EJERCITO MEXICANO

HEROICO COLEGIO MILITAR. SECCIÓN GESTIÓN ACADÉMICA.

SUBSECCIÓN MATS. CULT. GRAL.

COMPENDIO

ADMINISTRACION ESTRATÉGICA.
TERCER AÑO.
ÍNDICE ..................................................................................................................... 2
PRESENTACIÓN ............................................................................................................... 3
PROPÓSITO GENERAL DE LA MATERIA.................................................................... 4
UNIDAD I. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ............................................................ 5
A. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA .......................................................... 5
B. ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ............................ 9
C. DESAFIOS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA .................................. 14
D. DIMENSIONES SOCIAL Y ÉTICA DE LA ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA ............................................................................................................ 18
UNIDAD II. PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ............................. 22
A. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES. ................................................................ 22
B. PROPÓSITOS. ......................................................................................... 30
C. CULTURA ..................................................................................................... 34
D. ANÁLISIS DEL ENTORNO. .......................................................................... 38
E. SELECCIÓN DE ESTRATEGIA .......................................................................... 42
F. IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIA ............................................................... 46
UNIDAD III. DESARROLLO Y ELECCIÓN DE LA ESTRATÉGICA BÁSICA.......... 50
A. FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA. ......................................................... 50
B. BASES DE ELECCIÓN ESTRATEGIA................................................................ 55
C. OPCIONES ESTRATÉGICAS .............................................................................. 60
D. VALORACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS. ........................................ 65
UNIDAD IV. FORMULACIONE IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATÉGICAS PARA
ÁREAS DE CONTROL .................................................................................................... 71
A. RELACIÓN ENTRE FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LA
ESTRATEGIA ............................................................................................................... 71
B. NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA ................. 76
C . OBJETIVOS ANUALES Y POLÍTICAS .............................................................. 82
UNIDAD V. FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN DE ESTRATÉGICAS PARA
ÁREAS BÁSICAS DE CONTROL .................................................................................. 87
A. RELACIÓN DE LA ESTRUCTURA CON LA ESTRATEGIA ............................ 87
B. CAMBIO Y CULTURA DE APOYO A LA ESTRATEGIA .................................. 92
C. EL FACTOR HUMANO Y LA COMPENSACIÓN EN LA IMPLEMENTACIÓN
DE LA ESTRATEGIA .................................................................................................. 97
UNIDAD VI CONTROL Y PLANES DE CONTINGENCIA........................................ 103
A. CONTROL DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ........................................ 103
B. ELABORACIÓN DE PLANES DE CONTINGENCIA. ...................................... 107
C. ENFOQUE GLOBAL PARA EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS ....................... 111
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................... 116
PRESENTACIÓN

La administración estratégica se encarga de la complejidad derivada de situaciones ambiguas y no

rutinarias con implicaciones sobre la totalidad de la organización más que sobre operaciones
específicas.

Esto es uno de los principales desafíos para los directivos, que están
acostumbrados a administrar día a día los recursos bajo su control.

Esta puede llegar a construir un serio problema, debido a la formación típica que
han podido recibir los directivos durante años para realizar funciones operativas y
tomar responsabilidades de este tipo como:

• Presencia de rivalidades
• Adaptarse al cambio
• Hacer planeación de administración estratégica realista
• Poder de negociación de los compradores

La Administración Estratégica implica tener conciencia del cambio no solamente

enunciar intenciones sino plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo
acciones específicas y conociendo las necesidades de recursos humanos, físicos,
financieros y tecnológicos para llevar esas acciones a cabo.

Los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los recursos

puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan organizar
con rapidez que se observa en el acontecer de los fenómenos: económicos,
políticos, sociales y tecnológicos.

Lo anterior ha hecho que tanto las entidades y dependencias públicas, así como
empresas privadas, destinen buena parte de sus esfuerzos y recursos a planear, lo
cual ha ido desarrollando paralelamente una metodología cuya sofisticación ha
crecido.

No obstante, la planeación sigue siendo en esencia un ejercicio de sentido común,

por medio del cual se pretende entender, en primer término, los aspectos cruciales
de una realidad presente, para después proyectarla, diseñando escenarios de los
cuales se busca, finalmente obtener el mayor provecho.

3
 PROPÓSITO GENERAL DE LA MATERIA

Aplicar los conceptos generales de la Administración Estratégica que se

utilizan en la planeación estratégica, para el funcionamiento y la
organización de las unidades.

4
UNIDAD I
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

A. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
(Munch, L. (2017) Planeación Estratégica, México, Trillas)
1.1 Identifica el concepto de Administración Estratégica y distingue la importancia y el beneficio de
la Administración Estratégica en una organización con la finalidad de ejemplificarlo a través de la
elaboración de un cartel

1.Antes de iniciar deberemos retomar el concepto esencial de la administración,

porque de ella parte la administración estratégica. ¿Qué es administración?

a. El término proviene del latín ad-ministrare (“servir”) o ad manus trahere

(“manejar” o “gestionar”).
b. La administración es el proceso de llevar a cabo actividades
eficientemente con personas y por medio de ellas, por medio del proceso
administrativo (planear, organizar, dirigir y controlar).

2.Una conceptualización más completa es que la administración consiste en

coordinar las actividades de trabajo de modo que se realicen de manera eficiente y eficaz.

3.Considerando que eficacia es el logro de las metas, es decir lograr lo propuesto

y la eficiencia consiste en obtener los mayores resultados con la mínima inversión, es decir,
lograr la meta sin desperdiciar recursos.

4.Ya sabemos que coordinar el trabajo de otros es lo que distingue una posición
gerencial de las demás. Sin embargo, esto no significa que los gerentes pueden hacer lo
que quieran, cuando quieran y como quieran.

5.Por el contrario, la administración requiere la culminación eficiente y eficaz de las

actividades laborales de la organización; o por lo menos a eso aspiran los gerentes.

6.Ahora bien, ¿Qué hacen los administradores?

a. Así como no hay dos organizaciones iguales, tampoco hay dos puestos
de administración iguales. A pesar de este hecho, los investigadores de la

5
 administración, después de muchos años de estudio, crearon tres esquemas
de clasificación para describir lo que hacen los administradores: el de
funciones; el de papeles y el de habilidades.

b. Los administradores realizan ciertas actividades o deberes al tiempo que

coordinan de manera eficaz y eficiente el trabajo de los demás.

7.Definiremos cada fase del proceso administrativo, que es como se identifican las
funciones.

1. Planear. Define las metas, traza las estrategias para alcanzarlas y trazan
planes para integrar y coordinar las actividades.
2. Organizar. Se determinan las tareas que hay que hacer, quién las hace,
cómo se agrupan, quién rinde cuentas y dónde se toman las decisiones.
3. Dirigir. Motivación de los colaboradores o subordinados, influencia en los
individuos y los equipos mientras hacen su trabajo, eligen el mejor canal de
comunicación o de cualquier otra manera, además se ocupa del
comportamiento de los empleados.
4. Controlar. Comparar el desempeño real con las metas fijadas con
antelación, si hay desviaciones significativas, es deber de la administración
retomar las riendas del desempeño.

8.La función del administrador en un mundo cambiante implica un pensamiento

emprendedor, enfocado en la sobrevivencia de la organización, la formulación de
estrategias basadas en la innovación, que ayudarán al éxito y crecimiento de la empresa;
de ahí la importancia de la administración estratégica, que tiene mucho que ver con la
habilidad en la toma de decisiones, que implica un cambio, y que no siempre es bien
aceptado por los responsables en la activación de los planes de acción.

9.Es posible definir la estrategia como la “Determinación de objetivos y planes, a

largo plazo, acciones a emprender y asignación de los recursos necesarios para alcanzar
lo propuesto”.
10.Una estrategia es un plan que especifica una serie de pasos o de conceptos
necesarios, que tienen como fin la consecución de un determinado objetivo. (Es el plan
maestro).

11.Concepto de Administración Estratégica: Un concepto de administración

estratégica señala que es el arte y la ciencia de formular, implementar, y evaluar decisiones
multidisciplinarias que permiten que una empresa alcance sus objetivos.

12.Por lo que se puede concluir que la Administración Estratégica es el conjunto

de decisiones y planes de acción, los cuales determinan el rendimiento de la organización
a largo plazo.

6
UNIDAD DE COMPETENCIA: ACTIVIDAD I: Elaboración de un cartel.
Administración Estratégica.
INDICACIONES: Identifica el concepto de Administración Estratégica y distingue la
importancia y el beneficio de la Administración Estratégica en una organización con la
finalidad de ejemplificarlo a través de la elaboración de un cartel.

7
 SECRETARIA DE LA DEFENSA NACIONAL

D.G.E.M. Y R.U.D.E.F.A. HCO. COL. MIL.

Rubrica para evaluar un Cartel.

Nombre del Discente_______________________________________ Núm. de lista: _____ Grupo: _____
Nombre del Docente: ____________________________________________________________________
Unidad de Aprendizaje: ___________________________________________________________________
Fecha en que se realiza la observación: ______________________________________ Calif. ______
Indicadores o
aspectos a
evaluar Muy bien Bien Regular Insuficiente No Evaluación
entrego

10 (puntos) 8 (puntos) 6 puntos) 4 (puntos) 0

(puntos)

Calidad de la Los componentes están Los componentes están Los componentes Los componentes están No
construcción. nítidamente cortados, nítidamente cortados, están cortados de cortados de forma presento
pegados con seguridad en pegados con seguridad forma irregular, la irregular, la trabajo.
el fondo; la combinación de en el fondo; aunque la pega no es segura; la combinación de (0 Ptos.)
elementos es cuidadosa. No combinación de combinación de elementos se muestra
(2 Ptos.). hay marcas, rayones o elementos se muestra elementos se confusa. Hay marcas,
manchas de pegamento. confusa. No hay marcas, muestra confusa. rayones o manchas de
Nada sobresale de los rayones o manchas de Pocos elementos pegamento. Los
bordes.(2 Ptos.). pegamento. Algunos sobresalen de los elementos sobresalen
elementos sobresalen de bordes. (1.2 Ptos.). de los
los bordes.(1.6 Ptos.). bordes.(0.8Ptos.).

Creatividad. Las gráficas u objetos Algunas gráficas u .Solo dos o tres Ninguna de las gráficas No
utilizados reflejan un objetos utilizados gráficas u objetos u objetos pertenecen al presento
(3 Ptos.). excepcional grado de parecen colocados como pertenecen al tema tema propuesto. (1.2 trabajo.
creatividad en su relleno ya que no reflejan propuesto; se Ptos.). (0 Ptos.)
elaboración y/o exhibición, intención creativa en observa poca
en torno al tema torno al tema propuesto. creatividad en la
propuesto.(3Ptos.). (2.4Ptos.). elección de los
elementos.(1.8Ptos.).

Explicación Explica razonablemente Explica con algunos Las explicaciones son Las explicaciones son No
del tema. cómo cada elemento está tropiezos cómo la confusa cómo los vagas ya que presento
relacionado al tema mayoría de los elementos elementos se desconoce cómo se trabajo.
(3 Ptos.). asignado. En la mayoría de en el collage están interrelacionan entre relacionan los (0 Ptos.)
los elementos, la relación es relacionados con el tema si y cómo se refleja el elementos con el
clara sin ninguna asignado. Se requiere tema. .(1.8Ptos.). tema.(1.2 Ptos.).
explicación.(3Ptos.). aclarar la relación de
algunos de los
elementos.(2.4Ptos.).

Número de Incluye 15 o más elementos, Incluye entre 14 y 12 Incluye entre 8 y 6 El collage incluye No
elementos. todos diferentes entre sí.(1 elementos diferentes elementos diferentes. menos de 3 elementos presento
Pto.). entre sí.(0.8 Ptos.). Se observan diferentes. Se observan trabajo.
(1 Pto.). elementos elementos (0 Ptos.)
repetidos.(0.6Ptos.). repetidos.(0.4Ptos.).

Títulos y el Los títulos y el texto son Los títulos y el texto son Los títulos y el texto Los títulos y/o el texto No
texto. claros y fáciles de leer. Son claros y fáciles de leer. no son son difíciles de leer, no presento
variados en color, tamaño Sin embargo no hay suficientemente hay variedad en color, trabajo.
(1 Pto.). y/o estilo para los diferentes variedad en color, claros lo que dificulta tamaño y/o estilo para (0 Ptos.)
elementos del texto.(1 Pto.). tamaño y/o estilo para los su lectura, no hay los diferentes elementos
diferentes elementos del variedad en color, del texto.(0.4Ptos.).
texto.(0.8 Ptos.). tamaño y/o estilo para
los diferentes
elementos del
texto.(0.6Ptos.).

Totales

FIRMA DEL DISCENTE FIRMA DEL DOCENTE

8
B. ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
(Munch, L. (2017) Planeación Estratégica, México, Trillas)
1.2 Muestra los elementos que integran la administración estratégica, su definición y conceptos,
para comprender su función, representándolos en un dibujo animado cada uno de los elementos.

13.Cuando una compañía avanza, los administradores de todo tipo de

organizaciones, enfrenta las mismas tres preguntas: ¿Cuál es la situación actual? ¿Hacia
dónde queremos ir? Y ¿Cómo vamos a llegar?

a. ¿Cuál es la situación actual? Impulsa a los administradores a evaluar las

condiciones de la industria, el desempeño financiero y la situación en curso
del mercado, de los recursos y capacidades de la empresa, sus fortalezas y
debilidades competitivas, así como los cambios en el ambiente de negocios
que pudieran afectar a la compañía.

b. ¿Hacia dónde queremos ir? Se halla dentro de la visión que los

administradores tienen de la dirección futura de la compañía: qué nuevos
grupos y necesidades de consumidores surgen para buscar la forma de
satisfacerlos, y qué nuevas capacidades hay que construir o adquirir.

c. ¿Cómo vamos a llegar? Es la esencia de la administración estratégica. En

lugar de confiar en qué un estatus quo puede servir como proyecto y
enfrentar las nuevas oportunidades o amenazas conforme se presenten, la
administración estratégica requiere la elaboración de todo un plan que
exprese las acciones competitivas y los enfoques de negocios para competir
con éxito, atraer y complacer a los consumidores, conducir las operaciones,
alcanzar las metas de desempeño y hacer crecer la organización

14.La estrategia tiene que ver con competir de manera diferente; hacer lo que los
competidores no hacen o, mejor, hacer lo que no pueden hacer. Toda estrategia necesita
un elemento distintivo que atraiga a los clientes y genere una ventaja competitiva.

a. Ventaja competitiva: Una organización obtiene una ventaja competitiva

cuando satisface las necesidades de los consumidores con mayor eficiencia
o eficacia que sus rivales, y cuando la base para ello es duradera a pesar de
los esfuerzos de sus competidores por igualar o sobrepasar esta ventaja.

b. Por ello es importante realizar cuatro planteamientos estratégicos:

1. Esforzarse por ser un proveedor de bajo costo en la industria, con

lo cual se pretende obtener una ventaja competitiva de costos sobre
los competidores.
2. Superar a la competencia con características distintivas como
mayor calidad, selección más amplia de productos, mejor
desempeño, servicios de valor agregado, modelos más atractivos y
superioridad tecnológica.
3. Centrarse en un nicho pequeño de mercado y ganar una ventaja
competitiva al satisfacer las necesidades y gustos especiales de los
compradores que conforman ese nicho de mejor manera que los
competidores.

9
 4. Procurar los precios más bajos por bienes diferenciados que al
menos iguales las características y desempeño de las marcas rivales
de mayor precio.

15.La estrategia de una compañía evoluciona a través del tiempo: El atractivo de

una estrategia que rinde una ventaja competitiva es el potencial para que la ventaja sobre
los rivales sea duradera.

16.Sin embargo, los administradores de cualquier compañía deben estar

dispuestos y listos a modificar la estrategia en respuesta a los cambios en las condiciones
del mercado, los avances en la tecnología, los nuevos movimientos de los competidores,
las modificaciones en las necesidades de los clientes y el surgimiento de nuevas
oportunidades y nuevas ideas para mejorar la estrategia.

17.Se debe reaccionar cuando las condiciones con las que se planea cambian.
Ante ello surgen dos tipos de estrategias.

a. Estrategia proactiva. Consiste en elementos estratégicos ideados y

ejecutados conforme a lo planeado.
b. Estrategia reactiva. Consta de los nuevos elementos que surgen conforme
lo exija el cambio de condiciones, también es conocida como estrategia
emergente.

18.La administración estratégica consta de cuatro elementos básicos:

a. Análisis ambiental: El propósito del análisis ambiental es identificar los

factores estratégicos, es decir, los elementos externos e internos que
determinarán el futuro de la organización. La forma más sencilla de conducir
el monitoreo ambiental es a través del análisis FODA
b. Formulación de la estrategia: La formulación de la estrategia es el
desarrollo de planes a largo plazo. La formulación y ejecución de una
estrategia son tarea de máxima prioridad para la administración por una
razón fundamental: Una estrategia clara y razonada es la receta de la
administración para hacer negocios, es un mapa para llegar a la ventaja
competitiva y un plan para complacer a los clientes y así mejorar su
desempeño financiero.
c. Implementación de la estrategia: La implementación de la estrategia es un
proceso mediante el cual las estrategias y políticas se ejecutan a través del
desarrollo de programas, presupuestos y procedimientos. Este proceso
podría implicar cambios en la cultura general, en la estructura o en el sistema
administrativo de toda la organización.
d. Evaluación y control: La evaluación y control es un proceso en el que se
supervisan las actividades y los resultados del desempeño de tal manera que
el rendimiento real se compare con el rendimiento deseado. Aunque la
evaluación y control es el último elemento importante de la administración
estratégica, también puede señalar las debilidades de planes estratégicos
implantados anteriormente y estimular así todo el proceso para comenzar de
nuevo.

19.Las empresas que obtienen grandes logros casi siempre son el resultado de la
elaboración hábil, creativa y proactiva de una estrategia.

10
 20.Las compañías no llegan o se mantienen en la cúspide de su industria con
estrategias ilógicas, o construidas con acciones tímidas para mejorar.

21.Solo pocas empresas pueden presumir de estrategias demoledoras en el

mercado gracias a golpes de suerte o a la buena fortuna de estar en el sector correcto en
el momento preciso y con el producto adecuado.

22.Incluso entonces, a menos que después creen una estrategia que permita
capitalizar su buena suerte, construir sobre lo que funciona y descartar el resto, el éxito de
esta clase será transitorio. Así, no cabe duda de que la estrategia de una compañía es
importante, muy importante.

11
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UNIDAD DE COMPETENCIA: ACTIVIDAD 2: Elaboración de un collage.

Administración Estratégica.
INDICACIONES: Identifica los elementos de la Administración Estratégica y elabora un
collage, con imágenes.

12
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Rubrica para evaluar un Cartel.

Nombre del Discente_______________________________________ Núm. de lista: _____ Grupo: _____
Nombre del Docente: ____________________________________________________________________
Unidad de Aprendizaje: ___________________________________________________________________
Fecha en que se realiza la observación: ______________________________________ Calif. ______
Indicadores o
aspectos a
evaluar Muy bien Bien Regular Insuficiente No Evaluación
entrego

10 (puntos) 8 (puntos) 6 puntos) 4 (puntos) 0 (puntos)

Calidad de la Los componentes están Los componentes están Los componentes están Los componentes están No
construcción. nítidamente cortados, nítidamente cortados, cortados de forma cortados de forma presento
pegados con seguridad pegados con seguridad en irregular, la pega no es irregular, la combinación trabajo.
en el fondo; la el fondo; aunque la segura; la combinación de elementos se muestra (0 Ptos.)
combinación de combinación de elementos de elementos se confusa. Hay marcas,
(2 Ptos.). elementos es se muestra confusa. No muestra confusa. Pocos rayones o manchas de
cuidadosa. No hay hay marcas, rayones o elementos sobresalen pegamento. Los elementos
marcas, rayones o manchas de pegamento. de los bordes. (1.2 sobresalen de los
manchas de Algunos elementos Ptos.). bordes.(0.8Ptos.).
pegamento. Nada sobresalen de los
sobresale de los bordes.(1.6 Ptos.).
bordes.(2 Ptos.).

Creatividad. Las gráficas u objetos Algunas gráficas u objetos .Solo dos o tres gráficas Ninguna de las gráficas u No
utilizados reflejan un utilizados parecen u objetos pertenecen al objetos pertenecen al tema presento
(3 Ptos.). excepcional grado de colocados como relleno ya tema propuesto; se propuesto. (1.2 Ptos.). trabajo.
creatividad en su que no reflejan intención observa poca (0
elaboración y/o creativa en torno al tema creatividad en la Ptos.)
exhibición, en torno al propuesto. (2.4Ptos.). elección de los
tema elementos.(1.8Ptos.).
propuesto.(3Ptos.).

Explicación Explica Explica con algunos Las explicaciones son Las explicaciones son No
del tema. razonablemente cómo tropiezos cómo la mayoría confusa cómo los vagas ya que desconoce presento
cada elemento está de los elementos en el elementos se cómo se relacionan los trabajo.
(3 Ptos.). relacionado al tema collage están relacionados interrelacionan entre si y elementos con el tema.(1.2 (0
asignado. En la con el tema asignado. Se cómo se refleja el tema. Ptos.). Ptos.)
mayoría de los requiere aclarar la relación .(1.8Ptos.).
elementos, la relación de algunos de los
es clara sin ninguna elementos.(2.4Ptos.).
explicación.(3Ptos.).

Número de Incluye 15 o más Incluye entre 14 y 12 Incluye entre 8 y 6 El collage incluye menos No
elementos. elementos, todos elementos diferentes entre elementos diferentes. de 3 elementos diferentes. presento
diferentes entre sí.(1 sí.(0.8 Ptos.). Se observan elementos Se observan elementos trabajo.
(1 Pto.). Pto.). repetidos.(0.6Ptos.). repetidos.(0.4Ptos.). (0
Ptos.)

Títulos y el Los títulos y el texto son Los títulos y el texto son Los títulos y el texto no Los títulos y/o el texto son No
texto. claros y fáciles de leer. claros y fáciles de leer. Sin son suficientemente difíciles de leer, no hay presento
Son variados en color, embargo no hay variedad claros lo que dificulta su variedad en color, tamaño trabajo.
(1 Pto.). tamaño y/o estilo para en color, tamaño y/o estilo lectura, no hay variedad y/o estilo para los (0
los diferentes para los diferentes en color, tamaño y/o diferentes elementos del Ptos.)
elementos del texto.(1 elementos del texto.(0.8 estilo para los diferentes texto.(0.4Ptos.).
Pto.). Ptos.). elementos del
texto.(0.6Ptos.).

FIRMA DEL DISCENTE_________________________ FIRMA DEL DOCENTE_______________________ Totales

13
C. DESAFIOS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
(Porter, M. (2015) Ventaja Competitiva, Patria).
1.3 Resalta los desafíos de la administración estratégica, para argumentar su importancia a través
de la elaboración de un ensayo.

23.La administración estratégica tiene desafíos, es decir. retos para que se lleve a
cabo y para la explicación de estos nos basaremos en el modelo de las cinco fuerzas de
Michael Porter.

24.Con base en el modelo de Porter, los desafíos de la Administración Estratégica

consisten en:

a. Amenaza de Nuevos Competidores: Nuevos participantes pueden entrar

al mercado con nuevos recursos siempre y cuando las barreras de entrada
sean fáciles de franquear.
b. Presencia de rivalidades: Para una corporación será más difícil competir
en un nuevo mercado donde los competidores estén bien posicionados, ya
que constantemente se enfrentará a guerras de precios, campañas
publicitarias agresivas, entradas de nuevos productos, promociones en los
productos.
c. Poder de negociación de los consumidores: Un mercado es muy poco
atractivo cuando los proveedores se encuentran muy bien organizados,
tengan fuertes recursos y puedan imponer sus precios y su tamaño de
pedido; todo esto puede complicarse aún más si los insumos que suministran
son claves para nosotros o no existen sustitutos o son pocos y de alto costo.
d. Poder de negociación de los compradores: Al igual que el punto anterior,
el mercado será poco atractivo si nuestro producto tiene varios o muchos
sustitutos, además si el cliente está muy bien organizado podrá hacer
sustituciones a menor costo.
e. Barreras de entrada. Cuando los requisitos a cumplir para poder entrar al
mercado son débiles o fáciles de adquirir (aranceles bajos), es muy probable
que entren nuevos integrantes al mercado.
f. Adaptarse a los cambios. La organización debe estar abierta al cambio y
estar en constante actualización para poder mantenerse en el mercado.

25.Beneficios de la Administración Estratégica.

Otro de los beneficios de una administración estratégica es la comunicación eficaz
pues para transmitir las estrategias se debe de contar con una comunicación clara, correcta,
certera, y puntual, pues la comunicación es la clave para que la administración estratégica
sea exitosa.

26.Para una administración estratégica debemos partir del compromiso pues,

recordemos que las estrategias se realizan en todos los niveles de mando otorgando
facultades de decisión a las personas. Otorgar facultades de decisión o empowerment1 es
el acto para que los empleados participen en la toma de decisiones.
27.Beneficios financieros: Investigaciones muestran que las organizaciones que
utilizan los conceptos de la administración estratégica son más rentables y exitosas que
aquellas que no lo hacen, aquellas que utilizan esos conceptos muestran una mejoría

14
significativa en las ventas, la rentabilidad y la productividad en comparación con empresas
que no llevan a cabo actividades de planeación sistemática.

15
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UNIDAD DE COMPETENCIA: Administración ACTIVIDAD 3: Ensayo.

Estratégica.
INDICACIONES: Resalta los desafíos de la administración estratégica, para argumentar
su importancia a través de la elaboración de un ensayo.
NOMBRE: FECHA: GRUPO:

16
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Rubrica para evaluar un Cartel.
Nombre del Discente_______________________________________ Núm. de lista: _____ Grupo: _____
Nombre del Docente: ____________________________________________________________________
Unidad de Aprendizaje: ___________________________________________________________________
Fecha en que se realiza la observación: ______________________________________ Calif. ______
Muy bien Bien Regular Insuficiente No Evaluación
entrego
10 (puntos) 8 (puntos) 6 puntos) 4 (puntos) 0
(puntos)
La idea principal se El título es confuso El título no refleja la No cuenta con título No
nombra en el título a la idea principal idea principal y la y la introducción no presento
del ensayo y la del tema y la introducción sólo trata el tema a trabajo.
Título e introducción se introducción solo contiene una investigar. . (0.4 (0 Ptos.)
Introducción. justifica y desarrolla a trata ciertos afirmación sobre el Ptos.)
(1 pto,) partir de una aspectos del tema. tema. (0.6 Ptos.).
investigación. del (0.8 Ptos.)
tema propuesto. (1
Pto.)
Utiliza el vocabulario Utiliza el No utiliza el Su vocabulario es No
pertinente, palabras vocabulario vocabulario básico, sin presento
y términos pertinente aunque pertinente aunque especialización del trabajo.
adecuados. No hay las palabras o las palabras o tema. El autor (0 Ptos.)
Vocabulario, errores gramaticales, términos no son términos son comete más de
Gramática y ni faltas de adecuados adecuados. El autor cinco errores
ortografía. ortografía. (2 ptos.) presenta faltas de comete más de gramaticales,
(2 Ptos.) ortografía. (1.6 cuatro errores presenta faltas de
ptos.) gramaticales, ortografía. (0.8
presenta faltas de Ptos.)
ortografía. (1.2
ptos.)
El autor ofrece, por lo El autor ofrece por El autor no El autor menciona No
Interacción menos, cinco contra- los menos tres contempla los un contra- presento
con el lector argumentos contra-argumento argumentos del argumento de su trabajo.
y emplear expuestos por otros expuesto por otros tema, solo ofrece inspiración y Utiliza (0 Ptos.)
las citas autores y Utiliza de autores y Utiliza de dos contra- citas en su
textuales forma correcta las forma correcta las argumento expuesto redacción de forma
que citas en el contexto citas aunque no por otros autores y incorrecta. (1.6
fundamente de su redacción. (4 pertenecen al Utiliza de forma ptos.)
su trabajo. ptos.) contexto de su confusa las citas en
(4 Ptos.) redacción. (3.2 su redacción. (2.4
ptos.) ptos.)
Los argumentos e Aunque los Los argumentos e No se percibe orden No
ideas secundarias argumentos e ideas ideas secundarias lógico en la presento
Ideas
son presentados con secundarias son son confusas y el exposición de las trabajo.
secundarias
orden lógico que fáciles de seguir, se orden no es lógico. ideas secundarias o (0 Ptos.)
y opinión.
hace a las ideas observa que el (1.2 Ptos.). argumentos, lo que
(2 Ptos.)
fáciles e interesantes orden no es lógico. distrae y confunde
a seguir (2 Ptos.) (1.6 Ptos.) al lector. (0.8 Ptos.)
La conclusión es La conclusión no es La conclusión No hay conclusión. No
clara, precisa y clara y no permite aborda la posición de El trabajo termina presento
refleja la posición del conocer la posición otro autor que no posterior al trabajo.
autor.Menciona en la del autor acerca del tiene relación con el desarrollo, hay una (0 Ptos.)
Conclusión, bibliografía. (1 pto.) tema, hay una tema, hay una opinión, pero no
opinión y opinión, pero ésta opinión, pero es expresa la posición
bibliografía. no expresa la confusa la posición del autor. y no las
(1 Pto.) posición del autor del autor. y no son menciona en la
claramente. y no mencionadas en la bibliografía. (0.4
son mencionadas bibliografía. 0.6 Ptos.).
en la bibliografía. . Ptos.)
(0.8 Ptos.).
Totales
FIRMA DEL DISCENTE FIRMA DEL DOCENTE

_________________________ _______________________

17
D. DIMENSIONES SOCIAL Y ÉTICA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.
(Thompson, (2012), Administración Estratégica, Mc Graw Hill).
1.4 Menciona las dimensiones sociales y éticas de la administración estratégica para distinguir su
impacto en un esquema

28.La ética se relaciona con el estudio de la moral y de la acción humana. El

concepto proviene del término griego ethikos, que significa “carácter”. Una sentencia ética
es una declaración moral que elabora afirmaciones y define lo que es bueno, malo,
obligatorio, permitido, etc., en lo referente a una acción o a una decisión. Para comenzar
con este subtema debemos partir de algunas definiciones:

a. Ética. Conjunto de costumbres y normas que dirigen o valoran el

comportamiento humano en una comunidad.

b. Ética Empresarial. Son los principios de conducta de las organizaciones que

sirven de guía para su toma de decisiones y comportamiento.

c. Ética Militar es un conjunto de prácticas y discursos que sirven para orientar

a las fuerzas armadas y a sus integrantes para que actúen conforme a unos
valores y unas normas determinadas, y para mostrar al conjunto de la
ciudadanía esos valores de referencia.

d. Responsabilidad Social. Es la responsabilidad de las empresas por su

impacto en la sociedad. Implica llevar a cabo actividades que puedan ayudar
a la comunidad, aun cuando estas actividades no contribuyan directamente
a generar bonificaciones para la empresa, dentro de ésta existen dos puntos
de vista:

29.La administración estratégica debe proteger el entorno de la organización

siguiendo lineamentos en la determinación de los planes pensando en actividades que
además de beneficiar a la propia organización beneficien a sus integrantes y al público en
general.

30.Es decir, debe enfocarse en que, a través de la adecuada planeación, e

implementación de la Administración Estratégica se logre:

a. Cuidar el medio ambiente

b. Vigilar el desempeño de los colaboradores
c. Cuidar las relaciones que se tienen con el personal y los proveedores
d. Contar con programas que permitan la formación y desarrollo de los
colaboradores
e. Asimismo, que los valores de la propia organización sean reforzados.
f. Cuidar los derechos humanos de sus integrantes y de la sociedad a la
que se da servicio o producto.

31.Es importante señalar que existen dos enfoques con los que la empresa es
responsable con la sociedad.

18
 ACTIVIDAD REFORZADORA
Ver video: “Qué es Estrategia? Entrevista a Michael Porter.
https://www.youtube.com/watch?v=Knwk15Q2OJ4

19
 SECRETARIA DE LA DEFENSA NACIONAL.

D.G.E.M. Y R.U.D.E.F.A. HCO. COL. MIL.

UNIDAD DE COMPETENCIA: ACTIVIDAD 4: esquema.

Administración Estratégica.
INDICACIONES: Menciona las dimensiones sociales y éticas de la administración
estratégica para distinguir su impacto en un esquema.
NOMBRE: FECHA: GRUPO:

20
 SECRETARIA DE LA DEFENSA NACIONAL.

D.G.E.M. Y R.U.D.E.F.A. HCO. COL. MIL.

Rubrica para evaluar Esquema.

