DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA “CALZADO

JUBEL” EN EL MUNICIPIO DE TULUÁ - PERIODO 2015 – 2018

ISABEL CRISTINA RAMOS RUÍZ. 0859156

UNIVERSIDAD DEL VALLE SEDE TULUÁ

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

TULUÁ – VALLE DEL CAUCA

2014

1
DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA “CALZADO
JUBEL” EN EL MUNICIPIO DE TULUÁ - PERIODO 2015 – 2018

ISABEL CRISTINA RAMOS RUÍZ. 0859156

Trabajo de Grado para optar al Título Profesional de Administración de

Empresas

ASESORA

MARIA EUGENIA CHAPARRO ROJAS

UNIVERSIDAD DEL VALLE SEDE TULUÁ

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

TULUÁ – VALLE DEL CAUCA

2014

2
 Nota de Aceptación

_________________________

_________________________

_________________________

_________________________

_________________________

_________________________

_________________________

_________________________

Firma del presidente del jurado

_________________________

Firma del jurado

_________________________

Firma del jurado

Tuluá, Noviembre de 2014

3
 Dedico este proyecto de grado a Dios

por estar siempre conmigo

A mis padres y hermanas por su apoyo

A mi mascota Manchas,

aunque llegó a mi vida hace poco,

es quien brinda

tranquilidad y goce a mi vida.

4
AGRADECIMIENTOS

Principalmente a Dios quiero agradecerle por darme salud y haberme permitido

llegar hasta aquí, y culminar uno de mis principales logros importantes, como es
mi formación profesional.

A todos los miembros de mi familia, mi padre JOSE JAVIER y mi madre

EVANGELINA por ser el apoyo más grande durante mi aprendizaje profesional,
ya que sin ellos no hubiera logrado mis metas y sueños. A mi hermana CARMEN
EUGENIA por ser mi ejemplo a seguir. A mi hermana MAYRA ALEJANDRA por
ser el motor que me impulsa a ser mejor cada día, para que siempre se sienta
orgullosa de mí.

Le agradezco a la docente MARIA EUGENIA CHAPARRO por su interés en

dirigir mi trabajo de grado, por su confianza, colaboración y apoyo en mi proceso
de realización de formulación en planeación estratégico.

A los docentes de la Universidad del Valle, quienes han sido colaboradores en

algunas circunstancias, gracias a los conocimientos adquiridos han forjado
estudiantes no solo profesionales sino también éticos.

A mis amigos y compañeros, quienes estuvieron conmigo en este corto viaje

poniendo lo mejor de su energía y empeño, y quienes compartieron su confianza,
tiempo y los mejores momentos que viví durante esta etapa como estudiante de
pregrado.

Y a mi colega FELIPE CUBILLOS, por brindarme su apoyo incondicional y

disposición de enseñanza en momentos de dificultad.

5
CONTENIDO

RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................... 14

CAPÍTULO 1

INTRODUCCIÓN .............................................................................................. 16

1.1 TÍTULO .................................................................................................. 17

1.2 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ....................................................... 18

1.2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................... 18

1.2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .............................................................. 19

1.2.3 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA.......................................................... 19

1.3 OBJETIVOS........................................................................................... 20

1.3.1 GENERAL .......................................................................................... 20

1.3.2 ESPECÍFICOS ................................................................................... 20

1.4 JUSTIFICACIÓN .................................................................................... 21

1.5 DISEÑO METODOLÓGICO................................................................... 22

1.5.1 TIPO DE ESTUDIO .................................................................................. 22

1.5.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ................................................................... 22

1.5.3 FUENTES Y TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN ....................... 23

[Link] Primarias ..................................................................................... 23

[Link] Secundarias ................................................................................ 23

1.5.4 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................ 23

CAPÍTULO 2

MARCO DE REFERENCIA .............................................................................. 25

2.1 MARCO TEÓRICO ................................................................................. 25

2.1.1 Definición de Planeación Estratégica .............................................. 26

6
 2.1.2 Beneficios de la Planeación Estratégica ......................................... 27

2.1.3 Diagnóstico Integral ........................................................................ 27

2.1.4 Direccionamiento Estratégico ......................................................... 31

2.1.5 Herramientas Utilizadas en la Planeación Estratégica .................... 32

2.1.6 Formulación de Estrategias ............................................................ 37

2.1.7 Plan de Acción ................................................................................ 40

2.2 MARCO CONCEPTUAL......................................................................... 41

2.3 MARCO EMPRESARIAL........................................................................ 43

2.3.1 Reseña Histórica ............................................................................. 43

2.3.2 Misión Actual ................................................................................... 43

2.3.3 Visión Actual ................................................................................... 43

2.3.4 Política de Calidad .......................................................................... 43

2.3.5 Portafolio de Productos ................................................................... 44

2.3.6 Organigrama ................................................................................... 46

2.4 MARCO GEOGRÁFICO ......................................................................... 46

CAPÍTULO 3

ANÁLISIS ORGANIZACIÓN ............................................................................ 47

3.1 ANÁLISIS EXTERNO .............................................................................. 47

3.1.1 Factor Demográfico......................................................................... 47

3.1.2 Factor Político ................................................................................. 49

3.1.3 Factor Económico ........................................................................... 50

3.1.4 Factor Tecnológico.......................................................................... 52

3.1.5 Factor Socio-Cultural ...................................................................... 53

3.1.6 Guía de Análisis del Macro Ambiente ............................................. 54

3.2 ANÁLISIS INTERNO................................................................................ 57

7
 3.2.1 Capacidad Directiva ........................................................................ 57

3.2.2 Capacidad Competitiva ................................................................... 57

3.2.3 Capacidad Financiera ..................................................................... 60

3.2.4 Capacidad Tecnológica................................................................... 60

3.2.5 Capacidad Gestión Humana ........................................................... 61

3.2.6 Guía de Análisis del Micro Ambiente .............................................. 62

3.3 ANÁLISIS DOFA ...................................................................................... 65

3.3.1 Matriz EFE ...................................................................................... 65

3.3.2 Matriz EFI ........................................................................................ 67

3.3.3 Cruce DOFA ................................................................................... 69

3.4 ANÁLISIS COMPETITIVO ....................................................................... 72

3.4.1 Perfil Competitivo de la empresa .................................................... 72

3.4.2 Radares de Competitividad ............................................................. 74

3.4.3 Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción

(PEYEA) .................................................................................................... 75

3.5 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y PLAN DE

ACCIÓN ........................................................................................................ 78

3.6 PLANTEAMIENTO DE SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PLAN DE

ACCIÓN ........................................................................................................ 85

CAPÍTULO 4

DIRECCIONAMIENTO ORGANIZACIONAL PLANTEADA............................. 86

4.1 MISIÓN PLANTEADA .................................................................................. 86

4.2 VISIÓN PLANTEADA ................................................................................... 86

4.3 VALORES CORPORATIVOS PLANTEADA ....................................................... 86

4.4 ORGANIGRAMA PLANTEADA ....................................................................... 87

8
CAPÍTULO 5

CONCLUSIONES ............................................................................................. 88

RECOMENDACIONES ..................................................................................... 89

BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................ 90

ANEXOS ........................................................................................................... 92

9
 LISTADO DE GRÁFICOS

Gráfico 2.1. Componentes del análisis externo de la empresa 28

Gráfico 2.2. Variables a considerar en el análisis externo de la empresa 30

Gráfico 2.3. Matriz DOFA 32

Gráfico 2.4. Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE) 33

Gráfico 2.5. Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI) 34

Gráfico 2.6. Matriz Perfil Competitivo (MCP) 35

Gráfico 2.7. Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción

(PEYEA) 37

Gráfico 2.8. Jerarquía de elaboración de la estrategia de una compañía 39

Gráfico 2.9. Estructura Plan de Acción 40

Gráfico 2.10. Estructura Organizacional Actual 46

Gráfico 3.1 Calzado. Producción, ventas y empleo variación año corrido 2013.
50

Gráfico 3.2 Sector Calzado. Principales problemas. Diciembre 2013 51

Gráfico 3.3 Producto de Catalina Duque 58

Gráfico 3.4 Producto de Fabrica Sarita 58

Gráfico 3.5 Producto de Garby Calzado 59

Gráfico 3.6 Radar Competitivo 74

Gráfico 3.7 Matriz PEYEA 76

Gráfico 4.1 Estructura Organizacional Planteada 87

10
 LISTADO DE TABLAS

Tabla Nº 2.1 Ficha Técnica Calzado Sandalia Plana 44

Tabla Nº 2.2 Ficha Técnica Calzado Baleta 45

Tabla Nº 2.3 Ficha Técnica Calzado Tenis 45

Tabla Nº 3.1 Estimaciones de población femenina quinquenal del Valle del Cauca
según la edad 47

Tabla Nº 3.2 Estimaciones de población femenina quinquenal en los municipios,

según rango de edades 15 - 59 años. 48

Tabla Nº 3.3 Población por estratos 1, 2, 3 y 4 del municipio de Tuluá 2010 –

2013 49

Tabla Nº 3.4 Análisis de variables del entorno externo 54

Tabla Nº 3.5 Análisis de variables del entorno interno 62

Tabla Nº 3.6 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) 66

Tabla Nº 3.7 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) 68

Tabla Nº 3.8 Matriz del Cruce DOFA 70

Tabla Nº 3.9 Matriz del Perfil Competitivo (MPC) 73

Tabla Nº 3.10 Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción

(PEYEA) 75

Tabla Nº 3.11 Objetivo Nº 1: Aumentar la utilidad neta de un 20% a 25% en los

siguientes años. 80

Tabla Nº 3.12 Objetivo Nº 2: Delegar funciones en las áreas de Producción y

Mercadeo & Ventas. 81

Tabla Nº 3.13 Objetivo Nº 3: Incrementar el número de ventas y posicionamiento

de la marca Calzado Jubel S.A 82

11
Tabla Nº 3.14 Objetivo Nº 4: Fortalecer el área de personal laboral operario
83

Tabla Nº 3.15 Objetivo Nº 5: Obtener la certificación en la Norma Técnica de

Calidad 6001 84

Tabla Nº 3.16 Plan de Seguimiento y Control 85

12
 LISTADO DE ANEXOS

ANEXO 1

Direccionamiento Estratégico 2015 – 2018 Empresa Calzado

Jubel…………………………………………………………………………….....… 93

1.1 Formato Encuesta Informativa – Misión………………………………….. 94

1.2 Formato Encuesta Informativa – Visión………………………………...... 96

1.3 Formato Encuesta Informativa – Valores Corporativos……………....... 97

ANEXO 2

Reglamento Interno De Trabajo…………………...…………………………..…99

2.1 Reglamento Interno De Trabajo Planteado para la empresa Calzado

Jubel………………………………………………………………………………... 100

13
 RESUMEN EJECUTIVO

El proyecto se estructura alrededor de cinco capítulos en los que se desarrolla el

plan estratégico para la empresa “Calzado Jubel S.A.”

En el primer capítulo se muestra una breve introducción donde se detallan los

antecedentes del sector calzado debido a que la empresa aún se encuentra en
etapa de introducción al mercado, además se prescribe la situación problemática
por la que atraviesa la organización en la actualidad, así mismo se plantea las
herramientas necesarias para regenerar la situación brindado el mayor beneficio.

En el segunda capítulo se expone, mediante el marco teórico las percepciones

primordiales a ser utilizadas en la realización del proyecto, como lo es la
evolución que ha tenido la planeación estratégica a través del tiempo, su
importancia y beneficios que aporta a la organización. Con respecto a la
terminología que se utiliza en el campo administrativo, se incluye un vocablo
administrativo amplio y reconstituyente para el entendimiento del mismo.
Adicional a esto se explica la estructura organizacional actual de la empresa y
su ubicación geográfica.

El tercer capítulo enseña el total desarrollo de los temas expuestos

anteriormente, iniciando por un análisis externo detallado donde se evalúan
todos los componentes que afectan y/o benefician a la empresa, como lo es la
implementación y regulación de nuevas normas que rigen en el sector industrial
del calzado, el actual movimiento inconstante del desempleo, el crecimiento
poblacional, las tendencias que se están manejando a la hora de elaborar
calzado, y su debido proceso de fabricación, con nuevas tecnologías, entre otros.

Seguido de un análisis interno, el cual da a conocer el estado en que se

encuentra la organización con respecto a la competencia, los proveedores, la
captación de clientes, su manera de gestionar al personal y su debido proceso
de producción, logrando así con esto, la elaboración de matrices que determinan
la ubicación real de la empresa, y poder establecer objetivos y estrategias que
ayudarán a definir con claridad el norte empresarial.

El capítulo cuarto hace referencia a la estructura organizacional planteada para

llevar a cabo en la organización, y así dejar atrás la etapa de idea emprendedora

14
y empezar a ser una organización con visión futurista teniendo en cuenta sus
valores y responsabilidad con la sociedad, siendo una fuente de empleo.

Como último capítulo se da a conocer las conclusiones dirigida a la directiva de

la organización, además la referencia bibliográfica, anexos y demás utilizados
para la elaboración de este proyecto.

Cabe resaltar que este trabajo se realiza con el fin de diseñar el plan estratégico
para la empresa “Calzado Jubel S.A.”, más no comprende el proceso de
implementación, este último punto queda a criterio de la directiva de la empresa.

15
 CAPÍTULO 1

INTRODUCCIÓN

La investigación en la que se basa el presente proyecto está direccionada al

diseño de plan estratégico de la empresa “Calzado Jubel S.A.” una fábrica
tulueña de calzado para dama que dio sus inicios en el año 2013 por medio de
la ayuda del Fondo Emprender, y si bien, ahora es una empresa que se
encuentra en su primer año de funcionamiento, se hace necesario reestructurar
muchos aspectos que logre el posicionamiento y crecimiento de la empresa en
el mercado.

En la actualidad la empresa “Calzado Jubel S.A.”, no tiene consolidado y

definidas el área administrativa, el área de producción y el área de ventas,
formando con ello una desventaja frente a la competencia, limitando la captación
de clientes y negociación con proveedores, por esta razón se propone
estrategias que permitan mejorar el funcionamiento tanto interno como externo
de la empresa.

Esta investigación esta direccionada al diseño de Plan Estratégico, basada en

realizar un itinerario para la empresa a largo plazo, teniendo en cuenta las
tendencias actuales y todas las variables que afectan a la empresa hoy en día,
y a partir de ello generar estrategias que permitan mejorar el desempeño y
perfeccionar su sistema de producción.

De esta manera, la planeación es la que tiene por objetivo fijar el curso concreto
de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrá de
orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de
tiempo y signos necesarios para su realización.

Los resultados que se espera con el tema de investigación es el diseño del plan
estratégico en la empresa “Calzado Jubel S.A.”, es el modo en como ayudará a
direccionar de manera correcta los objetivos que la empresa desea alcanzar en
el corto y mediano plazo, como lo son el posicionamiento de la marca en la
ciudad de Tuluá y la certificación de la Norma Técnica Colombiana NTC 6001,
siendo estos proyectos posteriores a lo planteado.

16
 1.1 TÍTULO

Diseño de un plan estratégico para la empresa “Calzado Jubel” en el municipio

de Tuluá - período 2015 – 2018.

17
 1.2 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.2.1 Planteamiento Del Problema

Si bien es cierto, el sector del calzado en Colombia se encuentra en una

problemática debido a una dependencia que tiene con el mercado y los
acontecimientos inestables a nivel político que presenta el país, además de esto
la cadena de cuero, calzado y marroquinería han estado marcada por cosas
como: la competencia desleal, importaciones desde China con costos muy bajos,
la informalidad laboral y fiscal, empresas que continúan rezagadas a invertir en
plantas procesadoras de aguas residuales para cumplir con las normas
ambiental, y un sinfín de inconvenientes que retardan el crecimiento de las
empresas en el país.

Sin embargo, las empresas tanto grandes como medianas y pequeñas

manufactureras se encuentran en un mundo competitivo debido al incremento
de oferta del calzado para dama. Por lo que los consumidores hoy en día se han
vuelto más exigentes para satisfacer sus necesidades. Es por ello que el reto de
las empresas es conocer y satisfacer estas necesidades de forma única,
buscando posiciones competitivas.

Para llevar a cabo la diferenciación de la empresa “Calzado Jubel S.A.” ante la

competencia, esta necesita identificar las necesidades de su mercado meta, así
como la mejor forma de satisfacerlas; dicho proceso se realiza mediante planes
estratégicos abarcando todas las áreas funcionales de la organización. Además
de identificar las necesidades, dicho planes deben encaminar el rumbo de las
labores diarias que se debe ejecutar en la organización con un mejor
direccionamiento organizacional optimizando de esta manera los recursos.

Para la empresa “Calzado Jubel S.A.” que ha sido una microempresa en etapa
de introducción al mercado vallecaucano, dedicada a la elaboración de calzado
en material sintético para dama, está siendo afectada por todos los conflictos
externos que la rodean, buscando así con ello implementar una planeación
estratégica que le ayude a mitigar el impacto negativo tanto externo como interno
de la misma, como lo es la falta de comunicación acertada entre empleador y
empleados, la falta de lineamientos y conocimiento de sus competidores
potenciales, y con ello satisfacer las necesidades de sus clientes mejor que la
competencia.

18
 1.2.2 Formulación Del Problema

Por tal razón este trabajo de asesoría desea llevar a cabo el cumplimiento de
¿Cómo se formulará la planeación estratégica en la empresa “Calzado Jubel” en
el municipio de Tuluá para el periodo 2015 - 2018?

1.2.3 Sistematización Del Problema

 ¿Qué herramientas se utilizarán para el estudio eficaz del análisis externo

e interno de la empresa “Calzado Jubel S.A.”?

 ¿Qué instrumentos permitirán reconocer los objetivos estratégicos

adecuados e implantar el direccionamiento organizacional de la empresa
“Calzado Jubel S.A.”?

 ¿De qué manera se desarrollará el plan de seguimiento y control de la

empresa “Calzado Jubel S.A.”?

19
 1.3 OBJETIVOS

1.3.1 GENERAL

Formular la planeación estratégica en la empresa “Calzado Jubel S.A” en el

municipio de Tuluá para el periodo 2015 - 2018

1.3.2 ESPECÍFICOS

 Realizar el análisis externo e interno para la empresa “Calzado Jubel

S.A.”.

 Plantear los objetivos estratégicos y el direccionamiento organizacional

de la empresa “Calzado Jubel S.A.”.

 Elaborar el plan de seguimiento y control de la empresa “Calzado Jubel

S.A.”.

20
 1.4 JUSTIFICACIÓN

La empresa “Calzado Jubel S.A.” requiere una planeación estratégica como un

proceso continuo y metódico donde la búsqueda de una o más ventajas
competitivas y la formulación de estrategias, ayuden a crear o resguardar dicho
diferenciador, todo en función al logro de los objetivos planteados,
beneficiándose por el entorno y demás recursos disponibles.

