Relaciones Humanas

PROFESOR: Daniel López Ferro

Unidad N° 7

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Contenido
Objetivos de la Unidad .......................................................................................................2
Contenidos de la unidad ....................................................................................................2
Poder y Autoridad ..............................................................................................................3
Resumen .........................................................................................................................26
Bibliografía de la unidad ..................................................................................................27

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Objetivos de la Unidad
• Conocer el concepto de poder y el de autoridad.

• Identificar los tipos de poder en una organización.

• Reconocer los tipos de autoridad organizacional.

• Incorporar las perspectivas empresariales relacionadas con el poder, la

autoridad y la gestión.

Contenidos de la unidad

Características de Concepto de
Concepto de Poder
Poder autoridad

Tipos de Poder Tipos de autoridad

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Poder y Autoridad

Para aludir al poder en el contexto organizativo nos basaremos, inicialmente en la

obra de Charles Handy, quien considera la organización a partir de tres marcos de
referencia:

• Como conjunto de individuos con sus peculiares estructuras de

personalidad, sus necesidades propias y diferenciales y sus formas
particulares de adaptarse a sus roles;
• Como sistemas socio-políticos con confines precisos, relaciones
contextuales, objetivos y valores, mecanismos de administración y
jerarquías de poder;
• Como sistemas de poder e influencia, muy similares, lógicamente, a los
sistemas socio-políticos.

Estos tres marcos de referencia interaccionan entre sí, lo que se traduce en un

doble resultado: por una parte, las organizaciones no son meros conjuntos de
individuos, sino sistemas políticos, y por otra, las relaciones de poder dentro de la
organización constituyen los principales mecanismos de vinculación, lo que
conviene a los conjuntos de individuos en sistemas con metas.

Hace más de 40 años Harold Laswell definió la política como «el estudio de quién
obtiene qué, cuándo y cómo». Ciertamente, quién obtiene qué, cuándo y cómo son
ítems de fundamental importancia para comprender a las organizaciones formales.
No obstante, la política organizativa y el poder organizacional constituyen dos
tópicos que faltan en la bibliografía de la gestión directiva y de la teoría organizativa.

En general podemos decir que las organizaciones pueden ser concebidas como
una fina trama de pautas de influencia por medio de las cuales un individuo o un
grupo pretende conseguir que otros individuos o grupos piensen o se comporten de
una forma determinada. La influencia es el proceso a través del cual el actor A
modifica la actitud o el comportamiento del actor B. El poder es el recurso o recursos
que capacitan al actor B para desarrollar este proceso. En todo contrato psicológico
con un grupo, una familia, una organización o una sociedad en su conjunto está
vigente un intercambio de la libertad individual por las recompensas ajenas a la
pertenencia a ese grupo o sociedad. En la interacción entre el actor A y el actor B
rige una ley así enunciable: la gente trata siempre de minimizar los costes de ese
intercambio y maximizar el provecho propio.

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En el intercambio desigual entre dos partes existen unas relaciones de poder-

sumisión y un juego de sanciones que dependen de la desigualdad de los actores
y de la situación específica de intercambio. En el ámbito organizacional -como en
todos los demás sometidos al juego del intercambia- se distinguen dos partes
claramente diferenciabas: el centro y la periferia. Entre ellos se establece una
transferencia de recursos, problema estrechamente relacionado con el tipo de
contrato psicológico establecido.

La naturaleza del poder

Para comenzar citamos algunas definiciones acerca del poder:

• «La capacidad para influir en los resultados organizativos»

• «Una fuerza lo suficientemente intensa como para cambiar la probabilidad

de la conducta de un individuó frente a lo que hubiera sido de no haber actuado
esta fuerza»

• «La posibilidad de imponer la propia voluntad sobre el comportamiento de

los demás.»

• «La fuerza potencial de una persona que en un momento determinar do

puede influenciarlas actitudes y los comportamientos de una o; más' personas en
la dirección deseada por esa persona.»

Aunque cada una de estas definiciones posee una cierta cantidad de elementos
únicos, también poseen ciertas similitudes conceptuales a partir de las cuales
podemos sintetizar el concepto.

Definiremos entonces el poder como:

La habilidad potencial de una persona o grupo para ejercer influencia sobre

otra persona o grupo.

La definición se expresa entonces en términos de capacidad potencial. Es decir que

podemos poseer la capacidad de ejercer influencia sobre otros, pero podemos
decidir no utilizar dicha habilidad. No obstante, el simple hecho de poseer esa
habilidad puede ser suficiente en algunos contextos para ejercer influencia sobre
otros. El poder puede residir en los individuos —tales como directivos o líderes
informales- o en grupos -tales como departamentos, comités o grupos informales-.

Finalmente, deberíamos apuntar la definición del término 'influencia' como la

capacidad que puede afectar a los demás. Si una persona puede convencer a otra
a que cambie su opinión sobre algún tema, a comprometerse o inhibirse de actuar

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de determinada manera, o a ver las cosas de determinada forma, se ha ejercido

influencia y se ha utilizado el poder.

También es importante distinguir entre los conceptos de 'poder' y 'autoridad', ya que

cuando el poder se legitima en el contexto organizativo se convierte en 'autoridad'.
Weber enfatizó el papel fundamental de la legitimidad en la práctica del poder. Al
transformar el poder en autoridad, el desempeño de la influencia se transforma de
una manera sutil pero significativa. La transformación del poder en autoridad es un
proceso importante que alude a la institucionalización del control social.

El grado de penetración del poder.

Existen diferencias considerables acerca del grado de penetración del poder en las
organizaciones. Algunas personas dirán que casi todas las relaciones
interpersonales están influidas por el poder, mientras otras dirán que se halla
limitado tan sólo a ciertas situaciones,

En cualquier caso, el poder es, sin duda, un aspecto penetrante de la vida

organizativa. Afecta decisiones que pueden ir desde la elección de estrategias
hasta decidir el color que ha de tener la alfombra de un despacho. Hace o deshace
carreras y amplía o limita la efectividad organizativa.

Tipos de poder

■Dentro del amplio marco de nuestra definición, existen obviamente distintos tipos
de poder. Estos poderes se describen en términos de poder de la posición frente al
poder personal.

El trabajo más ampliamente reconocido y utilizado sobre las bases del poder lo
constituye el marco teórico desarrollado por J. French y B. Raven, quienes
identifican cinco tipos de poder en el marco organizativo.

El poder legítimo

Emana del puesto jerárquico que un individuo ocupa en el seno de una

organización. Un directivo posee un poder legítimo sobre sus subordinados.
La organización declara que es legítimo que el individuo designado ejerza el poder
sobre los demás. Los vínculos de esta legitimidad se definen parcialmente por la
naturaleza formal del puesto y de manera parcial por las normas y tradiciones
informales. El grado de poder legítimo varía de una organización a otra porque en
organizaciones altamente mecanizadas o en organizaciones burocráticas, tales
como las militares, se especifica el poder legítimo de cada posición con sumo rigor,
es ampliamente conocido, y se sigue rigurosamente las pautas formuladas. En

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organizaciones más orgánicas, las líneas de poder legítimo son a menudo

confusas. Los empleados pueden trabajar para más de un jefe a la vez y los
empleados y ejecutivos se pueden relacionar en términos de mayor igualdad.

