REINGENERIA.

Nombre de la Asignatura: TECNICAS, ENFOQUES Y

TEMAS ADMINISTRATIVOS CONRENPORANEOS.
Grupo: 5510 ADMINISTRACIÓN.
Fecha de Entrega: 05. DICIEMBRE.2023
Flores Navarro Elisa

Carreón Hernández Cecilia Daniela

Olmos Sánchez Miguel Ángel

Cabrera Zamora Mayra Cristina

Hernández Rodríguez Ramsés

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 índice.

Introducción ………………………………………………………………………………………………………………………………... 3

Definición …………………………………………………………………………………………………………………………………….. 4

Características …………………………………………………………………………………….……………………………………….. 6

Principios ……………………………………………………………………………………………………………………………………… 7

Objetivos ……………………………………………………………………………………………………………………………………… 8

Evolución ……………………………………………………………………………………….…………………………………………… 10

Las tres C de la reingeniería ……………………………………………………………………………………………………….. 14

Tipos de reingeniería ………………………………………………………………………………………………………………….. 11

Actores que intervienen …………………………………………………………………………………………………………….. 12

Razones para aplicar reingeniería ……………………………………………………………………………………………… 14

Tipos de Empresa que necesitan Reingeniería …………………………………………………………….……………… 15

Diferencias entre: Restructuración, reorganización y reingeniería ………………………………………………. 16

Reingeniería versus mejora continua ………………………………………………………………………………………….. 17

Consideraciones preliminares ……………………………………………………………………………………………………. 19

Condiciones para aplicar la reingeniería……………………………………………………………………………………… 20

Metodologías: ¿Cómo aplicar reingeniería? …………………………………………………………………….………… 21

Resultados de la Reingeniería ……………………………………………………………………………………..…………….. 22

Ventajas y desventajas ………………………………………………………………………………………………………….…… 23

Lo que NO es reingeniería …………………………………………………………………………………..……………………… 25

Conclusión ……………………………………………………………………………………………………………….………………… 26

Bibliografía ………………………………………………………………………………………………………………………………… 27

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 INTRODUCCIÓN.

En el siglo XIX Frederick Taylor propuso el principio de la especialización para cada área
de la estructura organizacional de una empresa, para mejorar la productividad, pero se
han notado un problema fundamental de la especialización, como cada persona es
responsable de una parte del proceso, nadie es responsable del total y del producto del
proceso, pero a pesar de esto, este tipo de organización de mando y control produjo
buenos resultados.
Hoy día el funcionamiento de una organización bajo el modelo de mando y control, se ve
cada vez menos eficiente, puesto que vivimos en una época de cambio acelerado, donde
las tendencias geopolíticas, sociales, económicas, culturales y tecnológicas cambian con
tanta velocidad que este tipo de estructuras no logran responder a los cambios, donde se
producen nuevos competidores, factores cambiantes y desafiantes en el mercado. En
este contexto surge la necesidad de reaccionar frente al cambio y se genera una
interrogante fundamental ¿estamos acaso haciendo las cosas bien o podríamos hacerlas
mejor?, la respuesta a esta pregunta yace sobre el concepto de reingeniería de procesos,
donde las corporaciones necesitan nada menos que volver a inventar la manera de hacer
las cosas, para mejorar su rendimiento al cambiar radicalmente las formas en que
trabajan, incrementar la capacidad de gestión y cuyo propósito sea la satisfacción del
cliente.
En el presente trabajo se expone minuciosamente lo relacionado con la reingeniería,
desde sus definiciones, características, principios, ventajas, desventajas, por qué y
cuándo aplicar reingeniería en una empresa y finalmente se explica cómo es este modelo
aplicado a los servicios de alimentación.

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 DEFINICIÓN.

Para llegar a una definición válida es necesario partir de una situación hipotética en la
que, suponiendo que se tuviera que volver a crear una empresa desde cero, teniendo en
cuenta el conocimiento que se tiene y la tecnología disponible, surge la siguiente
interrogante ¿cómo sería esa nueva empresa? Existe un consenso generalizado acerca
de que la reingeniería de procesos o BPR (Business Process Reeingeniering), pasa
necesariamente por un diseño radical de los procesos de la empresa para alcanzar
mejoras drásticas en la gestión. (Sáez, F. y col., SF). A partir de esto, existen diversas
definiciones entre las cuales destacan las siguientes:
“Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño de los procesos en las
empresas para lograr mejoras sustanciales en medidas de rendimiento como lo son
costos, calidad, servicios y rapidez, optimizar los flujos de los trabajos y la productividad
de una organización” (Morris y Brandon 1994).
Según Manganelli (1995), es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos de
valor agregado - y de los sistemas, las políticas y las estructuras organizaciones que los
sustentan - para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organización. En
su forma más sencilla la reingeniería cambia el proceso para corregir el ajuste entre el
trabajo, el trabajador, la organización y su cultura para maximizar la rentabilidad del
negocio.
La reingeniería es un método mediante el cual, en función de las necesidades del cliente,
se rediseñan radicalmente los procesos principales de negocios, de principio a fin, con el
objetivo de alcanzar mejoras en medidas críticas de rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez. Implica un cambio radical en la forma de concebir las
organizaciones, ya que éstas dejan de observarse como funciones, divisiones, tareas o
productos, para ser visualizadas en términos de procesos (Monterroso E, 2002)
Pero antes de todas las definiciones anteriores, está la definición Hammer y Champy, la
cual introdujo al mundo académico el concepto de Reingeniería de procesos en el año
1993, donde ellos indicaron que la reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño
radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
En esta definición, los autores destacan cuatro palabras clave: fundamental espectacular,
radical, espectacular y procesos.
1. Fundamental: Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniería en un negocio, el
individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su empresa y su funcionamiento.
¿Por qué hacemos las cosas de esta manera?, ¿No hay una forma mejor de hacerlas?
Estas preguntas obligan al empresario a cuestionar los supuestos más básicos sobre los
que se asienta su negocio. Se lleva a cabo una revisión de todas las normas
preestablecidas, que hasta el momento eran incuestionables. La Reingeniería inicialmente
determina qué es lo que debe hacer la empresa y, posteriormente, cómo debe hacerlo. Un
error muy frecuente se da cuando los responsables de implantar la BPR se centran
exclusivamente en el cómo hacer las cosas, sin considerar en ningún momento la

