Familias de las Normas ISO

Las normas ISO son un conjunto de normas que fueron diseñadas para orientar a la
estandarización y certificación de los procesos, mediante la mejora continua de ellos y
así también el comento y orientación de la calidad en cada uno de los procesos.

ISO 9001:2000

ISO 9001:2005

ISO 9001:2008

ISO 9001:2015

Familias de las ISO

• Calidad: cuando hablamos de calidad nos referimos a buscar cumplir los

requerimientos de nuestro cliente, dándole la satisfacción y un poco más, a esto
le llamamos enfoque al cliente.
• Medio ambiente: el grupo medioambiental esta enfocado en brindar orientación a
las organizaciones con normativas de protección al medio ambiente, creando a
largo plazo alternativas de un desarrollo sostenible y amigable con el entorno que
nos rodea.
• Investigación: enfocada en dar orientación en nuevos mercados, entornos,
estudios de investigación, creando así una debida planificacion, ejecución, control
y mejora.
• Seguridad e higiene: enfocado en la prevención de riesgos derivados del trabajo
y enfermedades laborales, estableciendo un sistema de control de riesgos de
trabajo y garantizando un lugar laboral libre de incidentes a primera vista.

Conceptos clave de las normas ISO

• Organización: persona o grupo de personas que tiene sus propias funciones con
responsabilidades, autoridades y relaciones para lograr sus objetivos. Incluye un
trabajador independiente, compañía, corporación, firma, empresa, autoridad,
 sociedad, asociación, organización benéfica o institución o una parte o
combinación de estas, constituidas o no, publicas o privadas.
• Sistema de gestión: es un conjunto de elementos de una organización
interrelacionados o que interactúan para establecer políticas, objetivos y procesos
para lograr estos objetivos. Un sistema de gestión puede tratar diferentes
disciplinas o solo una dependiendo de las necesidades de la organización. Por
ejemplo: gestión de calidad, ambiental o financiera o la integración de ellas. Los
elementos del sistema de gestión establecen la estructura de la organización, los
roles y las responsabilidades, la planificacion, la operación, las políticas, las
practicas, las reglas, las creencias, los objetivos y los procesos para lograr esos
objetivos. El alcance de un sistema de gestión puede incluir la totalidad de la
organización, funciones especificas e identificadas en la organización, secciones
especificas e identificadas en la organización o una o mas funciones dentro de un
grupo de organizaciones.
• Contexto de la organización: es la combinación de cuestiones internas y externas
que pueden tomar un efecto en el enfoque de la organización para el desarrollo y
logro de sus objetivos. Los objetivos de la organización pueden estar relacionados
con sus productos y servicios, inversiones y comportamientos hacia sus partes
interesadas. El concepto de contexto se aplica a organizaciones sin fines de lucro
o de servicio público, como aquellas que buscan beneficio con frecuencia.
• Proveedor: son las organizaciones que proporcionan un producto o un servicio.
Ejemplo: productor, distribuidor, minorista o vendedor de un producto o servicio.
• Partes interesadas: es mas que el cliente, la persona u organización que puede
afectar, verse afectada o percibirse como afectada por una decisión u actividad.
Ejemplo: clientes, propietarios, personas, proveedores, banca, legisladores,
sindicato, socios, sociedad en general, que puede incluir competidores o grupos
de presión con intereses opuestos. Las partes interesadas pertinentes son
aquellas que generan riesgos significativos para la sostenibilidad de la
organización si sus necesidades y expectativas no se cumplen. Las
organizaciones definen que resultados son necesarios para proporcionar a
aquellas partes interesadas pertinentes para reducir dicho riesgo.
 • Mejora continua: es una actividad recurrente para mejorar el desempeño dentro
de las organizaciones.
• Cliente: persona u organización que podría recibir o recibe un producto destinado
a esa persona o organización, o requerido por ella. Ejemplo: consumidor, cliente,
usuario final, minorista, receptor de un producto, beneficiario y comprador.
• Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas que utilizan las
entradas para proporcionar un resultado previsto. Que el resultado previsto de un
proceso se denomine salida, producto o servicio depende del contexto de la
referencia. Las entradas de un proceso son generalmente las salidas de otros
procesos. Y las salidas de un proceso son generalmente las entradas de otro
proceso. Un proceso en el que la conformidad de la salida resultante no pueda
validarse de manera fácil o económica con frecuencia se le denomina proceso
especial.

¿Que son las normas ISO?

ISO en griego significa igual y esta estructurado con el significado de sus siglas en ingles:
International Standard Organization, lo que se representa como Organización
Internacional de la Estandarización. Dentro de la Organización Internacional de la
Estandarización existen unos comités que se encargan de revisar los estándares y
representan a los más de 160 países que son miembros, su sede esta en suiza. Se
conocen más de 22mil estándares publicados, que son información de mejores practicas
para buscar que las cosas funcionen mediante una mejora continua. Dentro de los
estándares que se usan al día al día estan los que se refieren a: tarjetas de crédito,
seguridad alimentaria.

¿Cuál es la anatomía de las normas ISO?

Su nombre se conforma con una serie de números que son asignados de acuerdo a la
familia a la cual pertenecen después de la palabra ISO. También, las normas se nombran
usando dos puntos y un año, que refieren al año en que se actualizaron.

Las normas ISO no tienen como requisito la certificación, sino que el objetivo de ellas es
dar los lineamientos para ayudar a la organización a mejorar sus procesos y organizarse
internamente, pero para tener la validez en el mercado las empresas se certifican bajo
las normas ISO.

• Familias ISO 9000: Gestión de calidad: Normas creadas para estandarizar u

homogenizar los estándares de calidad de los productos o servicios de las
organizaciones.
• Familia ISO 14000: Gestión del medioambiente. Normas creadas para organizar
las actividades con una responsabilidad con el medio ambiente, dando una
concientización a todos los involucrados, sus servicios y productos.
• Familia ISO 22000, ISO 27001 e ISO 45000: Gestión de riesgos y seguridad. Son
normas creadas para analizar y mitigar los riesgos existentes o condiciones
latentes.
• Familia ISO 26000: Gestión de responsabilidad Social. Para orientar a las normas
para tener un comportamiento ético.
• Hay más de 22mil estándares publicados.

Beneficios de la ISO:

• Mejores practicas
• Crear confianza de los clientes
• Mayor rentabilidad
• No duplicidad de esfuerzos
• Beneficios económicos
• Ventaja competitiva frente a la competencia

Gestión y control de calidad de proyectos

Hemos venido conversando sobre la planificacion de la calidad. Cuando ya tenemos

planificada la calidad llevamos a cabo el plan en actividades ejecutables de calidad en
donde se incorporan al proyecto las políticas de calidad de la empresa u organización.
Este proceso trae beneficios como ser:

• Incremento de la probabilidad de cumplir con los objetivos de la calidad

• identificación de los procesos ineficaces
 • identificación de las casusas de la calidad deficiente.

Gestionar la calidad: el PMBOK nos enseña que gestionar la calidad utiliza los datos y
resultados del proceso de control de calidad para reflejar el estado global de la
calidad del proyecto a los interesados. Un sinónimo de gestionar la calidad es el
aseguramiento de la calidad. La diferencia esta en el alcance de las mismas.
Gestionar la calidad tiene un concepto mas amplio, ejemplo, el enfoque de
aseguramiento de la calidad reside en los procesos utilizados en el proyecto, trata
del uso eficaz de los procesos del proceso, trata de seguir y cumplir con los
estándares con el objetivo de que el producto final satisfacera las necesidades de
los interesados. Gestionar la calidad adicionalmente a contemplar el
aseguramiento de la calidad, también se ocupa de los aspectos de diseño de
productos y mejoras del proceso. Costos de calidad y no calidad. Gestionar la
calidad está bajo la categoría de trabajo de conformidad en el marco del costo de
la calidad.

¿De quién es la responsabilidad de gestionar la calidad?

La responsabilidad es de todos, ya que este es un trabajo en equipo, donde desde el

director del proyecto hasta los demás colaboradores tienen un papel importante en el
desarrollo del mismo. El director del proyecto es una de las piezas claves del proyecto
puede utilizar el departamento de aseguramiento de la calidad y realizar las actividades
de gestionar la calidad como ser los análisis de fallas, diseño de experimentos y mejora
de la calidad debido a que las personas de control de calidad tienen mucho conocimiento
en herramientas y técnicas de calidad y que pueden aportar mucho al proyecto.

Gestionar calidad: entradas

1. Plan para la dirección del proyecto: define el nivel aceptable de la calidad del
proyecto y del producto y describe la forma en que se garantiza el nivel de calidad
de los entregables y procesos. Adicionalmente este plan tendrá los
procedimientos o descripciones de como haremos con los productos no
conformes y las acciones correctivas.
2. Documentos del proyecto
 a. Registro de las lecciones aprendidas: lecciones aprendidas anteriormente
en el proyecto y que pueden ser consideradas en el futuro de este.
b. Mediciones de control de calidad. Para analizar y evaluar la calidad de los
procesos y entregables referentes a estándares ya establecidos.
c. Métricas de calidad: proceso gestionar la calidad utiliza estas métricas de
calidad como base para el desarrollo de escenarios de pruebas para el
proyecto y sus entregables y como base para sus iniciativas de mejora.
d. Informe de riesgos: usado en el proceso de gestionar la calidad para
identificar las fuentes de riesgo general del proyecto y las fuerzas
impulsadoras mas importantes de la exposición global al riesgo que pueden
afectar a los objetivos de calidad del proyecto.
3. Activos de los procesos de la organización
a. Sistema de gestión de calidad de la organización: políticas, procedimientos
y guias.
b. Plantillas de calidad: hojas de verificación, matriz de trazabilidad, planes de
prueba, documentos de prueba y otros.
c. Resultados de auditorias anteriores
d. Repositorio de lecciones aprendidas

Gestionar calidad: herramientas y técnicas

1. Recopilación de datos: se pueden usar listas de verificación, sencillas o

complejas, según nuestra necesidad.
2. Análisis de datos:
a. Análisis de alternativas: donde se busca evaluar las opciones identificadas
a fin de seleccionar cuales diferentes opciones son mas adecuadas.
b. Análisis de documentos: informes de calidad, informes de prueba, informes
de desempeño, análisis de variación.
c. Análisis de procesos: observar y analizar los procesos para poder encontrar
una mejora continua.
d. Análisis de causa raíz RCA: para identificar a fondo la causa raíz de los
problemas y así poderlas solucionar en realidad cuando se encuentra la
 causa raíz de los problemas y se soluciona o elimina ya el problema no
debe repetirse.
e. Toma de decisiones: discutir las alternativas que afectan la calidad de los
productos y proyectos y verificar diferentes escenarios para la
implementación de soluciones a modo de buscar la solución optima.
3. Activos de los procesos de la organización
a. Diagramas de afinidad
b. Diagramas de causa y efecto
c. Diagramas de flujo
d. Histogramas: representación grafica
e. Diagramas matriciales
4. A
5. Auditorias: se refiere a un proceso estructurado e independiente para verificar si
el proyecto cumple con la política, procedimientos y procesos. Objetivos del
proceso de auditoria:
a. Identificar las oportunidades de mejorar
b. Identificar las no conformidades y brechas que tiene el proyecto
c. Identificar las fortalezas del proyecto
d. Ofrecer asistencia para poder ayudar a elevar la productividad del equipo
Las auditorias pueden ser aleatorias o programas y se pueden realizar con
auditores externos o internos.
6. Diseñar para X: conjunto de guías técnicas que se pueden aplicar durante el
diseño de un producto con miras a la optimización de un aspecto específico del
diseño. El DFX puede controlar o incluso mejorar las características finales del
producto. Se refiere a un conjunto de metodologías que apuntan incorporar
optimizaciones para etapas posteriores de producción, servicio o eliminación de
un producto justo en la fase de diseño. La X puede constituir diferentes aspectos
del desarrollo del producto, como la fiabilidad, el despliegue, el ensamblado, la
fabricación, el costo, el servicio, la facilidad de uso, la seguridad y la calidad.
7. Resolucion de problemas: analizar los problemas que requieren una solución
adecuada, pensamiento crítico. Cuando solucionamos un problema mejoramos la
 calidad y el aseguramiento. Los problemas pueden venir desde los hallazgos de
las auditorias. Los pasos a seguir para la solución de los problemas son:
a. Definición del problema
b. Identificación de la causa raíz
c. Generación de posibles soluciones
d. Elección de la mejor solución
e. Implementación de la solución
f. Verificación de la efectividad de la solución
8. Métodos de mejora de calidad: se puede realizar gracias a los hallazgos y
recomendaciones de los procesos de calidad. Pueden ser resultado de las
auditorias de calidad o de la resolucion de problemas. Las herramientas que se
pueden usar son: el ciclo de demming, método del PHVA y el Six sigma.

Gestionar calidad: salidas

1. Informes de calidad: aquí se pueden mostrar los incidentes de gestión de calidad

escalados por el equipo, las recomendaciones para mejoras en los procesos,
proyectos y productos, las acciones correctivas.
2. Documentos de prueba y evaluación: estos documentos se pueden crear sobre la
base de las necesidades de la industria y las plantillas de la organización. También
son una entrada en el proceso de controlar la calidad, incluyéndose aquí listas de
verificación y matrices donde se detalle la trazabilidad de requisitos.
3. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto: incluiremos todos los
cambios mediante las actualizaciones en el plan para la dirección de proyectos,
dentro de los cuales se pueden hacer cambios en: plan de gestión de la calidad,
línea base del alcance, cronograma y costos.
4. Actualizaciones a los documentos del proyecto: incluyendo los documentos,
registros de incidentes, registro de lecciones aprendidas, registro de riesgos.

Controlar la calidad: en el proceso de controlar la calidad nos dedicamos a monitorear y

registrar los resultados de la ejecución de las actividades de la gestión de la calidad. Para
poder evaluar el desempeño y asegurar que las salidas de la calidad sean completadas,
se presenten de manera ordenada, correctas y que estén satisfaciendo las expectativas
del cliente. Dentro de este proceso tenemos: Entradas, herramientas y técnicas y salidas,
para controlar la calidad. Cada una de ellas con sus requisitos como sugerido en el
PMBOK. El proceso de controlar la calidad lo usamos también para medir el
cumplimiento de las especificaciones que colocamos y especificamos en el momento en
que hicimos la planificacion. El controlar la calidad requiere esfuerzos del personal, sin
embargo, no en todas las empresas es lo mismo. Farmacéutico, transporte,
aeronáuticos, salud, el esfuerzo es mas alto que en otro tipo de empresas.

Controlar la calidad: entradas:

1. Plan para la dirección del proyecto

2. Documentos del proyecto: registro de lecciones aprendidas, métricas de calidad,
documentos de prueba y evaluación para evaluar el logro de los objetivos
planteados de calidad.
3. Solicitudes de cambio aprobadas: solicitudes realizadas y los cambios que se
aprobaron para poder llevar la secuencia lógica de dichos cambios.
4. Entregables: cualquier objeto en concepto de producto, resultado o capacidad
único y verificable para ejecutar un servicio que se produce para completar un
receso, fase o proyecto.
5. Datos de desempeño del trabajo: detallamos los datos sobre el estado del
producto, como ser observaciones, métricas de calidad y mediciones para el
desempeño técnico, así como el seguimiento y cumplimiento del cronograma de
trabajo y los costos.
6. Factores ambientales de la empresa: para controlar la calidad debemos
considerar que ingresen al proceso los siguientes sistemas: 1. sistema de
información para la dirección de proyectos: el software de gestión de la calidad se
puede utilizar para realizar un seguimiento de los errores y las variaciones de los
procesos y entregables. 2. Regulaciones de las agencias gubernamentales, reglas
estándares y guías específicas para el área de aplicación.
7. Activos de los procesos de la organización: 1.estándares y políticas de calidad, 2.
plantillas de calidad como por ejemplo, hojas de verificación, listas de verificación,
 etc. 3. Procedimientos de generación de informes relativos a los incidentes y
efectos y las políticas de comunicación.

Controlar la calidad: herramientas y técnicas

1. Recopilación de datos: la podemos hacer utilizando técnicas como: listas de

verificación, hojas de verificación, muestreo estadístico: esto es seleccionando
una parte de la población lo que se denomina muestra, y de ella se comienza a
medir y verificar la calidad, cuestionarios y encuestas.
2. Análisis de datos: usaremos técnicas como revisiones del desempeño, análisis de
causa raíz.
3. Inspección de lo que se esta realizando con el control de calidad.
4. Pruebas o evaluaciones de productos: prueba es una investigación organizada y
construida llevada a cabo para proporcionar información objetiva sobre la calidad
del producto o servicio que se esta probando.
5. Representación de datos: herramientas como diagramas de causa y efecto,
diagramas de control, histogramas, diagramas de dispersión.
6. Reuniones: revisiones de solicitudes de cambio aprobado, retrospectivas o
lecciones aprendidas.

Controlar la calidad: salidas

1. Mediciones de control de calidad: deberán realizar en el formato que se estableció

en el plan de gestión de la calidad.
2. Entregables verificados: que estos entregables no tengan no conformidades, sino
que estén bien de acuerdo con lo deseado.
3. Información de desempeño del trabajo: verificaremos el cumplimiento de los
requisitos del proyecto, las causas de los rechazos, el trabajo requerido, las
recomendaciones para acciones correctivas, las listas de entregables verificados,
el estado de las métricas de calidad y las necesidades de ajustes en el proceso.
4. Solicitudes de cambio
5. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
6. Actualizaciones a los documentos del proyecto: dentro de estas actualizaciones
se deben incluir: registro de incidentes, registro de lecciones aprendidas, registro
 de riesgos, documentos de prueba y evaluación. Como se puede observar dentro
de las entradas, herramientas y técnicas y salidas hay lineamientos que son
similares en ambos procesos, ya sea para gestionar la calidad o gestionar el
control de la calidad.

Norma de calidad ISO 9001:2015

ISO 9001:2015: Cuando hablamos de un sistema de gestión de calidad nos referimos a

una estrategia que estamos integrando a nuestra empresa para tener grandes y mejores
beneficios que nos pueden ayudar a mejorar nuestros procesos internos y nuestro
desempeño global, formando así una base sólida para el desarrollo sostenible. Los
beneficios de la implementación de un sistema de calidad ISO 9001:2015 son tan altos
y entre ellos podemos mencionar: Satisfacer los requisitos del cliente cumpliendo con
estándares nacionales e internacionales regulados por la legislación, aumentar la
satisfacción del cliente e identificar y gestionar los riesgos que afectan directamente a la
empresa. La norma ISO 9001:2015 se basa en algunos principios vitales para la gestión
de calidad, los cuales son:

• Enfoque al cliente
• Liderazgo
• Compromiso con las personas
• Enfoque a procesos
• Mejora
• Toma de decisiones basado en evidencia
• Gestión de las relaciones

Es bien sabido por todos que las normas ISO estan orientadas a procesos, buscando la
satisfacción de los clientes; en la versión 2015, el objetivo es aumentar la satisfacción
del cliente. La norma 9001 es una norma internacional que toma en cuenta las
actividades de una organización sin distinción de sector de actividad. Esta norma se
concentra en satisfacción del cliente y en la capacidad de proveer productos y servicios
que cumplan con las exigencias internas y externas de la organización. Hoy por hoy la
norma ISO es la norma de mayor renombre y la mas utilizada en el mundo. Cuando
decimos que no hay distinción del sector de actividad nos referimos en que podemos
implementar esta ISO en una empresa privada, publica, ONG, etc. Lo que quiere esta
norma es comprender los requisitos genéricos y fundamentales de la organización, por
eso, con respecto al tema del liderazgo, la norma ISO no nos dice como realizarlo, no
dice como usar un software o como usar el plan, solo nos da instrucciones que debemos
considerar al momento de realizar la planificacion correspondiente de su implementación.
Esta norma se concentra en la satisfacción del cliente, y con la calidad elevamos la
satisfacción del cliente. La planificacion es difícil, pero lo más difícil es establecer y seguir
lo que se ha dictado en la planificacion. No nos concentremos en trabajar para la auditoria
o para otro, si no, en que el sistema de gestión de calidad tiene que ser llevado y
ejecutado según lo planificado, implementando la mejora continua en todos los procesos.

Sistema de gestión de la calidad

En esta grafica tenemos como es el ciclo de gestión de gestión de calidad. El sistema de

gestión de calidad cumple con el ciclo PHVA, que es el circulo de demming (planificar,
hacer, verificar, actuar), todo esto centrado en el liderazgo que es la clave del sistema.
Entre otros factores se puede observar que lo que se desea como resultado del sistema
de gestión de calidad es alcanzar la satisfacción del cliente y superarla. El ciclo de
operación y soporte, evaluación del desempeño, mejora y planificacion, esta todo
centrado en el liderazgo y en un movimiento cíclico que hace que el sistema comience a
fluctuar y generar valor.
Clausulas o capítulos básicos de la ISO 9001:2015

1. Objeto de aplicación
2. Referencias normativas
3. Términos y definiciones
4. Contextos de la organización
5. Liderazgo
6. Planificacion
7. Apoyo
8. Operación
9. Evaluación del desempeño
10. Mejora

Los 3 principios del inicio estan enfocados en generalidades acerca de esta norma.
Focalizados a la parte introductoria. Los otros 7 brindan requisitos específicos que
debemos cumplir para poder aplicar la norma ISO 9001:2015. Los requisitos en la
clausula 4 contextos de la organización en la ISO 9001:2015 se centran en 4 aspectos
importantes: Comprender la organización, identificar cuales son sus partes interesadas,
determinar el alcance del sistema de gestión de calidad (entendiendo que se deben
establecer el tipo de servicios o productos que cubren la certificación y el sistema),
determinar los procesos que establece el sistema de gestión de calidad.

