CAPITULO II

MARCO TEORICO

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Para desarrollar cada uno de los componentes del marco teórico es

importante profundizar sobre este concepto: “El marco teórico es una

descripción detallada de cada uno de los elementos de la teoría que serán

directamente utilizados en el desarrollo de la investigación” Méndez (1998).

Existen muchos trabajos de investigación sobre estrategias de

mercadotecnia y planes de mercadeo dedicados a productos y servicios de

determinadas áreas. El objetivo de estos estudios es la satisfacción al cliente

y el logro del incremento de los beneficios.

Según Hernández, Fernández y Baptista (1998), las funciones del marco

teórico son: Ayudar a prevenir errores producidos en otros estudios, generar

una orientación de cómo se realizará el estudio, ampliar el horizonte del

estudio y guiar al investigador en centrarse en su problema y evitar

desviaciones del planteamiento original, conducir al establecimiento de

hipótesis o afirmaciones que más tarde habrán de someterse a prueba en la

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 17

realidad, inspirar nuevas líneas y áreas de investigación y finalmente,

proveer de un marco de referencia para interpretar los resultados del estudio.

También agrega Fernández y otros (1998), que la elaboración del marco

teórico comprende dos etapas: La revisión de la literatura y la adopción de

una teoría o desarrollo de una perspectiva teórica.

A continuación se detallan algunos de estos trabajos que surgen como

antecedentes a esta investigación y que se intenta asociarlos a la misma:

Rodríguez Joan (1998) de la Universidad Rafael Urdaneta (URU), realizó

un Plan Estratégico de Mercadeo para el IESA Centro Zulia, cuyo objetivo

principal fue el de Diseñar un Plan Estratégico de Mercadeo para el IESA

Centro Zulia, para permitir a la gerencia fortalecer la gestión de mercadeo,

basado en un modelo de Generación de Arquitecturas Congruentes (GAC),

haciendo énfasis en el proceso de optimizar la creación, entrega y

comunicación de valor al cliente, a los fines de estimular la demanda de los

productos y/o servicios ofrecidos, para lograr crecer y consolidarse en el

mercado regional en los próximos cinco años.

Se utilizó una investigación descriptiva, de campo, ya que el investigador

estuvo en contacto directo con el fenómeno estudiado. La población de

estudio fue el personal administrativo- gerencial del IESA Centro Zulia, el

cual se constituyó en el foco de atención desde julio 1998 hasta septiembre

1998. El instrumento utilizado fue la encuesta, la cual fue validada por 10

expertos. En este trabajo no hay información sobre los resultados de la

confiabilidad.
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Las principales conclusiones de este interesante estudio se enfocaron

básicamente en los siguientes planteamientos: existe incoherencia y

descoordinación en las políticas de mercadeo manejadas por la Coordinación

de Promoción y Ventas, se le brinda poco valor a la información contenida en

la base de datos, no se cuenta con un plan de programación de la

promoción, de visita a las organizaciones, entre otras, y no se hace

seguimiento a las evaluaciones aplicada en las clausuras de las actividades.

Como recomendaciones principales se tienen: diseñar el plan estratégico,

que genere directrices para la acción de mercadeo, para cada producto

específico de la institución, aprovechar la información contenida en la base

de datos, con óptica de mercadeo y no de departamentos, segmentar el

mercado con el fin de diferenciar claramente las ofertas e identificar

mercados potenciales y específicos para cada producto, establecer perfiles

de segmentos para determinar acciones especificas de desarrollo de lealtad

y satisfacción, coordinar acciones dirigidas a fijar un posicionamiento real de

la marca IESA, destacar y puntualizar características y atributos reales de los

productos y/o servicios.

En esta investigación también se recomienda aplicar encuestas que

permitan producir información de base para diseñar nuevos productos o

reformular los actuales, establecer estrategias de precios diferenciados con

énfasis en condiciones especiales para clientes importantes, desarrollar un

Sistema de Información de Mercadotecnia, para apoyar la integración y

utilización de la base de datos de los clientes actuales y potenciales, para lo

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cual es necesario dotarse de herramientas de informática y formar al

personal, establecer criterios de comunicación basados en la atractividad,

persuasión, y efectividad del mensaje, realizar un seguimiento y monitoreo al

plan propuesto, y, diseñar indicadores de gestión para apalancar y optimizar

la actividad gerencial y de mercadeo.

Este trabajo servirá de soporte principal en la elaboración de estrategias

de Mercadeo para el Programa Avanzado de Gerencia (PAG), por haberse

realizado para el IESA Zulia, además contiene algunas acciones que podrían

tomarse específicamente para este Programa PAG. De igual manera,

algunas recomendaciones son muy pertinentes para el caso del PAG, como

por ejemplo: el aprovechamiento de la base de datos, con óptica de

mercadeo, el establecer perfiles de segmentos para determinar acciones

especificas como la identificación de mercados potenciales, y destacar y

puntualizar características y atributos reales de los productos, diseñar

indicadores de gestión que permitan optimizar la actividad gerencial y de

mercadeo, entre otras.

Choles, Franklin (1999), de la Universidad Rafael Belloso Chacín,

presentó el trabajo ”Estrategias de Posicionamiento bajo un enfoque de

calidad de la Universidad de la Guajira”, cuyo principal objetivo fue diseñar

estrategias de posicionamiento bajo un enfoque de calidad en la Universidad

de la Guajira. Es un estudio de tipo exploratorio – descriptivo y el diseño es

no experimental transversal.
 20

La población se dividió en dos subpoblaciones, la primera estuvo

comprendida por todos los elementos pertenecientes a la nómina o

contratación en cualquier modalidad de los trabajadores administrativos,

docentes y otros y la segunda abarca los elementos pertenecientes al sector

productivo que de alguna u otra forma sean representativos y tengan

inherencia sobre los planes objetivos para ser llevados a cabo por la

Universidad de la Guajira. Se estableció como muestra la totalidad de los

empleados de la universidad de la Guajira (docentes, empleados,

catedráticos) ascendiendo a 493 personas en total.

Se aplicaron dos instrumentos: para clientes internos, con preguntas

cerradas de índole ponderativo en escala de likert (con aseveraciones) y otro

dirigido al sector productivo (tipo censo) para un grupo total de 16 elementos.

La información fue validada por el coeficiente de confiabilidad alta de

Cronbach, dando resultado de 0.80. Luego del análisis FODA, se

propusieron, entre otras, las siguientes estrategias mixtas: impulsar la calidad

académica a través del intercambio fronterizo de estudiantes y docentes,

proponer cambios en los paradigmas empresariales a través de foros,

seminarios, creación de programas universitarios de interés binacional,

liderar programas para impulsar el marketing empresarial regional con los

estudiantes y docentes, establecer estímulos y programas especiales de

incentivos a empresas donadoras y proponer alternativas a la crisis

empresarial en aspectos tales como precios y servicios.

 21

El trabajo es una excelente referencia para la investigación realizada, ya

que se trata de un antecedente de un estudio realizado a una institución

académica superior. Además, el marco metodológico es una referencia de

gran apoyo para el desarrollo de esta investigación. Entre las

recomendaciones tomadas como marco se tienen, entre otros: el impulso a

las actividades de mercadeo y la propuesta de alternativas de precios para

enfrentar la crisis económica.

Se analizó el trabajo de Cendrós, Jesús (2000), titulado “La Planificación

Estratégica de Mercadeo en los Estudios de Cuarto Nivel”, de la Universidad

Rafael Belloso Chacín (URBE), donde se hace una investigación de los

aspectos más importantes de la planificación estratégica de mercadeo en los

estudios de cuarto nivel tomando como caso el Decanato de Investigación y

Postgrado de la URBE, en la ciudad de Maracaibo. Es una investigación de

tipo descriptiva y de campo expo facto ya que su objetivo es la descripción

de un plan estratégico de mercadeo para los estudios de cuarto nivel,

tomando como caso de aplicación, los estudios de postgrado de la

Universidad Rafael Belloso Chacín.

Es una investigación descriptiva y de campo expo facto ya que su objetivo

se basó en la descripción de un plan estratégico de mercadeo para los

estudios de cuarto nivel, basado en el caso de aplicación de los estudios de

cuarto nivel de la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. Es una

investigación descriptiva por cuanto se describen situaciones y se analizan

sistemáticamente los elementos involucrados en dichas situaciones. Es

 22

transversal ya que se recolectan datos en un solo momento. El diseño de la

investigación fue de carácter transeccional descriptivo. El instrumento de

recolección de datos utilizados fue la encuesta.

Cendros dividió la población en cuatro subpoblaciones: los directivos de

postgrado de la URBE (decano y coordinadores de los programas de

maestría), los estudiantes de postgrado de la URBE (clientes que ya utilizan

o han utilizado los servicios de la URBE), los estudiantes de los dos últimos

años de pregrado de LUZ y URBE, como clientes potenciales y los

profesionales desempleados que actualmente no están estudiando ningún

postgrado. El método de confiabilidad de Cronbach, el cual requiere de una

sola administración del instrumento de medición y produce valores entre 0 y

1. Para los seis instrumentos utilizados se obtuvo una confiabilidad por

encima de 0.70.

Entre las conclusiones mas importantes de esta investigación se pueden

citar: la planta de profesores cubre las expectativas en términos académicos,

pero las personas entrevistadas requieren que el personal disponga de una

mayor dedicación. Se observó una buena imagen y posicionamiento como

segunda institución en cuanto a preferencia.

En términos de la mezcla de mercadeo, se puede concluir que un plan

estratégico de mercadeo para la URBE debe partir de una estrategia

combinada de producto y p laza con un adecuado uso de la promoción.

