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REV: 4 DE AGOSTO DE 2009

RAMON CASADESUS­MASANELL

JORGE TARZIJÁN

JORDANIA MITCHELL

Lan Airlines en 2008: Conectando el mundo a

América Latina
A principios de 2008, Enrique Cueto, director general de Lan Airlines, estaba revisando los resultados de 2007. Todas las
divisiones habían disfrutado de fuertes aumentos: el tráfico nacional de pasajeros se disparó un 23,5%, el tráfico internacional de
pasajeros aumentó un 23,1% y el tráfico de carga avanzó un 4,8%.1 Mucho Gran parte del fuerte crecimiento del tráfico nacional
de pasajeros se atribuyó a la adopción por parte de la compañía de un enfoque de “bajo costo” para las rutas nacionales de corta
distancia en abril de 2007. A nivel internacional, Lan había aumentado el tráfico ampliando las rutas a través de sus filiales de
propiedad total en Argentina y Perú. y continuar ofreciendo una red de rutas de gran alcance para vuelos de larga distancia con
servicio completo a América del Norte, Europa y más allá. En su negocio de carga, Lan se había diferenciado de los transportistas
tradicionales estadounidenses, que obtenían entre el 3% y el 4% de la carga; El 33% de los ingresos de Lan provinieron de carga.

Sin embargo, el crecimiento de Lan no se limitó sólo a los acontecimientos recientes. Desde 1994, cuando Cueto tomó las
riendas de Lan, la comunidad aérea había anunciado el liderazgo de Cueto como nada menos que impresionante, a pesar de
varias crisis económicas: de 1994 a 2007, los ingresos habían crecido a una tasa de crecimiento anual compuesta (CAGR) del 19
% de 318 millones de dólares a 3.500 millones de dólares, y los ingresos operativos habían aumentado a una tasa compuesta
anual del 30%, de 11 millones de dólares a 413 millones de dólares. La compañía era una de las pocas aerolíneas con grado de
inversión (calificación BBB) y su margen EBITDAR (ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación, amortización y alquiler
de aviones) fue el quinto más alto entre las principales aerolíneas del mundo con un 20,6%.2 (Consulte el Anexo 1 para conocer el
historial financiero reciente de la empresa).

Sin embargo, Cueto no miraba atrás. Pensó en administrar tres modelos distintos en el futuro: un modelo de bajo costo para
vuelos nacionales de corta distancia, un servicio completo para vuelos internacionales y un próspero negocio de carga global, y
reflexionó sobre cómo podría continuar impulsando a la aerolínea a nuevos niveles de crecimiento.

La industria aérea mundial

A nivel mundial, las aerolíneas registraron ingresos colectivos de 345.700 millones de dólares en 2006. Después de una caída
colosal tras los ataques terroristas de 2001, la industria se había recuperado para crecer a una tasa compuesta anual del 8,7%.
El tráfico aéreo se tradujo en aproximadamente 2 mil millones de pasajeros, una tasa compuesta anual del 6,5% más que en 2002.
Geográficamente, América representó el 50,6% de los ingresos mundiales, seguida de Europa con el 28,4% y Asia­Pacífico con el
21,1%. Los observadores de la industria debatieron las futuras tasas de crecimiento potencial de
________________________________________________________________________________________________________________

Los profesores Ramon Casadesus­Masanell y Jorge Tarzijan (Universidad Católica de Chile) y el investigador asociado Jordan Mitchell prepararon este
caso. Los casos de HBS se desarrollan únicamente como base para la discusión en clase. Los casos no pretenden servir como respaldo, fuentes de
datos primarios o ilustraciones de una gestión eficaz o ineficaz.

Copyright © 2008, 2009 Presidente y becarios de Harvard College. Para solicitar copias o solicitar permiso para reproducir materiales, llame al 1­800­545­
7685, escriba a Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163, o visite [Link]/educators. Esta publicación no puede digitalizarse,
fotocopiarse ni reproducirse, publicarse ni transmitirse de otro modo sin el permiso de Harvard Business School.

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la industria aérea mundial. Si bien en general estuvieron de acuerdo en que la demanda de pasajeros probablemente se
mantendría fuerte a medida que las personas continuaran realizando actividades laborales y recreativas en otras geografías,
vieron las preocupaciones por la seguridad personal y el medio ambiente natural como frenos para los viajes en avión.
Además, aproximadamente dos tercios de los viajes aéreos eran nacionales, lo que significaba que los pasajeros sopesaban el
costo, la conveniencia y el tiempo frente a otras alternativas de transporte.

Desde la perspectiva de una aerolínea, los tres costos principales eran la mano de obra, el combustible y los propios aviones.
Los promedios industriales de mano de obra oscilaron entre el 20% y el 40% de las ventas, mientras que el combustible para
aviones fluctuaba con el valor comercial en el mercado abierto. Para reducir los riesgos de fluctuaciones, las aerolíneas
normalmente compraban combustible para aviones utilizando una serie de complejos instrumentos de cobertura financiera. Otros
costos como mantenimiento, alquileres, comisiones a los agentes y tarifas de aeropuerto y aterrizaje dieron como resultado un
costo operativo total por asiento­kilómetro disponible (ASK) de entre 5 centavos y 10 centavos. Las aerolíneas compraron o
alquilaron aviones de los dos principales fabricantes de la industria, Boeing o Airbus. Los aviones oscilaban entre 100 y 300
millones de dólares por avión. Para aviones más pequeños con capacidad inferior a 100 asientos, otros fabricantes como la
brasileña Embraer y la canadiense Bombardier eran competidores destacados.

Aunque los altos costos del desembolso de capital fueron un obstáculo para los nuevos participantes, la desregulación en
varios países del mundo dio la bienvenida a una gran cantidad de nuevos competidores. Sin embargo, la industria todavía estaba
relativamente altamente regulada y las nuevas aerolíneas debían cumplir estrictas normas de seguridad para obtener una licencia
de operación. Las aerolíneas normalmente estaban restringidas por sus licencias a operar dentro de jurisdicciones geográficas
específicas. Una de las oleadas más destacadas de nuevos participantes fue la avalancha de aerolíneas de bajo coste.
Influenciadas por el credo de bajo costo de Southwest Airlines de Texas, operaciones como Ryanair y easyJet se habían
convertido en fuerzas importantes en Europa al ofrecer vuelos sencillos y económicos de punto a punto, a menudo entrando y
saliendo de aeropuertos secundarios. El modelo de bajo costo se había popularizado en todo el mundo, y algunas aerolíneas
adoptaron distintos niveles del modelo.

La venta de billetes de avión por Internet, que suele ser un componente importante del modelo de bajo costo, también ha
transformado la industria aérea mundial. Los particulares y las empresas podrían comparar fácilmente los precios de los vuelos y
las rutas, reduciendo así la importancia de intermediarios como las agencias de viajes. A pesar de la reducción de las comisiones
de las aerolíneas a los intermediarios, los márgenes promedio, especialmente los de las aerolíneas de bandera, habían sido
negativos desde 2001. El factor de ocupación promedio se consideraba un indicador clave del potencial de una aerolínea. Los
factores de ocupación superiores al 70% generalmente señalan la fortaleza de una aerolínea.

La industria aérea en América Latina

La industria aérea en América Latina se estimaba en unos 20 mil millones de dólares o alrededor del 5,7% de los ingresos
mundiales.3 En unos pocos años, la región había registrado una tasa de crecimiento superior al 5%, y los expertos de la industria
creían que América Latina seguiría siendo un “un punto brillante para los transportistas”.4 La Asociación Latinoamericana de
Transporte (ALTA—Asociación Latinoamericana de Transporte Aéreo) calculó que el número total de pasajeros de las líneas
aéreas afiliadas aumentó un 8,4% a 109,5 millones de pasajeros en 2007. A pesar del aumento, el promedio El factor de
ocupación de pasajeros cayó ligeramente. (Consulte el Anexo 2 para obtener información sobre las estadísticas de las aerolíneas
latinoamericanas).

Históricamente, la mayoría de los países latinoamericanos tenían aerolíneas estatales. A partir de finales del decenio de
1980, la desregulación se había aplicado en distintos niveles en la región, lo que dio lugar a la privatización de varios transportistas.
A pesar de la reciente desregulación, los expertos de la industria argumentaron con frecuencia que los gobiernos latinoamericanos
necesitaban seguir racionalizando el número de jurisdicciones. Actualmente, una de las principales barreras para los nuevos
participantes era obtener permiso o “derechos de vuelo” de los gobiernos locales para operar rutas. Para ofrecer rutas nacionales,
por ejemplo, una aerolínea necesitaba tener una filial nacional. Para las rutas internacionales, el permiso se basó en acuerdos
bilaterales entre

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dos gobiernos. La región era sustancialmente diferente de Estados Unidos y la Unión Europea (UE), que habían implementado
políticas de “cielos abiertos” a partir de los años noventa. En el marco de Cielos Abiertos en Europa, una aerolínea europea con
base en un país no tenía que buscar un acuerdo bilateral específico con otro país, pero era libre de planificar rutas dentro de la
UE. Como dijo el titular de la IATA (Asociación Internacional de Transporte Aéreo) en un discurso sobre la transparencia en el
mercado de la aviación latinoamericano:

Los gobiernos también deben darnos la libertad de administrar nuestros negocios como cualquier otro negocio.
Los acuerdos bilaterales no pueden seguir el ritmo de la evolución del mercado e impiden la consolidación
necesaria para crear competidores globales fuertes. América Latina representa [aproximadamente] el 5% del
tráfico global, dividido en 39 mercados.5

Había más de 100 transportistas operando en América Latina; aproximadamente 12 tenían fuerza regional y, de ellas,
sólo un puñado era rentable. En un estudio, se consideró que el 60% de las aerolíneas de la región estaban perdiendo
dinero.6 Si bien muchos señalaron ineficiencias y regulaciones obsoletas, otros indicaron que las aerolíneas de la región
pagaban entre un 10% y un 20% más en tarifas a las empresas GDS (Sistema de Distribución Global). como Amadeus y
Sabre.7 (Consulte el Anexo 3 para obtener información por país sobre mercados y competidores clave).