Nombre del Discente_______ _____________ Núm. de lista: ________ Grupo:____________

Nombre del docente: ___________________________________________________________
Unidad de aprendizaje: __________________________________________________________
Fecha en que se realiza la actividad: _________________Calif._________________________
Indicadores o Muy bien Bien Regular Insuficiente No Evaluación
aspectos a entrego
evaluar. 10 8 6 4 0
Usa imaginesy El uso de Las imágenes No se hace uso No
el uso de colores imágenes y no se asocian de colores y el presento
Uso de
contribuye a colores contribuye con los número de trabajo.
imágenes y
asociar y poner a asociar los conceptos. (1.2 imágenes es (0 Ptos.)
colores. (2
énfasis en los conceptos. (1.6 ptos.) reducido. (0.8
Ptos.)
conceptos. (2 ptos.) ptos.)
Ptos.)
La composición La composición La utilización de No se No
sugiere la sugiere la las imágenes, aprovecha el presento
Uso del estructura y el estructura, el líneas de espacio. La trabajo.
espacio, sentido de lo que sentido es dudoso asociación no composición (0 Ptos.)
líneas y texto. se comunica. El pero se aprecia representa la no sugiere una
(2 Ptos.) mapa está poco orden en el idea.(1.2 ptos.) estructura ni un
compuesto de espacio. (1.6 ptos.) sentido de lo
forma horizontal. que se
(2 Ptos.) comunica.(0.8
ptos.)
El uso de los Se usan pocos Se usan pocos No se ha hecho No
colores, colores e colores e énfasis para presento
imágenes y el imágenes pero el imágenes, se identificar los trabajo.
Énfasis y
tamaño de las tamaño de la letras aprecian conceptos (0 Ptos.)
asociaciones.
letras permite y líneas permite algunos destacables,
(2 Ptos.)
identificar los identificar los conceptos sin tampoco se
conceptos conceptos mostrarse visualizan sus
destacables y destacables y sus adecuadamente relaciones.(0.8
sus relaciones. relaciones. (1.6 sus relaciones. ptos.)
(2 Ptos.) ptos.) (1.2 ptos.)
Se usan Se usan palabras No se asocian Las palabras No
adecuadamente clave e imágenes, adecuadamente en imágenes presento
palabras clave. pero no se muestra palabras e no permiten trabajo.
Claridad de Palabras e con claridad sus imágenes, pero apreciar los (0
los imágenes, asociaciones. (1.6 la composición conceptos y Ptos.)
conceptos. (2 muestran con ptos.) permite sus
Ptos.) claridad sus destacar asociaciones.
asociaciones. algunos (0.8 ptos.)
(2 Ptos.) conceptos e
ideas
centrales.(1.2
ptos.)
Su composición Tiene errores de Muestra No muestra No
Interpretación muestra terminología pero vagamente la ningún presento
del tema en el entendimiento manifiesta idea central del conocimiento trabajo.
mapa mental. adecuado de conocimiento de tema.(1.2 ptos.) frente al tema (0 Ptos.)
(2 Ptos.) tema. (2 Ptos.)* los conceptos. tratado.(0.8
(1.6 ptos.) ptos.)
Total
Firma del Discente Firma del Docente

_______________________ _______________________
________________________

21
UNIDAD II
PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

A. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES.

Münch, L. (2011). Administración Estratégica. México: Trillas)
2.1 Reconozca la misión, visión y valores de una organización, para identificar su compromiso
social, mediante un caso proporcionado por el docente.

32.Para el desarrollo de un plan estratégico es indispensable iniciar con la visión

de la organización y contar con sistemas de información oportunos y actualizados, ya que
a través de éstos es posible efectuar un análisis del entorno, de las premisas externas e
internas, así como de las fortalezas y las debilidades de la empresa, de las oportunidades
y las amenazas presentes y futuras que pueden afectar el logro de los objetivos.

33.La filosofía, la misión, los objetivos y las políticas estratégicas deben ser
definidos por los altos directivos, con un conocimiento pleno de todos los factores que
influyen en la situación actual y futura de la organización

34.La importancia de la administración estratégica en la toma de decisiones estriba

en que existen demasiados riesgos para que los directivos trabajen con base en su intuición
para determinar cursos de acción. Los estrategas exitosos se organizan e identifican el
lugar donde se encuentran y hacia donde desean llegar en un tiempo determinado.

35.Concepto de Misión: El término Misión proviene del latín “missio” y se relaciona

con la práctica de realizar envíos. la facultad que se le otorga a un individuo para desarrollar
alguna tarea.

22
 36. La misión responde a las preguntas: ¿Para qué y por qué existe la
organización? ¿Cuál es su propósito? ¿A quién sirve? ¿A qué se dedica la organización?
¿En qué negocio se está? ¿Cuál es nuestro valor agregado? ¿Cuáles son o deberían ser
nuestros productos principales, presentes y futuros? ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?
Tres preguntas son básicas para definir la misión: ¿quiénes somos?, ¿a qué nos
dedicamos?, ¿cuál es nuestro valor agregado y/o ventaja competitiva? Los requisitos que
debe reunir una misión son:

• Amplia. Dentro de una línea con expansión, pero lo suficientemente específica y

bien definida para que sea fácil de entender y lograr
• Motivadora. Inspiradora y alcanzable.
• Permanente. Orientada al propósito de la empresa durante todo su ciclo de vida.
• Congruente. Consistente con lo que se hace y se desea.

37.Un primer paso importante en el proceso de formular una misión es definir de

manera clara el negocio de la organización. En esencia, la definición responde a estas
preguntas: “¿cuál es nuestro negocio? ¿Cuál será? ¿Cuál debe ser?”. La respuesta orienta
la formulación de la misión. Para responder la primera pregunta, la compañía debe definir
su negocio en términos de tres dimensiones: a quién se debe satisfacer (qué grupos de
clientes), qué se satisface (qué necesita el cliente) y cómo se satisfacen las necesidades
de los clientes (a través de qué habilidades, conocimientos o competencias distintivas). La
misión de Samsung es “ser la mejor compañía digital”.

38.Concepto de Visión.El origen del término es “visio”, el concepto de visión

permite describir al sentido que les brinda a distintos organismos la posibilidad de detectar
la luz y reconocer
lugares, personas y objetos (o sea, le posibilita ver).

39.La visión de una compañía expone cierto estado futuro deseado; expresa, con
frecuencia a grandes rasgos, lo que la compañía trata de alcanzar. Samsung, el fabricante
de teléfonos móviles, más grande del mundo, opera con una visión sencilla, aunque
poderosa: “Inspirar al mundo, crear el futuro”. Esta visión ha llevado a Samsung a
desarrollar aparatos telefónicos móviles con multimedia que no sólo se pueden usar para
la comunicación de voz, sino también para tomar fotografías, navegar en internet, participar
en juegos y manipular la información personal y corporativa.

40.Ahora bien, por lo que respecta a la visión desde el punto de vista empresarial,
por su parte es aquello vinculado a una empresa: una organización orientada al desarrollo
de actividades con fines de lucro.

41.La idea de visión empresarial también se emplea para aludir a aquello que
pretende conseguir una empresa en el futuro. Se trata de las metas que fijan los directivos
de la firma, las cuales sirven como guía e inspiración para todos los trabajadores.

42.Una visión estratégica describe las aspiraciones de la administración para el

futuro, y bosqueja el curso estratégico y la dirección de largo plazo de lacompañía.

43.En el proceso de la administración estratégica, los altos administradores de la

compañía deben determinar la ruta por emprender, analizando con cuidado si el actual
curso estratégico de la compañía ofrece oportunidades estratégicas de crecimiento y

23
rentabilidad, o si en su caso se requieren cambios en la estrategia y dirección de largo
plazo.

44.A continuación, a manera de ejemplo se coloca la misión y visión de la

Secretaría de la Defensa Nacional propuesta por el gobierno actual, encabezado por el
presidente Andrés Manuel López Obrador y por el secretario de la defensa el General Luis
Crescencio Sandoval González.

24
 Secretaría de la Defensa Nacional.
Misión Visión
"...Ser la Dependencia del Poder Ejecutivo
Federal que mediante la cooperación
institucional, compromiso con la
democracia y apoyando el Desarrollo
Nacional, se convierta en el pilar de las
Administrar y preparar al
instituciones; con un renovado Ejército y
Ejército y la Fuerza Aérea
Fuerza Aérea Mexicanos, fortalecidos
Mexicanos, con objeto de
axiológicamente, organizados, equipados y
defender la integridad, la
adiestrados para confrontar con éxito en los
independencia y la soberanía
ámbitos táctico, operacional y estratégico
de la nación.
las amenazas tradicionales o
multidimensionales de origen interno o
externo proveniente de agentes estatales o
no estatales, que constituyan un obstáculo
al logro de los objetivos nacionales...".

45.Concepto de valores.

La palabra valor viene del latín “valere” que significa “ser fuerte” Regularmente
cuando hablamos de valores tenemos presente la utilidad, la bondad, la belleza, la justicia,
entre otros; así como sus polos negativos.

46.En ese sentido, el valor no lo poseen los objetos de por sí, sino que éstos lo
adquieren gracias a su relación con el hombre como ser social.

47.En cuanto al proceso de administración estratégica, se deben vincular la visión

y misión a los valores de la compañía y éstos (algunas veces llamados valores esenciales)
son las creencias, características y normas conductuales que la administración determinó
que deben guiar el cumplimiento de su visión y misión.

48.Los valores se relacionan con un trato justo, integridad, conducta ética, sentido
innovador, trabajo en equipo, calidad suprema, servicio superior al cliente, responsabilidad
social y ciudadanía comunitaria, entre otros aspectos.

49.Valores (filosofía) Samsung se compromete a cumplir con las leyes y

reglamentos locales, así como aplicar un código de conducta estricto a todos los
empleados. Medioambiental. Una empresa socialmente responsable.

25
 SECRETARIA DE LA DEFENSA NACIONAL.

D.G.E.M. Y R.U.D.E.F.A. HCO. COL. MIL.

UNIDAD DE COMPETENCIA: Proceso de Administración ACTIVIDAD 1: caso

Estratégica.
INDICACIONES: Reconozca la Misión, Visión y Valores de una organización, para
identificar su compromiso social, mediante un caso proporcionado por el docente.
NOMBRE: FECHA: GRUPO:

Análisis estratégico en Time Inc. time Inc., la división de edición de revistas del
conglomerado de medios time Warner, tiene una historia venerable. Algunos títulos de sus
revistas son Time, Fortune, Sports Illustrated y People, durante mucho tiempo líderes en
sus respectivas categorías. Sin embargo, a mediados de la década de 2000, time Inc.
reconoció que necesitaba cambiar su estrategia.

En 2005, la circulación de Time había disminuido 12%; Fortune, 10%, y Sports Illustrated,
17%. Un análisis externo reveló lo que ocurría. Los lectores de las revistas de time estaban
envejeciendo. Cada vez más, los lectores jóvenes obtenían lo que buscaban en la web, lo
cual era una amenaza para time Inc., porque su oferta en la web no era fuerte, y una
oportunidad porque si presentaba las ofertas correctas, time Inc. podría capturar a este
público. time comprendió también que el dinero para publicidad migraba rápidamente a la
web, y si la compañía quería capturar una participación, sus ofertas en ella tendrían que ser
tan buenas como sus ofertas impresas. Un análisis interno reveló por qué, a pesar de
numerosos intentos, time no había podido capitalizar las oportunidades ofrecidas por el
surgimiento de la web.

Aunque time tenía fortalezas tremendas, como marcas poderosas y gran capacidad para
generar información, el desarrollo de sus ofertas en la web había sido obstaculizado por
una debilidad seria: una cultura editorial que consideraba la publicación en la web como
agua estancada. Por ejemplo, en People, la operación en línea se consideraba “como una
luna lejana”, según la editora administrativa Martha Nelson.

A los administradores de time Inc. también les preocupaba que las ofertas en la web
debilitaran las ofertas impresas y ayudaran a acelerar la disminución de la circulación de
revistas, con consecuencias financieras fatales para la compañía. Como resultado de esta
cultura, los esfuerzos para trasladar las publicaciones a la web no recibían financiamiento
suficiente o eran obstaculizadas por la falta de atención y compromiso de la administración.

Fue Martha Nelson, de People, quien en 2003 señaló el camino a la empresa. Su estrategia
para superar la debilidad de Estrategia en acción time Inc. y aprovechar mejor las
oportunidades en la web, comenzó con la fusión de las salas de redacción de las ediciones
impresa y en línea de People, con lo cual ya no había diferencias entre ellas. Después,
relanzó el sitio en línea de la revista, efectuó compromisos editoriales importantes con la
publicación en la web, declaró que el contenido original debía aparecer en la web, e hizo
hincapié en la importancia de darle vida al lugar y obtener ingresos por publicidad.

Durante los dos años siguientes, las visitas a las páginas en People.com aumentaron 500%.
Ann Moore, director general o CEO de time Inc., formalizó esta estrategia en 2005 al

26
establecer que todas las ofertas impresas debían seguir el ejemplo de People.com, integrar
las salas de redacción impresa y en línea e invertir significativamente más recursos en la
publicación en la web. Para concretar este movimiento, time contrató a varios bloggers
reconocidos con el fin de que colaboraran en sus publicaciones en línea. La meta de la
estrategia de Moore era neutralizar la debilidad cultural que en el pasado había
obstaculizado los esfuerzos en línea de time Inc. y orientar los recursos hacia la publicación
en la web.

En 2006, time realizó otro movimiento estratégico diseñado para aprovechar las
oportunidades vinculadas con la web cuando se asoció con el canal de noticias de tiempo
completo CNN y colocó todas sus revistas de finanzas en un sitio exclusivo de los
asociados, CNNMoney.com.

El sitio, que ofrece acceso gratuito a Fortune, Money y Business 2.0, pronto llegó al tercer
puesto de los sitios web de finanzas en línea, detrás de Yahoo Finance y MSN. Luego se
encaró el rediseño del sitio web de Sports Illustrated, que incorporó descargas de videos
para iPods y teléfonos celulares. Para culminar el cambio de la publicación centrada en la
web, a fines de 2006 time anunció otro cambio de estrategia: vendería dieciocho títulos de
revistas que, aunque tenían un buen desempeño, no parecían atraer mucho en la web. Ann
Moore declaró que, como parte de su estrategia, time Inc. concentraría su energía, recursos
e inversiones en las marcas más grandes y más rentables de la compañía, aquellas que
habían mostrado capacidad para atraer públicos grandes en formato digital.

27
 SECRETARIA DE LA DEFENSA NACIONAL.

D.G.E.M. Y R.U.D.E.F.A. HCO. COL. MIL.

Rubrica para evaluar Caso

Nombre del discente:________________________________________ Núm. de lista: ________ Grupo:___

Nombre del Docente: __________________________________________________
Unidad de Aprendizaje: _______________________________________________________
Fecha en que se realiza la observación: ___ _____________________________ Calif.___________

Indicadores o
aspectos a Muy bien Bien Regular Insuficiente No

Evaluación
evaluar entrego
10 (puntos) 8 (puntos) 6 puntos) 4 (puntos) 0
(puntos)

DISCUSIÓN EN Relaciona el Relaciona el problema No logra hacer una No relaciona el No

TORNO AL problema con con conocimientos relación clara con problema con presento
PROBLEMA. aprendizajes previos previos o de otras aprendizajes de conocimientos previos trabajo.
Aprendizajes o adquiridos en otras disciplinas pero divaga otras disciplinas sin o de otras disciplinas. (0 Ptos.)
Previos. E disciplinas los en la relación directa embargo encuentra No logra definir los
Identificación del cuales tienen que con el tópico. Es relación con saberes conocimientos que le
problema. ver directamente capaz de identificar su previos. Logra hacen falta para la
(2 Ptos.). con el tópico en déficit de identificar de manera solución del problema.
cuestión. Es capaz conocimientos frente general y poco clara E Tarda mucho tiempo
de organizarlos e al problema. E su déficit de en identificar los
identificar su propio Identifica los hechos conocimientos frente hechos dentro del
déficit de dentro del problema al problema. E problema. No logra
conocimientos pero no tiene claridad Identifica los hechos distinguir las causas de
frente al problema. E entre las causas y dentro del problema los efectos, por lo
Identifica de manera efectos de los mismos. pero no tiene tanto, tarda mucho
clara los hechos Genera preguntas a claridad entre las tiempo en definir el
dentro del problema partir de los hechos. causas y efectos de problema central,(0.8
y logra diferenciar Definen de manera los mismos. Genera Ptos.).
las causas de los ambigua el problema preguntas a partir de
efectos. Genera central.(1.6Ptos.). los hechos. (1.2
preguntas a partir de Ptos.).
los hechos en
cuestión. Y logra la
definición del
problema con base
en las causas y los
efectos. (2Ptos.).
PROCESO DE Genera varias General al menos Genera al menos Genera al menos una No
RAZONAMIENTO: hipótesis para la cuatro hipótesis para tres hipótesis para la hipótesis para la presento
Pensamiento solución del la solución del solución del solución del problema, trabajo.
crítico. Y problema, no emite problema, no emite problema, muestra muestra tendencia a (0 Ptos.)
Pensamiento juicios de manera juicios de manera tendencia a emitir emitir juicios de
analítico. prematura y prematura y sus ideas juicios de manera manera arbitraria y
(4 Ptos.). argumenta sus están argumentadas prematura y argumenta de forma
ideas utilizando con fundamentos argumenta de forma poco objetiva sus
fundamentos sólidos. Obtiene deficiente sus ideas. ideas. Obtiene
sólidos. Y Obtiene información y hace Obtiene información información pero no
información para una interpretación y hace una logra hacer una
interpretarla de correcta de la misma, interpretación interpretación correcta
manera correcta. Es tiene dificultad en correcta de la de la misma y no busca
capaz de identificar identificar la misma, tiene profundizar en su
la información información dificultad en aprendizaje.(1.6Ptos.).
irrelevante en la irrelevante y le identificar la
solución del interesa profundizar información
problema. Busca en su aprendizaje. (3.2 irrelevante. y no está
profundizar en su Ptos.). interesado en
aprendizaje. (4 profundizar en su
Ptos.). aprendizaje.(2.4
Ptos.).

28
Habilidades Cuando se enfrenta Cuando se enfrenta a .Cuando se enfrenta Cuando enfrenta No
interpersonales. a algún desacuerdo, algún desacuerdo casi a algún desacuerdo algún desacuerdo presento
(1 Pto.). siempre escucha siempre escucha casi siempre nunca escucha opinión trabajo.
opiniones, expone opiniones y expone escucha opiniones y o sugerencias y no (0 Ptos.)
sus puntos de vista y sus puntos de vista, expone sus puntos propone alternativas
acepta con buen pero y también de vista, pero no de solución pero
ánimo las propone soluciones al propone soluciones acepta los resultados
sugerencias. conflicto. (0.8 Ptos.). al conflicto. (0.6 del consenso de sus
Además propone Ptos.). compañeros. (0.4
posibles soluciones Ptos.).
al conflicto.(1 Pto.).
Organización. Siempre propone Propone formas de Propone formas de De vez en cuando No
(1Pto.). formas para organización del organización del propone formas para presento
organizar el trabajo, trabajo, casi siempre trabajo, pocas veces organizar el trabajo trabajo.
es capaz de aporta información aporta información pero nunca hace (0 Ptos.)
organizar un plan de confiable directamente confiable pero no aportaciones de
trabajo. Contribuye relacionada al directamente información ni realiza
con información problema, relacionada al sugerencias para
confiable y escasamente hace problema, mejorar el producto del
relacionada al sugerencias para escasamente hace equipo, acepta sin
problema. Durante mejorar el producto sugerencias para objetar las propuestas
el proceso del del equipo. Se mejorar el producto de sus compañeros
trabajo hace esfuerza para lograr del equipo. Se para alcanzar los
sugerencias para su los objetivos del esfuerza para lograr objetivos del equipo.
mejora, además equipo. (0.8 Ptos.). los objetivos del (0.4 Ptos.).
muestra interés por equipo. . (0.6 Ptos.).
cumplir los objetivos
del equipo. .(1 Pto.).
AOLUCIÓN DEL Es claro el método Se tiene claridad en la Se describen los No se tienen una No
PROCESO: utilizado para la metodología que se pasos para llegar a metodológica o pasos presento
Resultado. (2 resolución del siguió, sin embargo la solución pero no a seguir definidos en el trabajo.
Ptos.). problema, el los pasos que lo tienen clara la caso de problemas (0 Ptos.)
proceso es componen no tienen metodología, la matemáticos la fórmula
ordenado y muestra una secuencia lógica, fórmula que se es correcta, el
una secuencia el resultado es utiliza es correcta desarrollo de la misma
lógica de pasos, la correcto y/o pero el resultado también y por lo tanto
solución es correcta pertinente.(1.6Ptos.). final no lo es. . (1.2 el resultado si
y/o pertinente. Ptos.). corresponde. En
(2Ptos.). problemas sociales la
respuesta está
argumentada y es
pertinente. (0.8 Ptos.).
Totales

FIRMA DEL DISCENTE FIRMA DEL DOCENTE

_________________________ _______________________

29
B. PROPÓSITOS.
(Münch, L. (2011). Administración Estratégica. México: Trillas)
2.2 Analiza los propósitos de una organización, para distinguir su alcance a través de un caso
práctico.

50.La palabra propósito viene del latín “propositum”, es la intención o el ánimo de

hacer o dejar de hacer algo. El propósito también es un objetivo, algo que se quiere
conseguir y que requiere de esfuerzo y de ciertos sacrificios.

51.Resulta importante comprender la importancia de establecer objetivos tanto

estratégicos (se relacionan con los resultados planeados que indican si una compañía
fortalece su posición en el mercado, su vitalidad competitiva y sus perspectivas
comerciales) como financieros (desempeño financiero) en la empresa y la idea gerencial de
establecer objetivos es convertir la misión y visión en objetivos de desempeño específicos.

52.Los objetivos bien establecidos son específicos, cuantificables o medibles y

contienen una fecha límite para su consecución. Objetivos de Samsung son: ser una de las
tres principales compañías de electrónica del mundo. Metas de Samsung: alcanzar los
400,000 millones de dólares en ingresos.

53.Las razones por las cuáles es necesario fijar los objetivos específicos son por
qué centran los esfuerzos y alinean las acciones de la empresa, sirven como patrones de
medida para el desempeño, avances, y motivan a empleados a esforzarse cada día más.

30
 SECRETARIA DE LA DEFENSA NACIONAL.

D.G.E.M. Y R.U.D.E.F.A. HCO. COL. MIL.

UNIDAD DE COMPETENCIA: Proceso de Administración ACTIVIDAD II: caso

Estratégica.
INDICACIONES: Analiza los propósitos de una organización, para distinguir su alcance
a través de un caso práctico.
NOMBRE: FECHA: GRUPO:
CASO. EN UNA EMPRESA DEL SECTOR PÚBLICO

La institución X es la encargada de la infraestructura y la vivienda de la ciudad capital de

un país latinoamericano. Con las elecciones que se efectuaron el año pasado hubo cambio
de gobierno, por lo que el escenario político es totalmente distinto. De acuerdo con el nuevo
plan de gobierno, se establecieron los siguientes ejes estratégicos:

1. Impulso a la economía.
2. Seguridad y legalidad.
3. Estado de derecho.
4. Educación y empleo.

A partir de esto, las instituciones de gobierno tienen que redefinir su filosofía organizacional.
A continuación se presentan la misión, visión y valores que tenía la institución X el año
pasado. Elabore una propuesta para esta nueva administración, establezca los propósitos
para la institución X.

Plan nacional Plan estatal PROPÓSITO

1. Estado de derecho. 1. Desarrollo social.
2.Economía competitiva y 2.Desarrollo económico:
generadora de empleos. crecimiento y empleos,
3. Igualdad de oportunidades para todos.
oportunidades. 3. Seguridad y protección
4. Seguridad. civil.
5. Educación para todos. 4. Participación ciudadana.
6. Democracia. 5. Modernización
administrativa.

31
 SECRETARIA DE LA DEFENSA NACIONAL.

D.G.E.M. Y R.U.D.E.F.A. HCO. COL. MIL.

Rubrica para evaluar Caso

Nombre del discente:________________________________________ Núm. de lista: ________ Grupo:___

Nombre del Docente: __________________________________________________
Unidad de Aprendizaje: __________________________________________________________
Fecha en que se realiza la observación:___ _____________________________ Calif.________

Indicadores o
aspectos a Muy bien Bien Regular Insuficiente No
evaluar entrego

Evaluación
10 (puntos) 8 (puntos) 6 puntos) 4 (puntos) 0
(puntos)

DISCUSIÓN EN Relaciona el problema con Relaciona el problema con No logra hacer una No relaciona el No
TORNO AL aprendizajes previos o conocimientos previos o de relación clara con problema con presento
PROBLEMA. adquiridos en otras otras disciplinas pero divaga aprendizajes de otras conocimientos previos o trabajo.
Aprendizajes disciplinas los cuales tienen en la relación directa con el disciplinas sin embargo de otras disciplinas. No (0 Ptos.)
Previos. E que ver directamente con el tópico. Es capaz de encuentra relación con logra definir los
Identificación tópico en cuestión. Es capaz identificar su déficit de saberes previos. Logra conocimientos que le
del problema. de organizarlos e identificar conocimientos frente al identificar de manera hacen falta para la
(2 Ptos.). su propio déficit de problema. E Identifica los general y poco clara su solución del problema. E
conocimientos frente al hechos dentro del problema déficit de conocimientos Tarda mucho tiempo en
problema. E Identifica de pero no tiene claridad entre frente al problema. E identificar los hechos
manera clara los hechos las causas y efectos de los Identifica los hechos dentro del problema. No
dentro del problema y logra mismos. Genera preguntas a dentro del problema pero logra distinguir las
diferenciar las causas de los partir de los hechos. Definen no tiene claridad entre las causas de los efectos,
efectos. Genera preguntas a de manera ambigua el causas y efectos de los por lo tanto, tarda
partir de los hechos en problema central.(1.6Ptos.). mismos. Genera mucho tiempo en definir
cuestión. Y logra la preguntas a partir de los el problema central,(0.8
definición del problema con hechos. (1.2 Ptos.). Ptos.).
base en las causas y los
efectos. (2Ptos.).
PROCESO DE R Genera varias hipótesis para General al menos cuatro Genera al menos tres Genera al menos una No
AZONAMIENTO: la solución del problema, no hipótesis para la solución del hipótesis para la solución hipótesis para la presento
Pensamiento emite juicios de manera problema, no emite juicios del problema, muestra solución del problema, trabajo.
crítico. Y prematura y argumenta sus de manera prematura y sus tendencia a emitir juicios muestra tendencia a (0 Ptos.)
Pensamiento ideas utilizando ideas están argumentadas de manera prematura y emitir juicios de manera
analítico. fundamentos sólidos. Y con fundamentos sólidos. argumenta de forma arbitraria y argumenta
(4 Ptos.). Obtiene información para Obtiene información y hace deficiente sus ideas. de forma poco objetiva
interpretarla de manera una interpretación correcta Obtiene información y sus ideas. Obtiene
correcta. Es capaz de de la misma, tiene dificultad hace una interpretación información pero no
identificar la información en identificar la información correcta de la misma, tiene logra hacer una
irrelevante en la solución del irrelevante y le interesa dificultad en identificar la interpretación correcta
problema. Busca profundizar en su información irrelevante. y de la misma y no busca
profundizar en su aprendizaje. (3.2 Ptos.). no está interesado en profundizar en su
aprendizaje. (4 Ptos.). profundizar en su aprendizaje.(1.6Ptos.).
aprendizaje.(2.4 Ptos.).

Habilidades Cuando se enfrenta a algún Cuando se enfrenta a algún .Cuando se enfrenta a Cuando enfrenta algún No
interpersonales. desacuerdo, siempre desacuerdo casi siempre algún desacuerdo casi desacuerdo nunca presento
(1 Pto.). escucha opiniones, expone escucha opiniones y expone siempre escucha escucha opinión o trabajo.
sus puntos de vista y acepta sus puntos de vista, pero y opiniones y expone sus sugerencias y no (0 Ptos.)
con buen ánimo las también propone soluciones puntos de vista, pero no propone alternativas de
sugerencias. Además al conflicto. (0.8 Ptos.). propone soluciones al solución pero acepta los
propone posibles soluciones conflicto. (0.6 Ptos.). resultados del consenso
al conflicto.(1 Pto.). de sus compañeros.
(0.4 Ptos.).
Organización. Siempre propone formas Propone formas de Propone formas de De vez en cuando No
(1Pto.). para organizar el trabajo, es organización del trabajo, organización del trabajo, propone formas para presento
capaz de organizar un plan casi siempre aporta pocas veces aporta organizar el trabajo pero trabajo.
de trabajo. Contribuye con información confiable información confiable pero nunca hace (0 Ptos.)
información confiable y directamente relacionada al no directamente aportaciones de
relacionada al problema. problema, escasamente relacionada al problema, información ni realiza
Durante el proceso del hace sugerencias para escasamente hace sugerencias para
trabajo hace sugerencias mejorar el producto del sugerencias para mejorar mejorar el producto del
para su mejora, además equipo. Se esfuerza para el producto del equipo. Se equipo, acepta sin
muestra interés por cumplir lograr los objetivos del esfuerza para lograr los objetar las propuestas
los objetivos del equipo. .(1 equipo. (0.8 Ptos.). objetivos del equipo. . (0.6 de sus compañeros
Pto.). Ptos.). para alcanzar los
objetivos del equipo.
(0.4 Ptos.).

32
AOLUCIÓN DEL Es claro el método utilizado Se tiene claridad en la Se describen los pasos No se tienen una No
PROCESO: para la resolución del metodología que se siguió, para llegar a la solución metodológica o pasos a presento
Resultado. (2 problema, el proceso es sin embargo los pasos que lo pero no tienen clara la seguir definidos en el trabajo.
Ptos.). ordenado y muestra una componen no tienen una metodología, la fórmula caso de problemas (0 Ptos.)
secuencia lógica de pasos, secuencia lógica, el que se utiliza es correcta matemáticos la fórmula
la solución es correcta y/o resultado es correcto y/o pero el resultado final no lo es correcta, el
pertinente. (2Ptos.). pertinente.(1.6Ptos.). es. . (1.2 Ptos.). desarrollo de la misma
también y por lo tanto el
resultado si
corresponde. En
problemas sociales la
respuesta está
argumentada y es
pertinente. (0.8 Ptos.).
Totales

FIRMA DEL DISCENTE FIRMA DEL DOCENTE

_________________________ _______________________

33
C. CULTURA
(Münch, L. (2011). Administración Estratégica. México: Trillas)
2.3 Establece, el tipo de cultura organizacional de una entidad para reconocer su compromiso social,
a través del estudio de un caso práctico.

54.El término cultura, que proviene del latín cultus, hace referencia al cultivo del
espíritu humano y de las facultades intelectuales del hombre. Su definición ha ido mutando
a lo largo de la historia: desde la época del Iluminismo, la cultura ha sido asociada a la
civilización y al progreso. En general, la cultura es una especie de tejido social que abarca
las distintas formas y expresiones de una sociedad determinada.

55.Por lo tanto, las costumbres, las prácticas, las maneras de ser, los rituales, los
tipos de vestimenta y las normas de comportamiento son aspectos incluidos en la cultura.

56.En el ámbito empresarial, es claro que toda empresa tiene su propia cultura y
ésta influye en las acciones y enfoques de la organización para dirigir sus negocios.

57.La cultura corporativa se refiere al carácter del ambiente interno de trabajo de

la empresa y a su personalidad, delineada por un sistema de valores, creencias, estándares
éticos y tradiciones compartidos que definen las normas de conducta, las actitudes
arraigadas, prácticas de trabajo aceptadas y los estilos de operar.

58.En consecuencia, la cultura de una empresa está formada por sus valores y sus
estándares éticos y es por ello por lo que muchas empresas elaboran una declaración
formal de valores y un código de ética y con ello se comunican las expectativas de cómo
los empleados deben conducirse en el lugar de trabajo.

59.Es importante reconocer cuando una cultura es enfermiza e impide una buena
ejecución de la estrategia y se identifica regularmente por la aversión al cambio, toma de
decisiones muy politizadas y conductas codiciosas sin escrúpulos éticos, para cambiarse
tan rápido como sea posible.

60.Este enfoque considera a la planeación estratégica como un proceso

organizacional. La creación de estrategias es un proceso de interacción social, basado en
las creencias y experiencias compartidas por miembros de una organización.

61.La planeación debe basarse en las áreas de influencia de la organización:

procesos, recursos y grupos de interés, como accionistas, clientes y proveedores.

•Favorece la consistencia y permanencia de la cultura organizacional

•La formulación de la estrategia se sustenta en la administración del conocimiento
colectivo, situación que es difícil de lograr.

62.Productos culturales y definiciones relacionadas:

• Ritos Series de actividades más o menos elaboradas, dramáticas y

planeadas que consolidan diversas formas de expresiones culturales en
un acontecimiento, llevadas a cabo por medio de interacciones sociales,
por lo general en beneficio de una audiencia.
• Ceremonias Sistema de ritos relacionados con una ocasión o
acontecimiento único.

34
• Ritual. Serie de procedimientos y comportamientos detallados y
especificados que manejan las emociones, pero que raras veces
producen consecuencias técnicas deseadas de importancia práctica.
• Mito. Narración dramática de eventos imaginarios que se utiliza por lo
general para explicar los orígenes o las transformaciones de algo.
Además, una creencia no cuestionada sobre los beneficios prácticos de
ciertas técnicas y comportamientos, que no se apoya en hechos.
• Saga. Narración histórica que describe los logros únicos de un grupo y
sus líderes, por lo general en términos heroicos.
• Leyenda. Narración tomada de algún acontecimiento maravilloso que se
basa en la historia, pero que se ha embellecido con detalles ficticios.
• Historia. Narración basada en acontecimientos verídicos, que en
ocasiones son una combinación de verdad y ficción.
• Cuento Narración totalmente ficticia.
• Símbolo. Cualquier objeto, acto, suceso, condición o relación que sirve
como medio para transmitir un significado, representando generalmente
a otra cosa.
• Idioma. Forma o manera particular en la que los integrantes de un grupo
utilizan los sonidos y los signos escritos para transmitir significados unos
a otros.
• Metáforas. Palabras cortas que se usan para captar una visión o reforzar
valores antiguos o nuevos.
• Valores. Actitudes que dirigen la vida y que sirven como trayectoria al
comportamiento.
• Creencia. Comprensión de un fenómeno determinado.
• Héroes y heroínas. Individuos a quienes la empresa ha legitimado para
definir el comportamiento de los demás.

