OPTIMIZACIÓN DE LOS MÉTODOS DE

GESTIÓN APLICADOS A LAS

OPERACIONES DE EMPRESAS
AGROEXPORTADORAS
Martín Javier Mendoza Juárez
Piura, 13 de Septiembre de 2010

FACULTAD DE INGENIERÍA
Área Departamental de Ingeniería Industrial y Sistemas

Septiembre 2010
OPTIMIZACIÓN DE LOS MÉTODOS DE GESTIÓN APLICADOS A LAS OPERACIONES DE EMPRESAS
AGROEXPORTADORAS

Esta obra está bajo una licencia

Creative Commons Atribución-
NoComercial-SinDerivadas 2.5 Perú

Repositorio institucional PIRHUA – Universidad de Piura

 UNIVERSIDAD DE PIURA
FACULTAD DE INGENIERIA

“Optimización de los métodos de gestión aplicados a las operaciones de empresas

agroexportadoras”

Tesis para optar el Título de

Ingeniero Industrial y de Sistemas

Martín Javier Mendoza Juárez

Asesor: Ing. José Calderón Lama

Piura, Septiembre 2010

 Prólogo

Ante el riesgo existente en toda actividad agroindustrial exportadora, los empresarios

dedicados a esta actividad, deben ser conscientes de la búsqueda de las mejores
decisiones que les permitan minimizar los efectos de tan alto riesgo y lograr maximizar
sus beneficios.

Debido a la complejidad de este negocio y a su naturaleza aleatoria y estocástica, se ha

creído conveniente elaborar un trabajo de investigación, partiendo de la necesidad de
enfocar la actividad agroindustrial exportadora como un negocio sofisticado que
demanda tanta o incluso más capacidad gerencial que muchas de las industrias presentes
en la economía de nuestro país.

Ante la necesidad de afrontar los problemas originados a raíz de la crisis financiera

internacional, las empresas agroindustriales exportadoras deben emplear mejores
métodos de planeamiento, programación y control de la producción, realizar un mayor
control de los tiempos y manejar mejor su aprovechamiento, de manera que les ayuden
a minimizar los costos operativos e incrementar su productividad.

La importancia de este trabajo radica en contribuir a impulsar el nivel de dirección de

las operaciones de las empresas agroexportadoras para que logren ser más eficaces y
eficientes.

Esperamos que este trabajo sea de mucha ayuda y sirva como una guía a todo
empresario que incursione en el sector de la agroindustria y exportación.

Finalmente, deseo expresar mi sincero agradecimiento al señor ingeniero y profesor de

la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Piura, José Luis Calderón Lama por sus
valiosos aportes y acertadas sugerencias.
 Resumen

En el presente trabajo se propone una forma de realizar el plan maestro de producción

que involucre una correcta asignación de los recursos de personal y los materiales e
insumos necesarios para el proceso. También se hace un análisis y seguimiento de los
costos operativos, así como un análisis de sensibilidad del margen costo-beneficio por
producto exportado. Además, se muestra una alternativa metodológica para desarrollar
la gestión con indicadores de desempeño para cada etapa del proceso productivo.

Las operaciones descritas abarcan desde la cosecha y el traslado del cultivo de los
centros de acopio a la planta de empaque, hasta la obtención de los productos finales
para exportación en una típica empresa del sector agroindustrial exportador.

Finalmente, podemos indicar que este trabajo puede servir como una guía para
conseguir la optimización de las principales operaciones de producción en distintas
empresas de fabricación, de manera que permita minimizar los costos y ser más
eficientes y competitivos.
 Índice
Prólogo………………………………………………………………………………….I
Resumen………………………………………………………………………………...II
Introducción…………………………………………………………………………….1
Capítulo 1……………………………………………………………….………………2

Introducción a la cadena de suministro para la exportación del mango fresco…………2

1.1. Descripción de la ventana comercial para la exportación del mango peruano y de

otros países competidores………………………………………………..………2

1.2. La importancia del pronóstico de cosecha por zona en el país y pronósticos de los
países competidores……………………………………………………………..3

1.3. Administración de la red de proveedores de materia prima y proveedores de

materiales directos e indirectos para la cosecha de fruta y el empaque del
producto, respectivamente……………………………………………………….3

Capítulo 2……………………………………………………………………………….5

Breve definición y descripción de las etapas y procesos involucrados para la obtención

del producto terminado………………………………………………………………….5
2.1. Descripción de las principales funciones o actividades de los centros de costos
involucrados en la obtención del producto terminado……………...………..….5
2.1.1 Área de logística de entrada……………………………………………….5
2.1.2 Área de producción o empacado………………………………………….6
2.1.3 Área de almacén general de materiales e insumos……………………......7
2.1.4 Área de compras…………………………………………………………..7
2.1.5 Área de mantenimiento……………………………………….…………...8
2.1.6 Área de calidad y aseguramiento de la calidad……………………………8
2.1.7 Área comercial o de ventas……………………………………………......8
2.1.8 Área de operaciones………………………………………….....................9

2.2. Flujograma del proceso productivo a nivel macro……………………………...9

2.2.1 Flujograma del proceso de selección y calibrado…………………………9
2.2.2 Flujograma del proceso de productos para Europa y para vía aérea………9
2.2.3 Flujograma del proceso de productos para Estados Unidos………………9
Capítulo 3………………………………………………………………………………13

Descripción del posicionamiento en el mercado internacional de la empresa peruana,

apertura de nuevos mercados y diversidad de productos exportados a los diferentes
mercados de mayor exigencia internacional……………………………………………13

3.1. Principales mercados de exportación para el mango peruano y apertura de

nuevos mercados en la actualidad……………………..……………………….13

3.2. Análisis y descripción de la diversidad de productos de mango fresco peruano

exportados a los diversos mercados internacionales……………………………14
3.3. Definición y descripción de las especificaciones técnicas de los clientes más
importantes del mercado internacional………………………………………18

Capítulo 4………………………………………………………………………………21

Obtención del plan maestro de producción, análisis de la capacidad de planta por etapas,
determinación de las variables condicionantes para su obtención……………………..21

4.1. Descripción y análisis apropiado de un programa comercial de ventas…….....21

4.2. Determinación semanal del plan maestro de requerimientos de materia prima,

materiales directos e indirectos y fuerza laboral operaria………………………22
4.2.1 Materiales directos………………………………………………………25
4.2.2 Materiales indirectos…...…………………………….………………….26
4.2.3 Determinación semanal de la fuerza laboral operaria………..………….29

4.3. Operación de depurado del plan maestro obtenido en base a las proyecciones
actualizadas de cosecha……………………………………...............................30

4.4. Cálculo de la capacidad de producción y almacenamiento de producto terminado

en cámaras de almacenamiento en frío…………………………………………32

4.5. Determinación de las variables que se deben tomar en cuenta para determinar el
plan maestro apropiado a las condiciones del momento……………………….35
4.5.1 Condiciones ambientales en los meses fuera de la estacionalidad de la
oferta peruana……………………………………………………………35
4.5.2 Presencia de fenómenos físicos en temporada de campaña……………...36
4.5.3 Agresividad en la competencia de los precios de materia prima………....36
4.5.4 Aparición de pequeñas empresas exportadoras que surgen por campaña..36
4.5.5 Condiciones externas que afecten los plazos de aprovisionamiento de
materiales de embalaje…………………………………………………...37
4.5.6 Capacidad nominal de los equipos de calibración y de los equipos de
enfriamiento………………………………………………………………37
4.5.7 Analizar la posibilidad de brindar servicio de empaque a otras empresas del
rubro o solicitar servicio de empaque…………………………………….37
4.5.8 Demanda de nuevos modelos de productos terminados………………….38
4.5.9 Análisis y seguimiento acerca de la realidad de los mercados
internacionales……………………………………………………………38
4.5.10 Control del activo fijo……………………………………………………38
 4.6. Minimizar los costos de contratación de personal operario obrero mediante una
adecuada asignación de la fuerza laboral por periodo semanal…………….......38
Capítulo 5………………………………………………………………………………44

Monitoreo semanal de los costos operativos y análisis de sensibilidad del margen costo-
beneficio de forma periódica…………………………………………………………..44

5.1. Descripción de los componentes del costo operativo de planta……………….44

5.1.1 Costo de cosecha…………………………………………………………44
5.1.2 Costo de empaque………………………………………………………..45
5.1.3 Costo de materia prima…………………………………………………..46
5.1.4 Costo y gasto de no campaña…………………………………………….48

5.2. Metodología para obtener el costeo real por etapas…………………………....50

5.2.1 Tratamiento de costos unitarios de cosecha…………………………..….52
5.2.2 Tratamiento de costos unitarios de empaque………………………….…54
5.2.3 Tratamiento de costos unitarios de materia prima……………………….56
5.4.4 Tratamiento de costos unitarios de costos de no campaña (CNC)………57

5.3. Determinación aproximada del costo Ex-Works y costo FOB por producto
terminado……………………………………………………………………….58

5.4. Análisis de sensibilidad del margen costo-beneficio y su frecuencia de

aplicación…………………………………………………………………….....59

Capítulo 6………………………………………………………………………………62

Determinación de indicadores claves de desempeño (KPIs) en las principales etapas de

la actividad interna de la empresa………………………………………………………62

6.1. Objetivo principal para la implementación de los KPIs dentro de la

organización…………………………………………………………………….62

6.2. Descripción y formulación de los principales KPIs necesarios por etapas del
proceso productivo……………………………………………………………...62
6.2.1 KPIs para el área de producción…………………………………………62
6.2.2 KPI para el área de campo …………………..…………………………..64

Capítulo 7………………………………………………………………………………66

Propuesta de metodología de gestión de producción basada en la captura de tiempos,

medición de parámetros reales versus parámetros nominales para incrementar eficiencia
de línea, eficiencia mecánica de equipos y operatividad de planta……………………66
7.1. Definición de buenas prácticas de manufactura………………………………..66
7.2. Descripción de la metodología para la obtención de una buena gestión de la
producción en función de la identificación de tiempos y su control…………...67
7.3. Descripción de los tipos de parada de línea típicos en este rubro……………...71
7.4. Conceptos necesarios para la metodología de gestión propuesta……………....73
 7.5. Descripción de los índices de gestión necesarios………………………………75
7.6. Estructura informática sugerida para la captura de tiempos y medición de
parámetros necesarios para una típica empresa agroexportadora………………77
7.7. Obtención de una efectiva coordinación entre las áreas involucradas dentro de
una adecuada gestión de planeamiento y trabajo en equipo en base a la obtención
de metas u objetivos por cumplir……………………………………………….85

Capítulo 8………………………………………………………………………………89

Conclusiones y recomendaciones………………………………………………………89

Bibliografía……………………………………………………………………………..91

Anexo A..……………………………………………………………………………….93
 -1-

Introducción
El presente trabajo tiene como punto de partida la necesidad de implementar una
herramienta de gestión que permita a las empresas, medianas y grandes, del sector agro
industrial exportador, controlar sus procesos y medir diversos indicadores de gestión en
cada una de sus etapas.

Las empresas del sector agroindustrial deben considerar el planeamiento de la

producción y la aplicación de los métodos de gestión que le ayuden a minimizar los
costos operativos e incrementar su productividad. Para ello se hace necesario plantear
una metodología de gestión que les ayude a realizar una correcta asignación de sus
recursos, minimizando los costos, y que les permita incrementar la eficiencia de las
líneas de producción y la productividad, asegurando así la mejor toma de decisiones en
el momento preciso.