Historia de Lan
La historia de Lan se remonta a 1929 cuando el gobierno chileno estableció Lan Chile SA como la primera aerolínea
del país. En 1946, Lan añadió su primera ruta fuera del país hacia la vecina Buenos Aires. Siguieron otras rutas, como
servicios a Estados Unidos a finales de los años 1950 y viajes transatlánticos a Europa en 1970. Bajo el impulso
privatizador de Chile a finales de los años 1980, el gobierno vendió el 51% de la aerolínea a un grupo de inversionistas
locales y a SAS (Scandinavian Sistema de Aerolíneas). La aerolínea quedó totalmente privatizada cinco años después, en
1994, cuando dos grupos chilenos independientes controlados por una familia (Grupo Cueto y Grupo Piñera) se convirtieron
en propietarios mayoritarios. La familia Cueto llevaba mucho tiempo en el negocio de las aerolíneas, habiendo fundado la
aerolínea de carga Fast Air en la década de 1970. Enrique Cueto reflexionó sobre 1994, lo que llamó la primera etapa de
la historia reciente de Lan:

En ese momento, todas las aerolíneas latinoamericanas eran prácticamente propiedad de sus respectivos
estados y casi todas atravesaban una crisis financiera. Y casi todo el mundo, tanto locales como extranjeros,
prefería viajar en aerolíneas estadounidenses o europeas. Cuando compramos Lan, aunque la aerolínea era
pequeña, siempre había sido reconocida por su alto nivel de servicio. Intentamos hacer algo diferente. Al combinar
el negocio de carga, podríamos alcanzar el punto de equilibrio mucho más rápido que otras aerolíneas,
especialmente aquellas que prestan servicios principalmente a empresas nacionales con aviones de pasillo único,
lo que significa que no hay suficiente capacidad para tener un negocio de carga rentable. Al estar más alejadas
geográficamente, la mayoría de las rutas eran de larga distancia, lo que requiere aviones más grandes. Pensamos
que podríamos aprovechar estos costosos activos mediante la construcción de un sólido negocio de carga.

La segunda fase de la historia de Lan comenzó cuando la dirección de Lan propuso al gobierno chileno una fusión con
la aerolínea más pequeña, Ladeco; el gobierno lo aprobó en 1997. La fusión dio a Lan acceso a más rutas de vuelo, ya
que las dos aerolíneas habían compartido anteriormente los derechos de vuelo, especialmente en viajes a Brasil. Permitió
a Lan competir más directamente con la brasileña Varig, que tenía horarios de vuelos diarios a destinos clave en la región.
Lan firmó un acuerdo de código compartido con American Airlines en 1997 en rutas entre Chile y Estados Unidos. Ese
mismo año, la empresa ofreció acciones en la Bolsa de Comercio de Santiago y American Depositary Receipts (ADR) de
Nueva York.

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La tercera fase implicó la transformación de Lan en una empresa multicentro, multipaís y multicompañía. Estableció filiales enfocadas
en servicios de pasajeros en Perú en 1999, y Ecuador y República Dominicana en 2003, y estableció operaciones de carga en Miami,
Brasil y México. En 2000, fue la primera aerolínea latinoamericana en convertirse en miembro de la alianza oneworld . Como dijo Cueto:
"Al unirnos a oneworld, de repente nuestro logotipo apareció junto a los principales operadores de todo el mundo". Lan mantuvo varios
acuerdos de vuelos y servicios con American Airlines, Iberia y Qantas. Con un mayor número de rutas internacionales y operaciones de
propiedad absoluta en toda la región, la compañía cambió su razón social de Lan Chile a Lan Airlines en 2004. En cada país donde
operaba, el nombre del país generalmente seguía a la palabra “Lan” para operaciones operadas localmente. vuelos (por ejemplo, Lan Perú,
Lan Ecuador, etc.). En 2005, creó una filial de total propiedad, Lan Argentina, para rutas nacionales. Cueto habló de cómo ha evolucionado
la imagen de las aerolíneas latinoamericanas desde 1994:

Desde finales de los años 1990 hasta la primera mitad de los años 2000, hubo un gran cambio. La gente empezó a querer
volar con una aerolínea latinoamericana. No hubo ningún gran impulso publicitario para cambiar esto, pero Lan fue reconocida
fuera del país por ofrecer un alto nivel de servicio. De repente, muchos ciudadanos estadounidenses y europeos eligieron Lan en
lugar de sus propias aerolíneas para venir a Sudamérica.

Modelo operativo
El modelo de Lan se basa en complementar sus operaciones de carga y pasajeros, permitiéndonos operar más
eficientemente y adaptarse a escenarios económicos cambiantes.8

—Jorge Awad Mehech, presidente de la junta directiva, Lan

La idea central del modelo de Lan era integrar su negocio de carga con las rutas de pasajeros. La empresa obtuvo el 33% de sus
ingresos de la carga; en cambio, las principales aerolíneas estadounidenses como Delta y American obtuvieron sólo el 3% y el 4%,
respectivamente, de la carga. A nivel mundial, otras aerolíneas con un alto porcentaje de carga en su combinación de ingresos fueron
Korean Air con un 29% y Cathay Pacific con un 22%. (Ver Anexo 4 para una comparación de 2007.)

Rutas y Alianzas

Lan sirvió a 62 destinos de pasajeros y 16 destinos de carga adicionales.9 Cinco compañías estatutarias: Lan Express para rutas nacionales
chilenas (99,9% de participación), Lan Perú (70%), Lan Ecuador (71,95%), Lan Argentina (90%). y Lan Airlines (la empresa matriz), se encargaron de
las rutas de pasajeros. Si bien la empresa matriz, Lan Airlines, realizaba muchos de los vuelos internacionales de larga distancia de la compañía, las
compañías nacionales proporcionaron a la red Lan en general diferentes hubs (Santiago, Chile; Lima, Perú; Quito, Ecuador; y Buenos Aires, Argentina).
brindando a la aerolínea más opciones para orígenes, destinos y planificación de rutas. Lan se refirió a las ubicaciones sudamericanas como “centros
locales” y las utilizó para distribuir la demanda “local” a “centros internacionales” como Nueva York, Miami, Los Ángeles, Frankfurt y Madrid. Por
ejemplo, al ser propietaria de Lan Perú, la empresa pudo integrar y programar perfectamente un vuelo Santiago­Lima­Los Ángeles, lo que le permitió
transportar pasajeros y carga entre los tres puntos. Además, al tener acciones mayoritarias en aerolíneas nacionales, Lan podría asegurarse los

derechos de vuelo adecuados para operar rutas nacionales dentro del país, según las regulaciones gubernamentales. Por ejemplo, Lan Perú ofrecía
vuelos dentro del país a 11 destinos peruanos como Cuzco, Trujillo y Arequipa. Lan Perú era una entidad estatutaria independiente que tenía $96,2
millones en activos, $89,0 millones en pasivos y $7,2 millones en patrimonio.10

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Las principales rutas de Lan eran desde Chile a Estados Unidos o Europa, y a menudo paraban en otro destino clave de
América del Sur, como Perú, para recoger o dejar pasajeros o carga. Los negocios de pasajeros y de carga eran sustancialmente
diferentes por una razón clave; mientras que los pasajeros normalmente compraban billetes de regreso, la carga sólo viajaba en
un sentido. Además, la demanda de rutas de pasajeros y de carga también fue sustancialmente diferente. Por ejemplo, una ruta
de pasajeros de alta demanda era de Santiago a Madrid, mientras que una ruta de carga de alta demanda era de Santiago a
Frankfurt.
Para solucionar esta diferencia, Lan realizó un vuelo de Santiago a Madrid, lleno tanto de pasajeros como de carga. Luego, el
mismo avión voló de Madrid a Frankfurt para dejar la carga en una alianza que operaba con Lufthansa Cargo (a menudo, la
compañía recogía pasajeros adicionales a través de códigos compartidos y otros acuerdos, pero el enfoque de Madrid a
Frankfurt estaba en entregar la carga).
Para las rutas con destino a Estados Unidos, Lan ofrecía vuelos directos e indirectos a Los Ángeles y Nueva York. Por ejemplo,
la compañía reanudó tres vuelos semanales directos entre Santiago y Nueva York en junio de 2007, luego de haber sido
suspendidos después del 11 de septiembre de 2001. Estos vuelos complementaban la ruta Santiago­Lima­Nueva York, que
volaba seis veces por semana. (Consulte el Anexo 5 para ver un mapa de las rutas de Lan).

La membresía de Lan en la alianza intersectorial oneworld hizo posibles conexiones a un total de 675 destinos en 150 países,
además de sus propias rutas. Lan también tenía acuerdos bilaterales de código compartido con miembros de oneworld , American
Airlines, British Airways, Iberia y Quantas, así como con aerolíneas fuera de la membresía de oneworld como Aeroméxico,
Mexicana, Alaska Airlines, Korean Airlines y TAM. En el sector de carga, Lan tenía una alianza con Lufthansa Cargo desde 2002,
mediante la cual ambas aerolíneas se asignaban espacio entre sí. Muchos observadores de la industria vieron la alianza de
carga Lan­Lufthansa como beneficiosa para ambas partes; Lan se benefició de la infraestructura de Lufthansa en Frankfurt y
otras partes de Europa, y Lufthansa podría aprovechar la posición dominante de Lan en carga en Miami y América Latina.