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posibilidad de dejar lo que se está haciendo y empezar a realizar actividades
completamente nuevas. La BPR se concentra en lo que una empresa “debe ser” y no en
lo que “es”.
2. Radical: El rediseño planteado debe ser radical en el más literal sentido de la palabra,
puesto que debe llegar a la raíz de las cosas. No se trata de hacer cambios superficiales o
tratar de arreglar lo que ya está instalado, sino que se debe abandonar lo viejo. La BPR
implica el descarte de todas las estructuras y procedimientos existentes para llegar a
maneras absolutamente distintas de realizar el trabajo. Estamos ante un proceso de
reinvención completa del negocio y no ante un intento de mejorarlo o modificarlo
ligeramente.
3. Espectacular: Como tercer concepto clave de la definición, las mejoras que implica la
Reingeniería de Procesos deben ser espectaculares y no marginales o incrementales
(propias de procesos de mejora o modificación leve). Debemos asociar el concepto de
BPR a saltos gigantescos en el rendimiento. Una compañía analizando sus resultados
habituales puede llegar a intuir, al menos, si necesita o no emprender la Reingeniería de
Procesos. Por ejemplo, si una empresa necesita alcanzar incrementos en la calidad del
10%, reducción de los costes del 15%, aumentos de la cuota de mercado del 5%, etc. no
tiene sentido que se decida introducir la BPR en la compañía. En este tipo de situaciones
bastaría con aplicar otras medidas como: programas de incentivos para los empleados,
sistemas de incrementos de mejora de la calidad.
4. Procesos: El último de los conceptos clave de la definición de Hammer y Champy es
“procesos”. Sin duda alguna, esta es la palabra más importante de la definición y, por lo
tanto, la que más reflexión merece por parte de los encargados de sacar adelante la BPR
en la empresa. Hasta la aparición del concepto de Reingeniería de Procesos, la cultura y
los modos de la mayor parte de las empresas, especialmente a medida que el tamaño de
la compañía aumentaba, estaba centrada en tareas, oficios, cargos, responsables,
estructuras organizativas, pero nunca en los procesos.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de
deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar
abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser más
productivos.

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 CARACTERÍSTICAS.

A partir de los requisitos que todo proceso de Reingeniería debe reunir para alcanzar
reducciones de costes, mejoras de la calidad y del servicio al cliente, podemos determinar
unas características comunes en dichos procesos:
1. Unificación de tareas: se da pie a la unificación de varias tareas en un equipo y
como consecuencia se logra una reducción de plazos, al eliminarse supervisiones,
a la vez que se mejora la calidad, al evitarse errores. El enfoque hacia los
procesos característico de la BPR implica, como ya hemos visto anteriormente,
una pérdida de entidad de las tareas. Los procesos ganan peso específico en
detrimento de las tareas individuales. Visión Holística.
2. Participación de los trabajadores en la toma de decisiones: son los propios
trabajadores los que toman las decisiones y asumen las responsabilidades
relacionadas con su trabajo. Esto, en cierta medida contribuye a que cada
empleado se convierta a su vez en su propio jefe. Para que esto se pueda llevar a
cabo son necesarios el esfuerzo, el apoyo, la disciplina, la confianza, la flexibilidad
y la capacidad de adaptación. Los beneficios derivados son la reducción de los
plazos y de los costes, al comprimirse las estructuras tanto vertical como
horizontalmente.
3. Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: con el protagonismo
que adquiere el concepto de proceso en toda compañía, una vez introducida la
BPR, las cosas se van a empezar a realizar en el orden en que se beneficie a los
procesos, olvidándonos del orden seguido tradicionalmente. La finalidad
perseguida por esta nueva forma de trabajar es la de ahorrar tiempo y lograr la
mayor reducción posible en los plazos.
4. Realización de diferentes versiones de un mismo producto: con ello se pretende
dar fin a la estandarización y conseguir una mayor adaptación de dicho producto a
las necesidades y gustos del cliente. Esta idea concuerda plenamente con uno de
los principios de la BPR, según The Boston Consulting Group: el de ofrecer un
producto de valor real para el cliente. Actualmente, los gustos, las necesidades y
las características de los clientes son muy diversos, especialmente cuando la
oferta va dirigida a un mercado global en el que las diferencias culturales son
factores esenciales que se deben tener en cuenta. La personalización del
producto, a través del lanzamiento al mercado de varias versiones del mismo,
contribuye a diferenciarse de los competidores y, por supuesto, a cubrir más
satisfactoriamente las necesidades de los consumidores a los que va destinada
cada una de las versiones de dicho producto.
5. Reducción de las comprobaciones y controles: se trata de establecer un plan de
evaluación y control que contemple solamente los controles que tienen sentido
económico. Actuando de esta manera se agiliza y flexibiliza la estructura
organizativa. Rápida, Multiespecialidad.
6. Papel protagonista del responsable del proceso: en su figura recae la función de
ejercer como único punto de contacto, lo cual permite un trato más eficiente.
7. Operaciones híbridas: las operaciones en todo proceso de Reingeniería de
Procesos gozan de una naturaleza dual. Se pueden considerar centralizadas y

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 descentralizadas simultáneamente ya que se pretende disfrutar de las ventajas
que presenta cada una de las dos opciones. Las distintas unidades pueden
trabajar con un elevado grado de autonomía sin perder las ventajas que aporta la
coordinación entre las mismas (economías de escala, por ejemplo).

PRINCIPIOS.

De acuerdo con Hammer M, y Champy J (2005), la reingeniería se basa en los

siguientes principios:

 Habilidad para utilizar el cambio con eficiencia. Utilizar el cambio de manera

continua; habilidad de cambiar con rapidez para ganar ventaja competitiva. Desarrollo
de enfoques para aplicar Reingeniería, con base en el concepto de cambio continuo y
dirigido (Paradigma Cambiante).

 Paradigma Cambiante. Consiste en orientar la operación hacia un cambio continuo,

y sostiene que calidad y eficiencia solo pueden mejorarse mediante una constante
evolución. La gerencia debe evaluar de manera continua las razones para competir en
todos los mercados y dentro de cada ramo del negocio, y de igual manera estar
abierta a la investigación de oportunidades.

 Comenzar sobre una base limpia. Cuando un paradigma cambia, todo vuelve a
comenzar. Cuando se presenta una modificación trascendental, quienes toman la
oportunidad y ventaja del cambio sobrepasan a quienes no lo hacen. Las
oportunidades que presentan los cambios son limitadas, pues ofrecen una base limpia
(nueva) para la aplicación creativa de nuevas técnicas, materiales y procesos.

 Organizar con base en resultados, no en tareas. Este principio sugiere que una
persona ejecute todos los pasos de un proceso. Diseñar el trabajo de esa persona con
base en objetivo o resultados en vez de una sola tarea.

 Unir actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Este principio llama a
crear nexos entre funciones paralelas y a coordinarlas durante el proceso en sí, no
después de que el mismo haya terminado. (Las redes de comunicación bases de
datos compartidas y la teleconferencia pueden unir a los grupos independientes para
que la coordinación sea progresiva. El centro de la toma de decisiones debe estar en
donde se ejecuta el trabajo, y debe crearse un control dentro del proceso. Sugiere que
la misma gente que realiza el trabajo debe ser responsable de tomar sus propias
decisiones y que el proceso en si puede poseer controles.

 Pensar en grande. Nadie en una organización quiere llevar a cabo un proceso de

reingeniería. Crea confusión y afecta las costumbres de la gente si la gerencia mayor
respalda el esfuerzo y sobrevive a los cínicos como podría la gente tomar en serio la
Reingeniería. Si los gerentes poseen una visión adecuada, la Reingeniería proveerá el
personal. Si se identifica el problema con el personal. la cultura corporativa o
institucional podría cambiarse, pero con mucha dificultad y/o con ayuda experta.