Conocedores del mercado agroindustrial exportador piurano, en los tres primeros

capítulos de esta tesis, se realiza un análisis general de la cadena de suministro aplicado
a un caso modelo escogido para esta investigación. El producto empleado como ejemplo
ha sido el mango fresco para exportación. La metodología empleada en el desarrollo del
presente estudio puede ser llevada a la práctica para cualquier otro producto, ya sea en
el sector agroindustrial o cualquier otro que involucre procesos industriales para la
fabricación de un producto del sector alimenticio.

Los tres capítulos siguientes (IV, V y VI) se refieren a las pautas que hay que
tener en cuenta para minimizar los costos operativos y determinar la conveniencia o no
de la fabricación de un determinado producto para un determinado periodo de análisis
en una empresa agroexportadora.

En el capítulo séptimo se hace un análisis riguroso de los procesos de planta con

el objetivo de incrementar las eficiencias de línea y la productividad operaria, así como
la confiabilidad de los equipos que constituyan la infraestructura mecánico/eléctrica.

Finalmente, en el último capítulo (VIII) se colocan algunas conclusiones y

recomendaciones muy importantes para tener en cuenta al momento de llevar este
trabajo hacia una aplicación real.
 Capítulo 1
Introducción a la cadena de suministro para la exportación del mango
fresco
1.1. Descripción de la ventana comercial para la exportación del mango peruano
y de otros países competidores

Como es de conocimiento general, al momento de decidir por la exportación de un

producto agroindustrial, ya sea en la condición de fresco o congelado, es necesario
conocer cómo es la ventana comercial del producto que deseamos exportar, es decir, en
cuál o cuáles meses del año existe cosecha del fruto que se exportará.

Al mismo tiempo se debe contar también con información (ventana comercial)

acerca de los países con los cuales competiremos al momento de exportar nuestro
producto, en nuestro caso, por ejemplo, Brasil, Ecuador y México. Estos datos se
convierten en un marco de referencia al momento de definir tentativamente la semana
de inicio y final del negocio para determinada temporada del año o campaña anual.

Debido a los cambios climáticos que se presentan, es posible que empiecen a

alterarse las condiciones para la cosecha de algunos productos en la región como para el
mango, por ejemplo; sin embargo, para efectos de este trabajo obviaremos esta variable
porque no nos afecta de manera considerable.

En la siguiente tabla 1.1 podemos observar de manera general lo referido a la

ventana comercial del mango en los diversos países productores y exportadores.

Tabla 1.1
Estacionalidad de oferta mundial de mango fresco de exportación
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Perú X X X X X X
Ecuador X X X X X
Brasil X X X X X X
México X X X X X X
Guatemala X X X X X
Honduras X X X X X X
Costa Rica X X X X X
India X X X X X
 -3-

Como se puede apreciar, para el caso de nuestro país, la ventana comercial para la
exportación del mango en todas sus variedades y presentaciones comienza por lo
general el mes de noviembre y se prolonga hasta el mes de abril del siguiente año.

1.2. La importancia del pronóstico de cosecha por zona en el país y pronósticos

de los países competidores

El pronóstico de cosecha por zona del país es un factor muy importante que se
debe de tener en cuenta en el comercio de cualquier producto del sector agroindustrial
exportador. Los datos de los pronósticos nos permitirán tener una idea del programa
inicial de producción semanal y hacer un planeamiento agregado inicial que nos permita
obtener una aproximación con un margen de error, en la práctica, de un 10% a favor o
en contra con respecto al programa ajustado que se aplique en una determinada semana
de producción.

Es necesario contar con los pronósticos de cosecha de los demás países

exportadores, puesto que son datos importantes para el análisis acerca del probable
comportamiento de los precios en los mercados a donde se exporta el producto. Se
puede apreciar en el cuadro anterior de la ventana comercial, que nuestro país compite
en la región sudamericana con Ecuador durante los meses de noviembre, diciembre,
enero y febrero, y con Brasil durante los meses de noviembre, diciembre, enero, febrero
y marzo.

1.3. Administración de la red de proveedores de materia prima y proveedores de

materiales directos e indirectos para la cosecha de fruta y el empaque del
producto, respectivamente

Con respecto a la administración de la red de proveedores de materia prima, se

debe tener presente que es un punto clave en la gestión general de la compañía, pues,
mediante una buena administración de la red de proveedores de materia prima se
pueden minimizar significativamente los costos de producción, como lo veremos más
adelante, y asegurar el abastecimiento de fruta en las condiciones que se necesiten.

La dinámica de negociación del valor de la materia prima está en función a la

variedad y la naturaleza del cultivo; así mismo, el monto con el que se cotizará el
producto depende mucho de las condiciones en las que se desarrolla la campaña o
temporada de exportación. Por ejemplo, en una campaña en donde se tengan altos
volúmenes de fruta, se puede prever un mayor beneficio del exportador, puesto que los
precios de materia prima tienden a bajar, contrario a campañas con pocos volúmenes de
fruta en las cuales los precios de materia prima tienden a subir; esto es la ley básica de
la oferta y la demanda: a más volumen de cosecha, el precio del kilogramo de fruta
tiende a bajar y viceversa.

Dado que existe una competencia muy agresiva, por parte de las empresas
exportadoras, en conservar y ampliar su red de proveedores en los lugares donde haya
cosecha de la fruta que se comercializará, algunas empresas agroexportadoras utilizan
la táctica del pago en efectivo, y otras, que no cuenten con el efectivo en fresco,
emplean formas de negociación con base en otros criterios que pueden interesar a
-4-

ciertos productores de fruta, concretándose contratos que podrían no ser muy duraderos
en muchos casos.
Por otro lado, la administración de la red de proveedores de insumos o materiales
de producción directos e indirectos es muy importante, puesto que de ella depende el
aprovisionamiento de materiales adecuado en cantidad y en los tiempos reales en que se
necesite. Sin embargo hay que comprender que uno de los pilares del éxito de una buena
campaña es en una adecuada gestión de la logística de abastecimiento, controlando los
niveles de stock adecuados y asegurando las existencias de los insumos requeridos,
tanto en la cosecha como en el proceso de producción, hasta el despacho del producto
terminado.

Así mismo se recomienda contar con más de un proveedor de cada insumo o

material de empaque para que de esta manera no se corran riesgos de desabastecimiento
y evitar, de esta manera, depender de pocos proveedores, puesto que, en los meses de
campaña, lo más aconsejable es mantener los niveles de stock acordes a las necesidades
reales de producción.
 Capítulo 2
Breve definición y descripción de las etapas y procesos involucrados
para la obtención del producto terminado
2.1. Descripción de las principales funciones o actividades de los centros de costos
involucrados en la obtención del producto terminado

A continuación, se describen las principales funciones de los centros de costos

(áreas) involucrados en la obtención del producto terminado.

2.1.1 Área de logística de entrada

El área de logística de entrada, llamada por lo general el área de campo, es el área

encargada de la supervisión y asesoramiento del desarrollo apropiado de los cultivos,
tanto en los fundos propios como en los fundos de propiedad de terceros, cuando éstos
lo requieran y tengan un contrato establecido con el exportador o exportadores.

Para el caso del mango para exportación del Perú, los meses del año
comprendidos entre mayo y octubre constituyen un periodo muy importante para
conseguir la optimización del rendimiento de los cultivos por cada fundo o parcela. Este
trabajo, técnicamente bien llevado, asegura la obtención de un mango destinado a la
exportación que cumpla los estándares de inocuidad necesarios para tal fin.

En los meses de producción, según la tabla 1.1 de la ventana comercial, en nuestro

caso de noviembre a abril, el área de logística de entrada se encargará de la cosecha y el
traslado efectivo de la fruta de los fundos y centros de acopio hacia la planta de
empaque. En cada envío hacia la planta se completa un documento muy importante
llamado guía de cosecha (GC), en donde se informa, entre otros datos: la procedencia o
fundo, datos generales del propietario del fundo, cantidad de jabas enviadas
diferenciadas por variedad (Kent, Haden, Tommy, etc.) y diferenciadas también por la
naturaleza del cultivo (convencional u orgánico) de la fruta cosechada. La logística de
entrada también es la encargada de alcanzar los programas actualizados de cosecha a las
demás áreas involucradas. En estos programas, como lo analizaremos más adelante, se
detalla las unidades que se cosecharán, expresadas en jabas, diferenciadas por variedad,
naturaleza de cultivo y zona de cosecha.

Por lo tanto, los costos de fletes, combustible, mano de obra directa de los
cosechadores, mano de obra indirecta del personal supervisor calificado y otros costos
-6-

aplicados en la cosecha y el traslado de materia prima, corresponden a los costos

asociados a esta área.

Los programas de cosecha son evaluados en base al monitoreo y experiencia de

los supervisores de campo, se expresan en cantidad de jabas que se cosecharán por
fundo, zona, variedad y naturaleza del cultivo; además, es importante conocer que,
como mínimo, el programa se deberá estimar con frecuencia semanal para ir afinando
todo lo referido al planeamiento de la producción.

2.1.2 Área de producción o empacado

El área de producción o empacado es el área encargada de recibir la materia

prima, procesarla, empacarla y almacenarla en cámaras de frío. Este centro de costos
está formado por varias sub-áreas que tienen su propio personal obrero y supervisor.
Dependiendo del mercado donde se comercializa (EE. UU., Europa, China, etc.), la
fruta es enviada al área de empaque correspondiente, después de ser lotizada y
clasificada (calibrada). Luego es congelada en túneles de enfriamiento a una
temperatura promedio entre 9° C y 11º C, hasta que es cargada en contenedores y,
finalmente, enviada al puerto de exportación ubicado en la provincia de Paita.

Por lo general, en una empresa de altos volúmenes de exportación de frutas,

existen las etapas de recepción, calibrado y clasificado de fruta, tratamiento
hidrotérmico (solamente para exportación de mango a los Estados Unidos), empaque y
almacenaje en cámara de refrigeración.

Una vez que la fruta es cosechada y llega a la planta, es recibida por los operarios
de recepción y luego lotizada. En este proceso se apilan las jabas de tal manera que se
lotizan en parihuelas de madera para que puedan ser enviadas a la zona de calibración y
clasificación de la fruta. La lotización consiste en asignar números de lotes a los
conjuntos de jabas pertenecientes a determinado productor o grupo de productores; esto
se hace con el objetivo de salvaguardar la posibilidad de hacer trazabilidad en cualquier
momento, lo cual es muy útil al tratar los temas de calidad, pagos a los productores,
reclamos del cliente, entre otros motivos.

Por lo general, en este negocio se hace mención a productores grandes y

productores chicos; los primeros poseen gran número de hectáreas de cultivo de fruta y
trabajan de manera casi empresarial, con gran capacidad en la toma de decisiones y
negociación con las empresas exportadoras. Por su parte, los llamados productores
chicos tienen poco número de hectáreas de cultivo y, lamentablemente para sus
intereses, carecen de organización y capacidad empresarial; por esta razón son
agrupados y lotizados en común, lo cual no ocurre con los productores grandes.

Una vez debidamente lotizada, la fruta es llevada a la zona de calibrado y

clasificación para su respectiva distribución por pesos, calibres y calidades. Esta
información es almacenada en bases de datos de software de control y registro de pesos
como, por ejemplo, el sistema Albarán, que existe en muchas máquinas calibradoras de
fabricación española.