Estructura de costo

Al integrar su negocio de carga, Lan pudo reducir su factor de carga de equilibrio promedio general11 del 70 % al 61,9 %.12

La medida de costo clave para Lan fue el costo por ATK ( toneladas kilómetros disponibles), porque tomó en cuenta la
disponibilidad tanto de pasajeros como de carga. Lan no utilizó el costo por asiento disponible
kilómetros (ASK) como medida general del costo corporativo porque ASK excluía el negocio de carga (Lan, sin embargo, utilizó
el costo por ASK para ciertas rutas de pasajeros en los mercados nacionales). El coste por ATK de Lan aumentó un 2,8% en
2007, de 41,5 centavos a 42,7 centavos. En el mismo período, los ingresos por ATK aumentaron un 5,0%, de 45,5 centavos a
47,7 centavos. La categoría de costos más importante estaba relacionada con el combustible; en 2003, los costos de combustible
representaron el 15,8% de los costos operativos totales, pero a partir de 2007, el combustible representó el 29,9% de los costos
operativos totales. La razón del aumento relativo fue el aumento del coste del combustible para aviones en el mercado libre.
Para Lan, el costo por galón había aumentado de 99 centavos en 2003 a 2,29 dólares en 2007. Lan buscó mitigar el riesgo del
aumento de los precios del combustible para aviones buscando una mayor eficiencia del combustible a través de una flota
actualizada y utilizando instrumentos de cobertura financiera (derivados) para el compra de combustible para aviones.
Aproximadamente la mitad de su combustible estuvo cubierto en 2008. Debido a la incertidumbre del aumento de los precios del
petróleo, Lan desarrolló un plan de recargo por combustible para “transmitir” el aumento de los precios al cliente. Los otros rubros
de costos importantes fueron salarios y beneficios (15,7%), comisiones a los agentes (12,9%) y otros alquileres y tarifas de
aterrizaje (11,8%). (Consulte el Anexo 6 para conocer las estadísticas operativas clave).

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Flota

La flota actual de Lan constaba de 83 aviones; 73 aviones eran de pasajeros y 10 eran únicamente de carga. De los 83 aviones, 40 eran
propios y 43 estaban arrendados. La compañía trató de minimizar el número de familias de aviones, al tiempo que contaba con la combinación
adecuada de aviones para satisfacer viajes nacionales de corta distancia y vuelos transpacíficos (o atlánticos) de larga distancia. Para vuelos de
corta distancia, Lan utilizó principalmente Airbus A320 (incluidos A318 y A319) y Boeing 737­200. En 2008, la compañía había eliminado
gradualmente sus Boeing 737­200 en favor de una flota exclusivamente de la familia Airbus 320 para rutas de corta distancia. La compañía iba
a recibir 20 A318 y 4 A320 antes de 2008 y también había ejercido opciones para recibir 15 aviones adicionales para 2011. En total, Lan recibiría
39 aviones para rutas de corta distancia durante los próximos cinco años.

(Consulte el Anexo 7 para ver un cuadro que detalla la flota y los planes para una futura renovación de la flota).

Para rutas de larga distancia, la compañía utilizó Boeing 767­300 (tanto en versión de pasajeros como de carga) y había realizado pedidos
futuros de 32 Boeing 787 Dreamliner. Lan eligió el 767­300 porque era apropiado en tamaño y alcance para las rutas internacionales de Lan (Lan
complementó su Boeing 767­
300 para rutas de largo recorrido con cinco aviones Airbus A340­300). El 767­300ER tenía 221 asientos (191 en clase económica y 30 en clase
ejecutiva) y podía transportar 15 toneladas de carga. La versión carguero: el 767­
300F—tenía una capacidad de 54 toneladas de carga (no tenía asientos para pasajeros). La compañía recibió cuatro cargueros B777 que casi
duplicaron la capacidad de carga del B767 y tenían mayor alcance, lo que permitió a Lan abrir nuevas rutas para la carga. Al tener aviones
similares tanto en la versión de pasajeros como de carga, Lan se benefició de economías de escala, principalmente en programación,
mantenimiento y capacitación de pilotos. Un ejecutivo habló sobre la interacción entre los aviones de pasajeros y de carga:

Dado que transportamos carga en la bodega de nuestros aviones de pasajeros, la pregunta natural es ¿por qué otras aerolíneas
no hacen lo mismo? La respuesta es que para tener una masa crítica de carga en la bodega de un avión de pasajeros, es necesario
contar con aviones de carga especializados para soportar toda la operación. Si no dispone de aviones de carga independientes, no
podrá satisfacer todas las necesidades de sus clientes, porque los itinerarios de los vuelos de pasajeros no siempre coinciden con la
demanda de carga.

Personal y capacitación

Lan atribuyó gran parte de su flexibilidad a la adaptabilidad y ética de trabajo de su personal. Por ejemplo, Lan pudo revertir sus aviones
para rutas de corta distancia en menos de 45 minutos y de una a dos horas para vuelos de larga distancia gracias a la agilidad y velocidad de
sus empleados en vuelo y en tierra.

Los pilotos de la aerolínea eran una parte crucial de la flexibilidad de la aerolínea. Como afirmó un ejecutivo de Lan:

Nuestros pilotos son muy leales y como decimos en Chile “llevan la camiseta corporativa”. Por ejemplo, si necesitamos que un
piloto haga escala en Lima en lugar de hacer un vuelo directo a Miami, podemos hacer ese cambio con relativa rapidez. Su actitud de
flexibilidad ha dado grandes beneficios a la empresa y le ha permitido crecer.

Casi el 35% de los empleados de Lan estaban representados por un sindicato. La mayoría de los contratos sindicales se negociaron por un
período de cuatro años (un límite según la ley chilena). Los forasteros estimaron que los salarios de los pilotos de Lan eran relativamente
proporcionales a los salarios de otras aerolíneas importantes.

Lan siguió una estructura salarial relacionada con el desempeño para el personal administrativo, de gestión y de vuelo. Por ejemplo, las
escalas salariales de los empleados de mostrador, técnicos y administrativos estaban vinculadas a habilidades específicas como el dominio de
un idioma extranjero. Los observadores externos estimaron que el salario promedio de una azafata de Chile estaba entre $15.000 y $25.000 por
año (las tasas salariales para las azafatas estadounidenses eran típicamente entre un 10% y un 25% más altas). Alrededor del 90% de los
empleados de la aerolínea.

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eran elegibles para recibir bonificaciones relacionadas con el desempeño basadas en los resultados individuales, de equipo y generales de
la empresa.

A finales de 2007, Lan contaba con 15.800 empleados repartidos en diferentes países. La empresa se esforzó por inculcar
valores fundamentales de seguridad, logros, eficiencia y calidez personal y había logrado un 80 % de conciencia de esos cuatro
principios clave en toda su base de empleados. La empresa impartió un total de 4.652 cursos a 13.443 empleados en 2007 y
ofreció 57 subvenciones y becas a los trabajadores para continuar con su educación postsecundaria.13

Servicio y mantenimiento en tierra

En todos los aeropuertos de Chile, Lan contaba con servicios terrestres y de handling propios. En el principal aeropuerto
de Chile, el Aeropuerto Internacional Arturo Merino Benítez de Santiago, la aerolínea proporcionó servicios terrestres a casi
todas las aerolíneas extranjeras. Además de los servicios terrestres, la empresa contaba con una base de mantenimiento de
877,258 pies cuadrados, que incluía un hangar para aviones, almacenes, talleres y oficinas; En la zona de aparcamiento
cabrían 17 aviones de corto recorrido. La empresa amplió su base de mantenimiento. Por ejemplo, en 2005 completó un hangar
adicional y más estacionamiento a un costo de 2,1 millones de dólares, y en 2007 construyó nuevas oficinas, tiendas y
almacenes a un costo de alrededor de 3,3 millones de dólares.14

Otros servicios

En 2007, Lan obtuvo 173,4 millones de dólares en ingresos por otros servicios, incluidos los servicios terrestres cobrados
a otras aerolíneas. Obtuvo ingresos de las siguientes actividades: servicios terrestres ($9,3 millones), arrendamiento de
aeronaves ($37,2 millones), logística y mensajería ($29,3 millones), ventas a bordo libres de impuestos ($22,2 millones),
almacenamiento y corretaje aduanero ($29,6 millones). y otros negocios ($45,8 millones).

Tecnología de la información15

En un esfuerzo por convertir los costos fijos en costos variables y garantizar estándares de servicio, Lan subcontrató la
gestión de su infraestructura de TI a Electronic Data Systems (EDS) a partir de 2003.
EDS gestionó la administración y soporte de los dos data center de Lan en Santiago. Una combinación de empresas externas
como Amadeus (el mayor operador de sistemas de reservas de viajes y emisión de billetes de Europa), Iberia y SITA (uno de
los mayores proveedores de TI del mundo para la industria aérea) operaba funciones como reservas, facturación, inventario,
vuelos planificación y seguimiento de equipaje. Los otros sistemas principales de Lan fueron un sistema de ventas inicial
implementado en 2002 y un sistema de planificación de recursos empresariales (ERP), que entró en funcionamiento en 2004.
Lan compró el sistema ERP a SAP; Incluía funciones administrativas como finanzas, contabilidad, gestión de inventario,
recursos humanos, almacén comercial y un portal.

Detalles sobre el negocio de pasajeros de Lan

En el negocio de pasajeros, pensamos en términos de tres patas de una mesa: seguridad, eficiencia y calidad de servicio.
—Enrique Cueto

Lan vendió sus billetes de pasajeros a través de una combinación de medios directos y agentes de viajes externos. En
2007, las agencias de viajes vendieron el 73% de los billetes de pasajeros;16 Lan pagó comisiones de entre el 0% y el 9% (la
comisión variaba según el mercado). Durante los años anteriores, Lan —como muchas otras aerolíneas en todo el mundo—
había reducido las comisiones que pagaba a los agentes de viajes. Por ejemplo,

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redujo la comisión estándar para vuelos chilenos del 6% al 1% para vuelos económicos. Los canales directos incluían una red
de oficinas físicas de Lan, centros de llamadas y su sitio de Internet, [Link]. El sitio web era el único canal donde Lan no
cobraba comisión por realizar una reserva. Lan llevó a cabo marketing directo a través de su programa de viajero frecuente
LanPass, que contaba con 2,8 millones de miembros.

