UD Gestión de Cadena de Suministros

▪ Supply Chain Operations Reference Model

(SCOR)
▪ Valué stream mapping (VSM)
▪ Just In Time (JIT)
CONECTEMOS
 CONECTEMOS
La gestión de la Cadena de Suministro es fundamental en tiempos de incertidumbre económica

➔ Volatilidad del mercado

➔ Reduccion del inventario RESPONDAMOS ESTÁS PREGUNTAS:
➔ Precio del mercado
➔ Capital de trabajo
➔ Mano de obra
➔ Administración de activos
➔ Inestabilidad politica
➔ Seguridad
➔ Resistencia y confiabilidad de la
cadena de suministro: gestion de ➔ Competir en un mercado global
riesgos ➔ Las nuevas tendencias ,Inteligencia
artificial, Blockchain y otros

➔ Proveer un superior y constante

servicio al cliente aumentando los ➔ Reducir el costo total de la cadena
ingresos y el margen. de suministro
➔ Distribución y transporte,
devoluciones

❑ Lamanera habitual dehacer negociosha sido eliminada…yahora qué?

Basado en el libro “Supply Chain Excellence” de Peter Bolstroff y Robert Rosenbaum. AMACOM, 2011.
 CONECTEMOS

Visualizar el video:
1. Que entiende por SCOR
2. Como el SCOR ayuda a la gestion
eficiente en SCM

[Link]
MODELO SCOR
QUE ES MODELO SCOR

❑ Corporación sin fines de lucro creado desde 1996, contiene los miembros de las más
prestigiosas e importantes empresas industriales a nivel internacional

❑ Modelo de referencia para los procesos(SCOR), de la cadena de aprovisionamiento

que contiene más de 200 elementos de procesos. 550 métricas y 500 mejores
prácticas incluyendo riesgo y gestión empresarial.

❑ Procesos estándares para la gestión de cadenas de aprovisionamiento para las

distintas industrias por sectores.

❑ Organizada en torno a los cinco principales procesos de gestion de Planear,

Procurar, Transformar, Entregar y Devolver.

❑ El SCC ha establecido el modelo más aceptado del mundo en cadenas de suministro

– modelos de procesos SCOR para evaluar y comprobar las actividades de la cadena
de suministro y su desempeño mediante indicadores

Obtenido de :[Link]
 MODELO SCOR
Alcance global con mas de 800 organizaciones como miembros

Obtenido de : [Link]
6
MODELO SCOR

Un estándar abierto multiindustria SCM

▪ Se basa en los 5 procesos integrados que ofrecen una visión clara del verdadero proceso de principio a fin, de la cadena de
suministro
▪ Apoya optimizaciones dentro y atravez de la empresa de escala arbitraria

7
MODELO SCOR

CINCO NIVELES DE DESINTEGRACION

 Definiciones /
• Definiciones Estándar SCOR compañía industria
 MODELO SCOR EN LA CADENA DE SUMINISTRO

ATRIBUTOS METAS ESTRATEGICAS

Confiabilidad Cumplimiento del pedido perfecto

Capacidad de Tiempo del ciclo del pedido
Estrategias Estándar CLIENTE Respuesta
(nivel 1 ) Métricas con Flexibilidad de la SCM
Agilidad
adaptabilidad de altas Adapatabilidad de la SCM
y bajas Costos de Bienes Vendidos
Costos
Gestión de Costos de La SCM

INTERNO Tiempo de ciclo cash to cash

Activos Rendimientos de activos fijos
Rendimientos de Capital trabajo
 MODELO SCOR EN LA CADENA DE SUMINISTRO