El desarrollo de este proyecto es de carácter teórico-práctico, en el cual se desea

desarrollar la formulación de la planeación estratégica de la organización,
empleando con destreza los conocimientos adquiridos en el transcurso de la
carrera, como lo son las distintas teorías de planeación, ya que por medio de
hechos y no en emociones vagas y genéricas, se logran pronósticos reales y
acertados de la situación de la empresa, siendo así un trabajo mental, de índole
intelectual que a su vez contribuye al crecimiento profesional.

Para lograr el cumplimiento de los objetivos del estudio, se acude a la aplicación

de matrices que permitirá conocer el estado real en que se encuentra la empresa,
y en base a ello poder generar estrategias de aplicación para beneficio de la
empresa y fortalecimiento en el mercado.

21
 1.5 DISEÑO METODOLÓGICO

1.5.1 Tipo de Estudio

Para la elaboración de este trabajo se consideró una investigación descriptiva,

llamada también investigación diagnostica, la cual consiste en caracterizar un
fenómeno o situación concreta, costumbres y actitudes predominantes a través
de la descripción exacta de las actividades, objetos, procesos y personas. Su
meta no se limita a la recolección de datos, sino a la predicción e identificación
de las relaciones que existen entre dos o más variables.

Para Dankhe 1986 los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades
importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que
sea sometido a análisis. Miden y evalúan diversos aspectos, dimensiones o
componentes del fenómeno o fenómenos a investigar. En un estudio descriptivo
se selecciona una serie de cuestiones y se mide cada una de ellas
independientemente, para así y valga la redundancia describir lo que se
investiga.

Para ello se tienen en cuenta las siguientes etapas:

 Examinar las características del problema escogido.

 Enunciar los supuestos en que se basan los procesos adoptados.
 Elegir los temas y las fuentes apropiados.
 Seleccionar o elaborar técnicas para la recolección de datos.
 Establecer, a fin de clasificar los datos, categorías precisas, que se
adecuen al propósito del estudio y permitan poner de manifiesto las
semejanzas, diferencias y relaciones significativas.
 Verificar la validez de las técnicas empleadas para la recolección de
datos.
 Realizar observaciones objetivas y exactas.

Describir, analizar e interpretar los datos obtenidos, en términos claros y

precisos.

1.5.2 Método de Investigación

El método de investigación aplicado en este proyecto es deductivo, debido a que

es posible llegar a conclusiones directas, cuando deducimos lo particular sin
intermediarios, mediante este método, concluimos lo particular de lo general.

22
El método deductivo de investigación permite inferir nuevos conocimientos o
leyes aún no conocidas. Este método consiste en inducir una ley y luego deducir
nuevas suposiciones como consecuencia de otras más generales.

1.5.3 Fuentes y Técnicas de Recolección de Información

[Link] Primarias

Las fuentes de información primaria que se van a utilizar en el proyecto, consiste

en fuentes que serán tomadas a través de reuniones con el gerente de “Calzado
Jubel S.A.” para conocer su punto de vista sobre la dirección que quiere tomar
para la empresa; así como observación del comportamiento de la organización,
sus empleados y los procedimientos internos.

[Link] Secundarias

Las fuentes de información secundarias que serán recopiladas para la

realización de este proyecto, será principalmente información obtenida dentro de
la organización y textos de autores enfocados a la dirección estratégica, así
como documentos de investigaciones que aporten a la investigación, el
desarrollo y la solución de esta.

Estas fuentes de información serán como por ejemplo, estudios del DANE donde
se identificará y analizará las tendencias del sector; artículos de actualidad en
revistas y periódicos; libros acordes al tema, como el de Humberto Serna y
proyectos realizados sobre el tema de planeación estratégica

1.5.4 Diseño de la Investigación

Para la realización de este proyecto se llevará a cabo el planteamiento de la

referencia histórica de la empresa por medio de la información que facilite el
dueño y gerente actual de la empresa, para así mismo llevar a cabo la
elaboración de la misión siendo esta la razón de ser de la organización, la visión
que es hacia dónde quiere llegar la empresa en un futuro alcanzable a largo
plazo, la determinación de los objetivos y valores corporativos con la ayuda de
los empleados de la empresa “Calzado Jubel S.A.” por medio de encuestas y
cuestionarios.

23
A su vez se realizará un análisis exhaustivo que permita conocer el DOFA de la
empresa y con ello poder determinar las estrategias adecuadas para el
cumplimiento de los objetivos de la empresa, este análisis se realizará a través
de la implementación de diferentes matrices como lo son la Matriz EFE y la Matriz
EFI.

Con los resultados obtenidos de las matrices y la formulación del DOFA, se podrá
establecer claramente la estructura organizacional de la empresa “Calzado Jubel
S.A.” las estrategias, objetivos, indicadores, plan de acción y gerenciamiento del
plan, de tal manera que se logre la visión que la organización establezca para el
período de tiempo planteado.

24
 CAPÍTULO 2

MARCO DE REFERENCIA

2.1 MARCO TEÓRICO

El progreso del mercado en el mundo y el movimiento hacia la globalización ha

logrado que las empresas intenten trabajar en pos de conservar su
competitividad y examinen la manera de emplear filosofías de administración
que les ayuden a conservarse y a prevalecer continuamente, por eso para
realizar un plan estratégico es idóneo empezar por citar a Sócrates, que en la
Grecia antigua comparó las actividades de un empresario con las de un general
que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y
mover recursos para alcanzar los objetivos.

Para entender de mejor forma lo que es planeación estratégica, se iniciará por

recordar lo que es estrategia principalmente. Para los autores Arthur Thompson
y compañía en su libro la definen así:

La estrategia de una compañía consiste en las medidas competitivas y los

planteamientos comerciales con que los administradores compiten de
manera fructífera, mejoran el desempeño y hacen crecer el negocio…La
estrategia tiene que ver con competir de manera diferente hacer lo que los
competidores no hacen o mejor, hacer lo que no pueden hacer. Toda
estrategia necesita un elemento distintivo que atraiga a los clientes y genere
una ventaja competitiva.1

Además, los autores2 expresan que para reconocer una estrategia ganadora, se
debe aplicar tres pruebas:

 La prueba de ajuste: En esta prueba para que una estrategia funcione

bien, debe ajustarse de manera dinámica a las condiciones que se
enfrenta la organización tanto externas como internas, teniendo así
mismo una sincronización con los entornos prevalecientes en el mercado,
los recursos y capacidades competitivas de la empresa. A su vez ser
compatible con la capacidad para ejecutar la estrategia de manera

11
THOMPSON, Arthur A., PETERAF, Margaret A., GAMBLE, John E., STRICKLAND III, A.J.
Administración Estratégica. 18ª ed. New York: The McGraw Hill Companies, Inc., 2012. p 4-5
2
Ibid., p 12 - 14

25
 competente, de otro modo sino se da es probable que no se tenga tan
buen desempeño y no genere los resultados pronosticados.

 La prueba de la ventaja competitiva: Una estrategia ganadora debe

lograr una ventaja competitiva que genere alcanzar unos rendimientos
superiores para la organización a diferencia de sus competidores, y que
esta sea perdurable.

 La prueba del desempeño: Si una estrategia tiene un desempeño sólido

dentro de la organización, es decir genera rentabilidad y además de eso
posicionamiento en el mercado, son síntomas contundentes de una
estrategia ganadora.

Sin embargo, las estrategias existentes deben revisarse periódicamente para

asegurase que aún continúan cumpliendo con los requisitos para ser una
estrategia ganadora.

2.1.1 Definición de Planeación Estratégica

Para Fred R, David, “la planeación estratégica se define como el arte y la ciencia
de formular, implementar y evaluar decisiones multifuncionales que le permitan
a una organización lograr sus objetivos.”3

La Planeación Estratégica es un proceso de valoración sistemática del entorno

de un negocio, precisando los objetivos a largo plazo y que estos sean
cuantitativos, desarrollando habilidades para alcanzar las metas identificadas,
teniendo en cuenta los recursos disponibles para llevar a cabo el cumplimiento
de estas.

Es un instrumento eficaz de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones

colectivas, en torno a la situación actual y el futuro que debe recorrer las
organizaciones para ajustarse a cambios y demandas que les impone el medio

3
DAVID, Fred R. Conceptos de administración estratégica. Traducido por Books and Words
Solutions, S.C. 11ª ed. México: Pearson educación, 2008. p 5.

26
y conseguir el máximo de eficiencia y aptitud de sus tributos. Sin embargo, la
Planificación Estratégica no es un fin en sí misma, al contrario es el intermedio
para ajustar esfuerzos bajo un marco referencial consensado, que produzca y
congregue a todos los que conforman la organización.

2.1.2 Beneficios de la Planeación Estratégica

La Planeación Estratégica ayuda a que la organización tome parte activa, en vez

de reactiva, en la renovación de su futuro, es decir la organización puede iniciar
actividades y mezclarse en ellas, en vez de solo responder y así poder controlar
su destino.

El mayor beneficio de la Planeación Estratégica ha sido el de que las

organizaciones adquieran mejores estrategias gracias a que emplean un
enfoque más sistemático, lógico y racional para elegir sus estrategias. No cabe
duda que se trata de un beneficio importante, pero se han elaborado ciertas
investigaciones que señalan que la contribución más importante está en el
proceso que realiza, y no en la decisión que refleje.

En la Planificación Estratégica se promueve la comunicación interdisciplinaria,

ya que la intervención de todas las partes de la organización es clave para
alcanzar lo acordado con los cambios que se pretenden.

2.1.3 Diagnóstico Integral

[Link] Análisis Externo

Para el autor4 el análisis externo o macro ambiente como también se le conoce,

es quien engloba un amplio contexto ambiental en que se ubica la industria de la
empresa. En ello se debe estudiar con seriedad siete factores, los cuales pueden
ejercer un fuerte efecto e impacto significativo en el rumbo y estrategias a
establecer de la empresa.

Quien analice el ambiente externo de la empresa debe estar alerta para

identificar lo importante que puede llegar afectar y/o beneficiar a la empresa

4
THOMPSON, Arthur A., PETERAF, Margaret A., GAMBLE, John E., STRICKLAND III, A.J. Op
cit., p 50-52

27
externamente, evaluando su impacto e influencia, y así mismo adaptando la
dirección y las estrategias según lo requiera la empresa.

Gráfico 2.1. Componentes del análisis externo de la empresa

Fuente: THOMPSON, Arthur A., PETERAF, Margaret A., GAMBLE, John E., STRICKLAND III, A.J. Administración
Estratégica. 18ª ed. New York: The McGraw Hill Companies, Inc., 2012. p 51

Los factores a analizar son los siguientes:

1. Factor Demográfico: Abarca el tamaño, la tasa de crecimiento y

distribuciones de edades, geográficas e ingreso. Estos tienen profundas
consecuencias en la industria, dependiendo su variación.

2. Factor Social: Los valores, actitudes, estilos de vida impacta de forma

positiva o negativa a los negocios, pues estas varían según la localidad y
el tiempo.

3. Factor Político-Legal: Incluye la normatividad y leyes que las empresas

deben cumplir de acuerdo al sector que pertenecen.

28
 4. Factor Ambiente Natural: Fuerzas ecológicas y ambientales que protegen
los recursos como el agua, el cambio climático, entre otros.

5. Factor Tecnológico: Son el ritmo de cambio tecnológico y avances

técnicos que llegan a tener amplios efectos en la sociedad. Estos cambios
pueden generar la creación de nuevas industrias y perturbar en otras.

6. Factor de Fuerzas Globales: Son las condiciones y cambios a nivel global,

generando cambios socioculturales y ambientales. Estas fuerzas influyen
mediante mecanismos como barreras comerciales, aranceles,
restricciones de importación y sanciones comerciales.

7. Factor Económico: Son los componentes que afectan a las empresas

locales, regionales, nacionales o internacionales, como por ejemplo la
tasa de crecimiento económico, el desempleo, la inflación, el PIB y el per
cápita. Estos componentes afectan la confianza del consumidor con
respecto a su ingreso para gastos discrecionales.

[Link] Análisis Interno

Para el autor5 el análisis interno permite determinar si la estrategia cuenta con

las condiciones requeridas que le brinden una ventaja competitiva y significativa
frente a la competencia de la empresa. El análisis se centra en las siguientes
preguntas:

 ¿Qué tan bien funciona la estrategia actual de la empresa?

 ¿Cuáles son los recursos y capacidades con mayor importancia

competitiva de la empresa?

 ¿Es capaz la empresa de aprovechar las oportunidades que le ofrece el

mercado y superar las amenazas externas a su bienestar externo?

 ¿Los precios y costos de la empresa son competitivos respecto de la

competencia clave y tiene una propuesta de valor atractiva para el cliente?

 ¿Competitivamente la empresa es más fuerte o más débil que sus

principales competencia?

 ¿Qué asuntos y problemas estratégicos merecen la mayor atención por

parte de la administración?

5
Ibid., p 90-91

29
En la búsqueda de respuestas, se utiliza analizar diferentes variables internas
como se muestra en la gráfica siguiente. Teniendo en cuenta que la evaluación
del buen funcionamiento de una empresa debe abarcar determinaciones
cuantitativas y cualitativas. Además mientras más dinámico sea el desempeño
financiero y el posicionamiento de la empresa en el mercado, es más factible que
obtenga una estrategia bien elaborada.

Gráfico 2.2. Variables a considerar en el análisis externo de la empresa

Fuente: THOMPSON, Arthur A., PETERAF, Margaret A., GAMBLE, John E., STRICKLAND III, A.J. Administración
Estratégica. 18ª ed. New York: The McGraw Hill Companies, Inc., 2012. p 91

30
2.1.4 Direccionamiento Estratégico

Para el autor Humberto Serna6, toda organización que desee crecer, permanecer
en el mercado y generar utilidades, le conviene definir de manera responsable
un direccionamiento estratégico, el cual es integrado por la misión, la visión y los
principios corporativos de la organización.

[Link] Misión

En términos generales la misión es el sendero ideal que toda empresa ha de

seguir, pues esta es la que induce conductas y obligaciones que logran un clima
organizacional idóneo a la empresa, haciéndola diferente ante las demás. Si en
la vida diaria de la organización existe contradicción alguna con la misión, se
puede perder la calidad de esta y colocar en peligro la armonía y sobrevivencia
de la misma. Por ello es de suma importancia al momento de llevarla a cabo,
tener en cuenta y de manera claro ¿Cuál es el negocio? Y ¿Cuáles son sus
objetivos, clientes y prioridades? Sin dejar a un lado su responsabilidad social.

[Link] Visión

La visión es el lazo que une el presente con el futuro de una empresa, pues en
ella se refleja ese horizonte ideal que la empresa desea alcanzar en el futuro.
Para la definición y posterior realización de la visión, se requiere de líderes
capaces de materializar los objetivos y metas planteadas, en resultados
medibles, valiéndose por estrategias que le aportaron a la empresa los
propósitos amplios e inspiradores.

[Link] Principios Corporativos

Los principios corporativos son la filosofía de toda organización, estos deben ser
compartidos por todos los colaboradores de la misma, ya que es el soporte de la
cultura organizacional, basándose en valores, creencias y normas que regulan
el compromiso de ellos con la organización. Los principios no son parte ni de la
misión ni de la visión, todo lo contrario son el soporte de estas cuando se definen,
pues las mismas se deben enmarcar dentro de estos principios.

6
SERNA, Humberto. Gerencia estratégica. 10ª ed. Bogotá: 3R Editores, 2010. p 59-60

31
2.1.5 Herramientas Utilizadas en la Planeación Estratégica
[Link] Análisis y matriz DOFA

Para el autor Serna7: “el análisis DOFA ayuda a determinar si la organización

está capacitada para desempeñarse en su medio. Cuanto más competitiva en
comparación con sus competidores esté la empresa, mayores probabilidades
tiene de éxito”. Esta es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situación actual de la empresa, permitiendo de este modo adquirir un análisis
exacto que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos
y políticas formulados, teniendo en cuenta la oportunidades y amenazas que
afectan a nivel externo a la empresa y las fortalezas y debilidades de esta a nivel
interno.

Para la su elaboración, el autor propone:

1. Elaboración de la hoja de trabajo, teniendo en cuenta la información

proporciona de los análisis internos, externos y de la competencia.
2. Seleccionar los factores claves de éxito (FCE)
3. Ponderar los factores claves de éxito, por medio de puntuaciones alto o
bajo, dependiendo del impacto, y debe ser de forma descendente.
4. Realizar la matriz DOFA, donde se plantean las estrategias FO, FA, DO y
DA. Como se muestra en la siguiente gráfica:

Gráfico 2.3. Matriz DOFA

Fuente: Elaboración propia basada en SERNA, Humberto. Gerencia estratégica. 10ª ed. Bogotá: 3R Editores, 2010. P
189

7
Ibid., p. 185-190

32
 [Link] Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE)

Para David8, esta matriz permite resumir y evaluar toda la información externa
de la empresa. Para elaborar esta matriz se basa en el total de puntuación
ponderada, como lo muestra el gráfico 2.4. Sin embargo hay que tener en cuenta
que sin importar el número de oportunidades o amenazas clave que se incluyan
en una matriz EFE, la puntuación ponderada total más alta posible para una
organización es de 4.0 y la más baja de 1.0. La puntuación ponderada total
promedio es de 2.5. Una puntuación ponderada total de 4.0 indica que una
organización responde de manera extraordinaria a las oportunidades y
amenazas existentes en su industria. Y una puntuación total de 1.0 indica todo
lo contario.

Gráfico 2.4. Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE)

Fuente: Elaboración propia basada en DAVID, Fred R. Conceptos de administración estratégica. Traducido por Books
and Words Solutions, S.C. 11ª ed. México: Pearson educación, 2008. p 111.

8
DAVID, Fred R. Conceptos de administración estratégica. Op cit., p 110

33
 [Link] Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI)

Según el autor9, esta herramienta sirve para la formulación de la estrategia

resume y evalúa las fortalezas y debilidades importantes en las áreas funcionales
de una empresa y también constituye una base para identificar y evaluar las
relaciones entre ellas. Al igual que la matriz EFE, esta matriz se basa en el total
de puntuación ponderada, como lo muestra el gráfico 2.5 diferenciándose por la
forma de asignación de valores de clasificación.