Al momento de calibrar la fruta se separan y eliminan algunas de ellas. A esto se

le conoce como descarte de proceso. Éste puede ser dividido en descarte manual y en
 -7-

descarte de calidad. El primero se refiere a las unidades de fruta cuyo peso o calibre se
encuentra fuera del rango de pesos requeridos en las especificaciones técnicas de los
clientes, y el segundo, corresponde al descarte de fruta porque ésta presenta problemas
de calidad incluyendo madurez de la fruta, antracnosis, manchas, pedúnculo mal
cortado, etc.

Posteriormente al calibrado, las jabas con fruta son llevadas a la zona de empaque.
Ahora bien, si dentro de nuestra planificación de producción, tenemos que enviar el
producto al mercado de Estados Unidos, entonces existe un paso previo después del
calibrado y éste es el de tratamiento hidrotérmico exigido por los Estados Unidos para
garantizar la prevención de la existencia de la mosca de la fruta. Se debe tener en cuenta
que, en la etapa del empaque, existe el descarte de empaque, que consiste en separar la
fruta que presente algún defecto y enviarla para venta directa al mercado interno o es
remitida hacia otros procesos distintos a los usados en el procesamiento del mango
fresco, como por ejemplo, al proceso de mango congelado IQF (Individual Quick
Frozen) o de mango deshidratado.

En la etapa de empaque se realiza el lavado, encerado y paletizado del producto

terminado, de manera que se cumpla con las especificaciones técnicas de los clientes.

Finalmente el producto terminado es ingresado a los túneles de enfriamiento y

almacenado en cámaras de refrigeración que aseguran la conservación de la fruta,
evitando así su maduración acelerada. La temperatura de preservación debe fluctuar
entre los 9º C. y 11º C.

2.1.3 Área de almacén general de materiales e insumos

El área de almacén general de materiales e insumos es el área encargada de

recepcionar y almacenar los materiales de empaque, materiales de cosecha, repuestos de
equipos y máquinas, accesorios de cómputo y de oficina, entre otros.

Esta área evaluará constantemente tanto los niveles de stocks de los materiales o
insumos críticos, como también el estado de sus almacenes, nivel de seguridad, espacio
disponible para almacenaje y otras funcionas propias de un almacén en una empresa
agroexportadora.

2.1.4 Área de compras

Es el área encargada de gestionar las cotizaciones de materiales en general.

También lleva un adecuado seguimiento de las fechas de despacho a los proveedores y
de llegada de los diversos materiales e insumos.

Cabe recalcar que esta área no participa, en absoluto, en la toma de decisiones

respecto a la negociación y a la cotización de los precios de materia prima. Más adelante
se analizará quiénes son los responsables de determinar el valor de dicha materia prima.

Posteriormente, en el apartado 4.2, detallaremos los principales insumos y

materiales de empaque y de cosecha, para tenerlos en cuenta al momento de elaborar el
plan maestro.
-8-

2.1.5 Área de mantenimiento

Si nos enfocamos en llevar una gestión altamente competitiva, una de las áreas
pilares para el logro de tal fin es, sin dudarlo, la de mantenimiento. En empresas agro
exportadoras existen máquinas automatizadas como, por ejemplo, aquellas que
clasifican la fruta por peso o calibre, por coloración o por grado de madurez; además,
se cuenta también con equipos de enfriamiento que no deben presentar fallas en la
temporada de producción, puesto que esto acarrearía problemas de difícil solución
como, por ejemplo, un inapropiado almacenamiento del producto, lo cual originaría una
degradación y maduración acelerada de la fruta que traería serios problemas de calidad,
provocando el rechazo del producto en el destino y, por ende, pérdidas cuantiosas y
penalizaciones monetarias.

En el séptimo capítulo propondremos una herramienta de gestión que nos ayudará

a prever, en el día a día, este tipo de problemas y algunos de menor impacto.

2.1.6 Área de calidad y aseguramiento de la calidad

Es el área encargada de garantizar, en todas las fases del proceso, tanto en pre
cosecha como en post cosecha, la inocuidad del producto mediante la aprobación de
todas las certificaciones que se tienen que llevar a cabo para cumplir con las
condiciones requeridas para exportar la fruta.

Es importante indicar que la protección de la inocuidad del producto se empieza

desde el cuidado especial y asesoramiento técnico para el desarrollo del fruto en los
árboles o plantaciones. Para tal fin existe una serie de certificaciones, tanto para los
campos como para las instalaciones internas de la planta de producción, las cuales
tienen un cronograma de ejecución, y además, deben ser aceptadas y aprobadas en
auditorías por parte de las empresas exportadoras.

El área de calidad también se encarga de ejecutar el sanitizado en las tinas de

inmersión y la limpieza de la fruta, así como el constante control y el muestreo de los
pesos y las temperaturas, entre otros controles.

2.1.7 Área comercial o de ventas

Es el área destinada a las negociaciones directas con los clientes. Así mismo se
encarga de definir, constantemente, el programa de ventas o de exportación que sirve de
base para el planeamiento de la producción.

Todo cambio en el programa de ventas obligaría a redefinir el plan maestro de

producción, influyendo decisivamente en los costos generales y, de manera más directa,
en el margen de beneficio que se espera lograr.

Esta área administra la información referida a la cantidad de contenedores que se

exportará por cliente, destino, semanas de producción y despacho, tipos de productos
requeridos, etc. Así mismo, ante algún cambio en las especificaciones técnicas del
cliente, deberá informar, oportunamente a las otras áreas con la finalidad de actualizar
los criterios de pedidos, tanto de fruta como de materiales, así como de realizar un
correcto empaque del producto.
 -9-

2.1.8 Área de operaciones

Es el área encargada de dirigir, planificar, controlar los avances y el cumplimiento

de las metas y coordinar con las demás áreas, en especial las citadas anteriormente. Así
mismo, tiene participación decisiva en la negociación de los precios de materia prima,
los cuales se dan, con mucha frecuencia, dentro de una etapa de producción.

Esta área administra los recursos de la organización de tal manera que se logren
los resultados esperados; es decir, alcanzar un alto margen de ganancia y, por ende, una
reducción de costos muy significativa.

Por lo general, las empacadoras emplean la línea de envío de productos a Estados

Unidos para despachar aquellos pedidos destinados a Nueva Zelanda; por su parte, la
línea de empaque a Europa se utiliza, muchas veces, para el empaque de los productos
destinados a los mercados de Asia y Canadá, entre otros.

En el siguiente apartado se presentan los flujogramas a nivel macro del proceso en

general, tanto para la fruta exportada al mercado de los Estados Unidos como para la
remitida al mercado de Europa, por ser éstos los mercados más exigentes y con mayores
volúmenes de exportación.

2.2. Flujograma del proceso productivo a nivel macro

Los principales procesos de producción son: calibrado, empaque Europa y

empaque EE. UU.

A continuación, se presentará los diagramas de flujo correspondientes a cada una

de estas etapas, empezando por calibrado que es, por así decirlo, el proceso crítico de
todo el engranaje de la producción y parte esencial en la búsqueda de la optimización.
Luego, se muestran los referidos a los procesos de empaque a Europa y a los Estados
Unidos. Se debe tener en cuenta que la fruta enviada por vía aérea, y hacia Europa,
sigue el mismo proceso de empaque.

2.2.1 Flujograma del proceso de selección y calibrado

Ver figura 2.1.

2.2.2 Flujograma del proceso de productos para Europa y para vía aérea

Ver figura 2.2.

2.2.3 Flujograma del proceso de productos para Estados Unidos

Ver figura 2.3.

- 10 -

Figura 2.1 (Elaboración propia)

 - 11 -

Figura 2.2 (Elaboración propia)

- 12 -

Figura 2.3 (Elaboración propia)

 Capítulo 3
Descripción del posicionamiento en el mercado internacional de la
empresa peruana, apertura de nuevos mercados y diversidad de
productos exportados a los diferentes mercados de mayor exigencia
internacional
En este apartado se hace un reconocimiento de los diversos mercados de
exportación de las principales empresas que exportan mango fresco en el país. Se ha
tomado como referencia las empresas con mayor volumen de exportación y mejor
posicionamiento en el mercado internacional.

3.1. Principales mercados de exportación para el mango peruano y apertura de

nuevos mercados en la actualidad

Los mercados internacionales de exportación más lucrativos son los de Estados

Unidos y de Europa. Por lo general, la proporción promedio del volumen enviado, por
una empresa agroexportadora local, es de 37% a Estados Unidos, 58% a Europa y, 5%,
a otros mercados. Otras empresas exportan un 50 % de su volumen hacia ambos
mercados: Estados Unidos y Europa, y algunas solamente envían producto a cualquiera
de los mercados mencionados1.

Se estima que el volumen de exportación, para estos nuevos mercados, se

incrementará en los próximos años, como es el caso del mercado asiático, siendo Japón
y China los mercados más atractivos para el exportador.

Entre los principales clientes, que destacan por su gran reconocimiento y

reputación a nivel internacional, podemos citar los siguientes:

En la Unión Europea, sobresalen Wealmoor (Reino Unido), FTK, Exofarm,

Jesfruit, Comexa, ARC, etc.

En los Estados Unidos, podemos mencionar a: David Oppenheimer, MG

Marketing, NBP, Amazon produce, Splendid, Sika Fruit, Pacific Organics, entre otros.

Así mismo, para envíos de fruta por avión, entre los principales clientes que
demandan producto terminado, predominan, por ejemplo: FTK, Comexa, Jesfruit,
1
[Link]
[Link] (vista el 20/08/2010).
- 14 -

Exofarm, todos para el mercado de Europa.

Europa Aúnún no se ha registrado en ninguna empresa
local pedidos o envíos hacia los Estados Unidos por vía aérea.

En las últimas
ltimas campañas de mango fresco se ha mantenido la proporción del
volumen de producto enviado a los diversos mercados internacionales;
internacionales esta tendencia
podría cambiar con un giro notable por la presencia de mercados como Japón, China, y
otros que están por iniciar.

Los importadores, compradores de autoservicios y los consumidores en los

mercados de destino, vienen reconociendo la supremacía del mango peruano respecto a
los frutos ofrecidos por Ecuador y Brasil, lo que nos otorga una ventaja competitiva y
un posicionamiento de preferencia en los mercados más exigentes del mundo.

A continuación se puede observar en el gráfico de la figura 3.1, la proporción de

los volúmenes del mango peruano exportados en los últimos años a los mercados con
mayor demanda mundial.

5%

37% Europa
58% [Link].
Otros

Figura 3.1

3.2. Análisis y descripción de la diversidad de productos de mango fresco

peruano exportados a los diversos mercados internacionales

La diversidad de productos exportados de mango fresco es muy variada.

variada Se
pueden encontrar
rar diversas presentaciones o formatos de empacado que van en
embalajes desde 2 Kg hasta 10 Kg en algunas presentaciones por unidad de caja
exportada.

Algunas empresas del medio tienen ya ganado un respetable mercado,

mercado ofreciendo
una diversidad de productos,
producto que distinguen a dichas empresas, por la calidad de su
materia prima y por su presentación o embalaje, principalmente,
principalmente en lo que respecta al
logotipo de la caja, que es el principal elemento que denota la marca y el prestigio del
exportador.

Por lo general, las empresas más importantes de la región tienen sus marcas
propias y reconocidas en los diversos puntos de los mercados a los que hacen llegar los
 - 15 -

productos. Vale mencionar que la marca del producto se diferencia por el logo de
la caja. Podemos, entonces, apreciar que el logo de la caja mueve toda la logística de
venta y la dinámica comercial en cada organización.