 23

En cuanto a precio, se observó que los estudiantes actuales y potenciales

tienen mayor interés en las facilidades de pago que se les pueda otorgar que

al precio en si.

Como recomendaciones principales se tienen: incorporar la herramienta

de la planificación estratégica del mercado como parte de las actividades

propias de la gerencia y la administración del postgrado, establecer la

estrategia de mercadeo sobre la base del producto y plaza, con un uso

adecuado de la promoción, establecer especial atención en los programas de

matriculas bajas, susceptibles de aumentarlas sobre la base de un plan

estratégico de mercadeo, con la finalidad de facilitar las actividades

mercadotécnicas y una cultura organizacional de la institución orientada

hacia el mercado, se deben promover actividades que permitan a los

directivos de postgrado profundizar sus conocimientos mercadotécnicos, con

especial énfasis en la planificación estratégica de mercado.

Dentro del plan comunicacional, se recomienda incluir actividades que

involucren a los profesores del pregrado para promocionar los estudios de

cuarto nivel entre sus estudiantes.

Este trabajo aporta los siguientes aspectos a la investigación presentada:

el factor dedicación por parte del personal responsable debe ser tomado en

cuenta, ya que se asegura un continuo monitoreo de las actividades referidas

al aspecto estudiado, en este caso del PAG Zulia. La sugerencia de

establecer una estrategia combinada de producto (en este caso servicio

como producto) y plaza, con especial énfasis en la promoción, es pertinente

 24

también para el tema investigado. En lo referente a la conclusión sobre el

precio, y donde se destacan las formas de financiamiento sobre el precio en

si es muy valido a este trabajo, y permitirá hacer mayor énfasis en el

ofrecimiento de interesantes y atractivas formas de financiamiento.

Tal como concluye Cendros, es importante establecer especial atención

en los programas de matriculas bajas, en caso del PAG Zulia, es pertinente

esta observación. Otros interesantes aportes que brinda esta investigación

es la sugerencia de la profundización de conocimientos por parte de los

directivos y el personal en general sobre los instrumentos de la

mercadotecnia y la posibilidad de que el personal académico sirva de canal

para promocionar los productos de la institución.

Otro aspecto que puede tomarse como referencia es la promoción del

Programa PAG por parte de los profesores de la institución en otras

actividades académicas del IESA, que se derivan de la idea del plan

comunicacional de Cendros (en caso de IESA serian foros, conferencias y

programas cortos).

Maduro Mapy (2001) presentó en la Universidad Rafael Belloso Chacín el

trabajo titulado “Estrategias de Mercadeo para la comercialización de

reposiciones automotrices europeas a nivel de detallista”, cuyo objetivo

central es determinar estrategias de Mercadeo para la comercialización de

reposiciones automotrices europeas a nivel de las empresas detallistas

ubicadas en el municipio Maracaibo.

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La población de este trabajo contempló 25 detallistas de repuestos de

vehículos y europeos ubicados en el municipio Maracaibo. La recolección

de datos se efectuó a partir de fuentes primarias mediante la aplicación de la

técnica de entrevistas dirigidas a 25 gerentes o dueños de las casas de

repuestos para vehículos europeos ubicados en el municipio Maracaibo.

La validez y confiabilidad del instrumento se efectuó por 5 expertos,

resultando 0.85. El análisis y procesamiento de datos se realizó mediante la

técnica de análisis de contenido. Entre las principales conclusiones se

encuentran las siguientes: la falta de asesoría en mercadeo, promoción y

publicidad como una real debilidad de este sector. El diagnostico interno /

externo del sector de reparación automotriz permitió identificar los factores

clave de éxito con los cuales deben contar las empresas de este sector para

ser competitivas.

Una recomendación especial del autor de esta investigación es la

aplicación de estrategias de mercadeo determinadas en la misma para lograr

una posición competitiva en dicho mercado. El principal aporte de esta

investigación al presente trabajo es el tratamiento especial que se le otorga

en el mismo al tema de los factores clave de éxito derivados del análisis

interno y externo.

Infantini Francisco (2001), de la Universidad del Zulia, División de

Postgrado, Maestría en Gerencia de Empresas, realizó el estudio

denominado “Estrategias de Mercadeo de Servicios de Comunicaciones en

las Instalaciones de PDVSA Región Central”, cuyos objetivos generales

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fueron: “determinar las estrategias que permitan la operacionalización de un

plan de mercadeo de servicios de comunicaciones en las instalaciones de

Petróleos de Venezuela localizadas en la Región Central” y “Diseñar un plan

de mercadeo de servicios de comunicaciones, para ser implementado en las

instalaciones de Petróleos de Venezuela Región Central”.

Esta es una investigación aplicada o utilitaria, debido a que se obtuvieron

los conocimientos con la finalidad de modificar la realidad, lo cual permitió

llevar a solucionar un proyecto practico. De igual manera, se calificó de

proyecto factible, por estar dirigido a formular un plan estratégico de

mercadeo como alternativa de transformación en el contexto real del caso

estudiado, la industria petrolera. Es una investigación de carácter descriptiva,

por cuanto se caracterizó el comportamiento de los consumidores de

servicios de telecomunicaciones en la industria petrolera para diseñar un

plan estratégico de mercadeo.

Es un estudio de naturaleza documental –dado que estuvo basado en la

obtención y análisis de información provenientes de materiales impresos u

otros tipos de documentos relacionados con mercadotecnia y planes

estratégicos de mercadeo. Se utilizó el método de análisis y síntesis. El

diseño fue de carácter bibliográfico. Las fuentes de información fueron tanto

primarias como secundarias. Se aplicaron técnicas de recolección de datos

tanto operacionales como de investigación documental.

El procesamiento de la información se llevó a cabo mediante el método de

análisis y síntesis, ya que se construyeron cada una de las estrategias las

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cuales forman parte del plan de mercadeo, sobre la base del análisis

individual de cada elemento que impacta el comportamiento del consumidor.

Entre las principales conclusiones destacan los siguientes puntos: las

estrategias de mercadotecnia propuestas en el plan se diseñaron con la

finalidad de fortalecer el posicionamiento de la unidad de consultoría en el

mercado interno e incrementar la demanda de nuevos servicios de

comunicaciones. De igual manera, están direccionadas a reforzar la cultura

de creación de valor en la organización. También se establecieron

indicadores como criterios de medición del desempeño por cada acción de

las estrategias sugeridas, con la finalidad de mantener un mayor control del

plan propuesto y evitar cualquier desviación que se pueda presentar en las

estrategias planteadas.

Las recomendaciones planteadas por Infatini (2001) se resumen de la

siguiente manera: aplicación del plan de mercadeo propuesto para promover

la implantación oportuna y óptima de servicios de telecomunicaciones dentro

de las instalaciones de PDVSA Región Central, realizar seguimiento a la

aplicación de cada una de las estrategias propuestas, utilizando criterios de

evaluación e indicadores, mantener comunicación constante con los clientes

internos, para monitorear los resultados obtenidos de la aplicación del plan.

Los aportes de esta investigación al presente trabajo se centran

básicamente en la aplicación de estrategias de mercadeo, seguido por el

monitoreo de las mismas a través de criterios de medición e indicadores,

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estos aspectos se tomarán en cuenta en la aplicación de estrategias de

mercadeo para el PAG

Ramírez, Eleazar (2002), de la Universidad Rafael Belloso Chacín

(URBE), presentó el trabajo: Estrategias de mercadeo para posicionar a

empresas fabricantes de cabezales de alta presión en el mercado de

cabezales de baja presión”, cuyo objetivo general fue el determinar

estrategias de mercadeo para posicionar a empresas fabricantes de

cabezales de alta presión en el mercado de cabezales de baja presión.

Es una investigación descriptiva porque buscó especificar las propiedades

importantes del fenómeno estudiado, de campo, ya que la información

necesaria fue obtenida directamente de la realidad, de tipo transversal,

porque las variables se midieron una vez. De igual manera se cataloga como

investigación no experimental, por no manipular ni variar intencionalmente

las variables.

La población estuvo constituida por los clientes y gerentes de mercadeo y

ventas de las empresas fabricantes de cabezales en todo el territorio

nacional, es decir, la población objeto se dividió en clientes PDVSA y los

gerentes de mercadeo y ventas de las empresas de Cabezales (CAMERON,

FMC, ABB y AMESA). La muestra se seleccionó de manera no probabilística,

ya que su selección dependió de las causas relacionadas con las

características requeridas por el estudio: el gerente de compras de PDVSA y

los gerentes de Mercadeo y Ventas de las empresas fabricantes de

 29

cabezales CAMERON, FMC, ABB VETCO GRAY y WOOD GROUP. La

técnica de recolección de información fue la observación mediante encuesta.

La confiabilidad del instrumento viene dada por los efectos de la validación

por parte de los expertos, por cuanto la población constituida por un solo

cliente no puede ser sometida a análisis estadístico por no poseer

parámetros de comparación con otro sujeto, por esta razón no pueden ser

generadas frecuencias absolutas y relativas. En este sentido se analizaron

las respuestas de forma precisa y directa.

Básicamente las conclusiones en el área de mercadotecnia fueron: la

mezcla de mercadeo parece estar desbalanceada por cuanto el producto de

las empresas Cameron y FMC es considerado de excelente calidad y

garantía, así como el servicio posterior a la venta de los equipos y los

tiempos de entrega no han sido valorados tan bien como sus productos.

También se concluye que las estrategias deben estar orientadas a revisar la

combinación de la mezcla de mercadeo, a sacar provecho del

posicionamiento con que cuentan las empresas de cabezales de alta presión

y utilizar las herramientas de alta tecnología, personal especializados y

excelente estructura organizativa con una ventaja competitiva para

posicionarse en el mercado de baja presión.

