas del

estado Zulia, se pueden dirimir los conflictos de una manera positiva

disminuyendo así la insatisfacción de una decisión que sólo beneficie a una

de ellas, y colaborando al mantenimiento a un clima armonioso en el cual se

solucionen los problemas de los trabajadores.

2.1.2.3. Conciliación

La conciliación es para Sinibaldi (2009) un método de resolución de los

conflictos mediante el cual dos o más sujetos involucrados en un conflicto

buscan soluciones lícitas y equitativas para las diferencias que se han

suscitado, todo ello con la ayuda de un tercero imparcial, el cual se conoce

con el nombre de conciliador.

Esto quiere decir, que en la conciliación los involucrados en un conflicto

cuentan con la ayuda de un tercero para buscar soluciones que resulten

adecuadas y justas para ambas partes, el cual puede proponer ideas, pero

deja a los participantes tomar la decisión que consideren más adecuada y

beneficiosa.

De igual manera, según señalan Sánchez y Chávez (2011:11), la

conciliación es un procedimiento en el cual “dos partes de un conflicto se

reúnen con un tercero, ajeno e imparcial, que facilita la comunicación entre

las personas enfrentadas para delimitar y solucionar el conflicto”, y éste

 55

además formula propuestas de solución. Es así como, se entiende que en la

conciliación las partes en conflictos cuentan con la ayuda de un tercero

imparcial, es decir, una persona encargada de facilitar la comunicación y

conciliar las ideas, todo ello con la finalidad de conducir a las partes a la

búsqueda de soluciones al conflicto que enfrentan.

En la realidad de las organizaciones la conciliación puede ser empleada

en diversos tipos de conflictos, en los cuales tanto trabajadores, como

supervisores o gerentes puede participar como terceros imparciales, para

colaborar en la creación de una cultura de conciliación que disminuya el

impacto de los conflictos dentro de la empresa.

Al respecto, Sanz (2010:37) explica que en la conciliación “los implicados

en una controversia llegan a una meta común y reconcilian sus puntos de

vista opuestos mediante el razonamiento. Como resultado, continúa el

intercambio social entre los que antes eran adversarios”. Esto quiere decir

que a partir de la conciliación no hay ganadores ni perdedores, sino que los

implicados realizan conductas de tipo amistoso, aumentando la probabilidad

de que la relación entre éstos continúe después del conflicto.

En lo que respecta a los conflictos en las Empresas Embotelladoras de

Bebidas Gaseosas del estado Zulia, se apoya lo planteado por Sanz (2010),

sobre los beneficios del uso de la conciliación en la solución de conflictos en

las cuales las partes dejan de ser adversarios, ganadores o perdedores, y

adopten una visión positiva de los roles que tienen en el conflicto, facilitando

en esto la búsqueda de soluciones mutuamente beneficiosas.

 56

2.2. Productividad

Desde un punto de vista económico, Krugman y Wells (2007:191)

definen la productividad “como el volumen de producción por trabajador” esta

productividad puede ser medida por hora y es útil al comparar la

productividad entre países, dado que ésta es la clave del crecimiento a largo

plazo, por lo cual es un aspecto fundamental de la macroeconomía.

Esta visión económica de la productividad la analiza como una unidad

que puede ser calculada en función de lo que es producido por cada

trabajador dentro de una empresa o bien como parte del entramado

productivo de un país, dicha unidad involucra además el tiempo que se

invierte en llegar a esa producción.

En concordancia con esta visión de la productividad, señala Fernández

(2011:15) que “se define como el cociente entre el volumen de la producción

(o valor añadido) y la cantidad de factores utilizados para llevarla a cabo”.

Desde lo planteado por el autor la esencia de ésta para el conjunto de la

economía, o para un sector en particular, no es más que la agregación de

decisiones de las empresas acerca de la elección de cantidad y calidad de

Inputs productivos, del tipo, cantidad y calidad de su producción, de la

tecnología empleada, de cómo combinan estos elementos y de su actividad

innovadora.

