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Capítulo II
Marco Teórico
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CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

El propósito del presente capítulo es fundamentar la investigación con la

revisión bibliográfica, referente al tema en estudio, incluyendo la Importancia de

la cultura organizacional, análisis de los factores de la cultura, visión, valores,

Sindicalismo. apoyado en la teoría existente sobre el tema, en especial los

planteamientos de Robbins (1991), y los aportes de Katz y Kahn (1995).

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Para el desarrollo del siguiente capítulo, fue necesaria la consulta de

diversas investigaciones que presentan situaciones semejantes, las cuales a

través de sus resultados han contribuido de manera relevante a la establecer

la relción entre la cultura organizacional y las relaciones laborales en el

ámbito organizacional.

En ese contexo, Lee y Staudigl (1995) desarrollaron una investigación,

titulada “Evaluación la cultura organizacional de la empresa Makro

comercializadora, C.A Sucursal Maracaibo”. La investigación tuvo como

objetivo principal identificar y diagnosticar las orientaciones culturales de la

empresa Makro presentes en los empleados mediante herramientas

pertinentes.

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La misma fue de tipo descriptiva, de campo, aplicada, el diseño no

experimental; la población estudiada estuvo conformada por todos los

empleados de la empresa (169 sujetos), siendo el instrumento dentro de esa

metodología la encuesta, tipo cuestionario. El cual fue sometido a juicio de

expertos en la materia, al mismo tiempo, se determinó su confiabilidad a

través del método de estabilidad arrojando un valor de 0.78, significando que

era confiable. El análisis de los datos obtenidos fue cualitativo y cuantitativo,

con el uso de estadísticas de frecuencias absolutas y relativas.

Concluyéndose, que la cultura organizacional de la empresa posee

aspectos positivos favorecedores, tales como los valores de la organización,

identificación para con la empresa y el compromiso hacia la misma; los

cuales deben reforzar para alcanzar niveles aceptables de satisfacción.

Por otra parte Goldin (1999) en su trabajo de investigación acerca de las

relaciones laborales, el empleo y la equidad aclara que es absolutamente

necesario emprender una reforma del sistema de relaciones laborales por

razones que hoy ya parecen obvias como son: los cambios profundos en el

funcionamiento de la economía, en la forma de organizar la producción, en la

forma de organizar el trabajo y en la base técnica de los procesos.

Atendiendo a estas consideraciones, el autor considera que no es

razonable pensar que transformaciones tan profundas iban a poder ser

atendidas por un marco regulatorio que había sido diseñado para otro

tiempo, para otros procesos de producción y para otras formas de organizar

el trabajo.
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Para tal efecto el investigador considera de suma importancia el

implementar prácticas participativas que se enriquecerían en el marco de una

transformación normativa y cultural del conjunto de las relaciones laborales

en las empresas. Utilizando para el logro de estos objetivos nuevos criterios

de gestión de personal, representación de trabajadores y sindicatos,

negociación, información, comunicaciones y consulta, esquemas de

autocomoposición de conflictos e instrumentos de gestión colectiva para

determinados aspectos de las relaciones individuales del trabajo, entre otras

técnicas de vinculación social. Tratando de esta manera en lo que sea

posible crear una flexibilidad de adecuación en el ámbito laboral para que no

se vista con los hábitos de la pura unilateralidad patronal.

Por otra parte en cuanto al tema de cultura organizacional Belisario

(2000) realizo una investigación la cual tuvo como objetivo determinar la

relación de la cultura organizacional y el desempeño laboral del personal que

labora en la contraloría general del estado Zulia. Se empleo un instrumento

contentivo de 62 ítems para la variable de cultura organizacional y 32

reactivos para la variable desempeño laboral a una población de 462

personas de los cuales se selecciono una muestra tipificada de 215 sujetos.

Los resultados de esta investigación arrojan una división de los

trabajadores en cuatro estratos donde los estratos I y II son los que están

mas cerca de la gerencia y los estratos III y IV son los que están mas

alejados de ella, dichos resultados evidenciaron que la percepción de la

cultura organizacional en los empleados de la contraloría general del estado

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Zulia donde se determino para los estratos III y IV una cultura de clan donde

se hace énfasis en las relaciones interpersonales, por otro lado el estrato II

manifiesta una cultura individualista y de independencia, a su vez el estrato I

se ubica en una cultura emprendedora, dinámica, creativa, autónoma con

rasgos de una alta aceptación de riesgos.

De acuerdo con esto, se pudo determinar que en los estratos I y II el

desempeño laboral fue excelente, mientras que en el III y IV los resultados

fueron de un desempeño laboral regular.

Estas razones sirven para que el investigador plantee la necesidad de

que por parte de la gerencia se genere un proceso de involucramiento y

compromiso del personal a las labores y con ello efectuar un proceso de

socialización, creatividad e iniciativa, para así lograr un mejoramiento en el

desempeño laboral, al mismo tiempo proponer apropiadamente un esquema

de asignación de incentivos financieros y no financieros tomando en cuenta

la trayectoria de la personal y el desempeño elaborado y no haciéndolo

sobre la base de padrinazgos.

En esta línea de investigación, Manstreta (1999), realizó un trabajo

titulado: “Cultura Organizacional de la empresa FARVENCA, Zulia. C.A. El

estudio estuvo dirigido a describir la cultura organizacional de la empresa en

referencia.

La investigación se clasificó como un estudio descriptivo, su diseño fue

no experimental, se analizó a la población, la cual quedó constituida treinta y

cuatro (34) sujetos que laboran en la empresa aplicándose la técnica de

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censo poblacional. La técnica de recolección de datos fue un cuestionario de

cuarenta y tres (43) preguntas de escala tipo Likert, construida para medir

cultura organizacional, el cual fue sometido a juicio de expertos en el área,

determinándose su confiabilidad a través del método K-R- 20; analizándose

los resultados cualitativa y cuantitativamente

Los resultados indicaron que en el área del conocimiento de los

principios organizacionales, determinándose la existencia de deficiencias en

la divulgación de los valores, aun cuando éstos guían el comportamiento de

los trabajadores y se aplican al contexto organizacional. En cuanto al

desarrollo del área gerencial existen oportunidades de entrenamiento y

posibilidades para desarrollar una carrera, sin embargo se observan

deficiencias en el contacto con los trabajadores y la gerencia en el proceso

de toma de decisiones y en el estímulo a la innovación.

Con respecto al estilo gerencial de la empresa se encontró que la geren-cia

representa un apoyo a los trabajadores , existe correspondencia entre los

resultados proyectados en las actividades de los trabajadores y los obtenidos,

así como también una actuación dentro de los lineamientos establecidos. En

torno al sistema de compensación del personal de la empresa se observó un

compromiso de equidad interna del salario, por cuanto los trabajadores

consideran reciprocidad entre el salario y el esfuerzo realizado, así como la

equidad externa con respecto a las empresas del ramo.

En el área correspondiente al tipo de orientación a los resultados se

determinó que se exige un alto rendimiento a los resultados, los trabajadores

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presentan competencias acordes con las exigencias de sus cargos y final-

mente, en los niveles de integración organizacional los cargos se encuentran

bien definidos, existiendo fallas en la integración las cuales afecta la cultura

organizacional. Al globalizarse, ésta es aceptable en todas las áreas de

funcionamiento de la organización, evidenciándose aspectos positivos y

favorecedores, los cuales deben reforzar para considerar la misma en un

nivel de excelencia.

Labrador y Martín (1999), desarrollaron una investigación titulada

“Estudio de la cultura organizacional de la empresa Dow de Venezuela, C.A”

La investigación estuvo dirigida a determinar la cultura organizacional de la

empresa Dow de Venezuela, C.A. La metodología de la investigación fue

descriptiva, de campo y emplearon un diseño no experimental, transeccional,

descriptivo. En el estudio la población analizada la conformaron los 24

trabajadores de la organización estudiada, la cual fue abordada a través de un

censo poblacional, al cual se le aplicó un instrumento diseñado para recolectar

los datos, tipo escala Likert, el cual fue sometido a juicio de expertos en el

área, determinándose la confiabilidad a través del método de estabilidad

obteniéndose un valor de rtt= 0.81 analizándose cuantitativamente, con el uso

de distribución de frecuencias absolutas y relativas.

El estudio concluyó en una debil cultura organizacional en la empresa,

por cuento los valores organizacionales no están difundidos en la misma,

inexistiendo un bajo nivel de identificación hacia la empresa por parte de sus

trabajadores, aunado a ello las relaciones laborales están en situaciones

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conflicitivas con los directivos de la organización, lo que propicia un ambiente

laboral no deseado para el eficiente desarrollo de las actividades de Dow de

Venezuela. se recomendó establecer una programación de estrategias

organizacionales para crear una cultura en la organización, y reuniones más

frecuentes con el sindicato para procurar las mejores y cordiales relaciones

laborales en dicha empresa, entre otras recomendaciones.

La investigación reseñada aporta información válida al desarrollo de este

estudio, en cuanto a los elementos y/o factores tales como valores

organizacionales, relaciones sindicales, entre otros; a ser considerados para

establecer la incidencia de la cultura organizacional y las relaciones laborales

en el contexto de la empresa objeto de estudio.

En el mismo orden de ideas, Padilla (2001) en su trabajo de investigación

plantea un método mediante el cual pretende evaluar la adecuación del

contexto institucional para la solución de conflictos en la sociedad

venezolana. El mismo advierte que las ideas que se desarrollaron descansan

en un hecho obvio como lo es el notable incremento de la conflictividad social

que se esta produciendo en Venezuela.

De igual manera el autor esta convencido de la utilidad de la reflexión

que se pretende desarrollar, la cual trata sobre la ausencia de canales

apropiados de regulación de los conflictos sociales en Venezuela.

Con respecto a lo anterior Padilla en su trabajo de investigación indica que

las actuales instituciones creadas para canalizar los conflictos son inoperantes

pues su diseño no responde a las necesidades económicas y políticas que

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demanda actualmente la sociedad venezolana. Lo cual trae como resultado,

tanto el incremento de la conflictividad social como la radicalización de sus

formas de expresión que son cada vez más significativas.

Sobre la base de las ideas expuestas el investigador llega a la conclusión

de que la institucionalización del conflicto social, o su regulación, puede

presentar dos momentos lógicos. El primero es, que se pude dar la

posibilidad de que el conflicto se exprese de manera mas o menos libre y en

un segundo termino, es que una vez tolerada su manifestación el propio

sistema debe ser capaz de encaminar la controversia hacia mecanismos de

solución.

2. BASES TEÓRICAS

A continuación se presentan los elementos teóricos que sustentaran a la

presente investigación en los aspectos referidos a la cultura organizacional y

relaciones laborales, a su vez consolidaran los lineamientos requeridos en

los objetivos del presente estudio.

2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional es una de las bases fundamentales en que se

sustentan todas aquellas organizaciones que quieren ser efectivas. Por ello,

el punto central alrededor del cual gira el presente trabajo, es el estudio de la

cultura organizacional.
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En relación a este elemento, Pümpin y García (citado por Vergara, (1991

p. 26) definen la cultura organizacional como ". el conjunto de normas y de

valores que caracterizan el comportamiento del personal en todos los

niveles de la empresa, así como en la propia presentación de la imagen" .

