FORMULACION Y EVALUACION DE

PROYECTOS DE INVERSION
UNIDAD: Análisis Macro y Micro entorno del sector
Industrial

Semana 02: Diagnostico del Sector Industrial

Dr. Ing. Segundo Manuel Velásquez Contreras

 ESTUDIO ESTRATEGIGO DEL PROYECTO

ANALISIS EXTERNO ANALISIS INTERNO

MATRIZ EFE
MATRIZ EFI
MATRIZ FODA

VISION OBJETIVOS OBJETIVOS

MISION
ESTRATEGICOS FINANCIEROS
 MODELO ESTRATEGICO GENERAL
SECTOR MICROENTORNO tecnológico
INDUSTRIAL
Gobierno
VISION Político
Clientes/consumidores Estrategia 1

Situación
deseada
(Futuro)
MISION

Estrategia 2 Estrategia3 Ambiental

Proveedores
EMPRESA

Complementadores
social
ANALISIS DE LA COMPETENCIA (PORTER)

MACROENTORNO económico
DIAGNOSTICO EXTERNO DEL SECTOR
INDUSTRIAL
 ANALISIS MACROENTORNO

1. La auditoria externa considera 6 categorías de factores externos claves que

afectan directamente al sector ( productos, mercados y organizaciones) que
compiten en el sector industrial estudiado: Estos factores se clasifican en:
a. Políticos, gubernamentales y legales (P)
b. Económicos y financieros (E).
c. Sociales, culturales y demográficos ( S)
d. Tecnológicos y científicos (T).
e. Ecológicos y ambientales ( E )
f. Competitivos(Porter) (C )
3. El estudio debe terminar con un listado de las oportunidades ofrecidas por el
entorno, las amenazas que se deben evitar.
ANALISIS MICRO ENTORNO DEL
SECTOR INDUSTRAL
MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER EN EL
SECTOR INDUSTRIAL ( C )
Permite en la industria:
❑ Realizar un análisis competitivo dentro del sector
❑ Determinar la estructura del sector
❑ Determinar su atractividad del sector.
 1. ANALISIS COMPETITIVO DEL SECTOR

• El sector industrial esta compuesta por las cinco fuerzas

competitivas de Porter, las cuales deben ser
cuidadosamente analizadas en los siguientes aspectos:
- Poder de negociación de los proveedores
- Poder de negociación de los compradores
- Intensidad de la rivalidad de los actuales competidores
- Amenaza de los productos sustitutos
- Amenaza de las empresas entrantes
MODELO : LAS 5 FUERZAS DE PORTER
AMENAZA DE
NUEVOS
COMPETIDORES

RIVALIDAD PODER DE
AMENAZA DE
ENTRE LOS NEGOCIACIÓN
PRODUCTOS
COMPETIDORES DE LOS
SUSTITUTOS
EXISTENTES COMPRADORES

PODER DE
NEGOCIACIÓN
DE LOS
PROVEEDORES
 LA AMENAZA DE NUEVOS
COMPETIDORES
Los nuevos entrantes en un sector
cambian el ambiente competitivo e
impactan directamente en las
utilidades de la organización.

Ellos “introducen nuevas

capacidades y un deseo de adquirir
participación de mercado, lo que
ejerce presión sobre los precios,
costos y la tasa de inversión
necesaria para competir”
 EL PODER DE LOS PROVEEDORES
Muchas veces los proveedores son piezas claves de
las compañías.

Los proveedores muy bien organizados pueden

representar amenazas.

Los proveedores poderosos son aquellos que

“capturan una mayor parte del valor para sí mismos
cobrando precios más altos, restringiendo la
calidad o los servicios, o transfiriendo los costos a
los participantes del sector” (Porter, 2008).
 EL PODER DE LOS COMPRADORES
• Está relacionado al poder de • Según Porter (2008, pág. 6) los compradores
los compradores para obtener son poderosos si:
buenos precios y condiciones.
• Está relacionado al tipo de
mercado. Hay pocos compradores o cada
Los productos del sector son
uno compra en volúmenes que
estandarizados o no se
son grandes en relación con el
diferencian entre sí.
tamaño de un proveedor.