Estructura de alto nivel: lo que hace diferente esta nueva esta versión de la ISO
9001:2015 es que crea una estructura de alto nivel, ya que es una versión mejorada
donde tienes la integración y compatibilidad con otras normas. Se aseguran de que todos
los sistemas sean compatibles, ejemplo: con la ISO 14001, 27000,18000, 9001, 9000 y
todo esto creando una unidad en cuanto a vocabulario y requisitos.

Principios de la ISO 9001:2015

1. Enfoque al cliente
2. Liderazgo
3. Participación del personal
4. Enfoque basado en procesos
 5. Mejora
6. Toma de decisiones
7. Gestión de las relaciones

Se debe aclarar que la ISO 9001:2015 tiene un enfoque de riesgo ya que el objetivo de
esta es crear conciencia y satisfacción al cliente como a las partes interesadas y asegurar
la consistencia de la calidad de los productos y servicios.

Estructura de la ISO 9001:2015 Esta se divide en 10 capitulos o clausulas.

En el capítulo 4,5 y 6: simbolizan el planear continuando con el circulo de demming.

En el capitulo 7 y 8: representan el hacer.

En el capítulo 9: es evaluación del desempeño, que es el de verificar

En el capitulo 10 es la mejora, que es el actuar.

Es importante que, al estar hablando de una estructura de alto nivel, tenemos una
integración con las demás normas, es decir, que todas las normas de gestión tendrán la
misma estructura, formato, vocabulario, y nomenclatura en las clausulas principales.

Como habíamos dicho anteriormente las primeras 3 clausulas son de introducción y

términos, pero debemos estar bien atentos a la palabra deber, ya que esto representa
una obligación la cual tiene que cumplir la organización, es un requisito obligatorio, la
única manera de no cumplirla es que tengamos una justificación determinada para ello.

Capítulo 4,5 y 6:

Capitulo 4: contexto de la organización. Nos tenemos que hacer las preguntas, ¿en
dónde estamos ahora? ¿Y para dónde vamos? Para así tener un punto de partida,
además podemos aplicar un análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades,
amenazas) para poder determinar las necesidades de las partes interesadas y poder
establecer el alcance del sistema y todo esto a través de un sistema de gestión de
procesos.

Capitulo 5: liderazgo y compromiso. Aquí analizamos y establecemos el compromiso que

tiene la alta dirección con el sistema de gestión de calidad ya que el compromiso tiene
que venir desde arriba hasta abajo de la organización. Este debe establecer su
compromiso ante el sistema generando recursos y toma de decisiones, haciendo el
seguimiento adecuado a la política de gestión de calidad la cual debe estar alineada a la
empresa y esta a su vez tendrá la línea y parámetros para definir sus objetivos.

Capítulo 6: Criterios de planificación con un enfoque basado en el riesgo y en los

objetivos de calidad que deben establecer las siguientes preguntas: ¿que se quiere
lograr? ¿Cuándo se va a lograr? ¿Como se va a lograr? ¿Quién participara en el logro
del mismo? En este capítulo también se encuentra la gestión del cambio. Debemos
realizar un inventario de gestiones de cambio analizando la situación y determinación del
mismo, que efectos tendrá a la organización, como lo asumiremos y como evaluaremos
la gestión del mismo.

Capítulo 7: soporte o apoyo. Tendremos la implementación, seguimiento, mantenimiento

y mejora continua del sistema de calidad. Para el recurso, del recurso humano, aquí
tenemos que tener todo un sistema de capacitación y de competencia, el cual esta
basado en la educación experiencial y formación del empleado, donde como sistema de
gestión de calidad nos enfocaremos por capacitar nuestros empleados para que realicen
de mejorar manera su gestión y logren así beneficios colaterales en el sistema. También
haciendo conciencia a las personas y empleados de como ellos contribuyen a la
realización y alcance de la política de calidad. Apartados:

Comunicación: la organización debe tener procedimientos establecidos para

realizar su comunicación. ¿Que comunicar? ¿Cuándo comunicar? ¿Como comunicar?

Información documentada: refiere a lo que el sistema establece como información

necesaria para el mismo. Debemos tener claro cómo vamos a distribuir la información,
quien tendrá acceso a ella, cual será el medio de protección para la información, cual es
el almacenamiento adecuado y la elegibilidad de la misma.

Capítulos 8, 9 y 10:

Capítulo 8: Operación. Aquí tenemos operaciones para la realización del producto o

servicio. Y es aquí donde la organización establece sus procedimientos y garantiza los
requisitos para cumplir los procesos, incluyendo 8.3 diseño y desarrollo, 8.4 producto y
servicio, 8.5 preparación operacional, 8.6 entrega del producto o servicio.

Capítulo 9: Evaluación del desempeño. 9.1 monitoreo, medición, análisis y evaluación,

9.2 auditoria, programa de auditoria para monitorear la evaluación del desempeño,
auditorias externas o internas. Al realizarla tendremos resultado de procesos, informe de
auditoría, cumplimiento de objetivos de calidad y la retroalimentación del sistema como
tal, así como la retroalimentación del cliente. 9.3 nos establece que la alta dirección tiene
que hacer revisiones para evaluar su eficacia, eficiencia, la adecuación del mismo y los
puntos de control del sistema.

Capitulo 10: Mejora. Destacan: 10.2 nos establece que la empresa tiene que monitorear
su sistema por medio de la mejora continua y al encontrarse no inconformidades
determinar cual es la causa para eliminarlas de raíz. 10.3 establece la mejora continua
donde la organización debe establecer la eficacia, conveniencia y adecuación del
sistema de calidad.

Implementar el sistema de gestión de calidad: sirven para analizar el entorno de la

empresa.

1. ¿Qué está pasando?

2. ¿A quién estamos afectando? ¿Quién nos está afectando?
3. Observar la gestión de riesgo: ¿qué riesgo no está afectando? ¿Qué riesgos hay
en el entorno?
4. Analizar las regulaciones y requisitos que tenemos que cumplir con el contexto de
la organización

Parte clave de la implementación de un sistema de gestión de calidad es el compromiso

de la alta dirección. Es necesario no solo porque se exige como requisito sino porque de
eso dependen todos los recursos ya sean humanos financieros técnicos que son
necesarios para poder llevar a cabo el proyecto. Con el compromiso de la alta gerencia
se establece la política de calidad, la política de comunicación y la socialización de los
objetivos de calidad. Se debe hacer un diagnostico inicial para tener un punto de partida
y el alcance del sistema de gestión según la norma. Aquí se puede determinar que sedes
o sucursales contemplaran su sistema de gestión de calidad.

Buenas prácticas en la implementación de la ISO 9001:2015: Una buena practica es

establecer un equipo de trabajo, la clave es reunir personas con el apoyo de la alta
dirección para designar un plan de trabajo en el que se contemple los representantes de
todos los procesos, los auditores y el coordinador del sistema de gestión.

Otra buena práctica es crear conciencia sobre la ISO 9001 para que cada parte
interesada entienda los beneficios de la certificación para la organización los diferentes
niveles de participación en el sistema y las ventajas que ofrecen para ellos mismos el
aseguramiento de la calidad. Se debe establecer un plan de implementación con fecha
y responsables para poder llevar el seguimiento respectivo.

También es desarrollar la documentación del sistema de gestión de calidad para poder

mantener los documentos y registros. Entendiendo como documentos todos los
procedimientos, planes, programas, instructivos y por otro lado los registros como las
listas vacías para la recopilación de datos. Se debe recordar que cuando hablamos de
información documentada hacemos referencia a documentos y registros a llevar un
control de documentos.
 UNIV E RS I D A D Po stg ra d o
VIR T U A L

Evolución de las
normas ISO 9001
Gestión de la Calidad
en Proyectos
Semana 3
 Introducción
Vale mencionar, que las normas ISO están sujetas a un
proceso de revisión cada 5 años, lo que se conoce como
quinquenal, con el objetivo de adecuarlas a las
necesidades del mercado, que cambia y evoluciona
constantemente. Es por eso que estas normas se
adaptan al entorno. Recordemos que ISO significa la
Organización Internacional de Estandarización, y surge
con la necesidad de elaborar normas estándares que
tuviesen un alcance global.

Evolución de las normas ISO 9001

 Evolución de las
normas ISO 9001
ISO 9001 es la norma de la gestión de calidad más
prestigiosa en temas de calidad, es donde muchas
empresas invierten tiempo y recursos para lograr los
estándares de calidad idóneos para su empresa, y ser
competitivos en el mercado.
Vale mencionar que a pesar de ser la norma más valiosa y
prestigiosa, no es el único estándar vigente en el mundo; sin
embargo, día a día son más las empresas que implementan
su metodología para optimizar sus procesos internos y así
adoptar beneficios colaterales del sistema.

Evolución de las normas ISO 9001

 Evolución de las
normas ISO 9001
Origen:

Según la historia y haciendo un recuento en la línea de tiempo, y

llegamos al fin de la Segunda Guerra Mundial, para lo que se
estableció parámetros para el comercio internacional, por lo que
se vio la necesidad de crear normativas que estandarizaran las
prácticas de manufactura y comercialización, es así como nace
la ISO (Organización Internacional de Estandarización).

Evolución de las normas ISO 9001

 Evolución de las
normas ISO 9001
Al nacer la ISO, esta desarrolló equipos de trabajo con personal
técnico, con el propósito de desarrollar normativas comunes que
pudiesen aplicarse en el mundo entero, por su aceptación y
consideración; es ahí cuando nacen las ISO 9000, que es el
producto de esas reuniones y trabajos de equipos técnicos.

Evolución de las normas ISO 9001

 Evolución de las normas ISO 9001
a través de los años

1987 Aparece la norma ISO 9001.

Se adaptaba e integraba a la ISO 9000.

Dentro de las cualidades tenemos:

Fijó directrices para el diseño, el desarrollo, la producción y la instalación de
lo que más adelante se llamaría un sistema de gestión de calidad.

Evolución de las normas ISO 9001

 Evolución de las normas ISO 9001
a través de los años

1994 Posicionamiento

7 años después de ser publicado el primer ejemplar, se publica la primera

revisión de la norma, sin mayores cambios en ninguna de sus variantes ni
sus requisitos; sin embargo, comienza a tener más representación en las
empresas, ya que en esta versión se permite alcanzar de 38,000
organizaciones certificadas en Europa y alrededor de 46,000 en el mundo.

Evolución de las normas ISO 9001

 Evolución de las normas ISO 9001
a través de los años

2000 Unificación de la norma

Se decide eliminar la ISO 9002 e ISO 9003, para integrarse en la ISO 9001
como una norma de gestión de calidad y darle más protagonismo a la ISO
9001. El modelo de la normativa pasó de un enfoque en los requisitos del
producto a un enfoque en los procesos. Asimismo, se introdujeron los ocho
principios de la gestión de la calidad, la mejora continua, y se incrementó la
compatibilidad con otros normas de sistemas de gestión (ISO 14001,
OHSAS).

Evolución de las normas ISO 9001

 Evolución de las normas ISO 9001
a través de los años

2008 Énfasis

Se publica la actualización de la norma ISO 9001-2008, reemplazando a la

ISO 9001-2000; sin embargo, este proceso no traía cambios significativos, la
idea era hacer más sencilla su implementación.

Evolución de las normas ISO 9001

 Evolución de las normas ISO 9001
a través de los años

2015 Nuevos retos

¡Recuerdas que habían 8 pilares! Pues en esta versión se modifican a siete

los principios básicos de gestión, y la terminología del texto se hace
compatible con otros estándares.
Se destaca el modelo de liderazgo, los riesgos de la actividad, el modelo de
comunicación y las partes interesadas.

Evolución de las normas ISO 9001

 Comparativo de
ISO 9001-2008 e ISO 9001-2015
ISO 9001-2008 ISO 9001-2015

Epígrafes: Epígrafes:
1. Objeto y campo de aplicación 1. Objeto y campo de aplicación
2. Normas para consulta 2. Normas para consulta
3. Términos y definiciones 3. Términos y definiciones
4. Sistema de gestión de calidad 4. Contexto de la organización
5. Responsabilidad de la dirección 5. Liderazgo
6. Gestión de los recursos 6. Planificación
7. Realización del producto 7. Soporte
8. Medición, análisis y mejora 8. Operación
9. Evaluación del desempeño
10. Mejora

Evolución de las normas ISO 9001

 Comparativo de
ISO 9001-2008 e ISO 9001-2015
Enfoque: cumplimiento de requisitos normativos,
legales y operativos.

Formación e información, enfoque “saber” y “hacer”.

ISO 9001-2008 Acciones preventivas.

Manual, procedimientos, documentos y registros.

Control de compras.

Evolución de las normas ISO 9001

 Comparativo de
ISO 9001-2008 e ISO 9001-2015
Enfoque: cumplimiento de lo importante para el negocio, la
organización, su contexto y sus partes interesadas.

Liderazgo, competencias, toma de conciencia y

comunicación. Enfoque “querer”.

Enfoque “gestión de riesgo: objetivos y acciones según

ISO 9001:2015 matrices de materialidad.

Información documentada.

Control de bienes y servicios provistos externamente.

Relevancia de la cadena de valor.
Evolución de las normas ISO 9001
 Versiones de la norma

1987 1994 2000 2008 2015

Primera Primera Primera Segunda Segunda

edición revisión menor revisión mayor revisión menor revisión mayor

Evolución de las normas ISO 9001

Bibliografía
ISO. (2008). Sistemas de gestión de la calidad —
Requisitos (ISO 9001:2008). https:// www.iso.org

ISO. (2015). Sistemas de gestión de la calidad —

Requisitos (ISO 9001:2015). https:// www.iso.org Docente:
Nancy Lara
Cortés, J. M. Sistemas de gestión de calidad (ISO Diseño gráfico:
9001-2015). Málaga: Editorial ICB, 2017 Perla Caballero
Evolución de las normas ISO 9001

Gestión de la Calidad en Proyectos

1

Lectura
UNIVERSIDAD
VIRTUAL

21 leyes irrefutables
del liderazgo

Gestión de la Calidad en Proyectos

2
John muestra en su libro, 21 principios convertidos en leyes, para poder liderar de
las siguientes 21 leyes irrefutables del liderazgo:

1. La ley del tope

La capacidad de liderazgo determina el nivel de eficacia de una persona.
Tu límite de crecimiento en una empresa está determinado por tu liderazgo, hay una
fórmula sencilla, mayor liderazgo, mayor crecimiento; y es así, como se genera todo
en las empresas.
Muchas veces creemos que el fracaso de una organización es por los colaboradores
o los que están debajo de nosotros, la capacidad de crecimiento de la organización
está determinada por el liderazgo, si la empresa no tiene éxito, es porque no hay un
efectivo liderazgo en la organización, el problema será el líder. Tu éxito en la
organización será determinado por el nivel de liderazgo.
2. La ley de la influencia
La verdadera medida del liderazgo es la influencia —nada más, nada menos. Si tú
crees que eres un líder en la empresa y nadie te está siguiendo, solo demuestra
que eres un visitante o estás de paseo.
El liderazgo no se hereda ni se transmite, se gana, se gana con acciones y
comportamientos. Es bien dicho, que los líderes influyen en las personas, mientras
los gerentes dirigen operaciones en la empresa. Inclusive los empresarios y los
stakeholders no son líderes.
Usted se dará cuenta de que es un líder, cuando las personas lo sigan por todas
partes, aunque sea solo por curiosidad.
3. La ley del proceso
Pensamos y queremos que todo tiene que suceder rápidamente; sin embargo, la
ley del progreso nos dice que el liderazgo es un proceso. El liderazgo se desarrolla
diariamente, no en un día.
3
4. La ley de la navegación
- Cualquiera puede gobernar un barco, pero se necesita que un líder planee la
ruta.
- El liderazgo requiere planificación, el líder tiene que ver para adelante con
mayor claridad. Su visión debe ser el enfoque a futuro y una ruta para
alcanzarlo.
- Los campeones no se convierten en campeones en el cuadrilátero,
simplemente se les reconoce ahí.
- El liderazgo requiere planificación y una capacidad para ejecutar lo planeado.
Mientras más grande es la organización, es preciso que el líder mire hacia
adelante con más claridad.
- No importa cuánto aprenda del pasado, este nunca le dirá todo lo que
necesita saber sobre el presente.

5. La ley de la adicción

- Los líderes añaden valor por medio del servicio a los demás.
- “No es correcto que una persona reciba el mérito cuando se necesitan
muchas personas para crear una organización exitosa”. Jiim Sinegal
- Lo más importante en el liderazgo no es qué tan lejos avancemos, sino qué
tan lejos ayudemos a los demás a avanzar.
- “Cuando una persona entra en una posición de autoridad, cede su derecho
de abusar de las personas”. Farryl Hartley – Leonard
- Los líderes sin experiencia se ponen a dirigir sin saber nada sobre las
personas que intentan dirigir. Por el contrario, los líderes maduros, escuchan,
aprenden; y luego, dirigen.

6. La ley del terreno firme

- La confianza es el fundamento del liderazgo.

- Cuando se trata del liderazgo, sencillamente no se pueden tomar atajos, no
importa cuánto tiempo se haya estado dirigiendo.
4
- Para ganar confianza de los demás, el líder debe ser ejemplo de las
siguientes cualidades: aptitud, conexión y carácter.
- El carácter hace posible la confianza. Y la confianza hace posible el
liderazgo. Esta es la ley del terreno firme, ¿cómo ganan respeto los líderes?
Tomando sabias decisiones, admitiendo sus errores, y anteponiendo a sus
planes personales lo que es mejor para sus seguidores y la organización.

7. La ley del respeto

- Por naturaleza, la gente sigue a los líderes más fuertes.

- Cuando más capacidad de liderazgo tiene una persona, tanto más rápido
reconoce el liderazgo, o la falta de este, en otros.
- Cuando las personas le respetan a usted como persona, le admiran. Cuando
le respetan como amigo, le aprecian. Cuando le respetan como líder, le
siguen.
- “Un líder no merece ese título a menos que esté dispuesto a pararse solo de
vez en cuando”. Henry Kissinger
- “El liderazgo se puede medir por el calibre de las personas que deciden
seguirle”. Dennis A. Peer

8. La ley de la intuición

- Los líderes evalúan todas las cosas con pasión de liderazgo.

- Las personas son intuitivas en sus áreas fuertes.
- Lo que usted es, determina lo que ve.
- La habilidad natural y las destrezas aprendidas crean una intuición informada
que hace que los asuntos del liderazgo salten a la vista de los líderes.
- Los líderes que quieren triunfar utilizan al máximo cada recurso y cada activo
que tienen para el beneficio de su organización
5
9. La ley del magnetismo

- Usted atrae a quien es como usted.

- Lo que usted quiere no determina a quien atrae. Lo determina lo que usted
es.
- Si piensa que su gente es negativa, será mejor que vea su propia actitud.
- Es posible que un líder vaya y reclute personas que no son como él, pero no
serían las personas que atraería naturalmente.
- Cuanto mejor sea el líder, mejores líderes atraerá.

10. La ley de la conexión

- Los líderes tocan el corazón antes de pedir la mano.

- Uno no puede hacer que la gente actúe si primero no conmueve sus
emociones. El corazón está primero que la mente.
- Entre mejor sea la relación y la conexión entre los individuos, más
probabilidades hay de que el seguidor quiera ayudar al líder.
- Para conectarse con la gente en un grupo, conéctese primero con ellos como
individuos.
- Una cosa es comunicarse con las personas porque usted cree que tienen
algo de valor. Otra cosa es comunicarse con las personas porque cree que
ellas tienen valor.

11. La ley del círculo íntimo

- El potencial de un líder es determinado por quienes están más cerca de él.

- “Usted puede hacer lo que yo no puedo hacer. Yo puedo hacer lo que usted
no puede hacer. Juntos podemos hacer grandes cosas”. Madre Teresa
- No hay líderes al estilo del Llanero solitario. Piense en esto: si usted está
solo, no está dirigiendo a nadie, ¿cierto?
- Si alcanza su potencial como líder su gente tiene una oportunidad de
alcanzar su potencial.
- En la cima hay mucha soledad, de modo que mejor es que sepas porque
estás allí.
6
12. La ley del otorgamiento de poderes

- Solo los líderes seguros otorgan poder a otros.

- “El mejor ejecutivo es aquel que tiene suficiente intuición para seleccionar
buenos hombres que lleven a cabo lo que él desea que se haga, y que sabe
refrenarse y evitar entrometerse mientras estos cumplen su deber”. Theodore
Roosevelt
- Dirigir correctamente no significa enriquecerse uno mismo, significa otorgarle
poderes a los demás.
- El enemigo número uno del otorgamiento de poderes es el temor a perder lo
que tenemos.
- “Los grandes líderes ganan autoridad cuando se desprenden de ella”. James
B. Stockdale

13. La ley de la imagen

- Las personas hacen lo que ven.