Lográndose deducir de lo planteado, que las normas, como aspectos

formales y evidentes de la organización, al igual que las metas, estrategias,

acciones políticas, procedimientos y estructura de la organización, se

interrelacionan con los elementos intrínsicos como son los valores,

sentimientos y actitudes. La conjunción de los dos, aspectos formales e

intrínsicos, crean una personalidad que convierte a la organización en una

micro sociedad, con sus procesos de socialización y su historia, que

identifican y diferencian una cultura organizacional de otra.

Con referencia a los aspectos intrínsicos, Rivero plantea (2000, p.11). La

cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al

comportamiento, cumpliendo con varias funciones importantes, como lo son:

-Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organización

- Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo

- Reforzar la estabilidad del sistema social

- Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones

Asimismo, explica Rivero (2000, p. 12), desarrolla así la cultura función

importante en la organización, por consiguiente afecta y depende del

comportamiento. Esto es propio o tiene que ver, con el sistema de valores

compartidos, con la interacción de la gente, que le confiere a la organización

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un sistema de significados comunes entre sus integrantes, para realizar sus

actividades y para identificarse entre los sistemas de organizaciones que

forman parte de la sociedad y a su vez crea un patrón con el cual se

identifican los sujetos de la empresa, lo cual contribuye substancialmente al

éxito de las organizaciones, al guiar el comportamiento, dar significado a las

actividades y ser proactivo con las metas organizacionales.

En el mismo orden de ideas, Robbins (1991) encontró que:

La idea de concebir las organizaciones como culturas

constituye un fenómeno bastante reciente... las
organizaciones, como los individuos; pueden ser rígidas o
flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y
conservadoras..., pero una y otra tienen una atmósfera y
carácter especiales que van más allá de los simples rasgos
estructurales... Los teóricos de la organización han
comenzado, en los últimos años, a reconocer esto al admitir
la importante función que la cultura desempeña en los
miembros de una organización. (p, 49).

Tal como lo señala el autor, el concepto de cultura es actual en la

gerencia empresarial, pero necesario para comprender y mejorar la

organización, percibir lo que ocurre en su entorno, determinar la

interrelación entre las variables, objetivas subjetivas que se manifiestan en

las relaciones laborales, las cuales pueden ser intrínsecas y extrínsecas.

Entre todos los aspectos mencionados por Robbins (1991, p. 50), que

permiten identificar la cultura laboral de una organización tiene relevancia

los valores, ya que estos inciden en la cohesión. Se puede discurrir, que la

cultura, es un sistema dinámico de relaciones, donde se interactúa y

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constantemente se generan cambios, como efecto del aprendizaje continuo

de los individuos, los valores, la influencia externa y las transformaciones que

se dan en la organización.

Por otra parte, la cultura también se expresa en elementos simbólicos

como: el lenguaje, formas de vestir, historias, formas de pensar; que

identifican a los miembros de una organización con un patrón con el cual se

hermanan los sujetos de la empresa.

En el mismo orden de ideas, Delgado (1990. p.1) sostiene que la "Cultura

es como la configuración de una conducta aprendida, cuyos elementos son

compartidos y trasmitidos por los miembros de una comunidad". En

consecuencia, no son estáticos ni permanentes ya que en el constante

intercambio se transforman y modifican.

Por consifuiente, la cultura organizacional no es mas que una serie de

significados compartidos por los integrantes de una organización que sirven

para distinguir a una organización de otra.

En ese contexto, según Robbins (1991, p. 260), cuando se observan más

de cerca dichos significados puede formarse lo que el llama “características

centrales”, el autor establece la existencia de 10 caracteristicas centrales, las

cuales concentran lo esencial de la cultura organizacional.

2.1.1. CARACTERISTICAS CENTRALES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional es un sistema de valores y creencias

compartidos; la gente, la estructura organizacional, los procesos de toma de

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decisiones y los sistemas de control interactúan para producir normas de

comportamiento. Una fuerte cultura puede contribuir substancialmente al

éxito a largo plazo de las organizaciones al guiar el comportamiento y dar

significado a las actividades.

Al respecto, Robbins (1993 p. 620), señala que dentro de la cultura

organizacional existen diez características centrales, denominados: identidad

de los miembros, enfasis en el grupo, enfoque hacia las personas,

integración en unidades, control, tolerancia al riesgo, criterios para

recompensar, tolerancia al conflicto, perfil hacia los fines o los medios y el

enfoque hacia un sistema abierto. Dentro de estas características se

consideraran dentro de la investigación solo cinco debido a que la

organización objeto de estudio ya posee un estudio previo de las otras

características restantes.

Identidad de los miembros: el autor la considera como “el grado en el

cual los empleados se identifican con la organización como un todo y no solo

con su tipo de trabajo o campo de conocimientos profesionales.”

Énfasis en el grupo: Robbins lo define como “el grado en que las

actividades laborales se organizan entorno al grupo y no a personas.”

El enfoque hacia las personas: “Es el grado en que las decisiones de la

administración toman en cuenta las repercusiones que los resultados tendrán

en los miembros de la organización.”

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El control: El autor lo define como “El grado en que se emplean reglas,

reglamentos y supervisión directa para vigilar y controlar la conducta de los

empleados.”

Los criterios para recompensar: Los considera como “el grado en que

se distribuyen las recompensas, como los aumentos de sueldo y los

ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y no con su

antigüedad, favoritismo y otros factores ajenos al rendimiento.”

Por otra parte otros autores como el caso de Schein citado por Stoner

(1996 p. 201), señala dentro de sus planteamientos que existen tres niveles

de la cultura organizacional denominados: artefactos, valores adoptados y

supuestos básicos.

Artefactos: los considera como aquellos elementos o cosas que un

individuo puede identificar, ver, sentir o escuchar de un grupo el cual tiene

una cultura diferente a la de él. Se puede inferir, entonces que los artefactos

culturales, incluyendo el diseño y estilo de administración, permiten identificar

la cultura de una organización.

Valores Adoptados: el autor los considera como, las razones que la

organización defiende para explicar el por qué hacen lo que hacen, señalando

que muchos de los valores adoptados en una cultura organizacional provienen

del origen de los valores adoptados desde sus fundadores.

Supuestos Básicos: en cuanto a este tercer punto o nivel, Schein,

indica que dichos supuestos no son mas que las creencias que los

integrantes de una organización dan por hecho o sentado.

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Puede reiterarse que la cultura incide en la forma como funciona una

empresa, por lo cual el éxito de los proyectos depende del talento y de la

capacidad de la gerencia para adaptar la cultura de la organización a las

exigencias del entorno, internalizando que la cultura por ser aprendida,

evoluciona con nuevas experiencias pudiendo ser transformada si llega a

entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje y que en este aprendizaje

juega papel fundamental los valores, las creencias y los principios de los

sujetos que conforman la organización Por lo tanto los procedimientos y

conductas gerenciales deben reforzar esos principios básicos, afianzando

así los cimientos de la organización.

2.1.2. TIPOS DE CULTURAS ORGANIZACIONALES

La cultura de una empresa es su forma habitual y tradicional de pensar y

hacer las cosas, que comparten en mayor o menor grado todos los miembros

de la organización. En este sentido, la cultura cubre una amplia línea de

elementos: Los métodos de producción, las habilidades y los conocimientos

técnicos del trabajo, las actitudes hacia la disciplina y el castigo, las

costumbres y los hábitos de conducta gerencial, los objetivos de la empresa,

su forma de hacer negocios, los métodos de pago, los valores que se dan a

diferentes tipos de trabajo, las convicciones respecto a la vida democrática y

la consulta conjunta y las convicciones y tabúes menos conscientes.

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La afirmación anterior queda avalada con los planteamientos de Handy

citado por González y Bellino (1995, p. 38), quien afirma la existencia de

cuatro tipos de cultura organizacional, que se relacionan con el énfasis dado

en alguno de los siguientes elementos: poder, rol, tareas y personas.

La cultura basada en el poder: Se caracteriza por ser dirigida y controlada

desde un centro de poder ejercido por personas clave dentro de las

organizaciones.

La cultura basada en el rol: Es usualmente identificada con la burocracia y

se sustenta en una clara y detallada descripción de las responsabilidades de

cada puesto dentro de la organización.

La cultura por tareas: está fundamentalmente apoyada en el trabajo y

proyectos que realiza la organización, orientándose hacia la obtención de

resultados específicos en tiempos concretos.

La cultura centrada en las personas, como su nombre lo indica, está

basada en los individuos que integran la organización.

Es importante señalar que aún cuando exista énfasis en algunos de los

aspectos mencionados por el autor, se considera que todos ellos,

dependiendo de la situación y del contexto tendrán una mayor o menor

relevancia y para comprender el comportamiento de las organizaciones, son

varios los aspectos a estudiar con profundidad entre ellos, además de los

mencionados, como es el caso de los valores, también deben considerarse el

liderazgo, los roles, el poder de los gerentes y la capacitación continua, como

elementos influyentes en la cultura de las organizaciones.

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Con referencia a lo expuesto, resulta de interés el planteamiento que hace

Lewin, (citado por Newstrom, 1991, p. 137) cuando sostiene que el

comportamiento individual depende de la interacción entre las características

personales y el ambiente que lo rodea. Parte de ese ambiente es la cultura

social, que proporcionan indicios sobre cómo se conducirá una persona en un

determinado ambiente. Pero, no es menos cierto que hay prácticas dentro de la

organización que reflejan como la cultura es aprendida y uno de los elementos

que influye, en esto es la capacitación continua del trabajador, dentro de esta

capacitación esta la formación dentro de los valores, principios, normas de la

organización. Al respecto, Siliceo (1995 p. 85) sostiene, que la capacitación

continua al colectivo organizacional, es un elemento fundamental para dar

apoyo a todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido de compromiso

del personal, cambiar actitudes y construir un lenguaje común que facilite la

comunicación, comprensión e integración de las personas.

Atendiendo a estas consideraciones, se pude aseverar que la cultura

engendra patrones que permiten a los sujetos determinar que es lo correcto

o incorrecto, interpretar adecuadamente las exigencias, comprender la

interacción de los distintos individuos con de la organización; da una idea de

lo que se espera y ofrece una representación completa de las reglas de

juego sin las cuales no pueden obtenerse poder, posición social ni

recompensas materiales.

Los aspectos tratados, señalan a la cultura organizacional como una

variable importante que está interrelacionada con el comportamiento

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organizacional y se concibe como la configuración de la conducta aprendida

y de los resultados de dicha conducta, cuyos elementos se comparten y

transmiten a los miembros de una sociedad. Por otra parte, permite que las

necesidades, creencias, valores, reglas, símbolos de los sujetos, formen un

macro-comportamiento organizacional.

En este macrocomportamiento pueden coexistir subculturas, con relación

a esto Robbins (1991, p.175) afirma que "las subculturas son propias de

grandes organizaciones, las cuales reflejan problemas y situaciones o

experiencias comunes de los integrantes. Estas se centran en los diferentes

departamentos o las distintas áreas descentralizadas de la organización".