De esta manera, se observa como la productividad de una empresa

involucra más que la simple producción, por lo que toma en cuenta un

 57

conjunto de aspecto sobre los cuales la gerencia de la organización decide

como es el caso de la tecnología, la cual en la actualidad es un factor de vital

importancia en la capacidad de innovación.

De igual manera, la productividad esta relaciona con las actividades que

realizan los individuos dentro de la organización con compromiso y

conocimiento para lograr un mejor resultado. Al respecto explican Dolan,

Cabrera, Jackson y Shuler (2007) que la productividad no es sólo

consecuencia de la decisión individual de desplegar un mayor esfuerzo de

trabajo de instaurar estímulos económicos, sino que dependerá de la

capacidad y conocimientos poseídos por la persona.

Como se observa en la definición anterior las decisiones

organizacionales relacionadas a la productividad tienen un carácter colectivo,

orientado a la unión de esfuerzos para garantizar todos los aspectos que

hacen a la empresa más productiva, como es el caso del recursos humano,

el cual con el incentivo adecuado puede desencadenar un incremento directo

de la producción.

De igual manera, para Fernández, Avela y Fernández (2006: 39), la

productividad es el “grado de aprovechamiento de los factores de la

producción, y refieren que están íntimamente relacionados con el estudio

como indicador para medir la gestión empresarial”. Es así como a partir de

esta definición de la productividad se puede medir un comportamiento de

esta desde el punto de vista cuantitativo, en el cual se tienen en cuenta los

niveles de eficiencia y logro de los objetivos de la organización.

 58

Al confrontar lo analizado por los autores, se apoya lo expuesto por

Fernández (2001), Dolan, Cabrera, Jackson y Shuler (2007) así como

Fernández, Avela y Fernández (2006), cuyas ideas de la productividad

transcienden del concepto económico de la productividad y los relacionan

con un aspecto vinculado a la producción, la gestión de las empresas,

especialmente en la toma de decisiones de éstas.

De esta manera, los planteamientos de dichos autores se consideran de

utilidad para el análisis de la productividad en las Empresas Embotelladoras

de Bebidas Gaseosas del estado Zulia, por la complejidad de la actividad de

éstas, así como por la importancia del recurso humano, la tecnología y la

materia prima para el cumplimiento de las metas de productividad de dichas

empresas.

Específicamente se ha tomado los planteamientos de Fernández (2011),

pro brindar una perspectiva de las dos tendencia de estudio de los factores e

esta, por una parte los factores que influyen la productividad y por la otra la

consideración de los factores determinantes de la productividad. En este

sentido a continuación se procede a explicarse los factores que influyen en la

productividad.

2.2.1. Factores que Influyen en la Productividad

Existen muy diversos factores, que según explica Cantú (2009) pueden

afectar directa e indirectamente la productividad de la organización, algunos

 59

de estos pueden influir positivamente, mientras otros tienen una influencia

negativa. De allí la importancia de todo gerente de manejar cuáles afectan

negativa y positivamente la productividad de su organización, de manera que

se puede incrementar el efecto de los positivos y disminuir el impacto de los

negativos.

De manera más específica, ahondando en el análisis de la productividad

desde una perspectiva microeconómica Fernández (2011:18) señala que se

requiere estudiar la combinación de factores productivos que utiliza la

empresa, así como la evolución dinámica empresarial en el sector de ésta, la

cual puede incidir en la reasignación de producción y recursos entre éstas.

Por otras parte, la productividad según señalan Fernández, Avela y

Fernández (2006: 552), esta condicionada por muchos factores, y “se

relaciona con la producción de un periodo de tiempo con el conjunto total de

los factores que lo han hecho posible”. Esto quiere decir, que la productividad

de una empresa puede verse afectada positiva o negativamente

dependiendo como se manejen o administren los factores: trabajadores,

maquinas y desperdicios.