Mercados Internacionales

Lan asignó aproximadamente el 76% de su capacidad de pasajeros a rutas internacionales. Para los mercados
internacionales, había tres niveles de tarifas en las rutas Lan: económica, ejecutiva y primera clase. La compañía tenía
aproximadamente 10 tarifas diferentes y ajustó sus precios utilizando un modelo de gestión de ingresos mediante el cual la
aerolínea utilizó análisis estadístico y restricciones como la fecha, la duración de la estadía, la estadía del sábado por la noche y
la flexibilidad de cancelación. Con frecuencia reducía las tarifas en rutas de corta y larga distancia fuera de horario o temporada
baja para estimular las reservas. Una búsqueda en [Link] para un viaje de Santiago a San Pablo arrojó un costo de $379, en
comparación con los $478 de la aerolínea brasileña Gol.a. Para un viaje de Miami a Santiago, los precios en [Link] fueron de
$1,194 en clase económica. y $7,973 para clase ejecutiva, en comparación con las tarifas de Delta de $1,370 para clase
económica y $8,062 para clase ejecutiva.b

Lan ofrecía un servicio completo en vuelos internacionales, que incluía comidas calientes, bebidas y extras como periódicos,
revistas a bordo y películas en varios idiomas. Los asistentes de vuelo vestían formalmente trajes azules y rojos con corbatas
para los hombres y bufandas para las mujeres. En los últimos años, la compañía había seguido un plan de varios años para
actualizar sus aviones Boeing 767 de larga distancia. Como parte de su plan para mejorar las condiciones de viaje de los
pasajeros, la compañía creó una nueva clase ejecutiva premium (resultado de una fusión de primera clase y clase ejecutiva) con
asientos completamente planos, lo que convirtió a Lan en la primera en ofrecer camas en vuelos entre América Latina. y Estados
Unidos, e instaló unidades de entretenimiento personal en clase económica. El proyecto de renovación del avión tenía un
presupuesto de 80 millones de dólares.17

La compañía recibió numerosos premios por su alto nivel de servicio, entre ellos “Mejor Clase Ejecutiva de América Latina”
de la revista Business Traveler , “Mejor Aerolínea de Sudamérica” de la Guía Oficial de Aerolíneas, “Mejor Aerolínea de América
Latina” de Global Finance Magazine, una de las 10 mejores aerolíneas del mundo de la revista alemana Reise & Preise, y el
mejor operador de A­340 del mundo de Airbus. Además, la compañía había ganado el galardón de “Mejor Sala VIP de Aerolínea”
por la sala Neruda de 7,500 pies en el Aeropuerto Internacional Arturo Merino Benítez de Santiago, la cual fue construida en
2001 a un costo de $550,000.18

Mercados Internos

Lan dedicó alrededor del 24% de su capacidad de pasajeros a los mercados nacionales, que se definían como vuelos
nacionales bajo las compañías de Lan en Chile, Perú y Argentina. A través de sus aerolíneas nacionales, Lan ofrece 13 destinos
en Chile, 12 en Perú, 2 en Ecuador y 10 en Argentina. Por ejemplo, un vuelo de Buenos Aires a Mendoza estaba bajo el paraguas
de Lan Argentina y se consideraba nacional, mientras que un vuelo de Buenos Aires a Santiago se consideraba internacional.

a
La búsqueda se realizó el 31 de enero de 2008 para vuelos comprados con dos meses de anticipación con salida el 21 de marzo y regreso el 28 de marzo de 2008.

b
La búsqueda se realizó el 14 de mayo de 2008 para vuelos comprados con dos meses de anticipación con salida el 8 de octubre y regreso
22 de octubre de 2008.

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El mayor cambio en la mayoría de las rutas nacionales fue la adopción de un modelo de “bajo costo”, que
comenzó como un programa piloto en tres rutas principales en Chile a fines de 2006.c Dado que el movimiento de
bajo costo había ganado atención en Europa con la popularidad de Ryanair y easyJet a mediados de los años 1990,
la dirección de Lan se había preguntado constantemente si se produciría una revolución de los bajos costes en
América Latina. En 2001, Gol de Brasil inició un modelo de bajo costo y, cuando salió a bolsa en 2004, se había
convertido en la segunda aerolínea de bajo costo más rentable detrás de Ryanair. Sin embargo, en los años
siguientes, Gol había enfrentado desafíos después de una gran crisis en 2006, así como presiones de costos después
de que adquirió a su rival brasileño Varig (consulte el Anexo 3 para obtener más información sobre Gol y otros competidores latinoameri
Cueto habló sobre un enfoque de bajo costo en el contexto de América Latina:

Cuando vimos que el fenómeno del bajo coste realmente tomaba forma, vimos que las aerolíneas de bajo
coste tenían un EBITDAR del 30% frente al 15% nuestro. Miramos los modelos y dijimos: "Esto es diferente".
Por un lado, no hay aeropuertos secundarios en América Latina. Además, el acceso a Internet en casa no es
tan alto. Observamos a nuestros competidores inmediatos y nos dimos cuenta de que había diferentes niveles
de bajo costo. Quizás una empresa como Copa sería semi­low cost.
Pensamos: "¿Qué pasaría si probáramos un modelo de bajo costo en algunas rutas?" Si nos fijamos en una ruta como
la de Londres a Barcelona, el tráfico realizado por British Airways e Iberia se ha mantenido igual durante los últimos
cinco años. Sin embargo, Ryanair y easyJet han duplicado la demanda total.

A principios de 2006, los ejecutivos de Lan se reunieron con los líderes de exitosas compañías de bajo costo en
todo el mundo para conocer más detalles sobre cómo operar una aerolínea de bajo costo. La empresa contrató a
experimentados consultores de McKinsey de Estados Unidos, Europa y Asia, quienes entendieron el modelo de bajo
costo y comenzaron a analizar cómo Lan podría integrar algunos de sus elementos. Vlamir Domic, jefe de operaciones
domésticas en Chile, comentó:

La pregunta fue: “¿Hacemos low cost o estamos en un punto intermedio?” Una de las cosas que nos preocupaba
era nuestra fuerte imagen y cómo la gente vería a Lan, lo cual se asociaba con alta calidad y un servicio premium.
Finalmente, se nos ocurrió la idea de transformar la empresa determinando qué quiere la gente en vuelos de larga
distancia y qué quiere en vuelos de corta distancia. En vuelos de larga distancia, sí, una comida caliente es importante
para la mayoría de los viajeros, pero en viajes de corta distancia, muchos de los extras son innecesarios, siempre y
cuando el precio sea adecuado. Analizamos la diferencia entre una “revolución”, que implicaría pasar completamente al
modelo de bajo costo, versus la “evolución”, que implicaría pasar al bajo costo en ciertas rutas de corta distancia.

Uno de los objetivos clave era aumentar la utilización de los aviones de 8 horas diarias a 12 horas.
La dirección había pronosticado una elasticidad precio de la demanda entre ­1 y ­2,5 en las rutas nacionales,
atribuyéndose una mayor elasticidad a determinadas rutas y horarios (como temprano en la mañana o tarde en la noche).
Esto significaba que si los precios de los boletos se redujeran en un 20%, entonces la demanda aumentaría entre un
20% y un 50%.d Primero probó la demanda bajando los precios en un 20% en rutas clave dentro de Chile, como de
Santiago a Punta Arenas y de Santiago a Puerto Montt. Mientras que en muchas rutas nacionales la demanda había
disminuido ligeramente desde 1998, el número de pasajeros se disparó entre un 30% y un 50%, según la semana.
La compañía agregó nuevos horarios como una salida a las 4 am desde Santiago hacia el sur de Chile con un
descuento del 35% y sorprendió a muchos observadores al llenar los aviones de pasajeros. Analistas externos
estimaron que, en promedio, con la nueva política tarifaria, alrededor del 28,6% de los pasajeros pagaban un 20%
menos por sus billetes y el 35,7% pagaban un 10% menos (se estimaba que el 35,7% restante de los pasajeros
pagaba lo mismo que tarifas anteriores). Antes de adoptar el modelo de baja

C
Santiago–Puerto Montt–Santiago; Santiago–Punta Arenas–Santiago; y Santiago–La Serena–Santiago.
d
El cálculo es: elasticidad precio de la demanda de ­1 * ­20% = +20% y ­2,5 * ­20% = +50%.

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En el modelo de costos, el vuelo nacional promedio dentro de Chile tenía alrededor de 100 pasajeros (con una capacidad total de 140
pasajeros debido al tamaño del avión) a un precio promedio del boleto de $200 por persona.e

Al comprobar que los recortes de precios estimulaban sustancialmente la demanda, los ejecutivos de Lan desarrollaron una serie
de objetivos con el objetivo final de aumentar la rentabilidad. El plan tomó la forma de un círculo (ver Anexo 8): al reducir las tarifas
en rutas de corta distancia, la aerolínea planeaba atraer, en promedio, un 40% más de pasajeros. Con más pasajeros, la aerolínea
podría utilizar aviones más nuevos y eficientes, como los A318, que vuelan más horas al día. El aumento de la utilización de los
aviones equivaldría a un aumento de la capacidad. Además, al igual que otros operadores de bajo coste, Lan pidió a Airbus que
retirara las cocinas de los aviones A318 para añadir asientos adicionales.