Es también relevante la afirmación de Ramírez (2000, p. 3), quien afirma

que la mayor parte de las grandes organizaciones tienen una cultura

dominante y diversas subculturas. Una cultura dominante expresa los valores

centrales que comparte la gran mayoría de los miembros de la organización.

Cuando se habla de cultura organizacional se habla de cultura dominante.

Existen también, las subculturas dentro de la organización las cuales

reflejan situaciones y experiencias que comparten sus miembros. Se

encuentran definidas por la denominación de departamentos y la división

geográfica. Cualquier área o dependencia de la organización puede adoptar

una sub-cultura compartida exclusivamente por sus miembros, éstos, a su

vez asumirán los valores de la cultura central junto con otros que son propios

de los trabajadores que se desempeñan en dichas dependencias.

De acuerdo a lo anterior, la subcultura proporciona un marco de referencia

en el cual los miembros de la organización interpretan actividades y

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acontecimientos, difíciles de precisar por ser conductas individuales. Pero, si las

organizaciones no tienen una cultura dominante y sólo estuvieran compuestas

por numerosas subculturas, el valor de la cultura organizacional como variable

fundamental disminuiría mucho porque no existiría una interpretación uniforme

de la conducta considerada como aceptable o inaceptable.

En consecuencia, si bien es cierto, que la cultura de una organización es

el reflejo del equilibrio dinámico que se produce entre los subsistemas

mencionados, no es menos cierto, que se debe comprender el

desenvolvimiento y alcance de las subculturas, lo que permite ver con más

facilidad el comportamiento de los procesos organizacionales.

2.1.3. EL SUBSISTEMA FILOSÓFICO Y ACTITUDINAL EN LA CULTURA

ORGANIZACIONAL.

La cultura organizacional, se configura como una conducta aprendida

donde juega papel relevante las actitudes que posean los miembros de la

organización, actitudes que unen a la gente, condicionan su modo de pensar,

sentir y actuar. Al mismo tiempo, las organizaciones poseen diferentes

filosofías organizacionales, que también las tipifican.

Con relación a los planteamientos anteriormente señalados, Guédez (1995, p

78) plantea la existencia dentro de la organización de subsistemas filosóficos y

actitudinales. El subsistema filosófico se vincula con la misión, visión y valores de

una organización, pues estos aspectos son responsabilidad explícita y directa de

la alta gerencia. En efecto, son los directivos que deben asumir el papel de

facilitadores para esbozar y concretar la misión, visión y valores.

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El subsistema actitudinal, mantiene mucha dependencia del filosófico,

comprende todo lo concerniente a los comportamientos, sentimientos,

relaciones y comunicaciones, sentido de trabajo y responsabilidades,

inclinación participativa, lealtad e involucración afectiva; este representa la

fuente principal del clima organizacional.

Por otra parte, la gerencia con un claro conocimiento de la misión y la

visión de la empresa fomenta la participación del colectivo organizacional en

el logro de los objetivos y/o propósitos estratégicos de la organización,

cultivando como estrategia para ello, una cultura en la organización

sustentada en sus valores y en la identificación con ellos.

La misión, equivale a la respuesta del para qué existe la organización y

puede verse como el nivel de percepción que tenga una persona acerca de

las respuestas satisfactorias que se le de acerca del objetivo principal, ético y

trascendente de la existencia de la organización. Denison (1991,p. 37)

El autor citado, considera que la misión es la razón de ser de cualquier

organización, proporciona sentido y propósito, definiendo una función social y

metas externas para una institución y definiendo funciones individuales con

respecto a la función organizacional.

El sentido de la misión requiere que las organizaciones se proyecten a

futuro, las acciones que se derivan de la proyección, generan un impacto

sobre la conducta y por ende en la cultura organizacional incidiendo en la

configuración de un estado futuro deseado.

Hablar del futuro de una organización, es hablar de la visión de la misma,

ésta puede ser vista a partir de las necesidades o requerimientos futuros de

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la organización, que puedan ser utilizados para propiciar una percepción

compartida de la necesidad del cambio y una descripción de la organización

futura deseada.

El planteamiento que hace Senge (1990, p. 203) sobre las visiones

compartidas, se basa, en alentar a los miembros de la organización a

desarrollar y compartir sus propias visiones personales, y afirma que una

visión no se comparte en realidad hasta que se relacione con las visiones

personales de los individuos en toda la organización.

Una visión exitosa generalmente está constituida por grupos de

individuos comprometidos con la organización y que están dispuestos a

proporcionar todo su potencial para el logro de los objetivos propuestos.

Jackson (1992)

Si consideramos como valido que la cultura organizacional

surge de visiones personales y está arraigada en el conjunto
de valores, intereses y aspiraciones de un individuo, uno de
los mayor desafíos que tendrá que afrontar la gerencia
consiste en traducir la visión en acciones y actividades de
apoyo. Es importante identificar y delinear la forma como se
va a realizar este paso de la teoría a la práctica o de la visión
a la acción que implica lograr un equilibrio entre lo actual y el
futuro. (p. 97)

2.2. VALORES ORGANIZACIONALES

En los planteamientos anteriores se ha evidenciado la importancia

primordial dada a los valores, vistos como la base de que parten los
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miembros de una organización para juzgar situaciones, actos, objetos y

personas. Forman así, la médula de la cultura organizacional.

Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen

el éxito en términos concretos para los empleados y establecen normas para

la organización ( Deal y Kennedy, 1985) Como esencia de la filosofía que la

empresa tenga para alcanzar el éxito, los valores proporcionan un sentido de

dirección común para todos los empleados y establecen directrices para su

compromiso diario.

Los valores inspiran la razón de ser de cada Institución mientras las

normas vienen a ser los manuales de instrucciones para el comportamiento

de la empresa y de las personas. Por lo tanto, toda organización con

aspiraciones de excelencia debería tener comprendidos y sistematizados los

valores y las ideas que constituyen el comportamiento motor de la empresa.

En consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente, conducen

a pensar que los valores están explícitos en la voluntad de los fundadores de

las empresas, en las actas de constitución y en la formalización de la misión

y visión de las organizaciones. El rasgo constitutivo de valor no es sólo la

creencia o la convicción, sino también su traducción en patrones de

comportamiento que la organización tiene derecho de exigir a sus miembros.

Los valores se generan de la cultura de la organización, por lo tanto, son

acordados por la alta gerencia. Igualmente son exigibles y se toman en

cuenta para la evaluación y el desarrollo del personal que integra la

organización.
 36

2.2.1. IMPORTANCIA DE LOS VALORES

Los valores son formulados, enseñados y asumidos dentro de una

realidad concreta, tienen una base ideológica que se corresponde con lo

social y cultural, y pueden ser asumidos y compartidos por grupos de

personas que interactúan en un ambiente social o de trabajo, definiendo el

carácter fundamental de la organización, creando un sentido de identidad y

de pertenencia con la organización.

La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento

motivador de las acciones y del comportamiento humano.

Robbins (1991, p. 175) en relación con los planteamientos realizados

señala ¨ Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por

todos los miembros y niveles de la organización, para que exista un criterio

unificado que compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con

la organización

En función de lo expuesto, se puede afirmar que la importancia del valor,

no radica en interpretarlo solo como creencia o convicción, sino en

entenderlo como un patrón de comportamiento que le proporcionan un

sentido de dirección común a los miembros de una organización,

estableciendo directrices para su compromiso diario y estableciendo un

sentido de identidad con la organización.

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2.2.2. SISTEMA DE VALORES

Dentro del marco de opiniones sobre valores organizacionales,

planteadas por los estudiosos citados en la investigación, se puede

considerar relevante lo señalado por Monsalve (1989, p.31) cuando enfoca

este proceso desde la siguiente perspectiva: aprender el valor a través del

pensar, reflexionar, razonar y comprender. Enseñar el valor a través de su

descripción, explicación, ejemplificación y transmisión y actuar el valor

convertirlo en un hábito, entendido éste, como la integración del

conocimiento.

Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa

en su capacidad para generar y dirigir conductas concretas o en la

factibilidad de su conversión en pautas, lineamientos y criterios para

acciones y conductas. Lo que determina que siempre sean formulados,

enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta de actuación,

convirtiéndose en atributos de dignidad o perfección que debe tener cada

elemento de lo real o de lo que se hace en el puesto o función.

2.2.3. VALORES COMPARTIDOS

Los miembros de la organización, deben conocer exactamente el sistema

de valores de la empresa, si se desea una internalización de estos y que el

individuo se identifique con ella. Es compromiso de la gerencia es formar al

colectivo dentro de los valores organizacionales.

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Al proactivarse un valor se crean condiciones que permiten elegir,

escoger o seleccionar los valores que la organización oferta y propone. Esto

a su vez, invita a compartir un sentimiento de pertenencia a cada uno de sus

miembros e influye en sus manifestaciones conductuales.

Con relación a lo planteado, Monsalve (1990) establece..

Los valores representan pautas o referencia para la

producción de la conducta deseada, conforman la toma
de decisiones de la organización, mientras que la pro
activación por su parte, conforma la capacidad real de
ejecución de esos resultados, a través de las acciones
concretas de los integrantes de la organización. (p.31).

Por lo anteriormente señalado, se puede discernir que para lograr una

verdadera identificación y sentido de pertenencia de los trabajadores con la

organización, es necesario que la alta gerencia desarrolle una filosofía global

que guíe la actuación de cada uno de sus miembros ya que las acciones de

la gente se basan siempre en parte de las consideraciones básicas que

hacen.

Al estudiar cada uno de los enfoques de cultura organizacional, se puede

enfatizar que las organizaciones exitosas serán aquéllas que sean capaces

de reconocer y desarrollar sus propios valores basados en su capacidad de

fundar valor a través del manejo de criterios unificados, que compacte y

fortalezca los intereses de todos los miembros con la lo que implica el

conocimiento de las subculturas organizacionales.

 39

2.3. NATURALEZA DEL CAMBIO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo

contemporáneo, determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en

las empresas, tales como, la globalización de la economía, la conciencia

ambientalista, la aceleración de las privatizaciones, las alianzas estratégicas

y el avance tecnológico, conforman un ineludible conjunto de condiciones

que afectan las organizaciones.

Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con

el tiempo y, por tanto, los gerentes por definición, tienen que estar tratando

de manejar el cambio con una visión proactiva.

De acuerdo con lo anterior, Morales (1993), expresa:

la misma supervivencia de una organización puede

depender de la forma como adapte la cultura a un
ambiente de rápido cambio. A partir de esta premisa, las
organizaciones que quieren ser competitivas se
mantienen en busca de la excelencia, a través de la
adquisición de nuevos conocimientos que les permitan
estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el
compromiso de conocer el grado de integración y
diversificación de competencias, de manera que puedan,
utilizar las herramientas que les permitan estructurar un
adecuado portafolio de productos y/o servicios. (p. 56)

Dentro del marco descrito anteriormente, el cambio de la cultura implica una

modificación de un estado, una condición o situación. Es una transformación

 40

característica, una alteración de dimensiones o aspectos más o menos

significativos. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de

cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad.