En este sentido, se apoya lo planteado por Fernández, Avela y

Fernández (2006) por analizar lo relativo a los trabajadores, maquinas y

desperdicios como factores que pueden afectar la productividad de una

organización, dichos factores se consideran útiles en el estudio de la

productividad de las Empresas Embotelladoras de Bebidas Gaseosas del

estado Zulia.
 60

2.2.1.1. Trabajadores

La productividad tal como señalan Fernández, Avela y Fernández (2006),

se genera cada vez más a partir de la participación de los trabajadores, de

una atención constante al aprendizaje y de la movilización de la experiencia

colectiva de todos los empleados, más que de un mejor diseño del puesto

por los directivos.

Es así como, en ocasiones los problemas de la productividad de las

empresas pueden estar vinculados a un uso inadecuado del trabajo y el

recurso humano encargado de desarrollarlo dentro de la organización. En

este sentido, si bien la productividad refleja los resultados beneficiosos del

trabajo, su excesiva intensidad podría representar demasiados esfuerzos, en

vez de un incremento en el trabajo.

Por su parte Shein (2010) indica que las personas que participan de una

actividad conjunta necesitan una base de comprensión compartida de

conceptos y los valores fundamentales de la actividad, esto es el núcleo de la

productividad y del desarrollo organizacional. De manera que, la interacción

eficaz constituye una habilidad que en sí misma resulta esencial para lograr

un esfuerzo conjunto sólido.

Al respecto, Fernández (2011:21) explica que las diferencias de

cualificación de los trabajadores y la formación del recurso humano en

general influyen en las diferencias de productividad de las empresas de un

mismo sector. Esto quiere decir, que si una empresa cuenta con un recurso
 61

humano altamente calificado y formado en el área de desempeño, tendrá

más posibilidades de incrementar su productividad; e inversamente, si el

recurso humano carece de la capacitación necesaria la productividad puede

ser menor a la esperada por la empresa.

Desde el punto de vista de la influencia negativa de los trabajadores en

la productividad de la empresa, explica Fernández (2011) que esta puede

observarse en los trabajadores provocadores de conflictos los cuales

generan situaciones desesperantes, o bien en los trabajadores vagos u

holgazanes, los cuales pueden causar una disminución en la productividad

sobre todo cuando ocupan cargos sindicales que los blinda, dejando al jefe

sin la autoridad para despedirlo.

Es así como, a los efectos del estudio se apoya lo planteado por

Fernández (2011) y Fernández, Avela y Fernández (2006), por ofrecer una

visión de los trabajadores como un factor que puede afectar tanto positiva

como negativamente la producción de las Empresas Embotelladoras de

Bebidas Gaseosas del estado Zulia, lo cual se hace evidente cuando se

presentan paradas de las plantas planificadas por las organizaciones

sindicales.

2.2.1.2. Máquinas

A través de la historia de la humanidad, la forma de trabajar ha

evolucionado, debido a la tecnificación asociada a la invención de máquinas

 62

y las herramientas, las cuales según señala Fernández (2011) permiten

llevar a cabo la transformación del medio de forma cada vez más cómoda,

aumentando la fuerza de las personas, haciendo más eficiente y productivo

el trabajo de las personas.

De esta manera, se entiende que las máquinas tienen un rol dentro de la

productividad que está asociado a la oportunidad de mejorar, hacer más

rápido y eficiente el trabajo de las personas dentro de la organización. Es así

como, la inversión en maquinaria para una empresa debe ser pensada

teniendo en cuenta la relación de esta con el trabajo de las personas dentro.

En este sentido, la inversión que la organización realiza en maquinarias,

según Fernández, Avella y Fernández, (2006) tienden a incrementar la

productividad, aunque durante el periodo en el cual los trabajadores

aprenden a usar una nueva máquina, puede suceder que se presenten un

descenso temporal de ésta. Aunado a esto, la inclusión de dicha maquinarias

puede generar efectos secundarios relacionados a la tazas de rechazo,

tiempo muertos, despilfarros de materiales, entre otros.