Crear estándares de los

procesos y sistemas
SCOR ayuda a las comunes
Guiar la
empresas a: consolidacion
de la SCM En base a la información a traves de las unidades de
Determinar negocio lo que genera importantes Ahorros de
cuales son los costos, tiempos de ciclo y mejora la calidad
procesos a
mejorar Se traduce en la reducción significative de costos
con la eliminación de los activos duplicados
Comparar el
rendimiento
de la SCM Y en que medida se mejoraran ya sea para eliminar
desperdicios, o mediante la mejora en la confiabilidad
del proceso SCOR se puede utilizar para
Crear un BSC
Y a las operaciones Dentro de la empresa o contra otras describir las SCM que son muy
formar una empresas
simples o muy complejas utilizando
estrategia un conjunto de definiciones
integrada Para la cual los clientes pueden medir su desempeño y los miembros
de SCC pueden medir el desempeño de los proveedores comunes y un entendimiento común

Traduce los objetivos generales de negocio claramente y de

manera complete para todas entidades operativas de la
empresa
MODELO SCOR EN LA CADENA DE SUMINISTRO
 MODELO SCOR EN LA CADENA DE SUMINISTRO

ESTRUCTURA DEL MODELO SCOR

 MODELO SCOR EN LA CADENA DE SUMINISTRO

Beneficios del modelo Miembros.

recursos

Desarrollo de
capacidades

Redes de
conocimiento

FUENTE : SUPPLY CHAIN COUNCIL

 Convergencia SCOR con Six Sigma/ Lean
MODELO SCOR EN LA CADENA DE SUMINISTRO

FUENTE : SUPPLY CHAIN COUNCIL

14
MODELO SCOR EN LA CADENA DE SUMINISTRO

implementación

Flujo de procesos e Información

Poniendo SCOR
Flujo de Materiales
en práctica

Análisis estratégico 15
 MODELO SCOR EN LA CADENA DE SUMINISTRO

Poniendo SCOR en práctica Estrategia

De Negocio

Plan de Negocio
▪ Requerimientos competitivos del negocio
▪ Estrategia de SCM Tecnología de ación
Tecnología de Inform

Análisis Estratégico
Información
▪ Indicadores de Gestión Finanzas

Creacuón de
Finanzas

Valor
▪ SCM scorecard RRHH
RRHH
Cadena De
▪ Size OF The Price (tamaño del precio) = $$ Ventas Marketing
Cadena De
Suministro
Suministro
-Operaciones
Ventas Market -Operaciones
-LogísticaEnt.
ing -Logística
-Distribución Ent.
-Distribución

Necesitas
Innovación estar acá
Entradas Potenciales
FODA

Ahora estas UtilidadNeta Retorno

de la Liquidez
Proveedores
Industria Clientes acá
Inversión
Competencia

Eficiencia en Costo

Sustitutos
Ingresos
Flexibilidad Inventarios Costos 14
netos
 MODELO SCOR EN LA CADENA DE SUMINISTRO

Poniendo SCOR en práctica

Flujo de Materiales/ Flujo de Procesos e
Implementación
Productos Información
▪ Plan Maestro
▪ Flujo actual ▪ ROI
▪ Flujo actual ▪ Análisis de Oportunidades ▪ Tecnología
▪ Análisis de Oportunidades ▪ Benchmarking Mejores Prácticas ▪ Requerimientos detallados,
▪ Flujo Propuesto SCOR-sector industrial diseño de la solución
▪ Herramientas TQM ▪ Flujo Propuesto configuración
▪ Priorización ▪ Pruebas y puesta en vivo

• Herramientas TQM

80/20

Gráficas de Control Paretto Ishikawa Porque/Porque Diagramas de Flujo

UD Gestión de Cadena de Suministros
▪ Supply Chain Operations Reference Model (SCOR)
▪ Valué Stream Mapping (VSM)
▪ Just in Time (JIT)
MODELO SCOR EN LA CADENA DE SUMINISTRO

Value Stream Mapping (VSM)

Visualizar el video:
1. Que entiende por VSM
2. Que entiende por:
Mapa de flujo de valor
Mapa de procesos

[Link]

19
 VALUE STREAM

Definición Value Stream

Flujo de Valor: Conjunto de todas las actividades realizadas para
elaborar/desarrollar / realizar un producto o servicio, para satisfacer la
solicitud del cliente, desde el pedido hasta la entrega.