Los compradores pueden

Los compradores deben
amenazar creíblemente con
asumir pocos costos por
integrarse hacia atrás en el
cambiar de proveedor.
sector.
 LA AMENAZA DE LOS SUSTITUTOS
• Reducir la amenaza de los productos
Está relacionado con la facilidad de los sustitutos
clientes para cambiar a un producto
similar. ✓ Es necesario crear valor agregado
para los clientes e incrementar la
fidelidad de los mismos a la oferta
La existencia de sustitutos cercanos es comercial
“una amenaza competitiva poderosa
porque limita el precio que pueden ✓ Uno de los elemento de
cobrar las compañías por su producto y, diferenciación más efectivos es la
por consiguiente, la rentabilidad de la marca.
industria” (Hill & Jones, 2009, pág. 56).
✓ el Marketing y la innovación son
factores determinantes para evitar la
amenaza
 Rivalidad entre competidores existentes
La lucha competitiva se puede basar en:

Gastos en
Diseño del publicidad
Precios
producto y
promoción

Servicio y
Esfuerzos
apoyo
de ventas
Rivalidad significa la después de
directas
las ventas
lucha competitiva entre
compañías de una
industria para ganar Una rivalidad mas intensa implica precios mas bajos, mayor
participación de gastos en armas competitivas no relacionadas con el precio
mercado de las otras. o ambas.
 2. ANALISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA

❑ Permite analizar como esta estructurada la industria

❑ Para que una industria exista se deben dar tres condiciones:
1. Que existan dos o mas organizaciones
2. Que produzcan los mismos productos, bienes o servicios
3. Que compitan
❑ La industria según la naturaleza de su competencia se clasifica en :
1. Fragmentada
2. Concentrada
3. Agresiva
4. Global
INDUSTRIA DE COMPETENCIA FRAGMENTADA
▪ Participan en un gran numero de empresas, pero ninguna goza de una participación
significativa, ni es capaz de ejercer un poder de la industria.
▪ No existe un líder dentro del sector
▪ Cada empresa tiene sus propios clientes.
▪ Ejemplos: sector restaurantes, medicinas, ropa, calzado etc.
INDUSTRIA DE COMPETENCIA CONCENTRADA
▪ Se limita a un determinado segmento del mercado.
▪ Las características de los productos que ofrecen varían de acuerdo con las necesidades
de los clientes.
▪ Ejemplos: sector cosméticos, sector venta de carros de lujo,etc
INDUSTRIA DE COMPETENCIA GLOBAL
▪ Es de nivel mundial
▪ Utiliza economías de producción y economías de escala de logística y de marketing para
reducir costos. Ej. Comidas rápidas, toyota etc
 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO DEL PROYECTO (MPC)

CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES:
1.Su elaboración se realiza teniendo en cuenta los factores claves
de éxito (FCE).
2.Identifica los principales competidores de la empresa dentro del
sector industrial.
3.Identifica las principales fortalezas y debilidades de la
competencia en relación con el proyecto.
FACTORES CLAVES DE ÉXITO (FCE) DEL PROYECTO
▪ Son todas aquellas actividades que debe desarrollar óptimamente una
organización en el sector para ser competitivo y exitoso, como:
a. Competitividad de precios
b. Posicionamiento del cliente o cobertura de mercado
c. Proveedores fidelizados
d. Diversidad de tiendas con mismo dueño
e. Productos dirigidos a sectores económicos A, B C
f. Uso de tecnología
g. Área de Marketing
h. Promociones de productos.
▪ La cantidad seleccionada de los FCE son de 6 a 12 .
 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO DEL PROYECTO
PIRANI TIENDAS EL MULTIMODA
FACTORES CLAVES DE ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PONDERACIÓN CALIFICACIÓN PONDERACIÓN
Posicionamiento del cliente 0.2 3 0.6 4 0.8 2 0.4
Competitividad de precios 0.15 3 0.45 3 0.45 2 0.3
Proveedores Fidelizados 0.12 2 0.24 3 0.36 2 0.24
Diversidad de tiendas con mismo dueño 0.12 3 0.36 4 0.48 2 0.24
Productos a mercados A, B, C 0.1 3 0.3 4 0.4 3 0.3
Uso de Tecnologia 0.09 1 0.09 2 0.18 1 0.09
Area de Marketing 0.12 1 0.12 3 0.36 2 0.24
Promociones del productos 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3
TOTAL 1 2.46 3.33 2.11
CONCLUSIONES
1. Los factores mas importantes para alcanzar el éxito en la industria de confecciones son, el posicionamiento del
cliente(20%) y la competitividad de precios(15%)
2. Observe que si no existiese la columna del peso , todos los factores serían igualmente importante.
3. Con respecto a la calificación , TIENDAS EL es la mas fuerte en posicionamiento del cliente, diversidad de tiendas del
mismo dueño y productos dirigidos a mercado con niveles socioeconómicos A,B,C.
4. PIRANI es bastante débil en uso de tecnología y promoción de productos.
5. TIENDAS EL esta mejor posicionada en el mercado con un nivel de ompetitividad de 3.33.
 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)
TABLA 3-13 Otro ejemplo de matriz de perfil competitivo