Las principales recomendaciones que se presentaron en esta

investigación fueron: el reemplazo y reformulación de los productos

existentes, considerando los cambios que ha tenido el mercado, invertir en

Investigación y desarrollo a fin de adecuar los productos al mercado,

 30

orientándose en mayor proporción hacia las necesidades del cliente y

mantener la calidad. En cuanto a precios, se recomienda mantener un

programa de evaluación de costos a fin de conservar precios competitivos y

adecuar los precios a la capacidad competitiva del mercado.

Se considera la publicidad y se recomienda utilizar estrategias de

comunicación personal, focalizándose en publicidad que permita promover la

imagen de la organización, realizar publicaciones en revistas especializadas

y dirigidas al sector petrolero, y promover la participación del personal de la

organización en actividades tales como foros, talleres, charlas, conferencias,

entre otras, además se recomienda la utilización de internet para

promocionar las características especiales del producto y los servicios,

resaltando las ventajas competitivas.

Otra recomendación es la de enfatizar en aspectos que agreguen valor a

los productos y servicios de la empresa, aplicando mecanismos que permitan

conocer las razones por las cuales el cliente está o no conforme con los

productos adquiridos. Monitorear y evaluar los productos es otra de las

sugerencias propuestas.

Entre los aportes de esta investigación al presente trabajo se encuentran

los siguientes aspectos: la división de la población en varias subpoblaciones,

el sacar provecho a las ventajas con que cuenta la organización

(posicionamiento, imagen, etc.) Se sugiere utilizar estrategias de

comunicación personal y centrarse en la publicidad, promoviendo la imagen

de la organización, realizar publicaciones de avisos en revistas

 31

especializadas y utilizar en mayor medida internet para la promoción. Esta

investigación brinda ideas útiles al presente trabajo, relacionadas a los temas

de imagen y posicionamiento de la institución que respalda el producto (en

este caso servicio).

Belloso Luisa (2002) de la Universidad Rafael Belloso Chacín realizó el

estudio denominado “Estrategias de mercadotecnia que permitan

incrementar la participación de mercado del Programa Educativo de Finanzas

en el Centro de Adiestramiento de la Industria Petrolera”, cuyo objetivo

general era el de proponer estrategias de mercadotecnia para incrementar la

participación de mercado del programa de Finanzas del CIED en PDVSA

Región Occidental”.

Fue una descripción de campo, descriptiva, no experimental transeccional.

La población se dividió en tres unidades poblacionales: (a) Dirección de

Desarrollo Gerencial del IESA (competencia), (b) Representante del

Programa de Finanzas del CIED, (c) De la nómina mayor y ejecutiva de

PDVSA región occidental, que en total suman 5133 trabajadores, se tomó

una muestra de 90 sujetos. La técnica de recolección de datos utilizada es la

observación directa. Se utilizaron dos instrumentos (dos entrevistas, una a la

coordinación de Desarrollo Gerencial del IESA y otra al representante del

Programa de Finanzas del CIED) y se practicó un cuestionario a la muestra

de sujetos de la nómina ejecutiva y mayor.

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La confiabilidad se calculó mediante el coeficiente de Cronbach,

resultando 1 el valor arrojado y los datos obtenidos fueron procesados por el

programa Static.

Como principales conclusiones de esta investigación se tiene: el CIED

debe aprovechar oportunidades como el uso de medios virtuales, que las

finanzas son clave en la formación gerencial, la importancia del desarrollo del

capital intelectual y la posibilidad de alianzas estratégicas a nivel mundial, así

como buscar alternativas en el ámbito internacional para enfrentar la

amenaza de carencia de especialistas externos, dificultad en el desarrollo de

programas competitivos.

También se concluye que en lo referente a la mezcla de mercadeo se

tiene: en cuanto al producto, el programa de Finanzas del CIED no está

ajustado a un diseño curricular propiamente dicho, sin embargo sus precios

son altamente competitivos. La comunicación para difundir las acciones de

adiestramiento se realiza mediante internet, folletos promocionales y

contactos directos entre el negocio y el representante del Programa. Se

evaluó la mezcla de mercadeo del IESA (competencia) y se concluyó que

esta se logra con las mejores prácticas del negocio, amplio dominio de las

necesidades formativas de las empresas venezolanas y una planta de

profesores de muy alto nivel, y una alta calidad de cursos y programas en el

área de finanzas.

Siguiendo con el estudio de la competencia, el precio de las actividades

del IESA resultó ser un poco alto, la promoción y publicidad se realiza

 33

mediante pautas publicitarias en prensa nacional y regional, espacios

publicitarios en sección de economía de televisoras regionales, ventas

personalizadas y en la pagina web. En síntesis la competencia (IESA) salió

favorecida. Todo lo anterior arrojó la necesidad de revisar los cursos de

finanzas del CIED (en cuanto a material de apoyo, recursos audiovisuales y

conocimientos impartidos, básicamente).

Los cursos del CIED deben ser reposicionados atendiendo al desarrollo de

carrera del personal de PDVSA, buscando un esquema de certificación a fin

de determinar el logro de los objetivos de aprendizaje como una prueba más

objetiva del cierre de brecha en el conocimiento.

Como recomendaciones esenciales se tiene: reposicionar los cursos del

CIED, atendiendo al desarrollo de carrera de los trabajadores de PDVSA e

implementar estrategias gerenciales que mejoren los aspectos en los cuales

el CIED resultó desfavorecido frente al IESA (contenido, atributos de cursos,

instructores), incrementar la demanda ofreciendo cursos de finanzas mas

actuales, acordes a las necesidades de los clientes, aumentar el carácter

técnico- estratégico de los cursos de finanzas mediante la implementación

del diseño curricular.

Otra recomendación substancial se refiere a rediseñar el material

publicitario para promover las ventajas competitivas con las que cuenta el

CIED con relación a la competencia y aplicar evaluación al final de cada

curso.
 34

Esta investigación es de sumo interés para el trabajo realizado, ya que

posee características muy similares.

Los resultados de la comparación del CIED con el IESA, donde las

ventajas son balanceadas hacia el IESA, es una fortaleza que se tomará en

cuenta.

Aranguibel Belkis (2002), realizó para la Universidad Rafael Belloso

Chacín el trabajo denominado “Estrategias de Mercadotecnia para el

reposicionamiento de la imagen de Institutos Tecnológicos Universitarios

Privados” El objetivo principal de esta investigación fue proponer estrategias

de mercadotecnia para reposicionar la imagen de los Institutos

Universitarios Tecnológicos Privados en la Costa Oriental de Maracaibo, en

el estado Zulia.

La investigación fue de tipo descriptiva, de campo, no experimental. La

población se dividió en dos unidades poblacionales: Los Directores de los

cuatro institutos universitarios de tecnología privados de la Costa Oriental del

Lago y los estudiantes de los mismos (IUTPAL, UNIR, Monseñor de Talavera

y Pedro Emilio Coll). La muestra fue de 193 sujetos. Los instrumentos

utilizados fueron la entrevista y el cuestionario. La confiabilidad se realizó a

través de la formula alfa de cronbach, no especificando resultado en la

investigación realizada y los datos obtenidos se procesaron mediante el

programa Static.

Como conclusiones fundamentales se tiene: en cuanto a los factores

externos, la situación económica del país está influyendo en el mercado de

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los Institutos Universitarios privados de la Costa Oriental del Lago. La

actividad promocional es deficiente para incentivar a los alumnos, factor

clave para diferenciar un servicio de sus competidores, por lo que se hace

necesario desarrollar estrategias para proporcionar a los consumidores

recordatorios de sus servicios.

En este mismo orden de ideas, el servicio que ofrecen estos institutos

(estacionamientos, equipos, biblioteca actualizada, trato del personal

administrativo, entre otros) no es óptimo, por lo tanto, no cumplen con las

expectativas del cliente estudiante. De igual manera también se hace

necesario proponer estrategias de mercadeo para reposicionar la imagen de

los institutos universitarios de tecnología privados de la Costa Oriental del

Lago.

Las recomendaciones proporcionadas por Aranguibel, se resumen como a

continuación: adecuar los servicios ofrecidos a las necesidades de los

clientes (biblioteca, laboratorio, instalaciones en general), establecer

promociones que permitan recordar el nombre del instituto, exigir la

actualización permanente del personal docente, invertir en automatización,

diseñar pagina web y actualizarla con las actividades del instituto, realizar

alianzas con empresas para asegurar pasantías y darle valor agregado al

servicio.

Los aportes de esta investigación al presente trabajo se centran

básicamente en la importancia de mantener los clientes satisfechos, con

calidad de servicio, sobre todo en el área educativa, con alta tecnología,

 36

herramientas actualizadas, personal docente actualizado y mantener el

posicionamiento de la organización a través de la implantación de estrategias

de mercadeo.
 37

2. BASES TEÓRICAS

El desarrollo de las bases teóricas sigue la secuencia de los objetivos de

esta investigación. Siendo la variable objeto de estudio Estrategias de

mercadeo, se indagará las fuentes de varios aspectos en cuanto a los

siguientes ítem en el área de estrategias de mercadeo de servicios, factores

clave de éxito y mercado meta.

2.1 MERCADEO

Kotler (1996) sostiene que en el mercadeo la clave para alcanzar las

metas organizacionales consiste en determinar las necesidades y deseos de

los mercados meta y entregar los satisfactores deseados de forma más

eficaz y eficiente que los competidores. Para determinar necesidades se

define en primer lugar el mercado meta: en este caso el objetivo especifico 3

se refiere principalmente a la definición del mercado meta.