Flujo De Valor

Procesos 1 Procesos 2 Procesos 3

Solicitud del Cliente Recibo de Cliente

 CONSTRUYAMOS

Value Stream Mapping vs . Process Mapping VSM Ciclos iterativos del estado actual
al estado futuro
Value Stream Mapping Process Mapping
Mapa de Flujo de Valor Mapa de Procesos

▪ Abarca todo el flujo de ▪ Abarca un único

valor proceso
▪ Determina las ▪ Determina las
actividades sin valor actividades sin valor
agregado entre los agregado dentro de un
procesos proceso
▪ Las mejoras en el ▪ Las mejoras en un
sistema son proceso son
regularmente regularmente bajas,
significativas, pero son pero fáciles de
difíciles de lograr implementar
▪ Permite la planificación ▪ Permite la planificación
de una estrategia a táctica a corto plazo
largo plazo
 CONSTRUYAMOS

Value stream mapping

El mapa de flujo de valor otorga una perspectiva general del proceso
empresarial de punta a punta Mapa de Flujo de Valor

Estratégicos Value
Stream

Procesos Procesos

Paso 3 Paso 2 Paso 1 Métricas del

Tácticos Mapa de
Procesos
▪ Genera una perspectiva de punta a punta del sistema
▪ Evidencia la interacción entre material/trabajo y el flujo de
información
▪ Proporciona un lenguaje visual ordinario para comprender un
sistema complejo
 CONSTRUYAMOS

▪ Define y delimita el problema

▪ Elige una familia de productos
▪ Determina el objetivo y los beneficios del VSM
▪ Crea una matriz para el VSM

Establece una
familia de
productos

Crea un
plan de
Pasos Registra el ▪ Mapea el flujo de valor del estado actual
▪Desarrolla un plan de implementación estado ▪ Calcula el valor del estado actual
implement
▪Pide la aprobación de la administración
▪Ejecuta el plan y supervisa el progreso
ación VSMP actual ▪ Analiza e identifica las oportunidades de mejora

Diseña un
estado
futuro
▪ Desarrollar un mapa de valor de estado futuro
▪ Prioriza los proyectos de mejora
 CONSTRUYAMOS

Símbolos básicos de un mapa

Símbolos de un mapa de flujo de valor
 CONSTRUYAMOS

Delimitar: Establecer una familia de productos

Grupo de familia de productos que comparten similitud en los procesos, fases y material

Familia de productos

Los productos que pertenecen a una familia

de productos se caracterizan por seguir un
mismo —o casi parecido— proceso (mismo
flujo) y por tener un tiempo de proceso
similar.

Los puestos de trabajo en el ensamble y el empaque son

similares; por ello, se consideran como un solo puesto de
trabajo en este análisis.
 CONSTRUYAMOS

Paso 2 - Detecta bloques de procesos Lead Time Vs Cycle Time

Detecta todos los bloques en el proceso Tiempo de Entrega(TE) vs. Tiempo de Ciclo(TC)
(sugerido: 5-15 bloques)

Cada bloque (post-it) involucra una actividad o un

conjunto de actividades que tienen lugar antes de que
ocurra una interrupción en la línea de tiempo
(acumulación de WIP o handoff)

TE = TC + Espera / retrasos
CONSTRUYAMOS

Tipos de Trabajo en Procesos (WIP)

Tipos de WIP (trabajo en proceso)

Esperando a ser En proceso Terminados, pero

procesados aún no transferidos

Total, de WIP en el proceso 2=32 Items

CONSTURYAMOS

Descripción del flujo de información electrónica

Flecha apuntando hacia la Flecha en ambas

aplicación de TI: el personal direcciones: El personal
agrega la data revisa y agrega la data

Flecha apuntando desde la

aplicación de TI: el personal
revisa la data
Flecha de rayo: Aplicación #1 completa la
aplicación #2
CONSTRUYAMOS

Mapa de flujo de valor del estado actual

Proceso de manufactura
CONSTRUYAMOS

Diseño del Estado actual: Proceso de manufactura

 CONSTRUYAMOS
Estado Actual - Nivelación de los Tiempos de ciclo
Cálculo del tiempo (Takt Time):
Proceso de manufactura Ejemplo (1)
▪ La demanda diaria del proceso de

Cuello de Botella empaque es de 100 pzas.