35
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D.G.E.M. Y R.U.D.E.F.A. HCO. COL. MIL.

UNIDAD DE COMPETENCIA: Proceso de Administración ACTIVIDAD 3: caso

Estratégica.
INDICACIONES: Establece, el tipo de cultura organizacional de una entidad para reconocer su
compromiso social, a través del estudio de un caso práctico.
NOMBRE: FECHA: GRUPO:

CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN Y LIDERAZGO para fomentar la cultura ética, las empresas

necesitan crear una cultura organizacional que le asigne un elevado valor a la conducta ética. Tres
acciones son particularmente importantes. En primer lugar, las compañías deben manifestar en
forma explícita los valores que hacen hincapié en dicha conducta. Muchas compañías lo hacen al
elaborar un código de ética que contiene una declaración formal de las prioridades éticas a las cuales
se apega la firma.

Nike y el debate sobre las fábricas donde se explota al obrero En muchas formas, Nike es la
corporación global por excelencia. Establecida en 1972 por la ex estrella del atletismo de la
universidad de Oregon, phil Knight, en la actualidad es uno de los principales vendedores de calzado
y ropa deportiva del mundo. En 2004 la compañía tuvo más de 1 200 millones de dólares en ingresos
anuales, un rendimiento sobre el capital invertido de 17.5% y vendía sus productos en 140 países.
La firma no tiene instalaciones fabriles. En vez de ello, diseña y vende sus productos y contrata su
fabricación a través de una red global de 600 plantas propiedad de subcontratistas dispersos por
todo el mundo que juntos emplean a alrededor de 550 000 personas. Esta vasta corporación ha
convertido a phil Knight en una de las personas más ricas del mundo.

La frase de mercadotecnia de Nike, “Just do it” (¡Sólo hágalo!), ha llegado a ser tan reconocida en la
cultura popular como su logotipo o los rostros de las celebridades que la patrocinan, como Tiger
Woods. A pesar de todos sus éxitos, la compañía se ha visto acosada durante más de una década
por las repetidas y persistentes acusaciones de que sus productos se fabrican en “talleres de
explotación” donde los trabajadores, muchos de ellos niños, trabajan como esclavos en condiciones
de riesgo por un salario muy por debajo del nivel de subsistencia.

La riqueza de Nike, afirman sus detractores, se ha creado sobre las espaldas de los pobres del
mundo. Muchos ven a la empresa como un símbolo de los males de la globalización: una acaudalada
corporación occidental que explota a los más pobres del mundo para proporcionarle calzado y
prendas de vestir a los mimados consumidores del mundo desarrollado.

Las tiendas “Niketown” se han convertido en el blanco preferido de quienes protestan contra la
globalización. Varias entidades no gubernamentales —como Global Exchange, con base en San
Francisco, una organización de derechos humanos dedicada a promover la justicia ambiental,
política y social en todo el mundo— han elegido a Nike como el objetivo de sus repetidas críticas y
protestas. programas noticiosos como 48 Hours, de CBS, con Dan rather como anfitrión, han hecho
revelaciones de las condiciones de trabajo en las plantas extranjeras que fabrican los productos de
Nike. por otra parte, los estudiantes de varias universidades estadounidenses importantes, con las
cuales Nike tiene lucrativos convenios de patrocinio, han protestado contra esos tratos basados en
el empleo de mano de obra a la que se paga con migajas.

36
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Rubrica para evaluar Caso

Nombre del Discente___________________________________________________________ Núm. de lista: ________ Grupo:___

Nombre del Docente: _____________________________________________________________________
Unidad de Aprendizaje: _____________________________________________________________________________
Fecha en que se realiza la observación: ___________________________________________________ Calif.________
Indicadores o
aspectos a evaluar Muy bien Bien Regular Insuficiente No entrego Evaluación
10 (puntos) 8 (puntos) 6 puntos) 4 (puntos) 0 (puntos)
DISCUSIÓN EN Relaciona el problema con Relaciona el problema No logra hacer una No relaciona el problema No presento
TORNO AL aprendizajes previos o con conocimientos relación clara con con conocimientos trabajo. (0
PROBLEMA. adquiridos en otras previos o de otras aprendizajes de otras previos o de otras Ptos.)
Aprendizajes disciplinas los cuales tienen disciplinas pero divaga disciplinas sin embargo disciplinas. No logra
Previos. E que ver directamente con el en la relación directa encuentra relación con definir los conocimientos
Identificación del tópico en cuestión. Es con el tópico. Es capaz saberes previos. Logra que le hacen falta para la
problema. capaz de organizarlos e de identificar su déficit identificar de manera solución del problema. E
(2 Ptos.). identificar su propio déficit de conocimientos general y poco clara su Tarda mucho tiempo en
de conocimientos frente al frente al problema. E déficit de conocimientos identificar los hechos
problema. E Identifica de Identifica los hechos frente al problema. E dentro del problema. No
manera clara los hechos dentro del problema Identifica los hechos logra distinguir las
dentro del problema y logra pero no tiene claridad dentro del problema pero causas de los efectos,
diferenciar las causas de entre las causas y no tiene claridad entre las por lo tanto, tarda mucho
los efectos. Genera efectos de los mismos. causas y efectos de los tiempo en definir el
preguntas a partir de los Genera preguntas a mismos. Genera problema central,(0.8
hechos en cuestión. Y logra partir de los hechos. preguntas a partir de los Ptos.).
la definición del problema Definen de manera hechos. (1.2 Ptos.).
con base en las causas y ambigua el problema
los efectos. (2Ptos.). central.(1.6Ptos.).
PROCESO DE Genera varias hipótesis General al menos Genera al menos tres Genera al menos una No presento
RAZONAMIENTO: para la solución del cuatro hipótesis para la hipótesis para la solución hipótesis para la solución trabajo. (0
Pensamiento problema, no emite juicios solución del problema, del problema, muestra del problema, muestra Ptos.)
crítico. Y de manera prematura y no emite juicios de tendencia a emitir juicios tendencia a emitir juicios
Pensamiento argumenta sus ideas manera prematura y de manera prematura y de manera arbitraria y
analítico. utilizando fundamentos sus ideas están argumenta de forma argumenta de forma
(4 Ptos.). sólidos. Y Obtiene argumentadas con deficiente sus ideas. poco objetiva sus ideas.
información para fundamentos sólidos. Obtiene información y Obtiene información pero
interpretarla de manera Obtiene información y hace una interpretación no logra hacer una
correcta. Es capaz de hace una interpretación correcta de la misma, interpretación correcta
identificar la información correcta de la misma, tiene dificultad en de la misma y no busca
irrelevante en la solución tiene dificultad en identificar la información profundizar en su
del problema. Busca identificar la irrelevante. y no está aprendizaje.(1.6Ptos.).
profundizar en su información irrelevante interesado en profundizar
aprendizaje. (4 Ptos.). y le interesa en su aprendizaje.(2.4
profundizar en su Ptos.).
aprendizaje. (3.2
Ptos.).
Habilidades Cuando se enfrenta a algún Cuando se enfrenta a .Cuando se enfrenta a Cuando enfrenta algún No presento
interpersonales. desacuerdo, siempre algún desacuerdo casi algún desacuerdo casi desacuerdo nunca trabajo. (0
(1 Pto.). escucha opiniones, expone siempre escucha siempre escucha escucha opinión o Ptos.)
sus puntos de vista y opiniones y expone sus opiniones y expone sus sugerencias y no
acepta con buen ánimo las puntos de vista, pero y puntos de vista, pero no propone alternativas de
sugerencias. Además también propone propone soluciones al solución pero acepta los
propone posibles soluciones al conflicto. conflicto. (0.6 Ptos.). resultados del consenso
soluciones al conflicto.(1 (0.8 Ptos.). de sus compañeros. (0.4
Pto.). Ptos.).
Organización. Siempre propone formas Propone formas de Propone formas de De vez en cuando No presento
(1Pto.). para organizar el trabajo, es organización del organización del trabajo, propone formas para trabajo. (0
capaz de organizar un plan trabajo, casi siempre pocas veces aporta organizar el trabajo pero Ptos.)
de trabajo. Contribuye con aporta información información confiable pero nunca hace aportaciones
información confiable y confiable directamente no directamente de información ni realiza
relacionada al problema. relacionada al relacionada al problema, sugerencias para
Durante el proceso del problema, escasamente hace mejorar el producto del
trabajo hace sugerencias escasamente hace sugerencias para mejorar equipo, acepta sin
para su mejora, además sugerencias para el producto del equipo. Se objetar las propuestas de
muestra interés por cumplir mejorar el producto del esfuerza para lograr los sus compañeros para
los objetivos del equipo. .(1 equipo. Se esfuerza objetivos del equipo. . (0.6 alcanzar los objetivos del
Pto.). para lograr los Ptos.). equipo. (0.4 Ptos.).
objetivos del equipo.
(0.8 Ptos.).
AOLUCIÓN DEL Es claro el método utilizado Se tiene claridad en la Se describen los pasos No se tienen una No presento
PROCESO: para la resolución del metodología que se para llegar a la solución metodológica o pasos a trabajo. (0
Resultado. (2 problema, el proceso es siguió, sin embargo los pero no tienen clara la seguir definidos en el Ptos.)
Ptos.). ordenado y muestra una pasos que lo metodología, la fórmula caso de problemas
secuencia lógica de pasos, componen no tienen que se utiliza es correcta matemáticos la fórmula
la solución es correcta y/o una secuencia lógica, pero el resultado final no es correcta, el desarrollo
pertinente. (2Ptos.). el resultado es correcto lo es. . (1.2 Ptos.). de la misma también y
y/o por lo tanto el resultado si
pertinente.(1.6Ptos.). corresponde. En
problemas sociales la
respuesta está
argumentada y es
pertinente. (0.8 Ptos.).
Totales
FIRMA DEL DISCENTE FIRMA DEL DOCENTE

_________________________ _______________________

37
D. ANÁLISIS DEL ENTORNO.
(Münch, L. (2011). Administración Estratégica. México: Trillas).
2.4 Elabora el análisis FODA del entorno externo e interno de una organización, con la finalidad de identificar
áreas de oportunidad, mediante un caso proporcionado por el docente.y elabora la matriz BCG como una
herramienta para el diagnóstico de una organización,para proponer planes de acción a través de un caso práctico.

63.Una industria se puede definir como un grupo de compañías que ofrecen productos o
servicios que son sustitutos cercanos entre sí, es decir, que satisfacen las mismas necesidades
básicas de los clientes. Los competidores más cercanos de una compañía, sus rivales, son aquellos
que atienden las mismas necesidades básicas del cliente.

64.El punto de partida de este análisis externo es identificar la industria en la que compite una
compañía. Para ello, los administradores deben empezar por buscar las necesidades básicas del
cliente que atiende su compañía, es decir, deben tener una perspectiva de su negocio orientada hacia
el cliente, contraria a la perspectiva orientada hacia el producto.

65.Una industria es el lado de la oferta de un mercado y las compañías de la industria son los
proveedores. Los clientes son el lado de la demanda de un mercado y los compradores de los
productos de la industria. Las necesidades básicas del cliente que son atendidas por un mercado
definen los límites de una industria. Es muy importante que los administradores se den cuenta de ello
si no quieren definir incorrectamente los límites de la industria y verse afectados por el incremento de
competidores que atienden las mismas necesidades básicas del cliente con propuestas de productos
diferentes.

66.La formulación de estrategias empieza con un análisis de las fuerzas que conforman la
competencia que existe en la industria en la que opera una compañía. La meta es entender las
oportunidades y amenazas a las que se enfrenta la empresa y usar este conocimiento para identificar
las estrategias que le permiten superar a sus rivales. Las oportunidades surgen cuando una compañía
puede aprovechar las condiciones de su ambiente para formular e implantar estrategias que le
permitan ser más redituable. Las amenazas se presentan cuando las condiciones del ambiente externo
ponen en peligro la integridad y rentabilidad del negocio de la compañía.

• Primero: examina los conceptos y herramientas para analizar la estructura

competitiva de una industria e identificar las oportunidades y amenazas que existen
en ella.

• Segundo: analiza las implicaciones competitivas que surgen cuando los grupos de
compañías dentro de una industria aplican estrategias competitivas semejantes y
diferentes.

• Tercero: explora la forma en que una industria evoluciona con el tiempo y los
cambios que acompañan a las condiciones competitivas.

• Cuarto: observa la forma en que las fuerzas del macroambiente afectan la estructura
de la industria e influyen en las oportunidades y amenazas. Al final del capítulo
quedará claro que, para tener éxito, una compañía debe ajustar su estrategia al
ambiente externo en el que opera o tener la capacidad de dar una nueva forma al
ambiente para tener una ventaja a través de la estrategia elegida.

• Macroambiénte lo hacen las condiciones o fuerzas cambiantes, es decir, en el

contexto económico global, tecnológico, demográfico, social y político más extenso
en el que se encuentran las compañías e industria.

67.El Análisis Interno, que se refiere a la identificación de las fortalezas y debilidades de la

compañía. Junto con un análisis del ambiente externo, el análisis interno proporciona a los

38
administradores la información que necesitan para elegir el modelo de negocios y las estrategias que
permitirán a su compañía lograr una ventaja competitiva sostenida.

68.El análisis interno es un proceso de tres pasos:

• Primero, los administradores deben entender el proceso mediante el cual las

compañías crean valor para los clientes y ganancias para ellas, y necesitan
conocer la función de los recursos, capacidades y competencias distintivas
involucradas en este proceso.

• Segundo, tienen que entender la importancia que tienen una mayor eficiencia,
innovación, calidad e interés por el cliente en la creación de valor y generación de
una rentabilidad alta. tercero, deben tener capacidad para analizar las fuentes de la
ventaja competitiva de su compañía para identificar qué impulsa la capacidad de
obtener ganancias de su empresa y dónde podrían encontrarse las oportunidades
para mejorar. En otras palabras, deben ser capaces de identificar la forma en que
las fortalezas de la empresa impulsan su rentabilidad y cómo cualquier debilidad la
reduce.

69.La Ventaja Competitiva se basa en competencias distintivas, que son las fortalezas
específicas de una empresa que le permiten diferenciar sus productos y lograr costos sustancialmente
más bajos que sus rivales. La ventaja competitiva lleva de la mano a una rentabilidad superior. En el
nivel básico, la rentabilidad de una compañía depende de tres factores:

1) el valor que los clientes asignan a los productos de la compañía

2) el precio que ésta cobra por sus productos
3) los costos de crear esos productos.

70.El valor que los clientes asignan a un producto refleja la utilidad que obtienen de él, la
alegría o satisfacción que reciben cuando lo consumen o se convierten en sus propietarios. La utilidad
debe diferenciarse del precio, pues representa lo que los clientes obtienen de un producto. Es una
función de los atributos de éste, como su desempeño, diseño, calidad y servicio en el punto de venta
y posterior a ésta.

71.Los Recursos son los activos de una compañía. Se pueden dividir en dos categorías:
tangibles e intangibles. Los recursos tangibles son bienes físicos como terreno, edificios, planta,
equipo, inventario y capital. Los recursos intangibles son los bienes no físicos que crean los
administradores y otros empleados, como marcas, reputación de la compañía, los conocimientos que
los empleados han adquirido a través de la experiencia y la propiedad intelectual de la empresa, que
incluye desde su protección hasta las patentes, derechos reservados y marcas comerciales.

72.Las Capacidades se refieren a las habilidades de una compañía para coordinar sus
recursos y aplicarlos para el uso productivo. Estas habilidades radican en sus reglas, rutinas y
procedimientos; es decir, el estilo o la forma en que toma las decisiones y maneja sus procesos internos
para alcanzar los objetivos organizacionales. De manera más general, las capacidades de una
compañía son el producto de su estructura organizacional: procesos, sistemas de control y sistemas
de contratación. Éstos especifican cómo y dónde tomar las decisiones, el tipo de comportamiento que
se debe recompensar, las normas y valores culturales de la empresa.

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UNIDAD DE COMPETENCIA: Proceso de Administración Estratégica. ACTIVIDAD 4: FODA

INDICACIONES: Elabora el análisis FODA del entorno externo e interno de una organización, con la
finalidad de identificar áreas de oportunidad, mediante un caso proporcionado por el docente.
NOMBRE: FECHA: GRUPO:

El 1/er. Batallón de Fusileros Paracaidistas del Ejército Mexicano es una unidad altamente especializada y
entrenada para llevar a cabo operaciones militares de alto riesgo y complejidad. Con una larga historia de servicio
y dedicación, esta unidad se destaca por su capacidad para realizar operaciones aerotransportadas y de combate
en diversos entornos y condiciones.

Recientemente, el batallón ha experimentado varios cambios en su entorno externo e interno que han generado
desafíos y oportunidades para su desempeño y desarrollo futuro. En el entorno externo, se observa un aumento
en las tensiones regionales y la presencia de grupos del crimen organizado en áreas estratégicas, lo que plantea
nuevos desafíos en términos de seguridad nacional y requerimientos operativos.

Internamente, el batallón enfrenta desafíos relacionados con la retención de personal altamente capacitado, la
gestión de recursos y equipos especializados, así como la necesidad de adaptarse constantemente a los avances
tecnológicos y tácticos en el campo de batalla.

Basándose en este contexto, se espera que el análisis FODA del 1/er. Batallón de Fusileros Paracaidistas
identifique áreas clave de fortaleza, debilidad, oportunidad y amenaza, que permitan desarrollar estrategias
efectivas para enfrentar los desafíos actuales y futuros y aprovechar las oportunidades para mejorar su eficacia
operativa yenfatizar su contribución a la seguridad nacional.

40
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D.G.E.M. Y R.U.D.E.F.A. HCO. COL. MIL.

Rubrica para evaluar Caso

Nombre del Discente___________________________________________________________ Núm. de lista: ________ Grupo:___

Nombre del Docente: _____________________________________________________________________
Unidad de Aprendizaje: _____________________________________________________________________________
Fecha en que se realiza la observación: ___________________________________________________ Calif.________
Indicadores o
aspectos a evaluar Muy bien Bien Regular Insuficiente No entrego Evaluación
10 (puntos) 8 (puntos) 6 puntos) 4 (puntos) 0 (puntos)
DISCUSIÓN EN Relaciona el problema con Relaciona el problema No logra hacer una No relaciona el problema No presento
TORNO AL aprendizajes previos o con conocimientos relación clara con con conocimientos trabajo. (0
PROBLEMA. adquiridos en otras previos o de otras aprendizajes de otras previos o de otras Ptos.)
Aprendizajes disciplinas los cuales tienen disciplinas pero divaga disciplinas sin embargo disciplinas. No logra
Previos. E que ver directamente con el en la relación directa encuentra relación con definir los conocimientos
Identificación del tópico en cuestión. Es con el tópico. Es capaz saberes previos. Logra que le hacen falta para la
problema. capaz de organizarlos e de identificar su déficit identificar de manera solución del problema. E
(2 Ptos.). identificar su propio déficit de conocimientos general y poco clara su Tarda mucho tiempo en
de conocimientos frente al frente al problema. E déficit de conocimientos identificar los hechos
problema. E Identifica de Identifica los hechos frente al problema. E dentro del problema. No
manera clara los hechos dentro del problema Identifica los hechos logra distinguir las
dentro del problema y logra pero no tiene claridad dentro del problema pero causas de los efectos,
diferenciar las causas de entre las causas y no tiene claridad entre las por lo tanto, tarda mucho
los efectos. Genera efectos de los mismos. causas y efectos de los tiempo en definir el
preguntas a partir de los Genera preguntas a mismos. Genera problema central,(0.8
hechos en cuestión. Y logra partir de los hechos. preguntas a partir de los Ptos.).
la definición del problema Definen de manera hechos. (1.2 Ptos.).
con base en las causas y ambigua el problema
los efectos. (2Ptos.). central.(1.6Ptos.).
PROCESO DE Genera varias hipótesis General al menos Genera al menos tres Genera al menos una No presento
RAZONAMIENTO: para la solución del cuatro hipótesis para la hipótesis para la solución hipótesis para la solución trabajo. (0
Pensamiento problema, no emite juicios solución del problema, del problema, muestra del problema, muestra Ptos.)
crítico. Y de manera prematura y no emite juicios de tendencia a emitir juicios tendencia a emitir juicios
Pensamiento argumenta sus ideas manera prematura y de manera prematura y de manera arbitraria y
analítico. utilizando fundamentos sus ideas están argumenta de forma argumenta de forma
(4 Ptos.). sólidos. Y Obtiene argumentadas con deficiente sus ideas. poco objetiva sus ideas.
información para fundamentos sólidos. Obtiene información y Obtiene información pero
interpretarla de manera Obtiene información y hace una interpretación no logra hacer una
correcta. Es capaz de hace una interpretación correcta de la misma, interpretación correcta
identificar la información correcta de la misma, tiene dificultad en de la misma y no busca
irrelevante en la solución tiene dificultad en identificar la información profundizar en su
del problema. Busca identificar la irrelevante. y no está aprendizaje.(1.6Ptos.).
profundizar en su información irrelevante interesado en profundizar
aprendizaje. (4 Ptos.). y le interesa en su aprendizaje.(2.4
profundizar en su Ptos.).
aprendizaje. (3.2
Ptos.).
Habilidades Cuando se enfrenta a algún Cuando se enfrenta a .Cuando se enfrenta a Cuando enfrenta algún No presento
interpersonales. desacuerdo, siempre algún desacuerdo casi algún desacuerdo casi desacuerdo nunca trabajo. (0
(1 Pto.). escucha opiniones, expone siempre escucha siempre escucha escucha opinión o Ptos.)
sus puntos de vista y opiniones y expone sus opiniones y expone sus sugerencias y no
acepta con buen ánimo las puntos de vista, pero y puntos de vista, pero no propone alternativas de
sugerencias. Además también propone propone soluciones al solución pero acepta los
propone posibles soluciones al conflicto. conflicto. (0.6 Ptos.). resultados del consenso
soluciones al conflicto.(1 (0.8 Ptos.). de sus compañeros. (0.4
Pto.). Ptos.).
Organización. Siempre propone formas Propone formas de Propone formas de De vez en cuando No presento
(1Pto.). para organizar el trabajo, es organización del organización del trabajo, propone formas para trabajo. (0
capaz de organizar un plan trabajo, casi siempre pocas veces aporta organizar el trabajo pero Ptos.)
de trabajo. Contribuye con aporta información información confiable pero nunca hace aportaciones
información confiable y confiable directamente no directamente de información ni realiza
relacionada al problema. relacionada al relacionada al problema, sugerencias para
Durante el proceso del problema, escasamente hace mejorar el producto del
trabajo hace sugerencias escasamente hace sugerencias para mejorar equipo, acepta sin
para su mejora, además sugerencias para el producto del equipo. Se objetar las propuestas de
muestra interés por cumplir mejorar el producto del esfuerza para lograr los sus compañeros para
los objetivos del equipo. .(1 equipo. Se esfuerza objetivos del equipo. . (0.6 alcanzar los objetivos del
Pto.). para lograr los Ptos.). equipo. (0.4 Ptos.).
objetivos del equipo.
(0.8 Ptos.).
AOLUCIÓN DEL Es claro el método utilizado Se tiene claridad en la Se describen los pasos No se tienen una No presento
PROCESO: para la resolución del metodología que se para llegar a la solución metodológica o pasos a trabajo. (0
Resultado. (2 problema, el proceso es siguió, sin embargo los pero no tienen clara la seguir definidos en el Ptos.)
Ptos.). ordenado y muestra una pasos que lo metodología, la fórmula caso de problemas
secuencia lógica de pasos, componen no tienen que se utiliza es correcta matemáticos la fórmula
la solución es correcta y/o una secuencia lógica, pero el resultado final no es correcta, el desarrollo
pertinente. (2Ptos.). el resultado es correcto lo es. . (1.2 Ptos.). de la misma también y
y/o por lo tanto el resultado si
pertinente.(1.6Ptos.). corresponde. En
problemas sociales la
respuesta está
argumentada y es
pertinente. (0.8 Ptos.).
Totales
FIRMA DEL DISCENTE FIRMA DEL DOCENTE

_________________________ _______________________

41
E. SELECCIÓN DE ESTRATEGIA
(DAVID, FRED R. (2003), Conceptos de Administración Estratégica, México, PEARSON EDUCACIÓN)
(PONCE, Talancón H. (2006), Contribuciones a la Economía, revista académica con el Número Internacional
Normalizado de Publicaciones Seriadas ISSN 16968360, México, POLITECNICO NACIONAL)
1.5 Establece el mecanismo para la selección de las estrategias en la toma de decisiones mediante
un caso práctico.

73.Mediante el análisis de las fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas,

también conocido como análisis FODA o DOFA, y en inglés SWOT, es posible lograr una
de las finalidades básicas del proceso de planeación: convertir amenazas en oportunidades
y debilidades en fortalezas.
74.Las premisas también son conocidas como fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas. Las fortalezas se refieren a todos aquellos factores internos,
inherentes a la organización que promueven el logro de los planes; mientras que las
debilidades son factores internos que los obstaculizan. Las oportunidades son premisas o
factores externos que facilitan la consecución de los objetivos, y las amenazas son factores
externos que los impiden o retrasan.
75.Se basa en el análisis del entorno y se fundamenta en proyecciones
estadísticas, económicas y financieras.
76.¿Cómo identificar las fortalezas y debilidades? Una fortaleza de la organización
es alguna función que ésta realiza de manera correcta, como son ciertas habilidades y
capacidades del personal con atributos psicológicos y su evidencia de competencias.

42
 77.Otro aspecto identificado como una fortaleza son los recursos considerados
valiosos y la misma capacidad competitiva de la organización, como un logro que brinda la
organización y una situación favorable en el medio social. Una debilidad de una
organización se define como un factor considerado vulnerable en cuanto a su organización
o simplemente una actividad que la empresa realiza en forma deficiente, colocándola en
una situación considerada débil. Para Porter, las fortalezas y oportunidades son, en su
conjunto, las capacidades, es decir, el estudio tanto de los aspectos fuertes como débiles
de las organizaciones o empresas competidoras (productos, distribución, comercialización
y ventas, operaciones, investigación e ingeniería, costos generales, estructura financiera,
organización, habilidad directiva, etc.)
78.El talón de Aquiles de situaciones puede generar en la organización una
posición competitiva vulnerable. Es posible destacar que acerca del procedimiento para el
análisis FODA, que una vez identificados los aspectos fuertes y débiles de una organización
se debe proceder a la evaluación de ambos, es decir, de las fortalezas y las debilidades.
79.Es importante destacar que algunos factores tienen mayor preponderancia que
otros, como lo plantea Strickland, al denominar el análisis FODA como la construcción de
un balance estratégico, mientras que los aspectos considerados fuertes de una
organización son los activos competitivos, y los débiles son los pasivos también
competitivos.
80.Pero se comete un error si se trata de equilibrar la balanza. Lo importante radica
en que los activos competitivos o aspectos fuertes superen a los pasivos competitivos o
situaciones débiles; es decir, lo trascendente es darle mayor ponderación a los activos. 1
81.La matriz FODA: una alternativa para realizar diagnósticos y determinar
strategias de intervención en las organizaciones productivas y sociales. El éxito de la
dirección es diseñar estrategias a partir de lo que la organización realiza de la mejor
manera, obviamente tratando de evitar las estrategias cuya probabilidad de éxito se
encuentre en función de los pasivos competitivos. Identificar oportunidades y amenazas.
82.Las oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de carácter
externo no controlables por la organización, pero que representan elementos potenciales
de crecimiento o mejoría. La oportunidad en el medio es un factor de gran importancia que
permite de alguna manera moldear las estrategias de las organizaciones.
83.Las amenazas son lo contrario de lo anterior, y representan la suma de las
fuerzas ambientales no controlables por la organización, pero representan fuerzas o
aspectos negativos y problemas potenciales. Las oportunidades y amenazas no sólo
pueden influir en la atractividad del estado de una organización; ya que establecen la
necesidad de emprender acciones de carácter estratégico.

43
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UNIDAD DE COMPETENCIA: Proceso de Administración ACTIVIDAD 5: MATRIZ

Estratégica. BCG

INDICACIONES: Establece el mecanismo para la selección de las estrategias en la toma

de decisiones mediante un caso práctico.

NOMBRE: FECHA: GRUPO:

EXPLIQUE LA MATRIZ BCG EN ESTE CASO PRÁCTICO DE LA EMPRESA COCA-COLA.

44
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Rubrica para evaluar Caso

Nombre del Discente___________________________________________________________ Núm. de lista: ________ Grupo:___

Nombre del Docente: _____________________________________________________________________
Unidad de Aprendizaje: _____________________________________________________________________________
Fecha en que se realiza la observación: ___________________________________________________ Calif.________
Indicadores o
aspectos a evaluar Muy bien Bien Regular Insuficiente No entrego Evaluación
10 (puntos) 8 (puntos) 6 puntos) 4 (puntos) 0 (puntos)
DISCUSIÓN EN Relaciona el problema con Relaciona el problema No logra hacer una No relaciona el problema No presento
TORNO AL aprendizajes previos o con conocimientos relación clara con con conocimientos trabajo. (0
PROBLEMA. adquiridos en otras previos o de otras aprendizajes de otras previos o de otras Ptos.)
Aprendizajes disciplinas los cuales tienen disciplinas pero divaga disciplinas sin embargo disciplinas. No logra
Previos. E que ver directamente con el en la relación directa encuentra relación con definir los conocimientos
Identificación del tópico en cuestión. Es con el tópico. Es capaz saberes previos. Logra que le hacen falta para la
problema. capaz de organizarlos e de identificar su déficit identificar de manera solución del problema. E
(2 Ptos.). identificar su propio déficit de conocimientos general y poco clara su Tarda mucho tiempo en
de conocimientos frente al frente al problema. E déficit de conocimientos identificar los hechos
problema. E Identifica de Identifica los hechos frente al problema. E dentro del problema. No
manera clara los hechos dentro del problema Identifica los hechos logra distinguir las
dentro del problema y logra pero no tiene claridad dentro del problema pero causas de los efectos,
diferenciar las causas de entre las causas y no tiene claridad entre las por lo tanto, tarda mucho
los efectos. Genera efectos de los mismos. causas y efectos de los tiempo en definir el
preguntas a partir de los Genera preguntas a mismos. Genera problema central,(0.8
hechos en cuestión. Y logra partir de los hechos. preguntas a partir de los Ptos.).
la definición del problema Definen de manera hechos. (1.2 Ptos.).
con base en las causas y ambigua el problema
los efectos. (2Ptos.). central.(1.6Ptos.).
PROCESO DE Genera varias hipótesis General al menos Genera al menos tres Genera al menos una No presento
RAZONAMIENTO: para la solución del cuatro hipótesis para la hipótesis para la solución hipótesis para la solución trabajo. (0
Pensamiento problema, no emite juicios solución del problema, del problema, muestra del problema, muestra Ptos.)
crítico. Y de manera prematura y no emite juicios de tendencia a emitir juicios tendencia a emitir juicios
Pensamiento argumenta sus ideas manera prematura y de manera prematura y de manera arbitraria y
analítico. utilizando fundamentos sus ideas están argumenta de forma argumenta de forma
(4 Ptos.). sólidos. Y Obtiene argumentadas con deficiente sus ideas. poco objetiva sus ideas.
información para fundamentos sólidos. Obtiene información y Obtiene información pero
interpretarla de manera Obtiene información y hace una interpretación no logra hacer una
correcta. Es capaz de hace una interpretación correcta de la misma, interpretación correcta
identificar la información correcta de la misma, tiene dificultad en de la misma y no busca
irrelevante en la solución tiene dificultad en identificar la información profundizar en su
del problema. Busca identificar la irrelevante. y no está aprendizaje.(1.6Ptos.).
profundizar en su información irrelevante interesado en profundizar
aprendizaje. (4 Ptos.). y le interesa en su aprendizaje.(2.4
profundizar en su Ptos.).
aprendizaje. (3.2
Ptos.).
Habilidades Cuando se enfrenta a algún Cuando se enfrenta a .Cuando se enfrenta a Cuando enfrenta algún No presento
interpersonales. desacuerdo, siempre algún desacuerdo casi algún desacuerdo casi desacuerdo nunca trabajo. (0
(1 Pto.). escucha opiniones, expone siempre escucha siempre escucha escucha opinión o Ptos.)
sus puntos de vista y opiniones y expone sus opiniones y expone sus sugerencias y no
acepta con buen ánimo las puntos de vista, pero y puntos de vista, pero no propone alternativas de
sugerencias. Además también propone propone soluciones al solución pero acepta los
propone posibles soluciones al conflicto. conflicto. (0.6 Ptos.). resultados del consenso
soluciones al conflicto.(1 (0.8 Ptos.). de sus compañeros. (0.4
Pto.). Ptos.).
Organización. Siempre propone formas Propone formas de Propone formas de De vez en cuando No presento
(1Pto.). para organizar el trabajo, es organización del organización del trabajo, propone formas para trabajo. (0
capaz de organizar un plan trabajo, casi siempre pocas veces aporta organizar el trabajo pero Ptos.)
de trabajo. Contribuye con aporta información información confiable pero nunca hace aportaciones
información confiable y confiable directamente no directamente de información ni realiza
relacionada al problema. relacionada al relacionada al problema, sugerencias para
Durante el proceso del problema, escasamente hace mejorar el producto del
trabajo hace sugerencias escasamente hace sugerencias para mejorar equipo, acepta sin
para su mejora, además sugerencias para el producto del equipo. Se objetar las propuestas de
muestra interés por cumplir mejorar el producto del esfuerza para lograr los sus compañeros para
los objetivos del equipo. .(1 equipo. Se esfuerza objetivos del equipo. . (0.6 alcanzar los objetivos del
Pto.). para lograr los Ptos.). equipo. (0.4 Ptos.).
objetivos del equipo.
(0.8 Ptos.).
AOLUCIÓN DEL Es claro el método utilizado Se tiene claridad en la Se describen los pasos No se tienen una No presento
PROCESO: para la resolución del metodología que se para llegar a la solución metodológica o pasos a trabajo. (0
Resultado. (2 problema, el proceso es siguió, sin embargo los pero no tienen clara la seguir definidos en el Ptos.)
Ptos.). ordenado y muestra una pasos que lo metodología, la fórmula caso de problemas
secuencia lógica de pasos, componen no tienen que se utiliza es correcta matemáticos la fórmula
la solución es correcta y/o una secuencia lógica, pero el resultado final no es correcta, el desarrollo
pertinente. (2Ptos.). el resultado es correcto lo es. . (1.2 Ptos.). de la misma también y
y/o por lo tanto el resultado si
pertinente.(1.6Ptos.). corresponde. En
problemas sociales la
respuesta está
argumentada y es
pertinente. (0.8 Ptos.).
Totales
FIRMA DEL DISCENTE FIRMA DEL DOCENTE

_________________________ _______________________

45
F. IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIA
(DAVID, FRED R. (2003), Conceptos de Administración Estratégica, México, Pearson Educación).
2.6 Reconoce los elementos para la implementación de una estrategia para la aplicación de la
estrategia mediante una propuesta escrita.