Este autor define Mercadotecnia como un proceso social y administrativo

mediante el cual grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean a

través de la creación y el intercambio de productos de valor con otros. El

concepto de mercadotecnia se sustenta en cuatro pilares principales, que

son: mercado meta, necesidades del consumidor, mercadotecnia coordinada

y rentabilidad. “Mercadeo es un proceso social a través del cual los actores

obtienen lo que desean, creando, ofreciendo e intercambiando productos con

 38

valor para otros”. AMA 1980, citado por Ireland (2000). Estos autores hacen

énfasis en el papel del mercadeo en la satisfacción de necesidades del target

Por su parte Puente, (2001) afirma que Mercadeo es el proceso de

identificar, anticipar y satisfacer necesidades y deseos de individuos y

organizaciones-mercados meta a través de la creación y el intercambio de

bienes y servicios de valor.

Para Johnson, Kurtz y Scheuing (1996), una visión moderna de

marketing se basa en los enunciados de orientación al cliente, coordinación

de todas las actividades con el cliente y dirección de utilidades. La

orientación hacia el cliente es la clave del marketing moderno. El marketing

exitoso exige comprender a fondo a los clientes, sus necesidades, actitudes

y conducta de compra. El segundo punto fundamental es la coordinación

entre todas las funciones de servicio al cliente y el tercer aspecto es la

dirección de utilidades, que son la meta de los negocios, es decir vender un

producto u ofrecer un servicio que no ofrezca ganancias razonables resulta

inaceptable.

Pride, William, (1997) afirma que mercadeo es el proceso de crear,

distribuir, promover y fijar precios de bienes, servicios e ideas para facilitar la

satisfacción de las relaciones de intercambio en un entorno dinámico.

En este sentido, y tomando en cuenta los anteriores autores, el mercadeo

implica todas las acciones encaminadas a la satisfacción al cliente y al logro

de los objetivos de la organización.

 39

2.2. MERCADEO DE SERVICIOS

Para Pride (1997), Un servicio es un producto intangible que comprende

una acción, una ejecución y un esfuerzo no poseído físicamente.

Debido a que esta investigación está centrada básicamente en marketing

de servicios, se enfatizará en este tema. El marketing de servicios se

ocupa de los procesos que buscan la satisfacción de necesidades de los

consumidores, no siendo fundamental para ello la transferencia de un bien

hacia el cliente (Arellano, 2001).

Los servicios presentan una serie de características aunque sin serles

exclusivas, son muc ho mas propias de éstos que del marketing de productos.

Según Arellano (2001) y De Orue (2003) los servicios se caracterizan por ser:

Intangibles, inseparables, con la participación de los clientes,

perecederos y diversos. La característica de Intangible se refiere a que, en

la mayoría de los casos, la venta de un servicio no implica una transferencia

de bienes. Antes de la compra no pueden ser evaluados (rol de las

percepciones / confianza y expectativas de los clientes)

La función de inseparable, se refiere a que es muy difícil separar el

servicio de la persona que lo proporciona. Se requiere presencia de la fuente.

Limitado acceso al servicio. Con participación de los clientes significa con la

calidad de los clientes que participan en él. Perecederos está referida a que,

en la mayoría de los casos, los servicios solo se dan en el momento mismo

 40

de la fabricación y no se pueden almacenar o guardar.. se requiere una alta

capacidad de respuesta Diversos, dado que es casi imposible homogeneizar

un servicio, cada actividad de servicio es única y diferente de las otras, ya

que su resultado depende de una gran combinación de circunstancias y

actores: el que presta el servicio, el receptor del servicio y sobre todo, la

percepción que tengan los clientes de los resultados intangibles del mismo.

Además De Orue agrega la características de Variabilidad, que define como

atomización / economías de escala dificultad en lograr. reducciones del costo

vía volumen.

Continuando en el campo de los servicios, la calidad es de suma

importancia, y es posible aumentarla a través de las estrategias de marketing

diseñadas especialmente para mejorar la misma de estos servicios

percibidas por los clientes, entre estas estrategias se encuentran:

Hacer tangible lo intangible, es decir buscar la forma de demostrar la

calidad del servicio;

Hacer marketing interno para reducir la inseparabilidad, ya que el

servicio no puede apartarse de la persona y es necesario internalizar la

calidad y la actuación del personal en la empresa;

Hacer marketing interno – externo para los clientes, ya que los clientes

externos son piezas claves en la evaluación de la calidad del servicio,

Administrar lo perecedero, para equilibrar los períodos de alta demanda

con los de baja demanda, por ultimo, el autor sugiere disminuir la diversidad

para evitar problemas administrativos y altos costos para la empresa.

 41

Según Manes (1997), el mercadeo de servicios es una rama especifica de

la técnica de mercados que se ocupa de investigar las necesidades, hacer

coincidir la oferta con la demanda y proteger la calidad de esta ultima.

2.3. MERCADEO DE SERVICIOS EDUCATIVOS

Según Manes (1997), el mercadeo de servicios educativos es el proceso

de investigación de las necesidades sociales de aprendizaje orientado a

concretar programas educativos que la satisfagan, produciendo un

crecimiento integral del individuo a través de desarrollo de servicios

educativos acordes a su valor percibido, disponibles en tiempo y lugar y

éticamente promocionados para lograr el bienestar de organizaciones e

individuos.

El servicio educativo es considerado como el ejemplo mas representativo

del servicio puro. Todas las características que definen el servicio como tal,

se le aplican plenamente:

Intangibilidad: El servicio educativo es una prestación dirigida a la

mente humana, entidad intangible en esencia y por excelencia.

Inseparabilidad: las acciones del instructor y del participante o estudiante

son inseparables.

Heterogeneidad: La prestación educativa es difícil de estandarizar, sobre

todo cuando se basa en personas.

Caducidad: Los servicios educativos no se pueden almacenar.

 42

El mercadeo se aplica tanto para organizaciones lucrativas como para las

que no lo son. El paradigma unificador es la meta: el incremento, gracias al

servicio entregado, del bienestar de la sociedad.

2.4.- MERCADO:

Kotler (1996) afirma que un mercado es aquel que está formado por

clientes potenciales que comparten una necesidad o deseo específico y que

podrían estar dispuestos a participar en un intercambio que satisfaga esa

necesidad o deseo.

2.5.-PLANEACIÓN ESTRATÉGICA:

Para Serna Gómez (1999), La Planeación estratégica es el proceso

mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen,

procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de

evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de

competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el

direccionamiento de la situación hacia el futuro.

Serna también afirma que la planeación estratégica es un proceso

mediante el cual una organización define su visión a largo plazo y las

estrategias para alcanzarla a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas. Supone la participación activa de los actores

 43

organizacionales, la obtención permanente de información sobre sus

factores claves de éxito, su revisión, monitoria y ajustes periódicos para que

se convierta en un estilo de gestión que haga de la organización un ente

proactivo y participativo.

Según Francés (2001) La Planificación es un proceso a través del cual se

definen de manera sistemática los lineamientos estratégicos, o líneas

maestras de la empresa u organización, y se los desarrolla en guías

detalladas para la acción, se asignan recursos y se plasman en los planes.

La planificación estratégica toma en cuenta la incertidumbre mediante la

identificación de oportunidades y amenazas en el entorno, tratando de

anticipar lo que otros actores puedan hacer. Las oportunidades y amenazas

se identifican teniendo en mente los objetivos de la empresa.

Por otro lado, las fortalezas y debilidades se identifican teniendo en cuenta

las oportunidades y amenazas. A través de la confrontación de las

oportunidades y amenazas del entorno con las fortalezas y oportunidades de

la empresa, se puede formular la estrategia, la cual no coincide totalmente

con la ejecutada, debido a que se presentan circunstancias imprevistas que

hacen que una parte de ella se abandone. (ver figura 1)

La Planificación Estratégica según Márquez (2001), es el proceso por el

cual los dirigentes (gerentes) ordenan sus objetivos y sus acciones en el

tiempo para alcanzar dichos objetivos.

 44

Figura 1

Planificación Estratégica

Empresa
*Fortalezas
* Debilidades Estrategia SITUACIÓN
DESEADA

SITUACIÓN Entorno
ACTUAL *Oportunidades
* Amenazas

Fuente: Francés (2001)

La Planeación estratégica - Supone que varios “sujetos” planifican sobre

una realidad (mercado, social, económica), utiliza el concepto de Situación

(varios diagnóstico), Nunca el diagnóstico abarca la realidad total. Existe el

concepto de ceguera situacional, utiliza el concepto de previsión, parte de la

premisa que el Plan está sujeto a diversas, circunstancias que lo apoyan o lo

adversan, maneja herramientas de escenarios, planes de contingencia y

cálculo estratégico.
 45

2.6.- PLANEACIÓN DE MERCADEO

Para Fischer, (1993), la planeación de mercadeo es un proceso sistémico

que comprende el estudio de las posibilidades y los recursos de una

empresa así como la fijación de objetivos y estrategias y la elaboración de

un plan para ponerlo en practica y comprobarlo. El Plan de mercadeo es un

documento o programa que incluye una estructura y una serie de actividades

que deberán de realizarse. Fischer continua afirmando que los planes de

mercadotecnia deben señalar los resultados esperados a fin de que la

empresa conozca por anticipado cual será su situación al finalizar el periodo

planeado.

También se incluyen la identificación de los recursos necesarios para

poder realizar las actividades planeadas, a fin de que se proceda a elaborar

un presupuesto.

De igual manera, un plan de mercadeo deberá describir lo mas detallado

posible las actividades a fin de asignar responsabilidades para poderlas

llevar a la practica, y sobre todo, los planes de mercadeo requieren de un

sistema de monitoreo y vigilancia de las actividades y de los resultados para

que haya un control adecuado.