A su vez, sin importar cuántos factores se incluyan en una matriz EFI, el puntaje
ponderado total puede abarcar desde un 1.0 bajo hasta un 4.0 alto, con un
puntaje promedio de 2.5. Los puntajes ponderados totales muy por debajo de
2.5 caracterizan a las organizaciones que son débiles internamente, mientras
que los puntajes muy superiores a 2.5 indican una posición interna fuerte

Gráfico 2.5. Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI)

Fuente: Elaboración propia basada en DAVID, Fred R. Conceptos de administración estratégica. Traducido por Books
and Words Solutions, S.C. 11ª ed. México: Pearson educación, 2008. p 159.

9
Ibid., p 157-159

34
 [Link] Matriz del Perfil Competitivo

La matriz de perfil competitivo (MPC) identifica los principales competidores de

una empresa así como sus fortalezas y debilidades principales en relación con
la posición estratégica de una empresa que se toma como muestra. Los pesos y
los totales ponderadas de las matrices (MPC y EFE) tienen el mismo significado.
Sin embargo, los factores críticos de éxito en una MPC incluyen cuestiones tanto
internas como externas; por consiguiente, las clasificaciones se refieren a las
fortalezas y debilidades, donde 4 = fortaleza principal, 3 = fortaleza menor, 2 =
debilidad menor y 1 = debilidad principal.

Existe diferencias entre la matriz MPC y la EFE, una de ellas es que los factores
críticos de éxito en una MPC son amplios, no incluyen datos específicos y se
pueden enfocar en cuestiones internas. Y además son factores que no están
agrupados en oportunidades y amenazas, logrando que sus clasificaciones y
puntuaciones ponderadas totales se puedan comparar con la competencia.

Gráfico 2.6. Matriz Perfil Competitivo (MCP)

Fuente: Elaboración propia basada en DAVID, Fred R. Conceptos de administración estratégica. Traducido por Books
and Words Solutions, S.C. 11ª ed. México: Pearson educación, 2008. p 112.

Una aclaración sobre la interpretación: el hecho de que una empresa reciba una
puntuación de 3.2 y otra una de 2.8 en una matriz de perfil competitivo no quiere
decir que la primera sea un 20% mejor que la segunda. Los dígitos revelan los
fuertes relativos de las empresas, pero la precisión implícita es sólo una ilusión.
Los dígitos no son mágicos. El objetivo no es llegar a un simple dígito, sino
asimilar y evaluar la información de una manera significativa que ayude en la
toma de decisiones.10

10
Ibid., p 110-112

35
 [Link] Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción
(PEYEA)

Al desarrollar una matriz SPACE o PEYEA como se suele llamar normalmente,

se deben considerar los factores que se incluyeron previamente en las matrices
EFE e EFI de la empresa.

Su esquema de cuatro cuadrantes indica si las estrategias agresivas,

conservadoras, defensivas o competitivas son las más adecuadas para una
organización específica. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos
dimensiones internas (fortaleza financiera [FF] y ventaja competitiva [VC]) y dos
dimensiones externas (estabilidad ambiental [EA] y fortaleza de la industria [FI]).

Estos cuatro factores son quizá los determinantes más importantes de la posición
estratégica general de una organización

Los pasos requeridos para desarrollar una matriz PEYEA son los siguientes:

1. Seleccione una serie de variables para definir la fortaleza financiera (FF),

la ventaja competitiva (VC), la estabilidad ambiental (EA) y la fortaleza de
la industria (FI).

2. Asigne a cada una de las variables que componen las dimensiones FF y

FI un valor numérico que oscile entre +1 (el peor) y +6 (el mejor).Asigne
a cada una de las variables que componen las dimensiones EA y VC un
valor numérico que oscile entre -1 (el mejor) y -6 (el peor). En los ejes FF
y VC, haga una comparación con los competidores. En los ejes FI y EA,
compare con otras industrias.

3. Calcule una puntuación promedio para FF, VC, FI y EA sumando los

valores otorgados a las variables de cada dimensión y luego dividiéndolos
entre el número de variables incluidas en la dimensión respectiva.

36
Gráfico 2.7. Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (PEYEA)

Fuente: DAVID, Fred R. Conceptos de administración estratégica. Traducido por Books and Words Solutions, S.C. 11ª
ed. México: Pearson educación, 2008. p 225. Basado del libro H. Rowe, [Link] y K. Dickel, Strategic Management
and Business Policy: A Methodological Approach, Reading, MA, Addison-Wesley Publishing Co. Inc., © 1982, p. 155.
Reimpreso con permiso del editor.

2.1.6 Formulación de Estrategias

La tarea de idear una estrategia implica resolver una serie de “como”, donde se
tiene en cuenta el negocio, los clientes, la competencia, el mercado, las
capacidades organizacionales y necesarias de la empresa, y la forma de
alcanzar los objetivos estratégicos y financieros. En la formulación de estrategia
se debe poseer una actitud emprendedora alta, pues una buena estrategia es
inseparable de ello.

En la mayoría de las empresas planear y ejecutar una estrategia es un esfuerzo

de equipo, en el cual todo administrador desempeña una función para el área a
su cargo, es decir, se encuentra en diversas posiciones y niveles
organizacionales. Es erróneo pensar que la elaboración y ejecución de una

37
estrategia es algo propio solo de la alta administración, rara vez una formulación
de estrategia es exclusiva de este tipo de administración. 11

El nivel de la estrategia depende de quien participa en la formulación de esta; en

empresas donde existen múltiples líneas de negocios y se debe controlar los
diferentes tipos de estrategias, la formulación de estrategia abarca cuatro niveles
en la que participan distintas facetas de la estrategia general y se requiere de la
colaboración de diferentes administradores, como se muestra en el gráfico
siguiente.

11
THOMPSON, Arthur A., PETERAF, Margaret A., GAMBLE, John E., STRICKLAND III, A.J. Op
cit., p 33-37

38
Gráfico 2.8. Jerarquía de elaboración de la estrategia de una compañía

Fuente: THOMPSON, Arthur A., PETERAF, Margaret A., GAMBLE, John E., STRICKLAND III, A.J. Administración
Estratégica. 18ª ed. New York: The McGraw Hill Companies, Inc., 2012. p 35

39
2.1.7 Plan de Acción

Son las tareas que deben realizar cada unidad o área para concretar las
estrategias en un plan operativo que permita su monitoria, seguimiento y
evaluación.12

Para llevar a cabo un plan de acción se debe13:

1. Establecer un indicador de éxito global para los proyectos estratégicos.

2. Definir las tareas que debe realizar para hacer realidad cada estrategia.
3. Identificar el tiempo necesario para realizar la acción o tarea. Éste debe
definirse
4. Especificar la meta que se desea alcanzar, en términos concretos,
cualitativos o cuantitativos.
5. Señalar el responsable de cada tarea o subactividad.
6. Especificar los recursos técnicos, físicos, financieros y humanos
necesarios.
7. Señalar limitaciones u obstáculos que puedan encontrarse en la ejecución
de la estrategia, con el fin de programar acciones contingentes.

Gráfico 2.9. Estructura Plan de Acción.

Fuente: Elaboración propia basada en SERNA, Humberto. Gerencia estratégica. 10ª ed. Bogotá: 3R Editores, 2010. p
248

12
SERNA, Humberto. Op cit., p. 73
13
SERNA, Humberto. Op cit., p. 247

40
2.2 MARCO CONCEPTUAL

Amenaza: Situación desfavorable frente a la que la empresa debe prepararse,

eliminándola en caso de ser posible, o al menos tratar de minimizar su impacto
negativo.

Análisis DOFA: Herramienta de análisis de la situación actual de una

organización, proceso o equipo de trabajo, con miras a obtener un diagnostico
que servirá como base para introducir cambios que mejoren esta situación y que
lleven al objeto de análisis a u nivel deseado. Las características que se analizan
son aspectos internos como fortalezas y debilidades, y externas como
oportunidades y amenazas.

Debilidad: Actividad o atributo interno de una organización que dificulta su éxito.

Eficiencia: Utilización de recursos al menor costo en términos de tiempo,

energía y monetario.

Estrategia: Esquema que contiene la determinación de los objetivos o

propósitos de largo plazo de la empresa y los cursos de acción a seguir. Es la
manera de organizar los recursos.

Factor Clave para el Éxito: Factores que permiten a la organización tener

oportunidad de existencia o supervivencia en el mercado.

Fortaleza: Actividad y atributo interno de una organización que contribuye al

logro de sus objetivos.

Macro Ambiente: Grandes fuerzas sociales que afectan a todo el micro

ambiente, es decir demográficas económicas, naturales, tecnológicas, políticas
y culturales.

41
Micro Ambiente: Son todas las fuerzas que una empresa puede controlar y
mediante las cuales pretende lograr el cambio deseado. Entre ellas los
proveedores, competidores, intermediarios, clientes.

Misión: Propósito básico de la empresa. Es la concepción implícita del porqué

de una organización y debe ser un compromiso compartido por todos los
miembros de esta.

Oportunidad: Posibilidad que tiene la organización de alcanzar una posición

que le permite obtener mejores resultados que sus competidores, es decir
alcanzar una posición competitiva.

Planeación: Consiste en determinar los objetivos de una organización y elegir

cursos de acción convenientes para el logro de esos objetivos.

Planeación Estratégica: Proceso por el cual los administradores de la empresa

de forma sistemática y coordinada piensan sobre el futuro de la organización,
establecen objetivos, seleccionan alternativas y definen programas de actuación
a largo plazo.

Proceso: Actividad o conjunto de actividades que emplean insumos, agregan

valor y entregan un producto a un cliente.

Valor Agregado: Es la cuantificación del modo en que un proceso transforma

un producto o servicio, con el fin de satisfacer una necesidad.

Visión: Es la dirección en la que se orienta la organización, en un contexto

interno y externo cambiante. Es la declaración de donde quiere estar la
organización en un futuro.

42
2.3 MARCO EMPRESARIAL

2.3.1 Reseña Histórica

En el año 2013 se creó la empresa Calzado Jubel, una pequeña fábrica de

calzado para dama ubicada en la ciudad de Tuluá, con el propósito de elaborar
calzado para la mujer de estrato socioeconómico 2, 3 y 4, cumpliendo así con la
demanda fémina del mercado regional. Gracias a las oportunidades que brinda
el Estado en cuestión de emprendimiento, Calzado Jubel es una empresa
formada con recursos del Fondo Emprender. Calzado Jubel se ha dedicado
desde el principio a darse a conocer por la calidad, el cumplimiento y el buen
servicio de sus productos.

2.3.2 Misión Actual

Producimos y comercializamos calzado para mujer, con un personal capacitado

y motivado buscando siempre la satisfacción de nuestros clientes y el cuidado
del medio ambiente.

2.3.3 Visión Actual

Ser reconocido como un producto con altos estándares de calidad para el año
2016

2.3.4 Política de Calidad

Manufacturas Jubel S.A.S. produce y comercializa calzado de mujer

garantizando la calidad de los materiales y los procesos productivos, con un
personal capacitado y motivado, mantenimiento de la infraestructura, buscando
siempre la satisfacción de nuestros clientes y el mejoramiento continuo de
nuestros procesos.

[Link] Política de Salud Ocupacional

Manufacturas Jubel S.A.S. es una empresa dedicada a la elaboración y comercio

de calzado en materiales sintéticos, comprometida en mantener y mejorar el
bienestar de todos sus trabajadores mediante el mejoramiento continúo en la
identificación, evaluación y control de sus riesgos mecánicos, fisicoquímicos y
físicos. Bajo el liderazgo de la empresa todos los trabajadores de los diferentes
niveles son responsables de mantener una cultura de seguridad y salud

43
ocupacional, cumpliendo con las normas y procedimientos establecidos de
acuerdo con las directrices corporativas y la legislación colombiana vigente.

2.3.5 Portafolio de Productos

El portafolio de productos de la empresa “Calzado Jubel S.A.” actualmente

maneja tres líneas de productos de diferentes estilos en diversos colores, los
cuales son sandalias, baletas y tenis que se comercializaba con la marca
Calzado Chanell en establecimientos mercantiles y para el canal catálogo con
la marca Calzado Jubel que va dirigido directamente al cliente. En la actualidad
se optó por comercializarse con una sola marca, siendo esta Calzado Jubel.
Los productos son fabricados con altos estándares de calidad en cualquier canal,
se diferencian en el cambio de la marca y la presentación de entrega al cliente.

Fichas De Los Productos

[Link] Ficha Nº 1 “Sandalia Plana”

Tabla Nº 2.1 Ficha Técnica Calzado Sandalia Plana

Ficha Nº 1

Nombre: Sandalia Plana

Talla: 34 – 40
Material sintético
con aplique de
Característica
piedras
s:
Colores:
Champagne,
Negro y Plata

Caja de cartón.
Empaque: Bolsa de papel
con agarraderas

Garantía: 90 días.

Fuente: Elaboración propia, 2014

44
[Link] Ficha Nº 2 “Baleta”
Tabla Nº 2.2 Ficha Técnica Calzado Baleta

Ficha Nº 2

Nombre: Baleta Soul

Talla: 34 – 40
Material sintético
con aplique.
Características: Colores: Beige /
Estelar
Champagne y
Café / Estelar
Ocre
Caja de cartón.
Empaque: Bolsa de papel
con agarraderas
Garantía: 90 días.
Fuente: Elaboración propia, 2014

[Link] Ficha Nº 3 “Tenis”

Tabla Nº 2.3 Ficha Técnica Calzado Tenis

Ficha Nº 3

Nombre: Apache Porto

Talla: 34 – 40
Material sintético
Características: Colores:
Champagne,
Salmón y Miel.
Altura: 3cm
Caja de cartón.
Empaque: Bolsa de papel
con agarraderas
Garantía: 90 días.

Fuente: Elaboración propia, 2014

45
2.3.6 Organigrama
Gráfico 2.10. Estructura Organizacional Actual

Fuente: Gerencia Calzado Jubel

2.4 MARCO GEOGRÁFICO

La empresa “Calzado Jubel” se encuentra ubicada en el Barrio Departamental

de la ciudad de Tuluá, Carrera 22 Nº 12 – 02.

46
 CAPÍTULO 3

ANÁLISIS ORGANIZACIÓN

3.1 ANÁLISIS EXTERNO

3.1.1 Factor Demográfico

El análisis demográfico para la empresa Calzado Jubel, se llevará a cabo en el

departamento Valle del Cauca en términos de edad, género femenino, y otros
aspectos. De acuerdo a datos obtenidos del Departamento Administrativo
Nacional de Estadística (DANE) del CENSO realizado en el año 2005 se pueden
apreciar los datos en la Tabla 1 que muestra el total de la población femenina
del departamento Valle del Cauca del año 2005 con proyecciones al año 2020.

Tabla Nº 3.1 Estimaciones de población femenina quinquenal del Valle del Cauca según la
edad.
2005 2010 2015 2020

15-19 193.414 199.335 191.059 187.071

20-24 184.467 191.412 199.015 191.790

25-29 170.413 182.805 191.119 198.371

30-34 157.348 169.080 182.506 190.352

35-39 161.216 156.228 168.715 181.368

40-44 155.121 159.908 155.689 167.239

45-49 130.798 153.544 159.005 153.957

50-54 106.342 128.888 152.044 156.546

55-59 82.578 103.879 126.696 148.810

Total
Población 1.343.702 1.447.089 1.527.863 1.577.524
Femenina

Fuente: Estimaciones de población 1985-2005 y proyecciones de población 2005-2020 nacional, departamental y

municipal por sexo, grupos quinquenales de edad, DANE

47
Y de acuerdo a ello, se espera que para el año 2015 el departamento cuente con
una población femenina de 1.527.863 que oscila entre los 15 y 59 años de edad.
Entre los años 2010 y 2020 habrá un crecimiento de 9.01% poblacional
femenina.

En Tabla 2, se muestra una proyección de población femenina entre los años

2005 y 2020 en el mismo rango de edades de la tabla anterior (Tabla 1) en los
municipios que son mercado objetivo de la empresa Calzado Jubel.

Tabla Nº 3.2 Estimaciones de población femenina quinquenal en los municipios, según

rango de edades 15 - 59 años.
Población
2005 2010 2015 2020
Femenina

Tuluá 60.984 66.937 71.325 74.342

Buga 37.582 38.096 37.465 35.954

Cartago 39.909 41.523 41.979 41.919

El Cerrito 17.052 18.276 19.038 19.314

Guacarí 9.893 10.745 11.296 11.583

Roldanillo 10.719 10.918 10.770 10.280

San Pedro 4.802 5.297 5.724 5.954

Fuente: Proyecciones de población total por sexo y grupos de edad de 0 hasta 80 y más años (2005 - 2020). DANE

Los datos de la Tabla 3 corresponden al total de habitantes entre los estratos

socioeconómicos 1, 2, 3 y 4 del municipio de Tuluá ya que este es su mercado
principal, entre los años 2010 – 2013. Y el total de la población femenina dentro
el rango de edades 0 - 80 años, del municipio de Tuluá para los mismos periodos
de años estudiados (2010 -2013).

48
Tabla Nº 3.3 Población por estratos 1, 2, 3 y 4 del municipio de Tuluá 2010 - 2013
Número de Habitantes

2010 2011 2012 2013

Estratos Total Total Total Total

1 56.876 57.568 57.325 57.820

2 63.782 64.558 66.627 66.870

3 46.884 47.455 48.015 48.606

4 12.880 13.037 13.096 13.550

Total Población
Femenina por 103.315 104.613 105.922 107.243
Año

Fuente: Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE)

3.1.2 Factor Político

Este año la comisión primera del Senado de la Republica y ACICAM han dado a
conocer el proyecto de ley Anticontrabando para el sector del calzado en
Colombia, este proyecto comprende normas de mayor importancia en las cuales
se penaliza el delito del contrabando en todas sus formas e implementan
mecanismos aduaneros para disminuir este delito. Con esta ley se pretende
contar con un mercado nacional transparente y vigoroso, que permita una
participación justa en la industria.

De acuerdo el TLC con los Estados Unidos ratificado recientemente, se presenta

para este sector unas oportunidades valiosas, como lo es relativamente la
participación muy baja en las exportaciones, a pesar de ser un sector constituido
por la cadena de cuero, calzado y marroquinería, poseedores de una amplia
experiencia exportadora, con una oferta de productos diversificada, y por lo tanto
un potencial favorable para incrementar la cantidad y el valor agregado de sus
exportaciones. Pues el sector del calzado tiene un total de 337 partidas
arancelarias o productos de los cuales el 18% tenían acceso libre de arancel a
los Estados Unidos. El 75% estaban cobijados bajo el ATPDEA con lo cual se
mantiene el arancel, pero se estabiliza la situación al dejar de depender de su
ratificación anual por parte del congreso norteamericano.