▪ El proceso de empaque opera en 2
turnos
▪ Tiempo takt = (2 X 7.4 X 3600)*/100
pzas. = 532 s
Por cada 532 segundos se debe tener listo
un nuevo producto para despachar.

2 turnos x 7.4 horas por turno x 3600 segundos por hora

Ejemplo (2)
Adapte el ritmo de producción a su Takt time.
Ejemplo… Una compañía que trabaja 2 turnos de 8 horas por día y la demanda es de 4 piezas diarias ¿ Cuál
es su Takt Time?

TAKT TIME = 16 horas / 4 piezas = 4 horas

 CONSTRUYAMOS

Paso 7: Determinar las fases de VA y SVA

1. Determinar todas las fases con valor agregado
2. Determinar todas las fases sostenibles sin valor agregado
3. Determinar todas las fases sin valor agregado

▪ El valor de los atributos de una ▪ Las actividades sostenibles no son

actividad solo puede ser analizado en netamente necesarias para producir la ▪ Las actividades Sin Valor Agregado
el contexto del proceso, nunca solicitud del cliente, pero en cambio no son necesarias para la solicitud
aislado son
▪ Las actividades de Valor Agregado del cliente y pueden ser
▪ Las actividades sostenibles son blanco eliminadas en el rediseño.
son aquellas que se necesitan para de una gradual eliminación durante el
producir la solicitud del cliente. proceso de mejora continua
 CONSTRUYAMOS

Mapa de flujo de valor: Síntesis

Dibujar el cuadro de
Dibujar el cuadro del Dibujar el cuadro del Dibujar el cuadro del
las solicitudes del
cliente control administrativo proveedor
cliente

Dibujar el transporte Dibujar el flujo de Trazar las flechas de Dibujar los sistemas
hasta Producción producción/servicio comunicación push/pull

Identificar las
Analizar el mapa de Desarrollar el mapa
Finalizar definiciones oportunidades de
flujo de valor de estado futuro
mejora con Kaizen
UD Gestión de Cadena de Suministros
▪ Supply Chain Operations Reference Model (SCOR)
▪ Valué stream mapping (VSM)
▪ Just in Time (JIT)
 CONSTRUYAMOS

Antecedentes históricos JUST IN TIME (JIT)

► Frederick W. Taylor (1856 – 1915):

▪ Fue el promotor de la organización científica del

trabajo.

▪ Propuso la división del trabajo, facilitando la

especialización de los trabajadores y mejorando la
eficiencia.

▪ Realizó los primeros estudios de movimientos y

tiempos para optimizar la ejecución de las tareas.

▪ Elaboró planes de motivación y recompensa para

los operarios.
 CONSTRUYAMOS

Antecedentes históricos ► La producción en serie, presenta ventajas:

o Permite la fabricación de grandes volúmenes de producto en

► Henry Ford (1863 – 1947): poco tiempo.

o Costes de producción muy bajos.

▪ A principios del siglo XX desarrolló la primera cadena de
o Procesos de producción muy normalizados.
montaje de automóviles.
▪ El modelo Ford de fabricación en serie, supone el o Alta especialización de los trabajadores.
máximo exponente de fabricación tipo push. La
o Alto poder de negociación con los proveedores.
demanda de automóviles era creciente, y con las
► La producción en serie también presenta inconvenientes:
mejoras introducidas, Ford fue capaz de fabricar
coches de manera masiva, reduciendo sus costes de o Necesidad de demandas muy elevadas de productos iguales.
producción.
o El operario realiza tareas repetitivas y monótonas.
▪ Henry Ford fue un pionero del estado de bienestar a
o Si las tareas acaban siendo automatizables, pérdida de puestos
través de la sociedad de consumo. Buscó mejorar el
de trabajo.
nivel de vida de sus trabajadores y reducir su
o En caso de que el mercado no absorba la totalidad de la
rotación.
producción se generan grandes costes por mantenimiento de
inventario.
 CONSTRUYAMOS