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 Por su parte, The Boston Consulting Group, gracias a sus años de experiencia en la
consultoría relacionada con la Reingeniería, estima en doce los principios clave en los
que se basa la BPR:
1. Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratégico, que debe
liderar el programa.
2. La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la BPR.
3. Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando aquellos
que necesitan cambios.
4. Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hay que
incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva organización
que se obtendrá tras el proceso de Reingeniería.
5. La observación de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfacción son un
sistema básico de retroalimentación que permite identificar hasta qué punto se están
cumpliendo los objetivos.
6. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son necesarios
planes de actuación, dichos planes no deben ser rígidos, sino que deben ser flexibles
a medida que se desarrolla el programa de BPR y se obtienen las primeras
evaluaciones de los resultados obtenidos.
7. Cada programa de Reingeniería debe adaptarse a la situación de cada negocio, de
forma que no se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios.
8. Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medición del grado de
cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un buen indicador. Sin
embargo, no es el único posible y en determinadas ocasiones no es el más adecuado.

9. Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la resistencia

al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasos en el programa.
10. La BPR no debe ser visto como un proceso único, que se deba realizar una única
vez dentro de la organización sino que se debe contemplar como un proceso continuo,
en el que se plantean nuevos retos.
11. La comunicación se constituye como un aspecto esencial, no sólo a todos los
niveles de la organización, sino traspasando sus fronteras (prensa, comunidad,
sistema político, etc.)
Cada de una de las series de principios, coinciden en que la Reingeniería de procesos
debe ser ejecutada en forma de un proceso continuo, de cambios y evolución, además
contemplan el papel de una gerencia que asuma el liderazgo y que guíe el proceso y la
capacitación del personal que esté participando. Sin embargo en los principios propuestos
por The Boston Consulting Group, hacen referencia a la importancia de la comunicación
más allá del nivel organizacional de la empresa, incluyendo la sociedad y el sistema
político, además incluyen como principio la observación del grado de satisfacción el
cliente como un factor de retroalimentación para la evolución del proceso de BPR. No

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existe la necesidad de descartar una u otra propuesta de principios, ambos contemplan
aspectos importantes para que se cumpla el proceso satisfactoriamente.

OBJETIVOS.

De acuerdo con Jaime, A (2010): El objetivo fundamental de todo programa de

Reingeniería es la mejora radical de procesos por medio del óptimo alcance de tres
valores indispensables: Innovación, calidad y productividad. Hacer las cosas en forma
diferente, bien hechas y mejor que nadie, a través de: Equipos de trabajo eficaces,
liderazgo profesional y dominio de las condiciones existentes. Entre otros objetivos más
específicos tenemos los siguientes:
 Concentrar todo el esfuerzo en aquellas actividades que constituyen los procesos más
importantes de la organización. Sin que esto signifique que se descuide los sistemas,
las políticas y las estructuras organizacionales.
 Optimizar el flujo de trabajo como de la productividad, es decir la eficiencia.
 Permitir un rápido reposicionamiento de la empresa en el mercado.
 Importantes reducciones de costos.
 Mejorar rápidamente la calidad de servicios.
 Mejorar rápidamente los tiempos de reacción.
 Reducir desperdicios.
 Mejorar los niveles de satisfacción del cliente interno y externo.
 Mejorar el flujo de fondos de la empresa.
 Los programas de reingeniería tienen que ser radicales, es decir resultados notables y
sorprendentes no solo resultados incrementales.

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 EVOLUCIÓN DE LA REINGENERÍA.

El desarrollo histórico de la Reingeniería ha venido ligado a la globalización de mercados

de los años 80-90s, la cual implicó grandes cambios en las empresas para responder a
estándares de calidad a escala mundial. Estos cambios tuvieron amplia repercusión en los
procesos de producción de bienes y de servicios y se apoyaron en la ingeniería de
procesos para sus reestructuraciones buscando eficiencia, productividad, calidad de
producto y satisfacción de clientes.
Michael Hammer (1993) fue quien en primer lugar definió el concepto de Reingeniería en
los procesos de cambio, a través de su obra, "La Reingeniería de Negocios: Una
respuesta a los desafíos de la internacionalización". Luego en 1995, Champy escribe "La
Reingeniería Gerencial: una respuesta para la optimización de procesos."
El rediseño de procesos denominado Reingeniería, propuesto por Michael Hammer y
James Champy (1993-1995), requiere que a menudo los gerentes vuelvan a empezar de
la nada para replantear cómo hacer el trabajo, cómo deben interactuar la tecnología y las
personas y cómo reestructurar completamente las organizaciones. Instan a los gerentes a
estudiar y a tomar fuertes decisiones para reemplazar procesos fundamentales para el
cumplimiento de la misión de la empresa, por otros nuevos cuando estos por su
ineficiencia entorpecen la productividad y no añaden valor en los productos y servicios
para satisfacer a los clientes. El borrón y cuenta nueva en reingeniería, o reingeniería de
tipo cero (0), implica dejar de lado lo actualmente existente y partir de lo que los
consumidores y clientes desean. Cuando de clientes se trata es necesario consideración
tanto a los clientes externos como internos, partiendo de los primeros que son los que
determinan la forma de agregar mayor valor a los productos y servicios para su plena
satisfacción.
Pero un mayor avance en términos de flexibilidad y oportunidad de la herramienta
gerencial de la Reingeniería renovadora de Hammer y Champy se da con Manganelli y
Klein (1994) traducido al español en 1995, quienes plantearon en su obra "Cómo hacer
Reingeniería, la Rápida reingeniería, Rp". Que permitiría abordar de manera prioritaria
cambios en los procesos críticos de una función o de un departamento o de una unidad
productiva, sin esperar y aspirar al cambio total de la organización a través de cinco
etapas: Preparación, Identificación, Visión, Solución y Transformación. Luego Sherman -
Bohlander - Snell (1999) entienden la Reingeniería como la planeación fundamental y
rediseño radical de los procesos de las empresas para alcanzar mejoras significativas en
costos, calidad, servicio y velocidad.
En este mismo periodo Gouillart, F y Kelly, J. (1995), plantean la transformación de la
organización en su obra Transforming the Organization.
Luego Sherman - Bohlander - Snell (1999) entienden la Reingeniería como la planeación
fundamental y rediseño radical de los procesos de las empresas para alcanzar mejoras
significativas en costos, calidad, servicio y velocidad.
Posteriormente, Lecovich (2006) en su obra la Reingeniería de Procesos de Negocios,
(BPR), retoma el desarrollo histórico de la reingeniería y la define como "el proceso