- Los grandes líderes siempre personifican dos cualidades aparentemente
contradictorias. Los líderes son visionarios y también muy prácticos.
- El ejemplo eficaz de la visión del líder ¡hace que la imagen tome vida!
- Los seguidores pueden dudar lo que sus líderes dicen, pero por lo general
creen en lo que ellos realizan.
- “Los líderes pueden decir, pero nunca enseñar nada hasta que practiquen lo
que predican”. Featherstone

14. La ley del apoyo

- La gente apoya al líder, luego a la visión.

- El líder encuentra un sueño; y luego, a la gente. La gente encuentra al líder;
y luego, al sueño.
- Al principio la gente no sigue causas dignas, siguen a líderes meritorios que
promueven causas loables.
- Cada mensaje que la gente recibe es filtrado a través del mensajero que lo
lleva.
7
- La gente quiere andar con individuos con quienes se lleva bien.
- El éxito se mide por su capacidad de llevar a la gente a la meta que debe
alcanzar, pero no podrá realizarlo si primero no apoyan su liderazgo.

15. La ley de la victoria

- Los líderes encuentran la forma de que el equipo gane.

- Los líderes victoriosos tienen en común la incapacidad de aceptar la derrota.
Para ellos es totalmente inaceptable cualquier otra cosa que no sea ganar.
- “¿Quieren saber cuál es nuestra meta? Respondo con una sola palabra: la
victoria, victoria a toda costa, victoria, aunque el camino sea largo y duro,
porque sin victoria no hay supervivencia”. Winston Churchill
- En momentos de presión, los grandes líderes dan lo mejor de sí. Lo que hay
dentro de ellos sale a flote.
- Un equipo no gana el campeonato si los jugadores tienen planes diferentes.

16. La ley del gran impulso

- El impulso es el mejor amigo de un líder.
- ¿Por qué digo que el impulso es el mejor amigo del líder? Porque muchas
veces es la única diferencia entre ganar y perder.
- El impulso es como una lupa, hace que las cosas se vean más grandes de lo
que son.
- Hasta las personas promedio pueden desempeñarse mucho más allá de la
norma en una organización que tiene un gran impulso.
- Se necesita un líder para crear impulso.
- “No se puede encender un fuego en otro corazón, hasta que el suyo no se
encuentre ardiendo”. Eleanor Doan

17. La ley de las prioridades

- Los líderes entienden que la actividad no es necesariamente logro.

- “Un líder es el que escala el árbol más alto, estudia toda la situación, y grita:
“¡Selva equivocada!”. Stephen Covey
8
- “Muchas cosas atraen mi mirada, pero solo unas cuantas atraen mi corazón”.
Tim Redmond
- Los líderes deben salirse de su zona de comodidad para quedarse en su
zona de fortaleza.

18. La ley del sacrificio

- Un líder debe ceder para subir.

- El corazón de un buen liderazgo es sacrificio.
- En el liderazgo, el sacrificio, es un proceso continuo, no temporal.
- Si los líderes deben ceder para subir, tendrán que ceder aún más para
permanecer arriba.

19. La ley del momento oportuno

- Cuando ser un líder es tan importante como qué hacer y dónde ir.
- Si un líder demuestra mal juicio repetidamente aun en las cosas pequeñas,
la gente comenzará a pensar que tenerlo por líder es el error.
- Cuando el líder adecuado y el momento oportuno se unen, suceden cosas
increíbles.

20. La ley del crecimiento explosivo

- Para añadir crecimiento, dirija seguidores; para multiplicarse, dirija líderes.

- Para ser un líder que forma líderes se requiere un enfoque y una actitud
completamente diferente de la requerida para formar seguidores.
- Cuando un líder que practica la ley del crecimiento explosivo deja de hacer
la matemática del seguidor y comienza a hacer la matemática del líder.
- El desarrollo del liderazgo se multiplica. Entre más invierta usted en las
personas y entre más tiempo lo haga, mayor será el crecimiento y mayor el
retorno.

21. La ley del legado

- El valor duradero del líder se mide por la sucesión.

9
- La declaración de mi vida es: “Quiero añadirle valor a aquellos líderes que
multipliquen ese valor en otras personas”.
- La mayoría de las personas sencillamente aceptan sus vidas y no las dirigen.
- Un legado se crea solamente cuando la persona hace que su organización
tenga la capacidad de hacer grandes cosas sin ella.
- “Hemos empezado a progresar al descubrir el significado de la vida humana
cuando plantamos árboles que dan sombra sabiendo que nunca nos
sentaremos bajo ellos”. Elton Trueblood
10

Bibliografía
Maxwell, J. C. (2019). Las 21 leyes irrefutables del liderazgo. Australia:
HarperCollinsPublishers.
 11

UNIVERSIDAD
VIRTUAL

Gestión de la Calidad en Proyectos

1

Lectura
UNIVERSIDAD
VIRTUAL

Índice de norma
ISO 9001-2015

Gestión de la Calidad en Proyectos

2
A continuación, se muestra el índice que tiene la norma ISO 9001-2015, esto para
su conocimiento:

Prólogo

0 Introducción

1 Objeto y campo de aplicación

2 Referencias normativas

3 Términos y definiciones

4 Contexto de la organización
4.1 Comprensión de la organización y de su contexto
4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas
4.3 Determinación del alcance del sistema de gestión de la calidad
4.4 Sistema de gestión de la calidad y sus procesos

5 Liderazgo
5.1 Liderazgo y compromiso
5.1.1 Generalidades
5.1.2 Enfoque al cliente
5.2 Política
5.2.1 Establecimiento de la política de la calidad
5.2.2 Comunicación de la política de la calidad
5.3 Roles, responsabilidades y autoridades en la organización
3
6 Planificación
6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades
6.2 Objetivos de la calidad y planificación para lograrlos
6.3 Planificación de los cambios

7 Apoyo
7.1 Recursos
7.1.1 Generalidades
7.1.2 Personas
7.1.3 Infraestructura
7.1.4 Ambiente para la operación de los procesos
7.1.5 Recursos de seguimiento y medición
7.1.6 Conocimientos de la organización
7.2 Competencia
7.3 Toma de conciencia
7.4 Comunicación
7.5 Información documentada
7.5.1 Generalidades
7.5.2 Creación y actualización
7.5.3 Control de la información documentada

8 Operación
8.1 Planificación y control operacional
8.2 Requisitos para los productos y servicios
8.2.1 Comunicación con el cliente
8.2.2 Determinación de los requisitos para los productos y servicios
8.2.3 Revisión de los requisitos para los productos y servicios
8.2.4 Cambios en los requisitos para los productos y servicios
8.3 Diseño y desarrollo de los productos y servicios
8.3.1 Generalidades
8.3.2 Planificación del diseño y desarrollo
4
8.3.3 Entradas para el diseño y desarrollo
8.3.4 Controles del diseño y desarrollo
8.3.5 Salidas del diseño y desarrollo
8.3.6 Cambios del diseño y desarrollo
8.4 Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente
8.4.1 Generalidades
8.4.2 Tipo y alcance del control
8.4.3 Información para los proveedores externos
8.5 Producción y provisión del servicio
8.5.1 Control de la producción y de la provisión del servicio
8.5.2 Identificación y trazabilidad
8.5.3 Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos
8.5.4 Preservación
8.5.5 Actividades posteriores a la entrega
8.5.6 Control de los cambios
8.6 Liberación de los productos y servicios
8.7 Control de las salidas no conformes

9 Evaluación del desempeño

9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación
9.1.1 Generalidades
9.1.2 Satisfacción del cliente
9.1.3 Análisis y evaluación
9.2 Auditoría interna
9.3 Revisión por la dirección
9.3.1 Generalidades
9.3.2 Entradas de la revisión por la dirección
9.3.3 Salidas de la revisión por la dirección
5
10 Mejora
10.1 Generalidades
10.2 No conformidad y acción correctiva
10.3 Mejora continua

Anexo A (informativo) Aclaración de la nueva estructura, terminología y

conceptos

Anexo B (informativo) Otras normas internacionales sobre gestión de la

calidad y sistemas de gestión de la calidad desarrolladas por el Comité
Técnico ISO/TC 176
6

Bibliografía
ISO. (2015). Sistemas de gestión de la calidad — Requisitos (ISO 9001:2015).
https:// www.iso.org
 7

UNIVERSIDAD
VIRTUAL

Gestión de la Calidad en Proyectos

 t
os
rP
Crear lealtad en los
mercados de empresas
yo
op
por Das Narayandas
tC
No
Do

Septiembre 2005
Reimpresión r0509h-e

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 En los mercados empresa a empresa, los beneficios

t
de la lealtad de los clientes son enormes, pero los medios

os
por los cuales las empresas la crean y mantienen no son
los mismos que en los mercados de consumidores.

rP
Crear lealtad en los
mercados de empresas
por Das Narayandas yo
op
P
or paradójico que pueda sonar, venta es breve, las estrategias minoristas (por ejemplo, el cemento) no se diferen-
las estrategias que las compañías juegan un papel vital y los esfuerzos de cian fácilmente por sus atributos. Los
usan en los mercados de empresas ventas se centran en los usuarios finales. clientes se interesan sólo en el dinero que
a menudo se interponen entre ellas y los En contraste, un mercado de empresas pueden ahorrar comprando a un provee-
tC

clientes que desean. Toda organización tiene menos clientes y las transacciones dor en lugar de otro.
sabe que, para tener éxito, debe adqui- tienden a ser más grandes. Los clientes a Otra estrategia tradicional del marke-
rir y retener clientes, especialmente los menudo necesitan un producto o precio a ting para consumidores es agrupar a la
rentables. Las empresas parten por la la medida, el uso del producto o servicio gente con necesidades similares, de modo
pregunta de la visión: ¿En qué negocios determina su valor y las marcas significan que una empresa pueda llegar a ellas me-
estamos? Luego segmentan los negocios muy poco para ellos. Más aún, la venta diante publicidad y otras formas de comu-
y despliegan estrategias de branding, tác- es un proceso largo y complejo, el canal nicación masiva. Eso tampoco funciona
No

ticas de comunicación y herramientas de minorista no es un factor y el blanco del en los mercados de empresas, porque cada
ventas. Este enfoque de arriba hacia abajo esfuerzo de ventas podría no ser el usua- cliente usa en forma distinta las máquinas
puede funcionar bien para productos de rio final del producto. y los materiales, y a menudo especifican
consumo, pero en los mercados de empre- Aun así, las compañías tienden a aplicar atributos particulares. Prácticamente
sas hace a las compañías perder el rumbo, indiscriminadamente soluciones de mar- todos los clientes necesitan un producto,
obstaculizando sus esfuerzos por adquirir keting para consumidores a los mercados cantidad o precio personalizados. De
y retener clientes. de empresas, con resultados irregulares. hecho, cada segmento está compuesto por
Los mercados de empresas son muy Por ejemplo, el enfoque clásico de marke- un solo cliente. Estos “segmentos de uno”
diferentes de los mercados de consumo. ting para consumidores de segmentar a las hacen costosas e ineficaces las tácticas de
Do

En un mercado de consumo, grandes personas por características o conductas y ventas a todo el mercado. En su lugar, las
cantidades de compradores tienen nece- comunicar los atributos del producto que empresas deben comunicar directamente
sidades similares, las transacciones suelen importan a cada segmento, no funciona a cada cliente el valor que entregan. Por
ser de poco valor, los bienes pueden pro- en ambientes empresariales. Esto se debe ende, las compañías en mercados de em-
ducirse en masa, las percepciones de los a que en los mercados de empresas un presas deben usar un enfoque basado en
consumidores determinan el valor de los cliente utiliza los productos de un provee- beneficios (“así es como nuestro producto
productos y las empresas se enfocan en dor en numerosas aplicaciones diferentes. o servicio puede ayudarle a resolver sus
gestionar marcas. Además, el proceso de Asimismo, los commodities industriales problemas específicos”) más que en atri-

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 C re a r l e a l ta d e n l o s m e rca d o s d e e m p re s a s

butos (“esto es lo que hace superior a beneficios eficazmente para adquirir para transportar mayores cargas o mover-

t
nuestro producto”). clientes y hacerlos leales en el tiempo. las con más rapidez. Los encargados del

os
La gestión de clientes individuales es marketing industrial a menudo destacan
difícil, pero se ha convertido en un impe- Una tipología de beneficios los beneficios financieros tangibles por-
rativo en los mercados de empresas hoy. Las empresas rara vez, o nunca, se toman que los potenciales clientes comprenden
En muchos sectores, los proveedores no el trabajo de comunicar a sus potenciales fácilmente su valor y pueden verificar las
tienen otra opción que enfocarse en los clientes todos los beneficios económicos, afirmaciones antes de comprar. Sin em-
pocos grandes clientes que sobrevivieron técnicos, sociales y de servicio que brin- bargo, si un proveedor puede ofrecer tales

rP
a la ola de fusiones y adquisiciones de los dan. La mayoría de los vendedores sim- beneficios, también sus rivales. Este tipo
años 90. Además, los proveedores se han plemente supone que los compradores de competencia inevitablemente conduce
concentrado en unos cuantos comprado- entienden el valor de los productos y servi- a guerras de precios.
res medianos que son los bolsones de utili- cios. Se trata de una suposición razonable, Los beneficios financieros intangi-
dades en sus bases de clientes. Y a medida pero completamente errónea. Mis estu- bles son aquellos con un valor que los
que la competencia en los mercados de dios muestran que los compradores em- vendedores pueden transmitir, pero los
empresas se ha intensificado, los clientes presariales no llevan un registro de todos compradores no pueden validar con faci-
demandan más servicios y soporte. Los los productos y servicios que adquieren y lidad. Por ejemplo, cuando SaleSoft, uno

yo
proveedores pueden brindar esos servi- no pueden cuantificar el valor de muchos de los primeros entrantes en el mercado
cios sólo si entienden lo que quiere cada beneficios. Por ejemplo, Arrow Electronics de software de ventas, les dijo a clientes
cliente. Por otra parte, los avances tecno- empezó a coordinar partes de las cadenas potenciales que podía estimar los ingre-
lógicos han reducido los costos de reunir y de suministro de sus clientes y a ofrecer sos adicionales que obtendrían usando su
analizar la información sobre cada cliente. servicios de diseño de ingeniería a fines paquete de software, la mayoría se mostró
Pese a los temores de los ejecutivos res- de los años 80. Una década después, el dis- escéptico. Estas situaciones plantean un
pecto de costos adicionales, mi investiga- tribuidor de componentes electrónicos se desafío para los encargados de marketing,
ción muestra que las compañías se benefi- sorprendió al descubrir que las empresas en especial porque los beneficios finan-
op
cian al entablar relaciones individuales de que usaban regularmente esos servicios cieros intangibles son una eficaz forma de
largo plazo con la mayoría de los clientes no sabían que eran brindados por Arrow. diferenciar productos industriales.
en mercados de empresas. Asimismo, un fabricante de instrumentos Las empresas pueden convencer a los
Claramente, los ejecutivos de marke- médicos descubrió, gracias a encuestas potenciales clientes del valor de los be-
ting deben pensar –y vender– en términos anuales, que ninguno de los ejecutivos neficios financieros intangibles de varias
de los beneficios que brindan a los clientes que trabajaban para sus clientes conocía maneras indirectas. Pueden usar la inves-
tC

o de los problemas que les resuelven. He todos los servicios que la empresa entre- tigación de agencias independientes para
investigado los mercados de empresas por gaba a su organización. De hecho, los com- superar su escepticismo. Una manera al-
más de 14 años. Creo que la mayoría de pradores no usan algunos servicios que los ternativa es que los proveedores realicen
los ejecutivos de marketing están tan ocu- proveedores entregan rutinariamente y proyectos piloto en las instalaciones de los
pados buscando la forma en que sus em- dejan de usar otros si se les cobra por ellos. clientes potenciales. Siebel Systems, por
presas pueden crear valor, que no prestan Cuando Owens & Minor, un distribuidor ejemplo, comenzó a principios de los años
atención a la comunicación de los benefi- de suministros médicos, hizo que los clien- 90 haciendo todo lo posible para lograr
cios que sus firmas entregan a los clientes. tes pagaran por cada servicio específico en que los clientes potenciales accedieran a
No

Rara vez piensan en los diferentes tipos vez de cobrarles por el paquete, los hospi- proyectos piloto. La empresa compren-
de beneficios que sus empresas ofrecen y tales rápidamente aprendieron a prescin- dió que, una vez que los compradores
a menudo son incapaces de transmitir el dir de muchos de ellos. estimaban los ahorros derivados de esos
valor de esos beneficios a los ejecutivos Cuando trabajo con empresas, encuen- proyectos, les era fácil tomar decisiones de
que los desean. También he visto que las tro que es útil para los ejecutivos pensar compra. Los proveedores también pueden
empresas muchas veces no se enfocan en en el valor de un producto agrupando sus ofrecer garantías de reembolso o pagos
desarrollar relaciones individuales para beneficios en cuatro categorías: por incumplimiento si los productos no
que cada cliente se vuelva más leal. Eso Los beneficios financieros tangibles funcionan según lo prometido. Sin em-
es un error, porque en los mercados de tienen un valor que los vendedores pue- bargo, los clientes demandan grandes
Do

empresas la lealtad ofrece varias ventajas den comunicar y que los compradores sumas como compensación y a los ejecuti-
a las compañías. En las siguientes páginas, pueden verificar. Por ejemplo, Volvo vos de marketing les resulta difícil ofrecer
mostraré cómo éstas pueden comunicar puede usar indicadores estándar, como garantías creíbles en los mercados de em-
caballos de fuerza y torque, para probar presas. Por ejemplo, cuando una empresa
Das Narayandas (nnarayandas@hbs. que sus motores de camiones son más de leasing ofreció rebajas de US$ 100 si
edu) es profesor de administración de potentes que los de sus competidores; y no procesaba los pedidos en un período
empresas en Harvard Business School, los dueños de flota pueden calcular el di- especificado, los clientes no se sintieron
en Boston. nero que ahorrarán usando motores Volvo impresionados. Querían que la empresa

4 harvard business review

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 Crear lealtad en los mercados de empresas

les reembolsara todo el dinero que perdie- especialmente en términos monetarios. cieros tangibles y usar los beneficios no

t
ran debido a retrasos en el procesamiento, Puesto que deben experimentarse para financieros tangibles para diferenciar sus

os
una promesa que la compañía de leasing ser apreciados, estos beneficios desem- productos. Pueden crear relaciones cam-
no podía darse el lujo de hacer. peñan un papel más crucial cuando las biando el foco de los clientes desde los
Siempre que sea posible, las empresas empresas tratan de retener clientes, que beneficios tangibles hacia los beneficios
proveedoras deben cambiar las reglas del durante el proceso de adquirirlos. Por no financieros intangibles. Por ejemplo,
juego proponiendo contratos de pago por ejemplo, muchos proveedores van más un importante fabricante de neumáticos
desempeño. En mi experiencia, se trata de allá de la letra de los contratos y reali- para equipos mineros atrae a los clientes

rP
la forma más eficaz para que las empresas zan cosas como entregar suministros en ofreciéndoles productos con mejor desem-
transmitan el valor de los beneficios a los días feriados, para mantener en funcio- peño que sus competidores. Cuando gana
clientes. Por ejemplo, un fabricante de ar- namiento las líneas de producción de los una cuenta, la empresa ofrece servicios
neses de cables fue durante años incapaz clientes. V. Kasturi Rangan, de Harvard gratuitos que reducen los gastos opera-
de lograr que las aerolíneas pagaran pre- Business School, y yo hemos descubierto cionales de los clientes. Estudia las con-
cios más altos, aun cuando sus productos que beneficios como éstos mantienen la diciones en las minas, usa benchmarking
eran más confiables que los de sus compe- lealtad de los compradores; los clientes para sugerir nuevos procedimientos ope-
tidores. Finalmente, el proveedor pidió a no tienen forma de saber si nuevos pro- racionales y cambia la composición de los

yo
los clientes que pagaran una porción de veedores ofrecerán niveles similares de materiales de los neumáticos para cada
los ahorros acumulados por la mayor vida servicio (vea nuestro artículo en Journal cliente, todo para ayudarles a controlar
útil de los productos, así como una porción of Marketing de julio de 2004, “Building sus costos. Con el tiempo, los compradores
de los ingresos adicionales obtenidos por and Sustaining Buyer-Seller Relationships han aprendido a confiar en los equipos del
mantener a los aviones en vuelo por más in Mature Industrial Markets”). De hecho, proveedor a cargo de la cuenta casi tanto
horas. Las aerolíneas aceptaron porque los beneficios no financieros intangibles a como en sus propios ejecutivos.
pudieron calcular la durabilidad relativa menudo comprometen a los compradores
de los arneses y estimar el impacto mo- con vendedores en problemas. En los años Ligar los beneficios a los
op
netario. Desde entonces, el proveedor ha 90, Lucent Technologies descubrió que tomadores de decisiones
generado mayores ingresos de sus clientes muchos clientes compraban sus sistemas A los encargados de marketing les resulta
existentes cada año. de conmutación aun cuando no ofrecía difícil comunicar los beneficios a los clien-
Los beneficios no financieros tangibles la última tecnología. Debido a las relacio- tes porque, a menudo, las decisiones de
tienen un valor que a los vendedores les es nes que la empresa había establecido a compra en las empresas no son tomadas
difícil cuantificar, aunque los comprado- lo largo de los años, los clientes estaban por individuos sino por grupos de ejecu-
tC

res lo perciban. Por ejemplo, nunca se ha dispuestos a dar a Lucent la oportunidad tivos. Cuando las compras afectan a toda
despedido a nadie por comprar máquinas de equiparar a sus rivales. la organización e involucran grandes
IBM, como dice el refrán, pero Big Blue no Si los proveedores no quieren perder desembolsos financieros, varias funciones
puede cuantificar en términos financieros clientes leales, deben aprender a comu- y ejecutivos participan en el proceso. En
lo que ese nivel de comodidad significa nicarles los beneficios no financieros in- muchas corporaciones he visto comités de
para los clientes. Toma tiempo y dinero tangibles que entregan. Por ejemplo, la compras de 40 miembros que abarcan seis
crear beneficios no financieros tangibles división de químicos especiales de una funciones. Además, las fábricas de una em-
–como reputaciones corporativas, escala empresa petrolera global periódicamente presa con múltiples ubicaciones pueden
No

global y capacidades de innovación–, pero informa a sus clientes sobre los servicios usar los mismos materiales o máquinas,
en los mercados de commodities muchas que ha entregado más allá de sus obliga- pero cada una tiene necesidades especia-
veces influencian las elecciones de las ciones contractuales. Una carta informa- les. Los proveedores deben atraer primero
empresas. Los compradores recompensan tiva mensual, diseñada para no parecer al grupo de compras de la casa matriz y
a las empresas que ofrecen este tipo de una presentación de ventas, documenta luego centrarse en los comités de compras
beneficios mediante el pago de precios todos los beneficios adicionales brindados de las fábricas. Pero pocos ejecutivos de
premium por los productos o la especi- por el proveedor y los esfuerzos que debió marketing se sienten cómodos con pro-
ficación, en las solicitudes de cotización, hacer para proporcionarlos. Además iden- cesos de múltiples niveles y decisiones
de beneficios que son ofrecidos sólo por tifica a los ejecutivos que requirieron los tomadas por comités.
Do

esas compañías. De hecho, el fabricante servicios adicionales. Esos ejecutivos se En tales situaciones, la clave del éxito
de productos especiales Raychem enfoca han convertido en promotores del provee- es tener presente que, por lo general,
sus esfuerzos de marketing en garantizar dor, y me atrevo a decir que la confianza cada miembro de un grupo de compras
que los clientes mencionen sus productos de los compradores en su proveedor ha está interesado en un solo beneficio o, a
en esas solicitudes. aumentado mes a mes. lo sumo, en unos cuantos. Por ejemplo,
Los beneficios no financieros intangi- Para adquirir clientes, las empresas cuando un fabricante evalúa la compra de
bles tienen un valor que ni los vendedo- deben tratar de mantenerse a la par de nuevos centros de maquinaria, el gerente
res ni los compradores pueden cuantificar, los rivales en cuanto a beneficios finan- de fábrica quiere saber cuánto tiempo