Por su parte, explica Cantú (2009) que las maquinaria pueden llegar a

afectar la productividad de una manera importante por el alto costo que

puede representar la adquisición de nuevos equipos, siendo por lo tanto muy

relevante, evitar las pérdidas y la baja productividad que la adquisición de

maquinarias pueda generar. Así las empresas que invierten en maquinarias,

desean lograr un incremento de la productividad, como muestra de la

rentabilidad de la adquisición de estas.

 63

Desde el punto de vista de las Empresas Embotelladoras de Bebidas

Gaseosas del estado Zulia, se apoya lo planteado por Fernández (2011), así

cómo Fernández, Avella y Fernández (2006), por cuando en éste tipo de

empresas las maquinarias cumplen un importante rol y están íntimamente

relacionada con las funciones desempeñadas por el personal, de manera

que toda parada que se realice por conflictos laborales puede afectar el buen

funcionamiento de las maquinarias y conducir a pérdidas de producción en

las empresas.

2.2.1.3. Desperdicios

El proceso productivo, como una serie de transformaciones a las cuales

están sujetos los insumos hasta convertirse en un producto terminado, tal

como explica Cadenilla (2006) debe ser cuidadosamente observado a fin de

evitar desperdicios y ver cuáles pasos o situaciones agregan valor al

producto y cuáles no.

Este autor, apoya la visión del proceso productivo “cero desperdicio” en

la cual deben participar todos los miembros y niveles de la empresa,

detectando y ubicando aquellos pasos que generan desperdicios, para luego

tomar acciones conducentes a eliminarlo a través de la reingeniería de los

procesos. Así en el análisis del ciclo productivo, se puede presentar

desperdicio por exceso de capacidad de los equipos o cuando estos son

operados ineficientemente por el recurso humano, además, se puede

 64

presentar desperdicio de materiales, cuando el producto no logra los

estándares especificados.

De igual manera, el desperdicio según lo indicado por Fernández, Avella

y Fernández, (2006), constituye todo el recurso, bien sea material, espacio o

tiempo que supere la cantidad mínima y absolutamente necesaria para

añadir el valor al producto. Este puede presentarse entonces por exceso de

producción, por tiempos de espera demasiado largos, por tiempo requerido

para transportar, por procesos innecesarios, por excesiva existencia, por

movimientos no requeridos y cambios en la calidad del producto.

Por su parte, explica Fernández (2011), que el desperdicio es cualquier

cosa que toma tiempo, recursos y espacio que no agregan valor al producto

o servicio entregado al cliente, y el cual ocasiona una disminución en la

velocidad de los proceso, incrementa los tiempos de espera y reduce la

productividad del mismo de acuerdo con los estándares de calidad.

En base a lo expuesto, por el autor se entiende que los niveles de

desperdicio están asociados a las irregularidades que pueden presentarse

en los procesos y los niveles de trabajo que causan tensión excesiva en el

recurso humano, como es el caso de la falta de preparación o entrenamiento

para el desempeño de las tareas.

En este sentido, los autores analizados concuerdan en que el

desperdicio es un factor que puede afectar la productividad de una

organización, lo que es considerado como parte del estudio de la

productividad en las Empresas Embotelladoras de Bebidas Gaseosas del

 65

estado Zulia, puesto que las paradas no programadas, así como los errores

humanos puede llevar a la perdida de la producción y de las botellas que se

emplean en las plantas.

2.2.2. Factores Determinantes para el Incremento de la Productividad

Existen diversos factores que inciden sobre la productividad de las

organizaciones, esta puede ser positiva cuando se incremente la

productividad negativa cuando ocasiona una disminución en la productividad.

Según Ramírez (2013), haciendo referencia a los postulados teóricos de

González (2004), la productividad puede estar determinada por una serie de

aspectos internos y externos, que pueden o no ser manejados por la

estructura gerencial, pero cuya relación resulta importante en el desempeño

de los equipos.

Se entiende de esta manera, la importancia de conocer los factores

determinantes de la productividad, dado que al conocerlos, las empresas y

los gerentes que las lideran podrán tomar decisiones más acertadas de

gestión, las que a su vez se traducirían en mejores resultados de producción

a un menor costo de inversión.