Debido a la diversidad de productos del mercado, sugerimos, a continuación, una

manera de realizar una codificación del producto terminado, la cual nos permitirá
gestionar, con mayor orden, la creación de nuevos productos o presentaciones cuando el
negocio lo requiera.

En primer lugar hay que entender la naturaleza del producto terminado, el mismo
que consta de fruta fresca embalada en cajas que contienen mangos del mismo calibre o
peso. Las cajas son colocadas, según una estructura de apilamiento que veremos más
adelante. Estas mismas, puestas en parihuelas perfectamente enzunchadas y etiquetadas,
corresponden a un producto paletizado.

Para definir un producto terminado se empieza desde la materia prima hasta el

logo de la caja.

Dentro del negocio de la exportación es importante tener presente que el mango

fresco de exportación tiene variedades como: Kent, Haden, Tommy Atkins, Keitt,
Edward, entre otros.

Así mismo, existe otro parámetro muy importante y determinante al momento de

definir por completo la materia prima, y éste es la naturaleza de la fruta, que puede ser
convencional u orgánica.

Por consiguiente, al referirnos a la materia prima, por lo general, nos referiremos

al mango Kent convencional o mango Kent orgánico, y lo mismo podemos decir de las
demás variedades.

Algunas características físicas de las principales variedades exportadas en el país:

Kent
Variedad semi tardía de tamaño grande (500-800 g.), color amarillo anaranjado,
forma ovalada orbicular, de agradable sabor jugoso, de poca fibrosidad y alto
contenido de azúcares.

Haden
Variedad de media estación, tamaño medio a grande (380-700 g.), en la madurez
adquiere un color amarillo con chapa roja, forma ovalada, de pulpa firme y de
color y sabor agradables.

Tommy Atkins
Variedad más común en el mercado y la más tardía de tamaño grande (600 g.), de
forma ovalada, resistente a daños mecánicos y con mayor periodo de
conservación; pero, no posee mejor sabor o aroma que la variedad Kent.

Empezamos el análisis de la codificación del producto terminado analizando cada

uno de los componentes que permiten la apropiada codificación, la cual nos ayudará,
posteriormente, en el planeamiento de la producción, al momento de generar los pedidos
- 16 -

de materiales y asignación de los recursos de personal por línea de empaque, según el

programa comercial o de ventas y proyecciones de cosecha (como lo veremos más
adelante). Los componentes que se tomarán en cuenta son:

Componente “centro de costo de fabricación”:

En el caso de exportación se tiene un centro de costo de fabricación llamado

“planta frescos” o simplemente “frescos”, el cual se simboliza con el código F.

Para productos de otra naturaleza como, por ejemplo, congelados o deshidratados,

puede tomar otra nominación según sea el caso.

Componente “nombre de fruta”:

El código depende del nombre de la fruta que exportemos. Para nuestro mango
fresco el código es 01. Si la empresa exportadora tiene otros productos distintos al
mango, asignará otros códigos, según sea el caso.

Componente “variedad de fruta”:

El código depende de la variedad de fruta que se trate. Para nuestro caso puede ser
variedad Kent, Haden, Tommy Atkins o Keitt. Podemos asignar, a manera de
ejemplo, el código 01 a la variedad Kent; el código 02, a la variedad Haden; el
código 03, a la variedad Tommy Atkins; y, el código 04, a la variedad Keitt.

Componente “naturaleza del cultivo”:

Como se mencionó anteriormente, la naturaleza del cultivo se refiere a si el

mango es convencional o es orgánico; existen tratamientos completamente
diferentes según sea el caso. Podemos asignar, a manera de ejemplo, al mango
orgánico el código 1 y al mango convencional el código 2.

Componente “línea de empaque”:

La línea de empaque hace mención a la línea de proceso en la cual se empaca el

producto. Por lo general, en las principales empresas exportadoras de mango
fresco existen dos líneas claramente diferenciadas: la línea de empaque a Europa y
la línea de empaque a Estados Unidos.

No es objetivo de este trabajo describir detalladamente los procesos productivos

en cada etapa; es por ello que no se pondrá mucho énfasis en el proceso de empaque.

Recomendamos asignar un código por línea de empaque. Por ejemplo, para el

empaque a Europa podríamos asignar código 1 y para el empaque a Estados Unidos el
código 2; si hubiera necesidad de empacar hacia otro mercado de importancia se podría
atribuir otro código.
 - 17 -

Componente “modelo de pallet”:

El modelo del pallet hace mención a las medidas físicas de las parihuelas en las
que empacamos las cajas que indican la marca del pallet. Las parihuelas más
empleadas y estandarizadas son las de medida 1,12 x 1,015 metros, las mismas
que son empleadas en casi todos los pedidos de fruta empacada en cajas de 4 Kg;
para otros formatos se usan otras medidas de parihuelas como, por ejemplo, la de
medida 1,20 x 1,00 metros que se utiliza para empacar cajas de 6 ó 10 Kg.

De esta manera, se puede asignar el código 1 al modelo 1,12 x 1,015, el código 2

al modelo 1,20 x 1,00, y así sucesivamente de contarse con otros tipos de
parihuelas que se empleen.

Componente “modelo de producto”:

El modelo o formato de producto se refiere al tipo de caja que se emplea para el

paletizado de determinado producto. Por ejemplo, tenemos productos que van en
embalajes desde 2 Kg hasta 10 Kg.

En tanto, para cada caso se asignaría un código que los diferencie y esto se haría
de manera similar a lo anteriormente explicado. Por ejemplo, al modelo de 2 Kg
se le asignaría código 01, al modelo de 4 Kg se le asignaría 02, al modelo de 6 kg
se le asigna 03, así sucesivamente, según sea el caso.

Componente “logo o marca de caja”:

Como lo manifestamos anteriormente, el logo de la caja o marca representa la

parte dinámica del marketing de las empresas; así podemos encontrar una gran
cantidad de marcas que son exportadas por una empresa en particular, en que
algunos casos son marcas propias y, en otros, son marcas específicas que designan
a los propios clientes. Por ejemplo, si para un determinado formato o modelo de
producto se tienen dos o más logos o marca de cajas, la codificación se haría por
cada logo y se le asignaría un código de manera similar a lo anteriormente
explicado. Así, si se tiene una caja con logo A, le asignaremos el código 01, si se
tiene el logo B, se le coloca 02, y así sucesivamente, según sea el caso.

Componente “número de cajas por pallet”:

Este componente es referido al número de cajas (del mismo modelo y logo) que se
paletizan y lo conocemos como unidad de producto terminado.

Existen pallets de 239, 242, 252, 200, 210 y 400 cajas; es por ello que se asignaría
para cada caso un código. Por ejemplo, para un pallet de 239 cajas se le coloca un
código 01, para 242 cajas, sería 02, y así sucesivamente.

Es importante entender que, para efectos de llevar un buen control de costos y de

planeamiento, un pallet está conformado por cajas del mismo logo y modelo, es
decir, no es necesario paletizar un producto con dos o más modelos o logos de
cajas diferentes.
- 18 -

Una vez que hemos dado las pautas para un correcto orden de codificación del
producto terminado, esquematizaremos la codificación con el ejemplo mostrado a
continuación:

Centro de costos
F
Fruta
01
Variedad de fruta
01
Tipo de cultivo
2
Línea de empaque
2
Modelo de pallet
1
Modelo de producto
02
Logo de caja o marca
02
Número de cajas por pallet
01

Así, si nos guiamos de lo anteriormente expuesto, referido a los componentes de

codificación, podríamos generar, con los datos anteriores, el código F0101221020201
que nos indicaría que se trata de un producto de fruta fresca (F), el código de fruta 01
señalaría que el producto que se negocia es mango, el código de variedad 01 nos
especificaría que se trata de la variedad Kent, el código 2 de tipo de cultivo advertiría
que se refiere a mango convencional, el código 2 de la línea de empaque especificaría
que es un producto para el mercado de EE. UU., el código 1 del modelo de pallet
indicaría la medida de parihuela (de 1,12 x 1,015 metros, para este caso), el código de
modelo de producto 02 determinaría el peso estándar de las cajas que se paletizan (4 Kg,
en nuestro ejemplo), el código 02 de logo o marca de caja nos diría que el producto
tiene como marca o logo de caja B, y finalmente, el código 01 del número de cajas por
pallet nos especificaría que son 239 cajas paletizadas.

3.3. Definición y descripción de las especificaciones técnicas de los clientes más

importantes del mercado internacional

Las necesidades de los clientes son satisfechas cuando las empresas cumplen con
todos los requerimientos del producto solicitado, descritos en las especificaciones
técnicas, que se aplican, de igual forma, a todas las variedades de productos. Por lo
general, los clientes demandan mango Kent por ser el más apreciado por los
consumidores en el mundo. Las otras variedades que se exportan (Tommy Atkins,
Haden etc.) son demandadas, pero en menores proporciones.

Existen especificaciones técnicas que tienen que ver con defectos y tolerancias,
así como con presentación de la fruta. Estas tolerancias promedio de los defectos se
pueden resumir en la tabla 3.1 presentada a continuación.

También existen especificaciones técnicas relacionadas con la cantidad de fruta

por calibre que se necesita por cada contenedor exportado (ver tabla 3.2). En caso no se
disponga del calibre solicitado, se completará el pedido aumentando la cantidad de
pallets del calibre que se disponga, previo acuerdo con el cliente.
 - 19 -

Tabla 3.1
DEFECTOS Y TOLERANCIAS
Defectos Tolerancias
Daños en paletización 0%
Etiquetado incorrecto 0%
Exceso de maduración 0%
Maduración insuficiente 2%
Heterogeneidad en maduración 5%
Calibres fuera de especificaciones 2%
Podredumbre 0%
Daños internos 0%
Daños externos 2%
Temperatura fuera de rango 0%
Plaga/enfermedades 0%

Tabla 3.2
CALIBRE 6 7 8 9
# PALLETS 2 6 8 6

En el cuadro anterior se indica que para un contenedor estándar con veintidós

pallets provistos de fruta, dos de ellos deben ser de calibre 6; seis, de calibre 7; ocho, de
calibre 8 y seis, de calibre 9. Esta distribución puede variar si no se logra completar el
pedido en el tiempo límite que se requiera.

Otro componente de las especificaciones técnicas del cliente es el referido a la

calidad de la fruta. La calidad Premium se refiere a la fruta de gran impacto visual y,
por ende, la más lucrativa, que es seleccionada para los pedidos por vía aérea (si se
hubiera cumplido con el programa de envío aéreo, esta fruta pasaría a clasificación
extra). Las demás calidades son propias de los envíos por vía marítima.

Por lo general, las calidades de fruta demandadas por los clientes son cuatro:
Premium, Extra, Estándar, Estándar B; por otra parte, la calidad de fruta cosechada es
conocida, internamente, en cada empresa, como calidad de campo o de cosecha, y hay
tres tipos de calidad de cosecha: primera, segunda y verde.

En la siguiente tabla 3.3, mostramos las equivalencias porcentuales de la calidad

de cliente y la calidad de campo. Por ejemplo, para el mango de calidad de exportación
Premium, la calidad de cosecha es 100% primera, la calidad extra es un mixto de 80%
primera y 20% de segunda (se entiende menor calidad), y de la misma forma se puede
interpretar, para el resto de la calidad del cliente.