82.Matriz BCG: Su nombre proviene de las siglas de Boston Consulting Group, y

se trata de un gráfico desarrollado en los años 70 por esta consultora, cuyo objetivo es
contribuir a la toma de decisiones respecto a las distintas Unidades Estratégicas de
Negocios (UEN).

83.La matriz BCG se trata de una herramienta de análisis estratégico ligada al área
de marketing, que permite identificar en que empresas o unidades estratégicas de negocio,
la empresa debe potenciar, dejar de invertir o abandonar.

84.La matriz está compuesta esencialmente de cuatro cuadrantes, los que a su

vez poseen diferentes estrategias a desarrollar. Cada uno de estos cuadrantes esta
simbolizado por una caricatura.

85.En la representación gráfica de la matriz se establecen cuatro cuadrantes de

las Unidades Estratégicas de Negocios, lo cual nos proporciona información acerca de las
decisiones de inversión, tanto a nivel financiero, marketing o incluso logístico. Dichos
cuadrantes son los siguientes:

• Estrella.
• Interrogante.
• Vaca.
• Perro.

86.Estrella. Las “estrellas” operan en industrias de alto crecimiento y con una

elevada cuota de mercado. Las estrellas son esencialmente generadores de efectivo (con
cierta inversión).

87.Son las unidades primarias en las que la empresa debe invertir su dinero, ya
que se espera que lleguen a ser vacas (generadoras de flujos de caja positivos). Sin
embargo, no todas las estrellas se convierten en los flujos de efectivo.

88.Esto es especialmente cierto en las industrias que cambian rápidamente, donde

los nuevos productos innovadores pronto pueden ser desplazado por los nuevos avances
tecnológicos, por lo que una estrella en lugar de convertirse en una fuente de ingresos se
convierte en un perro.

89.Interrogante. Los “signos de interrogación” son las UEN que requieren una
consideración mucho más acuciosa. Ellos tienen reducida cuota de mercado y están
mercados de rápido crecimiento que consumen gran cantidad de dinero en efectivo.

90.Se puede incurrir en pérdidas. Tiene potencial para ganar cuota de mercado y
convertirse en una estrella, que luego se convertiría en fuente de ingresos.

46
 91.Los signos de interrogación no siempre tienen éxito e incluso después de gran
cantidad de inversiones que luchan para ganar cuota de mercado finalmente pueden llegar
a ser perros. Por lo tanto, requieren mucha consideración para decidir si vale la pena invertir
o no.

92.Vaca. Las “vacas” son los productos o UEN más rentables y deben ser
“ordeñadas” para proporcionar tanto dinero como sea posible.

93.El dinero obtenido de las “vacas” se debiesen invertir en las estrellas para
apoyar su crecimiento. De acuerdo con la matriz de crecimiento-participación, las
sociedades no deben invertir en fuentes de efectivo para inducir el crecimiento, sólo deben
apoyarlos para mantener su cuota de mercado actual.

94.Una vez más, esto no es siempre es así. Las vacas se dan generalmente en
grandes corporaciones o unidades de negocios que son capaces de innovar en nuevos
productos o procesos, que pueden convertirse en nuevas estrellas. Si no habría apoyo para
las vacas de efectivo, no serían capaces de tales innovaciones.

95.Perro. El cuadrante de “perros” tienen baja cuota de mercado en comparación

con los competidores y operan en un mercado de crecimiento lento.

96.En general, no vale la pena invertir en ellos, ya que generan rendimientos bajos
o bien perdidas. Pero esto no es tan categórico. Algunos “perros” pueden ser rentables para
el largo plazo, o pueden proporcionar sinergias con otras marcas o unidades de negocios
o como defensa o contrataque ante movimientos de la competencia.

97.Por lo tanto, siempre es importante llevar a cabo un análisis más profundo de

cada UEN para asegurarse de que vale la pena invertir o no.

98.La Matriz BCG, desarrollada por Boston Consulting Group en los años 70, es
una herramienta de análisis estratégico en marketing. Sus cuatro cuadrantes (Estrella,
Interrogante, Vaca y Perro) representan diferentes tipos de Unidades Estratégicas de
Negocios (UEN), ayudando a decidir dónde invertir, potenciar o abandonar. Cada cuadrante
tiene estrategias específicas, ya sea para invertir en Estrellas de alto crecimiento,
considerar con cautela las Interrogantes, aprovechar las Vacas rentables o manejar los
Perros con bajo rendimiento. Sin embargo, cada UEN requiere un análisis detallado para
determinar su verdadero potencial de inversión.

47
 SECRETARIA DE LA DEFENSA NACIONAL.

D.G.E.M. Y R.U.D.E.F.A. HCO. COL. MIL.

UNIDAD DE COMPETENCIA: Proceso de ACTIVIDAD 6:

Administración Estratégica. MATRIZ BCG
INDICACIONES: Reconoce los elementos para la implementación de una
estrategia para la aplicación de la estrategia mediante una propuesta
escrita..
NOMBRE: FECHA: GRUPO:

48
 SECRETARIA DE LA DEFENSA NACIONAL.

D.G.E.M. Y R.U.D.E.F.A. HCO. COL. MIL.

Rubrica para evaluar Caso

Nombre del Discente___________________________________________________________ Núm. de lista: ________ Grupo:___

Nombre del Docente: _____________________________________________________________________
Unidad de Aprendizaje: _____________________________________________________________________________
Fecha en que se realiza la observación: ___________________________________________________ Calif.________
Indicadores o
aspectos a evaluar Muy bien Bien Regular Insuficiente No entrego Evaluación
10 (puntos) 8 (puntos) 6 puntos) 4 (puntos) 0 (puntos)
DISCUSIÓN EN Relaciona el problema con Relaciona el problema No logra hacer una No relaciona el problema No presento
TORNO AL aprendizajes previos o con conocimientos relación clara con con conocimientos trabajo. (0
PROBLEMA. adquiridos en otras previos o de otras aprendizajes de otras previos o de otras Ptos.)
Aprendizajes disciplinas los cuales tienen disciplinas pero divaga disciplinas sin embargo disciplinas. No logra
Previos. E que ver directamente con el en la relación directa encuentra relación con definir los conocimientos
Identificación del tópico en cuestión. Es con el tópico. Es capaz saberes previos. Logra que le hacen falta para la
problema. capaz de organizarlos e de identificar su déficit identificar de manera solución del problema. E
(2 Ptos.). identificar su propio déficit de conocimientos general y poco clara su Tarda mucho tiempo en
de conocimientos frente al frente al problema. E déficit de conocimientos identificar los hechos
problema. E Identifica de Identifica los hechos frente al problema. E dentro del problema. No
manera clara los hechos dentro del problema Identifica los hechos logra distinguir las
dentro del problema y logra pero no tiene claridad dentro del problema pero causas de los efectos,
diferenciar las causas de entre las causas y no tiene claridad entre las por lo tanto, tarda mucho
los efectos. Genera efectos de los mismos. causas y efectos de los tiempo en definir el
preguntas a partir de los Genera preguntas a mismos. Genera problema central,(0.8
hechos en cuestión. Y logra partir de los hechos. preguntas a partir de los Ptos.).
la definición del problema Definen de manera hechos. (1.2 Ptos.).
con base en las causas y ambigua el problema
los efectos. (2Ptos.). central.(1.6Ptos.).
PROCESO DE Genera varias hipótesis General al menos Genera al menos tres Genera al menos una No presento
RAZONAMIENTO: para la solución del cuatro hipótesis para la hipótesis para la solución hipótesis para la solución trabajo. (0
Pensamiento problema, no emite juicios solución del problema, del problema, muestra del problema, muestra Ptos.)
crítico. Y de manera prematura y no emite juicios de tendencia a emitir juicios tendencia a emitir juicios
Pensamiento argumenta sus ideas manera prematura y de manera prematura y de manera arbitraria y
analítico. utilizando fundamentos sus ideas están argumenta de forma argumenta de forma
(4 Ptos.). sólidos. Y Obtiene argumentadas con deficiente sus ideas. poco objetiva sus ideas.
información para fundamentos sólidos. Obtiene información y Obtiene información pero
interpretarla de manera Obtiene información y hace una interpretación no logra hacer una
correcta. Es capaz de hace una interpretación correcta de la misma, interpretación correcta
identificar la información correcta de la misma, tiene dificultad en de la misma y no busca
irrelevante en la solución tiene dificultad en identificar la información profundizar en su
del problema. Busca identificar la irrelevante. y no está aprendizaje.(1.6Ptos.).
profundizar en su información irrelevante interesado en profundizar
aprendizaje. (4 Ptos.). y le interesa en su aprendizaje.(2.4
profundizar en su Ptos.).
aprendizaje. (3.2
Ptos.).
Habilidades Cuando se enfrenta a algún Cuando se enfrenta a .Cuando se enfrenta a Cuando enfrenta algún No presento
interpersonales. desacuerdo, siempre algún desacuerdo casi algún desacuerdo casi desacuerdo nunca trabajo. (0
(1 Pto.). escucha opiniones, expone siempre escucha siempre escucha escucha opinión o Ptos.)
sus puntos de vista y opiniones y expone sus opiniones y expone sus sugerencias y no
acepta con buen ánimo las puntos de vista, pero y puntos de vista, pero no propone alternativas de
sugerencias. Además también propone propone soluciones al solución pero acepta los
propone posibles soluciones al conflicto. conflicto. (0.6 Ptos.). resultados del consenso
soluciones al conflicto.(1 (0.8 Ptos.). de sus compañeros. (0.4
Pto.). Ptos.).
Organización. Siempre propone formas Propone formas de Propone formas de De vez en cuando No presento
(1Pto.). para organizar el trabajo, es organización del organización del trabajo, propone formas para trabajo. (0
capaz de organizar un plan trabajo, casi siempre pocas veces aporta organizar el trabajo pero Ptos.)
de trabajo. Contribuye con aporta información información confiable pero nunca hace aportaciones
información confiable y confiable directamente no directamente de información ni realiza
relacionada al problema. relacionada al relacionada al problema, sugerencias para
Durante el proceso del problema, escasamente hace mejorar el producto del
trabajo hace sugerencias escasamente hace sugerencias para mejorar equipo, acepta sin
para su mejora, además sugerencias para el producto del equipo. Se objetar las propuestas de
muestra interés por cumplir mejorar el producto del esfuerza para lograr los sus compañeros para
los objetivos del equipo. .(1 equipo. Se esfuerza objetivos del equipo. . (0.6 alcanzar los objetivos del
Pto.). para lograr los Ptos.). equipo. (0.4 Ptos.).
objetivos del equipo.
(0.8 Ptos.).
AOLUCIÓN DEL Es claro el método utilizado Se tiene claridad en la Se describen los pasos No se tienen una No presento
PROCESO: para la resolución del metodología que se para llegar a la solución metodológica o pasos a trabajo. (0
Resultado. (2 problema, el proceso es siguió, sin embargo los pero no tienen clara la seguir definidos en el Ptos.)
Ptos.). ordenado y muestra una pasos que lo metodología, la fórmula caso de problemas
secuencia lógica de pasos, componen no tienen que se utiliza es correcta matemáticos la fórmula
la solución es correcta y/o una secuencia lógica, pero el resultado final no es correcta, el desarrollo
pertinente. (2Ptos.). el resultado es correcto lo es. . (1.2 Ptos.). de la misma también y
y/o por lo tanto el resultado si
pertinente.(1.6Ptos.). corresponde. En
problemas sociales la
respuesta está
argumentada y es
pertinente. (0.8 Ptos.).
Totales
FIRMA DEL DISCENTE FIRMA DEL DOCENTE

_________________________ _______________________

49
UNIDAD III
DESARROLLO Y ELECCIÓN DE LA ESTRATÉGICA BÁSICA

A. FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA.

(Hill, C. W. L., & Jones, G. R. (2019).Dirección Estratégica. McGraw-Hill Interamericana.)
(Alles, M., & Natividad Ospina, C. P. (2018). Estrategia: Conceptos, Procesos, Contextos. Granica Editor.)
(Behrens, A. D. (2015). Gestión Estratégica: Una visión desde Iberoamérica. Grupo Editorial Norma.)
3.1 Realiza la formulación de una estrategia para una organización, con la finalidad de alcanzar
un objetivo, mediante un caso guiado por el docente.

99.Para formular las estrategias de una organización se debe realizar una

evaluación cualitativa y cuantitativa de manera sistemática de la organización, pues al
definir los objetivos también se identifican las metas y permite definir las acciones para su
cumplimiento.

100.La formulación de estrategias es un proceso crucial en la gestión empresarial

que implica la identificación de los objetivos y metas a largo plazo de una organización, así
como la determinación de los cursos de acción para alcanzarlos. Según Sánchez-Runde,
Álvarez y Ceja (2019), este proceso se basa en un análisis exhaustivo del entorno interno
y externo de la empresa, incluyendo sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
(FODA).

101.Además, se deben considerar la misión, visión y valores de la organización,

así como sus recursos y capacidades internas. Behrens. (2015) explican que esto implica
evaluar las fortalezas y debilidades de la empresa en relación con sus competidores y el
mercado en general. El análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades)
es una herramienta útil para este propósito,

102.La importancia de la Administración Estratégica radica en su capacidad para

guiar a las empresas hacia el logro de sus metas y objetivos de manera efectiva. Sirve como
una herramienta esencial para gestionar la empresa de manera proactiva, basada en una
estrategia bien definida que toma en cuenta aspectos clave como el mercado, el producto,
el cliente y las necesidades del entorno.

103.La Administración Estratégica no solo ayuda a establecer una dirección clara,

sino que también permite adaptarse ágilmente a los cambios del mercado y anticipar
oportunidades y amenazas, asegurando así la viabilidad y el crecimiento sostenido de la
organización.

50
 104.Tener en cuenta las metas le permite a la organización:

A. Conocer y validar el desempeño que la organización tiene.

B. Prevenir cambios con respecto del entorno
C. Fijar las estrategias del ¿cómo se debe hacer y cuándo?, ¿con qué
recursos?, ¿en cuánto tiempo?
D. Coordinar las actividades enfocándose a la unidad, función y actividad de
trabajo que se trate.
E. Considera el “cómo de la estrategia” y no solo los resultados.
F. Enfoca a la alta dirección en el desempeño y la mejora continua.

105.La Administración Estratégica maximiza la productividad organizacional al

diseñar y planificar el rumbo futuro, anticipando y controlando cada actividad clave para
alcanzar los objetivos establecidos de manera eficiente.

106.La estrategia de una organización consiste en los movimientos y enfoques que

diseña la dirección superior para conseguir que la organización tenga adecuados
resultados. Los administradores desarrollan estrategias que los guíen para saber cómo se
logran los objetivos predeterminados. Sin una estrategia no existe ninguna orientación
establecida que seguir, ningún documento que consultar, ningún plan de acción coherente
que genere los resultados deseados.

Visión estratégica + objetivos + estrategia = plan estratégico.

107.La formulación y ejecución de una estrategia son tareas de máxima prioridad.

Una estrategia clara y razonada es la receta de la administración para hacer negocios, su
mapa para llegar a la ventaja competitiva, su plan para complacer a los clientes y así
mejorar su desempeño financiero.

108.El proceso de elaborar y ejecutar una estrategia conste de cinco fases

interrelacionadas e integradas.

a. Elaborar una visión estratégica de la dirección de largo plazo que la

empresa necesita adoptar, una misión que describe el propósito de la
compañía, y un conjunto de valores para guiar la búsqueda de la visión y la
misión mencionada.
b. Establecer objetivos y emplearlos como medidas del desempeño y del
progreso de la empresa.
c. Diseñar una estrategia para alcanzar los objetivos y llevar a la empresa
por el curso estratégico que trazó la administración.
d. Aplicar y ejecutar la estrategia elegida de forma eficiente y eficaz.
e. Vigilar los avances, evaluar el desempeño y poner en marcha medidas
correctivas en la visión.

109.La formulación de una estrategia lleva consigo el crítico asuntodministrativo

de cómo lograr los resultados planeados en relación con la situación y las expectativas de
la organización. Los objetivos son los fines y la estrategia es el medio para alcanzarlos.

• Fase 1.

51
 Elaborar una visión estratégica de la dirección de largo plazo que la
empresa necesita adoptar, una misión que describe el propósito de la
compañía, y un conjunto de valores para guiar la búsqueda de la visión y la
misión mencionada.

• Fase 2.
Establecer objetivos y emplearlos como medidas del desempeño y del
progreso de la empresa.

• Fase 3.
Diseñar una estrategia para alcanzar los objetivos y llevar a la empresa por
el curso estratégico que trazó la administración.

• Fase 4.
Aplicar y ejecutar la estrategia elegida de forma eficiente y eficaz.

• Fase 5.
Vigilar los avances, evaluar el desempeño y poner en marcha medidas
correctivas en la visión.

110.Se trata de los cursos de acción que deben indicar cómo llegar a conseguir
que se logre una serie de propósitos importantes de la organización es decir las estrategias
tienen como fundamento servir de instrumentos para llegar al punto deseado.

111.Dado lo anterior es necesario que los que formulan las estrategias concilien
las estrategias que lleven a conseguir los objetivos de dueños, fundadores o gobernantes
con las estrategias que se podrían derivar de la situación que guarda el medio ambiente.

112.La formulación de la estrategia es la primera de las etapas que constituyen el

proceso de dirección estratégica en la empresa, y es aquí donde se encuentran las
funciones que desempeñan los altos directivos, en ésta etapa se tiene por objeto determinar
la estrategia o estrategias más adecuadas a seguir por la organización durante un periodo
de tiempo, y quien tiene la responsabilidad de dirigir el proceso de la formulación y ejecución
de la estrategia es el director general, no necesariamente quiere decir que él lo realice pues
en grandes empresas esta tarea es colaborativa.

En la mayoría de las empresas, planear y ejecutar una estrategia es un

esfuerzo de equipo, en el cual todo administrador desempeña una función para
el área a su cargo. Es erróneo pensar que la elaboración y ejecución de una
estrategia es algo propio sólo de la alta administración.

113.Existe gran diversidad de técnicas para formar y elegir estrategias que

consiste básicamente en conocer la situación competitiva en que se encuentra la empresa,
lo cual sirve de base para elegir las estrategias más apropiadas para esa posición

114.Por lo que se presentan algunas de esas técnicas que son ampliamente

conocidas y que pueden servir de referencia a quienes están interesados en el tema de la
administración estratégica Y específicamente en la aplicación de las técnicas para decidir
las estrategias.

52
 SECRETARIA DE LA DEFENSA NACIONAL.

D.G.E.M. Y R.U.D.E.F.A. HCO. COL. MIL.

UNIDAD DE COMPETENCIA: A. FORMULACIÓN DE UNA ACTIVIDAD QUINCE: CASO GUIADO.

ESTRATEGIA.

INDICACIONES: Realiza la formulación de una estrategia para una organización, con la finalidad de
alcanzar un objetivo, mediante un caso guiado por el docente.
NOMBRE: FECHA: GRUPO:

Planeación estratégica para mi universidad

Objetivo

Los factores externos e internos constituyen la base de las estrategias formuladas e

implementadas por las empresas. Su escuela o universidad enfrenta numerosas
oportunidades/amenazas externas y tiene muchas fortalezas/debilidades internas. El
objetivo de este ejercicio es ilustrar el proceso de identificación de factores externos e
internos críticos.

Entre las influencias externas se encuentran tendencias en las siguientes áreas:

económica, social, cultural, demográfica, ambiental, tecnológica, política, legal,
gubernamental y competitiva. Los factores externos podrían incluir la disminución de
estudiantes graduados de bachillerato; cambios en poblacionales; relaciones en la
comunidad; incremento en la competitividad entre los colegios y universidades; aumento de
adultos que están volviendo a la universidad; menor apoyo por parte de las agencias
locales, estatales y federales; aumento en el número de estudiantes extranjeros; y cada vez
más cursos por Internet.

Entre los factores internos de una escuela o universidad figuran el claustro de profesores,
los estudiantes, el personal, los ex alumnos, los programas deportivos, la infraestructura
física, el terreno y el mantenimiento, el alojamiento para estudiantes, la administración, la
recaudación de fondos, los programas académicos, los servicios alimentarios, el
estacionamiento, la ubicación, los clubes, las fraternidades, las hermandades y las
relaciones públicas.

Instrucciones

Paso 1 En una hoja aparte, escriba cuatro encabezados: Oportunidades externas,

Amenazas externas, Fortalezas internas y Debilidades internas.
Paso 2 En relación a su escuela o universidad, enumere cinco factores debajo de cada uno
de los encabezados.
Paso 4 ¿Qué cosas nuevas aprendió sobre su universidad a partir de este debate en
clase? ¿De qué forma podría beneficiar este tipo de debates a una organización?

53
 SECRETARIA DE LA DEFENSA NACIONAL.

D.G.E.M. Y R.U.D.E.F.A. HCO. COL. MIL.

Rubrica para evaluar Caso

Nombre del Discente___________________________________________________________ Núm. de lista: ________ Grupo:___

Nombre del Docente: _____________________________________________________________________
Unidad de Aprendizaje: _____________________________________________________________________________
Fecha en que se realiza la observación: ___________________________________________________ Calif.________
Indicadores o
aspectos a evaluar Muy bien Bien Regular Insuficiente No entrego Evaluación
10 (puntos) 8 (puntos) 6 puntos) 4 (puntos) 0 (puntos)
DISCUSIÓN EN Relaciona el problema con Relaciona el problema No logra hacer una No relaciona el problema No presento
TORNO AL aprendizajes previos o con conocimientos relación clara con con conocimientos trabajo. (0
PROBLEMA. adquiridos en otras previos o de otras aprendizajes de otras previos o de otras Ptos.)
Aprendizajes disciplinas los cuales tienen disciplinas pero divaga disciplinas sin embargo disciplinas. No logra
Previos. E que ver directamente con el en la relación directa encuentra relación con definir los conocimientos
Identificación del tópico en cuestión. Es con el tópico. Es capaz saberes previos. Logra que le hacen falta para la
problema. capaz de organizarlos e de identificar su déficit identificar de manera solución del problema. E
(2 Ptos.). identificar su propio déficit de conocimientos general y poco clara su Tarda mucho tiempo en
de conocimientos frente al frente al problema. E déficit de conocimientos identificar los hechos
problema. E Identifica de Identifica los hechos frente al problema. E dentro del problema. No
manera clara los hechos dentro del problema Identifica los hechos logra distinguir las
dentro del problema y logra pero no tiene claridad dentro del problema pero causas de los efectos,
diferenciar las causas de entre las causas y no tiene claridad entre las por lo tanto, tarda mucho
los efectos. Genera efectos de los mismos. causas y efectos de los tiempo en definir el
preguntas a partir de los Genera preguntas a mismos. Genera problema central,(0.8
hechos en cuestión. Y logra partir de los hechos. preguntas a partir de los Ptos.).
la definición del problema Definen de manera hechos. (1.2 Ptos.).
con base en las causas y ambigua el problema
los efectos. (2Ptos.). central.(1.6Ptos.).
PROCESO DE Genera varias hipótesis General al menos Genera al menos tres Genera al menos una No presento
RAZONAMIENTO: para la solución del cuatro hipótesis para la hipótesis para la solución hipótesis para la solución trabajo. (0
Pensamiento problema, no emite juicios solución del problema, del problema, muestra del problema, muestra Ptos.)
crítico. Y de manera prematura y no emite juicios de tendencia a emitir juicios tendencia a emitir juicios
Pensamiento argumenta sus ideas manera prematura y de manera prematura y de manera arbitraria y
analítico. utilizando fundamentos sus ideas están argumenta de forma argumenta de forma
(4 Ptos.). sólidos. Y Obtiene argumentadas con deficiente sus ideas. poco objetiva sus ideas.
información para fundamentos sólidos. Obtiene información y Obtiene información pero
interpretarla de manera Obtiene información y hace una interpretación no logra hacer una
correcta. Es capaz de hace una interpretación correcta de la misma, interpretación correcta
identificar la información correcta de la misma, tiene dificultad en de la misma y no busca
irrelevante en la solución tiene dificultad en identificar la información profundizar en su
del problema. Busca identificar la irrelevante. y no está aprendizaje.(1.6Ptos.).
profundizar en su información irrelevante interesado en profundizar
aprendizaje. (4 Ptos.). y le interesa en su aprendizaje.(2.4
profundizar en su Ptos.).
aprendizaje. (3.2
Ptos.).
Habilidades Cuando se enfrenta a algún Cuando se enfrenta a .Cuando se enfrenta a Cuando enfrenta algún No presento
interpersonales. desacuerdo, siempre algún desacuerdo casi algún desacuerdo casi desacuerdo nunca trabajo. (0
(1 Pto.). escucha opiniones, expone siempre escucha siempre escucha escucha opinión o Ptos.)
sus puntos de vista y opiniones y expone sus opiniones y expone sus sugerencias y no
acepta con buen ánimo las puntos de vista, pero y puntos de vista, pero no propone alternativas de
sugerencias. Además también propone propone soluciones al solución pero acepta los
propone posibles soluciones al conflicto. conflicto. (0.6 Ptos.). resultados del consenso
soluciones al conflicto.(1 (0.8 Ptos.). de sus compañeros. (0.4
Pto.). Ptos.).
Organización. Siempre propone formas Propone formas de Propone formas de De vez en cuando No presento
(1Pto.). para organizar el trabajo, es organización del organización del trabajo, propone formas para trabajo. (0
capaz de organizar un plan trabajo, casi siempre pocas veces aporta organizar el trabajo pero Ptos.)
de trabajo. Contribuye con aporta información información confiable pero nunca hace aportaciones
información confiable y confiable directamente no directamente de información ni realiza
relacionada al problema. relacionada al relacionada al problema, sugerencias para
Durante el proceso del problema, escasamente hace mejorar el producto del
trabajo hace sugerencias escasamente hace sugerencias para mejorar equipo, acepta sin
para su mejora, además sugerencias para el producto del equipo. Se objetar las propuestas de
muestra interés por cumplir mejorar el producto del esfuerza para lograr los sus compañeros para
los objetivos del equipo. .(1 equipo. Se esfuerza objetivos del equipo. . (0.6 alcanzar los objetivos del
Pto.). para lograr los Ptos.). equipo. (0.4 Ptos.).
objetivos del equipo.
(0.8 Ptos.).
AOLUCIÓN DEL Es claro el método utilizado Se tiene claridad en la Se describen los pasos No se tienen una No presento
PROCESO: para la resolución del metodología que se para llegar a la solución metodológica o pasos a trabajo. (0
Resultado. (2 problema, el proceso es siguió, sin embargo los pero no tienen clara la seguir definidos en el Ptos.)
Ptos.). ordenado y muestra una pasos que lo metodología, la fórmula caso de problemas
secuencia lógica de pasos, componen no tienen que se utiliza es correcta matemáticos la fórmula
la solución es correcta y/o una secuencia lógica, pero el resultado final no es correcta, el desarrollo
pertinente. (2Ptos.). el resultado es correcto lo es. . (1.2 Ptos.). de la misma también y
y/o por lo tanto el resultado si
pertinente.(1.6Ptos.). corresponde. En
problemas sociales la
respuesta está
argumentada y es
pertinente. (0.8 Ptos.).
Totales
FIRMA DEL DISCENTE FIRMA DEL DOCENTE

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54
B. BASES DE ELECCIÓN ESTRATEGIA
(David, F. R. (2008). Conceptos de Administración Estratégica (Decimoprimera Edición). México: Pearson Prentice
Hall.) (Thompson, A. A. Jr. & Strickland III, A. J. (2008). Administración Estratégica: Textos y Casos (15a Edición).
México: McGraw Hill.)(Mintzberg, H., Ahlstrand, B., & Lampel, J. (2000). Safari a la Estrategia. Buenos Aires: Granica
Editor)
3.2 Identifica las bases para la elección de una estrategia, para deducir alternativas, realizando un
diagrama de ishikawa.

115.Para realizar la selección de estrategia que deberá utilizarse debe tener

involucrados a todos los niveles a los que compete, ya que busca con la implementación
cumplir con los objetivos a corto y largo plazo.

116.El proceso debe incluir a representantes de cada uno de los departamentos y

divisiones de la empresa, al igual que de las demás actividades para formular estrategias.

117. La elección estratégica se fundamenta en varios modelos y teorías que

proporcionan un marco conceptual para la toma de decisiones en el ámbito militar. Según
David (2008), una de las bases fundamentales es el análisis FODA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas), que ayuda a evaluar tanto las capacidades
propias como el entorno operativo.Por otro lado, Thompson y Strickland III (2008) proponen
el modelo de las cinco fuerzas de Porter, que destaca la importancia de evaluar las fuerzas
competitivas en el entorno de una organización, incluyendo el poder de negociación de los
clientes y proveedores, la amenaza de nuevos competidores y la rivalidad entre
competidores existentes.

118.Es por ello por lo que todos los involucrados en la formulación de la estrategia
deben tener un análisis previo de la conveniencia de ésta para llevarla a cabo, exponer los
beneficios y explicar cuál es la manera en que se pretende implementar y los resultados a
obtener.

119.Además, Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (2000) sugieren el enfoque de las

estrategias emergentes, que reconoce la importancia de la adaptación y la flexibilidad en
un entorno cambiante, permitiendo que las estrategias se desarrollen de manera iterativa a
medida que se enfrentan nuevos desafíos y oportunidades.

120.Estas teorías proporcionan un marco conceptual para la selección de

estrategias militares, ayudando a los líderes a evaluar sus capacidades, entender su
entorno operativo y tomar decisiones informadas para alcanzar los objetivos estratégicos
de la organización.

121.Para realizar la formulación de estrategias debemos partir de la planificación

estratégica, y ampliarla estudiando las variables que puedan afectarla como son las
sociopolíticas (del ambiente interno y externo), culturales. Dividiéndose en tres elementos
principales:
1. Las aspiraciones de la alta dirección.
2. Las oportunidades y amenazas del entorno y
3. Las fortalezas y debilidades del interior de la empresa.

55
 Concepto Básico: un plan estratégico expresa la dirección futura de la
empresa, su propósito de negocios, sus metas de desempeño y su
estrategia.

122.Por tanto, se trata de proceder al estudio de estos tres aspectos en el ámbito

empresarial:

1. El diagnóstico estratégico con su doble análisis interno y externo,

2. El diseño de sistemas de objetivos y
3. El análisis estratégico y evaluación y corrección, selección de estrategias, que
culmina con la elección más apropiada para la empresa.
123.Donde se deben considerar, incluye tres dimensiones diferentes: económica,
política, organizativa o burocrática.

•Dimensión Económica, es la que ocupa del estudio de las variables técnico-

económicas de la empresa, ofreciendo una visión racional y formal de la empresa.
•Dimensión Política, es aquella que se encarga del estudio de las variables
sociopolíticas y culturales, mediante esta la empresa valora la influencia del personal
interno como empleados y directivos, como externos que son propietarios, clientes,
proveedores, estado, ofreciendo su funcionamiento y estrategia.
124.Dimensión organizativa que actúa de enlace, entre las dos dimensiones
anteriores permitiendo definir la estructura organizativa, los estilos de dirección y liderazgo
de la propia cultura.

125.Para realizar la selección de estrategia que deberá utilizarse debe tener

involucrados a todos los niveles a los que compete, ya que busca con la implementación
cumplir con los objetivos a corto y largo plazo.

126.El proceso debe incluir a representantes de cada uno de los departamentos y

divisiones de la empresa, al igual que de las demás actividades para formular estrategias.