Por su parte, explica Fernández (2011), que la edad, tamaño y

localización de la empresa, las tecnologías de información y comunicación,

así como el distinto nivel de capital humano son factores determinantes de la

productividad; por su capacidad de generar variaciones en los costes de la

 66

materia prima, el consumo de energía, el acceso a los clientes, así como al

personal calificado.

En este sentido, se evidencia que los cambios de la sociedad actual, así

como de las transformaciones en la ciencia y la tecnología, puede afectar los

procesos productivos, a través de la modernización de equipos y los cambios

en las interacciones de la organización, tales situaciones determinan la

capacidad de innovación así como la productividad de las empresas.

De igual manera, según Lladós, Torrent, J y Villaseca (2006) entre los

factores que determinan el crecimiento de la productividad se encuentran: la

intensificación de la incorporación de capital al proceso productivo y la

mejora de la relación capital - trabajo a consecuencia de la necesidad e

introducir innovaciones tecnológicas para competir en los mercados

internacionales, el encarecimiento del factor trabajo debido las presiones de

los sindicatos, así como la incorporación de procesos productivos más

intensivos. En base a lo expuesto por los autores, y desde la perspectiva de

la productividad en las Empresas Embotelladoras de Bebidas Gaseosas del

estado Zulia, se procede a explicar los factores organizacionales, técnico-

administrativo y humanos determinantes de la productividad.

2.2.2.1. Organizacionales

Los organizacionales, según señala Ayala (2007) representan un grupo

de factores relacionados con la productividad y que se consideran de gran

 67

relevancia con respecto a la situación particular de cada producto o servicio,

por eso a continuación se hace énfasis en aquello que deben ser objeto de

principal interés para los gerentes y ejecutivos de las organizaciones

enfocados hacia el mejoramiento de las mismas.

Estos incluyen en compromiso de la directiva como un factor

determinante del mejoramiento de la productividad, porque tal como explica

Harrington (2005) se inicia con los principales directivo, progresa en

proporción directa al grado de compromiso que éstos demuestren en él, y se

detendrá poco después de que se haga evidente su desinterés por el

proceso.

Esto quiere decir, que los integrantes de la alta dirección son los que

primeramente deben entender lo que es la productividad, y asumir el

compromiso de conducir a la empresa tomándola como norte y hacer visible

de manera más precisa posible, la convicción de que se cuenta con la

capacidad para hacer las cosas lo mejor de lo que se ha venido haciendo.

De igual manea este grupo de factores, según Ayala (2007) se incluye

todas las mejoras de informatización, comunicación y procesos de datos, así

como la mecanización y automatización de los procesos, los medios de

fabricación y que permiten la utilización optima de los adelantos tecnológicos,

siempre que estos estén económicamente justificados.

Al respecto, señala Fernández (2011) que dentro de la actividad

productiva, aspectos relativos a la propia organización puede determinar la

productividad de una empresa. Es allí, donde aspectos como la adecuada

 68

asignación de las tareas, división y planificación del trabajo, pueden ayudar

a conseguir un mejor resultado con un menor esfuerzo del recurso humano.

Desde el punto de vista de las Empresas Embotelladoras de Bebidas

Gaseosas del estado Zulia, se puede evidenciar a la luz de lo expuesto por

los autores, que se requiere de una adecuada sistematización de los

procesos y una adecuada división del trabajo, de tal manera que los

trabajadores logren una mayor productividad sin tener que sobre esforzarse.

2.2.2.2. Técnico- Administrativos

Las empresas en la actualidad, según Echeverri (2007) deben enfocarse

en incluir en sus modelos administrativos estrategias de productividad, que

estén enfocadas al alcance diario de la competitividad, calidad total, ventajas

competitivas, cadena de valor e innovación. Estos factores o estrategias

ayudan a medir que tan competitiva puede ser una organización o empresa

frente a un mercado nacional e internacional.

Es de hacer notar, que dentro de los factores técnicos administrativos se

incluyen la Planificación y programación de mantenimiento, así como la

Modernización. Esta última viene dada según Keith (2005) como el diseño y

rediseño de los productos o servicios, a fin de reformar o transformar para la

toma de decisiones directivas.