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 C re a r l e a l ta d e n l o s m e rca d o s d e e m p re s a s

requerirá el proveedor para instalar las también debería listar las principales in- de la llegada del MonoSpace, el precio era

t
máquinas y capacitar a los operarios. El quietudes, motivaciones y bases de poder el único diferenciador.

os
gerente de mantenimiento se concentra de cada miembro del comité de compras. Kone quería cobrar un precio premium
en los contratos de servicio del proveedor. Al vincular ambas listas, puede abordar por el MonoSpace y decidió estudiar nue-
El gerente de adquisiciones se interesa por sistemáticamente las inquietudes de cada vamente el mercado para encontrar la
los precios. En cuanto a los altos ejecuti- tomador de decisiones y comunicar cómo forma de hacerlo. La empresa descubrió
vos del equipo, el CEO sólo quiere saber satisfará sus necesidades específicas. Los que las decisiones sobre elevadores eran
cómo la compra afectará la última línea encargados de marketing también deben tomadas conjuntamente por los propieta-

rP
de resultados, el director de operaciones informar a cada comprador acerca de las rios, arquitectos, ingenieros estructurales
se preocupa por el cambio a un nuevo preocupaciones de las otras personas en la y contratistas. Los propietarios se interesa-
proceso de producción, y el director de fi- lista, así como de las soluciones propuestas ban por mantener bajos los costos del pro-
nanzas insiste en los términos financieros por el proveedor, de modo tal que todo yecto y, en menor grado, por minimizar
del trato. Como la mayoría de los encarga- el comité tenga un cuadro completo del los costos de mantenimiento; los arquitec-
dos de marketing no hace un seguimiento asunto (vea el gráfico “La lista de bene- tos se preocupaban de la estética y del di-
de las necesidades e inquietudes de cada ficios y la lista de tomadores de decisio- seño de los elevadores; a los ingenieros les
miembro del equipo de compras, no co- nes”.) importaba la forma en que los elevadores

yo
munican los beneficios a los miembros El concepto es simple pero eficaz. En afectaban la integridad estructural de los
que los desean. 1996, Kone, una empresa de US$ 2.500 mi- edificios; y Kone sabía que los contratistas
Para ayudar a las empresas a gestionar llones, introdujo un sistema de elevadores procuraban reducir los costos de instala-
ese proceso de comunicación, desarrollé en Alemania que era superior a otros pro- ción de los elevadores.
un conjunto de herramientas sencillas, la ductos en tres aspectos. Su MonoSpace Kone empezó su campaña de marke-
lista de beneficios y la lista de tomado- era más eficiente en consumo de energía, ting instruyendo a los propietarios sobre
res de decisiones. El proveedor enumera su motor no tenía que albergarse en una los menores costos de operación y man-
todos los beneficios que ofrece, ubicando estructura en la azotea y sus costos de ins- tenimiento del MonoSpace y explicando
op
los más importantes en la base de la lista. talación y mantenimiento eran mucho a los arquitectos sus beneficios de diseño.
Este ejercicio facilita la comprensión de más bajos. Sin embargo, Kone había sido Cuando los ejecutivos de Kone se reunie-
los ejecutivos de marketing respecto de la tradicionalmente un proveedor de pro- ron con los equipos de compras, descu-
importancia relativa de los beneficios. El ductos básicos que vendía sólo a contra- brieron que la mayoría de los ingenieros
proveedor crea entonces una lista de los tistas. Como el desempeño de los cinco era neutral porque el nuevo producto no
tomadores de decisiones, al lado de la lista principales sistemas de elevadores en el afectaba la integridad estructural de los
tC

de beneficios. En lo posible, el proveedor mercado era básicamente el mismo antes edificios. Los arquitectos convencieron a

La lista de beneficios y la lista de tomadores de decisiones

Beneficios típicos ofrecidos al cliente Miembros típicos de equipos de compras

Menos Precios y calidad altamente
importante Gerente de bodega
Usted puede comunicar competitivos
No

eficazmente el valor de Fábricas en cuatro Gerente de compras

los productos que ofrece, continentes
Director de logística
vinculando los beneficios Sistemas de pedidos, seguimiento
con los ejecutivos que los y facturación por Internet Gerente de mantenimiento
desean. Debe lograr que cada
Instalaciones de respuesta al cliente Gerente de fábrica
ejecutivo tome conciencia de las 24 horas, siete días a la semana
todos los beneficios que usted Director de marketing
Fabricación y entrega personalizada
ha ofrecido a otros, porque de productos para las plantas
en los mercados de empresas Director de finanzas
Do

Disposición a manejar cambios de

las decisiones de compra a necesidades del cliente en 12 horas
Director de cadena de suministro
menudo se toman en forma
Entrega las 24 horas, domingos y
conjunta (para ilustrar, festivos cuando se requiera Director de operaciones
se muestran sólo algunos Más
Entrega justo-a-tiempo CEO (ocasionalmente)
de los vínculos). importante

Vendedor Comprador

6 harvard business review

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 Crear lealtad en los mercados de empresas

los propietarios del valor del MonoSpace otros comportamientos, por lo general en a menos que en las encuestas hayan dicho

t
y, en conjunto, arquitectos y propietarios la siguiente secuencia. Ellos: que era “muy probable” que volvieran a

os
persuadieron a los contratistas de instalar Hacen crecer la relación. En esta etapa, comprar productos. Asimismo, los clientes
el nuevo producto. No fue fácil para Kone el cliente querrá comprar más productos usualmente están “dispuestos a pagar un
reinventar su proceso de venta para comu- o servicios y ampliar el alcance de su rela- premium de 10%” por los productos antes
nicar los beneficios del MonoSpace, pero ción con el proveedor. Atender al cliente de colaborar con los proveedores en el de-
finalmente lo logró y la empresa duplicó cuesta muy poco, porque el proveedor ya sarrollo de nuevos productos.
su participación en el mercado alemán de ha incurrido en los costos de adquisición Cada nuevo peldaño es una fuente de

rP
elevadores en tres años. del cliente. mayores ingresos, que los proveedores
Proveen un respaldo boca a boca. Es pueden calcular de dos formas. Primero,
Niveles de lealtad probable que el cliente promueva a la em- pueden pedir a los equipos de gestión de
Retener clientes en mercados de empre- presa hablando positivamente de ella. El cuentas que pronostiquen los posibles au-
sas no tiene que ver sólo con mantenerlos proveedor incurre en menores costos para mentos de negocios conforme un cliente
en el redil; las empresas también deben adquirir nuevos clientes. sube por la escala. Mi experiencia de
desarrollar relaciones con los clientes y Resiste las tentaciones de los compe- campo sugiere que estos pronósticos son
aumentar su lealtad con el tiempo. Por tidores. En este punto, es menos probable a menudo exactos. Segundo, los provee-

yo
desgracia, más de 80% de las compañías que el cliente se cambie a un rival, aun dores pueden usar datos históricos para
usa índices de satisfacción para monito- cuando sus productos sean superiores, estimar los ingresos adicionales que ga-
rear la lealtad de los clientes. Eso no fun- porque espera que su proveedor preferido naron a medida que los clientes subían
ciona, porque existe muy poca correlación desarrolle productos similares. Al éste le un peldaño. Del mismo modo, pueden
entre satisfacción y lealtad en los merca- cuesta muy poco retener al cliente. calcular, a partir de la experiencia de los
dos de empresas. Además, los índices de Pagan precios premium. Un cliente ejecutivos de cuenta y de datos históricos,
satisfacción miden lo bien que se han des- con este grado de lealtad puede estar dis- los costos de llevar a un cliente al siguiente
empeñado los proveedores en el pasado, puesto a pagar precios más altos por los peldaño. Esto permite calcular los retor-
op
pero no son indicadores confiables de la productos y servicios del proveedor. nos sobre sus esfuerzos y tomar decisiones
conducta futura del cliente. Colaboran. El cliente cree que su feed- sobre cuánto invertir en cada relación con
Tras percatarse de las limitaciones de back estimulará mejoras y quiere ayudar clientes en el futuro.
las mediciones de satisfacción como indi- al proveedor a desarrollar nuevos produc- Exactamente eso fue lo que hizo la
cadores de lealtad, unas pocas empresas tos y servicios. empresa de software Unitech Systems.
usan métricas compuestas, que combinan Invierten. Los clientes leales a menudo Elaboró una lista de clientes que, en con-
tC

índices de satisfacción, recomendacio- invierten en sus proveedores. Además de junto, representaban 80% de sus ingresos
nes e indicadores de compras repetidas. crear una barrera a la salida, esas inversio- anuales. Tras analizar la información de
Otras empresas observan los ingresos que nes reducen los riesgos del proveedor. varios años, la firma descubrió en sus mer-
obtienen de un mismo cliente a lo largo Estas conductas se pueden concebir cados una escala de lealtad de tres pelda-
del tiempo o las recomendaciones boca como peldaños en una escala, donde las ños: hacer compras repetidas, realizar
a boca entre clientes. Esas métricas cons- posiciones superiores representan mayo- recomendaciones boca a boca y pagar pre-
tituyen un claro avance con respecto a los res niveles de lealtad. Las escalas pueden cios premium. Unitech pidió información
índices de satisfacción por sí solos, pero no variar algo entre sectores, pero mis estu- a los ejecutivos de ventas sobre los tres
No

dan a los proveedores un cuadro completo dios muestran que se aplican a todos los parámetros y usó los datos para ubicar a
de sus relaciones con los clientes; tampoco clientes en un sector. Las empresas pueden cada cliente en la escala de lealtad. Luego
permiten que las empresas comparen las trazar anualmente un mapa de la posición calculó los ingresos promedio provenien-
recompensas de la lealtad con los costos de los clientes en la escala de lealtad anali- tes de los clientes en cada peldaño, para
de gestionar a los clientes. zando los registros de ventas, entrevistando evaluar su potencial de ingresos, y solicitó
Las empresas pueden decidir cuánto a los equipos de gestión de cuentas y rea- a los encargados de marketing estimar los
tiempo y dinero deberían gastar en las lizando encuestas a clientes. Por ejemplo, costos de subir a los clientes uno o más
relaciones con clientes con la ayuda de las empresas pueden verificar lo que los peldaños. La información permitió a Uni-
lo que yo llamo escalas de lealtad (vea el clientes compraron el año anterior y los tech clasificar a sus clientes en cuatro tipos
Do

gráfico “La escala de lealtad”). Los ejecu- precios que pagaron. Al hablar con los ven- –que describo a continuación–, y decidir si
tivos definen la lealtad como un compro- dedores, pueden enterarse de las quejas o quería mantenerlos en los peldaños que
miso de seguir comprando un producto o feedback de los clientes que resultaron en ocupaban, subirlos o reducir el tiempo y
servicio, bajo cualquier circunstancia. En cambios de diseño o nuevos productos. En dinero que gastaba y obligar a algunos a
los mercados de empresas, los beneficios ocasiones, las encuestas a clientes entre- bajar de peldaño.
derivados de la lealtad van mucho más gan a las empresas indicadores tempranos
allá de las compras repetidas. Los clien- de lealtad. Por ejemplo, es improbable que Tipos de clientes
tes leales muestran también una serie de los compradores paguen precios premium Cuando las empresas trazan la posición de

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los clientes en la escala de lealtad y com- caz en costos. De igual modo, puesto que

t
paran las recompensas de esa lealtad con los clientes modelo a menudo demandan

os
los costos de gestionarlos, tienden a descu- servicios gratuitos, los proveedores deben
brir cuatro tipos de clientes (vea el gráfico estimar las ventajas de tenerlos en sus car- Podría invertir
“Cuatro tipos de compradores”). teras. Si los costos son muy superiores a en usted
Compradores de commodities. Algu- las ventajas, deben tratar de transferir a
Busca colaborar en
nos clientes obligan a los proveedores a ese cliente a otra categoría. el desarrollo de
deshacerse de todos los servicios de valor Finalmente, las empresas pueden des- nuevos productos

rP
agregado y venderles sólo el producto bá- hacerse de los clientes de bajo desempeño.

ás altos
sico. Ven los productos como commodi- Esto requiere decisión: nunca es fácil aban- Está dispuesto
a pagar un
ties y probablemente se cambien si otros donar a los grandes clientes. Un proveedor

te m
precio premium
proveedores les ofrecen precios más bajos. de componentes descubrió que uno de sus

cesivamen
En los mercados de empresas, un gran nú- mayores clientes estaba planeando reali-
Resiste las
mero de clientes de alto volumen tiende zar subastas inversas en Internet para ob- tentaciones de

lealtad su
a estar en esta categoría. En la mayoría de tener esas piezas. Desesperado por man- los competidores
los casos, los proveedores no deberían mo- tener el negocio, el proveedor bajó los

yo
lestarse en educar a estos clientes sobre los precios para ganar las subastas. Poco des-

Niveles de
Respalda los
servicios de valor agregado que ofrecen; pués, se percató de que el cliente quería
productos
más bien, deberían enfocarse en reducir los mismos niveles de servicio que antes.
sus costos de servicio al cliente. A veces, los Cuando el proveedor no pudo lograr que
proveedores pueden beneficiarse entrando el cliente pagara más por los servicios, de- Quiere hacer
en contratos de largo plazo con comprado- cidió abandonar la cuenta. Deshacerse del crecer la
relación
res de commodities o empujándolos hacia cliente dio buen resultado: cuando el ex
una de las otras categorías de clientes, por- comprador empezó a trabajar con nuevos
op
que la demanda asegurada es importante proveedores, descubrió que no podían o
en los mercados de empresas. no querían otorgarle muchos de los servi- La escala de lealtad
Clientes de bajo desempeño. Las em- cios que necesitaba. La empresa tuvo que
presas que operan en sectores con altos regresar a su proveedor original y ambas Los clientes de empresas
costos fijos descubrirán que sus clientes compañías negociaron un nuevo acuerdo, despliegan su lealtad en una
más grandes se encuentran en este cua- bajo las condiciones del proveedor. secuencia predecible al subir
tC

drante. Esto se debe a que los proveedores Socios. Es caro atender a estos clientes, en la escala de lealtad. Usted
a menudo brindan servicios gratuitos a los pero en general los retornos justifican el puede determinar en qué
grandes clientes, con el fin de retenerlos. esfuerzo. Dado que los socios deciden no peldaños se ubican sus clientes,
Por la misma razón, esta categoría incluye desarrollar capacidades internas o hacer analizando sus registros de
cuentas modelo que las compañías usan inversiones que reducirían su necesidad
ventas, conversando con sus
para reforzar sus reputaciones. Algunos por los servicios de los proveedores, bus-
equipos de ventas y realizando
ejecutivos de marketing también come- can soluciones de aplicación inmediata.
encuestas.
ten el error de adquirir clientes ofreciendo Ven a los proveedores como socios que
No

bajos precios, con la esperanza de que agregan valor y buscan compromisos a

será posible aumentarlos en el futuro. Eso largo plazo. Estos clientes también quie- modo, conforme los mercados maduran,
nunca ocurre y las empresas sólo pierden ren los mejores y más recientes productos los gerentes de adquisición, más que el
dinero con esos clientes. y están dispuestos a pagar un premium personal técnico, dominan los comités de
Los clientes de bajo desempeño de- por ellos. Aunque podrían no estar involu- compras. A menos que los proveedores
berían estar sólo temporalmente en las crados en el desarrollo de nuevos produc- informen a los nuevos miembros sobre la
carteras de clientes. En un extremo, las tos, los socios a menudo son impulsores de forma en que ayudaron a reducir los cos-
empresas pueden tratar de convertirlos la innovación de productos. tos de los clientes en el pasado, perderán
en compradores de commodities, qui- Para las empresas no es fácil gestionar a sus socios a manos de quienes ofrezcan
Do

tando los servicios que no necesitan o no a los socios. Por ejemplo, los socios en los menores precios.
valoran. En el otro, pueden convertir a sectores de alta tecnología a menudo les Clientes más valiosos. Los clientes
estas compañías en socias, haciendo que piden a los proveedores que reduzcan sus más valiosos son tan leales como los so-
paguen por beneficios que aprecian. Los precios debido a que los productos se con- cios pero a menudo es más barato aten-
proveedores también pueden rebajar vierten rápidamente en commodities. Si derlos. Esto se debe a que los proveedores
costos ofreciendo a los clientes de bajo lo hacen, pero posteriormente no pueden se han vuelto más eficientes en ello o los
desempeño productos y servicios están- reducir costos, esos socios se convierten compradores han asumido algunas de las
dar o atendiéndolos de una forma más efi- en clientes de bajo desempeño. De igual funciones que tradicionalmente cumplen

8 harvard business review

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 Crear lealtad en los mercados de empresas

los proveedores. Por ejemplo, algunas em- –empresa distribuidora de piezas eléctri- Wesco, podían reducir aún más los costos.