El sistema de producción de Toyota (TPS):

Antecedentes históricos
TOYOTA PRODUCTION SYSTEM
► El sistema de producción de Toyota (TPS):
JUST IN TIME JIDOKA
o Kiichiro Toyoda (1894 – 1952): continuando
la labor de su padre, diseño el fundamento Takt time Andon
del sistema de producción Toyota, el
Jidoka, o lo que es lo mismo,
Flujo continuo Poka-yoke
automatización con un toque humano.

o Taiichi Ohno (1912 – 1990) desarrolló las Sistema pull Hombre/máquina

herramientas y pilotó la implantación de
las mismas en Toyota. Se le considera
como el creador del modelo Just in time.

o El modelo Toyota se basa en el Just in HEIJUNKA ESTANDARIZACIÓN KAIZEN

time al que se le añade el Jidoka.
ESTABILIDAD
Antecedentes históricos
o En los 90´s el modelo japonés llegó a occidente
a través de la obra de Womack, Jones y
Roos, La máquina que cambió el mundo.

[Link]
 CONSTRUYAMOS

¿Qué es Just in time (JIT)?

► Según Taiichi Ohno, el sistema Just in time tiene ► El modelo Just in time, al igual que los sistemas que le
una formulación simple: sucedieron, como el Lean Managament y después el
producir solo lo que se demanda y cuando se Sistema de Gestión de Calidad Total, comparten muchas
solicita. características:

► Así pues, el Just in time es la base para los ▪ Están enfocados en el cliente.
sistemas de gestión de los últimos años, el ▪ Tienen como pilar básico el empoderamiento del
sistema de producción Toyota y el Lean personal.
Manufacturing. ▪ Proponen la filosofía de la mejora continua.
 CONSTRUYAMOS

Pilares del Just in time

HEIJUNKA
Primero

REDUCCION DE MUDAS (Desperdicios)

Segundo

TAKT TIME
Tercero

KANBAN
Cuarto
 CONSTRUYAMOS

► Segundo pilar: Reducción de desperdicios

► Primer pilar: Heijunka o eliminación de los
(muda). Desperdicio es todo aquello que no añade
desniveles de trabajo.
valor al producto.

Sobreproducción

Desperdicios
Tiempo de espera
Transporte

Procesos Innecesarios

Exceso de Inventario
Movimiento
Innecesarios
Productos
Defectuosos
 CONSTRUYAMOS

Tercer Pilar : TAKT TIME. Es el tiempo medio entre el

inicio de la producción de una unidad y el inicio de la
producción de la siguiente, cuando estos inicios ► Ejemplo:
obedecen a la tasa de la demanda del cliente
Se trabajan un total de 8 horas en un solo turno, al cual
se le descuentan 30 minutos para almorzar, dos
descansos de 15 minutos, 10 minutos para dar
instrucciones y 10 para comprobaciones básicas de
mantenimiento.

Supongamos que la demanda de los clientes es de 200

unidades al día.
Para que este tiempo calculado se convierta en
un tiempo de fabricación real es indispensable ¿Cuál sería el takt time?
que todas las partes del proceso lleven el
mismo ritmo y que la línea este balanceada
 CONSTRUYAMOS

Solución tercer pilar

► Ejemplo:
Se Trabajan un total de 8 horas en un solo turno al cual se le descuentan 30 minutos para almorzar dos descansos de
15 minutos, 10 minutos para dar instrucciones y 10 para comprobaciones básicas de mantenimiento.
Entonces el tiempo neto disponible de trabajo o por turno será.