El poder retributivo

French y Raven identifican una segunda base de poder. Es la medida en la que una
persona controla las compensaciones que evalúa otro. Los ejemplos más obvios
de compensaciones organizativas las constituyen la paga, las promociones y
la designación de tareas. Si un directivo posee el poder total sobre las
retribuciones, si puede decidir las promociones y si tiene potestad para decidir
acerca de las tareas, posee entonces un elevado poder retributivo.

El poder retributivo puede ir más allá de los bienes materiales. La gente

habitualmente trabaja por motivos que van más allá de la paga. En un determinado
momento, alguna gente puede estar más motivada por el deseo de reconocimiento
y aceptación. En la medida que los elogios del directivo satisfagan esa demanda,
esto agrega una parcela mayor de poder al directivo.

El poder de la coerción

El poder de la coerción existe cuando alguien posee la habilidad de castigar

psíquica o psicológicamente a alguien. Algunos directivos, por dar un ejemplo,
sancionan a los subordinados delante de todo el mundo, devaluando sus esfuerzos
y haciéndolo sentir fatal ante todos. En este caso vemos cómo el directivo posee
un «poder coercitivo» sobre el empleado.

Claramente, cuanto más fuertes son las sanciones que una persona puede ejercer
sobre otras, más fuerte será su poder coercitivo. Al mismo tiempo, la utilización del
poder coercitivo genera una fuerte hostilidad y resentimiento por parte del
empleado.

El poder del experto

El control sobre el conocimiento puede ser una fuerte fuente de poder. Cuanto
más importante sea la información y cuanto más limitadas sean las fuentes
alternativas para obtenerlas, tanto mayor será el poder de la persona que lo
posea.

El poder experto puede hallarse en muchos recovecos de la organización, puede

trascender puestos y posiciones. Aunque la retribución legítima y el poder coercitivo
no necesariamente tienen que coincidir con la autoridad formal, habitualmente es
esto lo que sucede. Las personas que corresponden a los niveles directivos altos
habitualmente deciden la estrategia de la organización, pero los individuos de los
niveles más bajos pueden poseer las destrezas que los directivos requieren.

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El poder personal

De una manera análoga al poder experto, el poder personal no siempre se

correlaciona con la autoridad organizativa formal. El poder personal se vehiculiza
básicamente a través de un proceso de identificación. En algunos aspectos el
poder personal se asemeja al poder carismático, a menudo implica confianza,
semejanza, aceptación, afecto, deseo de continuar colaborando y compromiso
emocional. A menudo se lo entiende como imitación.

.
HACIA UN NUEVO MODO DE HACER EMPRESA

Los nuevos mecanismos de regulación del trabajo

En el contexto descrito, el "mando y control" no sólo muestra ser insuficiente; en

ámbitos crecientes del quehacer empresarial resulta ser altamente nocivo e
inconveniente. Como planteamos anteriormente, el "mando y control" le establece
un "techo" al desempeño y, por lo tanto, lo congela. Una vez alcanzados los
desempeños que han sido determinados, sólo nos cabe mantenerlos. Pero nada
nos impulsará a nuevos aprendizajes, nada nos impulsará a innovar. Experimentar,
en ese contexto, es algo falto de criterio, es comprometer los resultados deseados.

Sin embargo, para aprender debo aceptar que cometeré errores, para innovar
necesito de la experimentación y de fracasos iniciales. No es posible llegar a
desempeños superiores sin cometer errores. No es posible innovar, inventar

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nuevos productos o procesos, sin experimentar alternativas que posiblemente no

funcionarán. Es necesario un mecanismo de regulación del trabajo que,
garantizando un "piso", ciertos desempeños mínimos en el tiempo, permita e
impulse que el trabajador aprenda y logre innovar.

El "mando y control", como fuera ya argumentado, tiene problemas incluso más

serios. Por un lado, no logra obtener del trabajador no manual su pleno potencial
de desempeño. No sólo no lo impulsa a aprender y a innovar, sino que subutiliza lo
que éste ya sabe, desaprovechando sus competencias presentes.

Quienes dan las instrucciones saben menos que quienes las reciben y desconocen
lo que éstos podrían hacer. Por otro lado, no lo olvidemos, se trata de un
mecanismo de regulación sustentado en la emocionalidad del miedo, del temor a
las consecuencias del incumplimiento.

El miedo podrá ser más o menos visible en las relaciones de trabajo, pero estará
siempre presente. El miedo es un elemento inherente del trasfondo que sustenta
las relaciones de trabajo en la empresa tradicional y representa el fundamento de
su ethos organizacional, del tipo de convivencia que se establece en ella.

El miedo es una emocionalidad fuerte, que muchas veces nos lleva a someternos
a las condiciones que se nos imponen y a la voluntad de otros. El miedo nos dobla,
nos frena, nos inhibe, nos cierra. El miedo nos lleva a evitar el peligro y a eludir el
riesgo. Como tal, es una emocionalidad contraindicada para el aprendizaje y la
innovación. Estas últimas requieren de emocionalidades expansivas, que
produzcan apertura y disposición al riesgo.

Tanto con el aprendizaje como con la innovación, entramos en terrenos

desconocidos y, para hacerlo, necesitamos estar provistos de emocionalidades que
nos impulsen a sortear obstáculos v encarar desafíos. El miedo hace exactamente
lo contrario.

Las nuevas relaciones de trabajo requieren estar reguladas por mecanismos

diferentes, que limiten o eliminen el papel del miedo. Mientras más importante sea
el trabajo no manual, mientras mayor sea la presencia del trabajo contingente o
innovador y mayores sean los desafíos de aprendizaje, más importante será
contrarrestar el poder del miedo y más inadecuado será el "mando y control" como
mecanismo de regulación.

Los nuevos mecanismos de regulación requieren sustentarse en una

emocionalidad diferente. Esta emocionalidad es la confianza. Su importancia es
destacada reiteradamente por el actual debate empresarial, que hace permanentes
referencias a ella. La confianza es la emocionalidad clave del nuevo modo de hacer
empresa. Con confianza el trabajador se abre al aprendizaje, se atreve a innovar,
acepta cometer errores y confrontar sus ignorancias e incompetencias. ¿Cómo
desplazarse del miedo a la confianza? ¿Cómo se construye o cómo se destruye la

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confianza? Son preguntas de las que nos haremos cargo más adelante. Por ahora,
sólo nos interesa señalar su importancia.

Las nuevas modalidades de gestión

La empresa, sin embargo, no puede dejar de realizar algún tipo de supervisión

sobre el conjunto de las tareas individuales, para asegurar que ellas sirvan a los
objetivos de la organización. Pero en vez de buscar instruir cada acción que debe
ser ejecutada -o incluso la manera de realizar dicha acción y los movimientos que
ella exige-, la empresa requerirá modificar sus modalidades de gestión.