Sobre este particular, señala Drucker (2014) que la utilización de las

capacidades específicas de gerencia y la observación de sus limitaciones

 69

específicas son un factor importante en la productividad, la cual además se

ve afectada por la estructura de la organización y por el equilibrio entre las

distintas actividades dentro del negocio. Esto implica, que la falta de una

organización clara puede llevar a los gerentes a perder tiempo al tratar de

encontrar qué es lo que deben hacer, en lugar de hacerlo.

En este sentido, luego de analizar lo planteado por los anteriores

autores, se apoya lo expresado por Drucker (2014), y se entiende que los

gerentes de las Empresas Embotelladoras de Bebidas Gaseosas del estado

Zulia en el área técnico- administrativa debe ser capaces de tener en cuenta

los factores que afectan la productividad, fijar objetivos para atenderos,

desarrollar patrones para medir el impacto de las decisiones en la

productividad.

2.2.2.3. Humanos

El factor humano según Newstrom (2007), incluye las destrezas, los

conocimiento, la motivación, la educación, la experiencia, los niveles de

aspiración, los programas de trabajo, la capacitación, los agrupamientos

organizacionales, las políticas de recursos humanos, las cuestiones

salariales y el liderazgo; estos aspectos deben ser manejados por personas

para las personas y que juegan un papel determinante en la productividad.

Según Fernández (2011) el factor humano es el elemento clave en la

productividad, ara ello es imprescindible que la organización administre a las

 70

personas y la inteligencia emocional de estas, atendiendo sus necesidades

intrínsecas lo que exige un acercamiento con los colaboradores, programas

adecuados de capacitación, recompensa y promoción.

Al respecto, Drucker (2014) explica que un aspecto fundamental de la

productividad de las organizaciones es considerar al ser humano como un

recursos, es decir, como un ser con propiedades fisiológicas peculiares,

capacidades y limitaciones, que requiere tanto planeamiento y atención como

las propiedades de cualquier otro recurso.

En este sentido, desde lo planteado por el autor se debe presente que el

ser humano trabaja en grupos y forma grupos para trabajar, dichos grupos se

concentran en una tarea, las relaciones dentro del grupo influyen en la tarea

y esta a su vez en la productividad. Además, el ser humano tiene control

sobre cómo y cuándo trabajo, sobre la calidad y cantidad de producción, a

diferencia del resto de los recursos, participa activamente en el proceso

productivo.

Esto quiere desde, desde el punto de vista de las Empresas

Embotelladoras de Bebidas Gaseosas del estado Zulia, que se considere el

recurso humano como uno de los factores más determinantes de la

productividad de dichas empresas, entendiendo que cualquier aspecto que

pueda afectar la satisfacción de las personas con su trabajo, como sucede

en el caso de las relaciones laborales, puede llegar a influir directamente en

un incremento o disminución sustantiva de la productividad, debido a la

importancia del factor humano.

 71

3. SISTEMA DE VARIABLES

3.1. DEFINICIÓN NOMINAL: Resolución de Conflictos

3.1.1. DEFINICIÓN CONCEPTUAL Variable Resolución de Conflictos

La resolución de conflictos es un proceso que permite el

establecimiento de acuerdos y de resoluciones en los conflictos

organizacionales que se traducen en cambios de conducta en los

trabajadores involucrados, apoyado en estilos positivos y métodos alternos

basados en una relación ganar-ganar. Jiménez (2010:13)

3.1.2. DEFINICIÓN OPERACIONAL Variable Resolución de Conflictos

La variable resolución de los conflicto es operacionalizada en las

dimensiones estilos de resolución de conflictos y los indicadores

Competencia, Colaboración, Compromiso, Evasión y Cesión, la cual fue

medida por un cuestionario con treinta (30) reactivos de tipo dicotómico, el

mismo fue un instrumentos estandarizado de Thomas-Kilman desarrollado

por Kenneth W. Thomas y Ralph H. Kilmann (1974) así como de la dimensión

métodos de resolución de conflictos, en los indicadores negociación,

conciliación y mediación, la cual fue medida por nueve (9) reactivos con una

escala con cinco (5) alternativas de respuestas: Siempre, Casi Siempre,

Algunas Veces, Casi Nunca y Nunca pertenecientes a un instrumentos

estandarizado de Bracho (2012).