49
No obstante a ello, el gobierno colombiano recientemente impuso un arancel
para la importación de calzado y confecciones con lo que se esperaba dar un
respiro a la industria ya que esta afronta grandes problemas, sin embargo los
empresarios decidieron protestar y poner en evidencia la problemática que tiene
frenada la producción en el país.14

3.1.3 Factor Económico

La producción y ventas al mercado interno en el sector del calzado en el año

2013, se registró una disminución de -6.3% y -11.3% respectivamente, según
la MMM (muestra mensual manufacturera) del DANE, sin embargo se tiene en
cuenta que se presentó un cambio de tendencia a partir de marzo del 2013. En
cuanto al empleo, este registró un comportamiento negativo del -9.9%.

Gráfico 3.1 Calzado. Producción, ventas y empleo variación año corrido 2013.

Fuente: DANE – MMM 2013

Según encuestas tomadas respecto a las expectativas frente al futuro del sector
del calzado con respeto a la producción, ventas y empleo, el 50% de los

14
[Link]

50
encuestados consideran que la situación permanecerá igual y el otro 50% de los
mismos piensan que mejorará.

Gráfico 3.2 Sector Calzado. Principales problemas. Diciembre 2013

Fuente: EOIC. ANDI – ACICAM 2013

El 72% de los empresarios manifiesta un nivel de inventario normal, el 20% alto

y el 8% bajo. El 37,5% de los encuestados reporta que en diciembre de 2013, su
rentabilidad aumento, el 37,5% que permaneció igual y el 25% que disminuyó.

 Mercado de calzado en Colombia mueve 3,2 billones de pesos

Ahora el sector del calzado tiene puestas las esperanzas para crecer a un ritmo
de doble digito, impulsado por el alto consumo de los hogares que se mantendrá
y por la tasa de cambio en niveles superiores a los 2000 pesos, esto hace parte
del optimismo que reina en la economía del país para este año, según
testimonios del investigador de la firma Raddar Fabián García comentó al diario
“El Colombiano”, resaltando que lo más importante que se ve ahora es el
desarrollo de un nuevo mercado, que desde hace más de dos años registraba
un precio promedio decadente, lo que resulta muy beneficioso para el
consumidor, pero con un resultado negativo para la industria.

Lo que conlleva a tener cambios en el mercado, pues los consumidores desde

ahora creerán que el producto sufrirá un incremento en su valor, “pero hay que
cambiar la estructura de compra de los hogares, dada la nueva tendencia que
se está presentando, aunque no es tan grande el crecimiento de los precios
porque ni siquiera llega al 1%”, indicó García.

51
“Los colombianos compramos cerca de 70 millones de pares de zapatos al año,
para un promedio de 1.5 pares por cada colombiano”, lo que lleva a pensar al
investigador en que el cambio que se da en el mercado genera un impacto a la
tasa de cambio actual frente los precios de venta, tiene que ver con el
incremento, pero no es la única condición. Esto no afecta directamente los
precios en el mercado, aclarando que alrededor de un 40% del calzado que se
usa en Colombia es importado.

Para el presidente de la junta directiva de Stanton, empresa con más de 400

almacenes en el país Ronald Bakalarz, no se canta victoria después de haber
tenido un dólar fuerte durante dos semanas, pero después de tener 25 años un
peso fortalecido, asegura que los indicios demuestran que mantendrá por
encima de los 2000 pesos, pero que ya se ha quemado varias veces con los
picos del dólar.

La expectativa de crecimiento del sector para este año ronda en el 7%, porque
la gente está dispuesta a salir a comprar, según las proyecciones de la firma
Raddar. Lo que lleva a comprender que el problema radica en el canal de venta
utilizado, pues al ser un mercado global todo depende de lo que ofrezca Estados
Unidos, China, Canadá y Europa directamente.15

3.1.4 Factor Tecnológico

Gracias a las mayores ventajas y a los gastos de gestión reducidos y al acceso
a una base internacional de clientes es probable que el e-commerce tenga una
influencia notable sobre las empresas tradicionales. Por ello, es necesario
considerar algunas cuestiones para que el sector del calzado pueda maximizar
las oportunidades ofrecidas por el e-commerce, por ejemplo, visualizar el
calzado en una pantalla y mejorar la relación calzado-pie sin tener que probar el
calzado. Muchas de las hipótesis expuestas por expertos sectoriales como la
ACICAM, coinciden en presentar un sector entre otros aspectos, con gran
informalidad, baja inversión en tecnologías productivas, deficientes canales de
comercialización, poca inversión en TICs. Ante este difícil panorama que incluso
afecta a nuestro famoso símbolo sombrero vueltiao, el equipo de trabajo de
Webstrategias, sugiere mover dos palancas para sacar lo mejor de la industria:
Competir buscando diferenciar la comunicación del producto nacional. Abrir y
operar canales comerciales online.

Por fortuna para el gremio del calzado y el cuero, ponerse al día con las
estrategias de comunicación y venta en línea para abrir mercados a través de su
propia tienda virtual ahora es posible con firmas colombianas especializadas en

15
[Link]
eve_32_billones_de_pesos/mercado_de_calzado_en_colombia_mueve_32_billones_de_pesos
.asp

52
comercio electrónico como Webstrategias. Aunque una tienda virtual profesional
suele ser muy costosa para una sola Pyme, lo cierto es que hay varias formas
colaborativas de generar un proyecto de este tipo que van desde fondos públicos
para competitividad hasta la asociación de recursos de varias Pymes.16

3.1.5 Factor Socio-Cultural

Las tendencias de moda para la temporada Otoño-Invierno 2014-2015 están
basadas en tres inspiraciones:
 Construcción es una inspiración que plasma lo itinerante de las personas,
la exploración de lo urbano y las figuras geométricas que se pueden
encontrar en la arquitectura, que aunque algunas veces son difíciles de
comprender, no son difíciles de construir pues invitan a la gente a crear
de manera constante.

 Tra-dicción esta tendencia, plantea el arraigo a las tradiciones, pues el

consumidor actual siente la necesidad de estar tranquilo y se apoya en
sus contextos culturales y entornos más cercanos, sin dejar de lado el
mezclarse cada vez más con las influencias del mundo. Tribus urbanas
como los hipster y los grunch, que se han mantenido a lo largo de los años
y a su vez han evolucionado, influyendo para hacer más relevantes estos
conceptos culturales.

 Y por último, la inspiración Glam-tico, la cual invita a recordar épocas de

los años 50 en donde el glamour y el romanticismo eran el diario vivir de
las personas que buscaban tener un equilibrio en sus atuendos entre lo
arriesgado y lo tradicional.
El calzado femenino será sutil y elegante, en donde reaparecerán los mocasines,
los tacones de salón de punta de pala corta o redonda y los botines.17

16
[Link]
17
[Link]
de-moda-para-el-sector-de-calzado-cuero-y-marroquineria-temporada-otono-invierno-2014-
2015&catid=2&Itemid=122

53
3.1.6 Guía de Análisis del Macro Ambiente

Teniendo en cuenta como está el sector del calzado, para la empresa “Calzado
Jubel S.A.” se encuentran las siguientes variables correspondientes a las
amenazas y oportunidades:

Tabla Nº 3.4 Análisis de variables del entorno externo

VARIABLE A/O AM am om OM

Crecimiento de población femenina O X

Ubicación geográfica estratégica para la venta de

O X
calzado

Creación de Ley de Anticontrabando O X

Tratados de exportación a EEUU O X

Grandes importaciones de calzado Chino A X

Políticas inestables y poco durables en el sector del

A X
calzado

Disminución de ventas y producción en el mercado

A X
interno manufacturero

Cambios de tendencias O X

Situación de producción y ventas se mantendrá

A X
estable

Contrabando no controlado en el sector del calzado A X

Consumo de calzado importado del 40% A X

Aumento de los precios de venta en el sector

O X
calzado

Crecimiento económico en el sector del calzado O X

Canales de venta de la competencia A X

Crecimiento del e-commerce en el sector del

O X
calzado

Aumento de informalidad en empresas

A X
manufactureras de calzado

54
 VARIABLE A/O AM am om OM

Baja inversión en tecnologías productivas A X

Deficientes canales de comercialización A X

Poca inversión en TICs A X

Crecimiento de conocimiento de marketing O X

Crecimiento y sostenibilidad de los canales Online O X

Bajo poder de negociación con los proveedores A X

Arancel libre para algunos productos del sector

O X
calzado

Escasez de materia prima A X

Crecimiento de estrategias de comunicación en el

O X
sector del calzado

Tendencias de moda poco convencionales A X

Desarrollo de nuevos diseños del calzado femenino O X

Falta de acceso a nuevas tecnologías A X

Fuente: Elaboración propia, 2014.

AMENAZAS

Como se puedo notar en la guía de análisis del macro ambiente, se determinaron

que existen amenazas que afectan en mayor cantidad a la empresa en su
entorno, y con ello logran el retraso de poder lograr los objetivos planteados para
el alcance de la meta pactada en la visión.

En la Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE), se llevará a cabo el

análisis de cómo la empresa está reaccionando ante dichas amenazas. Las
amenazas de mayor fuerza son las siguientes:

 Grandes importaciones de calzado Chino

 Políticas inestables y poco durables en el sector del calzado
 Contrabando no controlado en el sector del calzado

55
  Consumo de calzado importado del 40%
 Aumento de informalidad en empresas manufactureras de calzado
 Deficientes canales de comercialización
 Escasez de materia prima
 Tendencias de moda poco convencionales
 Falta de acceso a nuevas tecnologías
 Bajo poder de negociación con los proveedores

OPORTUNIDADES

Así mismo también se evidenció en la guía de análisis del macro ambiente,

oportunidades que benefician de manera impresionante a la empresa, con ello
dándole ventajas para lograr valor agregado frente a la competencia.

En la Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE), se llevará a cabo el

análisis de cómo la empresa se está aprovechando de manera idónea las
oportunidades que le brinda el sector. Las oportunidades de mayor fuerza son
las siguientes:

 Crecimiento de población femenina

 Ubicación geográfica estratégica para la venta de calzado
 Creación de Ley de Anticontrabando
 Aumento de los precios de venta en el sector calzado
 Crecimiento económico en el sector del calzado
 Crecimiento del e-commerce en el sector del calzado
 Crecimiento y sostenibilidad de los canales Online
 Arancel libre para algunos productos del sector calzado
 Crecimiento de estrategias de comunicación en el sector del calzado
 Desarrollo de nuevos diseños del calzado femenino

56
3.2 ANÁLISIS INTERNO
3.2.1 Capacidad Directiva18

En lo que concierne a esta área, la empresa “Calzado Jubel S.A” cuenta con una
dirección altamente conceptual, esto quiere decir que la gerencia tiene la
capacidad de percibir situaciones que afecten a la organización, logrando con
esto tomar decisiones de la mejor manera en beneficio a la organización misma.
Por otro lado, se evidencia el alto compromiso que la gerencia tiene con el
crecimiento y funcionamiento de la misma, sin embargo, este compromiso a su
vez está causando dificultades, debido a que la mayoría de funciones las está
llevando a cabo una sola persona, consiguiendo con esto un atraso o total
incumplimiento de objetivos trazados con anterioridad.

A su vez la empresa presenta una cuantía de debilidades, entre ellos la falta de

lineamientos estratégicos, los cuales no se encuentran claramente definidos y
orientados de manera concisa. Además la manera de comunicación de la
empresa no maneja un conducto regular adecuado para su buen funcionamiento,
es decir se evidencia la existencia de una barrera entre operarios y empleador,
dificultando con esto que los operarios presenten sus inquietudes y sus
inconvenientes, indiquen recomendaciones y/o brinden sugerencias de manera
serena y permanente.

Por ser una empresa fundada gracias al Fondo Emprender, la empresa “Calzado
Jubel S.A.” aun cuenta con el apoyo de entidades institucionales como el SENA,
universidades, entre otros, que le aportan conocimiento y seguimiento para el
progreso de la misma, logrando con esto que la directiva no se sienta abrumada
y opte abandonar el nuevo rol que tiene actualmente como empresario.

3.2.2 Capacidad Competitiva

Teniendo en cuenta de que las mipymes son reservadas en dar cualquier

información a un particular, en especial si es un investigador de la competencia,
para obtener dicha información se utilizó como técnica investigativa el
pseudocliente con lo que se obtuvo todo lo referente al funcionamiento de dichas
empresas.

En la ciudad de Tuluá las principales competencia para la empresa “Calzado

Jubel S.A.” son Catalina Duque una empresa de la ciudad de Cali, pero sus
productos se encuentran a la venta en la ciudad de Tuluá, principalmente en el
centro comercial La Herradura con local propio, manejando bajos precios y
productos de muy buena calidad, sus diseños son muy parecidos a los que la
empresa “Calzado Jubel S.A.” ofrece a la comunidad tulueña.

18
Información entregada por Jorge Olmedo Ortiz, Gerente de la empresa “Calzado Jubel S.A.” y
encuestas realizadas a los operarios de la misma.

57
Gráfico 3.3 Producto de Catalina Duque

Fuente: Fans-page Almacén Catalina Duque, 2014

Otro de sus competidores es Fabrica Sarita, es una fábrica que ofrece los
mismos productos, pero su venta es al por mayor y al detal, con sistema de
crédito de inmediato, esta empresa se encuentra ubicada en la ciudad de Tuluá
en el barrio 7 de Agosto (Calle 6 Nº 25B - 99). No se tiene el conocimiento si esta
fábrica les maquila a otras y si se encuentra en grandes superficies como en
centros comerciales, pero lo que sí se sabe es que su clientela va en ascenso
debido a la modalidad de pago que se puede tener con ellos, modalidad que los
hace diferenciar ante los demás.

Gráfico 3.4 Producto de Fabrica Sarita

Fuente: Fabrica Sarita, 2014

58
Garby Calzado, es otra fábrica de elaboración de calzado que se encuentra
ubicada en la ciudad de Tuluá en el barrio San Pedro Claver (Calle 25 Nº 5 – 24).
Esta empresa se dedica a la elaboración de cualquier tipo de calzado a muy
bajos precios, ofreciéndole a su clientela facilidad de pago y calidad del producto.

Gráfico 3.5 Producto de Garby Calzado

Fuente: Garby Calzado, 2014

Por lo tanto, esto afecta considerablemente a la empresa “Calzado Jubel S.A.”

debido a que existe saturación de los mismos productos, sin tener ningún tipo de
valor agregado, ya que tanto precio como calidad se está ofreciendo en dichas
competencias, además de posicionamiento de marca como lo es para el calzado
Catalina Duque, como se nombró anteriormente este calzado cuenta con local
propio en el centro comercial La Herradura, en cambio el producto de la empresa
“Calzado Jubel S.A.” se encuentra en este mismo centro comercial pero con el
nombre de su principal intermediario Zapatoca In, logrando con esto solo ventas
del producto pero cero posicionamiento de la marca Jubel.

Si bien, la empresa “Calzado Jubel S.A.” posee una gran variedad de

proveedores entre ellos se encuentra las empresas Distacones Cali, Tauromoda,
Peletería Zulay, Canguros S.A., y Herrajes Naty de la ciudad de Cali, y de la
ciudad de Tuluá su proveedor es Troquelados San Crispín, logrando con esto
una ventaja a la hora de adquirir materia prima, pero por ser una empresa nueva,
aun no tiene un poder de negociación fuerte con los proveedores limitando así la
cantidad de compra de la misma.19

19
Información entregada por Jorge Olmedo Ortiz, Gerente de la empresa “Calzado Jubel S.A

59
3.2.3 Capacidad Financiera20

Financieramente la empresa “Calzado Jubel S.A.” ha contado con excelente

manejo de los recursos monetarios que le otorgó el Fondo Emprender para la
creación de la empresa, sin embargo, la empresa ha presentado inconvenientes
en el recaudo de cartera, debido que la empresa no cuenta con políticas
claramente establecidas para dicho recaudo, afectando seriamente con esto el
crecimiento de la misma.

No obstante, la empresa ha venido ejerciendo tácticas para aumentar sus

ingresos por medio de ventas a minoristas en diferentes ciudades del
departamento dándose a conocer poco a poco, ya que al principio se cometió el
error de dedicarse a fabricar a unos cuantos clientes mayoristas, y no se dio a
conocer en el mercado como debía ser.

Cabe resaltar, de que la empresa cuenta con un capital de trabajo limitado, sin
embargo esta no se encuentra con problemas de endeudamiento, y sus
indicadores de rentabilidad han ido aumentando en el último informe que se
presentó del presente año.

3.2.4 Capacidad Tecnológica21

La empresa “Calzado Jubel S.A.” en la actualidad cuenta a nivel tecnológico con

las siguientes máquinas: Máquina para guarnecer, Horno reactivador,
Terminadora de poste, Pegadora de dos bolsas, logrando una ventaja ante las
empresa informales que existe en el sector industrial manufacturera de calzado,
ya que con esta tecnología promete un producto de mayor calidad, durabilidad y
garantizado.

Uno de sus modos de comercialización es utilizando tecnología online, como lo

es el manejo de su página web, ofreciendo así ventas a través de está
incrementando el porcentaje de clientes. Sin embargo, el manejo de dicha página
y redes sociales, no se está haciendo de manera constante y continúa, afectando
la calidad de manejo y control de la base de datos que genera la misma. Además
el personal no se encuentra capacitado para colaborar en el manejo de esta,
cuando se tienen tiempos muertos en el proceso de producción.

20
Ibíd.
21
Ibíd.

60
3.2.5 Capacidad Gestión Humana22

Actualmente la empresa “Calzado Jubel S.A.” no cuenta con un área, y mucho

menos con una persona altamente capacitada en gestión humana, la cual pueda
garantizar el acopio idóneo y constante de los operarios requeridos por la
empresa, teniendo en cuenta las habilidades individuales y desempeño de cada
uno.

Por lo tanto la forma como se ha adquirido el personal operario para la empresa

ha sido a través de un reclutamiento externo, donde la empresa pública la
vacante, se toman las hojas de vida de los solicitantes, luego se efectúa una
entrevista preliminar a los aspirantes al puesto y se verifica y analiza la
información de dichas hojas, teniendo en cuenta la experiencia y referencia
laboral. Después de la entrevista, se procede a elegir idóneamente y contratar al
nuevo empleado, suministrándole la información que requiere para trabajar con
agrado y vigor

Cuando existe deserción laboral, el cual es frecuente en esta empresa, teniendo

en cuenta que es una organización prácticamente nueva y no debería
presentarse este inconveniente, el reclutamiento del personal se realiza
inicialmente de manera interno, ya que el personal con el que se cuenta son
candidatos idóneos para ocupar el puesto vacante, debido a que están
adaptados con la empresa y cuesta menos la capacitación de un nuevo operario.
Además la adquisición de un operario capacitado técnicamente es difícil de
encontrarse en la región, debido a que muchos de ellos han adquirido la destreza
de forma empírica, logrando con ello la informalidad del sector del calzado.

