Gestión de Proyectos de

software
Conceptos básicos de gestión de proyectos

Realizada por: Alfonso Delgado Vazquez

Fecha y hora: Miércoles 23 de agosto del año 2023, 6:13pm

 Unidad I: Introducci n a la gesti n de proyectos 3
1.1. Conceptos b sicos para la gesti n de proyectos 3
¿Qu es un proyecto? 3
Caracter sticas de un proyecto: 3
1.2. Fases de la gesti n de proyectos 5
1.2.1. Plani caci n de proyectos 5
1.2.2. Propuesta 6
1.2.4. Supervisi n y Revisi n del proyecto 7
1.2.5. Informes 7
1.3. Fundamentos de P.M.I 7
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 UNIDAD I: INTRODUCCI N A LA GESTI N DE PROYECTOS

1.1. CONCEPTOS B SICOS PARA LA GESTI N DE PROYECTOS

¿QU ES UN PROYECTO?

Un proyecto es una secuencia de tareas con un principio y un nal limitados por el tiempo, los
recursos y los resultados deseados.
Esto es, el proyecto tiene un resultado deseado, una fecha l mite y un presupuesto (personal,
suministros y dinero).

CARACTER STICAS DE UN PROYECTO:

– Temporal: Debe tener principio y n.

– nico: Car cter no repetitivo.
– rogresivo: Sigue una serie de etapas en su elaboraci n. Podemos comentar 5 caracter sticas
importantes
A. Un proyecto tiene principio y n de nidos.
B. Los proyectos usan recursos (personas, tiempo, dinero).
C. Los resultados del proyecto tienen metas espec cas de calidad y de desempe o.
D. Los proyectos siguen una planeaci n
E. Un proyecto incluye un equipo de personas.

Tipos de proyectos

– Demanda del mercado

– Necesidad del negocio (interno) – Petici n del cliente (externo)
– Avance tecnol gico
– Requerimiento legal
– Necesidad social

Programa y subproyecto

• Portafolio: Conjunto de proyectos o programas que se agrupan para facilitar la direcci n

e caz para cumplir con los objetivos estrat gicos del negocio.

• Programa: Grupo de proyectos relacionados y administrados de forma coordinada para

obtener bene cios que no se obtendr an si la gesti n fuera individual (sinergia).

• Subproyecto: Componente de un proyecto con su ciente independencia y entidad como

para recibir una gesti n individualizada.

¿Qu es la gesti n de Proyectos?

Es la aplicaci n de conocimiento, habilidades, herramientas y t cnicas a las actividades de un

proyecto, con el n de cumplir sus requerimientos.

Ciclos de vida vs Gesti n

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 Ciclo de vida de un proyecto: Cada una de las fases que hay que desarrollar para obtener el
producto o servicio asociado.

Gesti n del proyecto: Metodolog a para plani car, ejecutar y controlar las fases de una manera
m s efectiva (con m s probabilidades de xito).

• Ciclo de vida de un proyecto: Depende de cada tipo de proyecto. Ej.: – Desarrollo SW:
An lisis, Dise o, Programaci n, Prueba, Implementaci n.

• Gesti n del Proyecto: Siempre las mismas etapas: Inicio, Plani caci n, Ejecuci n, Control y
Cierre.

Etapas de la gesti n del Proyecto

Participantes de un proyecto
• Todo individuo u organizaci n que tiene un inter s dentro del proyecto: – Sponsor
(Patrocinador).
– Gestores de programas y portfolios, O cina de proyectos.
– Responsables funcionales y de operaciones.
– Jefe de Proyecto.
– Equipo de Proyecto. – Clientes (Usuarios). – Subcontratas.

Gesti n de participantes
• La gesti n de los participantes es clave para la consecuci n del proyecto.
• Problemas:
– Participantes con intereses contrapuestos.
– Localizaci n remota.
– Diferencias culturales.