127.La elección estratégica se fundamenta en varios modelos y teorías que

proporcionan un marco conceptual para la toma de decisiones en el ámbito militar. Según
David (2008), una de las bases fundamentales es el análisis FODA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas), que ayuda a evaluar tanto las capacidades
propias como el entorno operativo.

128.Por otro lado, Thompson y Strickland III (2008) proponen el modelo de las
cinco fuerzas de Porter, que destaca la importancia de evaluar las fuerzas competitivas en
el entorno de una organización, incluyendo el poder de negociación de los clientes y
proveedores, la amenaza de nuevos competidores y la rivalidad entre competidores
existentes.

129.Además, Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (2000) sugieren el enfoque de las

estrategias emergentes, que reconoce la importancia de la adaptación y la flexibilidad en
un entorno cambiante, permitiendo que las estrategias se desarrollen de manera iterativa a
medida que se enfrentan nuevos desafíos y oportunidades.

56
 130.Estas teorías proporcionan un marco conceptual para la selección de
estrategias militares, ayudando a los líderes a evaluar sus capacidades, entender su
entorno operativo y tomar decisiones informadas para alcanzar los objetivos estratégicos
de la organización.

57
 SECRETARIA DE LA DEFENSA NACIONAL.

D.G.E.M. Y R.U.D.E.F.A. HCO. COL. MIL.

UNIDAD DE COMPETENCIA: B. BASES DE ELECCIÓN ACTIVIDAD QUINCE: DIAGRAMA DE

ESTRATÉGICA ISHIKAWA.

INDICACIONES: Identifica las bases para la elección de una estrategia, para deducir alternativas,
realizando un diagrama de Ishikawa..

NOMBRE: FECHA: GRUPO:

58
 SECRETARIA DE LA DEFENSA NACIONAL.

D.G.E.M. Y R.U.D.E.F.A. HCO. COL. MIL.

Rubrica para evaluar Caso

Nombre del Discente___________________________________________________________ Núm. de lista: ________ Grupo:___

Nombre del Docente: _____________________________________________________________________
Unidad de Aprendizaje: _____________________________________________________________________________
Fecha en que se realiza la observación: ___________________________________________________ Calif.________
Indicadores o
aspectos a evaluar Muy bien Bien Regular Insuficiente No entrego Evaluación
10 (puntos) 8 (puntos) 6 puntos) 4 (puntos) 0 (puntos)
DISCUSIÓN EN Relaciona el problema con Relaciona el problema No logra hacer una No relaciona el problema No presento
TORNO AL aprendizajes previos o con conocimientos relación clara con con conocimientos trabajo. (0
PROBLEMA. adquiridos en otras previos o de otras aprendizajes de otras previos o de otras Ptos.)
Aprendizajes disciplinas los cuales tienen disciplinas pero divaga disciplinas sin embargo disciplinas. No logra
Previos. E que ver directamente con el en la relación directa encuentra relación con definir los conocimientos
Identificación del tópico en cuestión. Es con el tópico. Es capaz saberes previos. Logra que le hacen falta para la
problema. capaz de organizarlos e de identificar su déficit identificar de manera solución del problema. E
(2 Ptos.). identificar su propio déficit de conocimientos general y poco clara su Tarda mucho tiempo en
de conocimientos frente al frente al problema. E déficit de conocimientos identificar los hechos
problema. E Identifica de Identifica los hechos frente al problema. E dentro del problema. No
manera clara los hechos dentro del problema Identifica los hechos logra distinguir las
dentro del problema y logra pero no tiene claridad dentro del problema pero causas de los efectos,
diferenciar las causas de entre las causas y no tiene claridad entre las por lo tanto, tarda mucho
los efectos. Genera efectos de los mismos. causas y efectos de los tiempo en definir el
preguntas a partir de los Genera preguntas a mismos. Genera problema central,(0.8
hechos en cuestión. Y logra partir de los hechos. preguntas a partir de los Ptos.).
la definición del problema Definen de manera hechos. (1.2 Ptos.).
con base en las causas y ambigua el problema
los efectos. (2Ptos.). central.(1.6Ptos.).
PROCESO DE Genera varias hipótesis General al menos Genera al menos tres Genera al menos una No presento
RAZONAMIENTO: para la solución del cuatro hipótesis para la hipótesis para la solución hipótesis para la solución trabajo. (0
Pensamiento problema, no emite juicios solución del problema, del problema, muestra del problema, muestra Ptos.)
crítico. Y de manera prematura y no emite juicios de tendencia a emitir juicios tendencia a emitir juicios
Pensamiento argumenta sus ideas manera prematura y de manera prematura y de manera arbitraria y
analítico. utilizando fundamentos sus ideas están argumenta de forma argumenta de forma
(4 Ptos.). sólidos. Y Obtiene argumentadas con deficiente sus ideas. poco objetiva sus ideas.
información para fundamentos sólidos. Obtiene información y Obtiene información pero
interpretarla de manera Obtiene información y hace una interpretación no logra hacer una
correcta. Es capaz de hace una interpretación correcta de la misma, interpretación correcta
identificar la información correcta de la misma, tiene dificultad en de la misma y no busca
irrelevante en la solución tiene dificultad en identificar la información profundizar en su
del problema. Busca identificar la irrelevante. y no está aprendizaje.(1.6Ptos.).
profundizar en su información irrelevante interesado en profundizar
aprendizaje. (4 Ptos.). y le interesa en su aprendizaje.(2.4
profundizar en su Ptos.).
aprendizaje. (3.2
Ptos.).
Habilidades Cuando se enfrenta a algún Cuando se enfrenta a .Cuando se enfrenta a Cuando enfrenta algún No presento
interpersonales. desacuerdo, siempre algún desacuerdo casi algún desacuerdo casi desacuerdo nunca trabajo. (0
(1 Pto.). escucha opiniones, expone siempre escucha siempre escucha escucha opinión o Ptos.)
sus puntos de vista y opiniones y expone sus opiniones y expone sus sugerencias y no
acepta con buen ánimo las puntos de vista, pero y puntos de vista, pero no propone alternativas de
sugerencias. Además también propone propone soluciones al solución pero acepta los
propone posibles soluciones al conflicto. conflicto. (0.6 Ptos.). resultados del consenso
soluciones al conflicto.(1 (0.8 Ptos.). de sus compañeros. (0.4
Pto.). Ptos.).
Organización. Siempre propone formas Propone formas de Propone formas de De vez en cuando No presento
(1Pto.). para organizar el trabajo, es organización del organización del trabajo, propone formas para trabajo. (0
capaz de organizar un plan trabajo, casi siempre pocas veces aporta organizar el trabajo pero Ptos.)
de trabajo. Contribuye con aporta información información confiable pero nunca hace aportaciones
información confiable y confiable directamente no directamente de información ni realiza
relacionada al problema. relacionada al relacionada al problema, sugerencias para
Durante el proceso del problema, escasamente hace mejorar el producto del
trabajo hace sugerencias escasamente hace sugerencias para mejorar equipo, acepta sin
para su mejora, además sugerencias para el producto del equipo. Se objetar las propuestas de
muestra interés por cumplir mejorar el producto del esfuerza para lograr los sus compañeros para
los objetivos del equipo. .(1 equipo. Se esfuerza objetivos del equipo. . (0.6 alcanzar los objetivos del
Pto.). para lograr los Ptos.). equipo. (0.4 Ptos.).
objetivos del equipo.
(0.8 Ptos.).
AOLUCIÓN DEL Es claro el método utilizado Se tiene claridad en la Se describen los pasos No se tienen una No presento
PROCESO: para la resolución del metodología que se para llegar a la solución metodológica o pasos a trabajo. (0
Resultado. (2 problema, el proceso es siguió, sin embargo los pero no tienen clara la seguir definidos en el Ptos.)
Ptos.). ordenado y muestra una pasos que lo metodología, la fórmula caso de problemas
secuencia lógica de pasos, componen no tienen que se utiliza es correcta matemáticos la fórmula
la solución es correcta y/o una secuencia lógica, pero el resultado final no es correcta, el desarrollo
pertinente. (2Ptos.). el resultado es correcto lo es. . (1.2 Ptos.). de la misma también y
y/o por lo tanto el resultado si
pertinente.(1.6Ptos.). corresponde. En
problemas sociales la
respuesta está
argumentada y es
pertinente. (0.8 Ptos.).
Totales
FIRMA DEL DISCENTE FIRMA DEL DOCENTE

_________________________ _______________________

59
C. OPCIONES ESTRATÉGICAS
(David, Fred R., (2003). Conceptos de Administración Estratégica. México: Pearson Educación)
(Fred R. David, (2008). Conceptos de Administración Estratégica. Decimoprimera Edición. México: Pearson Prentice
Hall.)
(Thompson Arthur A. Jr. A. J. Strickland IIII. (2008). Administración Estratégica. Textos y Casos. 15a Edición. México:
Mc Graw Hill.)
3.3 Muestra las opciones estratégicas para una entidad, con la finalidad evaluar su impacto y dotar
de dirección a través del estudio de un caso práctico proporcionado por el docente.

131.El nivel de la estrategia también tiene que ver con quién participa en la
formulación de la estrategia. En compañías diversificadas con múltiples líneas de negocios,
donde se deben controlar las estrategias de varios negocios, la tarea de elaborar una
estrategia abarca cuatro niveles de estrategia, en cada uno de los cuales participan distintas
facetas de la estrategia general de la compañía y se requiere la participación de diferentes
tipos de administradores.

132.Las opciones estratégicas son los cursos de acción disponibles para una
organización en un determinado contexto. Al evaluar las opciones estratégicas, es crucial
considerar diversos factores internos y externos que pueden influir en la viabilidad y
efectividad de cada opción (David, 2008).

133.Las opciones estratégicas son los diferentes caminos o cursos de acción que
una organización puede seguir para alcanzar sus objetivos estratégicos (David, 2008).
Estas opciones pueden incluir estrategias de crecimiento, como la expansión de productos
o mercados, estrategias de diversificación, estrategias de integración vertical u horizontal,
estrategias de reducción de costos, estrategias de diferenciación, entre otras (Thompson &
Strickland III, 2008).

134.Las opciones estratégicas son los diferentes caminos o cursos de acción que
una organización puede seguir para alcanzar sus objetivos estratégicos (David, 2008).
Estas opciones pueden incluir estrategias de crecimiento, como la expansión de productos
o mercados, estrategias de diversificación, estrategias de integración vertical u horizontal,
estrategias de reducción de costos, estrategias de diferenciación, entre otras (Thompson &
Strickland III, 2008).

135.Jerarquía de elaboración de la estrategia de una compañía.

Estrategia corporativa: es una estrategia del nivel de negocios múltiples. Ocupa el
primer nivel en la escala de decisiones de la organización y está reservada a la Alta
Dirección.

136.Consiste en impulsar el desempeño combinado del conjunto de negocios en

que la compañía se diversificó y los medios de captar sinergias entre líneas de negocios
para convertirlas en ventajas competitivas.

137.La estrategia corporativa se refiere a las cuestiones de qué negocios

conservar o eliminar, en qué mercados ingresar y qué forma de entrada se debe emplear
(p. ej., mediante adquisición, alianza estratégica o franquicia). Se refiere al alcance de la
empresa, y esto implica las estrategias de diversificación, estrategias de integración vertical
y estrategias de expansión geográfica.

138.Por otro lado, las estrategias de diversificación implican expandirse más allá
de los productos o mercados existentes de la organización (Sánchez-Runde et al., 2019).

60
Esto puede ser a través de la diversificación relacionada, donde la organización entra en
industrias relacionadas con sus actividades actuales, o la diversificación no relacionada,
donde ingresa a industrias completamente nuevas (Gómez Valenzuela et al., 2018).

139.Por lo general, los ejecutivos corporativos tienen la mayor responsabilidad de

diseñar la estrategia corporativa y elegir entre las acciones recomendadas desde las áreas
inferiores de la jerarquía administrativa.

140.Está orientada a proporcionar una visión del conjunto de la organización,

aportando decisiones sobre el reparto de capacidades y recursos entre las diferentes
unidades de negocio.

141.Estrategia de negocios: es una estrategia del nivel de una sola línea de

negocios que compite en un mercado o industria relativamente bien definida. Lo importante
en este caso es crear respuestas ante circunstancias cambiantes del mercado e iniciar
acciones para fortalecer su posición en ese rubro, obtener una ventaja, desarrollar
capacidades competitivas sólidas, fortalecer la posición de mercado y mejorar el
desempeño.

142.La responsabilidad de guiar el desarrollo de una estrategia de negocios está

a cargo del gerente de esa línea, aunque los administradores corporativos también pueden
intervenir. El encargado tiene al menos otras dos funciones relacionadas con la estrategia:

1. Vigilar que las estrategias de niveles inferiores estén bien concebidas,

sean congruentes y correspondan de manera adecuada a la estrategia
general.

2. Conseguir la aprobación de los movimientos estratégicos importantes por

parte de los ejecutivos corporativos, así también debe mantenerlos
informados de los problemas estratégicos que surjan.

143.Las estrategias de áreas funcionales: se refieren a las acciones y prácticas

para manejar las funciones particulares dentro de un negocio, como Investigación y
Desarrollo, producción, ventas y marketing, Recursos Humanos, Sistemas, servicios al
cliente y finanzas.

144.Las estrategias operativas: se refieren a las iniciativas y planteamientos

relativamente estrechos para manejar las unidades operativas clave (plantas, centros de
distribución, centros de compras) y unidades operativas específicas de importancia
estratégica (p. ej., control de calidad, compra de materiales, administración de marcas o
ventas por internet).

145.Además, las estrategias de reducción de costos se centran en reducir los

costos operativos para mejorar la rentabilidad (David, 2003). Esto puede lograrse mediante
la optimización de procesos, la externalización de actividades no esenciales o la búsqueda
de economías de escala (Sánchez-R. et al., 2019).

61
 SECRETARIA DE LA DEFENSA NACIONAL.

D.G.E.M. Y R.U.D.E.F.A. HCO. COL. MIL.

UNIDAD DE COMPETENCIA: C. OPCIONES ESTRATÉGICAS. ACTIVIDAD QUINCE: CASO GUIADO.

INDICACIONES:Muestra las opciones estratégicas para una entidad, con la finalidad evaluar su impacto y dotar de dirección a través del
estudio de un caso práctico proporcionado por el docente.
NOMBRE: FECHA: GRUPO:

Clasificación de algunas de las estrategias implementadas.

Objetivo:

En este ejercicio puede mejorar su comprensión de diferentes estrategias, y también

le dará experiencia para clasificar estrategias, habilidades que le ayudarán a utilizar
las herramientas para la formulación de estrategias que se presentan más adelante.
Considere las siguientes dieciséis estrategias que varias empresas reales
implementaron:
1. General Electric vendió su división NBC Universal a Comcast por 6 500 millones
de dólares.
2. Vision Airlines agregó más de 40 ciudades a su portafolio de destinos de vuelo.
3. J. C. Penney cerró muchas de sus tiendas, establecimientos, centros de atención
telefónica, e incluso su negocio de ventas por catálogo.
4. Citigroup vendió su compañía musical EMI Group Ltd.
5. Nestlé S.A. adquirió CM&D Pharma Ltd. Ésta es la primera maniobra de Nestlé
para incursionar en la venta de alimentos orientados a enfermedades.
6. Caterpillar adquirió recientemente a Bucyrus International, otro productor de
equipo de extracción minera.
7. Limited Brands abrió su primer establecimiento Victoria’s Secret en Canadá. 8.
Wal-Mart abrió 40 nuevos supermercados en Canadá.
9. Los cuatro anunciantes más importantes (en orden) durante el Súper Tazón XLV
fueron Anheuser-Busch (INBev), PepsiCo, General Motors y Paramount Pictures.
Cada una de estas empresas transmitió al menos cinco anuncios de 30 segundos.
10. La cadena de tiendas de abarrotes SuperValu Inc. está cerrando sus tiendas
con ventas bajas y recortando personal.

Instrucciones:
Paso 1 Escriba números del 1 al 10; cada uno de esos números corresponde a una
de las estrategias descritas en el capítulo.
Paso 2 ¿Qué tipo de estrategia describe mejor las dieciséis acciones citadas?
Escriba su respuesta.
Paso 3 Intercambie su hoja con un compañero de clase, de manera que cada uno
califique las respuestas del otro con base en las explicaciones aportadas por el
profesor.

62
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D.G.E.M. Y R.U.D.E.F.A. HCO. COL. MIL.

Indicadores o
aspectos a
Rúbrica para evaluar Basado en Problemas
evaluar Muy bien Bien Regular Insuficiente No Evaluación
entrego
10 (puntos) 8 (puntos) 6 puntos) 4 (puntos) 0
(puntos)
DISCUSIÓN EN Relaciona el Relaciona el No logra hacer No relaciona el No
TORNO AL problema con problema con una relación problema con presento
PROBLEMA. aprendizajes conocimientos clara con conocimientos previos trabajo.
Aprendizajes previos o previos o de otras aprendizajes de o de otras disciplinas. (0 Ptos.)
Previos. E adquiridos en disciplinas, pero otras disciplinas No logra definir los
Identificación del otras disciplinas divaga en la relación sin embargo conocimientos que le
problema. los cuales tienen directa con el tópico. encuentra hacen falta para la
(2 Ptos.). que ver Es capaz de relación con solución del problema.
directamente con identificar su déficit saberes E Tarda mucho tiempo
el tópico en de conocimientos previos. Logra en identificar los
cuestión. Es frente al problema. E identificar de hechos dentro del
capaz de Identifica los hechos manera general problema. No logra
organizarlos e dentro del problema, y poco clara su distinguir las causas de
identificar su pero no tiene claridad déficit de los efectos, por lo
propio déficit de entre las causas y conocimientos tanto, tarda mucho
conocimientos efectos de los frente al tiempo en definir el
frente al mismos. Genera problema. E problema central,(0.8
problema. E preguntas a partir de Identifica los Ptos.).
Identifica de los hechos. Definen hechos dentro
manera clara los de manera ambigua del problema,
hechos dentro el problema pero no tiene
del problema y central.(1.6Ptos.). claridad entre
logra diferenciar las causas y
las causas de los efectos de los
efectos. Genera mismos.
preguntas a Genera
partir de los preguntas a
hechos en partir de los
cuestión. Y logra hechos. (1.2
la definición del Ptos.).
problema con
base en las
causas y los
efectos.
(2Ptos.).
PROCESO DE Genera varias General al menos Genera al Genera al menos una No
RAZONAMIENTO: hipótesis para la cuatro hipótesis para menos tres hipótesis para la presento
Pensamiento solución del la solución del hipótesis para solución del problema, trabajo.
crítico. Y problema, no problema, no emite la solución del muestra tendencia a (0 Ptos.)
Pensamiento emite juicios de juicios de manera problema, emitir juicios de
analítico. manera prematura y sus muestra manera arbitraria y
(4 Ptos.). prematura y ideas están tendencia a argumenta de forma
argumenta sus argumentadas con emitir juicios de poco objetiva sus
ideas utilizando fundamentos sólidos. manera ideas. Obtiene
fundamentos Obtiene información prematura y información pero no
sólidos. Y y hace una argumenta de logra hacer una
Obtiene interpretación forma deficiente interpretación correcta
información para correcta de la misma, sus ideas. de la misma y no busca
interpretarla de tiene dificultad en Obtiene profundizar en su
manera correcta. identificar la información y aprendizaje.(1.6Ptos.).
Es capaz de información hace una
identificar la irrelevante y le interpretación
información interesa profundizar correcta de la
irrelevante en la en su aprendizaje. misma, tiene
solución del (3.2 Ptos.). dificultad en
problema. Busca identificar la
profundizar en su información
aprendizaje. (4 irrelevante. y no
Ptos.). está interesado
en profundizar
en su
aprendizaje.
(2.4 Ptos.).

63
Habilidades Cuando se Cuando se enfrenta a Cuando se Cuando enfrenta algún No
interpersonales. enfrenta a algún algún desacuerdo enfrenta a algún desacuerdo nunca presento
(1 Pto.). desacuerdo, casi siempre escucha desacuerdo escucha opinión o trabajo.
siempre escucha opiniones y expone casi siempre sugerencias y no (0 Ptos.)
opiniones, sus puntos de vista, escucha propone alternativas
expone sus pero y también opiniones y de solución pero
puntos de vista y propone soluciones expone sus acepta los resultados
acepta con buen al conflicto. (0.8 puntos de vista, del consenso de sus
ánimo las Ptos.). pero no compañeros. (0.4
sugerencias. propone Ptos.).
Además propone soluciones al
posibles conflicto. (0.6
soluciones al Ptos.).
conflicto.(1
Pto.).
Organización. Siempre propone Propone formas de Propone formas De vez en cuando No
(1Pto.). formas para organización del de organización propone formas para presento
organizar el trabajo, casi siempre del trabajo, organizar el trabajo trabajo.
trabajo, es capaz aporta información pocas veces pero nunca hace (0 Ptos.)
de organizar un confiable aporta aportaciones de
plan de trabajo. directamente información información ni realiza
Contribuye con relacionada al confiable pero sugerencias para
información problema, no directamente mejorar el producto del
confiable y escasamente hace relacionada al equipo, acepta sin
relacionada al sugerencias para problema, objetar las propuestas
problema. mejorar el producto escasamente de sus compañeros
Durante el del equipo. Se hace para alcanzar los
proceso del esfuerza para lograr sugerencias objetivos del equipo.
trabajo hace los objetivos del para mejorar el (0.4 Ptos.).
sugerencias para equipo. (0.8 Ptos.). producto del
su mejora, equipo. Se
además muestra esfuerza para
interés por lograr los
cumplir los objetivos del
objetivos del equipo. . (0.6
equipo. .(1 Pto.). Ptos.).
SOLUCIÓN DEL Es claro el Se tiene claridad en Se describenNo se tienen una No
PROCESO: método utilizado la metodología que los pasos para metodológica o pasos presento
Resultado. (2 para la se siguió, sin llegar a la
a seguir definidos en el trabajo.
Ptos.). resolución del embargo los pasos solución pero caso de problemas (0 Ptos.)
problema, el que lo componen no no tienen clara matemáticos la fórmula
proceso es tienen una secuencia la metodología, es correcta, el
ordenado y lógica, el resultado es la fórmula que desarrollo de la misma
muestra una correcto y/o se utiliza es también y por lo tanto
secuencia lógica pertinente.(1.6Ptos.). correcta pero elel resultado si
de pasos, la resultado final corresponde. En
solución es no lo es. . (1.2problemas sociales la
correcta y/o Ptos.). respuesta está
pertinente. argumentada y es
(2Ptos.). pertinente. (0.8 Ptos.).
FIRMA DEL DISCENTE FIRMA DEL DOCENTE Totales

64
D. VALORACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS.
(Rodríguez, V. (2005) Cómo aplicar la planeación estratégica en la PyME. Thomson).
3.4 Identifica las estrategias para una entidad, con la finalidad de valorar su factibilidad, mediante un cuadro
comparativo para la mejor selección de la estrategia.

147.Técnicas para el estudio y elección de la estrategia.

Las técnicas para elegir las estrategias organizacionales se aplican en todas las
organizaciones sin importar el tamaño que tengan, y entre una organización y otra existen
ligeras variantes, pero el fin, es el mismo.

148.Determinar cuál es la mejor estrategia. Esto corresponde a la etapa de Diseño de las

Estrategias.

PASOS PARA LA ELECCIÓN FINAL DE LA ESTRATEGIA.

(MÉTODO DE ELECCIÓN)

149.Para decidir cuál de entre varias o muchas estrategias es la mejor, considera que son tres
los pasos importantes:

1. Obtención
de la 2. Diseño
Información

3. Decisión

150.Primera etapa: obtención de información.

Se trata de disponer del insumo informativo, descubrir las variables y sus dimensiones para
conocer el efecto de una variable sobre la otra u otras de tal suerte que se pueda conocer la situación
de la empresa.

151.Existen herramientas que apoyan en esta etapa y permiten la obtención de información.

65
 152.Matrices EFE (Evaluación de Factores Externos) y EFI (Evaluación de Factores
Internos) donde se obtienen variables como:

• Posición relativa de mercado

• Crecimiento de la industria
• Fuerza financiera
• Ventaja competitiva
• Estabilidad del ambiente
• Fuerza de la industria
• Atractivo del sector
• Habilidad para servir con eficacia
• Necesidad pública y atracción de apoyo y financiamiento
• Fortaleza competitiva
• Atractivo de la industria
• Necesidad de responder a lo local
• Necesidad de una integración local.

153.Segunda etapa: Diseño.

Son estudios de información representados en ejes, figuras o en esquemas en donde se
hace la asociación que se da entre variables previamente elegidas, para poder deducir una situación
de la empresa y las respectivas estrategias para esa situación.

154.Algunos ejemplos de estas representaciones son:

• Análisis FODA *
• La matriz BCG *
• La matriz atractiva de la industria
• Fortaleza competitiva
• La matriz de negocios de General Electric
• La matriz de la evolución del producto mercado *
• La matriz de cartera del sector público.

155.Tercera etapa: De decisión.

Con las técnicas mencionadas, se pueden formular las estrategias, sin embargo, no es posible
saber cuál de esas o de esas estrategias es la más atractiva en cuanto los resultados que se pueden
esperar, para este caso, lo que comúnmente se acostumbra es diseñar una escala numérica, (aunque
un tanto subjetiva), para evaluar las estrategias y poder elegir o deducir la mejor, con base en el valor
numérico mayor.

156.Para la selección de estrategias se debe de considerar los criterios de éxito, que son
aquellos que nos permitirán evaluar la probabilidad de éxito de las diferentes opciones estratégicas,
existen tres principalmente:

• El ajuste de la estrategia que hace referencia a si dicha estrategia es adecuada a las

circunstancias en las que se encuentra la organización.
• La aceptabilidad que hace referencia a los resultados esperados (como el
rendimiento o el riesgo) de una estrategia y el grado en que estos resultados son
acordes con las expectativas de las partes interesadas.
• La factibilidad, hace referencia a si la estrategia puede funcionar en la práctica, la
valoración de la factibilidad de una empresa requiere poner énfasis en los detalles
prácticos de la capacidad estratégica.
66
 157.Cuando todas las estrategias viables identificadas por los participantes hayan sido
presentadas y entendidas, entonces se deben clasificar por orden de su atractivo y grado de
pertinencia, para ser clasificadas conforme una escala.

• No se debe poner en práctica,

• Posiblemente se debe poner en práctica,
• Se debería poner en práctica
• Definitivamente se debe poner en práctica.

158.Permitiendo con este proceso identificar las mejores estrategias, así como las prioridades
del negocio.

159.Sostiene Zacarías: “Los estrategas nunca consideran todas las alternativas viables que
podrían beneficiar a la empresa porque existe una cantidad infinita de acciones posibles y una cantidad
infinita de caminos para ponerlas en práctica” Al máximo nivel de una organización existen cuestiones
relativas a la estrategia corporativa, que se ocupan del alcance de las estrategias de la organización.
Esto incluye decisiones sobre la cartera de productos y/o de los negocios y la amplitud de los mercados.

160.La puesta de la estrategia en acción se ocupa de garantizar que las estrategias estén
funcionando en la práctica, y lleva varios pasos:

• Estructuración de la organización: apoyar un rendimiento de éxito, esto incluye

asegurar las estructuras, los procesos y las relaciones de la organización.
• Función de áreas: apoyan a sustentar y ejecutar la estratega de las áreas
independientes de recursos (personal, información, finanzas y tecnología) sustentan
la estrategia.
• La inversión: conocimiento de los recursos y competencias con las que cuenta la
organización.

161.La gestión de la estrategia implica a menudo cambios, se refiere a la supervisión a los

ajustes de la propia estrategia, indica tiempos, apoya con herramientas, y da seguimiento de cambios
y ajustes.

162.Estrategias genéricas de Porter.

De igual manera Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en
conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los
competidores en una industria.

163.Esas tres estrategias genéricas fueron:

164.El liderazgo en costos totales bajos: Esta fue una estrategia muy popular en la década
de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. “Mantener el costo más bajo
frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia”. Por
lo tanto, si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener
utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas.

165.La diferenciación: Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo
que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como “la barrera
protectora contra la competencia “debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir
una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba “sacrificar participación de mercado e
involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta
calidad o incrementar el servicio al cliente”.
67
 166.El enfoque: Consiste en “concentrarse en un grupo específico de clientes, en un
segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico”. La estrategia se basaba en la premisa
de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma
más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba
al atender mejor las necesidades de un mercado meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ese
mercado, o ambas cosas.

167.Las tres estrategias genéricas de Porter son alternativas, maneras viables de enfrentar a
las

68
 SECRETARIA DE LA DEFENSA NACIONAL.

D.G.E.M. Y R.U.D.E.F.A. HCO. COL. MIL.

UNIDAD DE COMPETENCIA: D. VALORACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS. . ACTIVIDAD QUINCE:

CUADRO
COMPARATIVO.
INDICACIONES: Identifica las estrategias para una entidad, con la finalidad de valorar su factibilidad, mediante un cuadro
comparativo para la mejor selección de la Estrategia.

NOMBRE: FECHA: GRUPO:

69
 SECRETARIA DE LA DEFENSA NACIONAL.

D.G.E.M. Y R.U.D.E.F.A. HCO. COL. MIL.

Rubrica para evaluar Cuadro Comparativo.71

Nombre del Discente_______________________ Núm. de lista: ________ Grupo:___________
Nombre del docente:_____________________________________________
Unidad de aprendizaje: _________________________________________________
Fecha en que se realiza la observación:_____________ Calif. ___________________

Indicadores
o aspectos NIVELES
a evaluar. Muy bien Bien Regular Insuficiente No entrego Evaluación
10 (puntos) 8 (puntos) 6 puntos) 4 (puntos) 0 (puntos)

Establece Identifica todos los Incluye la mayoría de Faltan algunos No enuncia los No presento
elementos de los elementos que elementos esenciales elementos ni las trabajo.
los elementos comparación. Las deben ser para la comparación. características a (0 Ptos.)
y las características elegidas comparados. Las Sin embargo, las comparar.
características son suficientes y características son características son (1.2 Ptos.)
a comparar. pertinentes. suficientes para ralizar mínimas.
(3 Ptos.) (3 Ptos.) una buena (1.8 Ptos.)
comparación.
(2.4 Ptos.)
Identifica Identifica de manera Identifica la mayor Identifica varias de las No identifica las No presento
clara y precisa las parte de las semejanzas y semejanzas y diferencias trabajo.
las semejanzas y semejanzas y diferencias entre los de los elementos (0 Ptos.)
semejanzas diferencias entre los diferencias entre los elementos comparados.
elementos comparados. elementos comparados. (1.2 Ptos.)
y diferencias. (3 Ptos.) comparados. (1.8 Ptos.)
(3 Ptos.) (2.4 Ptos.)
Representación El organizador gráfico El organizador gráfico El organizador gráfico El organizador gráfico no No presento
esquemática de presenta los elementos que construye elaborado representa representa trabajo.
la información. centrales representa los los elementos esquemáticamente (0 Ptos.)
(3 Ptos.) y elementos con cierta solic los elementos a los que
sus claridad y precisión. itados aunque no es hace alusión el tema.
relaciones en forma (2.4 Ptos.) del todo claro y preciso. (1.2 Ptos.)
clara y precisa. (3 (1.8 Ptos.)
Ptos.)
Ortografía, Sin errores Existen errores Varios errores Errores ortográficos y No presento
gramática y ortográficos ortográficos y ortográficos y gramaticales múltiples trabajo.
presentación. o gramaticales. gramaticales mínimos gramaticales (más de 3 (más de 5). (0 Ptos.)
(1 Pto.) (1Pto.) (menos de 3). pero menos de 5). (0.4 Pto.)
(0.8 Pto.) (0.6 Pto.)
Total de
puntos.
FIRMA DEL DISCENTE FIRMA DEL DOCENTE

_____________________ ______________________
_________________________ _______________________

70
UNIDAD IV
FORMULACIONE IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATÉGICAS PARA ÁREAS DE CONTROL

A. RELACIÓN ENTRE FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

(David, Fred R. (2003). Conceptos de Administración Estratégica. México: Pearson Educación)
(Fred R. David. (2008). Conceptos de Administración Estratégica. Decimoprimera Edición. México: Pearson Prentice Hall.)
(Thompson Arthur A. Jr. A. J. Strickland IIII. (2008). Administración Estratégica. Textos y Casos. 15a Edición. México: Mc Graw Hill.)
4.1. Comprende la relación entre formulación e implementación de estrategias en las áreas básicas de control de
la organización, para indicar las acciones que se llevan a cabo en cada una de ellas, por medio de un cuadro
comparativo.

168.Un objetivo de la estrategia empresarial es poner a la organización en una posición tal,

que le facilite realizar su misión con eficacia y eficientemente. Una buena estrategia de la empresa
debe integrar las metas de la organización, las políticas, y la táctica en un todo cohesivo, y se debe
basar en realidades del negocio. La estrategia debe conectar a la visión, con la misión y las probables
tendencias futuras.

169.Formular la estrategia empresarial y luego implementarla, es un proceso dinámico,

complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha evaluación y ajustes.

170.Las organizaciones no sólo deben convivir y deleitarse con los éxitos del presente, sino
seguir soñando y planificando un futuro prometedor. Hay que recordar siempre que los éxitos de hoy
serán los fracasos de mañana. No basta con formular un plan estratégico, según Robert Kaplan de diez
planes estratégicos formulados adecuadamente sólo uno se implementa exitosamente, y que entre una
de las causas más comunes es el adormecimiento de los niveles gerenciales, falta de visión, actitudes
gerenciales de conformismo, escasas competencias para inspirar, motivar e entusiasmar a sus
colaboradores.