Le corresponderá especificar desafíos y objetivos generales a ser alcanzados, en

un diálogo permanente con quienes disponen de las competencias para la
generación de posibilidades y oportunidades de negocio. Para ello, deberá
conceder espacios significativos de autonomía responsable a sus empleados,
permitiéndoles explorar y experimentar. Su énfasis deberá desplazarse de un
control de acciones, para la cual descubrirá no estar capacitada, a una gestión de
resultados.

Pero no se trata de limitarse a esperar que estos resultados se produzcan para

entonces evaluarlos. El tipo de gestión que debe desarrollarse es una gestión de
procesos en cuanto son éstos los que generan los resultados. El trabajo individual
altamente calificado no siempre permite un adecuado control de las acciones o
tareas específicas que en él están involucradas. Pero sí requiere de una gestión
que asegure su adecuada participación en los procesos de los que forma parte.

El especialista sabe de su especialidad y en su ejecución requiere de un ámbito

importante de autonomía, pero su formación y experiencia no necesariamente
garantizan la eficiencia y efectividad de los procesos de los que forma parte. Y, sin
embargo, la manera como realiza sus diversas acciones gravita determinantemente
en la eficiencia y efectividad de tales procesos. Una adecuada gestión de resultados
involucra, por lo tanto, una gestión de procesos.

Esta misma idea ha sido reiterada por Michael Hammer:

"Necesitamos volver a la idea según la cual las personas no están enfocadas en
una tarea determinada o una actividad aislada, sino hacia un resultado. Y ¿qué
produce ese resultado? Un proceso. No una tarea individual sino un conjunto de
tareas."

Pero Hammer va incluso más lejos pues sostiene que:

"El concepto tradicional de gestión de empresa está llegando al final del camino. La
noción de gestión como idea significante en sí, como una parte importante de la
organización, está obsoleta. Creo que habrá tres tipos de personas en la

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organización del futuro. Tendremos una gran mayoría que serán los creadores de
valor agregado, los que harán el trabajo real -ya sea trabajo rutinario o altamente
creativo-. Tendremos un pequeño conjunto de coaches que facilitarán su trabajo y
les capacitarán y tendremos un puñado de líderes que serán los que dirijan la
organización." (Traducción corregida.)

El nuevo perfil de autoridad: el coach

La figura de autoridad de la empresa tradicional, quien ejercía el "mando y control"

sobre el trabajador, era el capataz. EL conjunto de la estructura gerencial, de
mando, se edificaba sobre su figura. En la relación trabajador - capataz, este último
era indiscutiblemente el que detentaba el poder. La función del trabajador era servir
al capataz v cumplir lo que éste le ordenaba. El capataz era, en último término,
quien evaluaba su desempeño. Las relaciones del trabajador con su capataz
estaban marcadas por esta fuerte asimetría de poder entre ambos.

Pues bien, esta figura está en retirada. Con el predominio creciente del trabajo no
manual, la figura del capataz no funciona. En primer lugar, nadie suele saber mejor
que el propio trabajador altamente calificado lo que debe hacer y cómo debe
hacerse. Su jefe, normalmente, no lo sabe tan bien como él. Ello, de por sí, modifica
la profunda asimetría previa de poder entre el jefe y el trabajador y,
consiguientemente, transforma el tipo de relación entre ellos. El jefe ya no está allí
para ordenarle al trabajador lo que debe hacer.

¿Para qué está entonces? Fundamentalmente para dos cosas.

Primero, para asegurar que lo que el trabajador haga sea coherente con lo que
quiere la empresa.

Segundo, y esto es importante, para asegurar que el trabajador pueda hacer su

trabajo en las mejores condiciones posibles, para poder alcanzar su máximo
rendimiento. En otras palabras, el jefe está allí, entre otras razones, para facilitar su
rendimiento, para servirlo.

Ken Blanchard sostiene que la nueva relación entre el jefe y el trabajador invierte
la tradicional pirámide organizativa: "En la pirámide habitual, el jefe es siempre
responsable y los subordinados sé supone que están dispuestos a aceptar al jefe.
Cuando usted vuelve la pirámide al revés, dichos papeles se invierten. La gente se
convierte en responsable, y la labor de la dirección consiste en estar bien dispuesta
hacia ellos. Esto crea un ambiente muy diferente para la puesta en práctica. Si usted
trabaja para su gente, su propósito como líder consiste en ayudarles a alcanzar sus
objetivos.

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La labor de la puesta en práctica de los líderes consiste en ayudar a la gente a

triunfar apoyándoles y eliminando las barreras, de manera que puedan alcanzar los
objetivos que harán que la visión se convierta en una realidad."
Desde una perspectiva convergente, Warren Bennis nos insiste que la empresa
emergente exige "un nuevo tipo de líder". El líder de la nueva empresa, nos señala
Bennis, "tendrá que ser líder de líderes".

Y luego añade:

"El trabajo principal del líder de líderes es (...) potenciar a otros líderes, lo que
significa, en primer lugar, crear las condiciones que expandan la habilidad de todos
los empleados de tomar decisiones y crear el cambio. Pero, más que eso, significa
que el líder debe ayudar de manera activa a sus seguidores a alcanzar su máximo
potencial de liderazgo."

Como puede apreciarse, estamos en un entorno de trabajo muy diferente del que
nos había acostumbrado la empresa tradicional. Michael Hammer lo describe así:

"Es un trabajo en un entorno enfocado y conducido hacia el cliente, en el cual

equipos de profesionales, con autonomía y responsabilidad, crean un producto
final. Y lo hacen no bajo la mirada de águila de un capataz severo, sino bajo el
benigno tutelaje de un directivo consejero."

Y luego añade:

"En efecto, el directivo se convierte en un coach. Alguien cuyo papel es aconsejar,

apoyar, facilitar, para permitir a los miembros del equipo que cumplan con su
trabajo. Pero no basándose en la premisa de que los directivos están mejor
calificados para hacerlo, porque, francamente, si estuviesen más calificados para
hacerlo, seguramente lo estarían haciendo ellos mismos, sino porque su aporte
está en amplificar y mejorar el trabajo del equipo."
(Traducción corregida.)

¿Qué es un coach?

Es importante desarrollar, aunque sea de forma breve y resumida, la noción de

coach. El término proviene del ámbito de los deportes. En ellos, resulta una
experiencia habitual el hecho de que un equipo que durante largo tiempo ha
exhibido un desempeño mediocre, alcance desempeños sobresalientes luego que
se hace cargo de él un nuevo coach. A la vista de todos, el equipo es irreconocible.

Pero también lo son sus miembros, pues comienzan a realizar acciones que
previamente resultaban inimaginables. Muchos jugadores están perfectamente
conscientes de que tanto su desempeño como el desempeño del equipo se debe a
la labor del coach. Michael Jordan, por ejemplo, del equipo de los Toros de Chicago,
quizás el mejor jugador de básquetbol de todos los tiempos, se resistía a jugar bajo

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el tutelaje de alguien que no fuera Phil Jackson, su coach. Jordan sabía que lo que
había logrado alcanzar no se debía sólo a su propio esfuerzo. Sin duda, éste era
importante.