22
Ibíd.

61
3.2.6 Guía de Análisis del Micro Ambiente

Teniendo en cuenta como está internamente la empresa “Calzado Jubel S.A.” se

encuentran las siguientes variables correspondientes a las fortalezas y
debilidades:

Tabla Nº 3.5 Análisis de variables del entorno interno

AREA O
VARIABLE F/D DM dm fm FM
PROCESO

Gerencia con habilidades

Directiva F X
conceptuales

Acaparamiento de funciones
Directiva D X
por un solo encargado

Directiva Personal directivo capacitado F X

Bajo nivel de posicionamiento

Competitiva D X
en el mercado

Lineamientos estratégicos no
Directiva D X
definidos claramente

Competitiva Calidad del producto F X

Comunicación poco
Directiva D X
apropiada

Competitiva Escaso nivel de I & D D X

Apoyo de entidades
Directiva F X
institucionales

Gestión Deserción de operarios

D X
Humana frecuentemente

Gestión Contratación de Mano de

F X
Humana Obra calificada

Gestión Falta de personal capacitado

D X
Humana en Gestión Humana

Escasez de Intermediarios
Competitiva D X
fuertes

62
 AREA O
VARIABLE F/D DM dm fm FM
PROCESO

Personal directivo
Directiva F X
comprometido

Financiera Rotación de inventarios baja D X

Bajo desperdicio de materia

Competitiva F X
prima

Competitiva Acceso a proveedores F X

Financiera Altos costos de producción D X

Sistema de cobranza
Financiera D X
deficiente

Nivel de tecnología utilizado

Tecnológica F X
en la producción de calzado

Financiera Puntual pago a proveedores F X

Eficiencia en el manejo de
Financiera F X
activos

Competitiva Precios competitivos F X

Intermediarios a nivel
Competitiva F X
nacional

Financiera Capital de trabajo bajo D X

Reparación oportuna de los

Tecnológica D X
equipos

Velocidad de respuesta a
Competitiva F X
condiciones cambiantes

Falta de manejo y control de

Tecnológica las ventas por el canal e- D X
commerce

Excelente manejo de las

Tecnológica máquinas por parte del F X
personal

Fuente: Elaboración propia, 2014.

63
FORTALEZAS

Como se pudo observar en la guía de análisis del micro ambiente, se

determinaron cuáles son las fortalezas con mayor fuerza que ayudan a la
empresa “Calzado Jubel S.A.” de tener un funcionamiento idóneo y respetable a
nivel interno.

En la Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI), se llevará a cabo de

manera cuantitativa, como la empresa está beneficiando y sacándole el máximo
provecho a dichas fortalezas. Las fortalezas de mayor fuerza son las siguientes:

 Gerencia con habilidades conceptuales

 Contratación de Mano de Obra calificada
 Calidad del producto
 Bajo desperdicio de materia prima
 Acceso a proveedores
 Precios competitivos
 Puntual pago a proveedores
 Eficiencia en el manejo de activos
 Nivel de tecnología utilizado en la producción de calzado
 Excelente manejo de las máquinas por parte del personal

DEBILIDADES

En cuanto a las debilidades se evidenció en la guía de análisis del micro

ambiente que si no se presta la suficiente atención a dichas debilidades, la
empresa presentará grandes dificultades en el futuro para su buen
funcionamiento.

Por ello en la Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI), se determinará

mediante un análisis que tanto está afectando dichas debilidades al buen
funcionamiento de la empresa actualmente. Las debilidades de mayor fuerza son
las siguientes:

 Acaparamiento de funciones por un solo encargado

 Lineamientos estratégicos no definidos claramente
 Comunicación poco apropiada
 Deserción de operarios frecuentemente
 Falta de personal capacitado en Gestión Humana
 Bajo nivel de posicionamiento en el mercado
 Rotación de inventarios baja
 Sistema de cobranza deficiente
 Reparación oportuna de los equipos
 Falta de manejo y control de las ventas por el canal e-commerce

64
3.3 ANÁLISIS DOFA
3.3.1 Matriz EFE

Para la elaboración de la matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE), se

ha procedido a determinar las diferentes oportunidades y amenazas en base al
análisis guía del ambiente externo y a un intercambio de información con el
gerente de la empresa “Calzado Jubel S.A.”.

El total del peso ponderado para esta empresa es de 2.49, lo cual indica que se
encuentra por debajo del promedio ponderado, esto significa que la empresa no
está aprovechando debidamente las oportunidades que brinda el entorno y a su
vez está tratando de minimizar los peligros que sobrellevan las amenazas.

En esta matriz, la oportunidad más importante que presenta la industria es el

Crecimiento del e-commerce en el sector del calzado con un peso de 0.09 donde
para “Calzado Jubel S.A.” ha incursionado desde sus inicios en esta nueva
modalidad de ventas y espera seguir en ella, para así mismo poder llegar a
diferentes tipos de clientes y mercados.

Sin embargo las grandes importaciones de calzado Chino, continua siendo una
amenaza importante en el sector industrial de calzado, en la cual la empresa
debe luchar contra los bajos costos de mano de obra y precio de venta que este
producto importado maneja, logrando con ello la inestabilidad de la economía.

De acuerdo a lo planteado, se muestra a continuación la matriz elaborada para

la empresa “Calzado Jubel S.A.”:

65
Tabla Nº 3.6 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO VALOR
PESO CALIFICACIÓN
OPORTUNIDADES POND.
Crecimiento de población femenina 0.06 4 0.24
Ubicación geográfica estratégica para la venta
0.05 4 0.2
de calzado
Creación de Ley de Anticontrabando 0.05 3 0.15
Aumento de los precios de venta en el sector
0.04 3 0.12
calzado
Crecimiento económico en el sector del calzado 0.07 4 0.28
Crecimiento del e-commerce en el sector del
0.09 4 0.36
calzado
Crecimiento y sostenibilidad de los canales
0.08 4 0.32
Online
Arancel libre para algunos productos del sector
0.02 3 0.06
calzado
Crecimiento de estrategias de comunicación en
0.03 3 0.09
el sector del calzado
Desarrollo de nuevos diseños del calzado
0.01 3 0.03
femenino
AMENAZAS
Grandes importaciones de calzado Chino 0.09 1 0.09
Políticas inestables y poco durables en el
0.03 2 0.06
sector del calzado
Contrabando no controlado en el sector del
0.07 1 0.07
calzado
Consumo de calzado importado del 40% 0.02 2 0.04
Aumento de informalidad en empresas
0.08 1 0.08
manufactureras de calzado
Deficientes canales de comercialización 0.04 2 0.08
Escasez de materia prima 0.06 1 0.06
Tendencias de moda poco convencionales 0.01 2 0.02
Falta de acceso a nuevas tecnologías 0.06 1 0.06
Bajo poder de negociación con los
0.04 2 0.08
proveedores
TOTAL 1.00 2.49
Subtotal Oportunidades 1.85
Subtotal Amenazas 0.64

Fuente: Elaboración propia, 2014

66
3.3.2 Matriz EFI

La matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI), sintetiza y evalúa las

principales fortalezas y debilidades de las diferentes áreas de la empresa
“Calzado Jubel S.A.” al igual que la matriz EFE pero de manera interna.

En la matriz se evidencia que las fortalezas más importantes son la gerencia con
habilidades conceptuales, la contratación de Mano de Obra calificada, los
precios competitivos y el nivel de tecnología utilizado en la producción de
calzado. En tanto las debilidades que mayor impacto tiene son el acaparamiento
de funciones por un solo encargado, los lineamientos estratégicos no definidos
claramente, el bajo nivel de posicionamiento en el mercado y el sistema de
cobranza deficiente.

El total ponderado es 2.48 lo que indica que se está aproximando lentamente al

promedio, manifestando con ello que la empresa puede alcanzar en corto plazo
una posición estratégica intermedia en la cual, si aumentan de manera adecuada
sus fortalezas y minorizan de manera significativa sus debilidades, puede
posicionarse de manera fuerte en el mercado.

De acuerdo a lo planteado, se muestra a continuación la matriz elaborada para

la empresa “Calzado Jubel S.A.”:

67
Tabla Nº 3.7 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO VALOR
PESO CALIFICACIÓN
FORTALEZAS POND.
Gerencia con habilidades conceptuales 0.08 4 0.32
Contratación de Mano de Obra calificada 0.06 4 0.24
Calidad del producto 0.04 3 0.12
Bajo desperdicio de materia prima 0.03 3 0.09
Acceso a proveedores 0.03 3 0.09
Precios competitivos 0.07 4 0.28
Puntual pago a proveedores 0.05 3 0.15
Eficiencia en el manejo de activos 0.04 3 0.12
Nivel de tecnología utilizado en la producción
0.07 4 0.28
de calzado
Excelente manejo de las máquinas por parte
0.03 3 0.09
del personal
DEBILIDADES
Acaparamiento de funciones por un solo
0.08 1 0.08
encargado
Lineamientos estratégicos no definidos
0.07 1 0.07
claramente
Comunicación poco apropiada 0.05 2 0.1
Deserción de operarios frecuentemente 0.04 2 0.08
Falta de personal capacitado en Gestión
0.04 2 0.08
Humana
Bajo nivel de posicionamiento en el mercado 0.07 1 0.07
Rotación de inventarios baja 0.03 2 0.06
Sistema de cobranza deficiente 0.08 1 0.08
Reparación oportuna de los equipos 0.02 2 0.04
Falta de manejo y control de las ventas por el
0.02 2 0.04
canal e-commerce
TOTAL 1.00 2.48
Subtotal Fortalezas 1.78
Subtotal Debilidades 0.7

Fuente: Elaboración propia, 2014

68
3.3.3 Cruce DOFA

El cruce de DOFA es la matriz que recopila toda la información obtenida en el

análisis de los entornos y en el diagnóstico interno, el cual permite identificar
variables y así mismo plantear estrategias, con el fin de superar debilidades,
mitigar las amenazas y aprovechar las oportunidades y fomentar las fortalezas
de una organización.

De acuerdo a lo planteado, se muestra a continuación la matriz elaborada para

la empresa “Calzado Jubel S.A.”:

69
Tabla Nº 3.8 Matriz del Cruce DOFA
Fortalezas Debilidades
Gerencia con habilidades Acaparamiento de funciones por un solo
F1 D1
conceptuales encargado
Contratación de Mano de Obra Lineamientos estratégicos no definidos
F2 D2
calificada claramente
F3 Calidad del producto D3 Comunicación poco apropiada
F4 Bajo desperdicio de materia prima D4 Deserción de operarios frecuentemente
Acceso a proveedores Falta de personal capacitado en Gestión
F5 D5
Humana
F6 Precios competitivos D6 Bajo nivel de posicionamiento en el mercado
F7 Puntual pago a proveedores D7 Rotación de inventarios baja
F8 Eficiencia en el manejo de activos D8 Sistema de cobranza deficiente
Nivel de tecnología utilizado en la Reparación oportuna de los equipos
F9 D9
producción de calzado
Excelente manejo de las máquinas Falta de manejo y control de las ventas por el
F10 D10
por parte del personal canal e-commerce
Oportunidades ESTRATEGIAS - FO ESTRATEGIAS - DO
O1 Crecimiento de población femenina
F1, F2, O1, O2, O5: Realizar ventas D2, D6, D10, O6, O7, O9: Realizar publicidad y
Ubicación geográfica estratégica para la venta
O2 a través de canales de distribución en promociones constantes, a través de los diferentes
de calzado
zonas aledañas al municipio de Tuluá. canales de comunicación online
O3 Creación de Ley de Anticontrabando
Aumento de los precios de venta en el sector
O4
calzado F4, 06,07: Fortalecer la participación D1, D3, D4, D5, O2: Crear las áreas administrativas
Crecimiento económico en el sector del en los sitios web de la empresa e (Talento Humano, Ventas & Mercadeo, Producción)
O5
calzado implementar el programa de de la empresa para el buen funcionamiento de la
Crecimiento del e-commerce en el sector del postventa. misma.
O6
calzado
Crecimiento y sostenibilidad de los canales F3, F8, O9, O10: Realizar diseños
O7
Online innovadores que permitan satisfacer
Arancel libre para algunos productos del las necesidades existentes en los
O8
sector calzado clientes.
Crecimiento de estrategias de comunicación
O9
en el sector del calzado

70
 Desarrollo de nuevos diseños del calzado
O10
femenino
Amenazas ESTRATEGIAS – FA ESTRATEGIAS – DA
A1 Grandes importaciones de calzado Chino F6, F9, A4, A5: Implementar la D1, D2, D3, A4, A5: Fomentar un sistema menos
Políticas inestables y poco durables en el modalidad de diseño de calzado con burocrático en la organización y mejor estructurado
A2
sector del calzado los diferentes grupos de interés, para poder trabajar en total sincronización y armonía
Contrabando no controlado en el sector del creando con ello un distintivo, y así
A3 calzado contrarrestar las fortalezas de la
competencia.
D6, D9, A1, A2, A8: Posicionar la imagen de la
A4 Consumo de calzado importado del 40% F2, F10, A8, A9: Capacitación
empresa como líder en calidad y diseño mediante
Aumento de informalidad en empresas constante a la Mano de Obra,
campañas publicitarias
manufactureras de calzado logrando la innovación en los
A5
procesos, en la producción y
utilización de nuevas tecnologías.
A6 Deficientes canales de comercialización F1, F3, A1, A2, A3: Lograr la
A7 Escasez de materia prima certificación de calidad tanto del D4, D5, D10, A6: Fomentar el sentido de pertenencia
Tendencias de moda poco convencionales producto como en la atención al por la empresa mediante capacitaciones e incentivos.
A8
cliente.
A9 Falta de acceso a nuevas tecnologías F5, F7, A6, A10: Mejorar las
D7, D8, A10: Realizar convenios de descuentos por
Bajo poder de negociación con los relaciones con los proveedores y
pronto pago tanto para los distribuidores como con
A10 proveedores crear convenios de compra de materia
los proveedores
prima

Fuente: Elaboración propia, 2014

71
3.4 ANÁLISIS COMPETITIVO
3.4.1 Perfil Competitivo de la empresa

Para determinar el nivel en que se encuentra la empresa “Calzado Jubel S.A.”

con respecto a la competencia del sector del calzado en la ciudad de Tuluá, se
manejará la Matriz del Perfil Competitivo junto a sus tres competidores ya
mencionados anteriormente, Calzado Catalina Duque, Fabrica Sarita y Garby
Calzado. Dado que estas empresas realizan la misma labor que “Calzado Jubel
S.A.”

A continuación se exhiben los factores claves de éxito utilizados para elaborar la

matriz del perfil competitivo:

 Posicionamiento en el mercado
 Diseño del producto
 Calidad del producto
 Precio de venta
 Servicio al cliente
 Publicidad

Al observar la Matriz del Perfil Competitivo, se identificó que el factor crítico de

mayor importancia para la empresa “Calzado Jubel S.A.” es la calidad del
producto, ya que tiene un peso de 0.3; y una debilidad importante como lo es la
falta de diseño del producto, por lo que consiguió un peso ponderado de 0.1.

Como lo muestra la matriz, la empresa de calzado Catalina Duque es la más

destacada entre todas, como lo indica un total ponderado de 3.5; el promedio en
el que se encuentra la empresa “Calzado Jubel S.A.” es de 2.8, esto no quiere
decir que sea la peor en comparación a la competencia, es solamente para
calcular las diferencias que puede tener una determinada empresa con respeto
a otras del mismo sector, y así mismo poder mejorar en sus debilidades.

72
Tabla Nº 3.9 Matriz del Perfil Competitivo (MPC)

Donde el impacto se determina de la siguiente forma: (1) Debilidad importante, (2) Debilidad menor, (3) Fortaleza menor y (4)
Fortaleza importante.

Calzado Catalina
Calzado Jubel S.A. Fabrica Sarita Garby Calzado
Factores Críticos Duque
Peso
de Éxito Resultado Resultado Resultado Resultado
Impacto Impacto Impacto Impacto
Ponderado Ponderado Ponderado Ponderado

Posicionamiento
0.2 2 0.4 4 0.8 2 0.4 2 0.4
en el mercado

Diseño del
0.1 1 0.1 3 0.3 2 0.2 3 0.3
producto

Calidad del
0.3 4 1.2 4 1.2 3 0.9 3 0.9
producto

Precio de venta 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3 3 0.3

Servicio al cliente 0.1 2 0.2 3 0.3 3 0.3 4 0.4

Marketing 0.2 3 0.6 3 0.6 4 0.8 2 0.4

TOTAL 1.00 2.8 3.5 2.9 2.7

Fuente: Elaboración propia, 2014

73
3.4.2 Radares de Competitividad

Para realizar un análisis más profundo de una empresa frente a la competencia,

se utilizarán radares competitivos, pues estos amplían el espectro de amenazas
y oportunidades, con una variedad más amplia de opciones para entender
quiénes están en mejor posición, para atender y mantenerse por delante de las
cambiantes prioridades del cliente.

Por ello, conforme a la información proporcionada en la Matriz del Perfil

Competitivo (MPC) se puede evidenciar a través del radar, que la empresa
“Calzado Jubel S.A.” no está marcando la diferencia ante la competencia
simplemente participa activamente en el mercado, pero no genera ninguna
amenaza para los demás; “Calzado Jubel S.A.” es una empresa que ofrece
calidad en sus productos, pero se evidencia la necesidad de encaminar acciones
de Posicionamiento en el mercado, Servicio al cliente, así como también en el
Diseño del producto.

Mientras que la empresa de Calzado Catalina Duque se destaca notablemente

en Posicionamiento en el mercado y Calidad del producto, seguido de Diseño
del producto, Servicio al cliente y Marketing. Posteriormente la empresa Fabrica
Sarita se destaca en Marketing y la empresa Garby Calzado en Servicio al
cliente.