 72

3.2. DEFINICIÓN NOMINAL Productividad

3.2.1 DEFINICIÓN CONCEPTUAL Productividad

La productividad es el grado de aprovechamiento de los factores de la

producción, y refieren que están íntimamente relacionados con el estudio

como indicador para medir la gestión empresarial”. Es así como a partir de

esta definición de la productividad se puede medir un comportamiento de

esta desde el punto de vista cuantitativo, en el cual se tienen en cuenta los

niveles de eficiencia, así como el grado de logro de los objetivos de la

organización. Fernández, Avela y Fernández (2006, p. 39),

3.2.2. DEFINICIÓN OPERACIONAL

La variable Productividad ha sido operacionalizada atendiendo las

dimensiones Factores que Influyen en la Productividad en los cuales se

toman en cuenta los indicadores Trabajadores, Máquinas y Desperdicios, la

cual fue medida con un instrumento conformado por 9 reactivos con una

escala con cinco (5) alternativas de respuestas: Siempre, Casi Siempre,

Algunas Veces, Casi Nunca y Nunca, correspondientes a un instrumento

estandarizado por Peña (2013).

De igual manera, la dimensión Factores determinantes para el

Incremento de la Productividad en los cuales se ubican las sub-dimensión

Organizacionales que incluye los indicadores Compromiso de la directiva,

 73

Compromiso de los managers medios, Fijación de metas, Incorporación de

tecnología, Innovación y Resistencia; la sub-dimensión Técnico-

Administrativos que incluye los indicadores Planificación de mantenimiento y

Modernización; mientras la sub-dimensión Humanos, incluye los

indicadores Respeto por el individuo, Capacitación del individuos, Ajuste de

la persona al cargo, la cual fue medida con un instrumento conformado por

57 reactivos con una escala con cinco (5) alternativas de respuestas:

Siempre, Casi Siempre, Algunas Veces, Casi Nunca y Nunca,

correspondientes a un instrumento estandarizado por Ramírez (2013).

 74

Cuadro 1
Operacionalización de Variables

Objetivo General: Analizar como la resolución de conflictos puede influir en la

productividad laboral de las empresas Embotelladoras de Bebidas del estado Zulia.

OBJETIVOS VARAIBLES DIMENSIONES SUB INDICADORES

DIMENSIONES
Identificar los estilos de Competencia
resolución de conflictos en Estilos de Colaboración
empresas Embotelladoras resolución de Compromiso
de Bebidas Gaseosas del conflictos Evasión
estado Zulia Acomodación
Identificar los métodos Negociación
para la resolución de Resolución de Métodos para
conflictos empleados en conflictos la resolución de Mediación
empresas Embotelladoras conflictos
de Bebidas Gaseosas del Conciliación
estado Zulia.
Describir los factores que Trabajadores
influyen en la productividad Factores que
de las Embotelladoras de influyen en la Máquinas
Bebidas Gaseosas del productividad
Desperdicios
estado Zulia.
Describir los factores Factores Compromiso de la
determinantes para el Productividad determinantes directiva
incremento de la para el Organizacionales Compromiso de los
productividad en las incremento de managers medios
Embotelladoras de Bebidas la productividad Fijación de metas
Gaseosas del estado Zulia. Incorporación de
tecnología
Innovación
Resistencia
Técnico- Planificación de
administrativos mantenimiento
Modernización
Respeto por el
individuo
Humanos Capacitación del
individuos
Ajuste de la persona
al cargo
Explicar cómo los
métodos y estilos de
resolución de conflictos
benefician a la
productividad de las
Embotelladoras de Bebidas
Gaseosas del estado Zulia.