En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y

acelerado, la adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta

cada vez más determinante en la supervivencia de cualquier empresa.

2.4. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Entender la comunicación como oportunidad de encuentro con el otro,

plantea una amplia gama de posibilidades de interacción en el ámbito social,

porque es allí donde tiene su razón de ser, ya que es a través de ella como

las personas logran el entendimiento, la coordinación y la cooperación que

posibilitan el crecimiento y desarrollo de las organizaciones.

Robbins (1993, p. 341) interpreta a la comunicación como un proceso, el

cual define como “Los pasos que existen entre un emisor y un receptor para

la transmisión y compresión de su significado.”

De acuerdo con esto las relaciones que se dan entre los miembros de

una organización se establecen gracias a la comunicación; en esos procesos

de intercambio se asignan y se delegan funciones, se establecen

compromisos, y se le encuentra sentido a ser parte de aquella. Por estas

razones, toda institución que se respete, debe priorizar dentro de su

estructura organizacional un sistema de comunicaciones e información que

dinamice los procesos que a nivel interno vivifican la entidad y la proyectan

hacia su área de influencia.

 41

Por estas razones es que las comunicaciones institucionales internas

promueven la participación, la integración y la convivencia en el marco de la

cultura organizacional, en donde cobra sentido el ejercicio de funciones y el

reconocimiento de las capacidades individuales y grupales.

Por otra parte Robbins aclara que dentro de todo proceso de

comunicación debe existir tanto una transmision como una comprension del

significado, para que este efecto se de es necesario la intervencion de

diversos factores o elementos como lo son la codificacion del mensaje que

no es mas que darle una simbologia al mensaje que se va a enviar, el

mensaje el cual Robbins (1993, p 341-342) define como “el producto físico

codificado” o bien sea lo que se va a comunicar. El canal que es “el medio

por el cual viaja el mensaje de la comunicación" y por ultimo la

descodificación que es “volver a traducir el mensaje que comunica el

emisor.”

Es por ello que la carencia de estrategias comunicativas al interior de

la institución, la falta o la subutilización de alguno de estos elementos,

genera lentitud o bloqueo en los procesos y en las acciones, retardo en las

respuestas y desinformación acerca de las políticas, todo lo cual imposibilita

la verdadera interacción a nivel interno. Por otra parte, son indispensables

para que no se pierda la coherencia entre las acciones que se realizan

dentro de la institución con la realidad del entorno.

2.4.1. REDES DE COMUNICACIÓN

 42

La comunicación cumple una serie de funciones dentro de la institución

como: proporcionar información de procesos internos, posibilitar funciones de

mando, toma de decisiones, soluciones de problemas, diagnóstico de la

realidad a fin de mantener la estabilidad o el equilibrio.

Atendiendo a este orden de ideas es que Robbins habla sobre rede de

comunicación las cuales no son mas que los canales por donde se dirige la

comunicación, el autor mensiona dos tipos de redes, las formales que son los

canales por los cuales viaja la comunicación siguiendo una cadena de

autoridad y estan destinados a asuntos exclusivos de trabajo relativo al

trabajo entre las diversas poblaciones de la empresa; tiene como objetivo

lograr la coordinación eficiente de todas las actividades distribuidas en la

estructura de la organización; éstas se regulan en las cartas y manuales de

la organización.

En caso contrario existe una red informal mejor conocida como “rumor”

que viaja con toda libertad sin seguir ningun tipo de cadena autoritaria y el

cual puede ser ascendente, descendente y de manera horizontal además

estan , basadas en preferencias y aversiones de los empleados,

independientemente del cargo.

Las comunicaciones informales constituyen un conjunto de

interrelaciones espontáneas, En este tipo de comunicación la información

que se tramite puede tener relación con las actividades de la institución o a la

vez puede no tenerla.

 43

Sobre la base de las ideas expuestas se entiende que la comunicación

formal e informal son complemento una de la otra y están relacionadas entre

sí para el mejoramiento continuo de la organización en el ámbito de las

comunicaciones; es decir que dentro de ella no existe ninguna frontera. Por

último se puede decir que la comunicación formal e informal, tiene como fin el

enviar una serie de mensajes en la que se asegure una difusión adecuada

por los procedimientos estipulados en la organización, estos mensajes

suelen llevar implícitos los objetivos y políticas que se manejan dentro de la

organización.

Dentro de la comunicación formal e informal se habla de comunicación

multidireccional: descendente, ascendente, horizontal, transversal, interna y

externa.

COMUNICACIÓN DESCENDENTE: Esta clase de comunicación es utilizada

para emitir mensajes desde la parte directiva hasta los empleados, tiene

como objetivo el indicar instrucciones claras y específicas del trabajo que se

debe realizar; en dicha comunicación se pierde el valor comunicativo que

lleva el mensaje.

COMUNICACIÓN ASCENDENTE: Es cuando los trabajadores de una

organización se comunican con los directivos o superiores, dándoles a

conocer el panorama general que sucede al interior de la organización,

especialmente lo que acontece en los sitios de trabajo; ésta información

suele ser detallada y específica.

 44

COMUNICACIÓN HORIZONTAL: Se desarrolla entre personas del mismo

nivel jerárquico. La mayoría de estos mensajes tienen como objetivo la

integración y la coordinación del personal de un mismo nivel. Por otro lado,

cuando la comunicación dentro de la organización no sigue los caminos

establecidos por la estructura, se dice que es comunicación informal y

comprende toda la información no oficial que fluye entre los grupos que

conforman la organización. La comunicación informal incluye el rumor.

COMUNICACIÓN INTERNA: Son actividades que se realizan dentro de una

organización para mantener las buenas relaciones entre los miembros de la

empresa por medio de la circulación de mensajes que se originan a través de

los diversos medios de comunicación empleados por ella, con el objetivo de

proveer comunicación, unión y motivación para así alcanzar las metas

establecidas por la organización.

COMUNICACIÓN EXTERNA: Todas aquellas comunicaciones que están

dirigidas a sus públicos externos, con el fin de mantener o perfeccionar las

relaciones públicas y así proyectar mejor la imagen corporativa de la

organización.

La comunicación juega papel importante en las relaciones

interpersonales de la organización, porque a medida que los trabajadores

conocen su empresa y son consientes de sus capacidades intercambian

experiencias que contribuyen al logro de los objetivos trazados por la

organización.
 45

2.5. RELACIONES LABORALES

Las relaciones laborales son para cualquier país un elemento de

importancia esencial. No sólo porque definen la calidad de las interacciones

entre empleadores y trabajadores, sino fundamentalmente, porque definen

también la calidad de una sociedad.

Por otra parte, las relaciones laborales no son neutras; en su

conformación influyen las concepciones políticas, económicas, sociales y

culturales de los actores. Por nombrar sólo algunas características, las

relaciones entre empleadores y trabajadores pueden ser en distintos grados,

autoritarias o participativas. Pueden tener un carácter predominantemente

tecnocrático o incluir dimensiones sociales. Pueden ser modernas, es decir,

basadas en una participación y consenso, sustentadas en una racionalidad

instrumental y normativa, o tradicionales, basadas en ideología, prejuicios y

confrontación. Pueden ser adecuadas al momento de desarrollo de la

economía y la sociedad, o presentar una cierta disfunción a ese desarrollo.

Pueden mostrar diversos niveles de eficacia en logros económicos y

sociales. Pueden también tener diferentes grados de legitimidad de acuerdo

a los intereses de los actores; ser consensuales o motivo de controversia.

En referencia a lo anterior cualquiera sea la caracterización que se haga

de las relaciones laborales, es importante tener en cuenta que son antes que

todo, un fenómeno social y en cuanto tal, los actores y sus comportamientos

son un elemento esencial en su definición. Por ello, sería equivocado

conceptualizar, las relaciones laborales como un resultado estructural o

 46

económico mecánico, aunque evidentemente, la economía y la dimensión

estructural son parte constitutiva de éstas.

Llevando el concepto de relaciones laborales a un sentido más técnico y

restringido este envuelve, entre muchas otras dimensiones, temas tan

fundamentales para el mundo del trabajo como por ejemplo, los salarios,

tipos de contratos, las jornadas de trabajo, la previsión, la retribución a la

productividad, la calidad del producto y la capacitación de la fuerza de

trabajo, el comportamiento de los mercados laborales, los empleos, la

disciplina laboral, las condiciones de higiene, salud y medioambiente laboral,

las medidas de bienestar, la información y participación, así como también,

los comportamientos del actor sindical y empresarial.

La autora señalada, expresa

Una dimensión de las relaciones laborales es su cristalización en

una normativa laboral, es decir el conjunto de deberes y
derechos que están protegidos por una legislación que debe
mantener una ecuanimidad y equilibrio entre los actores.
Ecuanimidad y equilibrio son dos características básicas, para
que una legislación tenga legitimidad social, es decir una
adhesión basada en convencimiento y el consentimiento de
quienes tienen que ejercerla y no sólo como una imposición
externa asegurada con medidas de fuerza o de poder.

Respecto al marco legal que regula las relaciones laborales cada país en

su legislación laboral contempla aspectos tales como: escalas de salarios,

 47

tipos de contratos, jornadas laborales, previsión social, retribución a la

productividad, normativas de las convenciones colectivas.

Sobre la base de las ideas expuestas, resulta también interesante la

concepción de la Organización Internacional de Trabajadores (OIT),

respecto a las relaciones laborales. En un sentido amplio la define como "el

entramado de vínculos, formales y no formales establecidos a partir de la

relación de trabajo”.

Esa entramada red de vínculos, de vastísima diversidad y heterogeneidad

de fenómenos que se manifiestan en las empresas en cuanto a las

relaciones laborales, tiene diversas características, dependiendo también de

múltiples factores, en las actuales condiciones de globalización.

Dentro del marco de lo expuesto, Goldín (1999) afirma que:

se ha constatado que existen organizaciones donde se le

da prevalencia a unas relaciones laborales inclinadas a
procesar los cambios y a ajustarse a la evolución de los
mercados de productos mediante el recurso al mercado
externo de trabajo, adecuando los procesos de trabajo en
términos de reasignación de tareas, movilidad funcional,
variaciones en la jornada, reentrenamiento... Por otro lado,
se verifica que el objetivo de superar la insuficiente
productividad del trabajo se materializa mucho más, bajo
formas de pura intensificación del trabajo, que de aquellas
otras que pueden considerarse manifestaciones del
enriquecimiento de las tareas. (p.27).

Pudiendo colegirse de lo tratado, que la inversión en formación

profesional y capacitación en el trabajo es aún escasa y el recurso a la

subcontratación (externalización o "outsourcing"), que ha alcanzado fuerte

 48

implantación, en nuestras economías Latinoamericanas, no parece operar

todavía como alternativa de especialización productiva de excelencia. En

muchos casos, se observa todavía, alta informalidad y deficientes

condiciones de trabajo fundamentalmente en las pequeñas empresas

destinatarias de la descentralización de los procesos. Esto entra en

contradicción con los cambios profundos en el funcionamiento de la

economía que se están originando, a nivel de la organización de la

producción, en la forma de organizar el trabajo y en la base técnica de los

procesos, que requieren de reformas del sistema de relaciones laborales.