De acuerdo al análisis, se muestra a continuación el radar competitivo elaborado

para la empresa “Calzado Jubel S.A.”:

Gráfico 3.6 Radar Competitivo

1
4
3,5
3
2,5
6 2 2
1,5
1 CALZADO JUBEL
0,5 CALZADO CATALINA DUQUE
0
FABRICA SARITA
GARBY CALZADO

5 3

Fuente: Elaboración propia, 2014

74
3.4.3 Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción
(PEYEA)

Tabla Nº 3.10 Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (PEYEA)

POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA

FUERZA FINANCIERA VALOR
Rendimiento sobre la inversión 5
Apalancamiento 3
Liquidez 2
Capital de Trabajo 5
Flujos de Capital 4
Riesgo 3
Facilidad para salir del mercado 4
PROMEDIO 3.7
VENTAJA COMPETITIVA VALOR
Participación en el mercado -5
Calidad del producto -2
Lealtad de los clientes -3
Ciclo de vida del producto -4
Conocimientos tecnológicos -3
Control sobre proveedores y distribuidores -5
Utilización de la capacidad competitiva -2
PROMEDIO -3.4

POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE VALOR
Cambios tecnológicos -3
Tasa de Inflación -2
Variabilidad de la demanda -4
Escala de precios de productos de competidores -3
Presión competitiva -3
Estabilidad política y social -2
PROMEDIO -2.83
FUERZAS DE LA INDUSTRIA VALOR
Accesos a recursos 4
Potencial de Crecimiento 4
Conocimientos Tecnológicos 4
Productividad, aprovechamiento de la capacidad 4
Demanda 5
Regulaciones del sector 3
PROMEDIO 4.00
Fuente: Elaboración propia, 2014

75
Conclusión

El promedio para la FF es: +26/7 = +3.7

El promedio para la VC es: -24/7 = -3.4

El promedio para la EA es: -17/6 = -2.8

El promedio para la FI es: +24/6 = +4.0

Por lo tanto, el promedio del Eje X es:

X = - 2.8 + (+4.0) = + 1.2

Y el promedio del Eje Y es:

Y = + 3.7 + (- 3.4) = + 0.3

Gráfico 3.7 Matriz PEYEA

Fuente: Elaboración propia, 2014

76
Los resultados de la Matriz PEYEA, muestran que la empresa “Calzado Jubel
S.A.” se encuentra en una posición adecuada para utilizar sus fortalezas de
manera eficiente aprovechando las oportunidades que le brinda el mercado,
evitando amenazas y superando las debilidades presentadas. Por lo tanto las
estrategias sugeridas son penetración en el mercado, desarrollo de productos e
integración horizontal.

77
3.5 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y PLAN DE
ACCIÓN

Con base en lo realizado en dicho trabajo, aplicando las pertinentes matrices, la

empresa “Calzado Jubel S.A.” se plantea los siguientes objetivos estratégicos
teniendo en cuenta cuatro principales factores que son a nivel financiero,
competitivo, de crecimiento y de responsabilidad.

1. Implementar la modalidad de diseño de calzado con los diferentes

grupos de interés

 Generación de nuevos diseños de calzado marca "Jubel".

 Contratación de modelador.

2. Delegar funciones en las áreas de Producción y Mercadeo & Ventas

 Crear el área encargada de las actividades de producción.

 Crear el área encargada de las actividades de mercadeo & ventas.

 Realizar evaluaciones de desempeño laboral para ambos cargos.

3. Incrementar el número de ventas y posicionamiento de la marca

Calzado Jubel S.A

 Incrementar el número de clientes.

 Contratación e implementación de fuerza de ventas, línea catalogo

y línea Online.

 Posicionamiento de la marca Calzado Jubel.

78
4. Fortalecer el área de personal laboral operario

 Disminuir la alta rotación de personal.

 Realizar capacitaciones continuas a los trabajadores.

5. Obtener la certificación en la Norma Técnica de Calidad 6001

 Elaborar la planeación y organizar la adquisición de la Norma

Técnica Colombiana 6001.

 Sensibilizar los Compromisos Éticos.

 Diseño, Preparación y Desarrollo para la Norma Técnica de

Calidad (NTC).

 Evaluar el procedimiento de adquisición y Mejorar los

inconvenientes presentados.

79
Tabla Nº 3.11 Objetivo Nº 1: Implementar la modalidad de diseño de calzado con los diferentes grupos de interés

METAS FECHA DE ACTIVIDAD

N° ESTRATEGIA INDICADOR ACCION PRESUPUESTO RESPONSABLE
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 Inicio Finalización
5 10 15 20 Identificar los grupos de interés (Clientes
may-15 jun-15
personas personas personas personas potenciales)
Generar ideas de calzado de acuerdo a la
investigación y desarrollo que se presenta jun-15 ago-15
en el sector del calzado

Identificar las mejores ideas, teniendo en

cuenta el potencial del mercado, la
Generación de ago-15 sep-15 Gerente General
N° de nuevos factibilidad financiera y la compatibilidad
nuevos diseños de con las operaciones. Jefe de Producción
1 diseños de $ 1.500.000
calzado marca Jefe Mercadeo &
calzado efectivos 4 8 12 16 Aprobación de diseños preliminares
"Jubel" Ventas
(10 unidades de cada diseño preliminar Prueba piloto en el mercado de los diseños sep-15 nov-15
aprobado) preliminares

Se realizará de manera
(Dependiendo como se comporte el Comercialización de nuevos diseños de continua (Se
dic-15
mercado en la prueba piloto) calzado recomienda cada año a
partir de la fecha)

Definir el cargo de Modelador

Definir el perfil de Modelador
Definir la forma de reclutamiento y
selección a utilizar para el cargo de
Modelador

Realizar preselección de los candidatos a jun-15 ago-15

N° de Modelador
Contratación de Gerente General
2 contrataciones 1 $ 1.100.000
modelador Evaluación de los candidatos para el cargo Jefe de Producción
efectivas
de Modelador

Entrevista de los candidatos para el cargo

de Modelador
Contratación del candidato idoneo para el
cargo de Modelador ago-15 ago-15
Integración del nuevo empleado

Fuente: Elaboración propia, 2014

80
Tabla Nº 3.12 Objetivo Nº 2: Delegar funciones en las áreas de Producción y Mercadeo & Ventas

METAS FECHA DE ACTIVIDAD

N° ESTRATEGIA INDICADOR ACCION PRESUPUESTO RESPONSABLE
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 Inicio Finalización

Definir el cargo de Jefe de Producción

Definir el perfil para Jefe de Producción
Definir la forma de reclutamiento y ene-15 feb-15
selección a utilizar para el cargo de Jefe de
Producción
Realizar preselección de los candidatos a
Crear el área feb-15 may-15
Nº de Jefe de Producción
encargada de las
1 contrataciones 1 Evaluación de los candidatos para el cargo $ 1.300.000 Gerente Gerencial
actividades de
efectivas de Jefe de Producción, por medio de
producción
pruebas psicotécnicas may-15 may-15
Entrevista de los candidatos a Jefe de
Producción
Contratación del candidato idóneo para el
cargo de Jefe de Producción jun-15 jun-15
Integración del nuevo empleado
Definir el cargo de Jefe de Mercadeo &
Ventas
Definir el perfil para Jefe de Mercadeo &
ene-15 feb-15
Ventas
Definir la forma de reclutamiento y
selección a utilizar para el cargo de Jefe de
Crear el área Mercadeo & Ventas
Nº de
encargada de las Realizar preselección de los candidatos a
2 contrataciones 1 feb-15 may-15 $ 1.500.000 Gerente Gerencial
actividades de Jefe de Mercadeo & Ventas
efectivas
mercadeo & ventas Evaluación de los candidatos para el cargo
de Jefe de Mercadeo & Ventas, por medio
de pruebas psicotécnicas may-15 may-15
Entrevista de los candidatos a Jefe de
Mercadeo & Ventas
Contratación del candidato idóneo para el
cargo de Jefe de Mercadeo & Ventas jun-15 jun-15
Integración del nuevo empleado
Elaboración de tabla de cumplimiento de
may-15 jun-15
metas
Entrega de objetivos por cumplir a cada
Realizar Nº de jun-15 dic-18
encargado de dichos cargos
evaluaciones de evaluaciones
3 4 4 2 2 Se realizará de $0 Gerente Gerencial
desempeño laboral realizadas de
manera continua
para ambos cargos desempeño
Evaluar cumplimiento de metas planteadas (Se recomienda dic-18
cada trimestre a
partir de la fecha)

Fuente: Elaboración propia, 2014

81
Tabla Nº 3.13 Objetivo Nº 3: Incrementar el número de ventas y posicionamiento de la marca Calzado Jubel S.A
METAS FECHA DE ACTIVIDAD
N° ESTRATEGIA INDICADOR ACCION PRESUPUESTO RESPONSABLE
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 Inicio Finalización
Gerente Gerencial
Incrementar el Cantidad de Realización de contratación e
1 50 100 150 200 jun-15 jun-15 $0 Jefe de Mercadeo &
número de clientes clientes nuevos implementación de fuerza de ventas
Ventas
Definir el perfil para la nueva Fuerza de
Ventas - Línea Catalogo
Definir la forma de reclutamiento y
selección a utilizar para la nueva Fuerza de
Ventas - Línea Catalogo
Realizar preselección de los candidatos
jun-15 sep-15
para la nueva Fuerza de Ventas - Línea $2.000.000
Nº de vendedores
Catalogo *Se paga básico de Gerente Gerencial
contratados para
5 10 15 20 Evaluación de los candidatos para la nueva $300.000 + 5% de Jefe de Mercadeo &
la línea de
Fuerza de Ventas - Línea Catalogo comisión por total Ventas
catalogo
Entrevista de los candidatos a Jefe de de ventas
Mercadeo & Ventas
Contratación de los candidatos idóneos
para la nueva Fuerza de Ventas - Línea
Catalogo sep-15 sep-15
Integración de la nueva Fuerza de Ventas -
Línea Catalogo
Contratación e
implementación de Definir el perfil para la nueva Fuerza de
2 fuerza de ventas, Ventas - Línea Online
línea catalogo y
línea Online
Definir la forma de reclutamiento y
selección a utilizar para la nueva Fuerza de
Ventas - Línea Online jun-15 ago-15
Nº de vendedores Realizar preselección de los candidatos Gerente Gerencial
contratados para 1 para la nueva Fuerza de Ventas - Línea $ 1.100.000 Jefe de Mercadeo &
la línea online Online Ventas
Evaluación de los candidatos para la nueva
Fuerza de Ventas - Línea Online
Entrevista de los candidatos a Jefe de
Mercadeo & Ventas
Contratación del candidato idóneo para la
nueva Fuerza de Ventas - Línea Online
ago-15 ago-15
Integración del nuevo empleado en Fuerza
de Ventas - Línea Online
Nº de Se realizará de manera
Gerente Gerencial
capacitaciones continua (Se
4 4 4 4 Capacitación del equipo de ventas jul-15 $ 100.000 Jefe de Mercadeo &
realizadas en el recomienda cada
Ventas
año trimestre a partir de la
Definición de canales de publicidad
jun-15
adecuados
Presupuestar canales de publicidad
jul-15
Nº de canales de definidos Gerente Gerencial
publicidad a 10 10 10 10 Se realizará de dic-18 $ 800.000 Jefe de Mercadeo &
utilizar manera continua Ventas
Implementar canales de publicidad (Se recomienda
Posicionamiento cada trimestre a
3 de la marca partir de la fecha)
Calzado Jubel
Buscar tiendas comerciales
Nº de tiendas jun-15 ago-15
considerándolas como clientes potenciales
comerciales a
Definición las tiendas comerciales ago-15 sep-15 Gerente Gerencial
visitar anualmente
60 120 180 240 Realización de visitas comerciales $ 500.000 Jefe de Mercadeo &
y realizando sep-15 dic-18
considerando clientes potenciales Ventas
convenios
efectivos Realización de convenios efectivos con la
sep-15 dic-18
empresa

Fuente: Elaboración propia, 2014

82
Tabla Nº 3.14 Objetivo Nº 4: Fortalecer el área de personal laboral operario

METAS FECHA DE ACTIVIDAD

N° ESTRATEGIA INDICADOR ACCION PRESUPUESTO RESPONSABLE
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 Inicio Finalización

Nº de procesos de
Optimización el proceso de selección del
selección de 1 1 1 1
personal
personal

Nº de contratación Implementación un esquema de

de personal con 10 20 30 40 contratación que brinde seguridad al jun-15 dic-18 $0
seguridad personal
Porcentaje de
Disminuir la alta reglamento interno Implementación del reglamento interno de
85% 90% 95% 100%
de trabajo trabajo Gerente Gerencial
1 rotación de
implementado Jefe de Producción
personal
Nº de premiación
por cumplimiento 5% de las
Premiación por cumplimientos de objetivos
de objetivos a 2 2 2 2 ganancias por
a nivel departamental Se realizará de manera
nivel departamento
continua (Se
departamental sep-15
recomienda cada año a
Nº de premiación
partir de la fecha) 3% de las
por cumplimiento Premiación por cumplimientos de objetivos
1 1 1 1 ganancias por
de objetivos a a nivel individual
objetivo individual
nivel individual
Nº de
Contratación de personal capacitado para
capacitaciones 3 3 3 3 jun-15 jun-15
las capacitaciones.
impartidas
Realizar
Nivel de
capacitaciones Se realizará de manera
2 satisfacción de $0 Jefe de Producción
continuas a los Evaluación de rendimientos de los continua (Se
acuerdo a las
trabajadores 85% 80% 90% 95% trabajadores de acuerdo a las sep-15 recomienda cada
capacitaciones
capacitaciones semestre a partir de la
por parte de los
fecha)
trabajadores

Fuente: Elaboración propia, 2014

83
Tabla Nº 3.15 Objetivo Nº 5: Obtener la certificación en la Norma Técnica de Calidad 6001

METAS FECHA DE ACTIVIDAD

N° ESTRATEGIA INDICADOR ACCION PRESUPUESTO RESPONSABLE
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 Inicio Finalización
Planear e identificar el propósito por el cual
se va a solicitar la Norma Técnica de
Elaborar la ene-16 feb-16 Se estimará un
Calidad 6001
planeación y presupuesto de
Solicitar Asesor en Calidad
organizar la Planeación acuerdo al costo de
1 100% Definir y documentar los objetivos, Gerente Gerencial
adquisición de la Implementada la implementación de
requisitos y responsabilidades de cada feb-16 mar-16
Norma Técnica la Norma Técnica de
proceso
Colombiana 6001 Calidad
Comunicar y mantener actualizado la
mar-16 abr-16
estrategia organizacional adquirida
Realizar reuniones de sensibilización con
Se estimará un
los trabajadores para implementar la norma abr-16 may-16
Nivel de presupuesto de
Sensibilizar los de calidad
sensibilización y acuerdo al costo de Gerente Gerencial
2 Compromisos 100% Elaborar acuerdos y compromisos por
compromisos may-16 jun-16 la implementación de Asesor de Calidad
Éticos parte de todos los implicados
adquiridos la Norma Técnica de
Seguimiento y control de cumplimiento de
jun-16 jul-16 Calidad
los compromisos adquiridos
Socializar el direccionamiento estratégico
Instrucción a líderes de proceso y personal jul-16 ago-16
Se estimará un
Diseño, de apoyo para la elaboración de la
presupuesto de
Preparación y Nivel de documentación
acuerdo al costo de Gerente Gerencial
3 Desarrollo para la cumplimiento en 100% Documentar los procesos
la implementación de Asesor de Calidad
Norma Técnica de documentación Elaboración, Edición y revisión de ago-16 sep-16
la Norma Técnica de
Calidad (NTC) documentos
Calidad
Aprobación de documentos
Elaborar plan de divulgación de los sep-16 oct-16
procesos
Formular programa de auditorías internas
oct-16 nov-16
Desarrollar capacitación en Auditorías
Evaluar el Se estimará un
Internas - Auditores formados
procedimiento de presupuesto de
Dar tratamiento a los hallazgos de la
adquisición y Nivel de acuerdo al costo de Gerente Gerencial
4 100% auditoría - Planes de acción para
Mejorar los cumplimiento nov-16 dic-16 la implementación de Asesor de Calidad
tratamiento de mejora
inconvenientes la Norma Técnica de
Realizar revisión de la NTC
presentados Calidad
Elaborar informe de revisión de la NTC
Realizar verificación a la NTC dic-16 dic-16
Realizar ajustes al sistema de gestión

Fuente: Elaboración propia, 2014

84
3.6 PLANTEAMIENTO DE SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PLAN DE
ACCIÓN

Con base en lo trazado en el plan de acción para la empresa “Calzado Jubel

S.A.” en el periodo de 2015 – 2018, se propone realizar el siguiente seguimiento
para llevar a cabo el cumplimiento de dichos objetivos planteados.

Tabla Nº 3.16 Plan de Seguimiento y Control

Fuente: Elaboración propia, 2014

CALZADO JUBEL S.A.
PLAN DE SEGUIMIENTO Y CONTROL
Objetivo A Periodo De % % Observacione Informe
Nº
Evaluar Evaluación Avance Cumplimiento s Final
Implementar
la modalidad
de diseño de
1 calzado con Anual
los diferentes
grupos de
interés
Delegar
funciones en
las áreas de
2 Anual
Producción y
Mercadeo &
Ventas
Incrementar el
número de
ventas y
posicionamie
3 Trimestral
nto de la
marca
Calzado Jubel
S.A
Fortalecer el
área de
4 personal Trimestral
laboral
operario
Adquirir
Segundo
5 certificación
Año
de NTC 6001

85
 CAPÍTULO 4

DIRECCIONAMIENTO ORGANIZACIONAL PLANTEADA

De acuerdo al resultado del diagnóstico organizacional efectuado a la empresa

“Calzado Jubel” se hace necesario plantear su direccionamiento organizacional,
el cual la integran los valores corporativos, la misión y la visión de la
organización, que se hizo conveniente involucrar a toda la organización para su
realización y oportuna divulgación.

4.1 Misión Planteada

“Calzado Jubel” produce y comercializa calzado para mujer de la mejor calidad,

con un personal calificado y comprometido buscando siempre la satisfacción de
sus clientes, orientada al mejoramiento continuo.

4.2 Visión Planteada

Ser reconocidos como una empresa sólida y rentable, líder en fabricación y

comercialización online de calzado para mujer con altos estándares de calidad e
innovación en sus procesos, contando con un personal comprometido, eficaz y
con ética profesional.

4.3 Valores Corporativos Planteada

Para un mejor desempeño, se hace necesario definir valores corporativos para

la organización “Calzado Jubel” en términos de calidad y servicio.

 Puntualidad: Establecemos una instrucción de veracidad y compromiso

en todas nuestras obligaciones.

 Justicia: Brindamos prosperidad a nuestro personal, de acuerdo a sus

necesidades y capacidades

 Responsabilidad: Buscamos resultados partiendo del autocontrol de los

empleados al hacerse cargo de las labores asignadas.

 Honestidad: Actuamos con honradez, sinceridad, transparencia y

justicia.

86
  Compromiso: Incitamos a los miembros de la organización tener una
actitud responsable y acertada en la realizar de sus funciones de manera
eficiente, generando resultados y beneficios.

 Solidaridad Humana: Respondemos con gestiones ante circunstancias

de trabajo, promoviendo la cooperación entre todos.

4.4 Organigrama Planteada

Como resultado de la investigación, se hace necesario plantear un organigrama

identificando los diferentes departamentos y ubicación de estos, que la empresa
“Calzado Jubel” empezará a ejecutar.

