PLANIFICACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN *
1. PLANIFICACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN
Las actividades de distribución se planifican sobre la base de la información desarrollada en
los niveles superiores de la administración de la demanda. Una vez obtenido el pronóstico deta-
llado se puede realizar la planificación de los requerimientos de distribución para coordinar el
reabastecimiento. Consisten fundamentalmente en:
Programar el transporte a corto plazo, con fechas de compromiso, reabastecimientos de
stocks, etc.
Determinar los requerimientos de capacidad de transporte y de almacenamiento.
La planificación de la distribución se vincula con el MPS porque los embarques son consumos
a satisfacer y por lo tanto afectan al MPS (por ejemplo, las exportaciones obligan a agrupar pedi-
dos para formar embarques, lo que debe ser tenido en cuenta en el MPS). Por el contrario, el MPS
establece cantidades disponibles que pueden ser usadas para planificar la distribución.
En la administración de la demanda se convierten los pedidos diarios en despachos para satis-
facer la demanda con el nivel de servicio requerido. La administración cuidadosa de la demanda
real puede proporcionar la estabilidad necesaria para una producción eficiente. Es la base para
establecer los compromisos con los clientes y brindar un servicio realista. Cuando se da una fecha
de entrega se está estableciendo un contrato con el cliente y hay que cumplirlo.
2. EL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DE
DISTRIBUCIÓN
El sistema de Planificación de los Requerimientos de Distribución (DRP: Distribution Requi-
rements Planning) es importante cuando se trabaja con centros de distribución (CD) para generar
los requerimientos para el MPS. En este caso aporta información básica para planificar la produc-
ción, los reabastecimientos y los transportes.
Es un sistema muy similar al MRP en su funcionamiento básico, pero referido exclusivamente
a productos finales.
En el DRP el horizonte de pronóstico requerido debe ser por lo menos igual al tiempo necesa-
rio para obtener el abastecimiento desde una cierta fuente, por ejemplo el almacén central.
Si no hay CD o hay despachos directos de planta a los clientes se utiliza directamente el MPS
para la planificación. En este caso el horizonte de planificación debe ser por lo menos igual al
plazo de producción.
El sistema DRP hace posible la asignación centralizada a los CD de recursos escasos. De lo
contrario, si cada CD hace pedidos independientemente podría haber faltantes en algunos y so-
brantes en otros.
El pronóstico de demanda debe ser hecho para cada CD lo mismo que el registro de la deman-
da real. Un mismo cliente puede estar asignado a un CD para las compras menores y a la planta
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Nota Técnica preparada por el Profesor Rogelio A. A. Morán.
Prohibida su reproducción sin autorización del autor. 2000.
Administración de la Demanda. 2000 R. Morán. 1
directamente para pedidos mayores. Luego la demanda debe ser correctamente registrada para
lograr buenos pronósticos.
Un cliente puede ser atendido desde un CD distinto del habitual o el artículo pedido sustituido
por otro similar. En ambos casos la demanda debe registrarse donde corresponda y para el ítem
que corresponda, no para los sustitutos porque distorsionarían los pronósticos de la demanda futu-
ra.
Si un cliente se cambia de CD su demanda histórica debe pasarse al nuevo CD para tener
pronósticos correctos.
2.1 Técnicas DRP
Para determinar las cantidades a pedir por cada CD se pueden utilizar modelos de gestión de
las existencias para demanda determinística, basados en el lote óptimo EOQ, o para demanda
aleatoria, de Punto de Pedido o Periódicos.
Sin embargo, cuando se usa información de pronósticos locales en los CD y se trabaja con el
enfoque MRP, estos sistemas suelen usar lo que se denomina punto de pedido en fase de tiem-
po (TPOP: Time Phased Order Point), que consiste en determinar, para cada período, las cantida-
des necesarias para que las existencias menos la demanda pronosticada no resulten por debajo de
una existencia de seguridad determinada, y adelantarla según el plazo de provisión del artículo. Es
decir es completamente similar a la determinación de los requerimientos netos y órdenes planifi-
cadas en MRP, pero teniendo en cuenta un stock de seguridad. La cantidad a pedir puede ser un
lote cuyo tamaño fue fijado previamente con algún criterio.
El registro básico contiene el pronóstico para lo que atiende el CD, las cantidades en tránsito
(ingresos programados al CD), las existencias disponibles y los requerimientos planificados a
producción. Se debe disponer también de la información sobre existencias de seguridad, tamaños
de los lotes a pedir y plazos de provisión desde el depósito central hasta el CD (tiempos de carga,
transporte, descarga y almacenamiento).
Ejemplo
Un ejemplo de registro básico DRP, para un solo producto, sería el siguiente:
PRODUCTO A LT = 2 S. SEG. = 10 LOTE = 50
PERIODOS 1 2 3 4 5 6 7 8 TOTALES
PRONOSTICO 20 20 20 20 25 25 25 25 180
EN TRANSITO 50 50
EXISTENCIAS 35 15 45 25 5 -20 -45 -70 -95
REQ. PLANIFIC. 0 50 0 50 0 50 0 0 150
REQ. ACUM. 0 50 50 100 100 150 150 150
La consolidación de los requerimientos planificados de todos los CD da origen a un requeri-
miento bruto para el almacén central. Considerando los stocks disponibles y los ingresos progra-
mados se pueden calcular los requerimientos netos de éste, en un registro idéntico al del MRP
pero para productos finales. Las cantidades pasan al MPS y al FAS si corresponde.
Observación sobre los stocks de seguridad
Sabemos que la variabilidad de la demanda consolidada es menor que la individual y por lo
tanto el stock de seguridad consolidado es menor que la suma de los individuales. Entonces, si el
abastecimiento desde el almacén central a los CD es rápido, podría pensarse que el stock de segu-
ridad debería considerarse sólo en el central. Sin embargo esto puede desmejorar el servicio al
cliente.
2.2 El sistema de gestión en distribución
En la distribución es fundamental contar con un buen sistema de gestión. Las funciones prin-
cipales de un sistema moderno de este tipo son las siguientes:
Manejar cada ítem en cada depósito o ubicación.
Determinar el nivel de servicio al cliente basado en la demanda real y las entregas directas
realizadas.
Determinar las cantidades a pedir a partir de técnicas JIT (tales como: frecuencia de repar-
to, ciclo de producción y respuesta rápida) más que en el EOQ.
Pronosticar cada ítem a mantener en stock usando una combinación de modelos cuantita-
tivos y gerenciales (subjetivos).
Ajustar los pronósticos sobre la base de los efectos de promociones y cambios de precios.
Establecer stocks de seguridad de manera de lograr un nivel de servicio especificado.
Actualizar los pronósticos en cada ciclo de planificación mensual o semanal.
Proveer listas de ítems con exceso o defecto de existencias, que requieren atención de la
gerencia, para mejor control de inventarios.
Asignar en forma eficaz los recursos escasos de las existencias a las ubicaciones múlti-
ples.
Ser, desde luego, un sistema basado en computadora.
Un sistema de gestión para la distribución es mucho más que un sistema de administración de
las existencias o de pronósticos solamente.
3. BIBLIOGRAFÍA
1. Martin, A., Distribution Resources Planning, Essex Junction, 1983.
2. Vollmann, Thomas E.; William L. Berry y D. Clay Whybark, Sistemas de Planificación y
Control de la Fabricación, 3ª ed., Madrid: Irwin/Addison-Wesley Iberoamericana S.A., 1994.
Administración de la Demanda. 2000 R. Morán. 3