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destinado a remover los paradigmas existentes, generando de manera creativa nuevas y
radicales formas de realizar las actividades con la participación plena de todos los
estratos de la organización, logrando con ello una ventaja competitiva en los mercados".
Este método se puede aplicar a nivel de procesos individuales o a toda la organización.
Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a
penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los
ejecutivos y administradores es aterradoramente ignoto. Llamamos estas fuerzas las tres
Ces: Clientes, Competencia y Cambio.
1. Clientes: Ahora los consumidores le pueden pedir al vendedor qué quieren,
cuándo lo quieren, cómo lo quieren y en algunos casos hasta cuánto están
dispuestos a pagar y de qué forma, esto nos quiere decir que el vendedor ya no
manda sino el consumidor.
2. Competencia: Antiguamente la competencia era simple y casi cualquier empresa
que pudiera entrar en el mercado ofreciendo un producto aceptable, y a buen
precio, lograría vender. Pero ahora no sólo hay más competencia sino que
compiten de distintas formas. Se puede competir con base al precio, con base a
variaciones del producto, con base a calidad o con base al servicio previo, durante
y posterior a la venta. Por último, no hay que olvidar que la tecnología moderna
también ha introducido nuevas formas de competir. Por lo tanto hay que estar
atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de
competencia.
3. Cambio: Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia han
cambiado, pero también hay que hacer énfasis al hecho de que la forma en que se
cambia ha cambiado. Sobre todo se tiene que el cambio ahora se ha vuelto más
esparcido y persistente; además, el ritmo del cambio se ha acelerado. Antes se
creía que la automatización era la solución, pero esto lo único que hace es hacer
más rápidos los procesos actuales, lo cual está mal si el proceso es inadecuado y
peor aún si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sería una
ligera mejora a expensas de una inversión sumamente fuerte. Por eso es que la
única forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo cómo hacer mejor el
trabajo actual, lo cual se podrá realizar al analizar dicho trabajo.

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 TIPOS DE REINGENERÍA.

Existen tres tipos de reingeniería de procesos que una compañía puede emprender:

 Reingeniería de mejoras de costos

 Reingeniería para lograr la paridad (ser el mejor de su clase)
 Reingeniería para un punto de innovación radical.
a) Reingeniería de mejora de costo: este proceso puede conducir a increíbles
reducciones de los costos de los procesos no esenciales, más allá de lo que se puede
lograr con los esfuerzos tradicionales de reducción de costos.
b) Reingeniería para lograr la paridad: dentro de los procesos de producto principal
del negocio, pretender llegar a ser, con el esfuerzo de la reingeniería, el mejor de su
clase, al mismo tiempo que se logra la paridad competitiva con los que en el pasado
establecieron las normas y pusieron las reglas.
c) Reingeniería para un punto de innovación radical: intenta encontrar y realizar
puntos de innovación radical, cambiar las reglas y crear la nueva definición del mejor
de la clase para todos los que están tratando de llegar a serlo.

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 ACTORES QUE INTERVIENEN.

 Líder: Es un alto ejecutivo con autoridad suficiente como para hacer que la
compañía cambie y para persuadir a la gente a la gente de que acepte las
perturbaciones radicales que trae la reingeniería. El papel principal del líder
es actuar como visionario y motivador, ideando y exponiendo una visión del
tipo organización que desea crear comunicando a todo el personal de la
compañía el sentido de propósito y de misión. El líder debe aclararles a
todos que la reingeniería implica un esfuerzo serio y que se llevara hasta el
fin. Es también el que nombra a los altos administradores como dueños de
los procesos y les asigna la responsabilidad de lograr grandes avances en
rendimiento.
 Dueños del proceso: Los dueños de los procesos suelen ser individuos que
están encargados de una de las funciones pertenecientes al proceso que
se va a rediseñar. Para poder cumplir su cometido tienen que gozar del
respeto de sus compañeros y gustar de la reingeniería, tienen que ser
personas que se acomoden al cambio, toleren la ambigüedad y tengan
serenidad ante la adversidad. El trabajo de un dueño del proceso no es
hacer reingeniería sino ver que se haga, organizando un equipo y todo lo
demás que se necesite para permitir que su equipo realice su trabajo,
motivando, inspirando y asesorando a los equipos para que estos
empiecen a producir ideas y se concentren en hacer que tenga lugar la
reingeniería.
 Equipo de reingeniería: Estos son los que tienen que producir las ideas y
los planes y convertirlos en realidades. Para que funcionen bien deben ser
pequeños de 5 a 10 personas, y cada uno constara de dos tipos de
miembros: internos y externos. Definimos los internos como individuos que
actualmente trabajan en el proceso que se va a rediseñar procedentes de
las diversas funciones que lo integran, mientras que las externas son
personas que no trabajan en el proceso que se está rediseñando pero le
aportan al equipo una mayor dosis de objetividad y perspectiva distinta.
 Comité Directivo: Es un grupo de altos administradores habitualmente
incluidos los dueños del proceso, quienes proyectan la estrategia global de
la reingeniería de la organización.
 Zar de reingeniería: Es el jefe del equipo del líder para asuntos de la
reingeniería. El zar tiene dos funciones principales: la primera es capacitar
y apoyar a todos los dueños del proceso y a los equipos de reingeniería: la
segunda es coordinar todas las actividades de reingeniería que estén en
marcha.

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 RAZONES PARA APLICARLA.

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado hasta tal punto que ya no
pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incrementales en
rendimiento. La única manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo es
lograr avances decisivos, discontinuos. Según Hammer y Champy (1994) las tres c:
consumidores, competencia y cambio, son las tendencias que están provocando estos
cambios. (Ossmin, 2000).
Antes se creía que la automatización era la solución, pero esto lo único que hace es hacer
más rápidos los procesos actuales, lo cual está mal si el proceso es inadecuado y peor
aún si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sería una ligera mejora a
expensas de una inversión sumamente fuerte. Por eso es que la única forma de afrontar
este nuevo mundo es conociendo cómo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podrá
realizar al analizar dicho trabajo. (Ossmin, 2000).
En la actualidad no es necesario ni deseable que las empresas organicen su trabajo en
torno a la división de trabajo propuesto por Adam Smith. Los oficios orientados a tareas
son obsoletos en el mundo actual de clientes, competencia y cambio. Lo que las
compañías tienen que hacer es organizarse entorno a los procesos basado en lo
planteado por la reingeniería (Pérez, s/f):

 Rediseñar los procesos de manera que éstos no estén fragmentados.

Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.
 La reingeniería busca avances decisivos, no mejorando los procesos
existentes sino descartándolos por completo y cambiándolos por otros
enteramente nuevos.
 Es innovación, es explorar más las nuevas capacidades de la tecnología
para alcanzar metas enteramente nuevas.
Según Davenport en su libro Innovación de Procesos: “Los negocios deberán de ser
vistos sobre sus procesos claves y no sobre funciones, divisiones o productos. Rediseñar
estos desde el inicio hasta el final, empleando cualquier tecnología innovativa (Innovación
de Procesos), ayuda a obtener:

 Reducción de costos en los procesos.