Pero nunca hubiera alcanzado el nivel de excelencia si no hubiese sido por la mano
de Jackson. Desde hace mucho tiempo el mundo empresarial observaba este
fenómeno con admiración, preguntándose cómo hacer algo equivalente con los
equipos de trabajo en el interior de las empresas. ¿Qué hacían estos hombres y
mujeres? ¿En qué consistía la "intervención" de un coach? ¿Era posible trasplantar
esa experiencia del mundo de los deportes al mundo de la empresa?

Durante algún tiempo se buscó un trasplante casi directo de la experiencia de

coaching y los primeros que hablaban de lo que debía hacerse en las empresas
eran algunos coaches deportivos. Sin embargo, ello no produjo mayores resultados.

Quienes son buenos para hacer algo, no siempre son los mejores para articular lo
que hacen y se trataba, por lo demás, de un contexto diferente, en el que no tenían
siempre cabida las intervenciones que el coach realizaba al trabajar con jugadores
que movían una pelota en la cancha.

Desde entonces, el "coaching empresarial" ha tenido un desarrollo autónomo.

Sin extendernos demasiado sobre el tema, podemos señalar que la noción del
coaching se funda en el reconocimiento de que tanto la capacidad de acción como
la capacidad de aprendizaje de las personas no es lineal ni homogénea, sino
discontinua. Ello implica que no basta con la intención de realizar determinadas
acciones o aprendizajes, no basta con una adecuada motivación para abrir la
posibilidad de hacer algunas cosas que no podemos hacer.

Hay desempeños que muchas veces no nos satisfacen, a partir de los cuales
generamos resultados que no nos gustan. que recurrentemente nos generan los
mismos problemas. Quisiéramos hacer las cosas de otra manera, pero
simplemente no sabemos cómo hacerlo. El problema no está en que no nos demos
cuenta de que nuestras acciones son ineficaces. Lo sabemos. El problema reside
en que no logramos romper el círculo que nos lleva a repetir esos resultados
negativos. No logramos siquiera detectar qué es aquello que hacemos mal, aquello
que compromete negativamente nuestro desempeño.

Cuando ello sucede, se ha abierto el espacio para el coach. El coach es alguien

que, provisto de distinciones y competencias que otra persona no posee, observa
lo que ésta hace y detecta los obstáculos que interfieren en su desempeño, con el
propósito de mostrarle lo que no ve y conducirla a emprender las acciones que la
lleven a alcanzar los niveles de desempeño a los que aspira. Esos obstáculos
no son sólo externos. Por el contrario, muchas veces se trata de obstáculos que el
propio individuo a quien lo guía un coach introduce en su desempeño y de cuya
presencia o efectos no está consciente.

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Las competencias del coach a menudo le permiten mostrarle a la persona a la que

guía posibilidades que éste no lograba observar por sí mismo y que le permitirán
hacerse cargo en mejor forma de sus propias inquietudes. Todo individuo y todo
equipo de trabajo encuentran obstáculos en sus posibilidades de desempeño,
obstáculos que no logran observar ni son capaces de disolver por sí mismos. La
tarea fundamental del coach es precisamente la de facilitar la identificación y
disolución de aquellos obstáculos que limitan la acción y el aprendizaje.

Los coaches, por lo tanto, son facilitadores del aprendizaje. Ese es su dominio de
competencias. Lo que ellos realizan no es una "terapia", aunque hay quienes
puedan acudir a un terapeuta cuando a veces enfrentan situaciones como las que
hemos descrito. Los coaches simplemente promueven experiencias de aprendizaje
que individuos y equipos no pueden desarrollar por sí mismos.

El directivo de la empresa del futuro requerirá disponer de las competencias de un

coach, tal como lo señaló Hammer. Debe ser alguien capaz de identificar los
obstáculos que obstruyen el desempeño y el aprendizaje de su gente y desarrollar
intervenciones capaces de disolverlos. Estos obstáculos no son puntuales. No se
trata de que, una vez que los hayamos identificado y hayamos contribuido a su
disolución, de ahora en adelante los obstáculos desaparezcan. Toda acción es
discontinua y por lo tanto toda acción encuentra límites en su capacidad de
desempeño.

Al disolver un primer obstáculo y expandir la capacidad de acción de un individuo o

equipo, sólo pasamos a un nivel diferente en el que se manifestarán nuevos
obstáculos. La tarea del coach no se detiene.

La estructura formal de la empresa emergente

Cuando se ha venido abajo el mecanismo de "mando y control" y el tipo de relación

de autoridad que éste establecía, y se ha comprometido severamente la figura del
capataz, la estructura piramidal y jerárquica de la empresa tradicional deja de tener
sentido. Es más, con los avances de las nuevas tecnologías de información y,
particularmente, a partir de la expansión de las aplicaciones integradas para el
manejo de procesos, esa estructura no sólo resulta innecesaria, sino que se
convierte en un estorbo para el adecuado desempeño de la empresa.

Las nuevas empresas de punta, especialmente en el campo de las nuevas

tecnologías, asumen formas muy diversas y muy alejadas del tipo de estructura que
caracterizó a la corporación tradicional. Existe ahora una adecuación entre el tipo
de desafíos que la nueva empresa debe encarar y su estructura formal. Ya no
disponemos de un mismo modelo de estructura que se aplica, en chico o en grande,
para todas las empresas. General Motors ha dejado de ser el paradigma de cómo
debe estructurarse una empresa. Por el contrario, hoy General Motors se ha
transformado el paradigma patético de la crisis de la empresa tradicional.

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No disponemos, por lo tanto, de un modelo formal de estructura empresarial de

aplicación universal. Cada empresa debe ahora preguntarse por el tipo de
estructura que más le conviene, según lo que hace y se propone realizar. Ello
quizás hace el problema algo más difícil de lo que era antes. Pero disponemos de
criterios para construir estas nuevas estructuras.

Buena parte de lo que hemos intentado en este trabajo ha sido proveer los criterios
más generales que cada empresa, en función de su propia realidad, deberá utilizar
para el diseño de su propia estructura. Por muy difícil que pueda parecer esta tarea,
no cabe duda de que nos resultará todavía más difícil y costoso si insistimos en
encarar los nuevos desafíos con la estructura del pasado.

Es muy posible que las empresas del mañana no tengan estructuras homogéneas,
no se estructuren siguiendo un sólo criterio, sino que tengan que diseñar
estructuras diversas para realizar sus diferentes funciones. Tales estructuras
dependen del tipo de combinación de trabajo que sea necesario en cada una de
esas funciones. Si el trabajo es más rutinario o si es más creativo, si el trabajo
creativo es más contingente o innovador, ello va a demandar mecanismos de
regulación diferentes y estructuras correspondientes que los sustenten. La empresa
del futuro tenderá, por lo tanto, a constituirse como una articulación horizontal de
redes, con gran flexibilidad, gran capacidad de cambiar de forma, con gran
movilidad horizontal entre sus distintos empleados, que pasarán de una tarea a
otra, de un tipo de responsabilidad a otra diferente.