Implementando estas acciones, la dirección de la empresa consideró que se podrían reducir costos entre un 15% y un 30%,
dependiendo de una serie de factores como la ruta, la capacidad, la hora del día, entre otros. Para reducir los costos en un 30%, Lan
creía que necesitaba alcanzar los siguientes objetivos: aumentar la utilización de aviones de fuselaje estrecho de 8 horas a 12 horas
bloque por día, el porcentaje de vuelos directos del 33% al 70%, la duración de los tramos de vuelo de 1,21 horas a 1,58 horas, el
porcentaje de ventas por Internet del 17% al 55% y el porcentaje de check­ins Web del 38% al 70%. Además, la empresa pretendía
reducir el tiempo de respuesta de 45 minutos a 30 minutos. (El Anexo 9 muestra un ejemplo de cómo Lan redujo su costo por ASK
[excluyendo combustible] en rutas nacionales chilenas.)

Lan inició la nueva estructura tarifaria en abril de 2007 en todas las rutas chilenas y a principios de año en Perú. En Argentina,
las tarifas estaban sujetas a ciertas bandas de precios fijos establecidas por el gobierno argentino, lo que limitaba los cambios de los
transportistas. La aerolínea estimó que en Chile y Perú, el cambio en los precios de las tarifas estimuló la demanda de 500.000
pasajeros adicionales, muchos de los cuales viajaban en avión por primera vez.19 El tráfico aumentó un 23,5% en Chile y un 31,8%
en Perú.20 Por En el tráfico nacional, Lan competía con un grupo de pequeñas aerolíneas locales como Sky Airlines y Air Comet
Chile en Chile, y Star Perú, AeroCondor y Taca Peru en Perú. Los principales competidores en Argentina fueron Aerolíneas Argentinas
y Austral. El negocio interno de Lan Argentina creció un 41,6% en 2007.21 (Ver el Anexo 10 para la evolución de los pasajeros
durante los 10 años anteriores en Chile [según lo informado por JAC, Junta Aeronáutica Civil] y el Anexo 11 para la participación de
mercado de Lan en los mercados de pasajeros por país.)

Detalles del negocio de carga de Lan

En carga, somos la puerta de entrada a América Latina.
—Enrique Cueto

Lan transportó el 62% de sus envíos de carga en aviones de carga y el 38% en bodegas de aviones de pasajeros.22
En 2007, la empresa transportó 604.000 toneladas de carga, frente al 7,1% en 2006. Las ventas aumentaron un 7,6% hasta 1.200
millones de dólares en el mismo período. El negocio de carga era unidireccional y se había construido sobre un número limitado de
categorías de productos. Las empresas que enviaban sus productos tenían que considerar si el bien era perecedero, así como la
relación valor­peso de sus productos, al decidir entre transporte aéreo o marítimo. Lan Cargo realizó la mayor parte de sus negocios
con Estados Unidos. Las tres principales exportaciones de Sudamérica a Estados Unidos incluyeron salmón fresco de Chile,
espárragos de Perú y flores de Ecuador. Las tarifas normalmente oscilaban entre 1,30 y 1,40 dólares por kilogramo. Los envíos más
comunes desde [Link]. a América Latina fueron computadoras, productos electrónicos, teléfonos móviles y repuestos de automóviles,
que cayeron entre $1,90 y $2,00 por kilogramo. Además de los flujos en dirección norte (dominados por pescado, flores, frutas y
verduras) y los flujos en dirección sur (dominados por productos electrónicos de consumo, maquinaria, repuestos y piezas de
automóviles), la empresa también consideró los flujos en dirección este y

mi
Estas cifras están simplificadas y fueron estimadas por el redactor del caso y son sólo para fines de discusión.

10

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flujos en dirección oeste (consulte el diagrama 12 ). Como afirmó Álvaro Carril, vicepresidente de marketing y ventas de
Lan Cargo:

La pregunta con respecto al transporte es: ¿por qué este producto debería transportarse en aviones y no
por otros medios de transporte? En el caso del salmón o los espárragos, es necesario tenerlos inmediatamente
allí, porque son productos frescos y perecederos. En el caso de los productos informáticos, la relación valor­
peso es bastante alta. Quizás estemos ante un valor de 500 dólares por kilogramo. Si agregas $2 por kilogramo,
no vas a vender el producto. Es más importante que el envío llegue a tiempo y que no sufra daños... El negocio
del transporte de carga es tremendamente dinámico. Las cosas cambian en un corto período de tiempo, ya que
la demanda de salmón, flores o productos frescos puede aumentar o disminuir y los tipos de cambio pueden
afectar significativamente los envíos.

Para carga, Lan operaba a través de Lan Airlines y Lan Cargo, de propiedad absoluta, así como subsidiarias, entre
las que destacan MasAir en México y Absa en Brasil. Realizó servicios adicionales como manejo, mensajería y logística
a través de Lan Airlines y subsidiarias más pequeñas. Lan transportaba carga de cuatro maneras: en las panzas de sus
aviones de pasajeros, en sus cargueros, en el espacio de panzas comprado a otras aerolíneas y mediante
“arrendamientos con tripulación” (aviones fletados o arrendados junto con tripulación, mantenimiento y seguro).

Las operaciones de carga internacional de la compañía se basaban en unas instalaciones de 380.000 pies
cuadrados ubicadas en el Aeropuerto Internacional de Miami. Tenía una capacidad total de almacenamiento de 1.450
toneladas métricas y estaba equipada con más de 50 puertas y amplias unidades de refrigeración, lo que la convertía
en la aerolínea latinoamericana más grande con activos de carga dedicados en suelo estadounidense. Además del
envío de productos frescos y repuestos de computadoras, su red en todo el continente y su experiencia en una amplia
variedad de categorías de productos permitieron a Lan manejar una serie de tipos de envío únicos. Carril explicó:

Muchos países exigen que sólo una empresa nacional pueda viajar en determinadas zonas. Podemos cubrir
esto a través de Absa en Brasil y nuestra empresa de carga mexicana. Nos gusta tener una tela de araña en
América Latina. Gracias a nuestra red, nos contratan para tipos de envíos muy específicos. Por ejemplo, el
grupo de rock The Police realizó una gira mundial donde realizaron ocho shows en las principales ciudades de
América Latina. ¡Su espectáculo teatral llena dos jumbos! Podemos cubrir sus necesidades gracias a nuestros
activos, experiencia y red en el continente.

Además de trabajos especiales como el de policía, también tenemos experiencia en otras áreas, como los
animales vivos. Un gran contrato que tenemos ahora es el envío de cerdos de Canadá a Brasil. Tenemos muy
poco que ver con Canadá, pero la empresa canadiense nos contrata porque sabemos cuidar a sus cerdos y
porque también somos una aerolínea con base en Brasil. Lo mismo ocurre con el envío de caballos desde
Argentina a Estados Unidos. La cuestión es que sería muy difícil que un competidor igualara nuestros derechos
de volar en diferentes países y la flexibilidad de nuestra aerolínea.

Para carga entre América Latina y Estados Unidos, Lan compitió con Cielos del Perú SA, Transportes Aéreos
Mercantiles Panamericanos SA (Tampa), Arrow, Polar Air y American Airlines. Entre América Latina y Europa, algunos
de los principales competidores fueron Cargolux, Lufthansa Cargo, Martinair y Air France.

El futuro: gestionar tres modelos

Desde 1994, Lan se había transformado de una aerolínea nacional chilena a la principal aerolínea de América Latina
con una estrategia multipaís y multicentro que fue capaz de combinar exitosamente el negocio de carga unidireccional
con el negocio bidireccional de pasajeros. En 2007, había introducido un

11

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tercer modelo, de bajo costo, en rutas domésticas de Chile, Perú y Argentina. Cueto reiteró la razón para bajar las
tarifas e introducir el enfoque de bajo costo en las ofertas de Lan:

Cuando presentamos esta idea de reinventar nuestras rutas de corta distancia a la junta directiva en 2007,
naturalmente cuestionaron la idea. Pero se trataba de todo un enfoque para estimular la demanda y aumentar
la capacidad. Nos preguntamos: “¿Qué quieren los pasajeros de vuelos de corta distancia?” Quieren seguridad,
eficiencia y el precio más bajo posible.

Si bien los primeros resultados habían sido positivos, provocando aumentos en el tráfico interno del 23,5% en
Chile, 31,8% en Perú y 41,6% en Argentina, algunos analistas se preguntaron sobre la sostenibilidad de gestionar un
modelo aéreo “híbrido”. Un analista escribió:

Desde finales de 2006, Lan ha comenzado a implementar un nuevo modelo de negocios para operaciones
nacionales en Chile, Perú y Argentina replicando algunos elementos de una operación de bajo costo, como
una flota única, más ventas directas, alta utilización de aviones y tarifas bajas. f Lan mantendrá su operación
de servicio completo con fuselajes anchos en determinadas rutas regionales y vuelos de largo radio, con una
estructura de costos más elevada. Creemos que no sólo será un desafío lograr un alto crecimiento de los
ingresos con márgenes operativos sólidos en ambos modelos de negocios distintos simultáneamente, sino que
también pueden superponerse entre sí y afectar las operaciones consolidadas.23

F
Sin embargo, el modelo de Lan no es del todo low cost (como el de Ryanair), porque, por ejemplo, Lan llega a los principales aeropuertos,
no vuela sólo punto a punto y regala algunos snacks a los pasajeros.