t
presas prefieren personalizar ellas mismas cas de US$ 3.700 millones–, las compañías El énfasis de los compradores ya no estaba

os
los productos, con herramientas propor- necesitan disciplina para hacerlo. Cuando en los costos de la compra (o de los produc-
cionadas por los proveedores. De igual Wesco analizó su base de clientes de fa- tos), sino en los costos de propiedad (o de
modo, Internet permite a los compradores bricantes de equipos originales, descubrió abastecimiento). Los clientes comenzaron
hacer pedidos, rastrear entregas, imprimir que la mayoría de las empresas que es- a comprar mayores volúmenes a Wesco,
facturas y hacer pagos, lo cual reduce los taban en ella eran compradoras de com- y los costos de Wesco empezaron a caer
costos de los proveedores. modities. Buscaban el precio más bajo y debido a economías de escala, a patrones

rP
Los clientes más valiosos de una em- ponían a los proveedores a competir unos predecibles de demanda y a menores cos-
presa pueden estar dispuestos a pagar un con otros. Wesco estaba dispuesta a ofre- tos de inventario. Cuando los beneficios
precio premium como recompensa por los cer bajos precios así como una gama com- fueron lo suficientemente grandes, el
esfuerzos pasados del proveedor. Visto al pleta de productos, pero quería que los proveedor inclusó trasladó algunos de sus
nivel de la transacción, esto puede parecer clientes hicieran compromisos de compra ahorros a los clientes. Debido a que Wesco
una conducta irracional, pero es racional a largo plazo. Pocos fabricantes de equipos se percató de que toma tiempo cambiar a
cuando se aprecia bajo la perspectiva de originales estaban dispuestos a hacerlo: los clientes a una nueva categoría, la em-
una relación de largo plazo. A menudo, querían ver los beneficios de establecer presa finalmente consiguió convertir a un

yo
estos clientes están dispuestos a respon- una relación con Wesco antes de hacer grupo de compradores de commodities en
der por sus proveedores. En la mayoría cualquier promesa. Wesco se arriesgó e clientes valiosos.
de los mercados de empresas, los clientes hizo inversiones que le permitieron dar •••
más valiosos representan menos de 10% servicios como gestión de inventario y au- Pocas compañías intentan construir rela-
de la base de ingresos de un proveedor, ditorías de energía, lo que permitió a los ciones con clientes específicos, porque ese
y las empresas los cultivan asiduamente. clientes reducir los costos de abastecerse enfoque difiere totalmente de lo que se
Cuando aparecen nuevos rivales o tecno- de componentes y operar sistemas eléc- hace en la actualidad y, más importante
logías, una buena idea que pueden aplicar tricos. Naturalmente, los costos de Wesco aún, requiere de una disciplina considera-
op
los proveedores es trasladar esos clientes aumentaron y, puesto que los clientes to- ble en la planificación y ejecución. Como
al cuadrante de socios, ofreciéndoles más davía estaban seleccionando cuidadosa- resultado, pocas empresas lo intentan. Por
beneficios. mente productos de su cartera, se convir- ejemplo, muchas empresas creen que por
tieron en clientes de bajo desempeño. vender soluciones y no productos han
De clientes cambiantes a La mayoría de las empresas se habría ido más allá de ofrecer atributos. Pero
clientes valiosos dado por vencida en esta etapa, pero la mayoría de los proveedores aún basa
tC

En la mayoría de los mercados de empre- Wesco persistió con su estrategia. Durante sus soluciones en nociones preconcebidas
sas, los clientes no adoptan la forma que los 12 meses siguientes, varios clientes no- acerca de lo que desea el cliente, en vez de
desean los proveedores. Las empresas pue- taron que Wesco había invertido en crear entregar productos y servicios a la medida
den desarrollar relaciones rentables, invir- relaciones con ellos y que sus costos ha- para satisfacer las necesidades y procesos
tiendo tiempo y dinero para llevar a los bían caído. También se percataron de que, de cada cliente. Como consecuencia, im-
clientes de una categoría a otra. Como lo al integrar sus procesos de abastecimiento ponen las características de sus paquetes
demuestra el caso de Wesco Distribution y cadena de suministro con los sistemas de de soluciones en vez de ofrecer los bene-
ficios que los clientes realmente desean.
No

Los sistemas más modernos de gestión de

Cuatro tipos relaciones con los clientes se enfocan por
de compradores completo en las interacciones de las em-
presas con los clientes; se trata de un paso
Para determinar si invertir, adelante en la gestión de clientes, pero
Posiciones de los compradores

Clientes
mantener o prescindir de una Socios sólo es un modesto inicio. Las empresas
en la escala de lealtad

más valiosos
relación con un cliente, com- aún tienen mucho camino que recorrer
pare las ventajas de hacer que antes de que puedan decir que gestionan
ese cliente se mantenga en su a clientes individuales en los mercados
Do

actual peldaño en la escala de de empresas. Sin embargo, la buena no-

Compradores Clientes de ticia es que este enfoque no requiere de
lealtad con el costo de ascen- de commodities bajo desempeño grandes presupuestos publicitarios ni de
derlo y los ahorros de hacerlo
programas de software. Todo lo que se ne-
bajar. Ese cálculo genera cua-
cesita es un regreso a los fundamentos del
tro categorías de clientes.
Bajo Alto marketing.
Costos para los compradores
de atender a los clientes
Reimpresión r0509h-e

septiembre 2005 9
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 t
os
rP
Gestión de marca
centrada en el cliente
yo
op
por Roland T. Rust, Valarie A. Zeithaml y Katherine N. Lemon
tC
No
Do

Septiembre 2004
Reimpresión r0409h-e

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 Las marcas existen para servir a los clientes,

t
y no a la inversa. Pero jamás lo sabríamos

os
por la forma en que muchas marcas son gestionadas.

rP
Gestión de marca
centrada en el cliente yo
op
por Roland T. Rust, Valarie A. Zeithaml y Katherine N. Lemon
tC

L
a mayoría de los ejecutivos con- cliente, cliente. Pero obsérvelos actuar Todos sabemos lo que vino después:
cuerda hoy con la noción de que y verá la realidad: todo gira alrededor la memorable campaña publicitaria de
deberían enfocarse en aumentar de la marca. La gestión de marca toda- 1988 con el eslogan “Éste no es el Olds-
el valor de por vida de las relaciones vía triunfa sobre la gestión del cliente mobile de tu padre”. En 1990, menos
con sus clientes. Construir lealtad y en la mayoría de las grandes empresas, memorable pero en la misma línea, los
No

retención, realizar ventas cruzadas de y ese foco es cada vez más incompati- ejecutivos de marketing de la empresa
productos y servicios relacionados, am- ble con el crecimiento. revelaron su siguiente mensaje: “Una
pliar la oferta para satisfacer un mayor Considere la historia de Oldsmobile, nueva generación de Olds”. Pegadizas
número de necesidades de los clientes, una marca estadounidense de automó- o no, ninguna de las campañas hizo
son todas maneras de incrementar el viles lanzada antes que cualquier otra retroceder el tiempo. En 2000, la par-
valor total del cliente. De hecho, dado en existencia hoy. En los años 80, go- ticipación de mercado de Oldsmobile
el costo de ganar nuevos clientes (muy zaba de un excepcional valor de marca había caído a 1,6%, desde 6,9% en 1985.
superior al de conservar los existen- entre muchos clientes. Pero al termi- En diciembre de ese año, General Mo-
tes) y el universo a la larga finito de nar el siglo, las personas que adoraban tors anunció que la marca sería des-
compradores, a una empresa madura los Olds se hicieron definitivamente continuada.
Do

le sería muy difícil aumentar sus utili- viejas. Los ejecutivos que la empresa Puede que los aficionados a los auto-
dades de otra forma. matriz, General Motors, puso a cargo móviles hayan derramado una lágrima
El problema es que, por más que los de la marca se dieron cuenta de que ante el fallecimiento de una orgullosa
ejecutivos adhieran a este foco de largo mantener la participación de mercado vieja marca, pero nosotros vemos la
plazo en los clientes, la mayoría no ha significaba apelar a compradores más tragedia de manera diferente: ¿Por qué
adherido a sus implicaciones lógicas. jóvenes que, desafortunadamente, ten- General Motors gastó tantos años y
Escúchelos hablar y podrá oír cliente, dían a ver la marca como anticuada. tanto dinero tratando de reposicionar

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 G e s t i ó n d e m a rca ce n t ra d a e n e l c l i e n t e

y reacondicionar una imagen tan des- tocar ambos tipos de música, pero se tensión de la capacidad de ingeniería

t
gastada? ¿Por qué no, en lugar de eso, dio cuenta de que alternar entre estilos de la que se enorgullece. Y desde todo

os
llevar a los compradores más jóvenes oscurecería la imagen de la banda y no punto de vista, los atributos objetivos
por una senda de menor resistencia, satisfaría a ninguna de las dos audien- del Phaeton (terminaciones, confort y
hacia otra de las marcas en el corral de cias. La solución fue simple. El mismo potencia) son competitivos frente a los
GM, o incluso lanzar una marca total- grupo de músicos grabó y actuó bajo de otras marcas de lujo. Por desgracia, la
mente nueva orientada a sus gustos? dos nombres distintos: Parliament, marca Volkswagen es definida no tanto
Cultivar a los clientes, incluso a expen- cuando la música apuntaba a gustos por sus exigentes fabricantes como por

rP
sas de la marca, habría sido sin duda el populares, y Funkadelic, cuando era sus clientes, y prácticamente no posee
camino hacia las utilidades. del tipo más arrojado. Ambas bandas valor de marca entre compradores de
Ciertamente, sabemos por qué no fueron muy exitosas, aun cuando algu- lujo. Esto indudablemente explica por
fue así. Porque, en grandes empresas nos seguidores de Parliament nunca es- qué las proyecciones de ventas de sus
de bienes de consumo como GM, las cuchaban a Funkadelic y viceversa. El ejecutivos fueron tan erradas. Cuando
marcas son la razón de ser. Son el cen- punto es que Clinton no trató de con- el Phaeton fue lanzado en Europa
tro de la toma de decisiones y la base vertir su marca original en una gran en 2003, Volkswagen pronosticó que
de las responsabilidades. Son feudos, carpa, extendiéndola para acomodar se venderían 15.000 unidades. Varios

yo
dirigidos por los ejecutivos con los los gustos de mercados muy diferen- meses más tarde, admitió haber ven-
mejores puestos y los mayores presu- tes. Su branding reflejó las identidades dido sólo unas 2.500.
puestos. Y nunca esos ejecutivos han de sus clientes, en lugar de la de los Finalmente, tomemos un ejem-
recibido recompensa alguna por ceder miembros de su banda. plo realmente llevado al extremo. En
su territorio. Este tipo de pensamiento llevó a Japón existe una marca llamada WiLL
Proponemos una reinvención de la Honda a desarrollar y comercializar que pertenece y es gestionada por un
gestión de marca que esté al servicio el Acura Legend en Estados Unidos. consorcio de empresas de bienes de
de un objetivo mayor: aumentar el El mismo automóvil fue introducido consumo. Estas empresas tienen poco
op
valor del cliente. Esto no significa que en muchos países, incluido Japón, en común desde el punto de vista pro-
la marca deje de ser importante. Una como Honda Legend. Pero la empresa ductivo; abarcan desde el fabricante
convincente imagen de marca sigue tenía buenas razones para pensar que de automóviles Toyota hasta la comer-
siendo esencial para ganar y mante- no tendría éxito bajo ese nombre en cializadora de electrónica Matsushita
ner el comercio con los clientes. Pero EE.UU. En los años 80, los comprado- (Panasonic) y la cervecera Asahi. Pero
sí significa cambios fundamentales en res estadounidenses, mucho más que tienen mucho en común en su bús-
tC

la forma como los ejecutivos conciben sus contrapartes de otros países, aso- queda de un cierto grupo demográfico
las metas, roles e indicadores asocia- ciaban la marca Honda con autos eco- nuevo y adinerado. De hecho, este seg-
dos a una marca bien gestionada. Tales nómicos. Esperaban y confiaban que mento de consumidores –mujeres de
cambios son de los más difíciles que la empresa entregara vehículos confia- “nueva generación” de entre 20 y 30 y
su organización emprenda alguna vez. bles y baratos, aunque no muy atrac- tantos años que gustan de las cosas “au-
Pero han estado pendientes demasiado tivos. En lugar de intentar cambiar esa ténticas” y divertidas– define la marca
tiempo. imagen (que servía bien a la empresa WiLL. El diseño del sitio web de WiLL,
con otros modelos), la dirección deci- www.willshop.com, se centra exclusi-
No

OK, estoy con la marca dió lanzar una nueva marca. “Acura” vamente en ese perfil demográfico y
Cuando un ejecutivo de marketing se no tenía un valor positivo establecido psicográfico bastante reducido. Se ca-
enfoca en aumentar su base de clien- entre los compradores del segmento racteriza por una moderna mezcla de
tes, y no necesariamente una marca, más alto, pero tampoco tenía un ba- japonés e inglés, una paleta de colores
las cosas pueden apreciarse muy di- gaje que superar. a la moda y productos dispares unidos
ferentes. Tomemos un ejemplo del La exitosa estrategia de branding de por su diseño extravagante y lúdico.
mundo del entretenimiento, gentileza Honda contrasta abiertamente con la Los productos incluyen el WiLL Vi (un
del compositor y cantante George Clin- decepción más reciente deVolkswagen automóvil fabricado por Toyota), la
ton. Conocido como uno de los padres con el Phaeton. Volkswagen es una de WiLL PC (hecha por Panasonic) y la
Do

del funk, en los años 70 Clinton buscó las marcas más reconocibles del mundo cerveza WiLL (elaborada por Asahi).
atraer la atención de dos segmentos y tiene un excelente valor de marca Estas megamarcas han optado por con-
de compradores de discos: los popu- entre compradores de automóviles de vertirse, en esencia, en fabricantes de
lares, que gustaban de la música soul precio bajo o medio. El Phaeton, sin marcas propias detrás de una marca
con acompañamiento de vientos, y los embargo, es un modelo de lujo y alto que poseen conjuntamente. Esto tiene
progresivos, que gustaban del funk más precio, posicionado para competir con sentido porque, de manera indepen-
duro. Clinton sabía que su banda era iconos como BMW y Mercedes. Para diente, ninguna de ellas habría inver-
lo suficientemente buena como para Volkswagen, es simplemente una ex- tido tan fuertemente en un esfuerzo

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 G est ión de marca cent rada en el c liente

de branding que apuntara sólo a un frecuentemente y quizás en mayores valor de marca de 23 marcas en cinco

t
segmento, por más que hubiese dado volúmenes por compra. Por supuesto, sectores. Observe, por ejemplo, el am-

os
justo en el blanco. De hecho, la lista de esto aumenta el valor de por vida de plio rango de valores que los clientes
empresas socias podría cambiar, junto Ann para la empresa. Pero ¿qué ocurre asignaron a la marca American Airli-
con los tipos de productos ofrecidos, y si Ann se cansa de la marca A? ¿O si nes (vea el gráfico “Los clientes difieren
la marca WiLL no perdería fuerza, por- la marca deja de resonar con ella? Si en el valor de la marca”). Muchas deci-
que su significado y valor provienen de gestionamos la relación con el cliente siones de marketing provienen de lo
sus clientes. adecuadamente, podemos presentar que los ejecutivos creen es la fortaleza

rP
a Ann otra de nuestras marcas que de la marca. Definir ese valor como el
El punto es el valor calce mejor con sus sensibilidades. De promedio conduciría a acciones que no
del cliente hecho, deberíamos estar dispuestos a son apropiadas para muchos clientes.
Fuera de precursores como George hacer con nuestras marcas lo que fuera Asignar un promedio al valor de
Clinton, Honda y el consorcio WiLL, necesario (incluso reemplazarlas por marca es peligroso, porque oculta el
la mayoría de las empresas se orienta otras nuevas) para mantener la rela- hecho de que ese valor es asignado
hoy a engrandecer sus marcas, bajo el ción con nuestros clientes. Nuestra ac- idiosincrásicamente por el cliente. Los
supuesto de que las ventas vendrán a titud debería ser que las marcas van y ejecutivos comienzan a creer que el

yo
continuación. Pero para ser exitosas a vienen, pero clientes como Ann deben valor de su marca es, en cierta medida,
través del tiempo, su foco debe cam- permanecer. intrínseco; que, como un diamante en
biar hacia maximizar el valor de por un collar, la marca tiene un valor ob-
vida del cliente, esto es, la utilidad neta El valor de una marca jetivo inherente. Conocemos el caso
que la empresa acumula de las tran- depende del cliente de una empresa que tropezó penosa-
sacciones con un cliente determinado Uno de los aspectos más importantes mente al tratar de abrirse un espacio
durante el tiempo en que éste man- a entender sobre una marca es que su en los mercados sudamericanos. Era
tiene una relación con la empresa. En valor está altamente individualizado. una de las mayores y más exitosas
op
otras palabras, deben enfocarse en el Un cliente puede cansarse de una marcas en el mundo, y sus ejecutivos
valor de los clientes o customer equity marca, o enamorarse más de ella, inde- de marketing tomaron su excepcional
(la suma de los valores de por vida de pendiente de cómo otros clientes estén valor de marca como algo dado. En rea-
todos sus clientes, cruzando todas sus respondiendo a ella. Un lector considera lidad, aunque la marca solía tener un
marcas) y no en el valor de la marca o al Wall Street Journal como el pináculo valor muy alto entre consumidores de
brand equity (la suma de las evaluacio- de la probidad; otro lo llama periodicu- Estados Unidos y muchos otros países,
tC

nes de los clientes sobre las cualidades cho reaccionario. Para algunas perso- en Sudamérica la gente tendía a favo-
intangibles de una marca, positivas o nas, Stouffer’s es sinónimo de gusto y recer las marcas locales. Confundidos
negativas). Y si bien ambos se mueven conveniencia; para otras, de carbohidra- por las bajas ventas, los ejecutivos se
muchas veces en concierto, es impor- tos y grasas trans. Entre los dos extremos mostraron incapaces de reconocer que
tante recordar que actuar en el mejor hay infinitos matices de gris. la marca quizás no era un activo tan
interés del valor de marca no necesa- Pero la mayoría de los ejecutivos importante. La empresa simplemente
riamente es lo mismo que actuar en el de marketing habla sobre el valor de redobló sus esfuerzos en lo que podría
mejor interés del valor del cliente. una marca como si fuera sólida y mo- llamarse imperialismo de marca, con
No

Supongamos que tenemos una nolítica, y miden el valor de marca a éxito limitado.
clienta –llamémosla Ann– que tiende través de un indicador resumen de la
a preferir una de cuatro marcas exis- fortaleza de la marca. Es un perfecto Ponga sus marcas en su
tentes, la marca A. En la medida en ejemplo de lo que ha sido llamado el lugar
que Ann valore la marca A más allá “defecto de los promedios”. El valor al Si usted acepta que el objetivo de los
del valor objetivo de los atributos del que llegan no es válido para casi nadie, ejecutivos es aumentar el valor del
producto, podemos decir que tiene un y difícilmente, una herramienta de ges- cliente y no el valor de la marca, y que
valor de marca positivo para ella. Si el tión útil. ese valor de marca sólo es significativo
valor de la marca A aumenta a sus ojos, Realizamos una encuesta entre en un nivel altamente individual, en-
Do

Ann probablemente comprará más clientes de dos ciudades para medir el tonces usted probablemente gestio-

Roland T. Rust ([email protected]) preside la cátedra David Bruce Smith de Marketing en Robert H. Smith School of Business
de la University of Maryland, en College Park. Valarie A. Zeithaml ([email protected]) es decana asociada de los programas de
MBA y Roy and Alice H. Richards Bicentennial Professor en Kenan-Flagler Business School de la University of North Carolina, en
Chapel Hill. Katherine N. Lemon ([email protected]) es profesora asociada en Carroll School of Management de Boston College, en
Chesnut Hill, Massachusetts. Son los autores de Driving Customer Equity: How Customer Lifetime Value Is Reshaping Corporate
Strategy (Free Press, 2000).