En la empresa tradicional la visión globalizadora y de conjunto se realizaba en la

cúspide de la pirámide. Desde allí, se observaba a la empresa como totalidad y se
garantizaba la coherencia de sus diversas políticas. Ahora no existirá esa cúspide
de la pirámide. La pirámide ha sido tronchada. Ello implica la necesidad de sustituir
la manera de preservar esa visión de totalidad, esa mirada sistémica a la empresa
y su entorno. Los nuevos líderes deberán adquirir esa mirada sistémica de totalidad
de otras formas.

Muy posiblemente deberán ser capacitados para ello. La mirada sistémica no es

una mirada espontánea en los seres humanos y normalmente requiere de una
formación especial. Pero otra manera de alcanzarla será a través de una gran
movilidad horizontal que le permita a un grupo importante de individuos dentro de
la empresa familiarizarse con funciones muy diferentes, en lugares distantes de la
estructura. Esta ya es una política que muchas empresas aplican y con gran éxito.
El caso de Royal Dutch/Shell así lo demuestra.

Nos resistimos, por lo tanto, a ofrecer diagramas de cómo será formalmente la

empresa del futuro. Pensamos que tendrá caras y cuerpos muy diferentes y que,
con el tiempo los irá también transformando. Comparada con la empresa
tradicional, sabemos que será más horizontal, con menos niveles jerárquicos y más
flexible. En algunos casos, es muy posible que asuma la forma de una red de redes,
quizás con un centro en el medio, como sucede con una telaraña. Pero incluso la
noción de centro no es estrictamente necesaria desde un punto de vista formal. Es

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muy posible que haya empresas con varios centros o algunas en las que la misma
pregunta por el centro pueda quizás resultar absurda.

Los parámetros de la empresa emergente

Como un intento de recapitulación creemos conveniente comparar los rasgos de la

empresa tradicional con aquellos que hemos ido progresivamente especificando
como rasgos de la empresa emergente. Nuestra lista no pretende ser exhaustiva y
sabemos que estas caracterizaciones no agotan un esfuerzo cabal por describir
ambos tipos de empresa. Se trata, por lo demás, de comparar un tipo de empresa
que conocemos bien y de la que sabemos su ciclo de vida prácticamente completo,
con una empresa que, como decíamos al inicio, no ha terminado todavía de nacer.
Esta última podrá, sin duda, depararnos muchas sorpresas. Con todo, estamos
convencidos de que hoy disponemos de antecedentes suficientes, tanto a nivel de
propuestas conceptuales como por, sobre todo, a nivel de experiencias prácticas,
para anticipar algunos de sus rasgos más importantes.

Veamos en consecuencia cómo se nos presentan, a la luz de nuestro análisis,

la empresa tradicional y la empresa emergente:

De vuelta a la transformación

Iniciamos refiriéndonos a los desafíos de transformación que actualmente enfrentan

las empresas. Dijimos que la gran mayoría de ellas exhiben serias dificultades al
encararlos. Muchas de estas dificultades resultaban del hecho de que les es difícil
mirar a la transformación con un horizonte de largo plazo y, por lo tanto, como un
proceso de radical reestructuración para, progresivamente, abandonar los moldes

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 Relaciones Humanas Folio N°_16

de la empresa tradicional y avanzar hacia un nuevo modo de hacer empresa,

sustancialmente distinto del anterior. La transformación suele enfrentarse con una
mirada de corto o mediano plazo y, muchas veces, respondiendo a cambios en el
entorno, como la aparición de nuevas propuestas o tecnologías o los cambios que
lleva a cabo la competencia.

Se ha podido argumentar que la empresa tradicional ha muerto y que no habrá

quien pueda resucitarla; y entregar criterios que sirvan mejor; para encauzar las
políticas de transformación. La empresa tradicional respondió -y entonces lo hizo
muy bien- a condiciones que ya no existen.

Quienes sigan apegados a ella correrán inevitablemente el peligro de desaparecer.

Profundos cambios, tanto externos como internos, exigen un modo diferente de
hacer empresa.

Es fundamental, por lo tanto, que toda empresa reflexione sobre esto y comprenda
que los reales desafíos de la transformación están, no sólo en responder a
pequeños desafíos inmediatos, sino en avanzar hacia la construcción de un nuevo
modo de hacer empresa. Mientras más las acerque esa reflexión a entender el
carácter de la crisis y las nuevas exigencias a las que tendrá que responder la
empresa del futuro, en mejores condiciones se encontrarán las empresas y sus
directivos para dirigir los esfuerzos de la transformación hacia objetivos capaces de
garantizar el éxito del mañana.

¿QUIÉN QUIERE SER UN CONTROLADOR?

¿Si el control unilateral es tan letal y el aprendizaje mutuo tan poderoso, por qué no
optamos todos por el modelo de aprendizaje mutuo? ¿Por qué no abandonamos
nuestra arrogancia ontológica para adoptar una actitud humilde? La elección parece
obvia y, sin embargo, no lo es para la gran mayoría de las personas. Muchos
individuos, en particular aquellos que tienen autoridad, son ejemplos rotundos de
control unilateral.

El modelo de control unilateral tiene mecanismos de defensa automáticos. Su

sistema inmunológico está programado para destruir cualquier cosa que amenace
sus creencias y sus supuestos. Sin pensarlo, los controladores eliminan cualquier
información que contradiga su modelo mental. En consecuencia, operan de
acuerdo con el modelo de control unilateral incluso sin darse cuenta. Pasan su
tiempo manipulando a los demás sin que eso les impida considerarse a sí mismos
abiertos e interesados en las perspectivas ajenas.

Cambiar del control unilateral al aprendizaje mutuo va en contra de las

convenciones sociales. Vivimos en una cultura arrogante, que nos condiciona
desde la temprana infancia a sentirnos valiosos sólo cuando ganamos. Desde niños
aprendemos a proteger nuestra imagen y a demostrar que tenemos razón. Si no lo

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logramos, nos sentimos como fracasados. No es sorprendente que nos aferremos

al modelo de control unilateral aun cuando es evidentemente ineficaz.

En realidad, nunca probó ser eficaz. Sencillamente, cuando advertíamos que otras
personas se oponían a nosotros, las culpábamos de nuestros problemas. En
nuestra mente controladora, eso confirma que debemos esforzarnos más para
imponer nuestra voluntad a “esos idiotas que no saben de qué demonios están
hablando”.

Por supuesto, nunca los llamamos “idiotas” cuando están presentes. Una de las
premisas básicas del modelo de control unilateral es que debemos actuar como si
no tratáramos de controlar unilateralmente a los demás. Cuando esta duplicidad se
impone en una cultura, la organización se desquicia.

Los códigos de conducta de muchas organizaciones contienen paradojas implícitas.

En ese tipo de cultura, algunos de los mensajes habituales son:

• Mantenga informados a los otros, pero oculte los errores.

• Diga la verdad, pero no dé malas noticias.
• Asuma riesgos, pero no fracase.
• Sea el vencedor, pero de manera tal que parezca que nadie ha perdido.
• Sea un jugador del equipo, aunque lo que verdaderamente le importa es su
desempeño personal.
• Exprese sus ideas personales, pero no contradiga a su jefe.
• Sea creativo, pero no se desvíe de las reglas.
• Prometa sólo lo que puede hacer, pero nunca diga “no” a un pedido de su
jefe.
• Formule preguntas, pero nunca admita ignorar algo.
• Piense en el sistema en su totalidad, pero trate de optimizar su propio
subsistema.
• Piense en el largo plazo, pero mejor que logre resultados inmediatos.
• Acepte todas estas normas, pero actúe como si no existieran.