La planeación de mercadeo incluye el desarrollo de programas a largo

plazo para los principales factores de la mezcla de mercadotecnia: producto,

precio, plaza y promoción. Esta planeación debe hacerse en forma coherente

 46

y muy coordinada para cada actividad de la mezcla, ya que cada elemento

de la misma interactúa con el resto.

2. 7. ANÁLISIS SITUACIONAL

Con relación al análisis situacional, Thompson y Strickland (1998) afirman

que la evaluación del funcionamiento de la estrategia actual incluye observar

el resultado estratégico reciente de la compañía y decidir si las distintas

partes de la estrategia tienen consistencia lógica.

Sobre este particular, Hiebing y Cooper (1992), afirman que ”La

mercadotecnia es una disciplina amplia y en ella es preciso adoptar varias

decisiones, por ejemplo, a que clientes hay que dirigirse, que combinación de

características del producto se empleará, a que canales se recurrirá, que tipo

de servicio se dará y que clase de comunicación se usará. Sin embargo

estas decisiones no pueden tomarse sin un repaso sistemático de todos los

hechos conocidos. La evaluación del negocio proporciona estos hechos, a fin

de que se llegue a una decisión satisfactoria.

2.8. ANÁLISIS FODA

Según Thompson y Strickland (1998) “El análisis FODA consiste en

evaluar los puntos fuertes y débiles internos de una compañía y sus

oportunidades y amenazas externas. Es una herramienta de fácil uso para

 47

obtener una rápida visión general de la situación estratégica de una

compañía. La estrategia de una organización debe estar bien acoplada a los

puntos fuertes y débiles y a las capacidades competitivas de una compañía”.

Para David (1997), la matriz FODA es una herramienta importante de

formulación de estrategias que conduce al desarrollo de cuatro tipos de

estrategia: FO, DO, FA y DA. Las estrategias FO se basan en el uso de las

fortalezas internas de una organización para aprovechar oportunidades

externas. Para una organización es ideal poder usar sus fortalezas y a la vez

explotar sus oportunidades.

Las estrategias DO tienen como objetivo la mejora de las debilidades

internas, valiéndose de las oportunidades externas. Las estrategias FA se

basan en la utilización de las fortalezas de una empresa para evitar o

minimizar los efectos de las amenazas externas. Las estrategias DA tienen la

misión de derrotar las debilidades internas y evitar las amenazas del exterior,

es decir eliminar debilidades y amenazas, con la aplicación de estrategias de

carácter defensivo.

La matriz FODA (o DOFA) es una herramienta de mucha importancia en el

análisis estratégico que permite resumir los resultados del análisis interno y

externo y sirve de base para la formulación de la estrategia.

El análisis FODA consiste en evaluar los puntos fuertes y débiles internos

de una compañía y sus oportunidades y amenazas externas. Es una

herramienta de gran utilidad para obtener una visión general de la situación

estratégica de una empresa. Un punto fuerte es algo que una compañía

 48

puede hacer bien o una característica que le proporciona una capacidad

importante, puede consistir en una habilidad, un recurso valioso o capacidad

competitiva de la empresa , o un logro que da a la organización una

situación favorable en el mercado (como tener un mejor producto, un mayor

reconocimiento, una tecnología superior o un mejor servicio al cliente).

Un punto débil es algo que le falta a la empresa, o no lo hace bien (en

comparación con otras) o una condición que la ubica en una situación

desfavorable. Esta combinación de estrategias se derivará del análisis

FODA arrojado por los instrumentos de recolección de datos en esta

investigación.

2.8.1.- ANÁLISIS INTERNO (FORTALEZAS Y DEBILIDADES):

Fortalezas: son aquellas características de la empresa que pueden ser

utilizadas para aprovechar las oportunidades o contrarrestar las amenazas.

Debilidades: son características de la empresa que dificultan o impiden

aprovechar las oportunidades o contrarrestar las amenazas.

2.8.2. ANÁLISIS EXTERNO (OPORTUNIDADES Y AMENAZAS):

Oportunidades: son aquellos factores externos que afectan

favorablemente o contrariamente a la empresa y a la industria a la cual

pertenece.
 49

Amenazas: están referidas a las tendencias o situaciones externas que

dificultan lograr los objetivos. Francés, (2001)

Serna (1999) afirma que el análisis FODA ayuda a determinar si la

organización está capacitada para desempeñarse en sus factores claves: el

primero es identificar una ventaja competitiva, es decir, algo que la

organización hace particularmente bien y por tanto la distingue de sus

competidores. Estas ventajas pueden ser el recurso humano, el servicio al

cliente, agilidad de los procesos, capacidad de respuesta, entre otros.

El segundo es encontrar un “nicho” en el medio, el cual es una posición de

la empresa en un segmento del mercado compatible con la visión

corporativa. Uno efectivo es el que da a la empresa una posición favorable

que le permita sacar ventaja de las oportunidades presentadas y prevenir el

efecto de las amenazas en el medio. El tercero es encontrar el mejor

acoplamiento entre las ventajas competitivas, comparativas y los nichos a su

alcance.

El análisis FODA permitirá a la organización formular estrategias para

aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a

tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de sus amenazas.

2.9.- SEGMENTACIÓN DE MERCADO:

Es el proceso mediante el cual el mercado es dividido en subconjuntos de

clientes con necesidades o características similares. Las causas pri ncipales

 50

de segmentar un mercado son: Optimizar recursos escasos, reconocer

oportunidades, desarrollar ventajas, evitar confrontación.

2.10.- ETAPAS DE SEGMENTACIÓN

1. Definición de variables

1.1 Geográficas (región, densidad, clima.)

1.2 Demográficas (edad, ciclo de vida, ingresos, sexo, educación,

ocupación)

1.3 Psicográficas (clase social, estilo de vida, personalidad,

valores)

1.4 Conductuales (ocasión de uso, beneficios, condición de

usuario, clasificación de uso, estado de lealtad, actitud hacia el

producto)

2. Investigar consumidor

3. Establecer perfiles de segmentos

4. Evaluar segmentos

5. Seleccionar target

La segmentación se refiere a clasificar el mercado según los estratos

socioeconómicos que, con base en una encuesta ómnibus realizada en 1998

por Datanálisis y publicada en la revista Debates IESA “Mercadeo” (1999),

se clasifican en los estratos A/B (altos ingresos provenientes de empresas

propias u honorarios profesionales, elevada capacidad de ahorro, nivel de

 51

instrucción universitario, y vivienda propia en perfecto estado de

mantenimiento).

En este estudio también se encuentran los estratos C (ingresos medios

provenientes de sueldos, empresas propias, baja capacidad de ahorro,

instrucción universitaria, vivienda propia no muy lujosa), D (ingresos bajos,

provenientes de sueldo semanales y entradas a destajos, con capacidad de

ahorro nula, nivel de instrucción primaria o secundaria incompleta, con

vivienda tipo de interés social) y E (ingresos muy bajos, entrada a destajo,

por cuenta propia y sueldo semanal, con capacidad de ahorro nula, nivel de

instrucción primaria incompleta o completa, viviendo en ranchos).

2.11. MERCADO META

Según Kotler (1996) “el mercado meta es la parte del mercado disponible

calificado que la empresa decide captar, agrega además, que para

desarrollar un perfil muy detallado de cada segmento del cliente, se

necesitan rasgos demográficos, psicográficos, mediográficos, actitudes y

conductas. Para que los segmentos de mercado sean de mucha utilidad,

deben mostrar las siguientes características:

§ Susceptibilidad de ser medidos, esto es, el grado en el cual

puede ser medido el tamaño y el poder de compra del segmento.

§ Sustanciabilidad, es decir segmento lo suficientemente grandes

y rentables.
 52

§ Accesibilidad, se refiere a la facilidad de llegar a los segmentos

y servirlos con eficacia.

§ Susceptibilidad a la diferenciación, se refiere a que los

segmentos son susceptibles de distinguirse en términos conceptuales

y responden de manera distinta ante diferentes elementos y

programas de mezcla de mercadotecnia.

§ Susceptibilidad a la acción, que está referida al grado en el cual

pueden formularse programas eficaces para atraer y servir a los

segmentos.

En la selección del mercado meta, la empresa puede elegir cinco patrones

de selección, los cuales se explican a continuación:

§ Concentración en un solo segmento, es decir, la empresa

selecciona un solo segmento.

§ Especialización selectiva, en este caso la empresa selecciona

varios segmentos, cada uno de los cuales es objetivamente atractivo o

concuerda con los objetivos y recursos de la empresa.

§ Especialización del producto, en este caso la empresa se

concentra en fabricar un determinado producto que se vende a varios

segmentos.

§ Especialización del mercado, en este caso la empresa se

concentra en servir a muchas necesidades de un grupo especifico de

clientes.
 53

§ Cobertura de todo el mercado, es cuando una empresa intenta

servir a todo un grupo de clientes, con todos los productos que

pudieran necesitar.

2.12.- PERFIL DEL MERCADO META:

Para el mercadeo es importante conocer las condiciones de vida de los

consumidores ya que ayuda a identificar sus necesidades y sus capacidades

de pago, y en consecuencia diseñar productos que respondan a ellas. Para

lograr un mercado objetivo se requiere hacer una estimación del tamaño

total del mercado, su crecimiento y rentabilidad, lo que se convierte en

aportes imprescindibles para tomar la decisión de en que mercados y en que

nuevos productos hay que concentrarse.

La mercadotecnia moderna exige dividir el mercado en segmentos

importantes, evaluarlos, y seleccionar y designar aquellos a los que la

empresa puede servir mejor. Kotler. (1996).

2.13. CLIENTES POTENCIALES

Para Jonson, Kurtz y Scheuing (1996), un potencial cliente es cualquier

persona u organización especifica que podría necesitar un bien o servicio

dados. Los clientes potenciales proceden de fuentes diversas: amigos y

 54

conocidos, otros vendedores, clientes antiguos, proveedores, empleados de

otras dependencias de la firma, y contactos profesionales y sociales.