Comprensi n del entorno del proyecto

• Entorno cultural y social:
– C mo el proyecto afectar a la gente
– C mo la gente afectar al proyecto
– Visi n del rol del Director de Proyectos en la organizaci n • Entorno internacional y pol tico:
– Afecta a la comunicaci n
– Vital en multinacionales
• Entorno f sico:
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 – Interacci n con el medioambiente – Fen menos naturales
1.2. FASES DE LA GESTI N DE PROYECTOS
1.2.1. PLANIFICACI N DE PROYECTOS
Todo proyecto conlleva la realizaci n de una serie de actividades para su
desarrollo.

La distribuci n en el tiempo de dichas actividades y la consideraci n de los recursos

necesarios son las funciones a desarrollar en la plani caci n de proyectos.

El objetivo de la plani caci n de proyectos es obtener una distribuci n de las actividades en el

tiempo y una utilizaci n de los recursos que minimice el coste del proyecto cumpliendo con las
condiciones exigidos de: plazo de ejecuci n, tecnolog a a utilizar, recursos disponibles, nivel
m ximo de ocupaci n de dichos recursos.

Por tanto la plani caci n de proyectos es una programaci n de actividades y una gesti n de
recursos para obtener un objetivo de coste cumpliendo con los condicionantes exigidos por
nuestro cliente.

La plani caci n involucra la especi caci n de objetivos y metas para un proyecto y las
estrategias, pol ticas, planes y procedimientos para alcanzarlos.

Todo proyecto de ingenier a de software debe partir con un buen plan. La plani caci n es
necesaria por la existencia de incertezas sobre el ambiente del proyecto software y sobre
fuentes externas. La plani caci n enfoca su atenci n en las metas del proyecto, riesgos
potenciales y problemas que puedan interferir con el cumplimiento de esas metas.

Los principales problemas en la plani caci n de un proyecto de ingenier a de

software incluyen los siguientes:

• Requerimientos incorrectos e incompletos.

• Muchas especi caciones de requerimientos son inestables y sujetas a cambios mayores.
• La plani caci n no se lleva a cabo por la creencia err nea de que es una p rdida
de tiempo y los planes cambiar n de todos modos.
• La plani caci n de costos y plazos no es actualizada y se basa en necesidades de mercadeo
y no de los requerimientos del sistema.
• Es dif cil estimar el tama o y complejidad del proyecto de software de modo de realizar una
estimaci n de costos y plazos realista.
• Los costos y plazos no son re estimados cuando los requerimientos del sistema o el
ambiente de desarrollo cambia.
• No se manejan factores de riesgo.
• La mayor a de las organizaciones de desarrollo de software no recolectan datos de proyectos
pasados.
• Las compa as no establecen pol ticas o procesos de desarrollo de software.

Actividades que se derivan de la plani caci n.

• Fijar los objetivos y metas • Desarrollar estrategias

• Desarrollar pol ticas

• Anticipar futuras situaciones

• Conducir un establecimiento de riesgos • Determinar posibles cursos de acci n
• Tomar decisiones de plani caci n
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 • Fijar procedimientos y reglas
• Desarrollar los planes del proyecto
• Preparar presupuestos
• Documentar los planes del proyecto.

"La plani caci n consiste en determinar qu se debe hacer c mo debe hacerse, qui n es el
responsable de que se haga y por qu .”

1.2.2. PROPUESTA
La propuesta, memoria u oferta es la respuesta del proveedor externo a la petici n que le
hace el cliente. Si es un trabajo de un grupo formado dentro de la organizaci n, el contenido
es muy similar y puede dominarse memoria del proyecto o de otras maneras. Para la
preparaci n de la propuesta, el grupo que la prepara debe revisar las especi caciones
elaboradas por el cliente y celebrar
reuniones con representantes de la organizaci n, al menos de tres reas: la parte
administrativa y legal; la parte que encarga o administra el encargado del proyecto, y algunos
usuarios clave. La propuesta debe ser dirigida por el jefe de proyecto que es el que asume la
direcci n del trabajo y que tenga una dotaci n adecuada de tiempo y recursos.

1.2.3. Selecci n y Evaluaci n de personal

Selecci n.- Este servicio se re ere al proceso de elegir al personal que cuente con las
competencias laborales y personales necesarias para cubrir vacantes existentes o
proyectadas en su empresa d ndole nfasis al lado humano de la
competitividad.