Compañía 1 Compañía 2 Compañía 3

Factores críticos Puntuación Puntuación Puntuación

para el éxito Ponderación Calificación ponderada Calificación ponderadad Calificación ponderada
Participación de mercado 0.15 3 0.45 2 0.30 4 0.60
Sistema de inventarios 0.08 2 0.16 1 0.08 4 0.32
Posición financiera 0.10 2 0.20 3 0.30 4 0.40
Calidad del producto 0.08 3 0.24 4 0.32 2 .16
Lealtad del cliente 0.02 3 0.06 1 0.02 4 0.08
Distribución de ventas 0.10 3 0.30 2 0.20 4 .40
Expansión global 0.15 3 0.45 2 0.30 4 0.60
Estructura de la 0.05 3 0.15 4 0.20 2 0.10
organización
Capacidad de 0.04 3 0.12 2 0.08 4 0.16
producción
Comercio electrónico 0.10 3 0.30 1 0.10 4 0.40
Servicio al cliente 0.10 3 0.30 2 0.20 4 0.40
Competitividad de 0.02 4 0.08 1 0.02 3 0.06
precios
Experiencia gerencial 0.01 2 0.02 4 0.04 3 .03
Total 1.00 2.83 2.16 3.69
 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)
TABLA 3-14 Matriz de perfil competitivo real para UPS, Inc.

UPS FedEx
Factores críticos
para el éxito Ponderación Calificación Puntuación Calificación Puntuación
Publicidad 0.05 4 0.20 3 0.15
Estructura de la 0.08 2 0.16 1 0.08
organización
Servicio al cliente 0.10 4 0.40 3 0.30
Expansión global 0.07 4 0.28 3 0.21
Posición financiera 0.10 4 0.40 3 0.40
Dedicación de los 0.08 4 0.32 3 0.24
empleados
Experiencia gerencial 0.10 4 0.40 3 0.30
Lealtad del cliente 0.10 4 0.40 3 0.30
Participación de mercado 0.10 4 0.40 3 0.30
Calidad del producto 0.08 3 0.24 2 0.16
Comercio electrónico 0.06 2 0.12 3 0.18
Competitividad de precios 0.08 4 0.32 2 0.16
Total 1.00 3.64 2.78
 TIPOS DE ESTRATEGIAS

Estrategias 1. Liderazgo en costos

genéricas 2. Diferenciación
3. Enfoque (en
competitivas costos/diferenciación)

ESPECIFICA
1. Gerencia de procesos (BPM)
2. Calidad Total (TQM)
Estrategias 3. Reingeniería de procesos(BPR)
Internas 4. Reconversión (Turn around)
5. Achicamiento (Downsizing)
6. Adecuación (Rightsizing)
ALTERNATIVAS:
1. Integración
2. Intensivas
Estrategias 3. Diversificación
4. Defensivas
Externas
ESPECIFICAS
Son las alternativas pero
con nombre propio se
obtienen usualmente de
la matriz FODA