La mejor fuente de clientes potenciales suelen ser los clientes con los que

ya cuenta la empresa. Los autores aseveran que resulta más fácil vender

bienes y servicios adicionales a clientes existentes que atraer nuevos

compradores. Por esta razón los clientes actuales siempre deben estar entre

los que se informa sobre la aparición de nuevos productos o servicios.

Si una empresa cuenta con varias unidades de negocio o departamentos,

un cliente de uno de los departamentos puede convertirse en aliado interno

para la organización. La empresa puede conseguir estos aliados internos al

brindar un alto nivel de servicio a sus clientes habituales, al desarrollar y

mejorar sus relaciones con los clientes y solicitarles asesorías sobre nuevas

oportunidades de negocio. Adaptando esta teoría al caso del sector

educativo, un cliente potencial puede ser un egresado de otro programa

académico de la misma institución.

Agregan Jonson y otros (1996) que también puede resultar benéfico

contactar periódicamente a clientes antiguos como clientes potenciales ya

que las necesidades de los mismos pueden haber cambiado, estos los

convierte en clientes potenciales de nuevo.

 55

2.14.-. MEZCLA DE MERCADEO

Cuando se habla de servicios, la tradicional mezcla de mercadeo sufre

transformaciones, es decir, se revisan las tradicionales 4 P`s del mercadeo

(promoción, producto, precio y plaza) e incluyen tres P`s adicionales:

personas (empleados y clientes), procesos y perceptibles (evidencia física).

En relación a las personas, el mercadeo de servicios requiere dedicar mayor

atención a dos tipos de mercadeo en los cuales participan consumidores y

empleados: interno e interactivo.

Puente (1999) y Zeithaml (2002) afirman que es necesario agregar a las

tradicionales 4 Ps del mercadeo (producto, precio, plaza y promoción), tres

Ps adicionales, pertinentes al mercadeo de servicios: Personas (empleados y

clientes), Procesos y Perceptibles (evidencia física).

Con relación a las personas, el mercadeo interno se refiere a las

estrategias de la empresa para contratar, capacitar y motivar a la gente más

preparada. Por otra parte el mercadeo interactivo es una relación que no

depende de la empresa: es la que se establece entre empleado y

consumidor. En la estrategia de mercadeo, es clave tomar en cuenta al

consumidor.

En cuanto a los procesos, Zeithaml ( 2002) opina que cuando la demanda

es muy baja, la organización puede vender más a los mismos clientes

mediante publicidad y promoción, o atraer nuevos consumidores modificando

ofertas u ofreciendo descuentos o promociones en precios, entre otras

 56

acciones. Una empresa puede flexibilizar su capacidad para enfrentar los

periodos de alta demanda, por ejemplo modificar el horario de servicio,

realizar outsourcing por tiempo determinados, entre otros. (ver resumen en

cuadro 2)

Lo perceptible es considerado, según Puente (1999), lo tangible de los

servicios, que Zeithaml (2002) llama servicescape. Entre estos indicios se

encuentran aspectos tales como: ambiente físico, publicidad, apariencia

física de los empleados, decoraciones, correspondencia, logos, entre otros.

La mezcla de mercadotecnia es el conjunto de herramientas de

mercadotecnia que utiliza la empresa para propugnar por sus objetivos en el

mercado meta. Literalmente existen docenas de herramientas de la mezcla

de mercadotecnia: McCarthy popularizó una clasificación de cuatro factores

correspondientes a estas herramientas a las que denominó las 4 Pes:

Producto, precio, plaza y promoción.

No todas las variables de la mezcla de mercadotecnia son susceptibles de

ser ajustadas a corto plazo. Por lo general, la empresa puede cambiar sus

precios, el tamaño de su fuerza de ventas y los gastos de publicidad a corto

plazo, pero el desarrollo de nuevos productos y la modificación de sus

canales de distribución solo puede hacerlo a mediano plazo. Así por lo

regular, la empresa hace menos cambios de la mezcla de mercadotecnia

periodo a periodo en un corto plazo de lo que sugieren las variables de dicha

mezcla.(Kotler 1996)
 57

Cuadro 2

Mezcla de Mercadeo de Servicios

Producto Plaza Promoción Precio

§ Características § Tipo de canal § Mezcla § Flexibilidad

físicas del producto § Exposición Promocional § Nivel de precio
§ Nivel de § Intermediarios § Vendedores § Términos
calidad § Ubicación de los (numero, selección, § Diferenciación
§ Accesorios establecimientos entrenamiento, § Descuentos
§ Empaque § Transporte incentivos) § Bonificaciones
§ Garantías § Almacenamiento § Publicidad
§ Líneas de § Administración (objetivos meta, tipo
productos de canales de medios, tipo de
§ Marca anuncios, fuera del
mensaje publicitario)
§ Promoción de
ventas
§ Publicidad no
pagada

Personas Evidencia Física Procesos

§ Empleados § Diseño del local § Flujo de §
(Reclutamiento, § Equipo actividades
entrenamiento, § Señalización (estandarizadas,
motivación § Vestuario de personalizadas)
recompensas, trabajo empleados § Numero de
en equipo) § Otros tangibles pasos (simple,
§ Clientes (reportes, tarjetas, complejo)
(educación, estados de cuenta, § Participación
entrenamiento) garantías) del cliente.

Fuente: Zeithaml (2002)

2.15.- ESTRATEGIAS:

Una estrategia es la definición de los objetivos, acciones y recursos que

orientan el desarrollo de una organización. Es un plan de acción para

alcanzar los objetivos en presencia de incertidumbre. Francés, (2001).

 58

Por otro lado, David (1997) define las estrategias como “los medios a

través de los cuales se logran los objetivos”.

En el mismo orden, Zambrano (2001) sostiene que Estrategia es el uso del

combate para alcanzar el objetivo de la guerra, es decir son medios a través

de los cuales se logran los objetivos. Es el uso del cambio situacional para

alcanzar la situación -objetivo del plan.

Estrategia es la formulación e implementación de cómo hacer lo que hay

que hacer para lograr lo que se pretende lograr, en condiciones de

incertidumbre, antes del enfrentamiento con los oponentes, para ganarles.

Dezerega (2000),

Por otra parte, para Villalba (1999) Estrategia es un patrón de

comportamiento observable. adoptado por las organizaciones en respuesta

a imperativos de su entorno, sean estos originados por las acciones de

competidores o por modificaciones del medio ambiente económico donde se

desenvuelve (Mintzberg 1991, citado por Villalba). Cuando una empresa

formula un plan, consistente en proyecciones, lineamientos, objetivos y

acciones, entre otros, lo que se hace es preparar el componente formal de la

estrategia.

Las estrategias de las organizaciones, empresariales o no, pueden ser

definidas de acuerdo con cuatro dimensiones: el ámbito o alcance, la ventaja

competitiva empleada, los recursos y las sinergias. La descripción de una

acción competitiva de acuerdo con estas características constituye, para

efectos prácticos una definición operativa de la estrategia.

 59

El ámbito de la estrategia está representado por el mercado meta donde

se ejecuta. La definición de este elemento puede estar basada en la

naturaleza de los clientes, en una zona geográfica o en una tecnología entre

otros criterios. Las definiciones de ámbitos son también muy relevantes para

las instituciones sin fines de lucro, muy pertinente para la investigación

presentada.

La ventaja competitiva está representada por un conjunto de atributos que

posee una empresa que la distinguen de sus competidores, los cuales son

además, reconocibles por sus clientes. Las ventajas competitivas, para ser

sostenibles deben estar basadas en atributos difíciles de imitar por los

competidores, por ejemplo una marca o una tecnología, o en el caso

particular de esta investigación pueden citarse la calidad del servicio, el nivel

académico de profesores, la imagen, la excelencia, entre otros.

Los recursos de la estrategia comprenden las disponibilidades de

personal, financieras, tecnológicas, de infraestructura, entre otros,. que

deben desplegarse para ejecutarla: Para su descripción es preferible

cuantificar las destrezas que van a ser empleadas. Las sinergias representan

las complementariedades que se pueden establecer entre la estrategia en

cuestión y las demás áreas de la organización. (Villalba, 1999).

“El verdadero fin de la Estrategia no es combatir, sino más bien conseguir

una situación ventajosa que, si no hace rendirse al enemigo por sí misma,

llevará a una victoria segura en el campo de batalla” Liddell Hart, citado por

Márquez, (2001). Las estrategias son líneas de acción para construirle

 60

viabilidad a aquellos objetivos que lucen difíciles de alcanzar en la situación

inicial del plan.

Por su parte, para Mintzberg y Brian (1991), una estrategia es el patrón o

plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y, a la

vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar.

Por otro lado, Thompson y Strickland, (1998) define estrategia como el

patrón de los movimientos de la organización y de los enfoques de la

dirección que se usan para lograr los objetivos organizativos y para luchar

por la misión de la organización. La formulación de una estrategia es

fundamentalmente una actividad empresarial que incluye la aceptación de

riesgos, la aventura, la actividad empresarial y una buena visión para

detectar nuevas oportunidades en el mercado y así crear un plan de acción

estratégico. La estrategia es el cómo luchar por la misión de la organización

y lograr los objetivos deseados.

Para Serna (1999), las estrategias son las acciones que deben realizarse

para mantener y soportar el logro de los objetivos de la organización y de

cada unidad de trabajo y así hacer realidad los resultados esperados al

definir los proyectos estratégicos. Las estrategias son entonces las que

permiten concretar los proyectos estratégicos. Son el cómo lograr y hacer

realidad cada objetivo y cada proyecto estratégico.