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nará sus marcas de una manera pro- uno de sus segmentos de clientes posee hombres y para mujeres y canales de

t
fundamente diferente. Nuestro trabajo su propia marca y personalidad. Está la televisión diferenciados para latinos,

os
con importantes empresas, diseñando marca sofisticada Dana Buchman para afroamericanos, mujeres, golfistas,
estrategias de branding centradas en mujeres profesionales; la marca ele- adultos mayores y homosexuales. A
el cliente, sugiere siete directrices que gante y moderna Ellen Tracy para mu- medida que los avances en tecnología
van en sentido contrario de la práctica jeres cosmopolitas pero informales; la e información de clientes facilitan esa
habitual. marca joven y de alta categoría Laundry segmentación, es probable que esta ten-
Supedite las decisiones de marca para mujeres individualistas; la marca dencia se haga aún más pronunciada. Y

rP
a las decisiones sobre relaciones con Liz Claiborne para su mercado informal así debería ser. Si el cliente es lo central,
los clientes. Esto significa crear o for- tradicional, y la marca Elizabeth para el propósito de una marca debería ser
talecer el rol del ejecutivo a cargo del tallas grandes. Las líneas están tan bien satisfacer a un segmento de consumi-
segmento de clientes y asignar recursos diferenciadas por marca, calce y estilo dores tan pequeño como sea económi-
a esa función, antes que a los gerentes que pocos consumidores saben que son camente factible. Tomando en conside-
de marca tradicionales. Hasta podría hechas por la misma empresa. ración que algún grado de amplitud es
tener sentido ir más allá de los seg- Haga sus marcas lo más específicas de por sí deseable, la tendencia debería
mentos y asignar ejecutivos a clientes posible. Henry Ford pudo haber ven- ser hacia marcas que con el tiempo sean

yo
específicos, si son lo suficientemente dido el Modelo T a una amplia sección cada vez más específicas. Un foco más
grandes e importantes. En el mundo de cruzada de consumidores, pero hoy restringido sólo puede mejorar la clari-
los negocios empresa a empresa esto se existen fórmulas de vitaminas para dad y valor de la marca a los ojos de los
conoce como gestión de cuentas clave;
empresas como Ericsson e IBM asignan
ejecutivos de cuenta y les dan amplia
autoridad en el marketing a clientes Los clientes difieren en el valor de la marca
importantes. Las empresas de bienes
op
de consumo también pueden usar este Encuestamos a clientes de 23 marcas para medir diferencias en el valor de
enfoque, organizándose alrededor de marca. En el ejemplo de American Airlines presentado aquí, los clientes
clientes o segmentos de clientes. Los tenían percepciones extraordinariamente variadas del valor de la marca
gerentes de marca todavía tendrán un (en una escala de cero a 100). Esta distribución fue típica entre las marcas y
rol importante en la función de marke- sectores estudiados y muestra por qué los promedios como indicadores del
ting, pero dependerán de los ejecutivos valor de marca son engañosos.
tC

a cargo de los segmentos de clientes

para la distribución de recursos. La ges- Porcentaje de clientes encuestados
tión de la marca se volverá una tarea
orientada al equipo. 31%
Construya marcas alrededor de seg-
mentos de clientes, y no a la inversa. 28%
Algunos productos, como Viagra, están
inherentemente dirigidos a las necesi-
No

dades y requerimientos de un segmento

particular de clientes. Otros, como la
cerveza Black Pride, que en una época 18%
se vendía activamente en los barrios
afroamericanos de Chicago, son pro-
13%
ductos genéricos posicionados para un
segmento específico. Procter & Gamble
comercializa un extenso portafolio de
marcas de jabón, cada una dirigida a un
5% 5%
Do

segmento psicográfico y demográfico di-

ferente. También sus detergentes para
ropa –Tide, Gain, Cheer, Ivory y Bold–
se diferencian más por el segmento de 0–39 40–49 50–59 60–69 70–79 80–100
clientes objetivo que por características
de producto. Liz Claiborne, la mayor Evaluaciones de la marca American Airlines por los clientes
empresa de ropa femenina del mundo, (relativas al máximo)
tiene un foco similar en el cliente. Cada

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 Gestión de marca centrada en el cliente

clientes (vea el recuadro “¿Cuán amplia en el mercado de las computadoras de marca sean exitosas si los clientes

t
debe ser la marca?”). personales. En aquel entonces se creía son similares, aun cuando los produc-

os
Planee extensiones de marca con ampliamente que el valor superior de tos no lo sean. Virgin, por ejemplo,
base en las necesidades de los clien- marca de IBM en computadoras garan- se ha extendido hacia una amplia va-
tes, y no en las similitudes de com- tizaría su predominio en el mercado riedad de productos no relacionados,
ponentes. Muchas empresas son cul- de las PC. Pero en realidad, IBM tuvo incluyendo líneas aéreas, tiendas de
pables de sobreextender sus marcas, muchas más dificultades de las espe- música, bebidas y teléfonos móviles.
generalmente porque evalúan las radas. Los clientes de las PC de IBM Lo que unifica la oferta de Virgin es

rP
extensiones según cuán similar es el (individuos) eran totalmente diferen- el buen precio, la alta calidad y una
nuevo producto al anterior. En lugar tes de los clientes de sus computadoras imagen entretenida y actual que atrae
de eso, deberían pensar si los clientes centrales (empresas). Los compradores a un segmento particular de clientes.
de ambos productos son similares. Cla- de computadoras personales tenían Esta similitud psicográfica de los clien-
ramente, no tiene sentido tratar de ex- mucho menos apego a IBM y estaban tes de Virgin hace posible que la em-
tender una marca hacia un producto abiertos a productos rivales de Apple, presa cree extensiones de marca que de
disímil con clientes disímiles. Pero in- Atari y otros actores hasta entonces otra forma no funcionarían. Asimismo,
cluso extender una marca hacia un pro- menores en el mercado de la compu- Tiffany’s fue capaz de extenderse desde

yo
ducto similar no funciona muy bien si tación. Esto preparó el camino para las joyas caras hacia los perfumes caros,
los clientes tienen poco en común. Éste el éxito de posteriores entrantes en la porque ambos productos atraen al
fue el error de Volkswagen con el Phae- categoría de PC, como Dell, Compaq y comprador rico de marcas de prestigio.
ton. También causó dolores de cabeza a Hewlett-Packard. Disney se ha involucrado en productos
IBM cuando en 1981 la empresa entró Es más probable que las extensiones tan diversos como películas, hoteles
op
¿Cuán amplia debe ser la marca?
Una vez que su marco de referencia ha de consumidores disponibles actualmente. la explosión de poblaciones de inmigrantes y
cambiado hacia la gestión de clientes, el La gente solía suscribirse a revistas de inte- la proliferación de medios de comunicación
problema central de la gestión de marca se rés general. Una mujer podía puntualizar han creado mercados de clientes cada vez
vuelve: ¿cuán amplia debe ser la marca? Los su lectura comprando una revista femenina. más fragmentados. Mientras tanto, la com-
tC

clientes son individuos con gustos y deseos Hoy, revistas como Life, Look y Saturday putarización y la fabricación modular están
únicos. Suponga, por ejemplo, que un cliente Evening Post han desaparecido, e incluso la haciendo cada vez más barato personalizar
llamado Benito ha sido identificado por idea de una revista femenina es irrisoria- bienes y servicios, y redes de comunicación
una empresa. En un mundo ideal, donde el mente vaga. Dependiendo de la mujer, la individualizadas como Internet, sumadas al
dinero no fuera una limitante, ¿significaría revista adecuada podría enfocarse en fitness análisis computarizado de datos, permiten a
esto crear una marca “Benito”? (Shape), salud (Natural Health), autoestima las empresas microdirigir sus mensajes.
No realmente. Hasta cierto punto, los (Self), alta moda (Vogue), alta moda para El cambio hacia marcas más específicas
No

clientes esperan que las marcas entreguen mujeres de mediana edad (More), compras y numerosas es difícil de aceptar aun para
seguridad al por mayor. Comprar una marca (Lucky), mujeres étnicas (Essence), mujeres los ejecutivos de marketing más astutos.
popular no sólo aumenta la confianza del homosexuales (Curve); las alternativas po- Unilever, por ejemplo, luchó contra la frag-
cliente en que el producto se desempeñará drían seguir indefinidamente. mentación del mercado instituyendo un pro-
según lo prometido, sino que además con- La clave, por supuesto, ya sea que hable- grama de consolidación de marcas en 1999.
tribuye a sus necesidades sociales (¿por qué mos de revistas o de automóviles, es iden- Sus ejecutivos eliminaron cientos de marcas
comprar una Harley si no es por la comuni- tificar el punto en el cual crear una marca en busca de economías de escala. Entre las
dad Harley?). De manera que, aun siendo más específica y clara arroja beneficios de descartadas estaban marcas tan exitosas
financiera y operacionalmente factible crear clientes que son insuficientes para cubrir como los cosméticos Elizabeth Arden y los
millones o miles de millones de marcas se- los costos de sostenerla para la empresa. Las productos de limpieza e higiene Diversey. La
Do

paradas, no sería aconsejable. Con todo, las tendencias históricas de largo plazo indican estrategia fue aplaudida por algunos analis-
marcas deberían atender necesidades tan que este punto de compensación está des- tas en su momento, pero no parece estar ma-
específicamente como sea posible, dado el plazándose continuamente hacia marcas durando bien. Cinco años después, las ventas
umbral actual de economías de escala. aun más específicas, debido básicamente a de Unilever se han estancado, mientras que
La industria de revistas es un buen indica- cambios tanto en los gustos de los clientes su principal competidor, Procter & Gamble,
dor de cuán específicos pueden volverse los como en las capacidades de producción. En con su estrategia de marcas de nicho, ha ob-
nichos, dadas la tecnología y la información Estados Unidos y otros países desarrollados, tenido importantes ganancias.

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y parques de diversiones. Estas exten- que la empresa debería renunciar a la En una situación como la de ValuJet

t
siones funcionan, porque el mercado relación del cliente con la marca Fair- la decisión parece obvia. Por desgracia,

os
objetivo (los jóvenes de edad y espíritu field Inn a cambio de una relación de la mayoría de las empresas enfrenta de-
que quieren entretenerse) no cambia. mayor valor con su marca Marriott. En cisiones más del tipo de GM con Olds-
Sin embargo, los mejores resultados la práctica, eso significaría que si los mobile. Y sólo piense en la angustia
se obtienen cuando tanto los produc- clientes de Fairfield que comienzan a que debe haber rodeado el cambio de
tos como los clientes son similares. Ésta viajar con mayor frecuencia y a ma- nombre de la revista McCall’s, primero
es una razón por la que las extensiones yores destinos tienden a optar por la a Rosie’s McCall’s y luego a Rosie (sin

rP
de línea son tan comunes. No era difícil marca Marriott, otros clientes que se mencionar las críticas cuando el nuevo
predecir que Caffeine-Free Coke sería ajustan a ese perfil deberían ser acti- negocio se derrumbó). Ahora piense
una extensión fácil para Coca-Cola o vamente invitados a probar la marca en la discusión que se ha suscitado en
que Visa podría extenderse de las tar- Marriott, quizás por medio de estadías Martha Stewart Omnimedia. Nabisco
jetas de crédito a las tarjetas de débito. promocionales u ofertas especiales. Las descontinuó su marca Mr. Salty cuando
Aun cuando la extensión de marca utilidades futuras son impulsadas no el público comenzó a preocuparse por
no es sólo una extensión de línea, un sólo por compras repetidas en Fairfield los efectos nocivos del exceso de sodio.
producto y un cliente suficientemente Inn, sino por las compras del cliente en Volver a pintar el cartel de WorldCom

yo
similares aumentan las probabilidades todas las marcas de Marriott. fue una decisión fácil. Pero ¿tendría
de éxito. Yamaha pudo extenderse de No adopte medidas heroicas. Al- sentido alejarse del nombre Tyco?
los órganos a los pianos y guitarras con gunas veces una marca se vuelve muy Las marcas nunca deberían des-
cierta confianza, porque todos eran poco atractiva para un segmento de echarse con ligereza, pero las empre-
instrumentos musicales y todos tenían clientes. Revertir esa impresión sim- sas deberían conservar sólo aquellas
clientes similares. El valor de marca plemente podría ser demasiado difícil. que tienen clientes ávidos, y no due-
que un músico concedía a los pianos Por analogía, suponga que usted sale ños sentimentales o gerentes de marca
Yamaha podía fácilmente extenderse de vacaciones por dos semanas, deja su demasiado agresivos. Es más fácil reti-
op
a las guitarras. automóvil en casa y al volver descubre rar marcas ineficaces si los recursos de
Desarrolle la capacidad y la men- que un zorrillo se introdujo en el vehí- marketing de la empresa son contro-
talidad para ceder clientes a otras culo, lo impregnó y luego murió. Dada lados por los ejecutivos a cargo de los
marcas de la empresa. No tiene ab- su inversión en el auto y el costo de segmentos de clientes, como propone-
solutamente ningún sentido gastar de reemplazarlo, usted trabajaría afano- mos, y no por los gerentes de marca.
manera desproporcionada para afe- samente para quitarle el mal olor. Pero Si estos últimos controlan los recursos,
tC

rrarse a la relación de un cliente con podemos decirle con cierta autoridad insistirán más de la cuenta en marcas
una marca si ese cliente tiene mayor que sería una causa perdida. Ahora su- que han perdido su fuerza en segmen-
afinidad con otra marca dentro del ponga que ese persistente hedor se ha tos particulares. No hacerlo sería perci-
portafolio de la empresa. Los gerentes adherido a su marca. ¿En qué punto bido como un fracaso personal.
de marca deben conocer a sus clien- cortaría por lo sano e invertiría en una Cambie su forma de medir el valor
tes lo suficientemente bien como para marca nueva? de marca. Poner el foco en el valor
saber cuándo es tiempo de cederlos. Para la aerolínea de descuento Va- del cliente no significa que el valor
En casos extremos, una empresa po- luJet, ese punto llegó justo cuando la de marca deje de ser importante. Al
No

dría incluso alentar a algunos clien- marca había empezado a ganar ím- contrario, mejorar el valor de marca
tes a abandonar una marca a la que petu.ValuJet había tenido un brillante sigue siendo una de las tareas más im-
son fieles si otra marca puede cultivar comienzo cuando en mayo de 1996 portantes del marketing. Y eso significa
mejor esas relaciones y aumentar su uno de sus aviones se estrelló, y murie- que debe ser confiablemente medida
valor como clientes. Imagine, por ejem- ron todos sus ocupantes. El National y monitoreada. La tarea se complica
plo, a un antiguo cliente de Fairfield Transportation Safety Board acusó a la enormemente –pero no se torna im-
Inn, la marca de hoteles económicos aerolínea de haber fallado en garanti- posible– al constatarse que el valor
de Marriott. ¿Qué pasaría si la empresa zar el manejo seguro de los materiales de marca varía drásticamente entre
descubriera, tal vez analizando su his- peligrosos que incendiaron el avión y un cliente y otro. En el recuadro “El
Do

toria de compras y vinculándola a pa- causaron el accidente. No había dudas: valor de marca en el esquema de las
trones de otros clientes, que ese cliente la marca apestaba. En lugar de intentar cosas”, describimos en detalle un mé-
es un buen candidato para pasar a la redimirla, ValuJet se deshizo del nom- todo práctico. Parte con una manera
marca Marriott, de mayor precio? Bajo bre. Se fusionó con otra aerolínea, Air- de ayudar a los ejecutivos a compren-
una gestión de marca tradicional, no Tran, y su flota pronto empezó a volar der los impulsores del valor del cliente
pasaría nada; Fairfield Inn se aferra- bajo esa marca. Actualmente AirTran es y hasta qué punto el valor de marca
ría a su cliente a cualquier costo. Pero una de las pocas líneas aéreas estadou- afecta las decisiones de compra de los
la mayoría de nosotros coincidiría en nidenses que tienen utilidades. clientes (más en ciertos sectores que

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 Gestión de marca centrada en el cliente

en otros). El método luego involucra términos de reconocimiento y recorda- como sobre publicidad, los dos indica-

t
un análisis de los impulsores del valor ción. Normalmente, se refieren a estos dores pueden ser relacionados estadís-

os
de marca. indicadores a partir de sus promedios, ticamente. Asimismo, si un completo
Más importante aún, para que las tratando de diferenciar los buenos avi- conjunto de impulsores, incluidas las
mediciones sean verdaderamente sos de los malos avisos. Pero es posible, actividades de publicidad, es medido al
útiles, los valores de marca deben ser usando el mismo conjunto de datos, nivel de clientes individuales, podemos
calculados con base en clientes indivi- relacionar los indicadores asociados inferir estadísticamente qué impulso-
duales y consolidados sólo en el nivel con cada individuo a la elección de res son los más importantes, así como

rP
más alto. La alternativa, tentadora en marca de esa persona. Dado que una qué grado de mejoramiento en uno de
su simplicidad, es promediar los indi- muestra de clientes (quizás aumentada ellos aumentaría la elección.
cadores asociados con cada uno de los por datos de un panel de clientes o de
impulsores de la marca. Por ejemplo, información sobre intención de com- Supere su punto ciego
las empresas han evaluado por largo pra) entrega información de nivel in- Los cambios que proponemos re-
tiempo la efectividad publicitaria en dividual tanto sobre elección de marca verberarán en toda la organización,

yo
El valor de marca en el esquema de las cosas sus actitudes hacia ella y sus percepciones
de la ética y ciudadanía corporativa de la
Para gestionar algo es necesario poder producto de marca por encima de su valor empresa. Encontrar la ponderación relativa
medirlo, y los gerentes de marca por largo percibido objetivamente. El valor de la rela- de estos impulsores clave es nuevamente un
tiempo se han esforzado por encontrar la fór- ción (relationship equity) incorpora los costos desafío, pero no involucra ninguna técnica
mula correcta para medir el valor de marca. de cambio, esto es, la reticencia del cliente sorprendente. Este tipo de análisis se realiza
op
Si lo más importante es el valor de por vida a acudir a otra empresa debido a curvas de habitualmente para medir satisfacción de
de los clientes, esto tiene dos grandes al- aprendizaje, beneficios usuario-comunidad clientes, usando la información de encuestas
cances en cómo medimos el valor de marca. y otras consideraciones tan simples como, de evaluación de clientes individuales. Como
Primero, debemos ponerlo en el contexto por ejemplo, su amistad con los vendedores. en un análisis de satisfacción de clientes,
del valor del cliente. Segundo, debemos El primer desafío es determinar la influencia el éxito depende de definir impulsores que
reconocer que varía según el individuo. Cu- relativa de estos tres impulsores en el valor estén directamente relacionados con las
alquier indicador agregado que generemos de los clientes de una empresa determinada. áreas específicas de gasto y que puedan ser
tC

no puede ser un promedio sin sentido. Ésta puede variar drásticamente entre una percibidos y evaluados por clientes indivi-
El modelo presentado aquí entrega una categoría y otra e incluso entre productos. duales. Varias empresas (entre ellas, IBM,
forma de medir el valor del cliente y el valor Nuestra propia investigación, por ejemplo, Sears, ChevronTexaco y Saks Fifth Avenue)
de marca por la vía de comprender qué im- revela que el valor de marca es un impulsor ya están aplicando la técnica para sondear
pulsa cada uno de ellos y hasta qué punto. dominante en la categoría de pañuelos facia- los impulsores del valor de marca y del valor
Por extensión, el modelo es una herramienta les y de abarrotes en general. Tiene sentido: del cliente.
para la toma de decisiones. Una vez que son instancias clásicas de lo que los expertos El paso final es vincular estadísticamente
los ejecutivos conocen los impulsores y sus en marketing llaman “bienes de bajo com- los impulsores del valor del cliente (los im-
No

ponderaciones relativas, pueden predecir el promiso”, productos de precio relativamente pulsores del valor de marca más los impul-
impacto de acciones específicas de construc- bajo y compra frecuente en los que los con- sores del valor de la oferta, los del valor de la
ción de marca en el valor del cliente y, a su sumidores no quieren pensar demasiado. relación y la inercia) con el valor de por vida
vez, en la rentabilidad. El valor de marca es mucho menos impor- de los clientes, en el nivel de cada cliente
Partamos por la última línea del modelo, tante en sectores como los viajes aéreos y individual. Conceptualmente, esto equivale
que es el valor de los clientes (customer el alquiler de automóviles, donde la oferta a estimar cómo la “utilidad del consumidor”,
equity), o la suma de los valores de por es analizada más cuidadosamente y el valor o la percepción del valor de la transacción
vida de los clientes de la empresa. Como se de la relación se ha vuelto un factor más para ese consumidor, es afectada por esos
muestra, el valor de por vida de un cliente es importante desde el advenimiento de los impulsores y, al mismo tiempo, cómo ese
Do

impulsado por elecciones, y esas elecciones programas de lealtad. nivel de utilidad se relaciona con patrones
son impulsadas por tres consideraciones Una vez que la importancia relativa de cambio (la tendencia de los consumidores
o, como las hemos denominado, formas de del valor de marca ha sido establecida, el a cambiar de marca); qué significan esos pa-
valor. El valor de la oferta (value equity) es la siguiente reto es descubrir qué impulsa trones para la elección futura proyectada, y
consideración objetiva de la calidad, precio el valor de marca en una determinada cómo contribuye esa proyección de elección
y conveniencia del producto o servicio. El empresa. Normalmente, como se muestra, futura al valor de por vida del cliente. Con
valor de la marca (brand equity) es la evalu- estos impulsores incluyen elementos como estas relaciones establecidas, una empresa
ación subjetiva del cliente de la valía de un la conciencia de marca en los consumidores, puede saber cuánto aumentará el valor de

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 G e s t i ó n d e m a rca ce n t ra d a e n e l c l i e n t e

cambiando roles y responsabilidades, de la gestión de marca más detenida- segmentos de clientes. El segundo es

t
procesos de presupuesto, sistemas de mente y desde el punto de vista del darles acceso a los recursos. El tercero

os
medición del desempeño y más. Este cliente. es monitorear y recompensar sus pro-
tipo de reinvención de base amplia En una empresa centrada en los gresos usando indicadores confiables
sólo es posible cuando también implica clientes las marcas son importantes, de valor del cliente y valor de marca.
un cambio fundamental de perspectiva pero no son lo único importante. Haga estos ajustes y verá cambios, su-
por parte del equipo ejecutivo. Las per- Por lo tanto, las empresas no pueden tiles al principio, pero sustanciales con
sonas que aprenden a conducir se dan estar estructuradas, dotadas y moti- el tiempo. Su gente comprenderá que

rP
cuenta rápidamente de que tienen un vadas para hacer crecer sus marcas las marcas son sólo medios para un
área vulnerable en que su visión es y nada más. Es trabajo de la alta di- fin, y que ese fin es: crear y cultivar
estorbada u oscurecida. Para muchos rección corregir este foco, y sólo de relaciones rentables y de largo plazo
equipos ejecutivos, la marca es uno la alta dirección. El primer paso en con los clientes.
de esos puntos ciegos. Los ejecutivos este sentido es desarrollar un equipo
deben comenzar a mirar el problema competente de ejecutivos a cargo de Reimpresión r0409h-e

yo
los clientes como resultado de una mejora tida1). Considere la decisión de Aerosphere dades costaría US$ 100 millones, y que se
determinada en cualquiera de los impulso- de invertir o no en unidades de video para requerirían US$ 5 millones adicionales al
res del valor de marca. los respaldos de los asientos, que mejorarán año para mantenimiento. Si los resultados
A modo de ejemplo, aplicamos este la percepción de los clientes del servicio de del mercado de prueba indicaran que tener
enfoque a una importante aerolínea que cabina (el servicio de cabina es un impulsor unidades de video en los asientos resultaría
llamaremos Aerosphere (el ejemplo se basa de la calidad, que a su vez impulsa el valor en una mejora promedio de 0,2 en el servi-
op
en datos reales, pero la empresa ha sido omi- de la oferta). Digamos que instalar las uni- cio de cabina percibido (en una escala de
uno a cinco), la calificación subiría del pro-
medio actual de 3,6 a 3,8. Dada una tasa de
descuento de 10% y un horizonte de tiempo
Publicidad de Comportamiento de tres años (ya que Aerosphere probable-
Muestras gratis, etc. imagen, etc. corporativo ético mente no podría asegurar la naturaleza del
mercado y las reacciones de la competencia
Conciencia Actitud hacia
tC

Ética de la marca pasado ese período), podemos predecir la

de marca la marca
cadena de efectos: el valor de los clientes de
Aerosphere aumentaría de US$ 6.800 millo-
nes a US$ 6.940 millones. Este aumento
superaría el valor presente neto de los costos
de la mejora (US$ 112 millones), y el resul-
Valor de Valor de tado sería un ROI de 28,8%.
VALOR DE LA MARCA
la oferta la relación Suponga ahora que los costos fueron
No

finalmente algo mayores que los previstos

(US$ 105 millones por la instalación) y que la
percepción del servicio de cabina en realidad
aumentó un poco menos que lo previsto (a
3,79). Al insertar estas cifras corregidas en
el modelo estadístico se obtiene un ROI de
Elección de marca
17,1%. El modelo proporciona algo que los
ejecutivos han buscado por mucho tiempo:
responsabilidad financiera por las decisiones
Valor de por vida
Do

del cliente de marketing, tanto antes como después de

realizada la inversión.