Tabla 3.3
Calidad de cliente y cosecha Primera Segunda Verde
Premium 1 0 0
Extra 0,8 0,2 0
Estándar 0,6 0,3 0,1
Estándar B 0,5 0,3 0,2
Proceso 0 0,2 0,8
- 20 -

Tenemos también otro tipo de características o especificaciones técnicas del

cliente que definen el producto en su totalidad; éstas son: el logo de la caja, el logo de la
etiqueta autoadhesiva si es que lo lleva, el grado de madurez, la cantidad de cajas por
pallet y, algunas otras, referidas a ciertas normativas acerca de plaguicidas, pesticidas,
presencia de metales pesados, temperatura de transporte entre 9° C y 11º C, humedad
relativa entre 85-95%, etc.

Según sea la naturaleza de la fruta, orgánica o convencional, algunas

especificaciones técnicas del producto embalado podrían presentar ciertas variaciones,
ya que el mango orgánico tiene sus propios tratamientos completamente libres de
agentes químicos como insecticidas, cloro, bórax, entre otros insumos empleados en la
limpieza del fruto.

Para el caso de los productos exportados a Estados Unidos, vale mencionar que existe
una autoridad sanitaria competente que garantiza que el producto haya pasado
satisfactoriamente los respectivos tratamientos del proceso hidrotérmico, asegurando, de
esta manera, que la fruta se encuentre libre de la larva de mosca de la fruta. Es por ello
que las cajas paletizadas deben llevar el sello de dicha autoridad, la cual es conocida
como APHIS.

Ambos mercados internacionales ([Link]. y Europa) presentan especificaciones

técnicas similares en lo que respecta a un requerimiento proporcional por calibre,
naturaleza del cultivo, defectos y tolerancias, etc.

De presentarse cambios en las especificaciones técnicas de los clientes, el área

comercial o de ventas debe notificarlos a Operaciones y Producción. Muchas veces, en
las empresas con mayor diversidad de productos, se ha notado que los clientes apuestan
por un nuevo valor agregado en el producto, como puede ser la inclusión de materiales
de embalaje que le dan mayor impacto visual al producto.

Como se ha podido apreciar hasta el momento, la diversidad de productos puede

incrementar tanto, que muchas veces genera un desorden en la planificación. En una
campaña o temporada con altos volúmenes de fruta, el exportador cuenta con la
suficiente garantía para brindar el producto que el cliente requiera; es por ello que debe
entenderse que este negocio es bastante dinámico y variable.

Debido a que es muy dinámico y cambia constantemente, ajustándose a las

condiciones del momento, no podemos pensar que este negocio se ciña a una
sistematización o parametrización muy rígida, como sí es posible lograrlo en otros
rubros de la producción, distintos a los productos del rubro agro alimenticio. Es por ello
que resulta completamente razonable la propuesta hecha acerca de la codificación del
producto terminado, pues con base en ella, podemos anticiparnos y abarcar cualquier
posibilidad de requerimiento de los clientes en cuanto a calidad, variedad de fruta y los
materiales necesarios para su fabricación.
 Capítulo 4
Obtención del plan maestro de producción, análisis de la capacidad de
planta por etapas, determinación de las variables condicionantes para
su obtención
4.1. Descripción y análisis apropiado de un programa comercial de ventas

El programa comercial de ventas contiene la información acerca de la

planificación de pedidos hechos por los clientes, por semana de producción, semana de
despacho y semana de llegada de los productos a su destino.

La planificación de los pedidos especifica la cantidad de pallets o de productos

terminados que, teóricamente, se debería fabricar, considerando que se dispone de los
recursos necesarios y que el cliente no ha variado el plan inicial del pedido. Por lo
general, es muy raro que los pedidos no cambien ya que, como lo hemos manifestado
anteriormente, el programa comercial se modifica constantemente debido a los cambios
del cliente o a la imposibilidad de contar con todos los requerimientos del plan maestro
de recursos necesarios, muchas veces, por motivos ajenos a la labor de un buen y
preciso planeamiento, como por ejemplo la presencia de lluvias imprevistas, pagos no
efectuados a tiempo a los proveedores de fruta o materiales, cambio del producto a
clientes que paguen un mejor precio, problemas internos del país como lo son los
bloqueos de carreteras, huelgas de algún importante sector del país, etc.

Las causas o motivos que originan los cambios en el programa comercial son
múltiples y las soluciones o alternativas de solución son muy pocas; por ello el análisis
que se le haga y, sobre todo, la interpretación que pueda darse al programa comercial, es
de vital importancia para la gestión de planta. En adelante analizaremos con mayor
detenimiento el programa de ventas.

La tendencia mundial en este rubro es hacia el consumo de fruta orgánica, es

decir, hacia aquella fruta en la que, en su tratamiento y cosecha, no se aplica ningún
agente químico como insecticidas o pesticidas agrícolas, por ejemplo, o en la que, en las
etapas de calibración y empaque, no se aplica ningún aditivo químico para desinfección
y limpieza, como por ejemplo cloro o fungicidas como el mertect, sportak, etc.

Por tanto, un programa de ventas nos da información de lo que se necesita

exportar para cumplir las demandas del mercado, es decir, la cantidad de productos por
cada tipo, tanto en calidad como en modelos de productos terminados.
 - 22 -

A un determinado cliente le corresponde uno o más productos terminados. La

codificación, explicada anteriormente, nos ayudará, en gran medida, a realizar el
planeamiento de producción con base en la cantidad de productos o códigos que se
requieran producir.

4.2. Determinación semanal del plan maestro de requerimientos de materia

prima, materiales directos e indirectos y fuerza laboral operaria

Como anteriormente se manifestó, el programa de ventas es el punto de partida

para la generación del pedido de materia prima, materiales directos e indirectos y
determinación de la fuerza laboral operativa.

Para esquematizar de mejor manera el programa comercial, lo expresaremos en

una matriz bidimensional de n x m similar a la tabla 4.1, siendo “n” el número de filas
que representa, cada una, a un determinado pedido del cliente, es decir, el número de
contenedores solicitados, y “m” simboliza la semana de producción; por tanto, tenemos
el número de contenedores por cliente y por semana de producción. El programa
comercial puede empezar desde la semana 48 de un año y se puede prolongar, muchas
veces, hasta la semana 13 del siguiente año para el caso de la ventana comercial del
mango peruano.

Tabla 4.1
Clientes \ Semanas 48 49 50 …. ….. 13
Cliente A 5 8 12 2
Cliente B 4 6 14 2
Cliente C 3 8 10 1
…..
…..
…..
…..

Es recomendable contar con una matriz de pedidos por separado, según se destine
al mercado americano o al europeo. Si la empresa exporta por vía aérea, también se
sugiere separar las matrices o programas de venta.

Como podemos observar, existe una relación directa entre el cliente y el (los)
código (s) de producto terminado; por lo tanto, al momento de estimar los
requerimientos de materia prima, es necesario emplear algún sistema informático
interno tipo MRP o, en su defecto, recurrir a una hoja de cálculo que nos permita
obtener los requerimientos de fruta semanalmente. En otras palabras, se busca obtener la
cantidad de jabas necesarias por calibre, variedad, naturaleza y calidad de clienteEn
promedio, podemos considerar que un contenedor para fruta por vía marítima, requiere
aproximadamente 1200 jabas, es decir, casi 22,2 toneladas de fruta. Este dato se tiene en
cuenta en los cálculos.

Igualmente podemos considerar que un envío por vía aérea requiere 176 jabas, es
decir, algo más de 3,17 toneladas de fruta, aproximadamente.
 - 23 -

Las proyecciones de campo son muy importantes y determinan las restricciones

que se tendrán en cuenta al momento de planificar la producción.

En este punto específicamente se debería formar un círculo de mutua coordinación

y retroalimentación entre las áreas de operaciones, comercial, producción y campo,
según se muestra en la siguiente figura 4.1.

RETROALIMENTACIÓN CONSTANTE ENTRE LAS ÁREAS DE OPERACIONES,

COMERCIAL, PRODUCCIÓN Y CAMPO – PLANEAMIENTO DE FRUTA.

Programa Planeamiento de la Programa

comercial o producción, proyectado
de ventas. realizado por de cosecha.
(Comercial) Operaciones. (Campo)

Producción ejecuta
plan de producción
e informa el
avance del mismo.

Figura 4.1

Seguidamente se muestra, en la figura 4.2, una planilla básica de las necesidades

de fruta que se cosechará, por cliente, destino, área, calidad y modelo de producto
terminado.

La información obtenida de la tabla de la figura 4.2, es necesaria para realizar las

coordinaciones con el área de logística de entrada; pero, es sólo referencial, pues en la
práctica, son muchos los motivos por los cuales es imposible que se pueda tener el
programa completamente cubierto debido a que depende mucho de las condiciones de la
naturaleza. Es por esto que el área de logística de entrada es quien nos debe indicar si es
posible cumplir con lo solicitado de materia prima, pues ellos están más al tanto de las
condiciones de los campos, el porcentaje de cumplimiento de sus proyecciones, etc.
- 24 -

Figura 4.2
 - 25 -

En lo que respecta al planeamiento de pedidos de materiales directos e indirectos

para el empaque, se sugiere utilizar los llamados promedios unitarios de consumo. Estos
valores de consumo estándar son aplicables a cada producto terminado y nos permiten
calcular los valores estándar para hacer un control diario de costos reales incurridos en
la operación de la empresa.

Entre los materiales empleados se tienen: los embalajes para empaque y los
aditivos químicos propios de los procesos de sanitizado que se dan en las etapas de
calibrado y empaque, respectivamente. A continuación hacemos mención a dichos
materiales.

4.2.1 Materiales directos

Caja o logo de marca y presentación del producto. Como lo hemos

manifestado anteriormente, el logo o marca de la caja de exportación tiene un rol
importante en la dinámica del marketing de las empresas. Para las exportadoras, el
posicionamiento que llegan a tener en los mercados se debe, en gran medida, a la marca
o logo de la caja de cada empresa.

La logística interna de la planta se basa mucho en el control exitoso de los pedidos

de cajas, en volúmenes acordes a los reales requerimientos, y, en cantidades
directamente proporcionales a la cantidad de productos que se fabricará por cada código
de producto terminado.

Es importante también indicar que la caja representa el material de empaque de

mayor costo y quedarse con altos niveles de stock de ellas significaría grandes sumas de
dinero inmovilizado; es por ello que se debe cuidar mucho los niveles de stock. No debe
faltar material durante el periodo de exportación y, tampoco debe sobrar en demasía al
final de la temporada.

Algunas de las principales agroexportadoras de la región poseen la respetable

cantidad de más de veinticinco productos terminados completamente distintos. Esto
implica una gran dinámica de mercado que se basa en la marca de caja y obliga a
plantear una política de stock que permita salvaguardar la existencia controlada y
justificada de cada tipo o logo de caja.

La codificación, anteriormente expuesta, nos permite calcular de manera rápida y

oportuna la cantidad semanal que requeriremos de cada logo. Al mismo tiempo, se debe
tener conocimiento de la cantidad real del stock en planta y almacenes, para
considerarlo al momento de generar el pedido neto que, realmente, sea necesario
requerir a los fabricantes de cajas y de otros materiales de empaque.

Parihuela para uso de exportación. La base sobre la que descansan las cajas
debidamente paletizadas se llama, habitualmente, parihuela, la que consta de listones y
barrotes de madera que son debidamente armados, según las especificaciones técnicas
requeridas.