 Reducción de tiempo en los procesos.
 Mejora de la Calidad.
 Flexibilidad.
 Optimizar niveles de servicios y lograr cualquier objetivo de la empresa”.
Entre otras razones del por qué aplicar la reingeniería se encuentran sus beneficios:

 Procesos sencillos, fáciles de administrar y controlar.

 Menores costos por reducción o eliminación de duplicidad de funciones, trabajos que
no agregan valor, re-trabajos y errores, reducción del ciclo de los procesos.
 Mayor satisfacción de los clientes, como resultado de un mejor desempeño en las
áreas críticas y estratégicas del negocio.

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 Mejor imagen de la empresa ante el mercado.
 Oportunidades de aumentar ventas.
 Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y autoridad
de los empleados, del desarrollo de su potencial y habilidades, y del mayor
involucramiento entre la administración y la fuerza de trabajo.

TIPOS DE EMPRESAS QUE NECESITAN REINGENIERÍA

Según Hammer y Champy (1994), existen tres tipos de compañía que emprenden la BPR:
En primer lugar se encuentran las empresas con graves problemas de subsistencia,
aquellas en situaciones desesperadas donde peligra la continuidad de la actividad
económica. Estas compañías recurren a la Reingeniería porque no tienen más remedio
que hacerlo. Debido a que se necesitan mejoras inmensas para seguir en el mercado y no
ser eliminado por la competencia, se opta por emprender la BPR asumiendo que, si esta
no resulta, es posible que el negocio conozca su fin en breve (Sáez, s/f).
Experiencia de una compañía: Taco Bell
Taco Bell, subsidiario de PepsiCo, andaba mal y empeoraba cuando John E. Martin no
era convencer al personal de que la compañía tenía que rediseñarse para un futuro a
largo plazo. Su problema era realizar un cambio lo suficientemente radical y rápido como
para salvar a la compañía. Le habían dado el liderazgo de una empresa que se hacía más
pequeña y menos rentable día por día. (Hammer y Champy, 1994).
La historia de Jonh es inspiradora. Su esfuerzo de reingeniería dio magníficos resultados,
pues las ventas de Taco Bell Subieron de 500 millones de dólares a 3000 millones en una
industria que está declinando. Varios puntos merecen destacarse en este caso:

 Martin se dio cuenta que el cliente tiene que ser el punto de partida para todo. Al
volver a conceptualizar los procesos de la compañía, Martin y los suyos siempre
empezaban con las necesidades del cliente, y de ahí trabajaban hacia atrás.
 Hay que esperar resistencia y estar preparado para hacerle frente. Los que tienen
intereses creados en la manera de hacer las cosas se desconcertarán cuando se la
modifiquen. Si algunos se desconciertan, eso es una buena señal de que uno está
haciendo al significativo.
 Efecto onda. Taco Bell cambió el proceso de armar una comida, lo cual precipitó un
cambio en la estructura administrativa, que a su vez hizo que la compañía tuviera que
cambiar su sistema de compensación. El cambio de un proceso hace ondas que se
convierten en un cambio organizacional universal.
En segundo lugar, aparecen las empresas que todavía no están en dificultades pero
cuyos sistemas administrativos permiten anticiparse a posibles crisis, de forma que se
detectan con anticipación la aparición de problemas. A pesar de que por el momento los
resultados puedan parecer satisfactorios, el escenario en que se desenvuelve la actividad
de la compañía es incierto y en todo momento está presente la posible aparición de
nuevas amenazas bien en forma de competidores, de cambios en las preferencias de los

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clientes, cambios en la reglamentación, etc. La misión de estas compañías es ejercer una
Reingeniería de carácter preventivo, antes de que las cosas empiecen a ponerse mal.
Experiencia de una compañía: El ayuntamiento de Gijón
El ámbito de aplicación de la Reingeniería de Procesos no muere en la empresa privada,
sino que es aplicable a casi cualquier tipo de institución, como en este caso un
representante de la Administración Pública: el Ayuntamiento de Gijón. Dicho organismo,
mediante el desarrollo de lo que se denominó Plan de Sistemas de Información, persiguió
la consecución de una mejora en la eficacia de la gestión y en la prestación de servicios,
utilizando como instrumento del cambio las tecnologías de la información (Sáez, s/f).
Mediante la implantación de la Reingeniería, este ayuntamiento asturiano pretendió, entre
otros objetivos:

 Aumentar la eficacia y la calidad del servicio en el funcionamiento de la Administración

Pública.
 Permitir el seguimiento exhaustivo de los expedientes a través de las distintas etapas
de tramitación.
 Garantizar niveles óptimos de integridad de la información.
 Facilitar el conocimiento de la documentación administrativa.
 Simplificar los cauces para la transmisión de documentos.
 Permitir un análisis de las cargas de trabajo.
 Reducir costes operativos y riesgos de manipulación de documentos mediante el
tratamiento informático de la operación.
Por último, el tercer tipo de empresas que deciden sumergirse en la BPR lo constituyen
aquellas que se encuentran en óptimas condiciones. No presentan dificultades visibles ni
ahora ni en el horizonte, lo cual no es contradictorio con el hecho de que su
administración tenga aspiraciones y capacidad para llegar todavía más alto (Sáez, s/f)..
Este tipo de compañías ven la Reingeniería como una oportunidad para despegarse aún
más de sus competidores; es decir, ven en la BPR una oportunidad para obtener una
ventaja competitiva. Desde la posición de liderazgo, donde todo marcha aparentemente a
la perfección, resulta bastante duro para los directivos de una empresa el hecho de
plantear la reinvención de los sistemas que funcionan correctamente (Sáez, s/f).
Experiencia de una compañía: Hallmark Cards, Inc.
Hallmark Cards, Inc: compañía a la cual le iba muy bien cuando resolvió rediseñar, no en
respuesta a un problema que amenazara la vida de la empresa sino más bien como una
medida de prevención para evitar problemas de esa clase en el futuro. Para Hallmark,
rediseñar era una medida competitiva preventiva Hammer y Champy (1994). De este caso
se destacan tres cosas que muchas veces la alta administración pasa por alto o no
aprecia debidamente:

 La necesidad primordial y constante de comunicación, para que todos entiendan en la

organización el método y las metas de la reingeniería. La gente tienen que entender
en todos los niveles de la compañía para que la reingeniería funcione, pero esto es
especialmente cierto respecto del equipo gerencial, que fácilmente puede obstaculizar
el esfuerzo cuando empiece a invadir su territorio y sus prerrogativas.

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 La Importancia de que la alta administración apruebe sino que se comprometa y
comprometa a su mejor gente con el esfuerzo.
 Establecer metas claras. Robert Stark y sus colegas no dijeron simplemente
“queremos ser los lo mejor que podamos” sino “en menos de un año queremos
realizar esto, y esto, y esto”. Al mismo tiempo, entiendan claramente que la
reingeniería no es una actividad totalmente planificada.