12

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Anexo 1 Estados Financieros de Lan

PyG de Lan
En millones de dólares estadounidenses 2003 2004 2005 2006 2007
Ingresos de operaciones
Pasajero 918,4 1.169,0 1.460,6 1.813,4 2.197,2
% al total 56,0% 55,9% 58,3% 59,8% 62,3%

Carga 602,0 799,7 910.5 1.072,7 1.154,3

% al total 36,7% 38,2% 36,3% 35,4% 32,7%

Otros 118,4 124,2 135,3 147,9 173,4

% al total 7,2% 5,9% 5,4% 4,9% 4,9%

Ingresos operativos totales 1.638,8 2.092,9 2.506,4 3.034,0 3.524,9

Los gastos de explotación:

Salarios y beneficios 240,9 292,8 371,6 443,0 489,6
Combustible para aviones 259,6 414,5 642,7 764,0 930,2
Comisiones a agentes 224,0 291,7 345,4 403,9 402,6
Depreciación y amortización 72,6 77,4 80,5 122,8 153,9
Servicios de pasajeros 36,2 45,0 53,2 56,1 71,8
Alquiler de aviones 139,1 132,4 148,2 157,7 158,9
Mantenimiento de aeronave 97,9 120,8 132,2 117,2 159,1
Otros alquileres y tarifas de aterrizaje 258,5 287,8 301.5 336,8 366,4
Otros gastos operacionales 198,3 258,3 289,5 329,9 379,1
Gastos totales de operación 1.527,1 1.920,7 2.364,7 2.731,3 3.111,6

Ingresos de explotación 111,7 172.1 141,6 302.6 413.4

Ingresos de explotación % 6,8% 8,2% 5,7% 10,0% 11,7%

Otro gasto:
Ingresos por intereses 6,3 10,8 12,4 7,9 18.0
Gastos por intereses (39,4) (36,5) (39,2) (60,7) (76.2)
red miscelánea 24,1 45,2 58,2 37,1 12.6
Otros gastos totales (9,0) 19,5 31,5 (15,7) (45.6)

Utilidad antes de intereses minoritarios 102,8 191,6 173,1 286,9 367,8

Interés minoritario (0,9) 0,2 1,8 1,2 0,3
Ingresos antes de impuestos sobre la renta 101,9 191,8 174,9 288,1 368,1
Impuestos sobre la renta (18,3) (28,3) (28,3) (46,8) (59,8)
Lngresos netos 83,6 163,6 146,6 241,3 308.3
Lngresos netos % 5,1% 7,8% 5,8% 8,0% 8,7%

Fuente: Informe Anual de Lan, [Link], 20­F, 31 de diciembre de 2006, pág. F­6 y Lan
Informe Anual 2007, 31 de diciembre de 2007, p. 92.

Nota: Otros ingresos se derivan del arrendamiento de aeronaves, servicios terrestres, ventas a bordo libres de impuestos, logística, servicios de mensajería
y otros negocios.

13

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Anexo 2 Estadísticas de la aviación latinoamericana

Aeropuerto Ciudad Total de vuelos por país Vuelos Vuelos

Agregado Cambiar

1 MEX Ciudad de México México 13.221 1.219 10%

2 CGH Sao Paulo Brasil 7.962 587 8%
3 BOG Bogotá Colombia 6.522 2.597 66%
4 SJU San Juan Puerto Rico 6.161 227 4%
5 GRU Sao paulo 5.365 1.497 39%
6 CCS Caracas Venezuela 4.199 827 25%
7GDL Guadalajara México 4.178 581 dieciséis%

8 gigas Rio de Janeiro Brasil 4.001 1.107 38%

9BSB brasilia Brasil 394 926 31%
10 MTY Monterrey México 3.279 224 7%
11 CUN Cancún México 3.069 710 30%
12 Liga de Campeones
santiago Chile 2.933 494 20%
13 LIM Lima Perú 2.784 606 28%
14 NAS Nassau bahamas 2.706 ­212 ­7%
15 EZE Buenos Aires Argentina 2.632 605 30%
16 SJO San Jose Costa Rica 2.583 156 6%
17 PEA Buenos Aires Argentina 2.566 182 8%
18 UIO Quito Ecuador 234 635 37%
19 SXM Isla de San Martín Países Bajos 2.265 ­51 ­2%
Antillas
20 SSA el Salvador Brasil 2.215 562 34%
Promedio restante (437) 277 47 32%

Fuente: Capacidad de América Latina y el Caribe 2007, ALTA, abril de 2007.

Estadísticas Anuales de Tráfico en América Latina (2007)

El % representa un aumento o una disminución desde 2006.
PASAJEROS
Región RPK PREGUNTAR PAZ PLF (pasajero
% % Pasajeros % Factor de carga) %

Asia Pacífico 2.991,8 26,4% 3.654,2 22,1% 366.150 25,8% 81,9% 2,8%
Carta 2.548,2 ­26,8% 3.328,4 ­25,4% 1.674.159 ­21,5% 76,6% ­1,5%
Doméstico 62.208,7 8,1% 91.033,1 9,5% 73.838.106 7,2% ­7,8% 68,3% ­0,9%
Europa 19.242,9 ­6,3% 25.755,9 0,4% 2.245.234 74,7% ­5,4%
América Latina 33.568,7 22,2% 46.987,7 20,1% 20.423.878 20,9% 5,4% 71,4% 1,2%
América del norte 33.089,5 6,2% 46.247,7 5,4% 10.988.079 71,5% 0,5%

Intra­LATAM 95.777,4 12,7% 138.020,7 12,9% 94.261.984 9,9% 69,4% ­0,1%

Fuera de LATAM 57.872,3 0,6% 78.986,1 2,6% 15.273.622 ­0,1% 73,3% ­1,5%
Total 153.649,7 7,8% 217.006,8 8,9% 109.535.606 8,4% 70,8% ­0,8%

CARGA
Región % de FTK
Asia Pacífico 53.777 37,8%
Carta 1.890 ­78,2%
Doméstico 393.864 ­12,0%
Europa 825.719 ­11,5%
América Latina 563.531 10,5%
América del norte 1.898.491 13,4%

Intra­LATAM 957.395 0,0%

Fuera de LATAM 2.779.877 4,7%
Total 3.737.272 3,5%

RPK = Ingresos por Pasajeros Kilómetros = número de asientos vendidos (pasajeros transportados) multiplicado por la distancia recorrida.
ASK = Kilómetros de asientos disponibles = número de asientos disponibles para la venta multiplicado por la distancia recorrida.
FTK = Toneladas de Carga Kilómetros = número de toneladas de carga transportadas en servicios de pasajeros y en todos los horarios de servicios de carga
la distancia recorrida.

14

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Anexo 3 Aerolíneas Latinoamericanas

Brasil
El mercado de aviación más grande era Brasil, que representaba alrededor del 40% del mercado latinoamericano.24
Las tres principales aerolíneas de Brasil eran TAM, Varig y Gol.

TAM Fundada por el piloto de taxi aéreo Capitán Rolim Adolfo Amaro en 1961 y cotizada en bolsa en 1989, TAM
había crecido hasta convertirse en la aerolínea más grande del país, con ingresos de 3.400 millones de dólares y una
flota de 95 aviones.25 Poseía el 49,1% del mercado interno , ofreciendo vuelos a 46 ubicaciones nacionales y 13
ubicaciones internacionales directamente. TAM articuló sus ventajas competitivas en su sitio web: servicio de valor
agregado a precios competitivos que incluye su amplia red nacional y horarios de vuelos frecuentes; centrarse en la
gestión de costos con un factor de carga promedio del 74%, horas bloque por avión de 12,7 horas y una edad
promedio de la flota de 7,8 años; su reconocida marca, “espíritu de servicio” y programa de fidelización; un equipo
directivo sólido; y una fuerte liquidez y solvencia.26 Aunque TAM tenía varios acuerdos de código compartido, no
formaba parte de una alianza de aerolíneas importante.

Varig era la aerolínea de bandera de Brasil y operaba desde 1927. Desde 1945, una organización sin fines de
lucro, la Fundación Rubén Berta (que lleva el nombre del primer empleado de la empresa), poseía la mayoría de la
empresa. En 2003, Varig firmó acuerdos de código compartido con TAM para marcar una etapa preliminar de
colaboración antes de una posible fusión. En 2005, las negociaciones para fusionar con TAM se estancaron. Varig
había sufrido inmensas pérdidas y estaba sumido en una deuda de más de 3.000 millones de dólares. Tenía 87
aviones con una edad media de flota de 13,2 años. A mediados de 2006, la empresa se declaró en quiebra y fue
comprada por VarigLog por 24 millones de dólares (VarigLog, la rama de carga de Varig, que había sido comprada
anteriormente por la empresa brasileña Volo y el fondo de inversión estadounidense Matlin Patterson).27 La aerolínea
recortó el 60% de su personal (5.500 personas), redujo drásticamente la flota y aseguró la protección total de los
acreedores frente a las obligaciones de Varig. Sin embargo, a pesar de los esfuerzos por cambiar la aerolínea, Star
Alliance suspendió la membresía de Varig a principios de 2007. En enero de 2007, Lan ofreció un préstamo de 17,1
millones de dólares a Varig con la idea de adquirir una participación minoritaria en la aerolínea. A finales de marzo de
2007, la aerolínea brasileña de bajo coste, Gol, resultó la ganadora y compró Varig por 320 millones de dólares.

Gol (conocida como Gol, La Línea Aérea Inteligente) se fundó en 2001 como una aerolínea de bajo coste. En
2004, la compañía salió a bolsa en Sao Paulo y Nueva York en un momento en que era la segunda aerolínea de bajo
coste más rentable del mundo después de Ryanair; debido a su fuerte rentabilidad y al potencial del mercado
brasileño, la oferta pública inicial tuvo un exceso de suscripciones tres veces.28 Tanto los ingresos como las
ganancias aumentaron un 35% y un 50%, respectivamente. A finales de 2006, la aerolínea se encontró con una
situación particularmente difícil cuando un avión Gol chocó con un jet ejecutivo en pleno vuelo, matando a sus 154
pasajeros. El accidente erosionó la confianza en la seguridad de las aerolíneas y dio lugar a varias huelgas de
controladores de tráfico aéreo, cambios en las regulaciones y graves retrasos y alteraciones de horarios.29 A finales
de 2006, Gol tenía el 37,1% del mercado interno y el 13,3% del mercado internacional. . Tenía un factor de carga
promedio del 73,1%, una flota de 65 aviones y 55 destinos.30 A diferencia de las aerolíneas de bajo costo europeas
y estadounidenses, que tenían mayores componentes laborales, el 70% de la estructura de costos de Gol estaba en
combustible, arrendamiento y mantenimiento. . Con la reciente compra de Varig, Gol planeó operar las aerolíneas
como marcas separadas, con Varig enfocada en atender destinos internacionales. Gol planeaba aumentar la flota de
Varig de 17 aviones a 34 aviones en los próximos años.31

Fuente: [Link], con excepción de TAM, de Tam, Informe Anual de 2007, 20­F, US GAAP, 31 de diciembre de 2007,
[Link], págs.9, 11.