Tiempo disponible = 480-3-30-10 = 400 minutos/dia

supongamos que la demanda de los clientes es de 200 unidades al dia

Es decir, una línea de producción requeriría un ritmo de producción mínimo tal que se debería producir una
unidad cada dos minutos si queremos ser capaces de satisfacer la demanda del cliente
 CONSTRUYAMOS

Cuarto pilar: ► Cuarto pilar: Kanban.

Kanban. Es el máximo exponente del sistema pull en

el que se basa el Just in time.

El Kanban (tablero de señales) es un sistema de

información que controla de modo armónico la
fabricación de los productos necesarios, en la cantidad
y tiempo precisos, dentro de la fábrica e incluso entre
distintas empresas.

Las señales Kanban emitidas alertan a las etapas

predecesoras, sobre las necesidades para la etapa
siguiente. Así hasta llegar a la primera etapa del
proceso.
 CONSTRUYAMOS

Cuarto pilar: Kanban.

EJEMPLO : Sistema Kanban con dos tarjetas
► Cuarto pilar: Kanban. Ejemplo:

Se trabaja con un ritmo del centro de trabajo aguas

abajo de 175 ud/h. Cada contenedor Kanban
contiene 100 ud. El tiempo medio transcurrido
hasta que el contenedor lleno vuelve a salir es de
1,25 h y consideramos el factor P=0,15.
¿Cuál es el número de contenedores necesario?

Fuente: Lee Krajeswki (2008) Sistema Kamban con dos tarjetas.

Cálculo de contenedores entre centros de trabajo:

N= Cantidad total de contenedores necesarios entre dos

centros de trabajo N = 175*1.25*(1+0.15) / 100
U= ritmo del centro de trabajo
T= tiempo medio consumido para que un contenedor N = 2.51 = 3 contenedores
haga el ciclo
P= politica que establece la eficiencia del sistema
(O<P<1) = O= muy eficiente, 1= nada eficiente.
C= capacidad del contendor estándar
 CONSTRUYAMOS
Sistemas pull (tirar) y sistemas push (empujar)
Condiciones para la implantación de un
sistemas push (empujar) sistema JIT

Incremento de la capacidad
Cargas de trabajo pequeñas y uniformes

Personal polivalente y experimentado

Sistemas pull (tirar)
Mejora de la calidad del producto

Mantenimiento productivo total

Colaboración con proveedores
Optimización del diseño del producto y
estandarización
 CONSTRUYAMOS

Beneficios del Just in time Desventajas del Just in time

❑ Reducción de los niveles de inventario (no se contempla usar ❑ Peligro de falta de suministro. Al
buffers). minimizar los inventarios, la
producción está más expuesta ante cualquier
❑ Reducción al mínimo de las pérdidas por obsolescencia. eventualidad.
❑ Reforzamiento de las relaciones con los proveedores
❑ Menor capacidad negociadora con
(colaboración a largo plazo). proveedores, ya que se realizan
❑ Flexibilización del sistema y rapidez en los cambios. ❑ compras de menores volúmenes.
❑ Motivación de los trabajadores (mayor participación en las
decisiones).
❑ Reducción del espacio ocupado.
❑ Reducción de los tiempos de entrega.
❑ Incremento de la calidad, ayudado por sistemas poka-yoke.
 CONSTRUYAMOS

Fases de implantación de un sistema Just in time

Relaciones con los
proveedores

Mejora de los
sistemas de control

Institucionalización

Puesta en marcha

Formación

Estructura
organizativa
[Link]

Definición del motivo

 REFERENCIAS

Council of Supply Chain Management Professionals, CSCMP. “Definición de Gestión Logística” (en
inglés). Encontrado en: [Link]
Encyclopedia of Production and Manufacturing Management. The Bullwhip Effect In Supply Chain
Management. Encontrado en: [Link]
ISCEA (2012). Qué es la Administración de la Cadena de suministro [Video]. Recuperado de
[Link]

Meetlogistics. “Definición de Cadena de Suministro”. Encontrado en

[Link]
MURPHY, P., (2015) Logística Contemporánea. Ciudad de México, México. Pearson education.
¡Gracias!