1. Para más detalles estadísticos, vea Rust, Lemon y Zeithaml,

“Return on Marketing: Using Customer Equity to Focus
Marketing Strategy”, Journal of Marketing, enero 2004. Para
VALOR DE LOS CLIENTES profundizar en este ejemplo o probar con otros gastos poten-
ciales, descargue nuestro software gratuito desde http://www.
rhsmith.umd.edu/ces/books/Customer%20Equity.html.

10 harvard business review

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 t
os
rP
Gestión de marca
centrada en el cliente
yo
op
por Roland T. Rust, Valarie A. Zeithaml y Katherine N. Lemon
tC
No
Do

Septiembre 2004
Reimpresión r0409h-e

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 Las marcas existen para servir a los clientes,

t
y no a la inversa. Pero jamás lo sabríamos

os
por la forma en que muchas marcas son gestionadas.

rP
Gestión de marca
centrada en el cliente yo
op
por Roland T. Rust, Valarie A. Zeithaml y Katherine N. Lemon
tC

L
a mayoría de los ejecutivos con- cliente, cliente. Pero obsérvelos actuar Todos sabemos lo que vino después:
cuerda hoy con la noción de que y verá la realidad: todo gira alrededor la memorable campaña publicitaria de
deberían enfocarse en aumentar de la marca. La gestión de marca toda- 1988 con el eslogan “Éste no es el Olds-
el valor de por vida de las relaciones vía triunfa sobre la gestión del cliente mobile de tu padre”. En 1990, menos
con sus clientes. Construir lealtad y en la mayoría de las grandes empresas, memorable pero en la misma línea, los
No

retención, realizar ventas cruzadas de y ese foco es cada vez más incompati- ejecutivos de marketing de la empresa
productos y servicios relacionados, am- ble con el crecimiento. revelaron su siguiente mensaje: “Una
pliar la oferta para satisfacer un mayor Considere la historia de Oldsmobile, nueva generación de Olds”. Pegadizas
número de necesidades de los clientes, una marca estadounidense de automó- o no, ninguna de las campañas hizo
son todas maneras de incrementar el viles lanzada antes que cualquier otra retroceder el tiempo. En 2000, la par-
valor total del cliente. De hecho, dado en existencia hoy. En los años 80, go- ticipación de mercado de Oldsmobile
el costo de ganar nuevos clientes (muy zaba de un excepcional valor de marca había caído a 1,6%, desde 6,9% en 1985.
superior al de conservar los existen- entre muchos clientes. Pero al termi- En diciembre de ese año, General Mo-
tes) y el universo a la larga finito de nar el siglo, las personas que adoraban tors anunció que la marca sería des-
compradores, a una empresa madura los Olds se hicieron definitivamente continuada.
Do

le sería muy difícil aumentar sus utili- viejas. Los ejecutivos que la empresa Puede que los aficionados a los auto-
dades de otra forma. matriz, General Motors, puso a cargo móviles hayan derramado una lágrima
El problema es que, por más que los de la marca se dieron cuenta de que ante el fallecimiento de una orgullosa
ejecutivos adhieran a este foco de largo mantener la participación de mercado vieja marca, pero nosotros vemos la
plazo en los clientes, la mayoría no ha significaba apelar a compradores más tragedia de manera diferente: ¿Por qué
adherido a sus implicaciones lógicas. jóvenes que, desafortunadamente, ten- General Motors gastó tantos años y
Escúchelos hablar y podrá oír cliente, dían a ver la marca como anticuada. tanto dinero tratando de reposicionar

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y reacondicionar una imagen tan des- tocar ambos tipos de música, pero se tensión de la capacidad de ingeniería

t
gastada? ¿Por qué no, en lugar de eso, dio cuenta de que alternar entre estilos de la que se enorgullece. Y desde todo

os
llevar a los compradores más jóvenes oscurecería la imagen de la banda y no punto de vista, los atributos objetivos
por una senda de menor resistencia, satisfaría a ninguna de las dos audien- del Phaeton (terminaciones, confort y
hacia otra de las marcas en el corral de cias. La solución fue simple. El mismo potencia) son competitivos frente a los
GM, o incluso lanzar una marca total- grupo de músicos grabó y actuó bajo de otras marcas de lujo. Por desgracia, la
mente nueva orientada a sus gustos? dos nombres distintos: Parliament, marca Volkswagen es definida no tanto
Cultivar a los clientes, incluso a expen- cuando la música apuntaba a gustos por sus exigentes fabricantes como por

rP
sas de la marca, habría sido sin duda el populares, y Funkadelic, cuando era sus clientes, y prácticamente no posee
camino hacia las utilidades. del tipo más arrojado. Ambas bandas valor de marca entre compradores de
Ciertamente, sabemos por qué no fueron muy exitosas, aun cuando algu- lujo. Esto indudablemente explica por
fue así. Porque, en grandes empresas nos seguidores de Parliament nunca es- qué las proyecciones de ventas de sus
de bienes de consumo como GM, las cuchaban a Funkadelic y viceversa. El ejecutivos fueron tan erradas. Cuando
marcas son la razón de ser. Son el cen- punto es que Clinton no trató de con- el Phaeton fue lanzado en Europa
tro de la toma de decisiones y la base vertir su marca original en una gran en 2003, Volkswagen pronosticó que
de las responsabilidades. Son feudos, carpa, extendiéndola para acomodar se venderían 15.000 unidades. Varios

yo
dirigidos por los ejecutivos con los los gustos de mercados muy diferen- meses más tarde, admitió haber ven-
mejores puestos y los mayores presu- tes. Su branding reflejó las identidades dido sólo unas 2.500.
puestos. Y nunca esos ejecutivos han de sus clientes, en lugar de la de los Finalmente, tomemos un ejem-
recibido recompensa alguna por ceder miembros de su banda. plo realmente llevado al extremo. En
su territorio. Este tipo de pensamiento llevó a Japón existe una marca llamada WiLL
Proponemos una reinvención de la Honda a desarrollar y comercializar que pertenece y es gestionada por un
gestión de marca que esté al servicio el Acura Legend en Estados Unidos. consorcio de empresas de bienes de
de un objetivo mayor: aumentar el El mismo automóvil fue introducido consumo. Estas empresas tienen poco
op
valor del cliente. Esto no significa que en muchos países, incluido Japón, en común desde el punto de vista pro-
la marca deje de ser importante. Una como Honda Legend. Pero la empresa ductivo; abarcan desde el fabricante
convincente imagen de marca sigue tenía buenas razones para pensar que de automóviles Toyota hasta la comer-
siendo esencial para ganar y mante- no tendría éxito bajo ese nombre en cializadora de electrónica Matsushita
ner el comercio con los clientes. Pero EE.UU. En los años 80, los comprado- (Panasonic) y la cervecera Asahi. Pero
sí significa cambios fundamentales en res estadounidenses, mucho más que tienen mucho en común en su bús-
tC

la forma como los ejecutivos conciben sus contrapartes de otros países, aso- queda de un cierto grupo demográfico
las metas, roles e indicadores asocia- ciaban la marca Honda con autos eco- nuevo y adinerado. De hecho, este seg-
dos a una marca bien gestionada. Tales nómicos. Esperaban y confiaban que mento de consumidores –mujeres de
cambios son de los más difíciles que la empresa entregara vehículos confia- “nueva generación” de entre 20 y 30 y
su organización emprenda alguna vez. bles y baratos, aunque no muy atrac- tantos años que gustan de las cosas “au-
Pero han estado pendientes demasiado tivos. En lugar de intentar cambiar esa ténticas” y divertidas– define la marca
tiempo. imagen (que servía bien a la empresa WiLL. El diseño del sitio web de WiLL,
con otros modelos), la dirección deci- www.willshop.com, se centra exclusi-
No

OK, estoy con la marca dió lanzar una nueva marca. “Acura” vamente en ese perfil demográfico y
Cuando un ejecutivo de marketing se no tenía un valor positivo establecido psicográfico bastante reducido. Se ca-
enfoca en aumentar su base de clien- entre los compradores del segmento racteriza por una moderna mezcla de
tes, y no necesariamente una marca, más alto, pero tampoco tenía un ba- japonés e inglés, una paleta de colores
las cosas pueden apreciarse muy di- gaje que superar. a la moda y productos dispares unidos
ferentes. Tomemos un ejemplo del La exitosa estrategia de branding de por su diseño extravagante y lúdico.
mundo del entretenimiento, gentileza Honda contrasta abiertamente con la Los productos incluyen el WiLL Vi (un
del compositor y cantante George Clin- decepción más reciente deVolkswagen automóvil fabricado por Toyota), la
ton. Conocido como uno de los padres con el Phaeton. Volkswagen es una de WiLL PC (hecha por Panasonic) y la
Do

del funk, en los años 70 Clinton buscó las marcas más reconocibles del mundo cerveza WiLL (elaborada por Asahi).
atraer la atención de dos segmentos y tiene un excelente valor de marca Estas megamarcas han optado por con-
de compradores de discos: los popu- entre compradores de automóviles de vertirse, en esencia, en fabricantes de
lares, que gustaban de la música soul precio bajo o medio. El Phaeton, sin marcas propias detrás de una marca
con acompañamiento de vientos, y los embargo, es un modelo de lujo y alto que poseen conjuntamente. Esto tiene
progresivos, que gustaban del funk más precio, posicionado para competir con sentido porque, de manera indepen-
duro. Clinton sabía que su banda era iconos como BMW y Mercedes. Para diente, ninguna de ellas habría inver-
lo suficientemente buena como para Volkswagen, es simplemente una ex- tido tan fuertemente en un esfuerzo

4 harvard business review

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 G est ión de marca cent rada en el c liente

de branding que apuntara sólo a un frecuentemente y quizás en mayores valor de marca de 23 marcas en cinco

t
segmento, por más que hubiese dado volúmenes por compra. Por supuesto, sectores. Observe, por ejemplo, el am-

os
justo en el blanco. De hecho, la lista de esto aumenta el valor de por vida de plio rango de valores que los clientes
empresas socias podría cambiar, junto Ann para la empresa. Pero ¿qué ocurre asignaron a la marca American Airli-
con los tipos de productos ofrecidos, y si Ann se cansa de la marca A? ¿O si nes (vea el gráfico “Los clientes difieren
la marca WiLL no perdería fuerza, por- la marca deja de resonar con ella? Si en el valor de la marca”). Muchas deci-
que su significado y valor provienen de gestionamos la relación con el cliente siones de marketing provienen de lo
sus clientes. adecuadamente, podemos presentar que los ejecutivos creen es la fortaleza

rP
a Ann otra de nuestras marcas que de la marca. Definir ese valor como el
El punto es el valor calce mejor con sus sensibilidades. De promedio conduciría a acciones que no
del cliente hecho, deberíamos estar dispuestos a son apropiadas para muchos clientes.
Fuera de precursores como George hacer con nuestras marcas lo que fuera Asignar un promedio al valor de
Clinton, Honda y el consorcio WiLL, necesario (incluso reemplazarlas por marca es peligroso, porque oculta el
la mayoría de las empresas se orienta otras nuevas) para mantener la rela- hecho de que ese valor es asignado
hoy a engrandecer sus marcas, bajo el ción con nuestros clientes. Nuestra ac- idiosincrásicamente por el cliente. Los
supuesto de que las ventas vendrán a titud debería ser que las marcas van y ejecutivos comienzan a creer que el

yo
continuación. Pero para ser exitosas a vienen, pero clientes como Ann deben valor de su marca es, en cierta medida,
través del tiempo, su foco debe cam- permanecer. intrínseco; que, como un diamante en
biar hacia maximizar el valor de por un collar, la marca tiene un valor ob-
vida del cliente, esto es, la utilidad neta El valor de una marca jetivo inherente. Conocemos el caso
que la empresa acumula de las tran- depende del cliente de una empresa que tropezó penosa-
sacciones con un cliente determinado Uno de los aspectos más importantes mente al tratar de abrirse un espacio
durante el tiempo en que éste man- a entender sobre una marca es que su en los mercados sudamericanos. Era
tiene una relación con la empresa. En valor está altamente individualizado. una de las mayores y más exitosas
op
otras palabras, deben enfocarse en el Un cliente puede cansarse de una marcas en el mundo, y sus ejecutivos
valor de los clientes o customer equity marca, o enamorarse más de ella, inde- de marketing tomaron su excepcional
(la suma de los valores de por vida de pendiente de cómo otros clientes estén valor de marca como algo dado. En rea-
todos sus clientes, cruzando todas sus respondiendo a ella. Un lector considera lidad, aunque la marca solía tener un
marcas) y no en el valor de la marca o al Wall Street Journal como el pináculo valor muy alto entre consumidores de
brand equity (la suma de las evaluacio- de la probidad; otro lo llama periodicu- Estados Unidos y muchos otros países,
tC

nes de los clientes sobre las cualidades cho reaccionario. Para algunas perso- en Sudamérica la gente tendía a favo-
intangibles de una marca, positivas o nas, Stouffer’s es sinónimo de gusto y recer las marcas locales. Confundidos
negativas). Y si bien ambos se mueven conveniencia; para otras, de carbohidra- por las bajas ventas, los ejecutivos se
muchas veces en concierto, es impor- tos y grasas trans. Entre los dos extremos mostraron incapaces de reconocer que
tante recordar que actuar en el mejor hay infinitos matices de gris. la marca quizás no era un activo tan
interés del valor de marca no necesa- Pero la mayoría de los ejecutivos importante. La empresa simplemente
riamente es lo mismo que actuar en el de marketing habla sobre el valor de redobló sus esfuerzos en lo que podría
mejor interés del valor del cliente. una marca como si fuera sólida y mo- llamarse imperialismo de marca, con
No

Supongamos que tenemos una nolítica, y miden el valor de marca a éxito limitado.
clienta –llamémosla Ann– que tiende través de un indicador resumen de la
a preferir una de cuatro marcas exis- fortaleza de la marca. Es un perfecto Ponga sus marcas en su
tentes, la marca A. En la medida en ejemplo de lo que ha sido llamado el lugar
que Ann valore la marca A más allá “defecto de los promedios”. El valor al Si usted acepta que el objetivo de los
del valor objetivo de los atributos del que llegan no es válido para casi nadie, ejecutivos es aumentar el valor del
producto, podemos decir que tiene un y difícilmente, una herramienta de ges- cliente y no el valor de la marca, y que
valor de marca positivo para ella. Si el tión útil. ese valor de marca sólo es significativo
valor de la marca A aumenta a sus ojos, Realizamos una encuesta entre en un nivel altamente individual, en-
Do

Ann probablemente comprará más clientes de dos ciudades para medir el tonces usted probablemente gestio-

Roland T. Rust ([email protected]) preside la cátedra David Bruce Smith de Marketing en Robert H. Smith School of Business
de la University of Maryland, en College Park. Valarie A. Zeithaml ([email protected]) es decana asociada de los programas de
MBA y Roy and Alice H. Richards Bicentennial Professor en Kenan-Flagler Business School de la University of North Carolina, en
Chapel Hill. Katherine N. Lemon ([email protected]) es profesora asociada en Carroll School of Management de Boston College, en
Chesnut Hill, Massachusetts. Son los autores de Driving Customer Equity: How Customer Lifetime Value Is Reshaping Corporate
Strategy (Free Press, 2000).

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 G e s t i ó n d e m a rca ce n t ra d a e n e l c l i e n t e

nará sus marcas de una manera pro- uno de sus segmentos de clientes posee hombres y para mujeres y canales de

t
fundamente diferente. Nuestro trabajo su propia marca y personalidad. Está la televisión diferenciados para latinos,

os
con importantes empresas, diseñando marca sofisticada Dana Buchman para afroamericanos, mujeres, golfistas,
estrategias de branding centradas en mujeres profesionales; la marca ele- adultos mayores y homosexuales. A
el cliente, sugiere siete directrices que gante y moderna Ellen Tracy para mu- medida que los avances en tecnología
van en sentido contrario de la práctica jeres cosmopolitas pero informales; la e información de clientes facilitan esa
habitual. marca joven y de alta categoría Laundry segmentación, es probable que esta ten-
Supedite las decisiones de marca para mujeres individualistas; la marca dencia se haga aún más pronunciada. Y

rP
a las decisiones sobre relaciones con Liz Claiborne para su mercado informal así debería ser. Si el cliente es lo central,
los clientes. Esto significa crear o for- tradicional, y la marca Elizabeth para el propósito de una marca debería ser
talecer el rol del ejecutivo a cargo del tallas grandes. Las líneas están tan bien satisfacer a un segmento de consumi-
segmento de clientes y asignar recursos diferenciadas por marca, calce y estilo dores tan pequeño como sea económi-
a esa función, antes que a los gerentes que pocos consumidores saben que son camente factible. Tomando en conside-
de marca tradicionales. Hasta podría hechas por la misma empresa. ración que algún grado de amplitud es
tener sentido ir más allá de los seg- Haga sus marcas lo más específicas de por sí deseable, la tendencia debería
mentos y asignar ejecutivos a clientes posible. Henry Ford pudo haber ven- ser hacia marcas que con el tiempo sean

yo
específicos, si son lo suficientemente dido el Modelo T a una amplia sección cada vez más específicas. Un foco más
grandes e importantes. En el mundo de cruzada de consumidores, pero hoy restringido sólo puede mejorar la clari-
los negocios empresa a empresa esto se existen fórmulas de vitaminas para dad y valor de la marca a los ojos de los
conoce como gestión de cuentas clave;
empresas como Ericsson e IBM asignan
ejecutivos de cuenta y les dan amplia
autoridad en el marketing a clientes Los clientes difieren en el valor de la marca
importantes. Las empresas de bienes
op
de consumo también pueden usar este Encuestamos a clientes de 23 marcas para medir diferencias en el valor de
enfoque, organizándose alrededor de marca. En el ejemplo de American Airlines presentado aquí, los clientes
clientes o segmentos de clientes. Los tenían percepciones extraordinariamente variadas del valor de la marca
gerentes de marca todavía tendrán un (en una escala de cero a 100). Esta distribución fue típica entre las marcas y
rol importante en la función de marke- sectores estudiados y muestra por qué los promedios como indicadores del
ting, pero dependerán de los ejecutivos valor de marca son engañosos.
tC

a cargo de los segmentos de clientes

para la distribución de recursos. La ges- Porcentaje de clientes encuestados
tión de la marca se volverá una tarea
orientada al equipo. 31%
Construya marcas alrededor de seg-
mentos de clientes, y no a la inversa. 28%
Algunos productos, como Viagra, están
inherentemente dirigidos a las necesi-
No

dades y requerimientos de un segmento

particular de clientes. Otros, como la
cerveza Black Pride, que en una época 18%
se vendía activamente en los barrios
afroamericanos de Chicago, son pro-
13%
ductos genéricos posicionados para un
segmento específico. Procter & Gamble
comercializa un extenso portafolio de
marcas de jabón, cada una dirigida a un
5% 5%
Do

segmento psicográfico y demográfico di-

ferente. También sus detergentes para
ropa –Tide, Gain, Cheer, Ivory y Bold–
se diferencian más por el segmento de 0–39 40–49 50–59 60–69 70–79 80–100
clientes objetivo que por características
de producto. Liz Claiborne, la mayor Evaluaciones de la marca American Airlines por los clientes
empresa de ropa femenina del mundo, (relativas al máximo)
tiene un foco similar en el cliente. Cada