Todas las teorías presentadas se abocan a definir, en términos generales,

las estrategias como acciones concretas encaminadas al logro de los

objetivos de la organización, sobre la base de las ventajas competitivas

 61

utilizadas para superar a la competencia, tomando en cuenta los cambios en

el entorno.

2.15.1 CLASIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS

Las estrategias competitivas se clasifican en cuatro grandes categorías:

Disuasión, defensiva, ofensiva y cooperación.

Las estrategias de disuasión: están destinadas a evitar o atenuar la

severidad de conflictos con los competidores. Son estrategias utilizadas por

empresas ya establecidas en un mercado con el fin de evitar conflictos con

los competidores. Las disuasiones en mercadeo son las estrategias dirigida a

comunicar a los competidores existentes la disposición que pueda tener una

empresa de defender su participación en el mercado.

Las estrategias ofensivas: Están orientadas a eliminar o debilitar la

competencia. Las defensivas responden al ataque de los competidores Las

estrategias de cooperación o alianza son aquellas mediante las cuales

varias empresas pueden combinar esfuerzos para competir con mayor

efectividad

En el mismo orden de ideas las estrategias defensivas son aquellas que

responden a ataques de competidores. La característica principal de. esta

estrategia es la rapidez de la respuesta. Este tipo de estrategia se conoce

como “estrategia Clásica”.

 62

Las estrategias de cooperación ó alianzas se orientan a sumar

capacidades con el fin de competir en mejores condiciones. El requisito

básico es de complementariedad entre los participantes. (Villalba, 1999)

2.16.- ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA:

Kotler, (1995) afirma que ”la estrategia representa los impulsos generales

de mercadotecnia que se utilizarán para alcanzar los objetivos del negocio.

Cada elemento de estrategia de mercadotecnia debe elaborarse para

responder las siguientes preguntas: ¿Qué se hará?, ¿Cuándo se hará?,

¿Cuánto costará?”. Luego de establecer el mercado meta, una organización

necesita desarrollar una estrategia de diferenciación y de posicionamiento

para ese mercado meta

“Los elementos que conforman una estrategia de marketing son los

relacionados con la segmentación, el posicionamiento y la mezcla de

mercadeo. Las etapas de segmentación y posicionamiento de la estrategia

de marketing son básicamente las mismas tanto para bienes como para los

servicios, donde si se presentan las diferencias es en los elementos que

conforman la mezcla de marketing” (www.monografias.com ) año 2003.

Para Ferrel (2000), la estrategia de mercadeo se diseña para integrar los

esfuerzos encaminados a lograr los objetivos de comercialización. Consiste

en elegir uno o más mercado meta y luego desarrollar una mezcla de

mercadeo que satisfaga las necesidades y deseos de los integrantes del

 63

mercado meta. La estrategia de marketing debe: 1) Satisfacer las

necesidades y propósitos del mercado meta seleccionado, 2) ser realista en

términos de los recursos disponibles y el entorno de la organización y 3) ser

congruente con la misión, las metas y los objetivos de la empresa.

2.16.1.- TIPOS DE ESTRATEGIAS DE MERCADEO

Según Lambin (1996), eligiendo una estrategia se dispone de una

representación visual del potencial de desarrollo de la empresa. Para este

autor, las estrategias de mercadeo se clasifican en:

Estrategias Básicas de Desarrollo: Que a su vez se dividen en

estrategias de liderazgo en costes, estrategias de diferenciación y estrategias

del especialista. Las estrategias del liderazgo en costes son aquellas que se

apoyan en el factor productividad y están sumamente ligadas a la

experiencia. Esta estrategia aborda una especial atención a los gastos de

funcionamiento y de las inversiones en productividad que permiten valorar

los efectos experiencia, de las concepciones de los productos y de los

gastos reducidos de ventas y de publicidad. Las ventajas de esta estrategia

son:

• Con respecto a la competencia, la empresa puede resistir mejor a una

eventual competencia de precios y obtener además un beneficio a

nivel del precio mínimo para la competencia.

 64

• Con respecto a los clientes, estos no pueden hacer bajar los precios

más que hasta el nivel correspondiente al del competidor directo mejor

situado.

• Con respecto a los proveedores, un precio de baja estructura de

costos protege a la empresa de los aumentos en costos de los

proveedores.

• En resumen un precio con baja estructura de costos constituye una

barrera de entrada para los nuevos competidores y una protección

respecto a los productos sustitutos.

Las estrategias de diferenciación son las que tienen como objetivo

cualidades distintas importantes para el cliente y le diferencien de las ofertas

de los competidores. En este caso, la empresa tiende a crear una situación

de competencia monopolística donde detente un poder de mercado, debido

al factor distintivo.

Las ventajas de esta estrategia son:

• Frente a los competidores directos, la diferenciación reduce la

posibilidad de sustitución, aumenta la fidelidad, disminuye la

sensibilidad al precio y por ello mejora la rentabilidad

• La entrada de competidores nuevos se hace más difícil, debido a la

fidelidad de los clientes

 65

• La elevación de costos impuesta por un eventual competidor fuerte,

no afecta la rentabilidad debido a que es elevada y ésta aumenta la

capacidad de resistencia de la empresa.

• En resumen las cualidades distintivas del producto y la fidelidad de

los clientes constituyen, una protección frente a los productos

sustitutitos.

Las estrategias de diferenciación por lo general implican inversiones

importantes en el mercadeo operativo, particularmente en gastos de

publicidad, para dar a conocer el mercado las cualidades distintivas de los

productos o servicios.

Como tercera estrategia básica se encuentra la del especialista, la cual se

concentra en las necesidades de un segmento o de un grupo particular de

compradores, sin pretender dirigirse al mercado entero. Esta concentración

permite obte ner cuotas de mercado altas dentro del segmento al que se

dirige, pero que son necesariamente débiles en relación al mercado global.

Estrategias de crecimiento: Se refiere al crecimiento en las ventas, de

la cuota de mercado, del beneficio o el tamaño de la organización. Viéndose

el crecimiento como un factor que influye en la vida de la empresa, estimula

las iniciativas y aumenta la motivación del personal y de los gerentes. Las

estrategias de crecimiento se clasifican en:

 66

Estrategias de crecimiento intensivo: que se justifica cuando aun no ha

explotado completamente las oportunidades ofrecidas por los productos de

que dispone en los mercados que cubre actualmente.

Dentro de estas estrategias se encuentran la de penetración de mercados

(de demanda primaria, aumento de la cuota de mercado, adquisición de

mercados, defensa de una posición de mercado, racionalización de mercado,

organización del mercado), estrategias de desarrollo para los mercados

(nuevos segmentos, nuevos circuitos de distribución expansión geográfica),

estrategias de desarrollo por los productos (adición de características,

ampliación de la gama de productos, rejuvenecimiento de una línea de

productos, mejora de la calidad, adquisición de una gama de productos y

racionalización de una gama de productos).

Estrategias de integración: se justifican si una empresa puede mejorar su

rentabilidad controlando diferentes actividades de importancia estratégica

para ella, situadas en el sector en el cual se inserta. Estas a su vez se

clasifican en: integración hacia arriba, hacia abajo y de integración horizontal.

Otra estrategia dentro de esta categoría es la de crecimiento por

diversificación, la cual basa su justificación si el sector en el cual se inserta la

empresa, no presenta ninguna o muy pocas oportunidades de crecimiento o

de rentabilidad, bien sea porque la competencia ocupa una posición

demasiado fuerte o porque el mercado en referencia está en declive.

 67

Estrategias competitivas: Los análisis de competitividad han permitido

evaluar la importancia de la ventaja competitiva detentada en relación a los

competidores mas fuertes e identificar sus comportamientos competitivos.

Dentro de las estrategias competitivas se encuentran las estrategias del

líder, que es aquella empresa que ocupa una posición dominante y es

reconocida como tal por sus competidores, la estrategia del retador, que

implica una acción agresiva para lograr el lugar del líder, las estrategias del

seguidor, que implica alinear las acciones a las actitudes del líder reconocido

del mercado y finalmente se tienen las estrategias del especialista, que

aborda la especialización de una empresa en uno o varios segmentos (nicho)

que deben poseer las siguientes características: representar un potencial de

beneficio suficiente, tener potencial de crecimiento, ser poco atractivo para

la competencia, corresponder a las capacidades distintivas de la empresa y

poseer barrera de entrada defendible.

Estrategias de desarrollo internacional: En la actualidad, las empresas

de diferentes tamaños está n abocadas a internacionalizarse con los

siguientes propósitos: ampliar la demanda potencial, diversificar el riesgo

comercial, alargar el ciclo de vida, protegerse de la competencia y reducir

costos de aprovisionamiento y de producción

 68

2.17 ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA PARA EMPRESAS DE

SERVICIO

Según Kotler, (1996), la mercadotecnia interactiva describe la habilidad de

los empleados para atender al cliente. El cliente juzga la calidad del servicio

no solo mediante la calidad técnica, sino también por su calidad funcional.

Las empresas de servicios enfrentan tres tareas: Elevar la diferenciación

competitiva, la calidad de servicio y la productividad.

En la investigación presentada, las estrategias se referirán a un grupo de

acciones, organizadas, mediante la cual la empresa aspira lograr sus

objetivos. Este conjunto de acciones debe monitorearse, ser flexible, y

susceptible de adaptarse o rediseñarse para evitar que sucedan

desviaciones con relación a los resultados esperados.

2.18.- ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA PARA EMPRESAS DE

SERVICIOS EDUCATIVOS

Manes (1999), clasifica las estrategias de servicios educativos de la

siguiente manera:

Estrategia Académica: La cual incluye decisiones sobre programas

actuales, sea para mantener, construir o abandona rlos. Como ejemplo cita la

actualización de programas académicos.