171.Las organizaciones tienen que proyectarse en la formulación de una visión estratégica de

largo plazo y preguntarse ¿Qué nuevas necesidades tendremos que satisfacer más delante de nuestros
clientes? ¿Cómo será la nueva cultura de consumo? ¿Cómo se debe manejar eficazmente la fuerza de
trabajo? ¿Qué tecnologías serán necesarias? Estas y otras preguntas están aquí y ahora.

172.El éxito empresarial no solamente es la capacidad de crear o implementar estrategias

fundamentales, que le dan un buen giro a la empresa, sino también que para alcanzar el éxito se
promueve «El liderazgo» dentro de una empresa.

71
 173.Es importante que el individuo desarrolle habilidades que le permitan entender e identificar
sus emociones con el fin de desarrollar los objetivos de la empresa.

174.La tarea del líder empresarial, consistirá, de un lado, en ofrecer a sus subordinados los
medios para satisfacer sus motivaciones y, de otro, en conseguir que todos participen con eficiencia en
la producción de los bienes y servicios en los que se concreta la misión de la empresa.

175.Para la formulación de la estrategia se hace necesario elaborar un diagnóstico, tanto del

entorno interno de la organización como del externo. Para ello se deben valorar sus fortalezas y sus
debilidades y mirar en el medio externo las oportunidades y amenazas, todo ello teniendo como
referentes la misión y la visión corporativa.

176.Decimos, entonces, que la determinación de la estrategia adecuada para una

organización se inicia con la identificación de las oportunidades y de los riegos de su medio ambiente.

177.Las influencias ambientales relevantes para la decisión estratégica se encuentran en el

sector y país al que pertenece la organización. Estas deberán analizarse desde lo tecnológico,
económico, físico, social y político.

178.En este sentido, es necesario tener en cuenta los siguientes elementos al momento de
iniciar un proceso estratégico:

• Las características esenciales de índole técnica, económica y física del sector en que
participa la organización deportiva.
• Las tendencias que sugieren cambios futuros.
• La naturaleza de la competencia, tanto en el sector propio como en otros.
• Los desarrollos técnicos, económicos, políticos y sociales que se aplican.

179.En este sentido, se hace necesario considerar en el entorno interno factores como el
desarrollo del personal, calidad en el servicio, instalaciones, equipamientos, desarrollo tecnológico,
posicionamiento de los productos o servicios. En cuanto al entorno externo, están los cambios políticos,
legislativos, ambientales, ecológicos y socioeconómicos, entre otros. Estos factores pueden favorecer
o entorpecer la formulación de estrategias y, por ende, el alcance de los objetivos organizacionales.

72
73
UNIDAD DE COMPETENCIA: A. RELACIÓN ENTRE FORMULACIÓN E ACTIVIDAD QUINCE: CUADRO
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA. COMPARATIVO.

INDICACIONES: Comprende la relaciónSECRETARIA DE LA DEFENSA

entre formulación NACIONAL.
e implementación de estrategias en las áreas básicas de
control
D.G.E.M. de la organización, para indicar las acciones que se llevan a cabo en cada una de ellas,
Y R.U.D.E.F.A. HCO. por
COL. medio
MIL. de un
cuadro comparativo.
NOMBRE: FECHA: GRUPO:

74
 SECRETARIA DE LA DEFENSA NACIONAL.

D.G.E.M. Y R.U.D.E.F.A. HCO. COL. MIL.

Rubrica para evaluar Cuadro Comparativo.71

Nombre del Discente_______________________ Núm. de lista: ________ Grupo:___________
Nombre del docente:_____________________________________________
Unidad de aprendizaje: _________________________________________________
Fecha en que se realiza la observación:_____________ Calif. ___________________

Indicadores
o aspectos NIVELES
a evaluar. Muy bien Bien Regular Insuficiente No entrego Evaluación
10 (puntos) 8 (puntos) 6 puntos) 4 (puntos) 0 (puntos)

Establece Identifica todos los Incluye la mayoría de Faltan algunos No enuncia los No presento
elementos de los elementos que elementos esenciales elementos ni las trabajo.
los elementos comparación. Las deben ser para la comparación. características a (0 Ptos.)
y las características elegidas comparados. Las Sin embargo, las comparar.
características son suficientes y características son características son (1.2 Ptos.)
a comparar. pertinentes. suficientes para ralizar mínimas.
(3 Ptos.) (3 Ptos.) una buena (1.8 Ptos.)
comparación.
(2.4 Ptos.)
Identifica Identifica de manera Identifica la mayor Identifica varias de las No identifica las No presento
clara y precisa las parte de las semejanzas y semejanzas y diferencias trabajo.
las semejanzas y semejanzas y diferencias entre los de los elementos (0 Ptos.)
semejanzas diferencias entre los diferencias entre los elementos comparados.
elementos comparados. elementos comparados. (1.2 Ptos.)
y diferencias. (3 Ptos.) comparados. (1.8 Ptos.)
(3 Ptos.) (2.4 Ptos.)
Representación El organizador gráfico El organizador gráfico El organizador gráfico El organizador gráfico no No presento
esquemática de presenta los elementos que construye elaborado representa representa trabajo.
la información. centrales representa los los elementos esquemáticamente (0 Ptos.)
(3 Ptos.) y elementos con cierta solic los elementos a los que
sus claridad y precisión. itados aunque no es hace alusión el tema.
relaciones en forma (2.4 Ptos.) del todo claro y preciso. (1.2 Ptos.)
clara y precisa. (3 (1.8 Ptos.)
Ptos.)
Ortografía, Sin errores Existen errores Varios errores Errores ortográficos y No presento
gramática y ortográficos ortográficos y ortográficos y gramaticales múltiples trabajo.
presentación. o gramaticales. gramaticales mínimos gramaticales (más de 3 (más de 5). (0 Ptos.)
(1 Pto.) (1Pto.) (menos de 3). pero menos de 5). (0.4 Pto.)
(0.8 Pto.) (0.6 Pto.)
Total de
puntos.
FIRMA DEL DISCENTE FIRMA DEL DOCENTE

_____________________ ______________________
_________________________ _______________________

75
B. NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
(David, Fred R., (2003). Conceptos de Administración Estratégica. México: Pearson Educación)
(Fred R. David, (2008). Conceptos de Administración Estratégica. Decimoprimera Edición. México: Pearson Prentice Hall.)
(Kaplan Robert S. David P. Norton. 2004. Como utilizar el cuadro de mando integral para implantar y gestionar su estrategia.
España: Gestión 2000.COM)
(Thompson Arthur A. Jr. A. J. Strickland IIII. (2008). Administración Estratégica. Textos y Casos. 15a Edición. México: Mc Graw
Hill.)
4.2 Identifica la naturaleza de la estrategia para la formulación correcta e implantación de estrategias mediante la
ejemplificación de empresas que requieran estrategias.

180.Las 6 fases para implementar exitosamente una estrategia.

Gestionar la estrategia no es lo mismo que gestionar las operaciones. Pero ambas son vitales
para el logro de resultados empresariales y es necesario integrarlas. La excelencia en los procesos
operacionales es necesaria pero no suficiente para el éxito organizacional. Si los procesos, las
actividades de mejora y los sistemas de gestión, no están alineados e integrados con la estrategia
empresarial no se logrará el éxito deseado. A menudo ocurre que los programas de calidad se focalizan
en la mejora de procesos identificados como deficientes en el cumplimiento de las mejores prácticas,
sin preocuparse de su relación con las prioridades estratégicas, lo que resulta en una ineficaz
asignación de recursos. El desafío es integrar las diversas herramientas de mejoras operacionales y
planificación estratégica en un sistema coherente. Las empresas suelen fracasar a la hora de
implementar una estrategia o gestionar las operaciones porque carecen de un sistema de gestión
integral capaz de integrar y alinear los dos procesos vitales (Kaplan y Norton, 2008).

181.Kaplan y Norton (2008) plantean un sistema de gestión que relaciona la formulación y

planificación estratégica con la ejecución operacional.

182.El sistema, representado en la figura, se compone de 6 etapas:

183.Etapa 1: Desarrollo de la Estrategia

En esta etapa la organización debe:

• Clarificar la misión, visión y valores: ¿En qué negocio participamos y por qué? ¿Cuál es el
propósito de la organización y los resultados que busca?

76
 • Realizar un Análisis Estratégico: ¿Cuáles son los problemas claves del entorno competitivo
que afectan la estrategia de la organización? ¿Las tendencias, los cambios, los desafíos, etc.?
¿Cuál es el conjunto de temas estratégicos que debe encarar la organización? ¿Qué cambios
debe encarar para seguir cumpliendo su misión y lograr los resultados expresados en su visión?
Se busca identificar, con un análisis estructurado, los eventos, fuerzas y experiencias que
impactan y modifican la estrategia.

• Formular la estrategia ¿Dónde y cómo va a competir la organización? ¿En qué nichos de

mercado vamos a competir? ¿Quiénes serán nuestros clientes? ¿Qué resultados buscamos?
¿Qué propuesta de valor nos diferenciará en esos nichos? ¿Cuáles son los procesos clave para
crear esta diferenciación? ¿Cuáles son los recursos y capacidades requeridas por la estrategia?

184.Independientemente de la metodología utilizada, el resultado de cualquier enfoque de

formulación de estrategia es desarrollar un rumbo que diferencie la posición y oferta de la compañía de
las de sus competidores para poder crear una ventaja competitiva sustentable que derive en un
desempeño financiero superior (o, para entidades sin fines de lucro, en efectos sociales favorables
comprobables).

185.En definitiva, la estrategia termina respondiendo a: ¿Qué resultados queremos lograr?

¿Ofreciendo qué producto o servicio? ¿A quién?

186.Etapa 2: Planificación de la Estrategia

• Convertir a las declaraciones del rumbo estratégico desarrollados en la etapa 1

en objetivos, indicadores, metas, iniciativas y presupuestos que guían la acción y la
asignación de recursos. Se consideran los siguientes elementos:

§ Descripción de la estrategia a través de mapas estratégicos. Agrupar los

objetivos estratégicos relacionados en temas estratégicos.
§ Clarificar las relaciones causa efecto
§ Desarrollar el cuadro de mando integral, con indicadores y metas para los
objetivos del mapa estratégico. Se debe mantener un equilibrio entre indicadores
de resultados e indicadores de inductores de actuación (los que miden las
acciones que se realizan para obtener resultados). Además, se debe mantener
un equilibrio entre indicadores de largo y corto plazo.

§ Seleccionar las iniciativas estratégicas – proyectos o grupos de acciones –

necesarias para alcanzar el desempeño buscado en los objetivos del mapa
estratégico. Estas iniciativas no se consideran en forma aislada sino como una
cartera de acciones complementarias.

§ Asegurar financiamiento para las iniciativas estratégicas. Los sistemas de

presupuesto tradicionales se focalizan en los recursos suministrados a operaciones
en marcha. Es necesario generar un presupuesto específico para las iniciativas
estratégicas que no sea eliminado cuando se presenten los problemas operativos
cotidianos.

§ Asignar responsables de las iniciativas estratégicas.

187. Etapa 3: Alineación de la organización con la Estrategia.

Relacionar la estrategia general con la estrategia de cada una de las unidades
organizacionales y negocios individuales. Buscar que los empleados entiendan la estrategia y estén
motivados para ayudar a la empresa a triunfar en ella. El objetivo es canalizar las energías, capacidades
77
y el conocimiento concreto de todo el personal de la organización hacia la consecución de los objetivos
estratégicos.

• Desdoblar e incorporar la estrategia corporativa a las estrategias de las unidades de

negocio. De esta forma los mapas de las unidades de negocio reflejaran los objetivos
corporativos y los objetivos locales.

• Alinear las unidades de soporte con la estrategia corporativa, a través de la creación

de mapas estratégicos y CMI de las unidades de soporte basados en acuerdos de
nivel de servicio. Garantizar que cada unidad de soporte tenga una estrategia que
mejore el desempeño de las estrategias de la compañía y las unidades de negocio.

• Alinear los empleados, son ellos los que mejoran los procesos y ejecutan los
proyectos, programas e iniciativas requeridas por la estrategia. Tres elementos
claves:

§ Comunicar e impartir educación sobre la estrategia: todos deben conocer

cuáles son los factores críticos, las relaciones causales, y los objetivos
estratégicos que se deben alcanzar si se desea que la estrategia tenga
éxito. Deben comprender la estrategia y las conductas requeridas para
alcanzar los objetivos estratégicos. Crear conciencia y promover
conductas.
§ Relacionar los objetivos personales y los incentivos con la estrategia (si
le va bien a la empresa, los empleados deberían tener participación en el
valor que ellos ayudaron a crear). Vincular resultados de los indicadores
de actuación a las recompensas, evaluaciones de desempeño e
incentivos. Mientras los incentivos y recompensas personales sigan
estando ligados a los indicadores de la actuación a corto plazo,
especialmente los financieros, y no incorporen otros aspectos
importantes para la estrategia, el enfoque de gestión seguirá siendo de
corto plazo.

• Alinear los programas de desarrollo y capacitación del personal, a fin de brindar

los conocimientos, las habilidades y competencias que necesitan para ayudar a
implementar la estrategia.

188. Etapa 4: Planificación y mejora de las operaciones

Las organizaciones deben alinear sus actividades de mejora a los procesos con prioridades
estratégicas. Además, la asignación de recursos para el funcionamiento del negocio debe ser
consistente con el plan estratégico. En esta etapa se considera:

• Mejora en los procesos clave. Las empresas deben focalizar sus esfuerzos de mejora
(programas de gestión de calidad, six-sigma, reingeniería, etc.) en mejorar el
desempeño de los procesos identificados como críticos para lograr los objetivos
establecidos en la perspectiva de resultados y de propuesta de valor de la estrategia.
Garantizar que los cambios requeridos por los temas estratégicos se traduzcan en
cambios a los procesos operacionales.
• Desarrollar el plan de capacidad de los recursos. Convertir las objetivos y metas en
planes operativos:

• Proyección de ventas y producción

78
 • Recursos y capacidades necesarias para la proyección de ventas
• Establecer los presupuestos operativos y de inversiones.
• El objetivo es garantizar que la capacidad de recursos, los planes operacionales
y presupuestos reflejen los rumbos y necesidades de la estrategia.
• En general, el gasto en las iniciativas, proyectos y mejoras a los procesos
generalmente representa solo el 10% del gasto corporativo total. El restante 90%
permite a la compañía producir y entregar productos y servicios a los clientes y
realizar las funciones de soporte corporativas.

189.Etapa 5: Control y Aprendizaje

Al ejecutar los planes operacionales y la estrategia, la empresa controla y aprende, cuáles son
los problemas, barreras y los desafíos. Se deben tener dos instancias de revisión separadas:

• La revisión de las operaciones: ¿Están las operaciones bajo control? Se revisa el

desempeño a corto plazo y se responde a los problemas recién identificados que
necesitan acción inmediata.
• La revisión de la estrategia: ¿Estamos ejecutando bien la estrategia? Controlar y
gestionar las iniciativas estratégicas. En esta instancia no se cuestiona la estrategia
en sí misma, sino si está siendo bien ejecutada.

190.Etapa 6: Prueba y adaptación de la estrategia

Se analiza si las presunciones estratégicas fundamentales siguen siendo válidas.

§ ¿Está funcionando nuestra estrategia? Evaluar si los resultados supuestos en

los diagramas de causa y efecto están ocurriendo como se había anticipado. ¿las
hipótesis fundamentales de la estrategia siguen siendo válidas?
§ ¿Frente a los cambios del entono, sigue siendo válida nuestra estrategia?
§ A diferencia del análisis operativo de la etapa anterior, en el cuál las desviaciones
no hacen que la gente se cuestione si esos resultados esperados siguen siendo
válidos, y en consecuencia las acciones correctivas buscan que se vuelva a los
resultados planteados, en el feedback estratégico se cuestionan las
proposiciones subyacentes y se medita sobre si la teoría bajo la que se está
operando sigue siendo consistente con la evidencia observada y las experiencias
actuales. Es aprender sobre la estrategia y mejorarla.

191.Se puede llegar a modificar el mapa estratégico de la organización, lo que da inicio a un

nuevo ciclo de planificación estratégica y ejecución operacional: nuevas metas, nuevas iniciativas, plan
operativo, prioridades de mejora de los procesos, requisitos de capacidad de recursos y un plan
financiero actualizado.

79
 SECRETARIA DE LA DEFENSA NACIONAL.

D.G.E.M.
UNIDAD Y R.U.D.E.F.A.
DE
COMPETENCIA:B. NATURALEZA DE LA ACTIVIDAD QUINCE: EJEMPLOS.
HCO. COL. MIL.

IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA.

INDICACIONES: Identifica la naturaleza de la estrategia para la formulación correcta e implantación de estrategias

mediante la ejemplificación de empresas que requieran estrategias.

NOMBRE: FECHA: GRUPO:

80
 SECRETARIA DE LA DEFENSA NACIONAL.

D.G.E.M. Y R.U.D.E.F.A. HCO. COL. MIL.

Rubrica para evaluar Aprendizaje Basado en Problemas

Indicadores o
aspectos a
evaluar Muy bien Bien Regular Insuficiente No Evaluación
entrego
10 (puntos) 8 (puntos) 6 puntos) 4 (puntos) 0
(puntos)
DISCUSIÓN EN Relaciona el problema con Relaciona el problema con No logra hacer una relación No relaciona el problema con No
TORNO AL aprendizajes previos o conocimientos previos o de clara con aprendizajes de otras conocimientos previos o de presento
PROBLEMA. adquiridos en otras otras disciplinas, pero divaga disciplinas sin embargo otras disciplinas. No logra trabajo.
Aprendizajes disciplinas los cuales tienen en la relación directa con el encuentra relación con definir los conocimientos que (0 Ptos.)
Previos. E que ver directamente con el tópico. Es capaz de identificar saberes previos. Logra le hacen falta para la solución
Identificación del tópico en cuestión. Es capaz su déficit de conocimientos identificar de manera general y del problema. E Tarda
problema. de organizarlos e identificar frente al problema. E Identifica poco clara su déficit de mucho tiempo en identificar
(2 Ptos.). su propio déficit de los hechos dentro del conocimientos frente al los hechos dentro del
conocimientos frente al problema, pero no tiene problema. E Identifica los problema. No logra distinguir
problema. E Identifica de claridad entre las causas y hechos dentro del problema, las causas de los efectos, por
manera clara los hechos efectos de los mismos. pero no tiene claridad entre las lo tanto, tarda mucho tiempo
dentro del problema y logra Genera preguntas a partir de causas y efectos de los en definir el problema
diferenciar las causas de los los hechos. Definen de mismos. Genera preguntas a central,(0.8 Ptos.).
efectos. Genera preguntas a manera ambigua el problema partir de los hechos. (1.2
partir de los hechos en central.(1.6Ptos.). Ptos.).
cuestión. Y logra la
definición del problema con
base en las causas y los
efectos. (2Ptos.).
PROCESO DE Genera varias hipótesis General al menos cuatro Genera al menos tres hipótesis Genera al menos una No
RAZONAMIENTO: para la solución del hipótesis para la solución del para la solución del problema, hipótesis para la solución del presento
Pensamiento problema, no emite juicios problema, no emite juicios de muestra tendencia a emitir problema, muestra tendencia trabajo.
crítico. Y de manera prematura y manera prematura y sus ideas juicios de manera prematura y a emitir juicios de manera (0 Ptos.)
Pensamiento argumenta sus ideas están argumentadas con argumenta de forma deficiente arbitraria y argumenta de
analítico. utilizando fundamentos fundamentos sólidos. Obtiene sus ideas. Obtiene información forma poco objetiva sus
(4 Ptos.). sólidos. Y Obtiene información y hace una y hace una interpretación ideas. Obtiene información
información para interpretación correcta de la correcta de la misma, tiene pero no logra hacer una
interpretarla de manera misma, tiene dificultad en dificultad en identificar la interpretación correcta de la
correcta. Es capaz de identificar la información información irrelevante. y no misma y no busca
identificar la información irrelevante y le interesa está interesado en profundizar profundizar en su
irrelevante en la solución del profundizar en su aprendizaje. en su aprendizaje. (2.4 Ptos.). aprendizaje.(1.6Ptos.).
problema. Busca (3.2 Ptos.).
profundizar en su
aprendizaje. (4 Ptos.).
Habilidades Cuando se enfrenta a algún Cuando se enfrenta a algún Cuando se enfrenta a algún Cuando enfrenta algún No
interpersonales. desacuerdo, siempre desacuerdo casi siempre desacuerdo casi siempre desacuerdo nunca escucha presento
(1 Pto.). escucha opiniones, expone escucha opiniones y expone escucha opiniones y expone opinión o sugerencias y no trabajo.
sus puntos de vista y acepta sus puntos de vista, pero y sus puntos de vista, pero no propone alternativas de (0 Ptos.)
con buen ánimo las también propone soluciones al propone soluciones al solución pero acepta los
sugerencias. Además conflicto. (0.8 Ptos.). conflicto. (0.6 Ptos.). resultados del consenso de
propone posibles soluciones sus compañeros. (0.4 Ptos.).
al conflicto.(1 Pto.).

Organización. Siempre propone formas Propone formas de Propone formas de De vez en cuando propone No
(1Pto.). para organizar el trabajo, es organización del trabajo, casi organización del trabajo, formas para organizar el presento
capaz de organizar un plan siempre aporta información pocas veces aporta trabajo pero nunca hace trabajo.
de trabajo. Contribuye con confiable directamente información confiable pero no aportaciones de información (0 Ptos.)
información confiable y relacionada al problema, directamente relacionada al ni realiza sugerencias para
relacionada al problema. escasamente hace problema, escasamente hace mejorar el producto del
Durante el proceso del sugerencias para mejorar el sugerencias para mejorar el equipo, acepta sin objetar las
trabajo hace sugerencias producto del equipo. Se producto del equipo. Se propuestas de sus
para su mejora, además esfuerza para lograr los esfuerza para lograr los compañeros para alcanzar
muestra interés por cumplir objetivos del equipo. (0.8 objetivos del equipo. . (0.6 los objetivos del equipo. (0.4
los objetivos del equipo. .(1 Ptos.). Ptos.). Ptos.).
Pto.).
SOLUCIÓN DEL Es claro el método utilizado Se tiene claridad en la Se describen los pasos para No se tienen una No
PROCESO: para la resolución del metodología que se siguió, sin llegar a la solución pero no metodológica o pasos a presento
Resultado. (2 problema, el proceso es embargo los pasos que lo tienen clara la metodología, laseguir definidos en el caso de trabajo.
Ptos.). ordenado y muestra una componen no tienen una fórmula que se utiliza es problemas matemáticos la (0 Ptos.)
secuencia lógica de pasos, secuencia lógica, el resultado correcta pero el resultado final
fórmula es correcta, el
la solución es correcta y/o es correcto y/o no lo es. . (1.2 Ptos.). desarrollo de la misma
pertinente. (2Ptos.). pertinente.(1.6Ptos.). también y por lo tanto el
resultado si corresponde. En
problemas sociales la
respuesta está argumentada
y es pertinente. (0.8 Ptos.).
FIRMA DEL DISCENTE FIRMA DEL DOCENTE Totales

81
C . OBJETIVOS ANUALES Y POLÍTICAS
(David, Fred R., (2003). Conceptos de Administración Estratégica. México: Pearson Educación)
(Fred R. David, (2008). Conceptos de Administración Estratégica. Decimoprimera Edición. México: Pearson Prentice Hall.)
(Thompson Arthur A. Jr. A. J. Strickland IIII. (2008). Administración Estratégica. Textos y Casos. 15a Edición. México: Mc Graw Hill.)
4.3 Analiza la importancia de objetivos anuales y políticas para la formulación correcta e implantación de
estrategias a través de estudio de caso.

192.La implantación de la estrategia requiere que una empresa establezca objetivos anuales,
diseñe políticas, motive a los empleados y distribuya los recursos de tal manera que se ejecuten las
estrategias formuladas.

193.Establecer los objetivos anuales es una actividad descentralizada que implica

directamente a los gerentes de una organización. La participación activa en el establecimiento de los
objetivos anuales conduce a la aceptación y el compromiso. Los objetivos anuales son esenciales para
la implementación de la estrategia porque:

• Representan las bases para la asignación de los recursos.

• Son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes.
• Son el instrumento principal para vigilar el proceso hacia el alcance de los objetivos
a largo plazo.
• Establecen prioridades organizacionales, divisionales y departamentales.

194.Los objetivos anuales son metas a corto plazo que las organizaciones deben lograr para
cumplir los objetivos a largo plazo. Actividad descentralizada que involucra, en forma directa, a todos
los gerentes de una organización.

195.Al igual que los objetivos a largo plazo, los objetivos anuales deben ser fáciles de medir,
cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes y prioritarios Los objetivos anuales son especialmente
importantes en la implantación estratégica, mientras que los objetivos a largo plazo son importantes
sobre todo en la formulación de la estrategia. Los objetivos anuales representan la base para la
distribución de los recursos.

196.Deben establecerse en los niveles de dirección, de división y funcionales de las grandes

empresas, y deben ser propuestos de acuerdo con los logros de la gerencia, mercadotecnia, finanzas,
contabilidad, producción, operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de información de la
gerencia (SIG).

197.Los objetivos anuales son esenciales para implementar las estrategias porque: Son la
base para asignar recursos Son un mecanismo primordial para evaluar gerentes Propósitos de los
objetivos anuales: Sirven de directrices para la acción porque dirigen y canalizan los esfuerzos y las
actividades de los miembros de la organización Presentan una fuente de legitimidad en una empresa
porque justifican las actividades ante las partes interesadas Sirven como parámetros del desempeño
Ofrecen incentivos para el desempeño de gerentes y empleados Sientan las bases para el diseño de
la organización.

198.Los objetivos anuales sirven como guías para la acción, dirección y canalización de los
esfuerzos y las actividades de los miembros de la organización. Constituyen una fuente de legitimidad
en una empresa, al justificar las actividades de los grupos de interés. Sirven como pautas del
desempeño y como fuente importante de motivación e identificación de los empleados. Brindan
incentivos a los gerentes y empleados para mejorar su desempeño. Ofrecen una base para el diseño
organizacional.

199.Los objetivos deben reunir alguna de estas características:

82
 • Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista
ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro.
Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados
cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles para
aprovechar las condiciones del entorno.
• Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo
para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.
• Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.
• Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la
empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir
no deben contradecirse.
• Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento
motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.
• Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organización.
• Deben elaborarse con la participación del personal de la empresa (administración
por objetivos).

200.Políticas. entendemos como política a la actividad orientada en forma ideológica a la toma

de decisiones de un grupo para alcanzar ciertos objetivos. También puede definirse como una manera
de ejercer el poder con la intención de resolver o minimizar el choque entre los intereses encontrados
que se producen dentro de una sociedad. Las políticas ayudan a que los objetivos anuales se cumplan.
Las políticas incluyen directrices, reglas y procedimientos establecidos con el propósito de apoyar los
esfuerzos para lograr los objetivos establecidos

201.Las políticas son guías para la toma de decisiones y abordan situaciones repetitivas o
recurrentes ya que estas: Comunican a los empleados y gerentes lo que se espera de ellos. Aumentan
las probabilidades de la debida ejecución de estrategias. Sientan las bases para el control
administrativo. Permiten la coordinación a lo largo y a lo ancho de las unidades de la organización.
Disminuyen la cantidad de tiempo que los gerentes dedican a tomar decisiones. Aclaran quién hará
qué trabajo. Son instrumentos que sirven para implementar estrategias. Imponen restricciones,
limitaciones y fronteras al tipo de acciones administrativas que se pueden emprender para recompensar
y sancionar comportamientos

202.EJEMPLO: Alrededor del 80% de las corporaciones han instituido políticas de

“PROHIBIDO FUMAR”. Política se refiere a las líneas directrices específicas, los métodos, los
procedimientos, las reglas, las formas y las prácticas administrativas que se establecen para respaldar
y fomentar el trabajo que llevará a alcanzar las metas enunciadas.

203.Clasificación de las políticas. La siguiente clasificación es dependiendo el nivel jerárquico

en que se formulen y con las áreas que abarquen.

• Estrategias o generales: Se formulan a nivel de alta gerencia y su función es

establecer y emitir lineamientos que guíen a la empresa como una unidad integrada.
• Técnicas o Departamentales: Son lineamientos específicos que se refieren a cada
departamento.
• Operativas o específicas: Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que
ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento.

204.De acuerdo a su origen, las políticas pueden ser:

• Externas: Cuando se originan por factores externos de la empresa.

• Consultadas: Normalmente, dentro de la empresa surgen actos esporádicos que dan
lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar
un problema, originándose de esta manera las políticas.
83
• Formuladas: Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propósito de guiar
la correcta acción y decisión del personal en sus actividades.
• Implícitas: En las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta a
situaciones de decisión en donde no existe una política previamente establecida, lo
que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos se aceptan por costumbres en
la organización.

84
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UNIDAD DE COMPETENCIA: A. FORMULACIÓN DE UNA ACTIVIDAD QUINCE: CASO.

ESTRATEGIA.

INDICACIONES: Realiza la formulación de una estrategia para una organización, con la finalidad de alcanzar un
objetivo, mediante un caso guiado por el docente.
NOMBRE: FECHA: GRUPO:

Desarrollo de alternativas estratégicas para su universidad

Objetivo.

Es importante que los representantes de todas las áreas de cualquier institución escolar identifiquen y
analicen las estrategias alternativas que podrían beneficiar al profesorado, los estudiantes, los ex
alumnos, el personal administrativo y otros de sus integrantes. A medida que trabaje en este ejercicio
observe el aprendizaje y la comprensión que ocurren cuando las personas expresan sus diferencias de
opinión. Recuerde que el proceso de planificación es más importante que cualquier documento.

Instrucciones:
• Paso 1 Analice en clase los factores internos y externos más importantes que enfrenta su escuela.
• Paso 2 Identifique y escriba las estrategias alternativas que considera podrían beneficiar a su
colegio o universidad. Las acciones que proponga deberán permitir que la institución aproveche
sus fortalezas particulares, mejore en ciertas debilidades, evite las amenazas externas y
capitalice determinadas oportunidades externas. Anote en el pizarrón 10 estrategias posibles;
numérelas.
• Paso 3 Numere una hoja de papel del 1 al 10. Todos sus compañeros deberán calificar las
estrategias identificadas utilizando una escala de 1 al 3, donde 1 = no estoy a favor de la
implementación, 2 = son neutral respecto de la implementación, y 3 = apoyo totalmente la
implementación. Al calificar las estrategias, reconozca que su escuela no puede hacer todo lo
que desea o todo lo que podría resultarle benéfico.
• Paso 4 Anote sus calificaciones en el pizarrón, creando una columna junto a las estrategias
respectivas. Todos sus compañeros deberán hacer lo mismo, quizá formando una fila para anotar
por turnos sus calificaciones.
• Paso 5 Sume las calificaciones de cada estrategia para obtener una lista priorizada de las
estrategias recomendadas. Esta lista refleja los puntos de vista colectivos de sus compañeros de
clases. Las estrategias con la calificación más alta se considerarán las mejore.

85
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D.G.E.M. Y R.U.D.E.F.A. HCO. COL. MIL.