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Anexo 3 (continuación) Latin American Airlines

Centroamérica
Las dos aerolíneas más exitosas en Centroamérica fueron Taca de El Salvador (Transportes Aéreos
Centroamericanos) y Copa de Panamá.

Taca se fundó originalmente como una compañía de carga aérea en 1931 y había sido propiedad de la familia del
actual presidente, Roberto Kriete, desde 1961. Su estructura actual como aerolínea panregional fue el resultado de la
combinación de los activos de las aerolíneas de Taca en El Salvador y Honduras con Lacsa de Costa Rica, Aviateca
de Guatemala y Nica de Nicaragua a mediados de los noventa. En 2001, la empresa había creado Taca Perú como
entrada a Sudamérica. También poseía una participación minoritaria en la aerolínea mexicana de bajo costo Volaris,
que había iniciado operaciones en 2006. La compañía ofrecía vuelos a 35 destinos en la región.

Copa Holdings se remonta a 1947 cuando la aerolínea comenzó a prestar servicios en ciudades dentro de
Panamá. A partir de la década de 1970, la aerolínea comenzó a expandirse por toda la región. En 1998, Continental
Airlines compró una participación del 49% en Copa, que luego se redujo al 10% en la oferta pública inicial de Copa en
2005 y en una oferta secundaria un año después. El veintinueve por ciento del capital social de la empresa y todos
sus derechos de voto estaban controlados por funcionarios de Copa Holdings. El director general de Copa, Pedro
Heilbron, creía que la fortaleza de la aerolínea era su red y había denominado a la Ciudad de Panamá el “Hub de las
Américas”, debido a su ubicación geográfica.32

gol TAM Copa

Dic'06 Dic'07 Dic'06 Dic'07 Dic'06 Dic'07

Ganancia 1.778,3 2.788,0 3.436,9 4.594,0 851.2 1.027,3

Inc/(dic) en ingresos n.d. 56,8% n.d. 33,7% n/A 20,7%

Ingresos de explotación 328.1 ­13.0 511.4 236.0 166.1 197,5

Margen operativo 18,4% n/A 14,9% 5,1% 19,5% 19,2%

Ingreso neto total 266,2 57,9 379,2 265.0 133,8 161,8

Margen de beneficio neto 15,0% 2,1% 11,0% 5,8% 15,7% 15,8%

­­ 0,29 ­­ 1,75 3.10 3.72

EPS diluida del ingreso neto total ($)

HOJA DE BALANCE
Los activos totales 1.991,8 3.953,3 3.590,6 5.636,0 1.225,0 1.707,3
Responsabilidad total 960,4 2.612,3 2.872,3 4.525,0 883,3 1.175,6
Equidad total 1.031,4 1.341,0 718,3 1.111,0 371,7 531,6

Fuente: [Link] con excepción de TAM, de Tam, Informe Anual de 2007, 20­F, US GAAP, 31 de diciembre de 2007,
[Link], págs.9, 11.

dieciséis

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Anexo 3 (continuación)

México

México fue el segundo mercado más grande de América Latina y representó alrededor del 30% de los ingresos de la región.
Había 14 aerolíneas operando en el país y, como dijo una fuente, “cualquiera puede crear una nueva; las barreras de entrada
son muy bajas”. 33 Las dos principales aerolíneas eran las aerolíneas de bandera.
Aeroméxico y Mexicana.

Aeroméxico se estableció en 1934 y pasó a ser controlada por el gobierno a fines de la década de 1950; Ofreció 30 destinos
nacionales y 20 internacionales con su flota de 40 aviones. Aeroméxico era la aerolínea más grande del país y miembro fundador
de la alianza SkyTeam. Aunque no se disponía de información financiera detallada, se creía que Aeroméxico estaba perdiendo
dinero. En 2005, el gobierno mexicano acordó vender su participación del 60% en la empresa, pero rechazó ofertas que consideró
demasiado bajas. El gobierno inició una subasta pública de los activos en 2006. Se hicieron varios esfuerzos para comprar la
aerolínea, uno de los cuales fue de Mexicana. A principios de 2007, no estaba claro si la autoridad de competencia de México
permitiría una fusión entre las dos aerolíneas de bandera.

Mexicana, fundada en 1921, tenía una flota de 62 aviones con una edad promedio de 8,7 años y ofrecía vuelos a 19 destinos
nacionales y 16 internacionales.34 La aerolínea había sido propiedad de una empresa estatal y vendida a la cadena hotelera
Grupo Posadas. en 2005 por $165.5 millones más la asunción de sus obligaciones, para un acuerdo total valorado en $1,460
millones.35 Mexicana consideraba su ventaja competitiva como su flota moderna, su base de mantenimiento superior, su alta
calidad de servicio y su tiempo de vuelo promedio diario de 12.5 horas por avión.36

Columbia

Aerolíneas Argentinas y Avianca de Colombia eran dos aerolíneas que apuntaban a ser rentables
y extenderse por toda América Latina.

Aerolíneas fue fundada por el gobierno argentino en 1929 y privatizada en 1989. La española Iberia compró el 30% y luego
aumentó su participación al 83,5%. Durante la década de 1990, Iberia transfirió sus participaciones en Aerolíneas a un holding
estatal español. En 2001, la aerolínea entró en una crisis debido a la inestabilidad del país y la enorme deuda de la aerolínea.
Aerolíneas se declaró en quiebra y se deshizo de varios activos. El grupo turístico español Marsans adquirió el 92% de la
aerolínea a finales de 2001. El gobierno poseía la cantidad restante y más de 7.000 empleados. Contaba con una flota de 65
aviones con una edad media de 19,1 años. Dentro de Argentina, poseía el 70% del mercado nacional.

Avianca, la aerolínea de bandera de Colombia, comenzó a prestar servicio en 1919. En 2004, la empresa se declaró en
quiebra y comenzó un plan de reorganización. La empresa brasileña Synergy Group (una empresa diversificada con amplias
operaciones en la industria petrolera, así como la aerolínea brasileña OceanAir y la ecuatoriana VIP) y la Federación Nacional
de Cafeteros de Colombia inyectaron una financiación de 63 millones de dólares a la aerolínea.37 El presidente de Synergy,
German Efromovich, encaminada a convertir a Avianca en una “aerolínea líder en América Latina”. Avianca voló a 20 destinos
colombianos y 20 ciudades internacionales con su flota de 35 aviones.

Fuente: [Link] con excepción de TAM, del Informe Anual de Tam 2007, 20­F, US GAAP, 31 de diciembre de 2007,
[Link], págs.9, 11.

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Anexo 4 Comparación de la combinación de ingresos

Fuente: Documentos de la empresa, “Lan: Corporate Update”, junio de 2008, pág. 6.

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Anexo 5 Mapa de Rutas de Lan

Fuente: Documentos de la empresa, “Lan: Corporate Update”, octubre de 2007, págs. 8–9.

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Anexo 6 Estadísticas de funcionamiento de Lan

2003 2004 2005 2006 2007

Sistema entero
ATK (millones) 4.539,2 5.256,2 5.810,8 6.349,8 7.023,1
RTK (millones) 3.052,2 3.620,7 3.967,9 4.333,8 4.862,4
Factor de carga del sistema 67,2% 68,9% 68,3% 68,3% 69,2%
Factor de carga de equilibrio 63,8% 63,8% 65,0% 62,3% 61,9%
Rendimiento (basado en RTK ­ centavos estadounidenses) 49,81 54,37 59,76 66,59 68,93
Ingresos operativos por ATK (centavos estadounidenses) 33,5 37,45 40,8 45,45 47,72
Costo operativo por ATK (centavos estadounidenses) 31,76 34,67 38,83 41,52 42,66

Precio promedio del combustible ($US/galón) 0,99 1,35 1.9 2.09 2.29
Número de aviones 55 63 72 80 83

Pasajero
Pasajeros embarcados (miles) 5.509,1 6.578,9 7.966,9 8.881,3 11.091,3
PREGUNTAS (millones) 18.323,9 21.147,4 23.687,3 26.400,0 31.556,1
RPK (millones) 12.671,0 15.125,3 17.490,8 19.495,5 24.001,2
Factor de ocupación de pasajeros (basado en ASK) 69,1% 71,5% 73,8% 73,8% 76,1%
Rendimiento (basado en centavos de dólar estadounidense de RPK) 7,25 7,73 8,35 9,3 9.15
Ingresos por ASK (centavos estadounidenses) 5,01 5,53 6,17 6,87 6,96

Carga
Toneladas transportadas (miles) 424,2 506,3 529,0 564,1 604,3
ATK (millones) 2.848,7 3.039,8 3.213,8 3.399,1 3.632,8
RTK (millones) 1.911,9 2.259,4 2.392,3 2.579,2 2.702,3
Factor de carga de carga (basado en ATK) 67,1% 74,3% 74,4% 75,9% 74,4%
Rendimiento (basado en centavos de dólar RTK) 31,49 35,39 38,06 41,59 42,72
Ingresos por ATK (centavos estadounidenses) 21,13 26,31 28,33 31,56 31,77

Fuente: Informe Anual de Lan Airlines 2007, 31 de diciembre de 2007, p.5.