DIFERENCIAS ENTRE REESTRUCTURACIÓN, REORGANIZACIÓN Y

REIMGENIERÍA

REINGENIERÍA VERSUS. MEJORA CONTINUA

17
 La mejora continua
Se basa en el desafío constante y progresivo de las metas establecidas, para alcanzar
niveles superiores de efectividad y excelencia, lograr la satisfacción y deleite de los
clientes, mejores resultados para la organización, la comunidad y mejor calidad de
vida para los empleados.
Consiste en detectar oportunidades de mejora y realizar implementaciones a corto o
mediano plazo, sin grandes niveles de inversión, ni modificaciones drásticas a la
operatoria. Parte del análisis y diagnóstico de los procesos actuales y trabaja en la
mejora de la operatoria vigente.
 Reingeniería
Consiste en repensar y rediseñar radicalmente los procesos de la compañía, para
alcanzar un mejoramiento sustancial del desempeño. Parte de la “hoja en blanco”,
olvidándose de la situación actual. Busca cambios drásticos, y no progresivos.
Para ambas herramientas, se presentan inconvenientes que son importantes
mencionar. Con la mejora continua, por lo general, no se logran beneficios
espectaculares a corto plazo, y al ser un proceso tan corto y con un alcance mínimo,
es un proceso que puede ser superado o sorprendido por determinadas acciones más
arriesgadas y agresivas por parte de la competencia.
En la reingeniería de procesos, los cambios son traumáticos y radicales y para muchos
empleados esto trae consigo malestar y dificultades de adaptación. La reingeniería es la
solución que más riesgo implica por la inadaptación de los empleados y por lainversiones
que precisa su implementación.

18
 CONSIDERACIONES PRELIMINARES

Según Ochoa (2015), algunas consideraciones que deben tomarse en cuenta antes de
aplicar un proceso de reingeniería son:

 Reconocer el cambiante mercado actual: Los cambios que ha tenido el entorno de

las empresas les ha obligado a una reorganización empresarial, el mercado definido
como “la presencia de uno o varios individuos con necesidades y deseos por
satisfacer” ha tenido transformaciones constantes al estar influenciado por fuerzas
externas tales como: factores económicos, políticos, socio-culturales, legales,
tecnológicos, etc., los mismos que han ido cambiando con el paso del tiempo,
teniendo como consecuencia que algunas empresas se queden en el camino de la
evolución por no actualizarse y optar por las mismas medidas de siempre.
 Identificar claramente la definición de reingeniería de procesos: En ocasiones la
confusión entre la gestión de calidad y reingeniería de procesos resalta de manera
natural, sin embargo, la gestión de calidad brinda varias opciones para realizar
mejoras dentro de una empresa; la reingeniería de procesos es una de las manera
con las que mediante procesos se restaura la funcionalidad de la empresa. En la era
actual de negocios, los clientes imponen nuevos retos en cuanto a calidad, rapidez y
entrega de servicios, la competencia construye barreras, y es entonces donde entra la
reingeniería, la misma que es de rápida y fácil aplicación dando un cambio profundo y
eficaz dentro de la empresa.
 Superar viejas filosofías para mejorar expectativas: Durante décadas los
administradores se han regidos por iguales teorías de administración, las cuales,
respondían de forma eficaz cuando fueron ejecutadas en su momento, éstas eran
teorías que podríamos decir eran repetitivas, y se las aplicaba a las distintas
organizaciones de la misma manera y daban los resultados esperados, sin embargo,
el mercado ha evolucionado y se ha vuelto más complejo, lo que hace que ahora las
organizaciones se encuentran cada vez más en un callejón estrecho, es decir,
acorraladas, y éstas deban encontrar la manera de salir de esa situación,
diferenciándose de las demás, y aplicando nuevas técnicas que las hagan superarse a
sí mismas. Ahora es necesario dejar esas viejas ideologías para emprender un nuevo
viaje del pasado hacia el mundo actual de negocios, el mismo que tiene cambiantes
direcciones y con una necesidad constante y evidente de ser explorado. La nueva era
industrial ha tenido cambios importantes y evoluciones que lo diferencian del mercado
en sus inicios, es por ello que como se observó en algunos puntos anteriores como los
consumidores, competencia y la forma de cambiar, ya no es de la misma manera que
solía ser, se pueda entender que es tiempo de aplicar nuevas técnicas que se adapten
a éste nuevo ritmo de mercado. En la actualidad, estamos entrando en la “Era
Postindustrial” en la que se debe unificar las tareas simples que alguna vez resultaron
ser la respuesta para mejorar. Hoy se necesita que las tareas individualizadas se
unifiquen para conformar procesos rápidos, concisos y eficaces; es decir,
transformarlas en actividades de gran importancia y con un valor implícito en cada

19
 proceso. Ésta será la nueva forma que las empresas deberán adoptar para poder
sobrellevar o superar a la competencia existente en el presente mercado, esto solo se
logrará con una reingeniería de procesos. Con la reingeniería de procesos se puede
emplear cambios de forma radical, es decir, no hace cambios superficiales, sino de
raíz, crear procesos totalmente distintos a los ya ejecutados, ésta es la respuesta que
debe dar cualquier empresa a este nuevo entorno, que como se observó en los puntos
anteriores ha evolucionado y las necesidades del mercado ahora son exigentes y
requieren rápidas y precisas respuestas.
 Renovar el pensamiento: La reingeniería es la nueva era de la administración de las
organizaciones, la misma que rechaza totalmente teorías como división de trabajo,
economías de escala, etc. Las tareas que antes eran individualizadas ahora con la
reingeniería éstas se reagrupan para un fin común y los empleados se fijan en las
necesidades de los clientes y no en la de los “jefes”. Esta renovada dirección pretende
cubrir las nuevas demandas de los clientes potenciales, es por ello tomada como la
mejor opción para sobrevivir en este mercado de rápidos y grandes cambios, ésta es
la respuesta para rediseñar los procesos de forma dramática y radical, mejorando el
rendimiento de los procesos para llegar a una óptima situación en la que se
maximizará la rentabilidad del negocio.
 Siempre direccionar hacia el éxito: Todas las empresas indistintamente de su
situación actual necesitan la aplicación de una reingeniería de procesos, ya que todas
se encuentran rodeadas de un entorno cambiante y de individuos con diferentes
gustos y necesidades, todas las empresas son afectadas directa o indirectamente por
éstas fuerzas influyentes, es por ello necesario considerar que para una empresa
alcance la optimización de sus recursos debe agregar valor a las actividades que se
realicen dentro de ella, lo que hará que ésta, entre en el campo de la competitividad,
llevándola más tarde a la cúspide de sus ganancias.

CONDICIONES PARA APLICAR LA REINGENIERÍA

Para Ochoa (2015), las condiciones en las que se debe aplicar una reingeniería, son:

 Cuando el rendimiento de la organización está por detrás de la competencia.

 Cuando la organización está en crisis; como una caída en el mercado.
 Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnología.
 Cuando se quiere obtener una posición de líder del mercado.
 Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
 Cuando la empresa es líder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el
liderazgo.