Muchas organizaciones parecen obsesionadas en simular que lo que está

sucediendo en realidad no está sucediendo. Para sobrevivir, sus empleados tienen
que aceptar que no están experimentando lo que experimentan, lo cual les plantea
una contradicción intolerable.

Más aún, tienen que actuar como si esa contradicción no existiera, lo cual les impide
hablar sobre ella o modificarla. No es sorprendente que en esas organizaciones
reinen la tensión y la apatía. La negación de la realidad es una característica básica
de la enfermedad mental.

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 Relaciones Humanas Folio N°_18

—Entonces debes decir lo que piensas —siguió la Liebre de Marzo.

—Lo hago —se apresuró a responder Alicia—. O al menos... al menos pienso

lo que digo... Es más o menos lo mismo, ¿no?
—¿Lo mismo? ¡De ninguna manera! —dijo el Sombrerero—.

¡En tal caso, sería lo mismo decir «veo lo que como» que
«como lo que veo»!

LEWIS CARROLL, ALICIA EN EL PAÍS DE LAS MARAVILLAS

LAS RUTINAS DEFENSIVAS ORGANIZACIONALES

Chris Argyris y Donald Schön descubrieron que, cuando se les pregunta a los
directivos de empresa cómo se comportarían en ciertas circunstancias, la respuesta
que dan habitualmente es la “teoría enunciada”, un modelo de acción congruente
con sus valores explícitos. La mayoría de ellos aseguran comportarse de acuerdo
con el modelo de aprendizaje mutuo.

No obstante, al observar la conducta de miles de directivos de empresa, Argyris y

Schön descubrieron que la manera en que dicen comportarse es
considerablemente distinta de la manera en que realmente lo hacen. A la verdadera
línea de conducta que aplican los directivos, estos autores la denominan “la teoría
en uso”. La mayoría de ellos se comportan de acuerdo con el modelo de control
unilateral.

La teoría en uso es incompatible con la teoría enunciada. Si desean mantener su

conducta, esta divergencia debe permanecer oculta; si sale a la luz, es insostenible.
Este es el motivo por el cual en un entorno de duplicidad las personas están
condenadas si intentan obedecer los mensajes contradictorios y condenadas si
intentan exponer las contradicciones. Dice Argyris: “Si los individuos no hablan
sobre las rutinas defensivas, sobre las inconsistencias entre las teorías enunciadas
y las teorías en uso, esas rutinas seguirán proliferando... Si lo hacen, se crearán
problemas”.

No sólo en los individuos se verifican contradicciones entre las teorías enunciadas

y las teorías en uso. En The Neurotic Organization (La organización neurótica),
Manfred Kets de Vries y Danny Miller presentan algunas de las divergencias
corporativas más comunes entre declaraciones y acciones. “Somos buenos
ciudadanos de esta comunidad”, dicen mientras contaminan el lago del pueblo.
“Nuestros trabajadores tienen autonomía”, dicen mientras despiden a cualquiera
que cuestione su autoridad. “La calidad es lo más importante”, dicen

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mientras venden productos defectuosos. “Las personas son nuestro principal

activo”, dicen mientras permiten que cada año el 50% de sus empleados se vaya
de la empresa.

Argyris explica que las rutinas defensivas son estrategias que permiten a
individuos y organizaciones evitar situaciones vergonzantes, permitiéndoles
ignorar las inconsistencias entre sus palabras y sus acciones.

En una rutina organizacional defensiva:

• El gerente da una orden contradictoria, o dos gerentes dan órdenes

contradictorias entre sí.
• El gerente hace que su orden sea no discutible.
• El gerente hace que la no discusión de su orden sea no discutible.

Consideremos un ejemplo. Un supervisor le dice a un trabajador que cuando

detecte un defecto debe detener de inmediato la línea de producción e informarlo.
Al día siguiente, otro supervisor le dice que, cuando hay gran apremio, no debe
informar sobre los defectos ni detener la línea de producción. Si no existe un
estándar claro para decidir cuándo “hay un gran apremio”, el trabajador queda
atrapado.

Si detiene la línea, se creará un problema. Si no la detiene, también se meterá en

problemas. Si trata de recurrir a sus supervisores para que resuelvan la
contradicción, también tendrá problemas. La respuesta será: “Estamos demasiado
ocupados para resolver tus problemas. ¡Ocúpate de eso!”.

Las rutinas defensivas hacen estragos en una organización. De Vries y Miller

descubrieron que “las comunicaciones de doble vínculo frustran el surgimiento de
la confianza mutua y la iniciativa. Mientras crece la rabia, se suprimen los conflictos
y se alienta una atmósfera de falso consenso. Para los subordinados,
aparentemente lo más fácil es aceptar la situación. La parálisis en la acción se
convierte en algo bastante común”.

Si bien las incongruencias son inevitables, también son manejables. La vida

organizacional es demasiado compleja, no es posible evitar las contradicciones.
Las inconsistencias son inherentes a la vida, pero no deben crear rutinas
organizacionales defensivas. El disparador fundamental de una rutina defensiva no
es la contradicción, sino la imposibilidad de discutirla. Una cultura de aprendizaje
mutuo, en la cual las personas están dispuestas a discutir sobre su conducta, es el
mejor antídoto contra las rutinas organizacionales.

RESPONSABILIDAD INCONDICIONAL

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La diferencia fundamental entre un hombre común y un guerrero es que para

el guerrero todas las circunstancias son un desafío, mientras que para el
hombre común son una bendición o una maldición.
DON JUAN, CHAMÁN YAQUI

Quienes hemos vivido en los campos de concentración podemos recordar a

los hombres que recorrían las barracas consolando a los demás, cediendo su
último pedazo de pan. Tal vez no fueran muchos, pero fueron los suficientes
para demostrar que es posible privar a un hombre de todo salvo de una cosa:
la última de las libertades humanas, la de elegir la propia actitud, la propia
línea de conducta, cualesquiera que sean las circunstancias. Es esta libertad
espiritual, que no puede ser arrebatada, lo que otorga un significado y un
rumbo a la vida.

VIKTOR FRANKL

—Te has retrasado Alberto —dice Juan con un gesto de desagrado

— Otra vez.

Juan es vicepresidente, a cargo de compras, de una compañía que es el principal

cliente de Alberto. Y es evidente que el cliente no está contento.

—Lo siento, Juan. La reunión anterior terminó más tarde de lo esperado. Mi cliente
llegó con retraso y todo se demoró —se disculpa Alberto, pero su explicación no
logra apaciguar a Juan.
—No me refiero a la reunión, sino a la entrega. Todavía estamos esperando tu
envío, el que debía llegar la semana pasada.