 69

Estrategia de Oportunidad de servicios / mercados: Identifica nuevos

programas como oportunidades de mercados.

Estrategia Competitiva: Las instituciones no pueden ignorar a su

competencia. El autor sugiere identificar los tres actores principales que

implican competencia.

Estrategia de Posicionamiento: Se refiere a la descripción de cómo una

empresa o persona percibe a la institución en relación a otras instituciones.

Estrategia de mercado objetivo: el mercado es el conjunto de personas

que poseen un interés actual y potencial en el producto o servicio y la

capacidad de pagarlo.

De forma concreta, la estrategia de mercadeo de instituciones educativas

debe centrarse en la identificación de mercado objetivo, la planeación de

una mezcla de mercadeo que responda a preguntas básicas como medios

masivos o correos directos para contactar participantes, y las inversiones en

mercadeo, ya que la estrategia de mercadeo requiere tomar decisiones sobre

el nivel de gastos para la captación de participantes, y con frecuencia

necesita incrementar su presupuesto. Este gasto se justifica a medida que

aumente la matricula. (adaptado de Manes, 1999)

 70

2.19.- FACTOR CRITICO DE ÉXITO:

Según Zambrano (2001), un factor critico de éxito es aquel factor

cualitativo y cuantitativo, interno o externo a la organización o al gobierno,

que por su nivel o grado de influencia e importancia es determinante en los

resultados de la gestión de la misma. Especialmente se conoce como

factores críticos de éxito a aquellos factores sobre los cuales la organización

gubernamental tiene gobernabilidad o control. Para calcular los FCE del PAG

se tomaron en cuenta aquellos factores sobre los cuales se tiene influencia.

Los factores críticos de éxito (FCE) son los principales factores

determinantes del éxito competitivo en una empresa en particular. Estos

factores identifican con precisión los resultados específicos que son

imprescindibles para el éxito en el mercado y las capacidades y aptitudes

con mayores posibilidades de rentabilidad. Estos FCE representan la

diferencia entre ganancias y perdidas y entre el éxito y el fracaso competitivo.

Un factor clave de éxito puede ser una habilidad o un talento, una capacidad

competitiva o una condición que debe lograr una empresa; se puede tratar de

recursos tecnológicos, de fabricación, de distribución, de mercadeo o de la

misma organización.

La identificación de los factores claves de éxito es una acción estratégica

primordial, porque pueden servir como “piedras angulares” en la construcción

de una estrategia de una organización. Es muy frecuente que una empresa

 71

adquiera una ventaja competitiva al concentrar sus fuerzas en mejorar en

gran medida la competencia en uno o más factores de éxito en el área.

Los factores clave de éxito varían de un sector a otro, e incluso con el

tiempo en un mismo sector, conforme varían las fuerzas competitivas. Es

difícil encontrar empresas que tengan más de tres o cuatro factores claves de

éxito al mismo tiempo, generalmente siempre destacan en importancia uno o

dos. Por esta razón los estrategas deben focalizarse en la identificación de

los FCE más importantes para el éxito competitivo. Thompson y Strickland

(1998).

Zambrano (2001), relaciona los factores claves de éxito sobre la base de

las capacidades Tecnológica, Política, Económica y Gerencial.

Para De Orue (2003), La concentración de recursos en los FCE para

lograr una ventaja superior relativa sostenible puede contribuir a un triunfo

competitivo
 72

3.- DEFINICIÓN DE TERMINOS BÁSICOS

Marketing de servicios: Es la rama del marketing que se especializa

en una categoría especial de productos que apuntan a satisfacer ciertas

necesidades o expectativas de los consumidores. En el marketing de

servicios, muchas veces se puede llegar a saber con exactitud quienes

son los clientes. (www.deguate.com) año 2003

Marketing: Es una disciplina que utiliza una serie de herramientas

(investigación de mercados, segmentación, posicionamiento , etc) que

sirven para agregar valor a las marcas en términos perceptibles para el

consumidor. Intenta que, a la vez, el consumidor esté dispuesto a pagar

un plus de precio, llamado premium, por la marca que elige entre todas

las que compiten en el mercado. (Bonta y Otros, 1995)

Mercadeo Directo: Es el tipo de marketing que reúne todas las

herramientas útiles para comunicarse con los consumidores sin pasar a

través de los medios de comunicación masiva. Tiene la ventaja, entonces,

de lograr impactos mas certeros en el target seleccionado. (Bonta y

Otros, 1995)
 73

Mercadeo Estratégico: Escogencia del mercadeo a atacar en el

mediano / largo plazo en el cual competir y seleccionar las opciones para

posicionar a la empresa. (Bonta y Otros, 1995)

Mercado: Es el lugar donde confluyen la oferta y la demanda. Es el

conjunto de todos los compradores reales y potenciales de un producto.

Por ejemplo, el mercado de los autos está formado no solamente por

aquellos que poseen automóviles sino también por aquellos a comprarlo y

disponen de los medios para pagar su precio. (Bonta y Otros, 1995)

Nicho: Es un grupo definido de forma mas estrecha que busca una

combinación particular de beneficios. En la medida en que el vendedor

subdivide un mercado al introducir características mas singulares, los

segmentos tienden a convertirse en un conjunto de nichos. (Bonta y

Otros, 1995)

Percepción: Es el proceso mediante el cual el individuo selecciona,

organiza e interpreta la información sensorial para crear una imagen

significativa del mundo. (Bonta y Otros, 1995)

Plan de Mercadeo: El mercadeo es toda actividad que involucra el

intercambio de bienes entre el productor y el consumidor. El mercadeo no

es solamente venta ni publicidad sino que incluye también investigación

de mercado, precio, manejo y franqueo. El mercadeo es una de las

herramientas más importantes que tiene todo empresario para poder

alcanzar sus metas y objetivos. El plan de mercadeo le provee una base

sólida para penetrar el mercado que le interesa. Además, ayuda a que

 74

todos en el negocio entiendan y trabajen para alcanzar unas metas en

común. (Kotler 1996)

Segmentación: Es el proceso por medio del cual se divide el mercado

en porciones menores de acuerdo con una determinada característica,

que le sea de utilidad a la empresa para cumplir con sus planes. Al

segmentar el mercado se pueden maximizar los esfuerzos de marketing

en el segmento elegido y se facilita su conocimiento. Un segmento es

aquella parte del mercado definida por diversas variables especificas que

permiten diferenciarla claramente de otros segmentos. (Arellano 2001)

Servicios: Todas aquellas actividades identificables, intangibles, que

son el objeto principal de una operación que se concibe para proporcionar

la satisfacción de necesidades de los consumidores. Bonta y Otros,

1995).

Táctica: Es la manera de conducir o accionar para el logro de un fin

determinado. (Horovitz y Jurgens, 1999)

Target: Es el público objetivo al que va dirigido una campaña. Cada

target tiene distinta posición a los diferentes medios. (Bonta y Otros,

1995).
 75

4. SISTEMA DE VARIABLE

Las variables son atributos o características observables presentes en una

persona, objeto, fenómeno o hecho, que se diferencian entre si porque

admiten valores específicos variados entre ellos. Tanto la operacionalización

como la conceptualización son elementos relevantes que se deben incluir en

un estudio. La primera se refiere a cómo desea el lector que se interprete la o

las variables investigadas y la segunda, es la manera como se medirá en

términos de procesos. (Chávez, 1994)

Variable: Estrategias de mercadeo

Definición conceptual:

La estrategia de mercadeo consiste en elegir uno o mas mercados meta y

luego desarrollar una mezcla de mercadeo (producto, precio, plaza y

promoción), que satisfaga los deseos de los integrantes del mercado meta.

Ferrel (2000)

Definición Operacional:

Se operacionaliza a través de la situación del programa, identificando el

mercado meta y los factores clave de éxito, las estrategias de la

competencia, para lograr acciones concretas que se traduzcan en estrategias

 76

de mercadeo para aumentar la matricula del programa PAG. Las estrategias

de mercadeo se diseñarán apoyándose en los resultados del FODA (ver

cuadro 3).
 77

Cuadro 3: Operacionalización de la Variable

Variable Objetivos Específicos Dimensiones Indicadores

Diagnosticar de la situación actual § Análisis estratégico • Fortalezas
del PAG del IESA Zulia a través del Situacional • Debilidades
análisis FODA • Oportunidades
• Amenazas
Identificar el perfil del mercado meta § Perfil del mercado meta § Nivel de experiencia requerida
del PAG del PAG § Promedio de edad
§ Profesión
§ Factores socioeconómicos
§ Factores demográficos
Determinar la mezcla de mercadeo § Mezcla de mercadeo § Precio
del Programa Avanzado de Gerencia § Producto
Estrategias de (PAG) § Publicidad y Promoción
Mercadeo para § Plaza
programas de § Postventa
Formación para la
alta Gerencia

Identificar las estrategias de § Estrategias de § Estrategias

mercadeo aplicadas por la competencia mercadeo § Precio
§ Producto
§ Publicidad y Promoción
§ Plaza
§ Postventa

Fuente: Franco (2003)

 78

(Cont.) Cuadro 3: Operacionalización de la Variable

Variable Objetivos Específicos Dimensiones Indicadores

Determinar los factores claves de éxito § Factores clave de § Nivel de satisfacción del cliente
del PAG éxito § Nivel de preferencia del consumidor
Estrategias de
§ Imagen corporativa
Mercadeo para
programas de Elaborar estrategias de Mercadeo § Estrategias de § Básicas
par el Programa Avanzado de
Formación para la Gerencia (PAG)
Mercadeo § De Crecimiento
§ Competitivas
alta Gerencia
§ De desarrollo Internacional
§ FODA
Fuente: Franco (2003)