20
 METODOLOGÍA (SEGÚN AUTORES)

No hay una única forma de aplicar la reingeniería. Existen tantas metodologías como
autores del tema, pues cada uno de ellos ha derivado -desde su enfoqueetapas, fases y
pasos para el abordaje de la reingeniería. Cualquiera sea la metodología aplicada -desde
la clásica propuesta de Hammer y Champy (1994) hasta las perspectivas más
vanguardistas, como la de Manganelli y Klein (2004)- el esquema a seguir debe responder
a las siguientes especificaciones:

 Empezar por desarrollar una clara explicación de las metas y las estrategias
corporativas.
 Considerar la satisfacción del cliente como la fuerza impulsora de estas estrategias y
metas.
 Referirse a los procesos más que a las funciones.
 Identificar los procesos de valor agregado, juntamente con los proceso de apoyo que
contribuyen a dicho valor.
 Hacer uso apropiado de técnicas para asegurar la calidad de la información de los
“resultados” de la reingeniería de procesos.
 Proporcionar lo necesario para el análisis de las operaciones corrientes e identificar
los procesos que no son de valor agregado.
 Facilitar el desarrollo de visiones de avance decisivo que representen cambio radical
más que incremental.
 Considerar soluciones en que el facultar a los empleados y la tecnología sean las
bases para poner por obra los cambios.
 Permitir el desarrollo de un proyecto completo para dar a los que toman decisiones
información y argumentos convincentes.
 Desarrollar un plan de implementación factible para especificar las tareas, los recursos
y la programación de los hechos después de la aprobación.

CRITERIOS DE SELECCIÓN

Tener que escoger entre una amplia variedad de metodologías puede significar un
problema para la alta gerencia de una empresa que quiera iniciarse en el mundo de la
reingeniería. No obstante, la selección de alguna de las metodologías podría hacerse
considerando alguno de estos criterios:

 Que sea apropiada para el trabajo de que se trata

 Que sea lo suficientemente flexible como para prestarse a una serie de aplicaciones.
 Que sea conocida en el mercado con buena reputación.
 Que se pueda aprender rápidamente con un corto entrenamiento.
 Que fije papeles y las responsabilidades de todos los que toman parte de la
reingeniería de procesos.
 Que identifique problemas específicos y oportunidades definiendo un punto de partida

21
 Que identifique datos claves para la toma de decisiones, llevando así al rediseño de la
estructura administrativa y de los controles esenciales.
 Que brinde oportunidad y guía para el análisis, estimulando al equipo de reingeniería
para que cuestione todos los aspectos de los procesos y sus actividades, tales como
son hoy y como serán después de rediseñarlos.
 Que tenga un mecanismo para identificar y evaluar visiones alternas de un proceso
rediseñado con un plan de calificación y clasificación.
 Que determine medidas validas de rendimiento para evaluación de características de
proceso.
 Que produzca resultados prácticos identificando planes de acción, responsabilidades,
prioridades, etc.
 Que produzca resultados factibles.
 Que sea complementada por apoyo, en forma de capacitación, guía y revisión por
terceras personas.
 Que tenga incorporado un conjunto de herramientas para productividad del equipo de
reingeniería.
De modo ilustrativo, en este apartado se describe la metodología de la reingeniería desde
dos autores, considerando que son estos enfoques los que han servido de base para las
metodologías más actuales y que a partir de ellos se obtiene una perspectiva amplia del
abordaje de la reingeniería como proceso.

RESULTADOS DE UN PROCESO DE REINGENIERÍA

Según Hammer (1994), citado en Ochoa (2015), se espera que con la reingeniería de
procesos se generen cambios importantes, como pasar de

 Una organización de funciones a procesos. Antes se tenía una perspectiva de una

organización que estaba dividida en tareas, trabajos, productos o servicios, hoy no
existe más esa visión.
 Procedimientos complejos a sencillos. Los procesos que sugiera una reingeniería
deberán ser facilitadores de trabajo más no crear cuellos de botella que impiden
convertir los procedimientos de complejos a sencillos.
 Aumento de trabajo a aumento de productividad. Antes se creaba especialistas
solo de ciertas tareas, luego de la reingeniería cada participante se convierte en un
verdadero especialista pero de todo el proceso. En este sentido, las barreras que
existían dentro de la organización como retrasos y trabajos sin importancia real son
derribadas, haciendo que el trabajo inútil se transforme en procesos productivos que
se vean reflejados en el servicio final.
 Sistema de jerarquías a organización plana. Al ser parte de todo un proceso los
trabajadores obtienen mayor satisfacción. La reingeniería de procesos, les ofrece
expandirse de forma horizontal y no vertical; es decir, se reduce la competitividad por
escalar en una jerarquización. Esto supone un ganancia neta, porque la jerarquización
–más allá de infundir orden y respeto- genera tiene desventajas, como: evitar el

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 compañerismo, crear rivalidades y confusión de hacia dónde quieren o deben llegar
para que la organización compense su trabajo.
 Gerente supervisor a gerente facilitador, capacitador. El trabajo se facilita, cuando
los gerentes se convierten en entrenadores o facilitadores que enseñen a su personal
a cómo desarrollar habilidades, haciéndolos capaces de desarrollar tareas dentro de
los procesos que agreguen valor.
 Trabajo individual a trabajo en equipo. En la reingeniería se forman equipos de
trabajo que realizan conjuntamente todo un trabajo o proceso, lo que ayuda a que los
problemas y sus soluciones sean resueltos de manera conjunta y ya no aislada como
antes se lo hacían cuando el trabajo era departamentalizado.
 Puestos de especialidad a multihabilidad. Con la reingeniería de procesos, el
panorama para los trabajadores crece o se expande. Los empleados ya no se
encargan d realizar una única tarea, sino que son capaces de estar a cargo -junto con
un grupo de trabajo- de todo un proceso.
 Gente controlada a responsable y facultada. La reingeniería promueve que para
trabajar con un grupo de personas con las características mencionadas, es necesario,
proporcionar un ambiente de trabajo idóneo para su labor, en el que se sientan
cómodos y se consideren parte fundamental de la empresa. Es así que la reingeniería
de procesos, adopta estas normas para obtener mejores resultados-
 Personal aprendiz a personal experto. Cuando hablamos de equipos de trabajo
debemos entender también, que está implícita una mayor responsabilidad lo que hace
deducir que dichos equipos deberán estar conformados por personas capacitadas
dispuestas a enfrentar nuevos retos que las hagan crecer; ellos deberán ser
autocríticos para superarse a sí mismo.
 Medición de tareas a medición de resultados. El cumplimiento de normas y tareas
no será suficiente para evaluar la eficiencia de lo ejecutado, más la optimización que
la reingeniería pide se mide en términos de resultados del negocio, incremento de
rentabilidad, participación del mercado, ingresos y rendimiento sobre la inversión.
 Productos perros a productos estrella. La reingeniería permite la identificación de
los productos de mayor salida, como los denominados productos estrella a los que se
le debe poner atención.
 Atención en las ventas a atención a las preferencias de clientes. Es de vital
importancia saber que la reingeniería trata de implantar en su personal, la frase que
dice que quienes realmente pagan el sueldo de los trabajadores son los clientes con
su satisfacción más no los “jefes”; el objetivo de ésta expresión es para que los
trabajadores se esfuercen por cumplir con lo que demandan los clientes potenciales
creando una fidelidad. Por esta razón se necesita que la empresa que decida realizar
una reingeniería de procesos, esté dispuesta a capacitar y orientar a sus trabajadores
mediante charlas de concientización sobre la importancia de complacer o suplir las
necesidades y preferencias de los clientes para llegar a su cubrir su satisfacción, la
misma que más tarde se verá reflejada en la rentabilidad de la empresa.