—Yo no soy responsable de esa demora —dice Alberto—. La empresa de fletes

cometió un error con el papeleo y retrasó todo el proceso.
—Me importa un bledo quién es responsable. No podemos tolerar demoras.
Nuestra planta está desesperada por las partes que tú nos prometiste.

Alberto sale de la oficina murmurando entre dientes: “No soy responsable de que
mi reunión anterior se retrasara y de los errores de la compañía de transporte. Él
me culpa a mí de problemas que no he creado. ¡Qué injustas son las personas!”.

Cuando alguien llega tarde a una cita, es aconsejable prestar atención a su

explicación. Tal vez, como Alberto, culpe a una reunión que “se demoró”; tal vez se
queje de las congestiones de tránsito. Si la reunión anterior hubiera terminado a
tiempo o la autopista hubiera estado despejada, habría sido puntual. Sus
explicaciones pueden ser correctas, pero son ineficaces. Para comprender por qué,
observemos más detenidamente las consecuencias de esta conversación entre
Alberto y Juan.

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 Relaciones Humanas Folio N°_21

En primer lugar, no lograron resolver el problema del envío. Más aún, no hay
demasiados motivos para pensar que en el futuro no se presentarán problemas
similares. Cuando se enfrenta al reclamo de Juan, Alberto le ofrece explicaciones
que no brindan solución alguna.

De acuerdo con su razonamiento, Alberto seguirá llegando tarde a causa del retraso
de otras personas y, en tanto las empresas que le prestan servicios cometan
errores, sus clientes tendrán que tolerar las demoras. Y no sólo eso. En lo que atañe
al nivel interpersonal, la conversación dañó la relación. Juan se fue con un
sentimiento de desconfianza hacia Alberto y este quedó resentido con su cliente.
Es difícil imaginar que una relación productiva entre un cliente y su proveedor pueda
fundarse en la mutua exasperación. Y seguramente no nos equivocaremos al
suponer que, finalizada la conversación, tanto Alberto como Juan se sentían peor
que al comienzo.

Probablemente ambos experimentaban una mezcla de tensión, pena, ira y temor.

No es exagerado imaginarlos quejándose uno del otro ante cualquier persona
dispuesta a escucharlos.

Desafortunadamente, conversaciones como la que mantuvieron Alberto y Juan son

muy frecuentes. Se producen muchas de ellas, en empresas, en organizaciones sin
fines de lucro, en el seno de las familias y entre amigos. Y se ha comprobado que,
cuando se recurre a la culpa y a la evasión, los conflictos se intensifican y las
personas se distancian. ¿Cómo se pueden evitar estos desastres?

Es necesario asumir la responsabilidad incondicional. Usted debe verse a sí mismo

como “protagonista”, un personaje central que ha contribuido a crear la situación a
la que se enfrenta y que, por lo tanto, también puede afectar su futuro. Esta actitud
es la opuesta a verse a sí mismo como una “víctima” sujeta a fuerzas que están
más allá de su control. El protagonista participa de manera activa en los
acontecimientos y puede modificar los resultados. La víctima es un espectador
pasivo, sólo sufre las consecuencias de las acciones de otros.

Si bien las explicaciones de Alberto eran ciertas, no constituían toda la verdad. De

hecho, eran la parte más débil e improductiva de esa verdad. Sus explicaciones los
privaron de poder a él y a su socio, y, por el contrario, dificultaron la posibilidad de
dar solución al problema, recomponer la relación y lograr serenidad interior.

Hay muchas maneras de ver un problema. Algunas promueven el poder y los

logros. Otras promueven la pasividad y el fracaso. Para alcanzar la grandeza
tanto en el orden personal como a nivel organizacional es necesario adoptar
las primeras y evitar las últimas.

Debemos encarar cada situación con la actitud del protagonista, afirmar nuestra
capacidad incondicional de respuesta ante cualquier situación. En este capítulo
definiré la responsabilidad incondicional y analizaré por qué es tan crucial para la
salud de los individuos, los grupos y las organizaciones. Y también demostraré por

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 Relaciones Humanas Folio N°_22

qué, a pesar de sus evidentes beneficios, es una conducta bastante inusual.

Comencemos por distinguir dos personajes típicos: la víctima y el protagonista.

LA CAPACIDAD DE DAR RESPUESTA O RESPONS-(H)ABILIDAD

La respons-(h)abilidad es la habilidad para responder ante una situación. Si se trata

de una oferta, usted puede responder decidiendo comprar o no comprar. Si recibe
un reclamo, puede elegir entre escuchar o discutir. Cuando hablo de
responsabilidad incondicional, me refiero a que las respuestas no están
determinadas por circunstancias externas o por actitudes instintivas. Si bien los
factores externos y los impulsos interiores influyen en nuestra conducta, siempre
tenemos la posibilidad de elegir. En calidad de seres humanos, somos autónomos
(del griego “auto”, uno mismo, y “nomos”, norma, es decir, “que se rige a sí mismo”).
Y en tanto seamos más conscientes de nuestra autonomía, menos condicionadas
serán nuestras respuestas.

Tener habilidad para responder no significa tener habilidad para ser exitoso. Nada
garantiza que lo que usted haga le depare lo que desea. Pero le asegurará que, en
tanto esté vivo y consciente, su respuesta ante cualquier circunstancia tenga por
finalidad el logro de la felicidad. Esta capacidad de respuesta es un rasgo
característico de la humanidad. Nuestra respons-(h)abilidad es una expresión
directa de nuestra racionalidad, nuestra voluntad y nuestra libertad.

Ser humano es ser responsable.

La respons-(h)abilidad confiere poder de decisión. Permite que nos concentremos

en los aspectos de una situación sobre los cuales podemos influir. Cuando jugamos
a las cartas, no podemos controlar qué cartas recibiremos. Si el reparto no nos
favorece y pasamos todo el tiempo quejándonos y justificándonos debido a nuestra
mala suerte, nos sentiremos sin poder y lo más probable es que perdamos el juego.
Pero si comprendemos que podemos elegir nuestra manera de jugar con esas
cartas, nuestra predisposición será distinta. Surgirá en nosotros la sensación de
que existen posibilidades de ganar. Y aun
cuando no ganemos, siempre podemos tratar de hacer lo mejor posible con las
cartas que tenemos.

Vivir en este mundo es algo similar a no tener la posibilidad de controlar las cartas
que se reparten. Si elegimos quejarnos porque lo que nos ha tocado en suerte es
injusto, tendremos una vida penosa.

• La respons-(h)abilidad es mirar las cartas que tenemos y sacar lo mejor de

ellas.

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 Relaciones Humanas Folio N°_23

• La respons-(h)abilidad consiste en saber que, sin importar cuán grave

parezca una situación, siempre existe la posibilidad de expresar la propia
verdad al enfrentar un desafío.
• La respons-(h)abilidad no implica culpa.

No somos responsables de nuestras circunstancias, sino de la manera de enfrentar

esas circunstancias. Consideremos un ejemplo extremo: usted no es responsable
del hambre en el mundo. No la originó y no contribuyó a que se acrecentara. Es
una realidad que no depende de usted. No obstante, usted es capaz de responder
al hambre en el mundo, pero el problema es tan omnipresente que no puede
hacerse responsable de él. Puede optar por ignorarlo, leer sobre el tema, donar
dinero, colaborar con un comedor comunitario, ser voluntario en una ONG, o puede
dedicar su vida a alimentar a los que padecen hambre.