Rubrica para evaluar Aprendizaje Basado en Problemas

Indicadores o
aspectos a
evaluar Muy bien Bien Regular Insuficiente No Evaluación
entrego
10 (puntos) 8 (puntos) 6 puntos) 4 (puntos) 0
(puntos)
DISCUSIÓN EN Relaciona el problema Relaciona el problema No logra hacer una No relaciona el No
TORNO AL con aprendizajes con conocimientos relación clara con problema con presento
PROBLEMA. previos o adquiridos en previos o de otras aprendizajes de otras conocimientos previos o trabajo.
Aprendizajes otras disciplinas los disciplinas, pero divaga disciplinas sin embargo de otras disciplinas. No (0 Ptos.)
Previos. E cuales tienen que ver en la relación directa con encuentra relación con logra definir los
Identificación del directamente con el el tópico. Es capaz de saberes previos. Logra conocimientos que le
problema. tópico en cuestión. Es identificar su déficit de identificar de manera hacen falta para la
(2 Ptos.). capaz de organizarlos conocimientos frente al general y poco clara su solución del problema.
e identificar su propio problema. E Identifica los déficit de conocimientos E Tarda mucho tiempo
déficit de hechos dentro del frente al problema. E en identificar los hechos
conocimientos frente al problema, pero no tiene Identifica los hechos dentro del problema. No
problema. E Identifica claridad entre las causas dentro del problema, logra distinguir las
de manera clara los y efectos de los mismos. pero no tiene claridad causas de los efectos,
hechos dentro del Genera preguntas a partir entre las causas y por lo tanto, tarda
problema y logra de los hechos. Definen de efectos de los mismos. mucho tiempo en definir
diferenciar las causas manera ambigua el Genera preguntas a el problema central,(0.8
de los efectos. Genera problema partir de los hechos. (1.2 Ptos.).
preguntas a partir de central.(1.6Ptos.). Ptos.).
los hechos en cuestión.
Y logra la definición del
problema con base en
las causas y los
efectos. (2Ptos.).
PROCESO DE Genera varias General al menos cuatro Genera al menos tres Genera al menos una No
RAZONAMIENTO: hipótesis para la hipótesis para la solución hipótesis para la hipótesis para la presento
Pensamiento solución del problema, del problema, no emite solución del problema, solución del problema, trabajo.
crítico. Y no emite juicios de juicios de manera muestra tendencia a muestra tendencia a (0 Ptos.)
Pensamiento manera prematura y prematura y sus ideas emitir juicios de manera emitir juicios de manera
analítico. argumenta sus ideas están argumentadas con prematura y argumenta arbitraria y argumenta
(4 Ptos.). utilizando fundamentos fundamentos sólidos. de forma deficiente sus de forma poco objetiva
sólidos. Y Obtiene Obtiene información y ideas. Obtiene sus ideas. Obtiene
información para hace una interpretación información y hace una información pero no
interpretarla de manera correcta de la misma, interpretación correcta logra hacer una
correcta. Es capaz de tiene dificultad en de la misma, tiene interpretación correcta
identificar la identificar la información dificultad en identificar la de la misma y no busca
información irrelevante irrelevante y le interesa información irrelevante. profundizar en su
en la solución del profundizar en su y no está interesado en aprendizaje.(1.6Ptos.).
problema. Busca aprendizaje. (3.2 Ptos.). profundizar en su
profundizar en su aprendizaje. (2.4 Ptos.)
aprendizaje. (4 Ptos.).
Habilidades Cuando se enfrenta a Cuando se enfrenta a Cuando se enfrenta a Cuando enfrenta algún No
interpersonales. algún desacuerdo, algún desacuerdo casi algún desacuerdo casi desacuerdo nunca presento
(1 Pto.). siempre escucha siempre escucha siempre escucha escucha opinión o trabajo.
opiniones, expone sus opiniones y expone sus opiniones y expone sus sugerencias y no (0 Ptos.)
puntos de vista y puntos de vista, pero y puntos de vista, pero no propone alternativas de
acepta con buen ánimo también propone propone soluciones al solución pero acepta los
las sugerencias. soluciones al conflicto. conflicto. (0.6 Ptos.). resultados del consenso
Además propone (0.8 Ptos.). de sus compañeros.
posibles soluciones al (0.4 Ptos.).
conflicto.(1 Pto.).
Organización. Siempre propone Propone formas de Propone formas de De vez en cuando No
(1Pto.). formas para organizar organización del trabajo, organización del trabajo, propone formas para presento
el trabajo, es capaz de casi siempre aporta pocas veces aporta organizar el trabajo pero trabajo.
organizar un plan de información confiable información confiable nunca hace (0 Ptos.)
trabajo. Contribuye con directamente relacionada pero no directamente aportaciones de
información confiable y al problema, relacionada al problema, información ni realiza
relacionada al escasamente hace escasamente hace sugerencias para
problema. Durante el sugerencias para mejorar sugerencias para mejorar el producto del
proceso del trabajo el producto del equipo. mejorar el producto del equipo, acepta sin
hace sugerencias para Se esfuerza para lograr equipo. Se esfuerza objetar las propuestas
su mejora, además los objetivos del equipo. para lograr los objetivos de sus compañeros
muestra interés por (0.8 Ptos.). del equipo. . (0.6 Ptos.). para alcanzar los
cumplir los objetivos objetivos del equipo.
del equipo. .(1 Pto.). (0.4 Ptos.).
SOLUCIÓN DEL Es claro el método Se tiene claridad en la Se describen los pasos No se tienen una No
PROCESO: utilizado para la metodología que se para llegar a la solución metodológica o pasos a presento
seguir definidos en el caso
Resultado. (2 resolución del siguió, sin embargo los pero no tienen clara la de problemas matemáticos trabajo.
Ptos.). problema, el proceso pasos que lo componen metodología, la fórmula la fórmula es correcta, el (0 Ptos.)
es ordenado y muestra no tienen una secuencia que se utiliza es correcta desarrollo de la misma
una secuencia lógica lógica, el resultado es pero el resultado final no también y por lo tanto el
de pasos, la solución correcto y/o lo es. . (1.2 Ptos.). resultado si corresponde. En
problemas sociales la
es correcta y/o pertinente.(1.6Ptos.). respuesta está argumentada
pertinente. (2Ptos.). y es pertinente. (0.8 Ptos.).
FIRMA DEL DISCENTE FIRMA DEL DOCENTE Totales

86
UNIDAD V.
FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN DE ESTRATÉGICAS PARA ÁREAS
BÁSICAS DE CONTROL

A. RELACIÓN DE LA ESTRUCTURA CON LA ESTRATEGIA

(David, Fred R., (2003). Conceptos de Administración Estratégica. México: Pearson Educación)
(Fred R. David, (2008). Conceptos de Administración Estratégica. Decimoprimera Edición. México: Pearson Prentice
Hall.)
(Thompson Arthur A. Jr. A. J. Strickland IIII. (2008). Administración Estratégica. Textos y Casos. 15a Edición. México:
Mc Graw Hill.)
5.1 Analiza y relaciona la estructura organizacional con la estrategia según las necesidades de la
empresa mediante el ejercicio práctico.

205.La estrategia y la estructura están relacionadas, esta reciprocidad hace que la

estructura se derive o se presente después de la elección de la estrategia de la empresa.

206.Una vez instituida la estructura, esta influye en las acciones estratégicas

actuales, así como en la elección de estrategias futuras. La naturaleza general de la relación
entre estrategia y estructura significa que los cambios aplicados a la estrategia de la
organización imponen la necesidad de cambiar la forma en que esta desempeña su trabajo.

207.Cuando la estructura influye en la estrategia, las empresas deben estar

atentas a sus actividades con el fin de constatar que la forma en que su estructura requiere
que desempeñen su trabajo no deje de ser congruente con los requisitos para la
implementación de las estrategias elegidas. “La estrategia tiene mucha más influencia en
la estructura que al revés”

208.La estructura organizacional especifica las relaciones formales de

dependencia que existe en una empresa, así como sus procedimientos, controles, autoridad
y procesos para la toma de decisiones. Crear una estructura organizacional que en efecto
apoye la estrategia de la empresa no es cosa fácil, sobre todo si se considera la
incertidumbre (o variación imprevisible) de la relación causa-efecto en los dinámicos y
cambiantes entornos competitivos de la economía global.

209.El momento apropiado para un cambio estructural se presenta cuando los

altos directivos reconocen la actual estructura de la organización ya no proporciona la
coordinación y la dirección que se necesitan para que la empresa tenga éxito al implementar
sus estrategias. El análisis de estados financieros es el proceso crítico dirigido a evaluar la
posición financiera, presente y pasada, y los resultados de las operaciones de una empresa,
con el objetivo primario de establecer las mejores estimaciones y predicciones posibles
sobre las condiciones y resultados futuros.

210.El análisis de estados financieros descansa en 2 bases principales de

conocimiento: el conocimiento profundo del modelo contable y el dominio de las
herramientas de análisis financiero que permiten identificar y analizar las relaciones y
factores financieros y operativos. Los datos cuantitativos más importantes utilizados por los
analistas son los datos financieros que se obtienen del sistema contable de las empresas,
que ayudan a la toma de decisiones. Su importancia radica, en que son objetivos y
concretos y poseen un atributo de mesurabilidad.

87
 211.La importancia del análisis de estados financieros radica en que facilita la toma
de decisiones a los inversionistas o terceros que estén interesados en la situación
económica y financiera de la empresa. Es el elemento principal de todo el conjunto de
decisión que interesa al responsable de préstamo o el inversor en bonos. Su importancia
relativa en el conjunto de decisiones sobre inversión depende de las circunstancias y del
momento del mercado.

212.Los tipos de análisis financiero son el interno y externo, y los tipos de

comparaciones son el análisis de corte transversal y el análisis de serie de tiempo.

213.Los principales entornos en cuanto a la evaluación financiera de la empresa:

• La rentabilidad
• El endeudamiento
• La solvencia
• La rotación
• La liquidez inmediata
• La capacidad productiva

214.Objetivo de los estados financieros:

• Es proporcionar información útil a inversores y otorgantes de crédito para

predecir, comparar y evaluar los flujos de tesorería.
• Proporcionar a los usuarios información para predecir, comparar y
evaluar la capacidad de generación de beneficios de una empresa.

88
 215.La tesis de “estructura sigue a la estrategia” tiene una poderosa lógica: “la
manera en que las organizaciones se estructuran es un medio o instrumento para obtener
un fin que es ayudar a conseguir los objetivos de implantación”. Ya que, si la estructura está
adecuadamente diseñada para ajustarse a la estrategia, es más fácil coordinar, relacionar
y motivar.

89
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UNIDAD DE COMPETENCIA: D. RELACIÓN DE LA ACTIVIDAD QUINCE: CASO.

ESTRUCTURA CON LA ESTRATEGIA.

INDICACIONES: Analiza y relaciona la estructura organizacional con la estrategia según las

necesidades de la empresa mediante el ejercicio práctico .
NOMBRE: FECHA: GRUPO:

Trace un organigrama con la ayuda de una plantilla gratuita en línea

Objetivo.

Con frecuencia se pide a los estudiantes de administración estratégica y a los ejecutivos de

negocios que construyan un organigrama. Este ejercicio hará que conozca los diferentes
sitios web que ofrecen software gratuito para desarrollar un organigrama. Algunos de estos
sitios web en especial son los siguientes:

www.vertex42.com
http://office.microsoft.com/en-us/templates/business-organizational-chart-
TC006088976.aspx
www.edrawsoft.com
www.smartdraw.com/specials/orgchart.asp
www.orgchart.net

Instrucciones:

Haga una búsqueda en Google de “organigramas” y examine las diferentes plantillas para
construir un organigrama. Decida qué plantilla considera la más fácil de usar y la más
efectiva. Mencione algunas de las razones por las que se decidió por un organigrama
determinado. Desarrolle una muestra de organigrama que utilice las plantillas que haya
elegido. Incluya las 12 posiciones en su organigrama. Siga todos los lineamientos
proporcionados en el capítulo. Además, utilice su plantilla para desarrollar un organigrama
para Hershey Foods, según se describió en el ejercicio anterior. Presente sus “razones y
organigramas” a su profesor.

90
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Rubrica para evaluar Aprendizaje Basado en Problemas

Indicadores o
aspectos a
evaluar Muy bien Bien Regular Insuficiente No Evaluación
entrego
10 (puntos) 8 (puntos) 6 puntos) 4 (puntos) 0
(puntos)
DISCUSIÓN EN Relaciona el problema Relaciona el problema No logra hacer una No relaciona el No
TORNO AL con aprendizajes con conocimientos relación clara con problema con presento
PROBLEMA. previos o adquiridos en previos o de otras aprendizajes de otras conocimientos previos o trabajo.
Aprendizajes otras disciplinas los disciplinas, pero divaga disciplinas sin embargo de otras disciplinas. No (0 Ptos.)
Previos. E cuales tienen que ver en la relación directa con encuentra relación con logra definir los
Identificación del directamente con el el tópico. Es capaz de saberes previos. Logra conocimientos que le
problema. tópico en cuestión. Es identificar su déficit de identificar de manera hacen falta para la
(2 Ptos.). capaz de organizarlos conocimientos frente al general y poco clara su solución del problema.
e identificar su propio problema. E Identifica los déficit de conocimientos E Tarda mucho tiempo
déficit de hechos dentro del frente al problema. E en identificar los hechos
conocimientos frente al problema, pero no tiene Identifica los hechos dentro del problema. No
problema. E Identifica claridad entre las causas dentro del problema, logra distinguir las
de manera clara los y efectos de los mismos. pero no tiene claridad causas de los efectos,
hechos dentro del Genera preguntas a partir entre las causas y por lo tanto, tarda
problema y logra de los hechos. Definen de efectos de los mismos. mucho tiempo en definir
diferenciar las causas manera ambigua el Genera preguntas a el problema central,(0.8
de los efectos. Genera problema partir de los hechos. (1.2 Ptos.).
preguntas a partir de central.(1.6Ptos.). Ptos.).
los hechos en cuestión.
Y logra la definición del
problema con base en
las causas y los
efectos. (2Ptos.).
PROCESO DE Genera varias General al menos cuatro Genera al menos tres Genera al menos una No
RAZONAMIENTO: hipótesis para la hipótesis para la solución hipótesis para la hipótesis para la presento
Pensamiento solución del problema, del problema, no emite solución del problema, solución del problema, trabajo.
crítico. Y no emite juicios de juicios de manera muestra tendencia a muestra tendencia a (0 Ptos.)
Pensamiento manera prematura y prematura y sus ideas emitir juicios de manera emitir juicios de manera
analítico. argumenta sus ideas están argumentadas con prematura y argumenta arbitraria y argumenta
(4 Ptos.). utilizando fundamentos fundamentos sólidos. de forma deficiente sus de forma poco objetiva
sólidos. Y Obtiene Obtiene información y ideas. Obtiene sus ideas. Obtiene
información para hace una interpretación información y hace una información pero no
interpretarla de manera correcta de la misma, interpretación correcta logra hacer una
correcta. Es capaz de tiene dificultad en de la misma, tiene interpretación correcta
identificar la identificar la información dificultad en identificar la de la misma y no busca
información irrelevante irrelevante y le interesa información irrelevante. profundizar en su
en la solución del profundizar en su y no está interesado en aprendizaje.(1.6Ptos.).
problema. Busca aprendizaje. (3.2 Ptos.). profundizar en su
profundizar en su aprendizaje. (2.4 Ptos.)
aprendizaje. (4 Ptos.).
Habilidades Cuando se enfrenta a Cuando se enfrenta a Cuando se enfrenta a Cuando enfrenta algún No
interpersonales. algún desacuerdo, algún desacuerdo casi algún desacuerdo casi desacuerdo nunca presento
(1 Pto.). siempre escucha siempre escucha siempre escucha escucha opinión o trabajo.
opiniones, expone sus opiniones y expone sus opiniones y expone sus sugerencias y no (0 Ptos.)
puntos de vista y puntos de vista, pero y puntos de vista, pero no propone alternativas de
acepta con buen ánimo también propone propone soluciones al solución pero acepta los
las sugerencias. soluciones al conflicto. conflicto. (0.6 Ptos.). resultados del consenso
Además propone (0.8 Ptos.). de sus compañeros.
posibles soluciones al (0.4 Ptos.).
conflicto.(1 Pto.).
Organización. Siempre propone Propone formas de Propone formas de De vez en cuando No
(1Pto.). formas para organizar organización del trabajo, organización del trabajo, propone formas para presento
el trabajo, es capaz de casi siempre aporta pocas veces aporta organizar el trabajo pero trabajo.
organizar un plan de información confiable información confiable nunca hace (0 Ptos.)
trabajo. Contribuye con directamente relacionada pero no directamente aportaciones de
información confiable y al problema, relacionada al problema, información ni realiza
relacionada al escasamente hace escasamente hace sugerencias para
problema. Durante el sugerencias para mejorar sugerencias para mejorar el producto del
proceso del trabajo el producto del equipo. mejorar el producto del equipo, acepta sin
hace sugerencias para Se esfuerza para lograr equipo. Se esfuerza objetar las propuestas
su mejora, además los objetivos del equipo. para lograr los objetivos de sus compañeros
muestra interés por (0.8 Ptos.). del equipo. . (0.6 Ptos.). para alcanzar los
cumplir los objetivos objetivos del equipo.
del equipo. .(1 Pto.). (0.4 Ptos.).
SOLUCIÓN DEL Es claro el método Se tiene claridad en la Se describen los pasos No se tienen una No
PROCESO: utilizado para la metodología que se para llegar a la solución metodológica o pasos a presento
seguir definidos en el caso
Resultado. (2 resolución del siguió, sin embargo los pero no tienen clara la de problemas matemáticos trabajo.
Ptos.). problema, el proceso pasos que lo componen metodología, la fórmula la fórmula es correcta, el (0 Ptos.)
es ordenado y muestra no tienen una secuencia que se utiliza es correcta desarrollo de la misma
una secuencia lógica lógica, el resultado es pero el resultado final no también y por lo tanto el
de pasos, la solución correcto y/o lo es. . (1.2 Ptos.). resultado si corresponde. En
problemas sociales la
es correcta y/o pertinente.(1.6Ptos.). respuesta está argumentada
pertinente. (2Ptos.). y es pertinente. (0.8 Ptos.).
FIRMA DEL DISCENTE FIRMA DEL DOCENTE Totales

91
B. CAMBIO Y CULTURA DE APOYO A LA ESTRATEGIA
(David, Fred R., (2003). Conceptos de Administración Estratégica. México: Pearson Educación)
(Fred R. David, (2008). Conceptos de Administración Estratégica. Decimoprimera Edición. México: Pearson
Prentice
Hall.)
(Thompson Arthur A. Jr. A. J. Strickland IIII. (2008). Administración Estratégica. Textos y Casos. 15a Edición.
México:
Mc Graw Hill.)
5.2 Relaciona la estrategia con las necesidades de cambio de cultura para mejorar los resultados de
la implantación de estrategias según el ejercicio práctico.

216.Todas las organizaciones tienen una cultura. La cultura incluye la serie de

valores compartidos, creencias, actitudes, costumbres, normas, personalidades y héroes
que describen la empresa. La cultura es la forma singular que tiene la organización para
realizar sus actividades. Es la dimensión humana la que crea solidaridad y significado y que
inspira compromiso y productividad en una organización cuando se aplican cambios a la
estrategia. Todos los seres humanos tenemos una necesidad básica de encontrarle sentido
al mundo, de sentir que se controla, y de darle significado. Cuando las circunstancias
amenazan el significado, las personas reaccionan a la defensiva. Los gerentes y los
empleados incluso pueden llegar a sabotear las estrategias en un esfuerzo por reconquistar
el statu quo.

217.Es aconsejable contemplar la administración estratégica desde una

perspectiva cultural porque el éxito muchas veces depende del grado de apoyo que las
estrategias reciben de parte de la cultura de la empresa. Si las estrategias de una empresa
están apoyadas por productos culturales como valores, creencias, ritos, rituales,
ceremonias, historias, símbolos, lenguaje y héroes, entonces los gerentes muchas veces
pueden aplicar los cambios sin problemas y con facilidad. Sin embargo, si no hay una
cultura de apoyo y si ésta no se cultiva, entonces los cambios de estrategia pueden resultar
nulos o incluso contraproducentes. La cultura de una empresa puede llegar a ser
antagónica a las nuevas estrategias y el resultado del antagonismo puede ser la confusión
y el desorden.

218.Las estrategias que requieren menos cambios culturales tal vez sean más
atractivas porque los grandes cambios pueden requerir mucho tiempo y esfuerzo. Siempre
que dos empresas se fusionan es muy importante evaluar y considerar los vínculos entre
cultura y estrategia. Por ejemplo, Michael Blumenthal, presidente del consejo y director
general de Unisys Corporation (Compañía formada gracias a la fusión de Sperry y
Burroughs) describe la cultura de Unisys como una destilación consciente de las mejores
costumbres, modos, símbolos y principios de Sperry y Burroughs; Unisys no es sólo una
mezcla equilibrada de Sperry y Burroughs.

219.El proceso para el cambio cultural en las organizaciones, es el siguiente:

•Desarrollar una visión. La visión del estado ideal de la organización

debe incluir los tres sistemas: el técnico, político y el cultural.
•Intervenciones separadas. Las intervenciones para el cambio cultural
deben hacerse en cada uno de los sistemas en forma separada.
•Plan para reintegrar los tres sistemas. Hechas las intervenciones en los
tres sistemas, deben reintegrarse en forma planeada.

92
 220.Cuando dos o tres compañías de diferentes países constituyen una empresa
de riesgo compartido, por ejemplo, la empresa formada recientemente por Honeywell, NEC
Corporation de Japón y Compagnie des Machines Bull de Francia, la fusión de las culturas
corporativas puede ser un problema Jerome Meyer, ejecutivo de Honeywell, es presidente
y director general de la nueva organización, la primera compañía multinacional del ramo de
las computadoras. "No hablamos establecido una alianza de estas dimensiones antes, con
toda su diversidad geográfica y conflictos culturales", dice Michael Geran, analista de E. F.
Hurton. "La capacidad para administrarla representará un desafío inmenso". Pronosticó que
Meyer seria, primordialmente, "un árbitro".

221.La cultura corporativa "correcta" no sólo se ha convertido en la esencia y el

fundamento de la excelencia corporativa, sino que, además, el éxito o el fracaso de las
reformas que necesita la empresa radica en la excelencia de la gerencia y en su capacidad
para cambiar la cultura impulso de la empresa en tiempo y forma con los cambios que
requieren las estrategias.

222.Los elementos más útiles para vincular la cultura a la estrategia:

• Declaraciones formales de la filosofía, estatutos y credos,

organizacionales, así como materiales utilizados para el reclutamiento y
selección, y socialización.
• Diseño de espacios físicos, fachadas y edificios.
• Modelado deliberado de roles, enseñanza y entrenamiento por parte de
líderes.
• Un sistema explícito de recompensas, estatutos y criterios de promoción.
• Historias, leyendas, mitos y parábolas acerca de personas y
acontecimientos claves.
• Qué miden, controlan y atienden los líderes.
93
 • Las reacciones del líder a incidentes críticos y crisis organizacionales.
• Cómo se diseña y estructura la organización.
• Sistemas y procedimientos organizacionales.
• Criterios utilizados para el reclutamiento, selección, promoción,
nivelación, jubilación y “excomunión” del personal.

223.Muchas empresas obtienen su ventaja competitiva de la fuerza y cohesión de

sus recursos humanos para atraer a gente excelente, la que marca la diferencia, el “alto
rendimiento” (en términos de rentabilidad, capacidad de innovación, visión de negocio, etc.)
que se deriva de una cultura fuerte, coherente, en perfecta sintonía con la estrategia, es de
importancia primordial.

224.Los moldeadores culturares crean la cultura, que influencia los

comportamientos y decisiones, que a su vez determinan el rendimiento.

94
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UNIDAD DE COMPETENCIA: E. CAMBIO Y CULTURA DE ACTIVIDAD QUINCE: EJERCICIO.

APOYO A LA ESTRATEGIA.

INDICACIONES: Relaciona la estrategia con las necesidades de cambio de cultura para mejorar los
resultados de la implantación de estrategias según el ejercicio práctico.
NOMBRE: FECHA: GRUPO:

Comprender la cultura de mi universidad

Objetivo.

Es casi un arte descubrir los valores y creencias básicos que están enterrados en el rico
conjunto de la organización de historias, lenguaje, héroes, heroínas y rituales, sin embargo,
la cultura será el factor más importante para implementar estrategias.

Instrucciones:

• Paso 1 En una hoja de papel, haga una lista con los siguientes términos:
héroe/heroína, creencia, metáfora, lenguaje, valor, símbolo, historia, leyenda, saga,
cuento popular, mito, ceremonia, rito y ritual.
• Paso 2 Dé ejemplos de cada término para su colegio o universidad. Si fuera
necesario, hable con los profesores, personal, ex alumnos, administradores o colegas
de la institución para identificar ejemplos de cada término.
• Paso 3 Comunique sus hallazgos ante sus compañeros de clase. Diga cómo se siente
al respecto de los productos culturales que se utilizan conscientemente para
implementar las estra

95
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Rubrica para evaluar Aprendizaje Basado en Problemas

Indicadores o
aspectos a
evaluar Muy bien Bien Regular Insuficiente No Evaluación
entrego
10 (puntos) 8 (puntos) 6 puntos) 4 (puntos) 0
(puntos)
DISCUSIÓN EN Relaciona el problema Relaciona el problema No logra hacer una No relaciona el No
TORNO AL con aprendizajes con conocimientos relación clara con problema con presento
PROBLEMA. previos o adquiridos en previos o de otras aprendizajes de otras conocimientos previos o trabajo.
Aprendizajes otras disciplinas los disciplinas, pero divaga disciplinas sin embargo de otras disciplinas. No (0 Ptos.)
Previos. E cuales tienen que ver en la relación directa con encuentra relación con logra definir los
Identificación del directamente con el el tópico. Es capaz de saberes previos. Logra conocimientos que le
problema. tópico en cuestión. Es identificar su déficit de identificar de manera hacen falta para la
(2 Ptos.). capaz de organizarlos conocimientos frente al general y poco clara su solución del problema.
e identificar su propio problema. E Identifica los déficit de conocimientos E Tarda mucho tiempo
déficit de hechos dentro del frente al problema. E en identificar los hechos
conocimientos frente al problema, pero no tiene Identifica los hechos dentro del problema. No
problema. E Identifica claridad entre las causas dentro del problema, logra distinguir las
de manera clara los y efectos de los mismos. pero no tiene claridad causas de los efectos,
hechos dentro del Genera preguntas a partir entre las causas y por lo tanto, tarda
problema y logra de los hechos. Definen de efectos de los mismos. mucho tiempo en definir
diferenciar las causas manera ambigua el Genera preguntas a el problema central,(0.8
de los efectos. Genera problema partir de los hechos. (1.2 Ptos.).
preguntas a partir de central.(1.6Ptos.). Ptos.).
los hechos en cuestión.
Y logra la definición del
problema con base en
las causas y los
efectos. (2Ptos.).
PROCESO DE Genera varias General al menos cuatro Genera al menos tres Genera al menos una No
RAZONAMIENTO: hipótesis para la hipótesis para la solución hipótesis para la hipótesis para la presento
Pensamiento solución del problema, del problema, no emite solución del problema, solución del problema, trabajo.
crítico. Y no emite juicios de juicios de manera muestra tendencia a muestra tendencia a (0 Ptos.)
Pensamiento manera prematura y prematura y sus ideas emitir juicios de manera emitir juicios de manera
analítico. argumenta sus ideas están argumentadas con prematura y argumenta arbitraria y argumenta
(4 Ptos.). utilizando fundamentos fundamentos sólidos. de forma deficiente sus de forma poco objetiva
sólidos. Y Obtiene Obtiene información y ideas. Obtiene sus ideas. Obtiene
información para hace una interpretación información y hace una información pero no
interpretarla de manera correcta de la misma, interpretación correcta logra hacer una
correcta. Es capaz de tiene dificultad en de la misma, tiene interpretación correcta
identificar la identificar la información dificultad en identificar la de la misma y no busca
información irrelevante irrelevante y le interesa información irrelevante. profundizar en su
en la solución del profundizar en su y no está interesado en aprendizaje.(1.6Ptos.).
problema. Busca aprendizaje. (3.2 Ptos.). profundizar en su
profundizar en su aprendizaje. (2.4 Ptos.)
aprendizaje. (4 Ptos.).
Habilidades Cuando se enfrenta a Cuando se enfrenta a Cuando se enfrenta a Cuando enfrenta algún No
interpersonales. algún desacuerdo, algún desacuerdo casi algún desacuerdo casi desacuerdo nunca presento
(1 Pto.). siempre escucha siempre escucha siempre escucha escucha opinión o trabajo.
opiniones, expone sus opiniones y expone sus opiniones y expone sus sugerencias y no (0 Ptos.)
puntos de vista y puntos de vista, pero y puntos de vista, pero no propone alternativas de
acepta con buen ánimo también propone propone soluciones al solución pero acepta los
las sugerencias. soluciones al conflicto. conflicto. (0.6 Ptos.). resultados del consenso
Además propone (0.8 Ptos.). de sus compañeros.
posibles soluciones al (0.4 Ptos.).
conflicto.(1 Pto.).
Organización. Siempre propone Propone formas de Propone formas de De vez en cuando No
(1Pto.). formas para organizar organización del trabajo, organización del trabajo, propone formas para presento
el trabajo, es capaz de casi siempre aporta pocas veces aporta organizar el trabajo pero trabajo.
organizar un plan de información confiable información confiable nunca hace (0 Ptos.)
trabajo. Contribuye con directamente relacionada pero no directamente aportaciones de
información confiable y al problema, relacionada al problema, información ni realiza
relacionada al escasamente hace escasamente hace sugerencias para
problema. Durante el sugerencias para mejorar sugerencias para mejorar el producto del
proceso del trabajo el producto del equipo. mejorar el producto del equipo, acepta sin
hace sugerencias para Se esfuerza para lograr equipo. Se esfuerza objetar las propuestas
su mejora, además los objetivos del equipo. para lograr los objetivos de sus compañeros
muestra interés por (0.8 Ptos.). del equipo. . (0.6 Ptos.). para alcanzar los
cumplir los objetivos objetivos del equipo.
del equipo. .(1 Pto.). (0.4 Ptos.).
SOLUCIÓN DEL Es claro el método Se tiene claridad en la Se describen los pasos No se tienen una No
PROCESO: utilizado para la metodología que se para llegar a la solución metodológica o pasos a presento
seguir definidos en el caso
Resultado. (2 resolución del siguió, sin embargo los pero no tienen clara la de problemas matemáticos trabajo.
Ptos.). problema, el proceso pasos que lo componen metodología, la fórmula la fórmula es correcta, el (0 Ptos.)
es ordenado y muestra no tienen una secuencia que se utiliza es correcta desarrollo de la misma
una secuencia lógica lógica, el resultado es pero el resultado final no también y por lo tanto el
de pasos, la solución correcto y/o lo es. . (1.2 Ptos.). resultado si corresponde. En
problemas sociales la
es correcta y/o pertinente.(1.6Ptos.). respuesta está argumentada
pertinente. (2Ptos.). y es pertinente. (0.8 Ptos.).
FIRMA DEL DISCENTE FIRMA DEL DOCENTE Totales

96
C. EL FACTOR HUMANO Y LA COMPENSACIÓN EN LA IMPLEMENTACIÓN DE
LA ESTRATEGIA
(David, Fred R., (2003). Conceptos de Administración Estratégica. México: Pearson Educación)
(Fred R. David, (2008). Conceptos de Administración Estratégica. Decimoprimera Edición. México: Pearson Prentice
Hall.)
(Thompson Arthur A. Jr. A. J. Strickland IIII. (2008). Administración Estratégica. Textos y Casos. 15a Edición. México:
Mc Graw Hill.)
(Yacuzzi Enrique. La Gestión HOSHIN: Modelos, Aplicaciones, Características distintivas. (2012).
Http://www.cema.edu.ar/publicaciones /download/documentos/240.pdf.)
5.3 Analiza las estrategias en función del sistema de compensación y desarrolla la
implementación de un plan con la finalidad de aplicar los modelos de despliegue catch ball y
hoshin planning a través un estudio de caso.

225.En la implementación de la estrategia es donde los recursos humanos

adquieren toda su importancia, ya que una estrategia bien formulada puede significar un
éxito o un fracaso dependiendo de cómo esta estrategia sea ejecutada o llevada a cabo y
esto es realizado por los recursos humanos (personas que trabajan en la empresa). Por lo
tanto, para una buena implementación será necesario contar con personas implicadas,
motivadas y capacitadas para llevarlas a cabo. De la motivación, capacitación, etc. se
encarga la dirección de recursos humanos.

226.Pero no es suficiente el que la dirección de recursos humanos sea esencial en

la implementación de la estrategia para considerar a este departamento al mismo nivel que
los demás departamentos funcionales. Para que sea considerado al mismo nivel que los
otros departamentos funcionales es necesario también que el departamento de recursos
humanos esté implicado en la formulación de la estrategia. Para conseguir esto:

• Es necesario que el responsable de recursos humanos intervenga en la

elaboración de la estrategia de la empresa.
• Conseguir que los objetivos sociales de la empresa no estén supeditados
a los objetivos económicos de la empresa.
• Ampliar las competencias del director de recursos humanos
(incorporando pues las funciones de selección, valoración,
compensación y desarrollo).
• El papel del director de recursos humanos será el conseguir que los otros
directores de departamento asuman como propia la estrategia de
recursos humanos.

227.En cuanto al papel estratégico de los recursos humanos los autores lo centran
implícitamente en las conductas productivas de las personas en la organización. Se define
como conductas estratégicas un subgrupo de conductas productivas que sirven
directamente para implementar la estrategia de la empresa; se trata de conductas que se
consideran fundamentales para el buen funcionamiento de la empresa en todos los niveles,
así como conductas específicas de situación que son esenciales y claves en las unidades
de la cadena de valor en la empresa. La importancia de las conductas está determinada
por su papel esencial en la implementación de la estrategia empresarial.

228.Entender cómo crean valor las personas y los procesos de la empresa es el

primer paso, ese análisis revelará tanto los tipos de conductas que se requieren en la
empresa, como las que tienen un valor específico en puntos claves de la cadena de valor.

97
 229.Los planes de capacitación se diseñan con acciones que toman como base
de la evaluación que realiza el jefe inmediato del trabajador tomando como referencia las
estrategias de desarrollo de la organización, estas acciones se realizan y después de un
tiempo de finalizadas se evalúa su influencia sobre el trabajador, es decir el impacto de la
capacitación (Figura 1).

230.Sin embargo, las Empresas que cuentan con una estructura compleja, con
representación en varias regiones y territorios y que además está constituida por disimiles
cargos y puesto de trabajos que coinciden en cada una de las unidades de las regiones o
territorios, tiende a comportarse de manera difusa la elaboración de estos planes de
capacitación, ya que la propuestas de acciones formativas tienden a realizarse de manera
diferente aun cuando la necesidad es común para los trabajadores que ocupan el mismo
puesto pero en diferentes unidades de diferentes regiones o territorios.

Fig. 1. Procedimiento de Capacitación, Fte: Normas ISO 9000.