Desde esa perspectiva, transformaciones tan intensas deben estar

enmarcadas, en primera instancia, en procesos de estabilidad y paz laboral,

que permitan negociar colectivamente y por ende, las relaciones laborales

sólo deben ser entendidas a partir de la concepción de sujetos iguales y

libres que contratan las condiciones de trabajo que más les favorezcan,

dentro de una flexibilidad del mercado de trabajo.

Se requiere, nuevas formas de contratación vinculadas a las

innovaciones tecnológicas, las cuales originan la necesidad de que la unidad

productiva se adapte a ellos en términos organizativos, tanto en la cantidad

de fuerza de trabajo como en el uso de la misma. Para lo cual, se requiere

flexibilidad de la organización del trabajo y la no-intervención del Estado en

las relaciones laborales, necesitándose para ello un clima propicio que

permita la buena marcha de las relaciones y mantenimiento de la paz laboral.

 49

2.6. OBJETIVOS INDIVIDUALES Y ORGANIZACIONALES

Históricamente el sistema de relaciones laborales ha sido siempre

fuertemente refractario a las prácticas participativas pero es parte de las

nuevas condiciones de trabajo, que se transite hacia la instauración de

relaciones laborales y formas de organizar el trabajo apoyadas sobre una

mayor implicación o compromiso de los trabajadores. Sin embargo, los

sujetos del sistema, vinculados todavía a modelos tradicionales, tienden a

depositar sus más caras expectativas en la acción política y la vinculación

con los gobiernos; confían más en lo que puede obtenerse en las instancias

superiores de la negociación política, que en lo que puede gestarse en el

ámbito mismo de las relaciones laborales.

Nassif ( 1999, p. 58), expresa la necesidad de reorientar el diseño de las

relaciones laborales por lo que se ha dado en llamar el "camino alto" - ese

camino que transita las relaciones laborales que al mismo tiempo que

facilitan altos niveles de eficacia productiva, se apoyan en prácticas

socialmente satisfactorias - es necesario alumbrar otras políticas públicas;

por decir lo mismo en clave transformadora.

La nueva tendencia en las relaciones laborales está dirigida a promover

conductas y prácticas tanto de participación directa (de los trabajadores)

como de participación institucional (empresa y organizaciones sindicales); de

lo que se trata es de buscar una síntesis y recíproca legitimación entre ellas

de modo que la aprehensión y resistencia que se puedan experimentan, no

 50

desvirtúe o impida la negociación y concertación que deben estar

sustentadas en prácticas participativas. Prácticas participativas que se

enriquecerían en el marco de una transformación normativa y cultural del

conjunto de las relaciones laborales en las empresas.

El autor, señala la necesidad de nuevos criterios de gestión de personal y

representación de trabajadores y sindicatos, negociación, información,

comunicaciones y consulta, esquemas de autocomoposición de conflictos e

instrumentos de gestión colectiva para determinados aspectos de las

relaciones individuales del trabajo, entre otras técnicas de vinculación social,

configuran un espacio en el que es posible que esa reclamada flexibilidad de

adecuación no se vista con los hábitos de la unilateralidad.

Los sujetos sociales, sus respectivas opciones estratégicas y el diálogo

social como instancia óptima de vinculación conservan, espacios amplios

para el diálogo y este sólo fructifican si también los posicionamientos de los

sujetos se construyen sobre un dúctil reconocimiento de las transformaciones

en curso, y si se eliminan posiciones que reflejen solo dos polos de un

mundo que ya no puede ser visto bajo el prisma unicolor de “metas

organizacionales vs. metas individuales”, en el mundo globalizado estos

términos se concilian.

Aún cuando la tendencia, dentro de las empresas competitivas es el poseer

un personal calificado e involucrado en los objetivos de la misma y que

responda a su cultura organizacional para lograr la efectividad de la

Organización; en muchas ocasiones, las metas organizacionales y las

 51

individuales no siempre son las mismas y los individuos, al ingresar a las

organizaciones, no siempre lo hacen pensando en los intereses de la empresa,

sino que persiguen básicamente objetivos individuales. Si bien esto es cierto, las

organizaciones necesitan de las personas para cumplir sus objetivos y las

personas necesitan de las organizaciones para satisfacer sus necesidades; es

decir, ambos se necesitan, en el aspecto práctico y de manera casi natural,

cada uno de ellos pretenden sacar ventajas frente al otro. Esta situación genera

mayor complejidad en la relación organización – personas.

Para trazar caminos para una integración individuo - organización

realmente efectiva, deben satisfacerse simultáneamente varios objetivos,

tanto organizacionales como de los trabajadores y así conciliar intereses.

2.7. LAS RELACIONES LABORALES Y EL SINDICALISMO

En la investigación se entenderá por Sindicato, una asociación

conformada por sujetos con valores individuales, morales y económicos,

representante de la clase trabajadora, que busca la legítima defensa de sus

intereses, preservando la libertad de asociación; en demanda de un modelo

social que les permita vivir dignamente.

Es importante destacar los Orígenes del Movimiento Sindical, como

resultado del colosal cambio económico que significo la revolución industrial,

los trabajadores de las nuevas organizaciones con frecuencia enfrentaban

situaciones de extrema pobreza, larguísimas jornadas de trabajo que

excedían las 12 horas diarias de trabajo y ninguna protección para casos de

 52

enfermedades o accidentes vinculados con la labor. Al existir desventajas de

negociar individualmente con sus empleadores, los trabajadores de varias

industrias empezaron a adoptar tácticas para organizar sus esfuerzos y

pactar en forma colectiva las condiciones que debían regir el trabajo.

Lograron poco a poco organizarse en diversas uniones y ligas obreras

que tomaron el nombre de sindicato. Los sindicatos del siglo XIX y XX

constituyeron un poderoso vehículo de cambio que obligó a muchas

industrias a adoptar políticas más humanitarias y equilibradas.

Ante las conquistas más notables de los sindicatos se cuentan, la

reducción de la jornada laboral, el derecho a huelga, la prohibición del trabajo

infantil, la protección del empleo y numerosas prestaciones.

En Venezuela, son los trabajadores petroleros organizados los que

generaron movimientos importantes para la transformación del escenario

empresa – trabajador, en la defensa de los derechos que se habían

alcanzado en el ámbito internacional.

La primera Confederación de Trabajadores de Venezuela (CTV) con una

visión integral instaura los derechos consagrados en los convenios

internacionales, organizando la masa obrera en el ámbito de todo el país.

Actualmente en un mundo globalizado las organizaciones sindicales

tienen un papel vigente y relevante, al respecto Estanga señala ( 2000)

...“se requiere de una actualización del pensamiento de la

dirigencia laboral, que tiene sus expresiones en numerosos
 53

países del mundo... en el caso venezolano hay clara

conciencia sobre la necesidad de una renovación y
actualización, no sólo en función de sus organizaciones sino
de su visión de futuro... lo deseable es preservar la libertad
de asociación y la no ingerencia del Estado, que son dos
principios que están recogidos con mucha fuerza, como una
regla de oro, en el acuerdo constitutivo de la OIT. (1).

2.8. LOS SINDICATOS Y LA ORGANIZACIÓN

El mundo de las relaciones laborales y del sindicalismo atraviesa por un

momento particularmente complicado en Venezuela. Ya no se está en el país

en el cual las pugnas internas por el dominio del campo sindical se

procesaban dentro de un proyecto nacional definido y con una correlación de

fuerzas estructural, poco modificable y amparadas en los gobiernos de turno.

Actualmente, se encuentra en una crisis de proyecto nacional, y el

sindicalismo ha entrado a un proceso de reajustes para volver a definir sus

estrategias.

En este cuadro inmediato existen problemas vinculados entre sí que se

juntan y requieren encontrar una solución: entre estos están las luchas

internas y el nuevo perfil del Sindicalismo, un segundo problema tiene que

ver sin duda con la necesidad de consensar una agenda de cambios en las

reglas del juego laboral. Lo que implica el cambio de actitudes y

comportamientos, el desarrollo de nuevos valores y nuevas actitudes entre

trabajadores y empresas donde existan acuerdos tácitos entre empresas y

 54

trabajadores para resolver los aspectos conflictivos que se van presentando

y donde el estado represente un papel regulador.

Los cambios requeridos también se relacionan con las nuevas

condiciones sindicales, que de ser casi la referencia obligada de fuerza y

bases del poder político, han pasado a ser un conjunto de liderazgos

envejecidos y marginados del espacio de las decisiones económicas del

país. Con la actual situación parece que no sólo está en cuestión un

reacomodo de fuerzas y de liderazgos, sino un nuevo posicionamiento del

sindicalismo frente al modelo económico y a la forma excluyente de tomar

decisiones de los últimos gobiernos.

Díaz, Rolando, afirma. (2000).

Los trabajadores y sus organizaciones luchaban por una

extensión y profundización de sus derechos, asumiendo un
supuesto básico que también asumía el Estado y los
empresarios: la producción y el empleo habrían de crecer
sostenidamente, más allá de eventuales crisis cíclicas. Los
sindicatos eran, además, organizaciones en proceso de
fortalecimiento, en la medida en que también se creía que,
tanto la producción industrial, como los contratos basados en
salarios, crecerían indefinidamente y, por tanto, también su
base de representación y su poder..(p. 3)

En el nuevo reacomodo mundial del trabajo, no caben unas relaciones

laborales dentro de modelos "tradicionales" caracterizado por los supuestos

que da el autor y con reglas de negociación que se definen por un fuerte

intervencionismo Estatal que se manifiesta en la intervención del poder

 55

ejecutivo en las negociaciones colectivas, fijación de salarios mínimos y

control de las centrales obreras, hoy se requiere una participación y

consenso en las negociaciones donde se concilien los intereses de la

organización y de los trabajadores, donde se genere una relación dinámica

que permita a la empresa producir, para competir, para desarrollarse en el

mercado mundial y a los trabajadores recibir una remuneración que les

permita obtener una calidad de vida.

El gobierno por su parte, debe mantener una posición reguladora

creando normas para ambas partes, tanto para los sindicatos como para la

organización buscando un equilibrio entre la producción generada y la

compensación, un Estado interventor donde juega rol central en varios

órdenes, entre ellos en el de la negociación colectiva, debe dar paso a roles

de mayor concertación.

En los últimos veinte años la realidad mundial ha cambiado y la posición

de los sujetos que intervienen en la relación laboral debe ajustarse a esos

nuevos cambios y paradigmas, con relación a esto Díaz afirma... han

cambiado las estrategias de inserción internacional de las economías de la

región Latinoamericana. Ya sea a través de políticas de apertura comercial

unilateral, o en el contexto de procesos de integración regional, de forma

más o menos drástica la producción nacional comienza a verse expuesta a

otro tipo de reglas que exigen medidas urgentes para mejorar su

competitividad. Esto ha generado una intensificación del ritmo del cambio

tecnológico aplicado a la producción, una disminución de los ciclos de vida

 56

de los productos y, por tanto, también de la calificación, generando presiones

constantes por su actualización.