La medida más estandarizada para exportación de mango fresco es aquella de 1,12

x 1,015 metros, la cual es empleada en la paletización de fruta en cajas de 4 Kg.
- 26 -

Para otros modelos de productos, existen medidas tales como la parihuela de 1,20
x 1,00 metros que se emplea en el paletizado de fruta en caja de 6 Kg; también, se
utiliza el armazón de 1,00 x 1,00 metros para empaque de fruta por vía aérea y en
menores volúmenes; éstos, entre otros, son los tipos de parihuelas más usadas.

Para determinar los promedios de consumo se debe tener en cuenta que, cuando se
trata de productos en cajas de 4 Kg, un contenedor tiene espacio para trasladar a puerto
la cantidad de 22 unidades de producto terminado, y un espacio de 20 unidades de
producto terminado cuando se trata de productos de 6 ó 10 Kg. En el traslado de
productos por vía aérea, se emplean unidades de transporte que no son precisamente
contenedores sino unidades contratadas para hacer dicho servicio y llevar la fruta a
Lima, en donde el avión con destino a Europa los llevará como carga comercial.

Los materiales anteriormente descritos son los que ocupan más volumen de
almacenamiento en los almacenes de la planta. Los que describiremos, a continuación,
de manera muy breve, son tan importantes como los anteriores e igual se deben
contemplar dentro del planeamiento agregado de producción:

Esquineros. Fabricados en base a material de cartón o de plástico, sirven como

columnas de armado del pallet y permiten el enzunchado. Por lo general, se asigna
cuatro unidades para el armado de un pallet.

Grapas y zuncho plástico. Son accesorios de armado del pallet. Las grapas
sujetan el zuncho y éste es una cinta plástica de embalar que, por lo general, es de 3/8
pulgadas de espesor.

Etiquetas autoadhesivas. Se aplican a casi todos los productos y se coloca a cada

unidad de fruta dentro de su respectiva caja. Por lo general tienen el logo de la caja que
los contiene para guardar una uniformidad en la presentación del producto; también
indican el calibre o peso de la fruta contenida, mediante unos códigos asignados.

Mallas de polietileno, bandejas plásticas, papel de fruta. En algunos pedidos se

puede apreciar el empleo de estos insumos de empaque. Generalmente, estas
características las solicita el cliente para la diversificación de su oferta y, al mismo
tiempo, el valor agregado que toman estos productos se compensa con un mejor precio
de venta.

4.2.2 Materiales indirectos

Aditivos químicos. Empleados para la desinfección y limpieza de la fruta. Los

principales aditivos empleados son el bórax y el mertect, los cuales son suministrados
en las tinas de inmersión para la limpieza respectiva. Existe también un aditivo llamado
cera, el cual le otorga a la fruta un brillo natural en la presentación del producto.

Gas licuado de petróleo (GLP). Insumo indispensable para el proceso de

empaque, puesto que a toda la fruta se debe aplicar un tratamiento en agua caliente a
cierta temperatura con la finalidad de eliminar toda presencia de larvas de mosca de la
fruta. Este proceso se hace especialmente con los productos que se exportan a Estados
Unidos; pero también se aplica al resto de líneas, aunque en menor magnitud.
 - 27 -

El gas licuado viene a ser el combustible empleado para calentar y dar arranque a
los calderos para el normal desarrollo del proceso hidrotérmico. En algunas plantas
podría no ser empleado debido al uso de combustible del tipo Diesel.

Filtros y termo registros. Se emplean para el transporte de la fruta en los

contenedores con destino a los mercados; esto se da con el objetivo de conservar el
grado de maduración y evitar su rápida degradación. Frecuentemente, se asignan, dos
filtros, si es para destino americano y, tres filtros, si el objetivo final es Europa o países
asiáticos.

Una vez definidos, muy brevemente, los materiales directos e indirectos

empleados en este rubro, se presenta en la siguiente tabla 4.2, los promedios de
consumo por kilogramo de fruta empacada, lo cual nos será útil al momento de calcular
los pedidos de los materiales directos e indirectos. Esta tabla se elaboró con base en
muestras de consumos en varias oportunidades, dando el promedio mostrado para cada
tipo de material.

Tabla 4.2
Cantidad de cajas por pallet de producto terminado.
Materiales directos de
empaque por kilogramo 100 200 239 242 252 400
Cajas (unidades / kilogramo) 0,10 0,16 0,25 0,25 0,25 0,40
Parihuela (unidades /
kilogramo) 0,0010 0,0010 0,0010 0,0010 0,0010 0,0013
Etiquetas (unidades /
kilogramo) 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50
Esquineros (unidades/
kilogramo) 0,004 0,004 0,004 0,004 0,004 0,004
Zuncho plástico (kilogramo/
kilogramo) 0,00045 0,00045 0,00045 0,00045 0,00045 0,00045
Grapa metálica (kilogramo/
kilogramo) 0,000023 0,000023 0,000023 0,000023 0,000023 0,000023
Malla de polietileno
(kilogramo/ kilogramo) 0,000015 0,000015 0,000015 0,000015 0,000015 0,000015

Con respecto a los materiales indirectos, éstos se aplican en sí al proceso en

general y no es posible determinar por cada out put la cantidad consumida. En la
siguiente tabla 4.3 se muestran los estimados de consumo en promedio por kilogramo
de fruta procesada para cada uno de estos insumos.

Tabla 4.3
Materiales indirectos de empaque por kilogramo Promedios
Cera ( galones/kilogramo) 0,00035
Bórax ( litros/ kilogramo) 0,003
Mertect (litros /kilogramo) 0,0014
GLP (galones/kilogramo para empaque EE. UU.) 0,0048
GLP (galones/kilogramo para empaque Europa) 0,00096

Los filtros y termo registros se emplean en el traslado de la fruta desde que sale de
planta hasta su arribo al destino final en las cantidades indicadas anteriormente.
- 28 -

Con la información expuesta anteriormente, los pedidos de materiales, basándose

en los requerimientos exigidos, se pueden programar en un sistema interno de control
tipo MRP o, en su defecto, en una hoja de cálculo detallada por semana y por insumo,
de la misma manera como se mostró en el apartado anterior, el planeamiento de materia
prima seccionado por cliente, destino (EE. UU., Europa, Asia, etc.), modelo de producto
y área de proceso.

En la siguiente figura 4.3 se puede observar la retroalimentación de la información

necesaria de todas las áreas o centros de costos involucrados en el momento de la
elaboración de un buen programa maestro de producción.

RETROALIMENTACIÓN CONSTANTE ENTRE LAS ÁREAS DE OPERACIONES,

COMERCIAL, PRODUCCIÓN Y ALMACÉN GENERAL- PLANEAMIENTO DE
MATERIALES.

Programa Planeamiento de Niveles de

comercial o producción, Stock de
de ventas. ejecutado por materiales
(Comercial) Operaciones. directos e
(Operaciones indirectos –
(Almacén
General)

Producción ejecuta Generar órdenes

el programa de de pedidos de
producción e materiales directos
informa el avance e indirectos.
del mismo. (Compras)
(Producción)

Figura 4.3

Hemos descrito brevemente la logística que se da en el planeamiento de

materiales; así mismo se han descrito las pautas sugeridas para llevar una buena gestión,
involucrando la participación de las áreas que, de una u otra forma, originan los cambios
que se dan con mucha frecuencia de manera diaria si las condiciones se presentan.
 - 29 -

4.2.3 Determinación semanal de la fuerza laboral operaria

La fuerza laboral de trabajo con la que se tendría que contar para determinada
campaña, depende mucho del programa de ventas que se cumplirá y de la diversidad de
productos con la que cuente una determinada empresa.

Para hacer una generalización, supongamos que una empresa produce en su línea
de empaque para el mercado europeo dos tipos de productos: un producto de 4 Kg
estándar y un producto similar al anterior pero con mayor valor agregado, tal que cada
unidad de fruta se encuentre envuelta por un papel especial para fruta o una malla de
polietileno. Según sea nuestra matriz de pedidos del programa comercial, podemos
saber el número de pallets que debemos producir para determinada semana, para cada
uno de los dos modelos descritos; por consiguiente, es obvio deducir que el tiempo de
producción de un pallet del modelo de 4 Kg no será el mismo que el tiempo empleado
en producir un pallet del modelo de 4 Kg con papel fruta o con malla de polietileno.

Lo sugerido es trabajar con promedios o índices de equivalencia para llevar todo

el pedido semanal a un único modelo de producto terminado que se producirá, es decir,
la idea principal de este razonamiento es basarse en la cantidad de horas empleadas en
el modelo más producido que, por lo general, es el modelo de pallets con cajas de 4 Kg
(252 cajas por pallet). Para esto, realizando un buen estudio de tiempos, debemos
determinar las cantidades de horas empleadas en producir cada modelo y en construir
una matriz de equivalencias. Seguidamente, vamos a suponer que nuestra línea de
empaque en una semana cuenta con una cantidad X de operarios distribuidos en las
diversas funciones necesarias y esta fuerza laboral bien dirigida y supervisada emplea
2,5 horas en producir un contenedor completo, o lo que es lo mismo, 22 pallets de
producto terminado del modelo de 4 Kg. Si hacemos que esta misma fuerza laboral
fabrique un contenedor completo del modelo de 4 Kg con papel, se vería que se
emplearía aproximadamente 5,38 horas, es decir, 2,15 veces lo que se tomó en fabricar
el modelo de 4 Kg.

Según sea la situación en la que nos encontremos, debemos construir una tabla
similar a la tabla 4.4, de factores de equivalencias, para poder aplicarlos a nuestro
planeamiento de la fuerza laboral y obtener algo similar a lo mostrado a continuación.
Considerando como producto estándar el modelo de 4 Kg y asignándole un factor de 1,
se sugiere calcular el factor (relación que existe entre el tiempo empleado para producir
un modelo de producto final y el tiempo empleado para producir el modelo estándar)
correspondiente a cada producto final y completar una matriz o tabla de equivalencias
como la mostrada a continuación.

Tabla 4.4
Modelo de PT Total operarios Horas Factor
4 Kg X 2,5 1
4 Kg con papel X 5,38 2,15
………….
………….
- 30 -

Así, si por ejemplo, en determinada semana se planifica producir doce

contenedores del modelo de 4 Kg y ocho contenedores del modelo de 4 Kg con papel,
esto transformado a las unidades de pallets sería:

Número total de pallets de 4 Kg = 12x22 = 264 pallets.

Número total de pallets de 4 Kg con papel = 8x22x (2,15)= 378 pallets equivalentes.

Es decir, en realidad, serían 642 pallets equivalentes del modelo de 4 Kg, los que
deberíamos producir para esa semana. Hay que tener en cuenta que se trataría de un
total de 440 pallets reales; pero sería un grave error si se consideraran como tales. En el
siguiente apartado se analiza con más detenimiento este importante punto.

4.3. Operación de depurado del plan maestro obtenido en base a las proyecciones
actualizadas de cosecha

En el planeamiento agregado de la producción es necesario depurar

constantemente las cifras obtenidas; es por ello que la coordinación y comunicación
oportuna entre las áreas involucradas es imprescindible, en especial, en las áreas de
operaciones, comercial y logística de campo, por ser las que realmente pueden cambiar
las condiciones de trabajo en función de las restricciones que se presenten, como
veremos en el siguiente apartado.

Se sugiere realizar con frecuencia un balance de materia prima. Éste consiste en

hacer un cotejo de la cantidad de fruta que se requiere (según el programa comercial)
versus la cantidad de fruta que tentativamente el área de campo podría cosechar, en
función a cómo se presenten las condiciones de cosecha en los campos de cultivo y las
negociaciones con los productores.