Términos:

ATKs “Sistema de Toneladas Kilómetros Disponibles”: El número de toneladas totales de capacidad para el transporte de carga de ingresos (pasajeros
y carga) multiplicado por los kilómetros recorridos.

RTK: “System Revenue Ton Kilometer”: La carga (pasajeros y carga) en toneladas multiplicada por los kilómetros recorridos.

PREGUNTAS: “Asientos por kilómetro disponibles”: el número de asientos disponibles para la venta multiplicado por los kilómetros recorridos.

ATKs: “Toneladas Kilómetros Disponibles”: El número de toneladas disponibles para el transporte de carga rentable (carga) multiplicado por
los kilómetros recorridos.

RPK: “Pasajeros Ingresados por Kilómetros”: El número de pasajeros multiplicado por el número de kilómetros recorridos.

RTK: “Ingresos Toneladas Kilómetros”: La carga (carga) en toneladas multiplicada por los kilómetros recorridos.

Rendimiento de pasajeros: Ingresos por operaciones de pasajeros divididos por RPK de pasajeros (en centavos de dólar estadounidense).

Rendimiento de la carga: Ingresos de las operaciones de carga divididos por RTK (en centavos de dólar estadounidense).

Factor de carga:

Sistema: RTK del sistema expresados como porcentaje de los ATK del sistema.

Pasajeros: RPK expresados como porcentaje de los ASK.

Carga: RTK expresados como porcentaje de ATK.

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Anexo 7 Flota de Lan

Propiedad Operando Total

Alquiler

Aviones de pasajeros
Boeing 737­200 6 3 9
Airbus A318­100 0 5 5
Airbus A319­100 5 10 15
Airbus A320­200 11 6 17
Boeing 767­300 12 10 22
Airbus A340­300 5 0 5
Total de aviones de pasajeros 39 34 73

Aviones de carga*
Carguero Boeing 737­200c 0 1
Carguero Boeing 767­300 1 9
Aviones de carga total 11 89 10

Flota total 40 43 83

(*) Durante el año, LAN también operó entre uno y dos Boeing 747 y un DC­10 de carga
aeronaves bajo contratos de arrendamiento ACMI.
Nota: La tabla no incluye un Boeing 767­200 arrendado a AeroMéxico, un Boeing 737­200

Fuente: Informe Anual Lan 2007, 31 de diciembre de 2007, pág. 55.

Fuente: Documentos de Lan.

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Anexo 8 Círculo de bajo costo

Fuente: Documentos de la empresa, “Lan: Corporate Update”, octubre de 2007, pág. 10.

Anexo 9 Reducción de Costos para Rutas Domésticas Chilenas

Fuente: Proporcionado directamente por la empresa. Nota: El costo por ASK (CASK) de Gol y Tam es del primer semestre de 2006.

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Cuadro 10 Evolución de Pasajeros en Chile

Número de Pasajeros (Llegadas y Salidas) por Aerolínea para Vuelos Domésticos en Chile
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

TOTAL LAN* 2.438.541 2.244.748 2.241.503 2.805.307 2.716.422 2.025.413 2.452.237 2.142.769 2.500.248 2.999.355 ­13,2% 0,1% 19,9%
% Inc/(Dic) 72,0% ­0,3% 10,0% 9,8% 3,8% 1,5%

ALTA 39.978 ­ ­ ­ ­ ­ ­ ­ ­ ­
AVANTE 624.856 866,811 769.176 98.734 ­ ­ ­ ­ ­ ­
AEROCONTINENTE CHI ­ ­ 7.923 18.589 21.435 ­ ­ ­ ­ ­
­ ­ ­ ­ ­ ­ 2,425 13.894 25.639 402,317
AEROLINEAS DEL SUR (Aire Cometa)
AEROMET SA ­ ­ 9.383 8.278 6.661 100 ­ ­ ­ ­
AEROVIAS DAP 16.844 17.519 18.185 1.781 1.911 20.916 23.421 2.453 26.671 27,316
AEROVIP SA ­ 2.606 ­ ­ ­ ­ ­ ­ ­ ­
AEROLINEAS NACIONALES 20.637 ­ ­ ­ ­ ­ ­ ­ ­ ­
SERVICIO SKY ­ ­ ­ ­ 103.195 482.821 505,993 575,786 595.783 667.501
Otros 185.733 ­ 71,307 462,600183.330
3,326,589 3,131,684
17.199
3,117,477 3,116,019 ­
329.643 2,866,823 2,858,893 2,984,076 230.751 ­
TOTAL GENERAL 3,197,502 3,379,092 4,096,489 0,5% ­8,0% 21,2%
­5,9% 0,0% ­0,3% 4,4% 7,2% 5,7%

Fuente: Descargado de JAC (Junta Aeron‡utica Civil), [Link]­[Link], consultado el 23 de junio de 2008.
*Nota: Lan Total incluye Ladeco, Lan Chile y Lan Express.
Las cifras corporativas de Lan son ligeramente diferentes debido a las metodologías de conteo de JAC. Otras cifras de la empresa también pueden diferir de las cifras de JAC.

Cuadro 11 Cuota de mercado de pasajeros de Lan

Fuente: Lan, Informe Anual 2007, 31 de diciembre de 2007, pág. 40.

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Cuadro 12 Los flujos del mercado de carga entre América Latina y América del Norte/Europa

Fuente: Documentos de la empresa, “Lan: Corporate Update”, junio de 2008, págs. 14 y 15.

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Notas finales

1
Lan, Informe Anual 2007, 31 de diciembre de 2007, p. 60.

2 Las cinco principales aerolíneas en términos de margen EBITDAR fueron: Ryanir (29,0%), Singapur (25,8%), COPA (25,6%),
Air Asia (25%) y Lan (20,6%). Los márgenes EBITDAR del resto de aerolíneas fueron: KoreanAir (19,8%), Cathay (19%), Iberia
(16,9%), TAM (14,6%), Delta (13,1%), Gol (12,4%), American (12%) y Lufthansa (11,7%).

3 “América Latina y el Caribe: Informe mundial de aerolíneas”, ATW, julio de 2007, pág. 90.

4 Ian Putzger, “Airlines Studying Latin”, Traffic World, 11 de junio de 2007, pág. 29.

5 “Palabras de Giovanni Bisignani en la Cumbre Latinoamericana de Liderazgo en Aviación”, Cancún, México, 8 de noviembre
de 2007.

6 “60% de aerolíneas latinoamericanas registra pérdidas”, El Nacional, 28 de marzo de 2006.

7 Mark Pilling, “Buscando la fórmula latina del éxito”, Airline Business, 20 de noviembre de 2007, p. 111.

8 Lan Airlines, Informe Anual 2007, 31 de diciembre de 2007, p. 11.

9 Los 14 destinos de carga representan sólo los destinos adicionales . También se transporta carga hacia y desde muchos de los 59 destinos de pasajeros.

10 Lan Airlines, Informe Anual 2007, 31 de diciembre de 2007, pág. 261.

11 El factor de carga de equilibrio es el porcentaje que una aerolínea necesita para cargar el avión con pasajeros y carga para cubrir los
costos fijos.

12 Lan Airlines, Informe Anual 2007, 31 de diciembre de 2007, pág. 5.

13
Ibíd., pág. 83.

14 Lan Airlines, Informe Anual 2006, 31 de diciembre de 2006, pág. 50.

15 Lan Airlines, Informe anual 2006, 20­F, 31 de diciembre de 2006, págs. 43–44.

16 Lan Airlines, Informe Anual 2007, 10­K, 31 de diciembre de 2007, p. 30.

17 Lan Airlines, Informe Anual 2007, 31 de diciembre de 2007, pág. 34.

18 Lan Airlines, Informe Anual 2006, 10­K, 31 de diciembre de 2006, p. 42.

19 Lan Airlines, Informe Anual 2007, 31 de diciembre de 2007, p. 39.

20 Ibídem. Las cifras de tráfico de Chile difieren ligeramente de las de JAC (Junta Aeronáutica Civil), que registró un 19,9%.
aumento para Lan en 2007.

21 Ibídem.

22
Ibídem, pág. 44.

23 Bernardo Carneiro y Dan McGoey, “Lan: Altitud de crucero; iniciando con una retención”, Deutsche Analyst
Informe, 18 de julio de 2007, pág. 17.

24 Líneas Aéreas en Brasil, Datamonitor, noviembre de 2007.

25
Tam, Informe Anual 2006, 31 de diciembre de 2006, pág. 42.

26
Tam, Relaciones con Inversores, [Link]
9142&submenu=1&img=5455&conta=44, consultado en enero de 2008.

27 Matthew Cowley, “Gol CFO: Legal Guarantees Were Key to Varig Acquisition”, Dow Jones International News, 30 de marzo de 2007.

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28 Claudia Assis, “Tales of the Tape: Brazil's Gol Struggles Amid Air Crisis”, Dow Jones Newswire, 13 de noviembre de 2007.

29 Ibídem.

30
Gol, Informe Anual 2006, 31 de diciembre de 2006, p. 4.

31 “La aerolínea brasileña de bajo costo GOL comprará Varig”, Agence France Presse, 29 de marzo de 2007.

32 “América Latina/Caribe: Informe Mundial de Aerolíneas”, ATW, julio de 2007, pág. 91.
33
Pilling, “Buscando la fórmula latina del éxito”, pág. 111.
34
Mexicana, Corporate Fact Sheet, [Link], consultado en enero de 2008.
35
Perry Flint, “The Efficient Legacy”, Air Transport World, [Link]
mayo de 2007, pág. 20.
36
Mexicana, Ficha Corporativa.
37
Avianca, [Link] historia+con+[Link],
consultado en enero de 2008.

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