Evaluaci n.- Uno de los pasos dentro del proceso de selecci n de personal son las
evaluaciones psicol gicas. Las mismas tienen como objetivo describir a la persona en sus
diferentes aspectos (intelectuales, cognitivos, emocionales, etc.) y se consideran predictores
del desempe o laboral.

El proceso de software lo componen participantes que pueden clasi carse en cinco

categor as:
- Gestores superiores: de nen los aspectos de negocios que a menudo tienen una signi cativa
in uencia en el proyecto.
- Gestores t cnicos del proyecto: deben plani car, organizar y controlar a los profesionales que
realizan el trabajo del software.
- Profesionales: proporcionan las capacidades t cnicas para la ingenier a de un
producto
- Clientes: especi ca los requisitos para la ingenier a de software.

- Usuarios nales: interaccionan con el software una vez que se ha entregado para
la producci n.

La tarea del selector consiste en detectar cu les son las fortalezas y debilidades del
postulante, es decir, cu les son sus posibilidades y limitaciones para desarrollar las tareas
requeridas por el per l del puesto.
Consiste en todas aquellas actividades que involucran llenar (y mantener llenos)
los puestos que fueron establecidos en la estructura organizacional del proyecto. Esto incluye
selecci n de candidatos, entrenamiento y otros.

Los principales problemas en esta etapa son:

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 • Los jefes de proyecto son frecuentemente seleccionados por su habilidad para programar o
realizar tareas de ingenier a en vez de su habilidad de gesti n (pocos ingenieros son buenos
gerentes)
• La productividad de los programadores, analistas e ingenieros de software var a mucho de
individuo en individuo.
• Hay grandes cambios en el equipo de un proyecto software, especialmente en aquellos
organizados matricialmente.
• Las universidades no est n produciendo un n mero su ciente de ingenieros que entiendan el
proceso de la ingenier a de software o gesti n de proyectos.
• Los planes de entrenamiento para desarrolladores individuales de software no se desarrollan
o mantienen.

1.2.4. SUPERVISI N Y REVISI N DEL PROYECTO

La supervisi n del proyecto es una actividad continua. El gestor debe tener conocimiento del
progreso del proyecto y comparar el progreso con los costes actuales y los plani cados. Se
debe de tener una imagen clara de lo que pasa llevando a cabo una entrevista informal con el
personal del proyecto.
Durante un proyecto es normal tener varias revisiones formales de su gesti n. Se
hace la revisi n completa del progreso y de los desarrollos t cnicos del proyecto, y se tiene
en cuenta el estado del proyecto junto con los prop sitos de la organizaci n que ha encargado
el proyecto.

1.2.5. INFORMES
Los gestores del proyecto tienen la necesidad de informar al cliente y contratistas sobre el
proyecto. Tiene que redactar documentos concisos y coherentes que resuman la informaci n
cr tica de los informes detallados del proyecto. Les debe ser posible presentar esta
informaci n durante las revisiones del progreso.

1.3. FUNDAMENTOS DE P.M.I

El Project Management Institute (PMI) es una organizaci n internacional sin nes de lucro que
asocia a profesionales relacionados con laGesti n de
Proyectos. Desde principios de 2011, es la m s grande del mundo en su rubro, dado que se
encuentra integrada por m s de 380.000 miembros en cerca de 170 pa ses. La o cina central
se encuentra en la localidad de Newtown Square, en la periferia de la ciudad de Filadel a, en
Pennsylvania (Estados Unidos). Sus principales objetivos son:
• Formular est ndares profesionales en Gesti n de Proyectos.
• Generar conocimiento a trav s de la investigaci n.
• Promover la Gesti n de Proyectos como profesi n a trav s de sus programas de
certi caci n.

La Gu a del PMBOK, desarrollada por el Project Management Institute, contiene

una descripci n general de los fundamentos de la Gesti n de Proyectos reconocidos como
buenas pr cticas. Actualmente en su quinta edici n, es el nico est ndar ANSI para la gesti n
de proyectos. Todos los programas educativos y certi caciones brindadas por el PMI est n
estrechamente relacionados con el PMBOK.
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