En la determinación del plan de requerimientos de materia prima explicado en el

apartado anterior, tenemos las cantidades semanales de fruta que se requerirá
perfectamente clasificada por variedad, naturaleza del fruto, destino, número de jabas
por calibre o peso, etc.; sin embargo esta información bastante completa es solamente
referencial, puesto que lamentablemente sólo somos capaces de hacer proyecciones, no
muy detalladas, de la materia prima en el campo, ya que no se puede saber realmente
qué calibres de fruta obtendremos por cada árbol que se cosechará. Las proyecciones de
campo se limitan a darnos una referencia cuyo margen de error depende mucho de la
experiencia del personal de campo y, sobre todo, de las condiciones de temperatura y la
presencia de lluvias. También es oportuno indicar que en la compra de fruta a los
productores, se puede tener fruta ya asegurada o con contrato y, también puede darse el
caso de contar con fruta que aún está en negociaciones y, por ende, no tiene contrato. El
productor que sabe negociar conoce perfectamente la ley de la oferta y la demanda y
debe ser muy cuidadoso al momento de concretar las negociaciones.

En la siguiente figura 4.4 se puede apreciar una curva semanal de cantidad de

jabas tentativas que se cosecharán. La curva azul nos muestra la cantidad asegurada de
fruta y la curva marrón nos da una idea de la cantidad de jabas que se encuentran aún en
etapa de negociación, es decir, se tendrá que esperar un tiempo que puede ser corto o
considerable para saber, a ciencia cierta, si podemos contar realmente con ese lote de
fruta que nos será necesario para completar los pedidos y cumplir con el programa de
ventas.
 - 31 -

18000

16000

14000

12000

10000

8000

6000

4000

2000

0
SEM 47

SEM 48

SEM 49

SEM 50

SEM 51

SEM 52

SEM 01

SEM 02

SEM 03

SEM 04

SEM 05

SEM 06

SEM 07

SEM 08

SEM 09

SEM 10

SEM 11

SEM 12

SEM 13

SEM 14

SEM 15

SEM 16
KENT CON CONTRATO KENT SIN CONTRATO

Figura 4.4

Como podemos ver en la figura anterior, las semanas de producción y despacho se

mueven, por lo general, en todas las empresas agroexportadoras, desde la semana 48
hasta la semana 13 del siguiente año.

En la figura 4.5, mostrada a continuación, se puede apreciar la tendencia a

cosechar por zona. Se observa en el ejemplo el comportamiento de las proyecciones por
semana en cualquier campaña de mango fresco. Vale aclarar que las cifras de las jabas
(eje Y) obviamente cambian de acuerdo a la campaña. Por consiguiente, antes de
ejecutar el programa comercial debemos chequear la proyección de cosecha y comparar
la cantidad de fruta requerida versus la cantidad de fruta con la que se dispondrá
realmente para determinada semana de producción, puesto que de requerir mayores
volúmenes con respecto a los proyectados en la cosecha, los directivos de la empresa
deberán tratar, a toda costa, de conseguir más producto de lo que su logística de entrada
pueda asegurar.

Proyección de cosecha por zona

70,000
60,000
50,000 PIURA
Jabas

40,000
MOTUPE
30,000
20,000 CASMA
10,000
0
SEM 47
SEM 48

SEM 49
SEM 50
SEM 51
SEM 52
SEM 01

SEM 02
SEM 03
SEM 04
SEM 05
SEM 06

SEM 07
SEM 08
SEM 09
SEM 10
SEM 11

SEM 12
SEM 13

Semana

Figura 4.5
- 32 -

Si las condiciones de temperatura y escasez de lluvias pueden garantizar buena

calidad de fruta, los calibres deseados, etc., entonces la única opción es acelerar las
negociaciones de compra de materia prima que se encuentren pendientes y ofertar pago
al contado o cheques diferidos a corto plazo, de tal forma que se logre asegurar la
cantidad de fruta necesaria; en caso contrario, si nuestra logística de campo nos proyecta
mayores volúmenes de fruta para determinada semana que la requerida para la
producción, lo recomendable sería hacer un replanteamiento de los cronogramas de
cosecha y, de esa manera, evitar una saturación de fruta que nos llegue a planta y
origine, por ende, problemas de calidad, costos de almacenamiento y sobrecosto de
personal obrero.

En resumen, lo aconsejable es mantener una dinámica de ajustes del plan de

producción cada vez que sea necesario, ya sea por una causa justificada en el área de
campo o por cambios del programa a pedido de los propios clientes. Para ambos casos,
se asume por el momento que no existen problemas mecánicos y eléctricos que impidan
el cumplimiento del programa; para esto, en los siguientes apartados se sugiere una
herramienta de gestión.

Por último, los materiales directos e indirectos también se deben ajustar de

acuerdo a las circunstancias que se presenten; esto con la finalidad de evitar excesos o
escasez de materiales que puedan aplazar el cumplimiento del programa de ventas.

4.4. Cálculo de la capacidad de producción y almacenamiento de producto

terminado en cámaras de almacenamiento en frío

Al momento de calcular nuestra capacidad de planta es necesario tener

conocimiento de la infraestructura con la cual contamos y de la posibilidad de adquirir
nuevos equipos o de expandir nuestra área de proceso y, por ende, nuestras cámaras de
almacenaje en frío.

Además, debemos tener muy presente la diversidad de productos que deseamos

exportar, como se explicó anteriormente. No es lo mismo fabricar en una determinada
línea productos similares, que fabricar en simultáneo dos o más modelos de productos
diferentes2.

Una vez tengamos bien definido cuántas líneas de empaque debemos de instalar,
la diversidad de productos que se fabricarán en cada una de las líneas, la capacidad
nominal de nuestros equipos de calibración, la capacidad de espacio físico en cámaras y
túneles de enfriamiento, recién estaremos en condiciones de poder determinar la
capacidad de producción y almacenaje de productos terminados.

Se tiene que encontrar el equilibrio semanalmente, de tal forma que tengamos

asignados los recursos de la mejor manera, y no contar con mucho o escaso personal
operario y supervisor en cada una de las etapas del proceso.

Por ejemplo: supongamos que vamos a fabricar productos para los mercados de
Estados Unidos y Europa. También vamos a suponer una matriz de equivalencias para

2
DOMÍNGUEZ MACHUCA JOSÉ ANTONIO y otros. Dirección de operaciones. Aspectos tácticos y
operativos, 3° ed. , Madrid: Mc-Graw Hill, 1995.
 - 33 -

la diversidad de productos con los que se cuente (mostrada en la tabla 4.5).

Analizaremos, en primera instancia, la línea de Europa.

Tabla 4.5
Modelo de PT Total operarios Horas Factor
4 Kg X 2,50 1
4 Kg con papel X 5,38 2,15
4 Kg con malla X 7,50 3,00
4 Kg orgánico X 5,25 2,10
6 Kg para avión X 4,90 1,96
…………. …… …… …….

Ahora, pensemos que para un día en particular necesitamos completar los pedidos
de ciertos clientes a los cuales se les debe despachar a más tardar en la semana siguiente
de la que estuviera en curso. Los pedidos son los siguientes: 03 contenedores del
modelo de 4 Kg, 02 contenedores del modelo de 4 Kg con malla y 01 contenedor del
modelo de 4 Kg con fruta orgánica. Aplicando la tabla de equivalencias para llevar toda
la carga de trabajo a un modelo estándar genérico que, en nuestro caso es el de 4 Kg,
tendríamos el equivalente a 11,10 contenedores del modelo de 4 Kg, lo que hace, en
promedio, unas 27,75 horas, o sea 3,75 horas más de lo que un día de trabajo abarcaría.

Como lo hemos manifestado anteriormente, el proceso de empaque se da en

simultáneo, es decir, en determinado momento se avanza con los pedidos de dos o más
clientes, incluso, si ambos pedidos son de distintos modelos, lo cual es así debido a las
fechas de despacho. Ninguna empresa de este rubro podría lanzar un programa de
empaque de tal forma que se produzca un único modelo de producto y no, en
simultáneo, varios; pues esto acarrearía el incumplimiento del programa en las fechas
solicitadas para el respectivo arribo de los productos a destino.

Afortunadamente, la semana de despacho es, por lo general, la semana siguiente a

la de producción, lo cual nos da la flexibilidad de completar la carga de pedidos de los
clientes en un lapso semanal. Esto nos permitiría cubrir las 3,75 horas faltantes del día
de trabajo que estamos suponiendo, según el ejemplo que estamos analizando. Este
razonamiento es válido para el resto de días de la semana de producción.

En lo que respecta a las cámaras de refrigeración y túneles de enfriamiento, las

cuales constan de torres de enfriamiento, compresores y ventiladores que proporcionan
las condiciones necesarias para la conservación de la fruta hasta su despacho, se debe
tener en cuenta el espacio físico de almacenamiento y la frecuencia de salida de los
pallets armados y embarcados en los contendores. Por ejemplo, si se dispone de un
espacio de almacenamiento en frío, para la línea de Europa, de 176 pallets, éstos
ingresan y permanecen dentro por un tiempo máximo de dos días (siempre y cuando no
haya retrasos en la llegada de los contenedores solicitados para su respectivo embarque
y traslado hacia puerto de salida).

Volviendo al ejemplo anterior, serían 06 contenedores para enfriar en ese día; en

consecuencia, se tendría que contar con un espacio para almacenar 132 pallets de
producto terminado.
- 34 -

La programación de despachos de los contenedores recae sobre el área comercial,

el cual cuenta con personal responsable de las coordinaciones con las empresas navieras
para el envío de los contenedores; por ello esta área coordina constantemente con el área
de producción para tener conocimiento acerca del avance del cumplimiento del
programa comercial de ventas y, así, poder hacer la solicitud de los contenedores. Esto
es muy importante para producción, puesto que las cámaras de almacenamiento se van
descongestionando, lo cual permite contar con espacio para los productos que se van
empacando y se encuentran en cola de espera para su enfriamiento en el túnel
correspondiente.

Lo óptimo es no tener en ningún momento del día, y menos durante un tiempo

mayor a 24 horas, pallets en cola esperando para entrar al túnel de enfriamiento. Este
objetivo se puede lograr con una buena programación de carga de trabajo por área de
empaque, además de coordinaciones acertadas en los tiempos con las navieras y un alto
margen de confiabilidad de los equipos de enfriamiento.

Si suponemos por un momento que tenemos que producir, en 22 horas diarias, con
una fuerza laboral de línea que nos permita fabricar en 2,5 horas un contenedor con 22
pallets del modelo de 4 Kg, entonces tendríamos que nuestra capacidad máxima de
producción diaria, para esta línea, tendría que ser de 8,8 contenedores, lo cual está en el
límite impuesto por el espacio físico de nuestra cámara de almacenamiento en frío que,
como se mencionó anteriormente, es de 08 contenedores.

Continuando con el ejemplo descrito anteriormente, si paralelamente al empaque

destinado a Europa, se embala en la línea de empaque hacia Estados Unidos, entonces
hacemos un análisis similar teniendo en cuenta la tabla 4.6 que muestra las
equivalencias para los productos fabricados en esta línea de empaque.

Tabla 4.6
Modelo de PT Total operarios Horas Factor
4 Kg X 2,25 1
4 Kg orgánico X 2,25 1

Si hemos planificado producir para este día 04 contenedores del modelo de 4 Kg y

03 contenedores del modelo de 4 Kg orgánico; transformando esto a equivalencias,
tendríamos 07 contenedores del modelo de 4 Kg, lo cual es lo mismo a no aplicar las
equivalencias, puesto que, para este ejemplo, la línea de EE. UU no tiene mucha
diversidad de modelos y, por ello, es más fácil su análisis.