Gráfico 4.1 Estructura Organizacional Planteada

GERENCIA

Contador

Área de Área de Ventas

Área de Calidad
Producción
Catálogo
Escalada Inspección de
Calidad
Online
Corte

Guarnición

Soldadura

Terminación

Fuente: Elaboración propia, 2014.

El organigrama propuesto tiene el propósito de identificar y dar a conocer de

manera clara cuales son los cargos y funciones establecidas que tendrá cada
empleado dentro de la organización. Esta estructura es de manera plana, para
con ello crear una fuerza laboral flexible basada de la responsabilidad personal,
generando con ello motivación, gestión y sentido de pertenencia.

87
 CAPÍTULO 5

CONCLUSIONES

Conforme al desarrollo del presente proyecto:

 Se logra evidenciar que la empresa “Calzado Jubel S.A.” se encuentra en

una posición desfavorable en su entorno, pues no está aprovechando las
oportunidades que se le presentan debidamente; esto se pudo comprobar
en el resultado total del peso ponderado en la matriz EFE que fue de 2,49
que se encuentra por debajo del promedio. Además la empresa no está
marcando la diferencia ante la competencia, por lo tanto se ve arraigada
a los diseños y precios que se manejan en el mercado, dejándola con
poca participación, limitando el crecimiento y posicionamiento de la marca
Jubel.

 La empresa “Calzado Jubel S.A.” cuenta con las mejores herramientas

para llevar a cabo la planeación estratégica planteada, como es
encaminar acciones que fomenten el posicionamiento en el mercado, el
servicio al cliente y su diseño del producto, con el fin de combatir y
diferenciarse ante la competencia, logrando con ello el crecimiento y la
consolidación de la misma en el mercado tulueño y sus zonas de
influencia.

 De acuerdo a lo planteado, “Calzado Jubel S.A.” podrá llevar a cabo el

cumplimiento de los objetivos estipulados mediante el plan de
seguimiento y control, que se realizará de manera trimestral y anualmente,
logrando así una mejora continua en la organización.

88
 RECOMENDACIONES

 Por parte de la gerencia dar a conocer a todo el personal de “Calzado

Jubel S.A.” el plan estratégico para el periodo 2015 -2018 y adquirir el
compromiso de cumplimiento de dicho plan.

 Implementar los objetivos estratégicos idóneamente, con el fin de cumplir

con las metas estipuladas.

 Recurrir al desarrollo del cliente y a partir de allí desarrollar nuevos

productos, marcando un valor de propuesta diferencial ante la
competencia.

 Iniciar el proceso de delegar funciones administrativas a nuevas

personas, por parte de la gerencia para que esta pueda ejercer su cargo
de manera eficiente.

 Preparar planes tácticos de acuerdo a cada área funcional de la empresa

para instrumentar el plan estratégico.

 Asegurar que el seguimiento y control del plan estratégico sea conforme

a lo establecido. De lo contrario, el gerente y colaboradores tendrán que
revisar las estrategias e diseñar nuevos planes tácticos que incorporen un
ciclo de planeación.

89
 BIBLIOGRAFÍA

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SERNA, Humberto. Gerencia estratégica. 10ª ed. Bogotá: 3R Editores, 2010

THOMPSON, Arthur A., PETERAF, Margaret A., GAMBLE, John E.,

STRICKLAND III, A.J. Administración Estratégica. 18ª ed. New York: The
McGraw Hill Companies, Inc., 2012

91
ANEXOS

92
 ANEXO 1
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 2014 – 2018 EMPRESA
CALZADO JUBEL

1.1 Formato Encuesta Informativa – Misión

1.2 Formato Encuesta Informativa - Visión

1.3 Formato Encuesta Informativa – Valores Corporativos

93
1.1 Formato de Encuesta Informativa – Misión

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO 2014 -2018 EMPRESA CALZADO

JUBEL

GERENTE: ______________________________

 ¿En qué negocio está la empresa Calzado Jubel?

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

 ¿Para qué existe la empresa Calzado Jubel? ¿Cuál es el propósito

básico?

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

 ¿Cuáles son los elementos diferenciales de la empresa?

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

 ¿Quiénes son los clientes de la empresa Calzado Jubel?

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

94
  ¿Cuáles son los productos y/o servicios presentes y futuros?

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

 ¿Cuáles son los mercados presentes y futuros de la empresa Calzado

Jubel?

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

 ¿Cuáles son los canales de distribución actuales y futuros de la empresa?

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

 ¿Cuáles son los objetivos de rentabilidad de la empresa?

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

 ¿Cuáles son los principios organizacionales de Calzado Jubel?

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

 ¿Cuáles son los compromisos con los grupos de referencia?

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

95
1.2 Formato de Encuesta Informativa – Visión

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO 2014 -2018 EMPRESA CALZADO JUBEL

GERENTE: ______________________________

 Si todo tuviera éxito, ¿Cómo sería Calzado Jubel en tres (03) años?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

 ¿Qué logros de la empresa Calzado Jubel le gustaría recordar dentro de cinco

(05) años?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

 ¿Qué innovaciones podrían hacerse a los productos o servicios que ofrece la

empresa Calzado Jubel?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

 ¿Qué avances tecnológicos podrían incorporarse?

_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________

 ¿Qué otras necesidades y expectativas del cliente podrían satisfacer los

productos o servicios que ofrece Calzado Jubel dentro de tres (03) a cinco (05)
años?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________

 ¿Qué talento humano especializados necesitaría Calzado Jubel dentro de tres

(03) a cinco (05) años?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

96
1.3 Formato de Encuesta Informativa – Valores Corporativos

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO 2014 -2018 EMPRESA CALZADO

JUBEL

OPERARIO: ______________________________

 ¿Cuáles son los valores existentes que comparten los miembros de Calzado
Jubel?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

 ¿Cuáles son los valores necesarios que no son compartidos por los miembros
de Calzado Jubel?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

 ¿Cuáles son las manifestaciones que constituyen antivalores?

_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
____________________________________________________________________

 ¿Qué valores le gustaría que existiera en la empresa Calzado Jubel?

-. Puntualidad ( ) -. Honestidad ( )
-. Calidad ( ) -. Profesionalidad ( )
-. Consecuencia ( ) -. Sentido de pertenencia a la
organización ( )
-. Justicia ( )
-. Responsabilidad ante el trabajo ( )
-. Comunicación ( )
-. Amor al trabajo ( )
-. Responsabilidad ( )
-.Solidaridad humana ( )
-. Originalidad ( )
-. Honradez ( )
-. Seguridad ( )
-. Libertad ( )
-. Trabajo en equipo ( )

97
SIGNIFICADO DE VALORES DE UNA EMPRESA
-. Puntualidad: Este valor hace referencia a exigir a los empleados el respeto de los tiempos de
llegada y salida, pero sobre todo para con los clientes, por ejemplos a la hora de realizar
entregas.
-. Calidad: Se pretende que los productos o servicios ofrecidos sean de excelencia.
-. Consecuencia: Hace referencia a la coherencia que deben tener los empleadores para con sus
trabajadores, como de la empresa con los clientes. En caso de haber compromisos deben ser
cumplidos.
-. Justicia: Este concepto tiene una mayor orientación para sus trabajadores. Se hace referencia
a otorgar a cada uno lo que le corresponde, no solo desde el punto de vista salarial sino que
también en cuanto se refiere a las actividades que a cada uno le tocará desempeñar.
-. Comunicación: Se toma la comunicación como un valor fundamental, se intenta que las
relaciones y conexiones dentro de los miembros de la empresa y con los clientes sean fluidas y
sincera.
-. Responsabilidad: Tiene varias orientaciones. Por ejemplo si se hace referencia a los
trabajadores, la empresa se compromete a la estabilidad y buenas condiciones laborales. En
cuanto a los clientes, la empresa se compromete a entregar bienes y servicios de calidad. Algo
que también resulta muy importante hoy en día es el compromiso con el medio ambiente. Para
ello es necesario cumplir con las leyes determinadas e incluso exceder las mismas para continuar
con su preservación.
-. Originalidad: Refiere a las innovaciones, cambios y creaciones tanto en los bienes y servicios,
en las metodologías laborales y estrategias.
-. Seguridad: este juicio se orienta a generar un vínculo de confianza, que los clientes crean que
serán satisfechos en sus necesidades y deseos.
-. Libertad: en este caso se intenta que tanto los empleados y los clientes puedan expresarse
con total seguridad en caso de tener creencias u opiniones distintas, siempre que sean
presentadas con respeto y cordialidad.
-. Trabajo en equipo: Se intenta la integración de cada uno de miembros de la empresa al grupo
laboral, que sean promovidos mejores resultados gracias a un ambiente positivo. Para ello es
elemental la participación de los distintos miembros de la empresa en diversos ámbitos.
-. Honestidad: Orientado tanto para los miembros de la empresa entre sí, como con los clientes.
Se promueve la verdad como una herramienta elemental para generar confianza y la credibilidad
de la empresa.
-. Profesionalidad: Respuesta eficaz en la gestión que facilite un servicio de excelencia con
conciencia económica, amor al trabajo y la convicción de brindar lo mejor de sí con alto sentido
del deber social adquirido.
-. Sentido de pertenencia a la organización: Demostración de orgullo por los éxitos de la
organización a la que pertenece y mostrar preocupación sincera ante las dificultades del
colectivo. Tener voluntad para participar en los asuntos colectivos.
-. Responsabilidad ante el trabajo: Respuesta positiva ante la obligación contraída, actitud que
se asume ante los resultados de la labor que se realiza y por lo que tiene que responder ante los
demás.
-. Amor al trabajo: Demostrar constancia en la labor que realiza, ser esmerado, aplicado, exhibir
interés y disposición así como satisfacción por la tarea que realiza.
-.Solidaridad humana: Identificarse con nuestros clientes. Ser generoso; mantener camaradería
sincera ante un problema o situación. Poseer sentimientos internacionalistas. Demostrar igual
tratamiento a los clientes extranjeros como nacionales.
-. Honradez: Demostrar honor y dignidad, integridad en la actuación. Ser lea, incorruptible e
imparcial. Rechazar el robo, el fraude u otras formas de corrupción.

98
 ANEXO 2
REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO

2.1 Reglamento Interno De Trabajo Planteado para la empresa

Calzado Jubel

99
REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO PLANTEADO PARA LA EMPRESA
CALZADO JUBEL

CAPÍTULO I
Sometimiento

Artículo 1: El presente es el Reglamento interno de Trabajo prescrito por la

empresa MANUFACTURAS JUBEL S.A.S ubicada en Tuluá, Departamento del
Valle del Cauca y a sus disposiciones quedan sometidos tanto la empresa como
sus trabajadores. Este reglamento hace parte de los contratos individuales de
trabajo celebrados o que se celebren con todos los trabajadores.

CAPÍTULO II
Condiciones y Admisión

Artículo 2: El ingreso de nuevo personal a la empresa MANUFACTURAS

JUBEL S.A.S., se realizará tomando como referencia el Clasificador de Cargos
y observando las normas de gestión y selección del personal que se encuentren
vigentes. Los trabajadores, están sujetos al régimen de la actividad.

Artículo 3: El personal seleccionado, previo a su ingreso debe proporcionar a la

oficina de personal toda la documentación que esta solicite (Fotocopia de cedula,
experiencias laborales en que conste el tiempo de servicios, la índole de la labor
ejecutada y el salario devengado, entre otros).

Artículo 4: Al incorporarse al servicio de la empresa MANUFACTURAS JUBEL

S.A.S., el nuevo trabajador recibirá con documento sus funciones, el acta de
entrega de cargo, la relación de bienes que se le entrega bajo su
responsabilidad, así como otras instrucciones y consideraciones a criterio de su
jefe inmediato superior.

Artículo 5: El periodo de prueba para alcanzar la protección contra el despido

arbitrario es de dos meses, pudiendo pactarse una ampliación de dicho periodo
de acuerdo a las normas legales vigentes.

Artículo 6: Todo trabajador recibirá el presente Reglamento Interno de Trabajo,

el mismo que será proporcionado por la Gerencia Administrativa o quien haga

100
sus veces con el fin de dar a conocer sus derechos y obligaciones, firmando
constancia de haber recibido, comprometiéndose a cumplir todas las
disposiciones del mismo.

CAPÍTULO III
Jornada y Horario de Trabajo

Artículo 7: La jornada ordinaria de trabajo es de ocho (08) horas diarias.

El horario es el siguiente:
-. Lunes a viernes
Mañana: De 08:00am a 12:00m
Tarde: De 02:00pm a 06:00pm

-. Sábados
Mañana: De 08:00am a 12:00m

PARÁGRAFO 1º: Los horarios de trabajo podrán ser fijados, variados y/o
adecuados de acuerdo a las actividades principales de la empresa
MANUFACTURAS JUBEL S.A.S.

PARÁGRAFO 2º: Todo trabajador deberá iniciar sus labores puntualmente de

acuerdo al horario que fije la empresa MANUFACTURAS JUBEL S.A.S. con
sujeción a la ley.

PARÁGRAFO 3º: El trabajador que se hiciera presente después del tiempo

señalado como tolerancia diaria, no podrá ingresar a la empresa, quedando bajo
responsabilidad de los Jefes Inmediatos el cumplimiento de esta disposición,
salvo razones justificadas, para cuyo efecto contara con autorización del jefe
inmediato. El trabajador que supere la tolerancia mensual establecida, se hará
acreedor a una amonestación por escrito. En una segunda oportunidad, se le
suspenderá por dos (02) días sin goce de haber.

CAPÍTULO IV

101
Normas de Control de Asistencia al Trabajo e Inasistencias

Artículo 8: El tiempo efectivo de trabajo se computará mediante registro

personal e individual de la hora de ingreso y salida, y en su respectiva “Tarjeta
de Control de Asistencia”. Dicha omisión dará lugar a ser considerado como falta.

Artículo 9: Se encuentran prohibidas las conductas siguientes:

1. Marcar tarjetas ajenas
2. Retirar las tarjetas de control de asistencia de su respectivo lugar.
3. Alterar o modificar la hora señalada en los relojes de control, por
cualquier trabajador que no cuente con la autorización respectiva.
4. Omitir firmar la tarjeta de control al momento del ingreso o salida.

Artículo 10: Se considera inasistencia injustificada:

1. La no concurrencia del trabajador a sus labores sin mediar causa
justificada.
2. Abandonar la empresa antes de la hora de salida, sin autorización.
3. La omisión injustificada de marcar la asistencia al ingreso y/o salida,
así como el omitir firmar.
4. El ingreso después de transcurridos quince (15) minutos del tiempo de
tolerancia, salvo en casos debidamente justificados y autorizados por
quien corresponda.
5. El no haber permanecido en su puesto de trabajo, de acuerdo al
informe de su jefe inmediato superior y/o constatación del responsable
de control de asistencia.

Artículo 11: La inasistencias debidamente verificadas serán registradas

diariamente por los responsables de su control en el respectivo registro o ficha
individual.

CAPÍTULO V
Normas de Permanencia en la Fábrica, Permisos y Licencias

Artículo 12: Los permisos para atender asuntos personales, son autorizados por
el jefe inmediato superior y se conceden al personal para ausentarse
temporalmente de la empresa, con un máximo de dos (02) días, los que serán
descontados de la remuneración del trabajador.
Estos permisos, serán otorgados por los jefes inmediatos mediante papeleta de
salida, la misma que será derivada al responsable de control de personal.

102
Artículo 13: Los permisos de salud son aquellos que se otorgan por quebranto
de la salud del trabajador en la empresa, el cual debe ser comunicada al jefe
inmediato superior dentro del día y justificado con la constancia de atención
medica expedida, caso contrario será considerada como falta injustificada.

Artículo 14: Las licencias, son derechos del trabajador para ser exonerado a su
solicitud, de la obligación de concurrir a la empresa por un período mayor a dos
(02) días.

Artículo 15: Se otorgarán permisos o licencias con goce de haber, en los

siguientes casos:
1. Por fallecimiento de familiares (padres, cónyuge, hijos y hermanos), se
otorgarán cinco (05) días. Si el deceso aconteció en lugar distinto al
lugar habitual de trabajo, el permiso será de ocho (08) días.

2. Por lactancia materna a una hora diaria, hasta que el hijo tenga un (01)
año de edad. Este permiso podrá ser fraccionado en dos tiempos
iguales y será otorgado dentro de su jornada laboral.

3. Por matrimonio, se otorgarán hasta cinco (05) días.

4. Por notificación judicial al trabajador, el tiempo que dure la diligencia

más el término de la distancia.

5. Por estudios, especializaciones y posgrados, previa solicitud

documentada del trabajador y autorización de la gerencia.

Artículo 16: Las licencias por asuntos particulares, sin goce de remuneración se
otorgan con el fin de facilitar al trabajador la atención de sus asuntos personales,
las cuales podrán ser concedidas hasta por un periodo no mayor a seis (06)
meses. Los plazos mayores debidamente sustentados serán autorizados por la
gerencia.
En otros casos que se justifique, la empresa podrá otorgar licencias a cuenta del
descanso vacacional, en periodos no menores a siete (07) días.

Artículo 17: Las comisiones de servicios son autorizaciones que se conceden al

personal para realizar actividades relacionadas con sus funciones fuera de la
empresa y aquellas que se conceden por capacitación, con derecho a goce de
sus remuneraciones. El documento que ampara la autorización por comisiones
de servicios dentro la misma ciudad, es la papeleta de salida firmada por el
trabajador y el jefe inmediato superior.

103
Artículo 18: La comisión de servicio deberá estar sustentada y acreditada con
documento expreso, cuando el trabajador tenga que viajar a otra localidad, con
derecho a percibir adicionalmente viáticos de acuerdo a escala vigente.

PARÁGRAFO: Entiéndase por viáticos, el dinero que entrega la empresa para

cubrir los gastos de alimentación, alojamiento y otros conceptos afines, a
diferencia de los gastos de viaje que sirven para cubrir gastos no constituyen
viáticos.

CAPÍTULO VI
Modalidad de los Descansos Semanales en Días Feriados y Vacaciones

Artículo 19: Los trabajadores tienen derecho a descanso remunerado por días
feriados conforme lo establece la legislación laboral vigente. En caso de feriados
no nacionales que por usos y costumbres se festejan en determinados lugares
del país, la gerencia podrá autorizar la suspensión de labores a condición de
recuperar las horas dejadas de laborar.

Artículo 20: Cuando se requiera los servicios de un trabajador fuera del horario
oficial, previo acuerdo y autorización del gerente, el sobretiempo que
voluntariamente labore será compensado con el otorgamiento de periodos
equivalentes de descanso.

Artículo 21: El derecho de vacaciones se otorga al trabajador conforma a la Ley.