Cualquiera que sea su elección, será la expresión de su capacidad de dar respuesta

al problema del hambre en el mundo. La respons-(h)abilidad es fuente de poder e
integridad: el poder de influir en su situación y la integridad de hacerlo de acuerdo
con sus valores.

¿POR QUÉ CAE LA LAPICERA?

Veamos un sencillo experimento. Un expositor nos cuenta su experiencia: Tomo

una lapicera y la dejo caer al suelo. Luego pregunto a mi auditorio: “¿Por qué se
cayó la lapicera?”. Habitualmente la primera respuesta es “por la gravedad”. A
veces los participantes señalan que yo la solté. Las dos respuestas son correctas.
Tanto la gravedad como mi acción de soltar la lapicera la hacen caer. Habitualmente
los problemas también involucran múltiples factores, pero cuando los analizamos
no solemos analizar todas las causas posibles. En general, nos concentramos en
un solo motivo, buscamos una explicación simple. Lo que en realidad importa es
saber cuál de las razones es la más útil, y para evaluar su utilidad debemos analizar
nuestros objetivos. ¿Qué tratamos de lograr a través de nuestra explicación?

Si deseamos evitar que la lapicera vuelva a caer, argumentar que cae “por acción
de la fuerza de gravedad” no será de gran ayuda. En tanto la fuerza de gravedad
exista, la lapicera caerá, y de acuerdo con esa explicación, nada podemos hacer al
respecto. Por otra parte, si deseamos sostener que la caída de la lapicera “no es
nuestra responsabilidad” la gravedad es una explicación perfecta. (Tal vez es el
motivo por el cual mis hijos, que me han visto hacer el experimento de la lapicera,
aseguran que la comida que cae al suelo llega hasta allí “por acción de la fuerza de
gravedad”).

En cambio, si decimos que he dejado caer la lapicera podemos hacer algo al

respecto. En ese caso, tenemos un rol en el drama y podemos tratar de conseguir
nuestro objetivo activamente. Si no queremos que la lapicera caiga, tendremos que
sostenerla con firmeza. La “gravedad” ubica a la causalidad en el terreno de lo
incontrolable. “Yo la solté” me otorga el control. Por supuesto, la

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 Relaciones Humanas Folio N°_24

mayoría de las situaciones de la vida real son más complejas, pero el ejemplo
demuestra la importante diferencia entre las explicaciones que nos privan de poder
y las que nos confieren poder. Nos permite distinguir en ellas los estilos explicativos
de la víctima y el protagonista.

LA VÍCTIMA Y EL PROTAGONISTA

La víctima es la persona que sólo presta atención a los factores sobre los cuales
no puede influir. Se ve a sí misma como alguien que sufre las consecuencias de
circunstancias externas. Para preservar su autoestima proclama su inocencia.
Dado que no tiene nada que ver con el problema, nunca se incluye a sí misma en
sus explicaciones.

Jamás reconoce haber contribuido en alguna medida a crear la situación que vive.
Cuando las cosas salen mal, busca a quién atribuir la culpa, señala con el dedo los
errores de otras personas. Para la víctima, los problemas siempre son
consecuencia de las acciones de los demás. Sus propias explicaciones
tranquilizadoras la apaciguan, le permiten mantener la ilusión de su inocencia
cuando se enfrenta a la realidad del fracaso.

Cuando un gerente de sistemas de información, que asume el rol de víctima, recibe

un reclamo de un cliente, puede responder automáticamente, por ejemplo, que los
culpables del problema son sus programadores. Tal vez efectivamente sus
programadores hayan cometido errores, pero su explicación elude
convenientemente el hecho de que él es quien debe supervisar el trabajo de sus
subordinados. Cuando un ejecutivo de cuentas, que asume el rol de víctima, pierde
un cliente, inmediatamente se queja de que el departamento a cargo de las
entregas no hizo el envío a tiempo. Si bien este argumento puede ser cierto, pasa
por alto el hecho de que el ejecutivo de cuentas no consultó con el departamento
correspondiente para confirmar que estuvieran en condiciones de cumplir con la
fecha prometida al cliente.

El protagonista, en cambio, presta atención a los factores sobre los cuales puede
influir. Se ve a sí mismo como alguien que puede responder a las circunstancias
externas. Su autoestima es producto de hacer las cosas de la mejor manera. En
sus explicaciones se involucra a sí mismo, dado que comprende que ha contribuido
sustancialmente a la creación del problema. Cuando las cosas salen
mal, el protagonista trata de entender qué puede hacer para corregirlas. Elige las
explicaciones que le confieren poder y lo ponen en control de la situación.

Si el gerente de sistemas de información fuera un protagonista, reconocería que su

resultado no deseado se debe en parte a él, es decir, aceptaría que su supervisión
deficiente fue uno de los factores que motivaron el reclamo del cliente. Si el
ejecutivo de cuentas fuera un protagonista, elegiría concentrarse en su
participación en el problema, es decir, en su actitud carente de compromiso, que
condujo a la demora del envío y la consecuente pérdida del cliente.

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 Relaciones Humanas Folio N°_25

La víctima elige declararse inocente y adopta este tipo de razonamiento: “Si quiero
salir airoso, no debo ser visto como parte del problema. Tengo que culpar a las
circunstancias que no puedo controlar”. El protagonista conoce la ruta del poder:
“Si quiero ser parte de la solución, tengo que considerarme parte del problema. Si
no reconozco cuál fue mi contribución para generar una situación
adversa, no podré modificarla”.

Para un protagonista, el mundo está lleno de desafíos que se siente capaz de

enfrentar como un “guerrero”, tal como dice don Juan en el epígrafe de este
capítulo. El protagonista no se siente omnipotente. Comprende que existen factores
externos que están más allá de su control y no los considera una bendición ni una
maldición, sino simplemente desafíos.

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 Relaciones Humanas Folio N°_26

Resumen

Se podrá observar el poder como un elemento esencial en cualquier organización.

Detallamos el concepto y los tipos de poder. Analizamos las dimensiones para
llegar al poder y también las dimensiones de ejecución del mismo.
Se realiza una comparación la autoridad y se buscan relaciones entre sí.
Incluyendo aquí a los tipos de autoridad
Otra de las temáticas a desarrollar tiene que ver con la gestión en las empresas y
es por ello que se describen distintas situaciones empresariales relacionadas con
la responsabilidad y el mando.

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 Relaciones Humanas Folio N°_27

Bibliografía de la unidad
• Galpin, Timothy J; La cara humana del cambio, Ed. Díaz de Santos. Madrid 1998.
Cap. 3.
• Kaufmann, Alicia; El poder de las organizaciones. Cap. 5. Poder y liderazgo en las
organizaciones. Ed. Universidad Alcalá de Henares, Madrid 1993.
• Krieger, Mario; Sociología de las organizaciones, Cap. 9 Relaciones de poder y
liderazgo en las organizaciones. Ed, Prentice Hall.

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