En el mismo orden de ideas el autor señala que el conocimiento juega

ahora un papel central... la importancia relativa del «factor conocimiento»

dentro de las nuevas formas de organización de la producción y el trabajo se

ha incrementado notablemente. El control de la información y el conocimiento

pasa entonces a ser estratégico, tanto como antaño fue el control de la tierra

o de los medios de producción. La capacidad de generar conocimiento y

gerenciarlo bajo el concepto de las organizaciones que aprenden, está

considerado como una fortaleza clave para la competitividad y ha

desembocado en una revalorización del talento humano. De ahí que el

interés de los diferentes sujetos en acceder a la toma de decisiones en

materia de diseño, ejecución o financiamiento de la formación se torne

también algo vital.

Díaz, también señala, que... el supuesto del crecimiento sostenido e

indefinido de la producción y el empleo -o más bien de la relación directa

entre ambos- se ha revelado a la postre como sin validez. Si bien la

producción puede seguir creciendo, como de hecho lo hace, la generación de

empleo no sucede correlativamente y, en muchos casos, se asiste al nuevo y

preocupante fenómeno del crecimiento económico y productivo con aumento

del desempleo. El crecimiento del empleo en aquellos sectores con mayor

dinamismo económico no alcanza a compensar, en muchos casos, el

despido originado por la nueva relación capital-trabajo, afectada por la

 57

introducción de innovaciones tecnológicas, y por los cierres que se producen

en sectores incapaces de contrarrestar la competencia de bienes del exterior.

En el antiguo contexto, alcanzaba con aplicar durante los períodos de crisis,

políticas de tipo compensatorio, como el seguro de desempleo o los

programas de empleo de emergencia. Actualmente ha surgido una nueva

generación de políticas activas de mercado de trabajo que, invariablemente

consideran a la formación y a la capacitación como su elemento más central

y estratégico.

En este nuevo contexto, el posicionamiento de los actores productivos y

laborales cambia, la negociación se vuelve más compleja y comienza a ser

cada vez más difícil abordar temas como el salario o la estabilidad laboral de

manera independiente. Se presta ahora mucho más atención a las relaciones

entre empleo, salario, productividad, producción, competitividad, calidad, etc.

Es dentro de este nuevo estado de cosas que la formación aparece

revalorizada y comienza a percibirse como un tema estratégico. Ella es

incorporada a un creciente número de convenios colectivos y también se

incluye dentro de la legislación laboral. Surgen y se multiplican experiencias

de diálogo social y concertación en el campo de la formación, que

demuestran tener una capacidad de desarrollo y de sostenibilidad muy

grande, aun en contextos de alta conflictividad.

2.9. CRITERIOS DE PARTICIPACIÓN

 58

En todo el continente, los ciudadanos están reclamando una mayor

participación en las decisiones públicas que afectan sus vidas, en función de

esto los enfoques, métodos, instrumentos, actividades participativas y actitud,

pueden facilitar en gran medida un desarrollo participativo más equitativo en

la sociedad y por ende en la organización. Dentro de este marco situacional,

Organizaciones internacionales han fijado posición al respecto, tal es el caso

de la Organización de Países Americanos (OEA) quienes en la Tercera

Cumbre de las Américas, celebrada en abril de 2001 en Québec, Canadá,

los presidentes y primeros ministros del hemisferio destacaron la importancia

de la participación de la sociedad civil al abordar los desafíos del presente; y

en su Plan de Acción, exhortan a los gobiernos, organizaciones multilaterales

y bancos de desarrollo a crear estrategias para aumentar la participación de

la sociedad civil en el sistema interamericano.

Por otra parte, los invitados a la cumbre expresaron ([Link]

de Información.2001)

Recibimos con beneplácito y valoramos las contribuciones de

la sociedad civil, incluidas las de las organizaciones
empresariales y sindicales, al Plan de Acción. Afirmamos que
la apertura y transparencia son vitales para el fortalecimiento
de la concienciación pública y la legitimidad de nuestras
tareas. (p.1).

Igualmente, la OEA, en reuniones anteriores venía perfilando, la posición

de influir en los gobiernos para que estos desarrollaran programas donde

participaran los individuos a nivel de la sociedad, a tal efecto en Bolivia en

1996, como resultado de la Cumbre de las Américas sobre Desarrollo Sostenible,

 59

esta organización estableció:

la Estrategia Interamericana para la Promoción de la

Participación Pública en la Toma de Decisiones sobre
Desarrollo Sostenible, creada luego de un extensivo proceso
de consulta con representantes de la sociedad civil,
académicos y funcionarios públicos, ... ofrece un marco y
prácticas óptimas para que los gobiernos aseguren un alto
nivel de participación ciudadana en las decisiones

Atendiendo a estas consideraciones y a las transformaciones que se

perfilan a nivel de la sociedad se hace necesario que se inicien cambios en

los esquema de las relaciones laborales, fundamentalmente los de

confrontación y ausencia de los trabajadores en las decisiones, en los que

se ha movido las empresas y el viejo sindicalismo, por otros de consenso y

participación con el objeto de una real democratización de las organizaciones

tanto sindicales como empresariales.

En efecto se requiere, institucionalizar la participación y asegurar que la

acción colectiva se evidencie en la injerencia de los trabajadores en los

procesos específicos de desarrollo de la organización, para la cual se han

creado estrategias dirigidas a consolidar la participación activa, creativa e

identificada con la visión y misión de la organización.

Buscando profundizar en los planteamientos dados, se considera lo

expuesto por el Grupo Informal de Trabajo en Enfoques y Métodos

Participativos (IWGPA) perteneciente a la Organización de las Naciones

 60

Unidas para la Agricultura y Alimentación (FAO) quienes en 1998 proponen

las siguientes estrategias para incentivar la participación:

Construir sobre potencialidades y capacidades existentes

Un gran sentido de pertenencia por parte de los agentes involucrados

Aumentar el compromiso con los objetivos y resultados

Sostenibilidad social a largo plazo

Aumento de las capacidades de auto ayuda

Relaciones con otras agencias e instituciones

Además de los aspectos señalados y con apoyo en los planteamientos

de Millán ( 1996,p:21) es importante considerar como participar antes de la

toma de decisiones y después de esta. Cuando se participa antes de la toma

de decisiones, se debe suministrar la información requerida para facilitar este

proceso, no sólo a nivel técnico sino también en correspondencia a los

intereses y perspectivas que tiene la gente, en relación a las decisiones a

implementar; debiendo recordarse que al realizar cambios se deben tomar en

cuenta los elementos intrínsicos, de la cultura organizacional.

La participación posterior a la decisión, en cambio, sirve como medio de

control y como modo de actuación conjunta en la gestión de esa decisión, o

sea en su aplicación, que en definitiva es el momento crucial, pues en última

instancia lo que importa cuando se decide es que lo decidido se transforme

en una realidad en el terreno de los hechos; de lo contrario asistiremos a un

fracaso.

El conjunto de planteamientos expuestos, permite afirmar que sólo

trabajadores comprometidos y responsables, justamente representados y

 61

activamente participativos, serán capaces de aportar a las decisiones de la

organización. En términos generales esto implica la necesidad de crear los

espacios para forjar unos sujetos que se sientan responsables del éxito o

fracaso de la empresa y que perciban a la gerencia como colaboradora y no

como un obstáculo. Los trabajadores deberán poder comunicarse en forma

responsable y constructiva, bajo el entendido de que la participación de los

actores laboral y empresarial es imprescindible tanto para la adecuación de

las políticas a la realidad nacional, como para la participación comprometida

en la gestión de las políticas por parte de los actores involucrados.

En torno a lo expuesto, diversos autores han planteado la necesidad de

incentivar la participación en la relaciones laborales, al respecto encontramos

que Berra Mariela (1999,p. 8) expresa que la intuición, la emotividad, la

relatividad y el valor de la diversidad son revaloradas al interior de la

empresa, a través de la división de los objetivos y de la participación para

alcanzar las metas, aunándose a estas el proceso de aprendizaje continuo,

por medio del cual la capacidad de trabajo se desarrolla plenamente. La

participación se convierte en un recurso. La fabrica integrada se va

definiendo progresivamente como Organización del Aprendizaje.

Se puede inferir de lo planteado que existe un consenso en muchas

opiniones sobre la importancia de lograr mecanismos de participación tanto

al nivel de la sociedad civil como dentro de las organizaciones, sin embargo

se conoce la resistencia al cambio y el temor por parte de los que dirigen, de

perder el control y el poder en estas nuevas formas de participación. El

 62

trabajo en equipo implica una descentralización no solo del trabajo sino del

sistema de control, pero muchos dirigentes al pensar en un nuevo sistema de

control descentralizado; se resisten a ello. Esto puede constituir un limite en

las posibilidades de consolidar nuevos modelos organizacionales.

Siguiendo los criterios expresados por la autora, se puede señalar como

significativo, que las estrategias de participación, impresas en los valores de

integración, cambian también la relación entre trabajador y empresa y

condicionan las relaciones sindicales. La lógica social basada en el contrato y

en el conflicto que había condicionado la acción del sindicato, es sustituida por

la lógica comunitaria basada en la fidelidad, reciprocidad y aceptación. Esto

obliga al sindicato a examinar sus estrategias, a este se le pide pasar de una

lógica de enfrentamiento, a una lógica de cooperación. En efecto, las reformas

que se imponen para la transformación del trabajo conciernen a la socialización

del saber y del poder de decisión. La dificultad esta relacionada con el papel que

jugara el sindicato en las decisiones de la empresa en general, con la definición

de las reglas de la organización del trabajo, con los problemas relativos a la

autonomía, y con la responsabilidad de los trabajadores. Las modalidades de

participación definirán el papel del sindicato sea de autonomía o de

subordinación a las estrategias empresariales.

Por su parte, Chambers (1992,p. 15) expresa...

La participación es considerada como un proceso interactivo

que lleva hacia un continuo proceso de reajuste de las
relaciones entre los diferentes agentes involucrados en una
 63

sociedad, para incrementar el control e influencia de estos

agentes sobre las iniciativas de desarrollo que afectan sus
vidas. Hay varios niveles o grados de participación que van
desde la consulta para compartir la toma de decisiones,
hasta la auto administración por parte de los agentes
involucrados. El grado especifico de participación de los
diferentes agentes interesados, esta determinado a través
del proceso de negociación.

Considerando lo anterior, puede entenderse como participación en la

organización, un proceso que involucra activa y equitativamente tanto a los

empresarios o ejecutivos, como a los trabajadores, en la formulación de políticas

y estrategias de desarrollo, en el análisis, planeación, implementaron,

monitoreo, evaluación de actividades y aspectos sustantivos del funcionamiento

de la empresa. Igualmente con relación a los procesos de capacitación,

programas de elevación de la productividad y en la toma de decisiones. Si bien

esto es cierto, la realidad permite concluir lo siguiente: Para tener éxito en el

cambio del paradigma tradicional a uno de participación y consenso se requiere

que las organizaciones no tengan resistencia al cambio y se adapten a las

exigencias de la sociedad y a la innovación de un entorno cambiante, es decir,

las organizaciones deben poseer visión proactiva para percibir y entender los

cambios y el efecto que estos tienen sobre la conducta de los que se involucran,

debiendo considerar el nivel de compromiso, inversión y dedicación para la

transformación; tomando en cuenta la participación activa y el apoyo9 de los

sujetos en la organización.