El goce físico de vacaciones deberá efectuarse a partir del día 01 al 15 del mes
que corresponda de acuerdo al respectivo rol, oportunidad en la cual se pagará
una remuneración por concepto de asignación vacacional.

Artículo 22: El gerente deberá remitir la programación anual vacacional del

personal en el mes de noviembre de cada año, a efectos de que el área de
personal elabore el rol de vacaciones.

CAPÍTULO VII
Derechos y Obligaciones del Empleador

104
Artículo 23: Dentro de sus facultades legales, la empresa MANUFACTURAS
JUBEL S.A.S., podrá:
1. Contratar y despedir al personal de acuerdo al presente reglamento y
demás normas legales vigentes.

2. Determinar responsabilidades laborales dentro de los principios de

transparencia, equidad y justicia.

3. Evaluar periódicamente en el puesto a sus trabajadores determinando

la capacidad e idoneidad, a fin de contar con personal eficiente y
eficaz.

4. Programar la jornada y horario de trabajo de acuerdo a las

necesidades propias de sus actividades y en armonía con las
disposiciones legales pertinentes.

5. Plantear, dirigir, ampliar, restringir, supervisar y controlar las

operaciones de la empresa, metas y programas establecidos.

6. Aplicar las sanciones disciplinarias establecidas en el presente

reglamento.

7. Realizar acciones de promoción de personal, así como otorgar

estímulos al personal que destaque por su grado de identificación con
la empresa en la implementación o perfeccionamiento de los sistemas
de trabajo.

8. Dar directivas y establecer normas reglamentarias que la Ley le faculte

con el objeto de mantener el orden, mejorar la productividad y
garantizar la seguridad de la empresa

Artículo 24: Son obligaciones de la empresa MANUFACTURAS JUBEL S.A.S.:

1. Pagar oportunamente las remuneraciones a sus trabajadores en el
plazo convenido o establecido por Ley.

2. Prevenir y otorgar las seguridades que la Ley dispone para los

trabajadores de la empresa.

3. Capacitar en lo posible al personal a fin de mejorar la calidad laboral.

4. Cumplir con la confección de planillas de remuneraciones y entregar a

los trabajadores las boletas o constancias de pago debidamente
firmados por los responsables.

5. Llevar en forma actualizada todos los libros laborales que la Ley exige.

105
 6. Difundir los derechos y obligaciones de los trabajadores.

7. Poner a disposición de los trabajadores, salvo estipulación en

contrario, los instrumentos adecuados y las materias primas
necesarias para la realización de las labores.

8. Procurar a los trabajadores locales apropiados y elementos adecuados

de protección contra accidentes y enfermedades profesionales en
forma que se garanticen razonablemente la seguridad y la salud.

9. Prestar de inmediato los primeros auxilios en caso de accidente o

enfermedad: para este efecto, el establecimiento mantendrá lo
necesario según reglamentación de las autoridades sanitarias.

10. Guardar absoluto respeto a la dignidad personal del trabajador, a sus

creencias y sentimientos.

11. Dar al trabajador que lo solicite, a la expiración del contrato, una

certificación en que conste el tiempo de servicio, índole de la labor y
salario devengado, e igualmente si el trabajador lo solicita, hacerle
practicar examen sanitario y darle certificación sobre el particular, si al
ingreso o durante la permanencia en el trabajo hubiere sido sometido
a examen médico. Se considera que el trabajador por su culpa, elude
o dilata el examen, cuando transcurridos cinco (05) días a partir de su
retiro no se presenta donde el médico respectivo para la práctica del
examen, a pesar de haber recibido la orden correspondiente.

12. Conceder a las trabajadoras que estén en periodo de lactancia los

descansos ordenados por el Articulo 238 del Código Sustantivo del
Trabajo.

13. Suministrarles cada cuatro (4) meses en forma gratuita un par de

zapatos y un vestido de labor, teniendo en cuenta que la remuneración
mensual sea hasta dos veces el salario mínimo legal mensual más alto
vigente. (Artículo 57, C. S. del T.)

CAPÍTULO VIII
Derechos y Obligaciones del Trabajador

Artículo 25: Son derechos de los trabajadores:

1. Recibir su remuneración en forma oportuna y en los plazos convenidos
y establecidos por Ley.

106
 2. Percibir oportunamente gratificaciones, asignaciones, vacaciones y
otros conceptos.

3. Recibir beneficios que por condiciones de trabajo le corresponde.

4. A no ser discriminados por sexo, religión, raza o grupo cultural

especifico.
5. Desarrollar sus aptitudes y potencialidades intelectuales en el
cumplimiento de sus funciones.

6. Solicitar su participación en programas de capacitación y

perfeccionamiento, en relación a las posibilidades de la empresa.

7. Solicitar permisos, licencias y prestaciones enmarcadas en la

normatividad interna y legal de la empresa.

8. Ser tratado con respeto por sus compañeros de trabajo y superiores.

9. Participar en los programas culturales y recreacionales que realice la

empresa.

10. Acceder a programas de asistencia social que promueva la empresa.

11. A presentar quejas y/o reclamos cuando considere vulnerados sus

derechos, debiendo respetar las instancias y canales de
comunicación.

12. A ser atendido con carácter reservado en asuntos personales.

Artículo 26: Los trabajadores de la empresa MANUFACTURAS JUBEL S.A.S.,

tienen las siguientes obligaciones:
1. Respetar los niveles jerárquicos y el principio de autoridad.

2. Concurrir en condiciones presentables, higiénicas y puntualmente a la

empresa, de acuerdo a la jornada de trabajo y horario.

3. Registrar personalmente su ingreso y salida de la empresa.

4. Concluir las labores asignadas durante el día y/o mantenerlas en tal

forma que puedan continuarlas con eficiencia en la jornada siguiente.

5. Cumplir con las medidas de seguridad e higiene ocupacional

establecidas.

6. Acatar y cumplir el Reglamento Interno de Trabajo, directivas,

instrucciones, órdenes impartidas por sus superiores y demás normas.

107
 7. Comunicar a su jefe inmediato de cualquier anormalidad relacionada
con el desarrollo de las actividades de la empresa y principalmente de
su trabajo.

8. Usar uniforme de trabajo dentro de la jornada laboral diaria, excepto el

personal que no lo haya recibido.
9. Someterse a los exámenes: médico, psicológico, técnico y de
evaluación que determine la empresa.

10. Exhibir al personal de seguridad de la empresa, cuando éste se lo

solicite, el contenido de los paquetes, maletines, carteras y otros que
lleven, tanto al ingreso como a la salida del centro de trabajo.

11. Portar en un lugar visible, el carnet de identificación de trabajo durante

su permanencia en la empresa.

12. Demostrar lealtad e identificación con la Empresa, manteniendo

confidencialidad de la información y documentos considerados
reservados. En caso de infidencia se harán acreedores a las sanciones
de Ley.

13. No salir del área de trabajo sin el debido permiso o conocimiento de su

superior, bajo sanción disciplinaría.

14. Conservar y restituir en buen estado, salvo el deterioro natural, los

instrumentos y útiles que les hayan facilitados y las materias primas
sobrantes.

15. Comunicar oportunamente a la empresa las observaciones que estime

conducentes a evitarle daños y perjuicios.

16. Prestar la colaboración posible en casos de siniestro o riesgos

inminentes que afecten o amenacen las personas o las cosas de la
empresa.

CAPÍTULO IX
Normas de Fomento y Mantenimiento de Armonía entre trabajadores y
Funcionarios

Artículo 27: La empresa y sus trabajadores realizarán acciones para fomentar

la armonía laboral, a fin de mejorar la productividad y rendimiento. Para tal efecto
se realizará acciones de capacitación y desarrollo del personal, tendientes a
optimizar su rendimiento y calidad de trabajo y/o actualizar sus conocimientos.

108
Artículo 28: En caso de cese del trabajador, las concesiones económicas
otorgadas a cuenta de beneficios sociales y otros, serán deducidas en la
liquidación de beneficios sociales a que tenga derecho conforme a Ley.

Artículo 29: Se denomina movimiento de personal a las acciones de

desplazamiento de los trabajadores que la dirección de la empresa adopta para
atender necesidades de servicio, tales como:
1. Encargaturas, es la asignación temporal de un cargo en
remplazo del titular, con funciones adicionales a su cargo.

2. Destaque, es el desplazamiento temporal de un trabajador por

necesidad de servicio no mayor a 9 meses. La empresa cumplirá
con el pago de gastos de instalación. La renovación del destaque
podrá efectuarse para el mismo lugar sin que exista obligación
de la empresa de pagar adicionalmente los gastos de instalación.

3. Promoción o ascenso, es el desarrollo progresivo que

experimenta un trabajador en la organización al asumir nuevas
funciones y mayores responsabilidades, como consecuencia de
evaluaciones internas realizadas, significando incremento de
remuneración.

4. Cambio de cargo, es la acción de asignar a un trabajador

funciones distintas a las que estaba cumpliendo.

5. Cese, es la extinción de vínculo laboral producido por cualquiera

de las causales establecidas por ley.

6. Asignación, es el pago adicional a la remuneración del trabajador

que otorga la empresa en determinadas fechas, establecida por
pacto colectivo y/o norma jurídica.

Todo acto de desplazamiento de personal debe estar debidamente coordinado,

sustentado técnicamente en función a las actividades operativas de la Empresa
y contar con la aprobación de los Órganos competentes.

CAPÍTULO X
Prohibiciones Especiales para la Empresa y los Trabajadores

Artículo 30: Se prohíbe a la empresa MANUFACTURAS JUBEL S.A.S.:

109
 1. Deducir, retener o compensar suma alguna del monto de los salarios
y prestaciones en dinero que corresponda a los trabajadores, sin
autorización previa escrita de éstos para cada caso o sin
mandamiento judicial, con excepción de los siguientes:

2. Exigir o aceptar dinero del trabajador como gratificación para que se le

admita en el trabajo o por otro motivo cualquiera que se refiera las
condiciones de este.

3. Imponer a los trabajadores obligaciones de carácter religioso o político

o dificultarles o impedirles el ejercicio del derecho al sufragio.

4. Cerrar intempestivamente la empresa. Si lo hiciere además de incurrir

en las sanciones legales deberá pagar a los trabajadores los salarios,
prestaciones, e indemnizaciones por el lapso que dure cerrada la
empresa.

5. Así mismo, cuando se compruebe que el empleador en forma ilegal ha

retenido o disminuido colectivamente los salarios a los trabajadores, la
cesación de actividades de estos será imputable a aquél y les dará
derecho a reclamar los salarios correspondientes al tiempo de
suspensión de labores.

6. Despedir sin justa causa comprobada a los trabajadores que les

hubieren presentado pliego de peticiones desde la fecha de
presentación del pliego y durante los términos legales de las etapas
establecidas para el arreglo del conflicto

Artículo 31: Se prohíbe a los trabajadores de la empresa MANUFACTURAS

JUBEL S.A.S.:
1. Sustraer de la empresa los útiles de trabajo, las materias primas o
productos elaborados sin permiso de la empresa.

2. Presentarse al trabajo en estado de embriaguez o bajo la influencia de

narcótico o drogas enervantes.
3. Conservar armas de cualquier clase en el sitio de trabajo a excepción
de las que con la autorización legal puedan llevar los celadores.

4. Faltar al trabajo sin justa causa de impedimento o sin permiso de la

empresa, excepto en los casos de huelga, en los cuales deben
abandonar el lugar de trabajo.

5. Disminuir intencionalmente el ritmo de ejecución del trabajo,

suspender labores, promover suspensiones intempestivas del trabajo
o excitar a su declaración o mantenimiento, sea que participe o no en
ellas.

110
 6. Hacer colectas, rifas o suscripciones o cualquier otra clase de
propaganda en los lugares de trabajo.

7. Usar los útiles o herramientas suministradas por la empresa en

objetivos distintos del trabajo contratado (artículo 60, C. S. del T.).

8. Ejecutar cualquier acto que ponga en peligro su seguridad, la de sus

compañeros de trabajo, la de sus superiores, o la de terceras
personas, edificios, maquinas, vehículos, y demás elementos de la
empresa; Introducir sustancias o elementos peligrosos a los locales de
la empresa.

9. Confiar a otro trabajador la ejecución del trabajo asignado sin permiso

expreso de la empresa.

10. Salir de las instalaciones de la empresa con paquetes sin hacer ver su
contenido de las personas encargadas, salvo que presente
autorización del jefe inmediato superior.

11. Operar maquinas o vehículos o utilizar equipos o herramientas sin

ordenes previas para hacerlo.

12. Esconder trabajo defectuoso o no informar de él inmediatamente a

sus superiores.

13. Cambiar turno de trabajo sin autorización de la empresa.

14. Abandonar, aun por leve tiempo el sitio de trabajo sin permiso del jefe
inmediato superior, sin que haya fuerza mayor o motivo plenamente
justificado.

15. Hacer horas extras sin autorización de la empresa.

16. Dormir en el trabajo.

17. Revelar secretos o datos reservados del patrono o de la Empresa.

18. Desacreditar a sus superiores o a la empresa, o a sus productos dentro
o fuera del trabajo.

19. Negarse en cumplimiento de sus funciones sin causa justificada a

cumplir las órdenes e instrucciones que de modo particular le impartan
sus superiores.

CAPÍTULO XI
De la Disciplina

111
Artículo 32: El objetivo de las medidas disciplinarías, es el corregir y evitar la
reincidencia en faltas o irregulares conductas incurridas por el trabajador. Es
política de la Empresa dar oportunidad al trabajador para corregir sus actitudes,
salvo que éstas por su gravedad ameriten la aplicación inflexible de las
disposiciones legales y el presente Reglamento.

Artículo 33: La empresa ha establecido cuatro (04) clases de sanciones

disciplinarías para casos de infracciones de normas internas o legislación
vigente, estas son:
1. Amonestación Verbal.
2. Amonestación Escrita.
3. Suspensión del trabajo sin goce de haber; con conocimiento de la
Autoridad Administrativa de Trabajo.
4. Despido por falta grave.
PARÁGRAFO: El orden de enumeración de estas sanciones no significa que
deben aplicarse prelativa o sucesivamente.

Artículo 34: Las sanciones serán impuestas teniendo en cuenta los criterios
siguientes:
1. Naturaleza de la falta,
2. Antecedentes del Trabajador.
3. Reincidencia.
4. Circunstancias en las que se cometió la falta.
5. Grado de responsabilidad del trabajador en la Empresa.
6. El perjuicio causado.

Artículo 35: La amonestación verbal es la aplicación preventiva a la falta, la

misma que no reviste gravedad, podrá ser aplicada por el Jefe inmediato del
trabajador.
Artículo 36: La amonestación escrita, es la sanción correctiva de faltas que
revisten regular gravedad, o por reincidencia de faltas leves. Será aplicada por
la gerencia, con previa opinión del jefe inmediato superior del trabajador, con
copia al file personal.

Artículo 37: La violación de las normas legales y disposiciones de la empresa

que revisten seriedad, justifican la sanción de suspensión del trabajador hasta
por quince (15) días laborales como máximo, sin goce de haber. Será aplicada
por la gerencia, con previa opinión del jefe inmediato superior.

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CAPITULO XII
Dependencias Encargadas de Atender los Asuntos Laborales y su
Tramitación

Artículo 38: El trabajador que tuviera alguna disconformidad, tratará de resolver

el asunto con su jefe inmediato superior dentro de un ambiente de comprensión
y buena voluntad.

Artículo 39: Si el trabajador no queda satisfecho podrá acudir a la gerencia. En

caso de persistir el problema están en libertad de acudir a las autoridades de
trabajo.

Artículo 40: Se deja establecido que ninguna reclamación individual o colectiva,

es razón para abandonar el puesto u ocupación, debiendo ser atendida fuera de
las horas de trabajo, salvo casos muy urgentes y que justifiquen solicitar permiso
al jefe inmediato superior.

Artículo 41: Las reclamaciones o gestiones realizadas ante las autoridades de

trabajo o judiciales, extingue automáticamente el procedimiento de los reclamos
internos conocidos por la empresa.

CAPITULO XIII
Normas de Higiene y Seguridad en el Trabajo y Prevención de Accidentes

Artículo 42: La empresa en cumplimiento de la legislación laboral vigente, así

como por propia iniciativa, adoptará las medidas máximas de seguridad en el
trabajo a fin de preservar la vida y la salud de sus trabajadores.
Artículo 43: Durante la labor diaria todo trabajador está obligado a protegerse a
sí mismo y sus compañeros de trabajo contra toda clase de acciones y
condiciones inseguras.

Artículo 44: Las zonas de trabajo deben mantenerse limpias de materiales,

desperdicios, entre otros, en resguardo de la salud y seguridad de los demás
trabajadores.

Artículo 45: Queda terminantemente prohibido manchar las instalaciones y

hacer inscripciones en las mismas. Es obligación de los trabajadores colaborar
en la conservación e higiene del lugar de trabajo.

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Artículo 46: Todo accidente de trabajo por leve que sea, deberá ser comunicado
al superior inmediato, por la persona que lo sufra o lo presencie.

Artículo 47: Todo trabajador deberá comunicar inmediatamente a sus

superiores sobre cualquier lugar o condición insegura o peligrosa; para la
adopción de las medidas correctivas.

Artículo 48: Los baños y servicios higiénicos están instalados en resguardo de

la salud e higiene de todos los trabajadores de la empresa, por lo que su correcto
uso y conservación son obligatorios.

Artículo 49: El personal está obligado a cuidar sus pertenencias, por tanto, la
empresa no asumirá responsabilidad en los casos de deterioro o pérdida.

Artículo 50: La Empresa proporcionará a sus trabajadores los elementos de

protección personal de acuerdo a la operación que realicen; y dotará de los
equipos y dispositivos de control necesarios para evitar accidentes.

Artículo 51: Es política de la empresa velar por la buena salud de su personal.

En consecuencia, la empresa coordinará y programará con las entidades de
salud los exámenes médicos pertinentes. Asimismo brindará al trabajador las
facilidades para su asistencia al centro de salud o consultorio.

Artículo 52: La empresa se reserva la facultad de dictar las disposiciones

generales o específicas relativas a la higiene y seguridad en las circunstancias y
oportunidad que lo considere conveniente.

CAPITULO XIV
Disposiciones Finales

Artículo 53: La Empresa procederá a emitir, de acuerdo a sus necesidades, las

normas y procedimientos explicativos que sin apartarse del espíritu de la
disposición reglamentaria, indiquen claramente la dinámica y forma de dar
cumplimiento.

Artículo 55: La Empresa podrá modificar o derogar el presente Reglamento

Interno de Trabajo, cuando así lo requiera y lo permitan las disposiciones legales
vigentes.

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