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 VENTAJAS DE LA REINGENIERÍA

 Gran orientación de las empresas hacia los clientes (externos e internos).

 Rediseño de los procesos en la organización para mejorar productividad.
 Proporcionan nuevos sistemas de medición e información, con apoyo de tecnología,
para mejorar la distribución de información y la toma de decisiones.
 Induce a pensar en grande dentro de la organización.
 Cambios notables en tiempos cortos para responder a la satisfacción del cliente.
 Enfocarse a las verdaderas necesidades del cliente.
 Aumenta la participación en el mercado, rentabilidad y mejor posición frente a la
competencia.
 Ayuda a evolucionar la cultura de la organización.
 Crea empleos más incitantes y satisfactorios.
 Reduce los costos y mejoran la funcionalidad.

DESVENTAJAS DE LA REINGENIERÍA

 Perdida de interdependencia entre áreas, porque el mejoramiento se concentrar a en

una área específica.
 Requiere un cambio en todos los integrantes de la organización y hay que enfrentar la
resistencia al cambio.
 Puede ser un proceso bastante largo.
 La reingeniería ha servido como excusa gerencial para despedir personal.
 Requiere inversión y los tipos de negocios adecuados .
 Disminuye la moral del trabajador.

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 LO QUE NO ES REINGENIERÍA

El hecho de que en la Reingeniería de Procesos actúe de manera muy activa el

componente tecnológico no significa que la BPR sea un modo de automatizar la empresa.
La Reingeniería no es igual que la automatización, ya que esta última, en palabras de
Hammer, “no es más que ofrecer maneras más eficientes de hacer lo que no se debe
hacer”. El concepto radical de transformación de procesos choca claramente con la
automatización de los mismos. No se trata de mejorar lo deficiente se trata de reinventarlo
de forma que comience a ser eficiente desde su concepción. Tampoco se debe confundir
la BPR con lo que se denomina Reingeniería de Software, que no es más que la
reconstrucción de sistemas obsoletos de información con tecnología más moderna. No se
trata de reestructurarse o reducirse, algo que consiste en hacer menos empleando
menos, sino de reinventar, algo mucho más difícil que consiste en hacer más empleando
menos.
Otro error es confundir Reingeniería con reorganización. La reorganización de una
empresa suele desembocar en el aplanamiento de sus estructuras jerárquicas, algo que sí
se puede producir mediante BPR. Sin embargo, recordemos que la BPR no se centra en
la estructura organizacional sino que lo hace en la estructura de sus procesos.
No vale para nada imponer una nueva organización jerárquica con menos niveles y más
eficiente, si los procesos viejos se mantienen, permaneciendo con ellos la ineficiencia en
el ciclo productivo. Al centrarse en los procesos, la BPR obtiene otra ventaja: la
eliminación de gran parte de los trámites burocráticos. Para ello, se rediseñan los
procesos de forma que no estén fragmentados, puesto que la burocracia se ha convertido
en el remedio que permite mantener cierto orden teniendo procesos fragmentados. Es en
este momento cuando la compañía puede prescindir de su burocracia. Por lo que en
resumen:

 Reingeniería NO es downsizing: Esto significa reducir trabajo, recursos y empleados

para obtener una mejor posición financiera en el corto plazo.
 Reingeniería NO es automatización: La tecnología informática juega un importante
papel en el rediseño de procesos, pero no como un nuevo mecanismo para ejecutar
un viejo proceso, en cuyo caso, se estaría subutilizando esta herramienta.
 Reingeniería NO es una “reingeniería de software”: No es una reconstrucción de
sistemas informáticos obsoletos en otros más modernos y efectivos.
 Reingeniería NO es mejora continua. Esta filosofía se basa en mejorar día a día un
proceso establecido aplicando una filosofía de Calidad Total que se transmite a toda la
organización. La reingeniería no implica realizar mejoras marginales, sino que
pretenden un “shock de cambio”.
Reingeniería de Procesos es algo tan radical y que implica un cambio tan profundo que no
debe confundirse con ninguna otra medida de carácter más conservador o de menor
alcance.
Emprender las labores de la BPR es arriesgado en cualquiera de los casos, por lo que es
fácil bautizar con el rimbombante nombre de BPR a planes de mejora, reestructuraciones,

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etc., que son soluciones que no dejan de ser parches para los problemas existentes. Lo
realmente difícil es asumir el riesgo necesario para romper con todo lo establecido hasta
ahora y reinventar por completo la actividad de la compañía y sus procesos. En ocasiones
las empresas se ven obligadas a emprender la BPR ya que su situación es tan
desesperada que cualquier solución puede parecer buena. Sin embargo, el verdadero
riesgo reside en transformar la empresa cuando esta es líder con los procesos que tiene
en ese momento.

CONCLUSIONES

1. La reingeniería supone la reestructuración organizacional y el rediseño de

procesos necesarios para optimizar la gestión de una empresa.
2. A partir de un proceso de reingeniería se consigue: disminuir los costos, mejorar
desempeños, aumentar la calidad, mejorar la imagen de la empresa y aumentar la
competitividad.
3. Todo enfoque de reingeniería debe ser: fundamental, radical, espectacular y
basado en procesos.
4. La reingeniería es un enfoque de gestión válida para aquellas empresas que se
encuentran en crisis, aquellas que quieran prevenir problemas y aquellas que
quieran generar una ventaja competitiva.
5. La reingeniería no equivale a un proceso de mejora continua. La reingeniería se
diferencia de ella porque supone un proceso que involucra cambios radicales y no
solo pequeñas mejoras en determinadas actividades.
6. Existen muchas metodologías para aplicar reingeniería. No obstante, la alta
gerencia de una organización debe procurar seleccionar un esquema
metodológico que se adapte a los requerimientos y a las capacidades (técnicas,
humanas y financieras) de la empresa.
7. Uno de los objetivos principales de la reingeniería es optimizar procesos
eliminando aquellas actividades que no agregan valor al producto final.
8. Involucra a todos los integrantes de la empresa. Incluso, precisa de la formación
de un comité de reingeniería.
9. Es una herramienta que demanda el quehacer creativo de una empresa, pues se
enfoca en rediseñar los procesos de raíz para satisfacer las necesidades del
cliente.

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 BIBLIOGRAFÍA

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reingeniería”. Información disponible en:
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