2.10. EL CONSENSO EN LAS RELACIONES LABORALES:

 64

Históricamente las relaciones laborales en Venezuela han estado

signadas por una lucha intensa de confrontación y choque, la cual fue

necesaria al inicio de los procesos de industrialización para establecer el

adecuado equilibrio en la relación patrono obrero y lograr el establecimiento

de justas reglas de juego, que se materializaron en normas y leyes

laborales.

La situación descrita, incidió en que la negociación colectiva se

concibiese como un proceso conflictivo, cuando en realidad su objeto

principal debería ser promover el acuerdo mediante concesiones recíprocas y

no la contienda. En Venezuela, el esquema de confrontación en que se ha

movido el viejo sindicalismo desde sus inicios, tiene como una de sus

manifestaciones la ausencia de los trabajadores en las decisiones; esta

situación, debe transformarse en una real democratización de las

organizaciones donde prevalezca el consenso.

Atendiendo a las consideraciones expuestas, puede afirmarse que al

fomentar el consenso se promueve relaciones laborales sanas, lo cual

constituyen un aporte al desarrollo socio – económico, como a la consolidación

del sistema político – democrático, al mantenerse la paz laboral.

Dentro de esta perspectiva Larrañaga ( 2001,p. 2) expresa

el mundo competitivo y globalizado, requiere de trabajadores

de alto nivel, altamente productivos y comprometidos, para lo
cual una justa remuneración, un atractivo plan de
participación y una adecuada protección social es
 65

indispensable. De ahí que el viejo modelo de la

"confrontación a ultranza" haya sido sustituido por el de
"consenso activo", en el marco de acuerdos ganar-ganar y de
la necesaria flexibilidad ante las nuevas formas del trabajo:
multihabilidades y polivalencias, equipos facultados y
autodirigidos, teletrabajo, trabajo compartido, remuneración
variable y trabajo temporal. Este nuevo modelo de consenso
persigue garantizar la estabilidad de las fuentes de empleo
como única manera de lograr trabajo productivo y estable. Si
algo hemos aprendido de los cambios que se imponen sobre
las relaciones obrero-patronales de hoy, es que el derecho al
trabajo tiene que estar por encima del derecho del trabajo.

Visto desde la perspectiva planteada por Larrañaga, con relación a las

transformaciones que se viven en el ámbito de la economía mundial, se hace

necesario un cambio en la filosofía de las Federaciones y Confederaciones

de Trabajadores en Venezuela, organizaciones sindicales burocratizadas,

politizadas y desviadas de sus propósitos originales.

El autor señalado explica, que las organizaciones sindicales en el mundo

se encuentran:

en un proceso de profunda reflexión sobre su misión y visión,

sus prioridades y estrategias en un mundo globalizado y de
alta tecnología... Frente a la necesidad de entender al
empleo como un hecho económico que requiere consenso en
las relaciones laborales, flexibilización en las normas y leyes
que las rigen y seguridad y confianza para el inversionista...
(2001, p.3)

Con referencia a lo planteado, puede afirmarse que en cualquier proceso

de negociación colectiva, basado en el consenso debe entenderse en primer

 66

lugar que la negociación es el arte de llegar a un mutuo convenimiento, a

través de las oportunas discusiones sobre los puntos esenciales de un

contrato, basadas en el dialogo, tacto y sentido común.

En torno a lo planteado es recomendable considerar los siguientes

aspectos, en el proceso de negociaciones entre el sindicato y la empresa

cuando se sientan a la mesa de negociación para llegar a la firma de

convenios colectivos:

- Negociación directa entre las partes: empresa y representantes laborales

- Presentación de demandas y propuestas

- Evaluación de la Información

- Concesiones y contra - propuestas

- Transparencia y seriedad en el proceso de negociación colectiva

- Obligación de negociar de ambas partes

- Negociación basada en principios axiológicos.

- Información clara y veraz para que las partes puedan negociar con

conocimiento de causa y estableciendo paralelamente responsabilidades por

el manejo de la información.

Como se ha señalado, en los procesos de discusión para la firma de

convenios colectivos, la tendencia actual es la de negociación sustentada en

el consenso, lo que involucra a dos partes, patrones y trabajadores en el

convenimiento de compromisos, buscando arribar a acuerdos que

beneficien a las partes involucradas, es decir que sea equitativo.

2.11. SUPERVISIÓN
 67

A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una

organización, millones de hombres o mujeres de todo el mundo pasan sus

vidas trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables

desafíos al luchar por cumplir con sus tareas diarias.

Además, todas las organizaciones tienen un programa o método para

alcanzar sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en

su programa se incluya la administración de personal ya que ella, consiste en

darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones.

Atendiendo a estas consideraciones se puede decir que el éxito que pueda

tener la organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus

obligaciones sociales depende en gran medida, del desempeño supervisorio de

la organización. Esta afirmación de que la supervisión es responsable o no del

éxito de una empresa nos indica, por qué es necesario supervisar, sin embargo,

no nos indica cuando ella es requerida, y dicho requerimiento sucede siempre

que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

Con referencia a lo anterior se puede decir que la base fundamental de

un buen supervisor es la medida de la eficiencia y la eficacia que éste tenga

para lograr las metas de la organización. En otras palabras es la capacidad

que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los

objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para

determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).

Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de

eficacia, de manera tal que un supervisor ineficaz no puede alcanzar las

 68

metas de la organización, la eficacia es la clave del éxito de las

organizaciones. Pero el ser supervisor no sólo es dirigir actividades, ser

supervisor también implica ser un buen líder, es saber el proceso de cómo

penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual

se trabaja.

Analizando lo anterior se puede entender entonces que supervisar y

liderizar son elementos que se deben combinar para el logro de un fin

común, que permiten el aprendizaje de diferentes técnicas que ayuden a la

persona tener un desarrollo personal indispensable donde todos entiendan

formas de cooperación con eficacia y eficiencia para así obtener el léxico

común.

Siguiendo el mismo orden de ideas Davis (1992, p. 254):

Los supervisores son líderes que ocupan posiciones en el

nivel más bajo en las organizaciones. Supervisan a los
empleados no gerenciales, en tanto que los gerentes de alto
nivel supervisan primordialmente a otros gerentes que están
en un nivel inferior a ellos. Esto significa que los
supervisores, y no los gerentes, son el punto de contacto
directo con la mayoría de los empleados de una
organización. (p. 254)

En referencia a lo anterior se puede inferir que los supervisores son

lideres al igual que los gerentes, pero debido a la posición que ocupan dentro

de las organizaciones dificultan sus labores de liderazgo a causa de la

relación directa que estos poseen con los empleados, es por ello que Davis
 69

(1992 p. 254-256) en un análisis más profundo habla sobre los cinco tipos de

supervisores que pueden existir en una organización:

1. Persona clave en la administración: Normalmente los supervisores han

sido vistos por parte de la gerencia, como personas claves en la

administración, debido a que estos toman decisiones, controlan el trabajo,

interpretan las políticas organizacionales y además la mayoría de las veces

son estas personas claves las que influyen en la realización del trabajo. Ya

que son ellas las que representan a la gerencia ante los trabajadores y

viceversa, estos trabajadores son considerados vitales para la empresa

porque se encuentran estratégicamente localizados en la cadena de

autoridad y comunicación debido a que pueden bloquear cualquier

información hacia arriba o hacia abajo. “Un supervisor es como un eje de

rueda, en torno al cual gira todo”.

2. Supervisor en posición intermedia: En relación con esta definición el

supervisor se encuentra en un punto medio entre la gerencia y los

trabajadores. Si bien es cierto por un lado la gerencia espera de los

supervisores que traten de evitar al máximo el desperdicio, que mantengan

disciplinados a los trabajadores, que vigilen o controlen la producción, que

logren en lo mas posible las metas u objetivos previamente planificados y

además se les pide que sean fieles y que den el mejor de sus esfuerzos por

la organización. En líneas generales las expectativas por parte de la gerencia

hacia los supervisores son técnicas o están centradas en la producción.

 70

Por otro lado las expectativas de los trabajadores hacia los supervisores

están mas relacionadas con la parte de los sentimientos, debido a que los

trabajadores esperan que su supervisor sea “un buen supervisor”, los

trabajadores quieren que su supervisor los guíe y mantenga lejos de

problemas y les comunique a la gerencia las inquietudes, ideas y temores

que ellos poseen y también esperan que el supervisor les sea leal. En

conclusión, el supervisor se encuentra atrapado entre los dos bandos y a

veces no se puede responder a las expectativas de las dos partes. “Los

supervisores intermedios se sienten frustrados porque son víctimas de la

situación, y no supervisores de la misma.

3. El supervisor marginal: Un supervisor marginal es aquel que queda

fuera de las principales actividades que afectan al departamento, los

supervisores marginales suelen existir en algunas organizaciones, dichos

supervisores son aquellos los cuales ejercen su función solo administrando al

personal operativo ya que la gerencia posee asesores o especialistas en

personal quienes son los que toman las decisiones y realizan instrucciones o

correctivos a seguir que los supervisores simplemente transmiten. Además

los supervisores no intervienen en las relaciones laborales, ya que existe

personal de nivel superior que conducen las negociaciones laborales por

parte de la empresa y los trabajadores poseen representantes sindicales y

las decisiones laborales que tomen los supervisores no son objeto de

revisión.
 71

4. Otro trabajador: Este punto de vista trata sobre que los supervisores son

tomados en cuenta como otro trabajador mas en casi todo, debido a que no

poseen la autoridad suficiente, porque el centro de decisiones esta a cargo

de la gerencia y los supervisores solo son los encargados de vigilar que se

cumplan dichas decisiones. Ellos realizan un trabajo operacional, reciben

información, transmiten y comunican la misma y llevan registros. Los

supervisores están mas cerca del esquema laboral de los trabajadores que el

de la gerencia es por ello que con frecuencia los supervisores tiendan a

interpretar las políticas y acciones de la gerencia de forma diferente a las

intensiones de los niveles gerenciales.

5. Especialista en el comportamiento: De acuerdo con este punto de vista

los supervisores son vistos por la gerencia como simples especialistas en el

comportamiento. Es decir, ellos son los encargados de ver el lado humano

de las operaciones mientras que el grupo de staff observa el lado técnico,

según este punto de vista el supervisor no es marginado así como tampoco

es una persona clave, solo es un especialista mas dentro de la organización

donde su especialidad es el comportamiento humano. Esta idea es

solamente valida en parte ya que “ningún supervisor capaz es simplemente

un especialista en una habilidad, como en el caso del comportamiento

humano.”

Siguiendo el mismo orden de ideas se puede decir que un supervisor

con capacidad de liderazgo es aquella persona que posee la habilidad de

ayudar y estimular a su personal hasta un fin común el cual en este caso

 72

serian las metas organizacionales, es por ello que Davis explica que un

supervisor es una pieza clave para la administración, debido a que son ellos

el punto intermedio entre la gerencia y los trabajadores.