231.Se ha propuesto una nueva concepción para los procesos de capacitación “La
Capacitación por Proyectos”, que asocia la actividad que se realiza para una Inversión
Empresarial, de Desarrollo Tecnológico o una Construcción Civil, a los planes de
capacitación, tomando como referencia que en cualquier proyectos inversionistas se
fusionan todas las actividades o áreas para lograr un objetivo o meta común, Carlos Sierra
define la Capacitación por Proyectos como “el diseño, puesta en marcha y evaluación de
un programa de capacitación que responde a los objetivos de una acción o proyecto
estratégico de la Empresa o Unidad y está encaminado a garantizar que las personas
implicadas reciban los conocimientos y habilidades que les permitan materializar los
cambios organizacionales o tecnológicos que la acción o proyecto producirá en la Empresa
o Unidad”.

98
 232.La definición anterior establece la base sobre la cual se realiza el sub-proceso
de planificación en la Empresa y cumple con la premisa de no ver la capacitación como un
momento o con un fin físico, sino como un proceso continuo y cíclico en el cual están
inmersos todos los trabajadores en función de lograr el desarrollo de la organización:

Figura 2 – Capacitación pro Proyectos. Fte. Conferencia, Capacitación Efectiva. ETECSA

2010.

233.Esta nueva concepción es la que utilizamos para proponer un procedimiento

que permita:
• Una estandarización en la gestión de los planes de capacitación y formación,
específicamente en la planificación y determinación de necesidades de
capacitación. Una estandarización y homogeneidad del conocimiento según
el área, cargo, puesto y las funciones que realice el individuo, materializado
en las competencias declaradas para el mismo.
• Una retroalimentación entre las áreas operativas y rectoras, estas últimas
divorciadas, hasta el momento, de la atención en materia de capacitación a
la base.

234.Modelos de despliegue (catch ball y hoshin planning)

99
 Esta metodología puede ser traducida de diversas maneras: “Administración por
Políticas”, “Planeación Hoshin” “Despliegue de políticas”, o de forma más completa
“despliegue de medios para alcanzar los objetivos”.

235.Hoshin en japonés significa metal brillante; brújula o simplemente señalar una

dirección; mientras que Kanri significa administración o control.

236.La dirección Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las

actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas clave y
reaccionar rápidamente ante cambios en el entorno. Esta disciplina parte de la idea que en
toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes direcciones, surgiendo
entonces el desafío de reorientarlas hacia un mismo objetivo.

237.Compromiso de ésta:

• Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave

utilizando medios indirectos en vez de presión directa, creando un
sentimiento de necesidad y convencimiento.
• Integrar todas las tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de
los objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y
recursos.
• Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los
cambios de entorno.

238.Del análisis de los objetivos se desprende que todo trabajo responde a una
naturaleza dual, en la cual se alternan la rutina y la innovación. Un elemento común tanto
a la rutina y a la innovación es la necesidad del trabajo en equipo.

239.Es deseable que en los niveles más altos de la organización se dedique más
tiempo a la innovación y creación y menos tiempo a las tareas rutinarias, mientras que a
medida que uno desciende de nivel, esta relación se invierte.

100
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UNIDAD DE COMPETENCIA: F. NATURALEZA DE LA ACTIVIDAD QUINCE: CASO

IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA.

INDICACIONES: Analiza las estrategias en función del sistema de compensación y desarrolla la

implementación de un plan con la finalidad de aplicar los modelos de despliegue catch ball y hoshin planning a
través un estudio de caso.

NOMBRE: FECHA: GRUPO:

¿En verdad las organizaciones se trazan objetivos?

Objetivo.

Los objetivos ofrecen dirección, posibilitan las sinergias, ayudan a la evaluación, establecen
prioridades, reducen la incertidumbre, minimizan los conflictos, estimula el esfuerzo y
ayudan en la asignación de recursos y el diseño de los empleos. Este ejercicio mejorará su
comprensión de cómo hacen las organizaciones mal o buen uso de los objetivos.

Instrucciones:

• Paso 1 Forme con otra persona en su salón de clases un equipo de dos personas.
• Paso 2 Contacte por teléfono al dueño o administrador de una organización en su
ciudad. Solicite una entrevista personal de 15 minutos con la finalidad de abordar el
tema de los “objetivos de negocio”. Durante su reunión, busque respuestas a las
siguientes preguntas:
1. ¿Cree que sea importante para una empresa establecer y comunicar con claridad
los objetivos anuales o a largo plazo? ¿Por qué sí y por qué no?
2. ¿Su organización establece objetivos? Si es sí, ¿de qué tipo y cuántos? ¿Cuáles
objetivos se comunican a los individuos? ¿Los objetivos de su empresa están
expresados por escrito o se han comunicado sólo oralmente?
3. ¿En qué medida participan los gerentes y empleados en el proceso de establecer
objetivos?
4. Con qué frecuencia son revisados sus objetivos de negocios y por qué procesos?
• Paso 3 Tome notas durante la entrevista. Designe a una persona que se encargue de
tomar las notas y a otra de realizar la mayor parte de la presentación oral. Elabore un
informe escrito para entregarlo a su profesor.
• Paso 4 Prepare una presentación oral de 5 minutos para su salón de clases, informe
sobre los resultados de su entrevista. Entregue su informe escrito a máquina.

101
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Rubrica para evaluar Aprendizaje Basado en Problemas

Indicadores o
aspectos a
evaluar Muy bien Bien Regular Insuficiente No Evaluación
entrego
10 (puntos) 8 (puntos) 6 puntos) 4 (puntos) 0
(puntos)
DISCUSIÓN EN Relaciona el problema Relaciona el problema No logra hacer una No relaciona el No
TORNO AL con aprendizajes con conocimientos relación clara con problema con presento
PROBLEMA. previos o adquiridos en previos o de otras aprendizajes de otras conocimientos previos o trabajo.
Aprendizajes otras disciplinas los disciplinas, pero divaga disciplinas sin embargo de otras disciplinas. No (0 Ptos.)
Previos. E cuales tienen que ver en la relación directa con encuentra relación con logra definir los
Identificación del directamente con el el tópico. Es capaz de saberes previos. Logra conocimientos que le
problema. tópico en cuestión. Es identificar su déficit de identificar de manera hacen falta para la
(2 Ptos.). capaz de organizarlos conocimientos frente al general y poco clara su solución del problema.
e identificar su propio problema. E Identifica los déficit de conocimientos E Tarda mucho tiempo
déficit de hechos dentro del frente al problema. E en identificar los hechos
conocimientos frente al problema, pero no tiene Identifica los hechos dentro del problema. No
problema. E Identifica claridad entre las causas dentro del problema, logra distinguir las
de manera clara los y efectos de los mismos. pero no tiene claridad causas de los efectos,
hechos dentro del Genera preguntas a partir entre las causas y por lo tanto, tarda
problema y logra de los hechos. Definen de efectos de los mismos. mucho tiempo en definir
diferenciar las causas manera ambigua el Genera preguntas a el problema central,(0.8
de los efectos. Genera problema partir de los hechos. (1.2 Ptos.).
preguntas a partir de central.(1.6Ptos.). Ptos.).
los hechos en cuestión.
Y logra la definición del
problema con base en
las causas y los
efectos. (2Ptos.).
PROCESO DE Genera varias General al menos cuatro Genera al menos tres Genera al menos una No
RAZONAMIENTO: hipótesis para la hipótesis para la solución hipótesis para la hipótesis para la presento
Pensamiento solución del problema, del problema, no emite solución del problema, solución del problema, trabajo.
crítico. Y no emite juicios de juicios de manera muestra tendencia a muestra tendencia a (0 Ptos.)
Pensamiento manera prematura y prematura y sus ideas emitir juicios de manera emitir juicios de manera
analítico. argumenta sus ideas están argumentadas con prematura y argumenta arbitraria y argumenta
(4 Ptos.). utilizando fundamentos fundamentos sólidos. de forma deficiente sus de forma poco objetiva
sólidos. Y Obtiene Obtiene información y ideas. Obtiene sus ideas. Obtiene
información para hace una interpretación información y hace una información pero no
interpretarla de manera correcta de la misma, interpretación correcta logra hacer una
correcta. Es capaz de tiene dificultad en de la misma, tiene interpretación correcta
identificar la identificar la información dificultad en identificar la de la misma y no busca
información irrelevante irrelevante y le interesa información irrelevante. profundizar en su
en la solución del profundizar en su y no está interesado en aprendizaje.(1.6Ptos.).
problema. Busca aprendizaje. (3.2 Ptos.). profundizar en su
profundizar en su aprendizaje. (2.4 Ptos.)
aprendizaje. (4 Ptos.).
Habilidades Cuando se enfrenta a Cuando se enfrenta a Cuando se enfrenta a Cuando enfrenta algún No
interpersonales. algún desacuerdo, algún desacuerdo casi algún desacuerdo casi desacuerdo nunca presento
(1 Pto.). siempre escucha siempre escucha siempre escucha escucha opinión o trabajo.
opiniones, expone sus opiniones y expone sus opiniones y expone sus sugerencias y no (0 Ptos.)
puntos de vista y puntos de vista, pero y puntos de vista, pero no propone alternativas de
acepta con buen ánimo también propone propone soluciones al solución pero acepta los
las sugerencias. soluciones al conflicto. conflicto. (0.6 Ptos.). resultados del consenso
Además propone (0.8 Ptos.). de sus compañeros.
posibles soluciones al (0.4 Ptos.).
conflicto.(1 Pto.).
Organización. Siempre propone Propone formas de Propone formas de De vez en cuando No
(1Pto.). formas para organizar organización del trabajo, organización del trabajo, propone formas para presento
el trabajo, es capaz de casi siempre aporta pocas veces aporta organizar el trabajo pero trabajo.
organizar un plan de información confiable información confiable nunca hace (0 Ptos.)
trabajo. Contribuye con directamente relacionada pero no directamente aportaciones de
información confiable y al problema, relacionada al problema, información ni realiza
relacionada al escasamente hace escasamente hace sugerencias para
problema. Durante el sugerencias para mejorar sugerencias para mejorar el producto del
proceso del trabajo el producto del equipo. mejorar el producto del equipo, acepta sin
hace sugerencias para Se esfuerza para lograr equipo. Se esfuerza objetar las propuestas
su mejora, además los objetivos del equipo. para lograr los objetivos de sus compañeros
muestra interés por (0.8 Ptos.). del equipo. . (0.6 Ptos.). para alcanzar los
cumplir los objetivos objetivos del equipo.
del equipo. .(1 Pto.). (0.4 Ptos.).
SOLUCIÓN DEL Es claro el método Se tiene claridad en la Se describen los pasos No se tienen una No
PROCESO: utilizado para la metodología que se para llegar a la solución metodológica o pasos a presento
seguir definidos en el caso
Resultado. (2 resolución del siguió, sin embargo los pero no tienen clara la de problemas matemáticos trabajo.
Ptos.). problema, el proceso pasos que lo componen metodología, la fórmula la fórmula es correcta, el (0 Ptos.)
es ordenado y muestra no tienen una secuencia que se utiliza es correcta desarrollo de la misma
una secuencia lógica lógica, el resultado es pero el resultado final no también y por lo tanto el
de pasos, la solución correcto y/o lo es. . (1.2 Ptos.). resultado si corresponde. En
problemas sociales la
es correcta y/o pertinente.(1.6Ptos.). respuesta está argumentada
pertinente. (2Ptos.). y es pertinente. (0.8 Ptos.).
FIRMA DEL DISCENTE FIRMA DEL DOCENTE Totales

102
UNIDAD VI
CONTROL Y PLANES DE CONTINGENCIA

A. CONTROL DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

(George, C., & Alvarez Lourdes. (2005). Historia del pensamiento administrativo. México: Pearson.)
(Thompson, Strikland & et al. (2018). Administración Estratégica. Teoria y Casos. México: Mc Graw Hill.)
6.1 Relaciona, la fase del proceso estratégico de control, revisando el trabajo desarrollado en las
unidades anteriores.

240.Los planes estratégicos indican los propósitos para los que servirán los
controles. Los controles ayudan a asegurar que los planes se ponen en práctica como se
pretende. Por tanto, la planeación y el control se complementan y se apoyan entre sí.

241.El control estratégico es un sistema que se basa en el planeamiento

estratégico y que está integrado por un conjunto de dispositivos (con o sin los recursos
tecnológicos de la informática) cuyo objetivo es influir en los resultados del Plan.

242.El último paso de la administración estratégica es la fase del proceso

estratégico de control. Realizar el seguimiento, la evaluación y la retroalimentación son
algunos de lo pasos fundamentales para completar el ciclo de la estrategia administrativa.

243.Los sistemas de control estratégico deben proporcionar información para

saber oportunamente si la estrategia y la estructura de la organización son adecuados para
alcanzar los objetivos estratégicos. Los cuatro pasos del control estratégico incluyen:

a. Establecer los estándares de evaluación.

b. Crear sistemas de seguimiento y medición.
c. Comparar el desempeño real contra los objetivos establecidos.
d. Evaluar el resultado y retroalimentar el sistema para iniciar un nuevo ciclo.

244.El sistema de control debe ser flexible, preciso, oportuno y tener un costo
adecuado.

245.La información, debe identificar oportunidades y amenazas emergentes en el

entorno externo, luego, identificar sus fortalezas y debilidades para responder a estas
oportunidades y amenazas, por lo que se debe estar al tanto de los hechos, hipótesis,
intuiciones, suposiciones, es decir, todo lo que se relaciona con la efectividad del sistema
de compilación, almacenamiento, procesamiento, integración y difusión de la información
del entorno perteneciente a la organización.

246.Un plan de control especifica los controles que se aplican a cualquier proceso
o conjunto de procesos que tengan por finalidad la consolidación de un objetivo estratégico.

247.Los planes de control no sólo se establecen en la realización de productos,

también se utilizan, por ejemplo, en la prevención de riesgos laborales, en situaciones
relacionadas con la seguridad territorial, en la seguridad sanitaria, en la seguridad
alimentaria o en la seguridad nacional.

103
 248.De entre las diversas tipologías de planes de control ocupan un lugar
preferente, al igual que el plan estratégico o lo splanes de contingencia. Respecto a los
planes de contingencia, Respecto a los planes y su ejecución, decía un gurú que prefería
un mal plan bien ejecutado, que un magnífico plan pésimamente ejecutado.

104
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UNIDAD DE ACTIVIDAD: ANALIZA EN

COMPETECIA EQUIPO EL SIGUIENTE CASO Y
: CONTROL REALIZA UN CUADRO DE
ESTRATEGIC MANDO INTEGRAL EN EL
O. PIZARRON. EXPONGANLO
ANTE EL GRUPO.
INDICACIONES: A partir de los elementos analizados en clase,
forma un equipo con algunos compañeros y realicen un cuadro de
mando. Posteriormente, expónganlo ante el grupo.
NOMBRE: FECH GRUP
A: O

OBJETIVOS OBJETIVOS OBJETIVOS OBJETIVOS

INDICADORES INDICADORES INDICADORES INDICADORES

METAS METAS METAS METAS

INICIATIVAS INICIATIVAS INICIATIVAS INICIATIVAS

105
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Rubrica para evaluar Exposiciones.

Nombre del Discente____________________________________________________________ Núm.

de lista: _________ Grupo:__________
Nombre del Docente:_ ______________________________________
Unidad de Aprendizaje: __ ______________________________________________
Indicadores o Niveles
aspectos a Muy bien Bien Suficiente Insuficiente No Evaluación
evaluar entrego
10 8 6 4 0
Organización Las ideas Claridad en la exposición Exposición Exposición No
en las ideas principales están de las ideas principales. confusa y falta de confusa y falta presento
de las fundamentadas con Presentación de ideas principales. de ideas trabajo.
unidades de rigor, claridad y información que Presentación de principales. (0
competencia. precisión. fundamenta lo expuesto información Presentación de Ptos.)
(4 ptos.) Aporta información de manera superficial. irrelevante, información
accesoria Inclusión de información además de irrelevante.
interesante. accesoria. inconsistente y Ausencia de
Excelente conexión Conclusiones coherentes. contradictoria. (2.4 conocimiento del
con otros tópicos o (3.2 ptos.) ptos.) tema. (1.6 ptos.)
temas.
Conclusiones
interesantes y
creativas. (4 ptos.)

El desarrollo Desarrolla el Una introducción. Introducción Introducción No

de la discurso con una Una estructura confusa o confusa o presento
introducción, estructura clara: relativamente fácil de ausencia de la ausencia de la trabajo.
desarrollo y introducción, intuir. misma. misma. (0
conclusiones. desarrollo, Información accesoria. Ausencia de Ausencia de Ptos.)
(4 ptos. conclusión. Conclusiones obvias. estructura. estructura.
El orden de la La introducción es Ausencia de Ausencia de
presentación confusa e incoherente. información información
permite al auditorio Le falta estructura clara. accesoria. accesoria.
una fácil (3.2 ptos.) Conclusiones que Ausencia de
comprensión no corresponden. conclusiones.
Estructura creativa y (2.4 ptos.) (1.6 ptos.)
clara: introducción,
desarrollo,
conclusión. (4 ptos.)
Emplea los El expositor Establece contacto visual No se establece No se establece No
recursos demuestra con el auditorio y tiene contacto con el contacto con el presento
orales y habilidades para la claridad en la público. público. trabajo.
visuales para comunicación. pronunciación. Hay una total Hay una total (0
la exposición. Establece contacto Volumen de voz y dependencia de dependencia de Ptos.)
(2 ptos.) visual con el aceptable gesticulación. las notas o lectura las notas o
auditorio. El público pierde interés completa de texto. lectura completa
Realiza en momentos. Falta de claridad de texto.
modulaciones de la A su favor tiene el uso de en la Falta de claridad
voz, volumen desplazamientos y pronunciación. en la
adecuado, volumen. (1.6 ptos.) Uso monótono de pronunciación.
desplazamientos. (2 la voz. (1.2 ptos.) (0.8 ptos.
ptos.)
Total de puntos
Firma del Discente Firma del Docente

_________________________ _______________________

106
B. ELABORACIÓN DE PLANES DE CONTINGENCIA.
(Ortíz Anderson , C. (2009). Manual de seguridad integral. Lima: Asociación Civil Pro Seguridad Ciudadana contra la
Criminalidad del Perú., Thompson A., Strikland III A., & et al. (2018). Administración Estratégica. Teoria y Casos.
México: Mc Graw Hill., Organización Internacional de Normalización ISO 22301).
6.2 Diseña un plan de contingencias, para eliminar los riesgos detectadas en el trabajo realizado
durante las unidades anteriores, elaborando una presentación ante el grupo.

249.Los imprevistos pueden ocasionar la inoperancia de las estrategias de una

empresa independientemente de su formulación, ejecución y evaluación. Con objeto de
reducir al mínimo el impacto de los peligros potenciales, las organizaciones deben contar
con planes contingentes.

250.Un plan de contingencia es un conjunto de procedimientos alternativos a la

operatividad normal de cada institución. Su finalidad es la de permitir el funcionamiento de
la institución, aun cuando alguna de sus funciones deje de hacerlo por culpa de algún
incidente tanto interno como ajeno a la organización. (UNCUYO,2023).

251.Todas las instituciones deberían contar con un plan de contingencia

actualizado, ya que es una valiosa herramienta en general basada en un análisis de riesgo.

252.Los planes de contingencia permitirán ejecutar un conjunto de normas,

procedimientos y acciones básicas de respuesta que se deberían tomar para afrontar de
manera oportuna, adecuada y efectiva, ante la eventualidad de incidentes, accidentes y/o
estados de emergencias que pudieran ocurrir tanto en las instalaciones como fuera de ella,
por ejemplo, el secuestro de un funcionario.

253.Los objetivos del plan de contingencia son el de planificar y describir la

capacidad para respuestas rápidas, requerida para el control de emergencias. Paralelo al
plan se debe identificar los distintos tipos de riesgos que potencialmente podrían ocurrir e
incorporar una estrategia de respuesta para cada uno.

254.Los objetivos específicos del plan de contingencia son:

a. Establecer un procedimiento formal y por escrito que indique las acciones

a seguir frente a determinados riesgos.
b. Optimizar el uso de recursos humanos y materiales
c. Un control adecuado para cumplir con las normas y procedimientos
establecidos.

255.Haciendo una síntesis las etapas para la elaboración de un plan de

contingencia pueden ser divididas en cinco etapas.

a. Evaluación (componente preventivo)

b. Planificación (componente preventivo)
c. Pruebas de viabilidad (componente preventivo)
d. Ejecución (cuando ocurre o está ocurriendo el siniestro)
e. Recuperación (cuando ocurrió el siniestro.

256.Las tres primeras etapas hacen referencia al componente preventivo y las

ultimas a la ejecución del plan una vez ocurrido el siniestro.

107
 257.Al existir la posibilidad de que en un determinado momento, una organización
independientemente de su tamaño, número de trabajadores o de la actividad que realice,
pueda verse afectada por una crisis o desastre. Ante este problema la Organización
Internacional de Normalización (ISO) desarrolló la ISO 22301, una norma de carácter
internacional de gestión de continuidad de negocio.

258.El objetivo que persigue esta norma internacional no es otro que minimizar
cualquier posibilidad de que tenga lugar un desastre y en caso de producirse, que su
impacto sea mínimo y así minimizar el tiempo de reanudación de la actividad que desarrolla
la empresa.

259.Los principales elementos que debe tener un plan de contingencia:

a. Definición de las situaciones críticas: Es importante definir los activos

críticos y la relación de procesos de negocio que afecten a esos activos
previamente identificados.
b. Asignación de responsabilidades: Se deben crear grupos humanos
configurados por personal competente como el comité de emergencia, el cual
se encargará de ejecutar los procedimientos adecuados en el caso de que
se produzca una situación crítica.
c. Determinar las acciones de respuesta: Esta fase del plan implica tener muy
bien definida una hoja de ruta con las siguientes acciones a llevar a cabo:

i. Indicadores que marcarán el inicio del plan de contingencia.

ii. Secuencias de acciones que hay que llevar a cabo en el orden
preciso.
iii.Indicadores que permiten considerar que la situación ha quedado
normalizada.
iv.Determinación de los registros y documentación necesaria para dejar
constancia por escrito de las acciones que se han llevado a cabo.

d. Mantenimiento del plan: Es necesaria la obtención de datos de ejecución

del plan con el fin de actualizarse y mejorarse para incrementar su eficiencia
en futuras ejecuciones.

260.Un plan de contingencia suficientemente elaborado permite retomar las

actividades dentro de unos tiempos de recuperación adecuados, previamente definidos.
Esto permite volver a la actividad normal en un tiempo prudencial, antes que se produzcan
pérdidas de consideración, una cuestión que no tienen en cuenta ni prevén otros estándares
y normas diferentes a la ISO 22301.

261.Los planes de contingencia proporcionan tres ventajas básicas:

a. Permiten respuestas rápidas ante los cambios.

b. Impiden el pánico en situaciones de crisis.
c. Hacen más flexibles a los gerentes estimulándolos a aprender el carácter
impredecible del futuro.

108
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UNIDAD DE ACTIVIDAD: DISEÑAR UN PLAN

COMPETECIA: DE CONTINGENCIAS Y
ELABORACIÓ EXPONERLO ANTE EL GRUPO.
N DE PLANES
DE
CONTINGENCI
A
INDICACIONES: A partir de los elementos de un plan de
contingencia analizados en clase, forma un equipo con algunos
compañeros y realicen un plan de contingencia basándose en los
elementos . Posteriormente, expónganlo ante el grupo.
NOMBRE: FECH GRUP
A: O

a. Definición de las situaciones críticas: ______________________________

.
b. Asignación de responsabilidades:

________________________________ __________________________

________________________________ __________________________

________________________________ __________________________

________________________________ __________________________

c. Determinar las acciones de respuesta:

i. Indicadores que marcarán el inicio del plan de contingencia:

ii. Secuencias de acciones que hay que llevar a cabo en el orden preciso:
iii. Indicadores que permiten considerar que la situación ha quedado
normalizada:
iv. Determinación de los registros y documentación necesaria para dejar
constancia por escrito de las acciones que se han llevado a cabo:
v. Mantenimiento del plan:

109
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Rubrica para evaluar Exposiciones.

Nombre del Discente____________________________________________________________ Núm.

de lista: _________ Grupo:__________
Nombre del Docente:_ ______________________________________
Unidad de Aprendizaje: __ ______________________________________________
Indicadores o Niveles
aspectos a Muy bien Bien Suficiente Insuficiente No Evaluación
evaluar entrego
10 8 6 4 0
Organización Las ideas Claridad en la exposición Exposición Exposición No
en las ideas principales están de las ideas principales. confusa y falta de confusa y falta presento
de las fundamentadas con Presentación de ideas principales. de ideas trabajo.
unidades de rigor, claridad y información que Presentación de principales. (0
competencia. precisión. fundamenta lo expuesto información Presentación de Ptos.)
(4 ptos.) Aporta información de manera superficial. irrelevante, información
accesoria Inclusión de información además de irrelevante.
interesante. accesoria. inconsistente y Ausencia de
Excelente conexión Conclusiones coherentes. contradictoria. (2.4 conocimiento del
con otros tópicos o (3.2 ptos.) ptos.) tema. (1.6 ptos.)
temas.
Conclusiones
interesantes y
creativas. (4 ptos.)

El desarrollo Desarrolla el Una introducción. Introducción Introducción No

de la discurso con una Una estructura confusa o confusa o presento
introducción, estructura clara: relativamente fácil de ausencia de la ausencia de la trabajo.
desarrollo y introducción, intuir. misma. misma. (0
conclusiones. desarrollo, Información accesoria. Ausencia de Ausencia de Ptos.)
(4 ptos. conclusión. Conclusiones obvias. estructura. estructura.
El orden de la La introducción es Ausencia de Ausencia de
presentación confusa e incoherente. información información
permite al auditorio Le falta estructura clara. accesoria. accesoria.
una fácil (3.2 ptos.) Conclusiones que Ausencia de
comprensión no corresponden. conclusiones.
Estructura creativa y (2.4 ptos.) (1.6 ptos.)
clara: introducción,
desarrollo,
conclusión. (4 ptos.)
Emplea los El expositor Establece contacto visual No se establece No se establece No
recursos demuestra con el auditorio y tiene contacto con el contacto con el presento
orales y habilidades para la claridad en la público. público. trabajo.
visuales para comunicación. pronunciación. Hay una total Hay una total (0
la exposición. Establece contacto Volumen de voz y dependencia de dependencia de Ptos.)
(2 ptos.) visual con el aceptable gesticulación. las notas o lectura las notas o
auditorio. El público pierde interés completa de texto. lectura completa
Realiza en momentos. Falta de claridad de texto.
modulaciones de la A su favor tiene el uso de en la Falta de claridad
voz, volumen desplazamientos y pronunciación. en la
adecuado, volumen. (1.6 ptos.) Uso monótono de pronunciación.
desplazamientos. (2 la voz. (1.2 ptos.) (0.8 ptos.
ptos.)
Total de puntos
Firma del Discente Firma del Docente

_________________________ _______________________

110
C. ENFOQUE GLOBAL PARA EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS
(Thompson, Strikland III, & et al. (2018). Administración Estratégica. Teoria y Casos. México: Mc Graw Hill.)
6.3 Aplica el enfoque global, para el análisis de problemas en el trabajo realizado durante las
unidades anteriores, mediante un análisis en equipos.

262.Para cualquiera de los beneficios que se busque, las empresas necesitan

evaluar sus entornos externos e internos, conducir investigaciones, evaluar a detalle las
ventajas y desventajas de varias alternativas, llevar acabo el análisis y entonces es decidir
de un curso de acción determinado.

263.En los últimos años, la economía se ha caracterizado, por tener numerosos

avances tecnológicos, y un acelerado fenómeno denominado “globalización”, es por ello,
que, pocas empresas pueden darse el lujo de ignorar la presencia de la competencia
internacional.

264.La globalización ha permitido que las empresas operen con costos

relativamente bajos, y al mismo tiempo les proporciona la oportunidad de comprender al
mundo entero como si fuera una sola entidad económica y comercial.

265.La integración económica está orientada hacia la eliminación de barreras

económicas en la comercialización de bienes y servicios entre los países, esta es
considerada eficiente cuando se logran altos beneficios, sobre todo aquellos relacionados
con la competitividad, derivados de la expansión comercial. (alianza estratégica).

266.¿Qué es una estrategia global? Una industria es global en el grado en que

haya conexiones entre países. Una Estrategia es Global en el grado en que está
integrada entre diversos países.

a. Global: es el término mundial como una designación neutral.

b. Internacional: se aplica a cualquier cosa que tenga que ver con negocios
fuera del país de origen.

267.Beneficios de la estrategia global: Con una estrategia global se pueden

lograr una o más de cuatro categorías de beneficios.

a. Reducción de costos
b. Calidad mejorada de productos y programas
c. Mas preferencia de los clientes
d. Mayor eficacia competitiva

268.Desventajas de la estrategia global. Ahora bien, es sumamente importante

considerar las desventajas de las E.G, esto para poder asumirlas y reducir el impacto
negativo que pudieran tener. (James Truck).

a. Puede causar gastos administrativos cuantiosos por el aumento de

coordinación y e incluso por el aumento de personal.
b. Puede reducir la eficiencia o eficacia de la administración en cada país si la
excesiva centralización perjudica la motivación local y hace bajar la moral.
c. La estandarización de productos puede dar por resultado un producto que
no deje clientes plenamente satisfechos en ninguna parte.

111
 d. Integrar medidas competitivas puede significar sacrificio de ingresos, de
utilidades o de posición competitiva en algunos países.

112
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UNIDAD DE ACTIVIDAD: ANALISIS Y

COMPETECIA: RESUMEN
ENFOQUE
GLOBAL
PARA EL
ANÁLISIS DE
PROBLEMAS
INDICACIONES: A partir del análisis que realizaste con tu equipo.
Realiza un breve resumen en donde señales los puntos y
conclusiones más importantes del análisis..
NOMBRE: FECHA: GRUPO

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

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 SECRETARIA DE LA DEFENSA NACIONAL.

D.G.E.M. Y R.U.D.E.F.A. HCO. COL. MIL.

Rubrica para evaluar Resumen.

Nombre del Discente__________________________ Núm. de lista: ________ Grupo: ________

Nombre del docente: ____________________________________________________
Unidad de aprendizaje: __________________________________________________
Fecha en que se realiza la observación:________________Calif._________________________
Indicadores Niveles
o aspectos Muy bien Bien Suficiente Insuficiente No Evaluación
a evaluar entrego
10 8 6 4 0

Señala Señala la idea La idea No tienen No

claramente la central pero no central no ninguna presento
idea central del toma en cuenta concuerda relación de la trabajo. (0
tema y las ideas con la unidad idea principal y Ptos.).
subordina a secundarias.(2.4 de las secundarias
Contenido este las ideas Ptos.) competencia, de la unidad de
(3 ptos.) secundarias. Las ideas competencia.
(3 ptos.) secundarias (1.2 ptos.)
son
confusas.(1.8
Ptos.)
Respeta la No toma en No respalda La información No
estructura y cuenta la la no es acorde al presento
organización organización del organización tema. (1.2 trabajo. (0
del texto base escrito pero Si del escrito. ptos.) Ptos.).
Elimina elimina material Prevalece el
Estructura (3 material innecesario o material
ptos.) innecesario, redundante.(2.4 innecesario y
secundario o Ptos.) secundario
redundante.(3 sobre el
ptos.) adecuado y
principal. (1.8
Ptos.)
La La presentación La La No
presentación fue en tiempo y presentación presentación presento
fue hecha en forma aunque la no fue en no fue hecha en trabajo. (0
tiempo y forma, entrega no fue tiempo tiempo y firma Ptos.).
Presentación además se en formato aunque la además la
(2 ptos.) entregó en preestablecido. entrega fue entrega no se
forma limpia en (1.6 ptos.) en formato dio de la forma
el formato establecido. preestablecida
preestablecido. (1.2 ptos.) por el docente.
(2 ptos.) (0.8 ptos.)
Ortografía y Sin errores 10 Errores 20 Errores 25 Errores No
gramática. (2 ortográficos o ortográficos y ortográficos y ortográficos y presento
ptos.) gramaticales, gramaticales, gramaticales gramaticales trabajo. (0
texto texto justificado, múltiples. múltiples. Texto Ptos.)
justificado, un un solo tipo, Texto sin sin justificación,
solo tipo y tamaño y color justificación, mezcla
tamaño de de letra. (1.6 mezcla diferentes tipos
letra, color de ptos.) diferentes y tamaños de
la fuente sin tipos y letra. (0.8
contrastes tamaños de ptos.)
marcados. (2 letra. (1.2
ptos.) ptos.)
Total de puntos

114
 ACTIVIDAD REFORZADORA
Ver el video:
“Plan DN III- E leales por México” http://youtu.be/BvedRv_TTUo

115
BIBLIOGRAFÍA

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20. RODRÍGUEZ, V. (2005). CÓMO APLICAR LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA
PYME. THOMSON.
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ESTRATÉGICA. TEORIA Y CASOS. MÉXICO: MC GRAW HILL
22. THOMPSON, JR Y OTROS. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. MÉXICO: MCGRAW-
HILL.
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ESTRATÉGICA. TEXTOS Y CASOS. 15A EDICIÓN. MÉXICO: MC GRAW ILL
24. YACUZZI ENRIQUE. . LA GESTIÓN OS IN: MODELOS APLICACIONES
CARACTER STICAS DISTINTIVAS. EN L NEA EN:
HTTP://WWW.CEMA.EDU.AR/PUBLICACIONES/DOWNLOAD/DOCUMENTOS/316.P
DF

117