6 harvard business review

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 Gestión de marca centrada en el cliente

clientes (vea el recuadro “¿Cuán amplia en el mercado de las computadoras de marca sean exitosas si los clientes

t
debe ser la marca?”). personales. En aquel entonces se creía son similares, aun cuando los produc-

os
Planee extensiones de marca con ampliamente que el valor superior de tos no lo sean. Virgin, por ejemplo,
base en las necesidades de los clien- marca de IBM en computadoras garan- se ha extendido hacia una amplia va-
tes, y no en las similitudes de com- tizaría su predominio en el mercado riedad de productos no relacionados,
ponentes. Muchas empresas son cul- de las PC. Pero en realidad, IBM tuvo incluyendo líneas aéreas, tiendas de
pables de sobreextender sus marcas, muchas más dificultades de las espe- música, bebidas y teléfonos móviles.
generalmente porque evalúan las radas. Los clientes de las PC de IBM Lo que unifica la oferta de Virgin es

rP
extensiones según cuán similar es el (individuos) eran totalmente diferen- el buen precio, la alta calidad y una
nuevo producto al anterior. En lugar tes de los clientes de sus computadoras imagen entretenida y actual que atrae
de eso, deberían pensar si los clientes centrales (empresas). Los compradores a un segmento particular de clientes.
de ambos productos son similares. Cla- de computadoras personales tenían Esta similitud psicográfica de los clien-
ramente, no tiene sentido tratar de ex- mucho menos apego a IBM y estaban tes de Virgin hace posible que la em-
tender una marca hacia un producto abiertos a productos rivales de Apple, presa cree extensiones de marca que de
disímil con clientes disímiles. Pero in- Atari y otros actores hasta entonces otra forma no funcionarían. Asimismo,
cluso extender una marca hacia un pro- menores en el mercado de la compu- Tiffany’s fue capaz de extenderse desde

yo
ducto similar no funciona muy bien si tación. Esto preparó el camino para las joyas caras hacia los perfumes caros,
los clientes tienen poco en común. Éste el éxito de posteriores entrantes en la porque ambos productos atraen al
fue el error de Volkswagen con el Phae- categoría de PC, como Dell, Compaq y comprador rico de marcas de prestigio.
ton. También causó dolores de cabeza a Hewlett-Packard. Disney se ha involucrado en productos
IBM cuando en 1981 la empresa entró Es más probable que las extensiones tan diversos como películas, hoteles
op
¿Cuán amplia debe ser la marca?
Una vez que su marco de referencia ha de consumidores disponibles actualmente. la explosión de poblaciones de inmigrantes y
cambiado hacia la gestión de clientes, el La gente solía suscribirse a revistas de inte- la proliferación de medios de comunicación
problema central de la gestión de marca se rés general. Una mujer podía puntualizar han creado mercados de clientes cada vez
vuelve: ¿cuán amplia debe ser la marca? Los su lectura comprando una revista femenina. más fragmentados. Mientras tanto, la com-
tC

clientes son individuos con gustos y deseos Hoy, revistas como Life, Look y Saturday putarización y la fabricación modular están
únicos. Suponga, por ejemplo, que un cliente Evening Post han desaparecido, e incluso la haciendo cada vez más barato personalizar
llamado Benito ha sido identificado por idea de una revista femenina es irrisoria- bienes y servicios, y redes de comunicación
una empresa. En un mundo ideal, donde el mente vaga. Dependiendo de la mujer, la individualizadas como Internet, sumadas al
dinero no fuera una limitante, ¿significaría revista adecuada podría enfocarse en fitness análisis computarizado de datos, permiten a
esto crear una marca “Benito”? (Shape), salud (Natural Health), autoestima las empresas microdirigir sus mensajes.
No realmente. Hasta cierto punto, los (Self), alta moda (Vogue), alta moda para El cambio hacia marcas más específicas
No

clientes esperan que las marcas entreguen mujeres de mediana edad (More), compras y numerosas es difícil de aceptar aun para
seguridad al por mayor. Comprar una marca (Lucky), mujeres étnicas (Essence), mujeres los ejecutivos de marketing más astutos.
popular no sólo aumenta la confianza del homosexuales (Curve); las alternativas po- Unilever, por ejemplo, luchó contra la frag-
cliente en que el producto se desempeñará drían seguir indefinidamente. mentación del mercado instituyendo un pro-
según lo prometido, sino que además con- La clave, por supuesto, ya sea que hable- grama de consolidación de marcas en 1999.
tribuye a sus necesidades sociales (¿por qué mos de revistas o de automóviles, es iden- Sus ejecutivos eliminaron cientos de marcas
comprar una Harley si no es por la comuni- tificar el punto en el cual crear una marca en busca de economías de escala. Entre las
dad Harley?). De manera que, aun siendo más específica y clara arroja beneficios de descartadas estaban marcas tan exitosas
financiera y operacionalmente factible crear clientes que son insuficientes para cubrir como los cosméticos Elizabeth Arden y los
millones o miles de millones de marcas se- los costos de sostenerla para la empresa. Las productos de limpieza e higiene Diversey. La
Do

paradas, no sería aconsejable. Con todo, las tendencias históricas de largo plazo indican estrategia fue aplaudida por algunos analis-
marcas deberían atender necesidades tan que este punto de compensación está des- tas en su momento, pero no parece estar ma-
específicamente como sea posible, dado el plazándose continuamente hacia marcas durando bien. Cinco años después, las ventas
umbral actual de economías de escala. aun más específicas, debido básicamente a de Unilever se han estancado, mientras que
La industria de revistas es un buen indica- cambios tanto en los gustos de los clientes su principal competidor, Procter & Gamble,
dor de cuán específicos pueden volverse los como en las capacidades de producción. En con su estrategia de marcas de nicho, ha ob-
nichos, dadas la tecnología y la información Estados Unidos y otros países desarrollados, tenido importantes ganancias.

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y parques de diversiones. Estas exten- que la empresa debería renunciar a la En una situación como la de ValuJet

t
siones funcionan, porque el mercado relación del cliente con la marca Fair- la decisión parece obvia. Por desgracia,

os
objetivo (los jóvenes de edad y espíritu field Inn a cambio de una relación de la mayoría de las empresas enfrenta de-
que quieren entretenerse) no cambia. mayor valor con su marca Marriott. En cisiones más del tipo de GM con Olds-
Sin embargo, los mejores resultados la práctica, eso significaría que si los mobile. Y sólo piense en la angustia
se obtienen cuando tanto los produc- clientes de Fairfield que comienzan a que debe haber rodeado el cambio de
tos como los clientes son similares. Ésta viajar con mayor frecuencia y a ma- nombre de la revista McCall’s, primero
es una razón por la que las extensiones yores destinos tienden a optar por la a Rosie’s McCall’s y luego a Rosie (sin

rP
de línea son tan comunes. No era difícil marca Marriott, otros clientes que se mencionar las críticas cuando el nuevo
predecir que Caffeine-Free Coke sería ajustan a ese perfil deberían ser acti- negocio se derrumbó). Ahora piense
una extensión fácil para Coca-Cola o vamente invitados a probar la marca en la discusión que se ha suscitado en
que Visa podría extenderse de las tar- Marriott, quizás por medio de estadías Martha Stewart Omnimedia. Nabisco
jetas de crédito a las tarjetas de débito. promocionales u ofertas especiales. Las descontinuó su marca Mr. Salty cuando
Aun cuando la extensión de marca utilidades futuras son impulsadas no el público comenzó a preocuparse por
no es sólo una extensión de línea, un sólo por compras repetidas en Fairfield los efectos nocivos del exceso de sodio.
producto y un cliente suficientemente Inn, sino por las compras del cliente en Volver a pintar el cartel de WorldCom

yo
similares aumentan las probabilidades todas las marcas de Marriott. fue una decisión fácil. Pero ¿tendría
de éxito. Yamaha pudo extenderse de No adopte medidas heroicas. Al- sentido alejarse del nombre Tyco?
los órganos a los pianos y guitarras con gunas veces una marca se vuelve muy Las marcas nunca deberían des-
cierta confianza, porque todos eran poco atractiva para un segmento de echarse con ligereza, pero las empre-
instrumentos musicales y todos tenían clientes. Revertir esa impresión sim- sas deberían conservar sólo aquellas
clientes similares. El valor de marca plemente podría ser demasiado difícil. que tienen clientes ávidos, y no due-
que un músico concedía a los pianos Por analogía, suponga que usted sale ños sentimentales o gerentes de marca
Yamaha podía fácilmente extenderse de vacaciones por dos semanas, deja su demasiado agresivos. Es más fácil reti-
op
a las guitarras. automóvil en casa y al volver descubre rar marcas ineficaces si los recursos de
Desarrolle la capacidad y la men- que un zorrillo se introdujo en el vehí- marketing de la empresa son contro-
talidad para ceder clientes a otras culo, lo impregnó y luego murió. Dada lados por los ejecutivos a cargo de los
marcas de la empresa. No tiene ab- su inversión en el auto y el costo de segmentos de clientes, como propone-
solutamente ningún sentido gastar de reemplazarlo, usted trabajaría afano- mos, y no por los gerentes de marca.
manera desproporcionada para afe- samente para quitarle el mal olor. Pero Si estos últimos controlan los recursos,
tC

rrarse a la relación de un cliente con podemos decirle con cierta autoridad insistirán más de la cuenta en marcas
una marca si ese cliente tiene mayor que sería una causa perdida. Ahora su- que han perdido su fuerza en segmen-
afinidad con otra marca dentro del ponga que ese persistente hedor se ha tos particulares. No hacerlo sería perci-
portafolio de la empresa. Los gerentes adherido a su marca. ¿En qué punto bido como un fracaso personal.
de marca deben conocer a sus clien- cortaría por lo sano e invertiría en una Cambie su forma de medir el valor
tes lo suficientemente bien como para marca nueva? de marca. Poner el foco en el valor
saber cuándo es tiempo de cederlos. Para la aerolínea de descuento Va- del cliente no significa que el valor
En casos extremos, una empresa po- luJet, ese punto llegó justo cuando la de marca deje de ser importante. Al
No

dría incluso alentar a algunos clien- marca había empezado a ganar ím- contrario, mejorar el valor de marca
tes a abandonar una marca a la que petu.ValuJet había tenido un brillante sigue siendo una de las tareas más im-
son fieles si otra marca puede cultivar comienzo cuando en mayo de 1996 portantes del marketing. Y eso significa
mejor esas relaciones y aumentar su uno de sus aviones se estrelló, y murie- que debe ser confiablemente medida
valor como clientes. Imagine, por ejem- ron todos sus ocupantes. El National y monitoreada. La tarea se complica
plo, a un antiguo cliente de Fairfield Transportation Safety Board acusó a la enormemente –pero no se torna im-
Inn, la marca de hoteles económicos aerolínea de haber fallado en garanti- posible– al constatarse que el valor
de Marriott. ¿Qué pasaría si la empresa zar el manejo seguro de los materiales de marca varía drásticamente entre
descubriera, tal vez analizando su his- peligrosos que incendiaron el avión y un cliente y otro. En el recuadro “El
Do

toria de compras y vinculándola a pa- causaron el accidente. No había dudas: valor de marca en el esquema de las
trones de otros clientes, que ese cliente la marca apestaba. En lugar de intentar cosas”, describimos en detalle un mé-
es un buen candidato para pasar a la redimirla, ValuJet se deshizo del nom- todo práctico. Parte con una manera
marca Marriott, de mayor precio? Bajo bre. Se fusionó con otra aerolínea, Air- de ayudar a los ejecutivos a compren-
una gestión de marca tradicional, no Tran, y su flota pronto empezó a volar der los impulsores del valor del cliente
pasaría nada; Fairfield Inn se aferra- bajo esa marca. Actualmente AirTran es y hasta qué punto el valor de marca
ría a su cliente a cualquier costo. Pero una de las pocas líneas aéreas estadou- afecta las decisiones de compra de los
la mayoría de nosotros coincidiría en nidenses que tienen utilidades. clientes (más en ciertos sectores que

8 harvard business review

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 Gestión de marca centrada en el cliente

en otros). El método luego involucra términos de reconocimiento y recorda- como sobre publicidad, los dos indica-

t
un análisis de los impulsores del valor ción. Normalmente, se refieren a estos dores pueden ser relacionados estadís-

os
de marca. indicadores a partir de sus promedios, ticamente. Asimismo, si un completo
Más importante aún, para que las tratando de diferenciar los buenos avi- conjunto de impulsores, incluidas las
mediciones sean verdaderamente sos de los malos avisos. Pero es posible, actividades de publicidad, es medido al
útiles, los valores de marca deben ser usando el mismo conjunto de datos, nivel de clientes individuales, podemos
calculados con base en clientes indivi- relacionar los indicadores asociados inferir estadísticamente qué impulso-
duales y consolidados sólo en el nivel con cada individuo a la elección de res son los más importantes, así como

rP
más alto. La alternativa, tentadora en marca de esa persona. Dado que una qué grado de mejoramiento en uno de
su simplicidad, es promediar los indi- muestra de clientes (quizás aumentada ellos aumentaría la elección.
cadores asociados con cada uno de los por datos de un panel de clientes o de
impulsores de la marca. Por ejemplo, información sobre intención de com- Supere su punto ciego
las empresas han evaluado por largo pra) entrega información de nivel in- Los cambios que proponemos re-
tiempo la efectividad publicitaria en dividual tanto sobre elección de marca verberarán en toda la organización,

yo
El valor de marca en el esquema de las cosas sus actitudes hacia ella y sus percepciones
de la ética y ciudadanía corporativa de la
Para gestionar algo es necesario poder producto de marca por encima de su valor empresa. Encontrar la ponderación relativa
medirlo, y los gerentes de marca por largo percibido objetivamente. El valor de la rela- de estos impulsores clave es nuevamente un
tiempo se han esforzado por encontrar la fór- ción (relationship equity) incorpora los costos desafío, pero no involucra ninguna técnica
mula correcta para medir el valor de marca. de cambio, esto es, la reticencia del cliente sorprendente. Este tipo de análisis se realiza
op
Si lo más importante es el valor de por vida a acudir a otra empresa debido a curvas de habitualmente para medir satisfacción de
de los clientes, esto tiene dos grandes al- aprendizaje, beneficios usuario-comunidad clientes, usando la información de encuestas
cances en cómo medimos el valor de marca. y otras consideraciones tan simples como, de evaluación de clientes individuales. Como
Primero, debemos ponerlo en el contexto por ejemplo, su amistad con los vendedores. en un análisis de satisfacción de clientes,
del valor del cliente. Segundo, debemos El primer desafío es determinar la influencia el éxito depende de definir impulsores que
reconocer que varía según el individuo. Cu- relativa de estos tres impulsores en el valor estén directamente relacionados con las
alquier indicador agregado que generemos de los clientes de una empresa determinada. áreas específicas de gasto y que puedan ser
tC

no puede ser un promedio sin sentido. Ésta puede variar drásticamente entre una percibidos y evaluados por clientes indivi-
El modelo presentado aquí entrega una categoría y otra e incluso entre productos. duales. Varias empresas (entre ellas, IBM,
forma de medir el valor del cliente y el valor Nuestra propia investigación, por ejemplo, Sears, ChevronTexaco y Saks Fifth Avenue)
de marca por la vía de comprender qué im- revela que el valor de marca es un impulsor ya están aplicando la técnica para sondear
pulsa cada uno de ellos y hasta qué punto. dominante en la categoría de pañuelos facia- los impulsores del valor de marca y del valor
Por extensión, el modelo es una herramienta les y de abarrotes en general. Tiene sentido: del cliente.
para la toma de decisiones. Una vez que son instancias clásicas de lo que los expertos El paso final es vincular estadísticamente
los ejecutivos conocen los impulsores y sus en marketing llaman “bienes de bajo com- los impulsores del valor del cliente (los im-
No

ponderaciones relativas, pueden predecir el promiso”, productos de precio relativamente pulsores del valor de marca más los impul-
impacto de acciones específicas de construc- bajo y compra frecuente en los que los con- sores del valor de la oferta, los del valor de la
ción de marca en el valor del cliente y, a su sumidores no quieren pensar demasiado. relación y la inercia) con el valor de por vida
vez, en la rentabilidad. El valor de marca es mucho menos impor- de los clientes, en el nivel de cada cliente
Partamos por la última línea del modelo, tante en sectores como los viajes aéreos y individual. Conceptualmente, esto equivale
que es el valor de los clientes (customer el alquiler de automóviles, donde la oferta a estimar cómo la “utilidad del consumidor”,
equity), o la suma de los valores de por es analizada más cuidadosamente y el valor o la percepción del valor de la transacción
vida de los clientes de la empresa. Como se de la relación se ha vuelto un factor más para ese consumidor, es afectada por esos
muestra, el valor de por vida de un cliente es importante desde el advenimiento de los impulsores y, al mismo tiempo, cómo ese
Do

impulsado por elecciones, y esas elecciones programas de lealtad. nivel de utilidad se relaciona con patrones
son impulsadas por tres consideraciones Una vez que la importancia relativa de cambio (la tendencia de los consumidores
o, como las hemos denominado, formas de del valor de marca ha sido establecida, el a cambiar de marca); qué significan esos pa-
valor. El valor de la oferta (value equity) es la siguiente reto es descubrir qué impulsa trones para la elección futura proyectada, y
consideración objetiva de la calidad, precio el valor de marca en una determinada cómo contribuye esa proyección de elección
y conveniencia del producto o servicio. El empresa. Normalmente, como se muestra, futura al valor de por vida del cliente. Con
valor de la marca (brand equity) es la evalu- estos impulsores incluyen elementos como estas relaciones establecidas, una empresa
ación subjetiva del cliente de la valía de un la conciencia de marca en los consumidores, puede saber cuánto aumentará el valor de

septiembre 2004 9
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 G e s t i ó n d e m a rca ce n t ra d a e n e l c l i e n t e

cambiando roles y responsabilidades, de la gestión de marca más detenida- segmentos de clientes. El segundo es

t
procesos de presupuesto, sistemas de mente y desde el punto de vista del darles acceso a los recursos. El tercero

os
medición del desempeño y más. Este cliente. es monitorear y recompensar sus pro-
tipo de reinvención de base amplia En una empresa centrada en los gresos usando indicadores confiables
sólo es posible cuando también implica clientes las marcas son importantes, de valor del cliente y valor de marca.
un cambio fundamental de perspectiva pero no son lo único importante. Haga estos ajustes y verá cambios, su-
por parte del equipo ejecutivo. Las per- Por lo tanto, las empresas no pueden tiles al principio, pero sustanciales con
sonas que aprenden a conducir se dan estar estructuradas, dotadas y moti- el tiempo. Su gente comprenderá que

rP
cuenta rápidamente de que tienen un vadas para hacer crecer sus marcas las marcas son sólo medios para un
área vulnerable en que su visión es y nada más. Es trabajo de la alta di- fin, y que ese fin es: crear y cultivar
estorbada u oscurecida. Para muchos rección corregir este foco, y sólo de relaciones rentables y de largo plazo
equipos ejecutivos, la marca es uno la alta dirección. El primer paso en con los clientes.
de esos puntos ciegos. Los ejecutivos este sentido es desarrollar un equipo
deben comenzar a mirar el problema competente de ejecutivos a cargo de Reimpresión r0409h-e

yo
los clientes como resultado de una mejora tida1). Considere la decisión de Aerosphere dades costaría US$ 100 millones, y que se
determinada en cualquiera de los impulso- de invertir o no en unidades de video para requerirían US$ 5 millones adicionales al
res del valor de marca. los respaldos de los asientos, que mejorarán año para mantenimiento. Si los resultados
A modo de ejemplo, aplicamos este la percepción de los clientes del servicio de del mercado de prueba indicaran que tener
enfoque a una importante aerolínea que cabina (el servicio de cabina es un impulsor unidades de video en los asientos resultaría
llamaremos Aerosphere (el ejemplo se basa de la calidad, que a su vez impulsa el valor en una mejora promedio de 0,2 en el servi-
op
en datos reales, pero la empresa ha sido omi- de la oferta). Digamos que instalar las uni- cio de cabina percibido (en una escala de
uno a cinco), la calificación subiría del pro-
medio actual de 3,6 a 3,8. Dada una tasa de
descuento de 10% y un horizonte de tiempo
Publicidad de Comportamiento de tres años (ya que Aerosphere probable-
Muestras gratis, etc. imagen, etc. corporativo ético mente no podría asegurar la naturaleza del
mercado y las reacciones de la competencia
Conciencia Actitud hacia
tC

Ética de la marca pasado ese período), podemos predecir la

de marca la marca
cadena de efectos: el valor de los clientes de
Aerosphere aumentaría de US$ 6.800 millo-
nes a US$ 6.940 millones. Este aumento
superaría el valor presente neto de los costos
de la mejora (US$ 112 millones), y el resul-
Valor de Valor de tado sería un ROI de 28,8%.
VALOR DE LA MARCA
la oferta la relación Suponga ahora que los costos fueron
No

finalmente algo mayores que los previstos

(US$ 105 millones por la instalación) y que la
percepción del servicio de cabina en realidad
aumentó un poco menos que lo previsto (a
3,79). Al insertar estas cifras corregidas en
el modelo estadístico se obtiene un ROI de
Elección de marca
17,1%. El modelo proporciona algo que los
ejecutivos han buscado por mucho tiempo:
responsabilidad financiera por las decisiones
Valor de por vida
Do

del cliente de marketing, tanto antes como después de

realizada la inversión.

1. Para más detalles estadísticos, vea Rust, Lemon y Zeithaml,

“Return on Marketing: Using Customer Equity to Focus
Marketing Strategy”, Journal of Marketing, enero 2004. Para
VALOR DE LOS CLIENTES profundizar en este ejemplo o probar con otros gastos poten-
ciales, descargue nuestro software gratuito desde http://www.
rhsmith.umd.edu/ces/books/Customer%20Equity.html.

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