El autor en su análisis de lo que debe ser un buen supervisor presenta un

ejemplo donde aclara que un supervisor debe ser visto como “una piedra

angular” (fig. 1) en la estructura organizacional debido que estos reciben

presión de ambas partes (gerencia-trabajadores) esta teoría de la piedra

angular explica que un buen supervisor debe mantenerse en el centro de la

piedra y no debe moverse a ninguna de las dos partes extremas, porque así

es la única manera de hacer que se conecten las dos partes y lograr cumplan

sus funciones lo mas eficazmente posible.

Supervisor
Piedra
Angular

Alta gerencia Empleados

Organización.
Operativos.
Figura 1. Fuente: Davis (1992 p. 254-
 73

Con respecto a lo anterior cabe decir que un buen supervisor debe tener

claros los aspectos básicos de la administración, además de saber como y

cuando aplicarlos:

Planeación: Cuando la supervisión es vista como un proceso, planear es

la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido

determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son

presentados como planes. Los planes de una organización determinan su

curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el

cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades tanto

a corto como a largo plazo.

Organización: La organización es necesaria para poder llevar a la

práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados. Es el

deber del supervisor determinar como se van a organizar los planes para

poder llevarlos a cabo. La clase de organización que se haya establecido,

determina en buena medida el que los planes sean apropiados. A su vez los

objetivos y los planes de la empresa permitirán determinar las características

y la estructura de cómo se va a organizar el proceso.

Dirección: Esta tercera función envuelve los conceptos de motivación,

liderazgo, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos

términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que

esta función tiene que ver con los factores humanos de una organización. La

importancia de la dirección es que a través de ella se puede encauzar los

esfuerzos de cada miembro de una organización para que ésta logre cumplir
 74

sus propósitos, de ahí que dirigir una organización de manera correcta se

puedan alcanzar sus objetivos en la forma más óptima posible y es por ello

que la dirección es una función fundamental del proceso de supervisión.

Control: Como última fase del proceso de supervisión se tiene la

función de control. Su propósito, inmediato es medir, cualitativamente y

cuantitativamente la ejecución en relación con los patrones de actuación y

como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar

acción correctiva. La función de control es ejercida continuamente, y aunque

relacionada con las funciones de organización y dirección, está más

íntimamente asociada con la función de planeamiento.

La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un

replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del

proceso administrativo consideran ambas funciones como parte de un ciclo

continuo de planeamiento-control-planeamiento.

Con respecto a lo anterior es importante destacar que un buen supervisor

además de todos los conocimientos administrativos y gerenciales, tambien

debe poseer caracteristicas generales de lider.

Bajo el mismo orden de ideas hay que aclarar que el liderazgo es un

tema el cual trae consigo una serie de polemicas las cuales hasta el

momento no han podido ser satisfactoriamente aclaradas, según Robbins

(1993, p. 381) define el liderazgo como: “La capacidad de influir en un grupo

con objeto de que alcance sus metas”.

 75

Analizando lo propuesto por Robbins podemos decir que el líder es resultado

de las necesidades de un grupo, debido a que un grupo tiende a actuar o hablar a

través de uno de sus miembros. Dentro de las organizaciones la necesidad de un

líder es evidente y real , y esta aumenta conforme los objetivos del grupo son más

complejos y amplios es por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los

miembros de un grupo eligen a un líder.

Cabe decir, que existen varios tipos de estilo de liderazgo según Davis (1990,

p. 246), define a los lideres como positivos y negativos, a su ves el autor señala

que existen lideres según usos y estilos del poder que él mismo denomina como

lideres autocraticos, lideres participativos y lideres de rienda suelta.

Lideres positivos: Según Davis son aquellos individuos, que se basan

en un sistema de recompensas de cualquier tipo para que sus seguidores

logren resultados.

Lideres negativos: El autor considera que son todos aquellos lideres

que se basan dentro de un sistema de castigos, dichos sistemas pueden

llegar a alcanzar los objetivos espereados pero poseen un costo humano

muy elevado. Davis describe a estos lideres como personas que actuan de

manera dominate y arrogantes, que hacen el uso de reprimiendas y ademas

hacen alarde de su autoridad y utlizan su poder para atemorizar a todos, el

autor plantea que estos personas no son mas que jefes, pero no lideres.

Lideres autocráticos: Los considera como aquellos que “centralizan el

poder y la toma de decisiones en si mismos”, estos lideres poseen la

totalidad de la autoridad y asumen la responsabilidad, normalmente dicho

 76

estilo de liderazgo es negativo debido a que se basa en el castigo y

reprimendas.

Lideres participativos: Según Davis son aquellos que descentralizan el

la autoridad, estos lideres trabajan junto a su equipo como una unidad social

interactuando e intercambiando ideas con sus subordinados sobre las

condiciones que afectan el trabajo y estimulan a los empleados a la solucion

de los problemas a traves de la participación de los mismos aportando ideas

y sugerencias.

Los lideres de rienda suelta: Son aquellos que evitan la utilizacion del

poder y la responsabilidad, este estilo de liderazgo se basa en los equipos de

trabajo los cuales en gran medida fijan sus metas y posibles solución sin la

intervención de un líder único, asi mismo los miembros del grupo se

organizan y capacitan a si mismos. Uno de los problemas de este estilo de

liderazgo es que tiende a permitir que unidades diferentes de una

organización establezca fines cruzados, es por esta razón que este estilo no

se utiliza de manera dominante.

Con referencia a lo planteado podemos decir que un líder es un

instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales

son valoradas en la medida que le son útiles al grupo, es por ello que

podemos decir que un líder no lo es por su capacidad o habilidad en si

mismas, sino porque estas características son percibidas por el grupo como

las necesarias para lograr el objetivo.

 77

Por lo tanto ,el ílder tiene que ser analizado en términos de o función

dentro del grupo y es por esta razon que tiene que distribuir el poder y la

responsabilidad entre los miembros de su equipo de trabajo, todos los lideres

adquiren estatus al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas su

apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo , comunidad o

sociedad más que ninguna otra persona. En síntesis, el líder es un producto

no de sus características, sino de sus relaciones funcionales con individuos

específicos en una situación específica.

3. DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS:

Contrato: Acuerdo entre dos o más partes que cumple ciertos requisitos

formales y legales, estableciendo determinadas obligaciones y compromisos

entre quienes lo suscriben. (Barsa, 2000, p.236)

Consenso: Acuerdo en la aceptación de una proposición o de un hecho. No

se basa ni en una evidencia ni en una mera conveniencia practica, sino en

una prudente apreciación global. Se diferencia de la concertación en que no

es necesario ceder ni rectificar, sino matizar las propias convicciones. (Barsa,

2000, p 235)

Convención: Reunión de representantes de una organización, o bien el

acuerdo logrado entre dos o más partes. (Barsa,2000, p.238)

Cultura: Conjunto de ideas, ritos, códigos sociales, creencias y formas de

expresión que caracterizan a una comunidad. (Barsa,2000 p. 260).

 78

Globalización: es un proceso económico, político y social que si bien es

cierto no es nuevo, ha sido retomado con mayor énfasis en los países en

desarrollo como premisa específica para lograr un crecimiento económico y

erradicar la pobreza. Pero este fenómeno en ningún momento fue concebido

como modelo de desarrollo económico, sino más bien como un marco

regulatorio de las relaciones económicas internacionales entre los países

industrializados.

El término engloba un proceso de creciente internacionalización o

mundialización del capital financiero, industrial y comercial, nuevas relaciones

políticas internacionales y el surgimiento de la Empresa Transnacional que a

su vez produjo como respuesta a las constantes necesidades de reacomodo

del sistema capitalista de producción- nuevos procesos productivos,

distributivos y de consumo deslocalizados geográficamente, una expansión y

uso intensivo de la tecnología sin precedentes.

Organización: (Larousse,1988,p.744) Sociedad comercial o industrial.

(Larousse,1988,p.744)

Organización Internacional del Trabajo: conocido por las siglas OIT,

organismo especializado de las Naciones Unidas entre cuyos objetivos

figuran la consecución del pleno empleo, la mejora de los niveles de vida y

el reparto equitativo de la renta. ( Barsa, 2000, p.206).

Negociación Colectiva: (Stoner, 1996, p.75) Proceso mediante el cual los

patrones y obreros negocian y administran contratos referentes a los salarios,

las condiciones de trabajo y otros aspectos del ambiente laboral.

 79

Sindicato: (Barsa, 2000, p.378) Asociación de trabajadores para la defensa

de sus intereses comunes. (Barsa,2000, p.238).

4. Sistema de Variables.

• Variable # 1: Cultura Organizacional.

Definición conceptual: La cultura organizacional se refiere a un sistema

de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una

organización de otras. (Robbins, 1996, p 681)

Definición operacional: Son los valores y las características de la

institución, en cuanto a conductas observables susceptibles de ser medidas,

lo que la diferencia del resto de las organizaciones y que enseña a los

miembros que la integran la manera de pensar, percibir y de sentir las

acciones dentro de esta.

• Variable # 2: Relación laboral.

Definición conceptual: Es el entramado de vínculos, formales y no

formales establecidos a partir de la relación de trabajo. (OIT, 2000, p 1)

Definición operacional: Son el conjunto de elementos como

información, comunicación, negociación y consulta, que están dirigidos a

 80

promover conductas de participación directa tanto de los empleados como de

la empresa misma para lograr un proceso de consenso y paz laboral.

Seguidamente se muestra el cuadro de operacionalización de la variable,

a través de él se logra visualizar los indicadores enmarcados en su

respectiva dimensión, lo cual permitió alcanzar cada uno de los objetivos

planteados en la investigación.

Cuadro 1
Operacionalización de la variable.
Objetivos Variables Dimensiones Sub dimensiones Indicadores
específicos
Sentido de pertenencia.
Identidad de los Imagen interna.
Identificar las miembros. Orgullo.
características centrales
de la cultura Enfasis en el grupo. Trabajo en equipo.
organizacional en la Colaboración.
empresa Cultura Características
organizacional centrales Enfoque hacia las Impacto sobre la gente.
personas. Satisfacción.

El control Supervisión
Liderazgo.
Criterios para Reconocimiento Evaluación
recompensar. Bienestar.
Diagnosticar la Fortalezas
situación actual de las Relaciones Diagnosticar Oportunidades
relaciones laborales de laborales según FODA Debilidades
la empresa. Amenazas
Determinar la existencia Relaciones Practicas Comunicación. Estilos de comunicación.
de practicas Laborales participativas Procesos (medios, canales)
participativas y de Rumor.
consenso en las Autoridad
relaciones laborales Toma de decisiones. Delegación.
entre PDVSA y sus Participación.
trabajadores nomina Representación de los trabajadores
contractual.
Consenso Tolerancia al conflicto.

Establecimiento de
compromisos.
Establecer la relación
entre la cultura
organizacional y las
relaciones laborales en
la empresa objeto de
estudio.
Fuente: Loginow.(2001)