Si además sabemos que esta línea tiene una capacidad en túneles de enfriamiento
para 07 contenedores, podremos cumplir con esa carga de producción, siempre y
cuando, no haya averías en los equipos ni cortes de energía eléctrica.

Además, si asumimos 22 horas de trabajo al día, a 2,25 horas/contenedor, se

podría producir 9,7 contenedores por día; por consiguiente, los 07 contenedores de fruta
que se van a producir este día equivalen a 8 400 jabas de fruta destinadas al empaque
hacia EE. UU.

Por lo tanto, según los datos supuestos en ambas líneas de producción, estaríamos
en condiciones de procesar 15 600 jabas en un día cualquiera de 22 horas; entonces para
 - 35 -

esta semana en particular podríamos recibir 109 200 jabas, dato muy importante al
momento de hacer el balance de materia prima y determinar si estamos en condiciones
de procesar esta cantidad de fruta que debe ser programada y enviada por el área de
logística de campo.

A medida que avanza la campaña, la cantidad de fruta por cosechar va en aumento

y llega a su pico o punto máximo, por lo general, desde la semana 02 hasta la semana 04
del almanaque, como se pudo observar en el apartado anterior. La caída que se genera
por el término de la campaña en la zona de Piura se compensa con la fruta que empieza
a cosecharse en otras zonas del país, especialmente en Motupe y Casma; por ello la
asignación de personal obrero se va graduando a la semana en que nos encontremos.
Las acciones que se tomarán en cuenta consisten en ir incrementando los turnos de
producción, cuando estemos en las semanas de altos volúmenes, e ir reduciendo los
turnos, en las semanas que empezamos a tener menos cantidades de fruta por procesar,
hasta el final de la campaña.

Es necesario resaltar que la capacidad de planta viene dada por la capacidad

nominal en la etapa del calibrado de fruta. Es en esta área donde se genera el cuello de
botella de todo el proceso productivo; por ello se debe tener muy en cuenta que el
avance o velocidad de calibrado, expresado en kilogramos exportables / hora, debe
exceder a la cantidad de fruta exportada en las distintas líneas de empaque, es decir, no
se debería programar que las líneas de empaque consuman más fruta que lo
suministrado por calibrado. Siempre hay que buscar el equilibrio. Más adelante
analizaremos este punto con mayor detenimiento.

4.5. Determinación de las variables que se deben tomar en cuenta para

determinar el plan maestro apropiado a las condiciones del momento

Para tener éxito en la dirección y ejecución del planeamiento de la producción en

este rubro, es necesario ser muy conscientes de las múltiples restricciones de
cumplimiento que se deben afrontar, las cuales tienen mucho impacto en los resultados
finales de la campaña, ya sea a favor o en contra de los resultados.

4.5.1 Condiciones ambientales en los meses fuera de la estacionalidad de la oferta

peruana

Según se puede apreciar en el cuadro de estacionalidad de oferta del mango

peruano (ver tabla 1.1), durante los meses de no campaña y, en especial, desde mayo
hasta julio, las condiciones de temperatura en la región Piura son determinantes para el
buen desarrollo del cultivo, debiendo además cumplirse ciertas condiciones especiales
de temperatura en los meses de invierno para que se pueda asegurar una buena floración
en los meses previos al inicio de la campaña.

Es importante resaltar que entre los condicionantes que nos aseguran una buena
floración y cosechas exitosas, tanto en calidad de fruta como en calibre y tamaño, está
la presencia de bajas temperaturas entre los meses de mayo a julio.

Durante estos meses, específicamente, se debe medir la temperatura para prever

cómo se presentará la campaña, tanto en volúmenes como en calidad de fruta. Es
necesaria una comunicación y coordinación constante con el área de campo para ir
- 36 -

determinando el plan inicial antes del inicio de la campaña con base en el

comportamiento del clima fuera de los meses de estacionalidad de la oferta.

4.5.2 Presencia de fenómenos físicos en temporada de campaña

No sería acertado hacer un plan de producción bien elaborado si es que estamos

en vísperas de afrontar un Fenómeno de El Niño (según se presenten las condiciones
ambientales para la aparición de este tipo de fenómenos).

Los problemas que se presentan si es que hay un Fenómeno de El Niño son

devastadores, pues se destruyen los campos de cultivo, se propicia el desarrollo y
aumento de enfermedades en la fruta, mayor proliferación de plagas, se produce
inaccesibilidad hacia los campos de cultivo más alejados, entre otros tantos problemas.

Ante una amenaza de la llegada de tal fenómeno, lo más recomendable es no

pecar de optimismo y tomar las precauciones necesarias para evitar compromisos con
los clientes ante programas de ventas que luego no se puedan cumplir. También hay que
evitar la contratación de personal de mano de obra calificado que no vayamos a
necesitar y la compra de materiales de empaque en demasía, lo que afecta nuestro
presupuesto base.

4.5.3 Agresividad en la competencia de los precios de materia prima

Como se ha manifestado anteriormente, la dinámica de las negociaciones de los

precios de la materia prima es muy agresiva, tanto así que los productores muchas veces
se asocian de manera inteligente para evitar que las empresas exportadoras logren bajar
el precio de compra de la fruta.

Ante esta situación, tanto los exportadores como los productores de materia prima
logran llegar a un acuerdo, el cual se consolida en un contrato o compromiso de
cosecha. En el contrato se especifica la cantidad de jabas por variedad que el exportador
se compromete a comprar al productor o asociación de productores. Así mismo se
precisa, también, el precio del kilogramo de fruta acordado entre ambas partes.

Por lo tanto, se da origen a lo que conocemos como fruta con contrato y fruta sin
contrato (o que se encuentra en un periodo de negociación hasta que se concrete la
compra). Es en el momento de la negociación, cuando se manifiesta una alta
competencia entre los exportadores con el fin de lograr acaparar la mayor cantidad de
fruta en la zona donde haya posibilidad de cosecharla.

4.5.4 Aparición de pequeñas empresas exportadoras que surgen por campaña

Es muy frecuente que aparezcan empresas agroexportadoras con fábricas

improvisadas ante el conocimiento de una probable buena campaña. El problema que
originan estas empresas que no están asociadas al APEM (Asociación Peruana de
Productores y Exportadores de Mango), es que desestabilizan la cooperación entre los
productores y las empresas registradas en el APEM y con verdadera presencia en los
mercados internacionales.
 - 37 -

Por lo general, aquellas pequeñas empresas son oportunistas y buscan hacer

negocios con terceras personas o agencias de compra de fruta en los Estados Unidos o
Europa.

4.5.5 Condiciones externas que afecten los plazos de aprovisionamiento de

materiales de embalaje

Antes de disponer los recursos para la ejecución del plan de producción, debemos
cerciorarnos de que nuestros proveedores están cumpliendo a tiempo con la entrega de
los materiales solicitados, ya que de presentarse algún problema, por ejemplo, que no
nos llegue a tiempo un lote de determinada marca de cajas, tendríamos que tomar un
plan de acción de urgencia y buscar una solución que podría originar un drástico cambio
en el programa.

Muchos de los insumos solicitados para el empaque se fabrican a su vez con

insumos de otros países. Por ejemplo: los aditivos de coloración empleados para la
fabricación de las cajas, las parihuelas de madera, proceden de la selva peruana o de la
de Ecuador o de Brasil; la cera para tratamiento de brillo en la fruta es de procedencia
chilena o brasileña.

4.5.6 Capacidad nominal de los equipos de calibración y de los equipos de

enfriamiento

Los equipos de calibración constituyen el corazón del engranaje productivo; por

ende, debemos tener pleno conocimiento, en el día a día, de cómo van las eficiencias de
la máquina calibradora y su velocidad de avance, la cual depende de la cantidad de
gente asignada a este centro de costos, como lo veremos en el capítulo siguiente.

Los equipos de frío deben estar siempre operativos y no presentar fallas durante la
campaña. Se debe estar siempre pendiente de la capacidad de almacenaje y analizar la
posibilidad de ampliar el área de enfriamiento, de ser necesario, dependiendo de la
cantidad de pallets armados de producto terminado. Esta cantidad no debe ser mayor a
la cantidad de pallets que son despachados, según la programación de despachos de
contenedores previamente coordinada; de lo contrario se ocasiona una congestión dentro
de cámaras y saturación en las líneas de pallets armados que esperan ser ingresados para
su enfriamiento.

4.5.7 Analizar la posibilidad de brindar servicio de empaque a otras empresas del

rubro o solicitar servicio de empaque

Una alternativa de hacer negocio es la de brindar servicio de maquila a terceros, es

decir, dar servicio de calibrado, empacado y almacenaje en frío empleando para ello los
recursos de los que se dispone para realizar la propia producción. Por lo general, esto se
puede dar cuando tenemos un excedente en la capacidad de nuestras instalaciones que
nos permite cierta holgura.

Es apropiado empezar a dar este servicio cuando nuestros costos de producción

empiecen a elevarse debido a que no estamos utilizando la capacidad total de planta;
esto sucede en las primeras y últimas semanas de la campaña. Es en este intervalo de
- 38 -

tiempo que podemos dar servicio de maquila como un medio para cubrir, en parte, los
costos fijos.

También podría resultar más económico recurrir a este servicio en alguna otra
planta empacadora que tenga capacidad suficiente y pueda cubrir el excedente de
producción para el que nuestras instalaciones no poseen el espacio suficiente.

4.5.8 Demanda de nuevos modelos de productos terminados

Con frecuencia, los clientes innovan muchos de sus productos y solicitan la

inclusión de los éstos dentro del programa de ventas, sin haberlos contemplado
inicialmente en nuestro planeamiento. Estos nuevos lotes de producción nos cuestan
una mayor exigencia en el empleo racional de nuestros recursos. Incluso, muchas veces,
los clientes demandan nuevos formatos o presentaciones de sus productos y, en
ocasiones, buscan darles algún valor agregado o añadir un nuevo logo de caja.

4.5.9 Análisis y seguimiento acerca de la realidad de los mercados internacionales

Se sugiere no descuidar, en absoluto, la observación del precio de las frutas que

se está dando en los mercados de exportación de nuestro interés, con el objetivo de
llevar las estadísticas necesarias del comportamiento semanal de los precios de
mercado. Con ello nos podremos dar una idea acerca de a cuál o a cuáles mercados
debemos dar mayor importancia en el planeamiento. Es razonable apostar por enviar
más volúmenes de producción hacia los mercados más rentables.

4.5.10 Control del activo fijo

Las jabas o cajas de plástico en las que se traslada la fruta, desde los campos de
cultivo, constituyen internamente, en el proceso de empaque, un activo fijo que no hay
que descuidar ya que son el medio que se usa para trasladar a planta la fruta cosechada.
Es por ello que una correcta administración de este activo garantizará la recolección
completa de la fruta que se ha planificado cosechar.

4.6. Minimizar los costos de contratación de personal operario obrero mediante

una adecuada asignación de la fuerza laboral por periodo semanal

Con la operación del depurado del plan maestro, explicado en el apartado 4.3 del
presente capítulo, se podrá analizar, por etapa, el número de operarios o fuerza laboral
obrera que se requerirá, de acuerdo a la semana de la campaña de producción. Como se
ha descrito anteriormente, las etapas del proceso que están involucradas en la obtención
del producto terminado son: recepción, calibrado y clasificación, empaque y cámara de
almacenamiento en frío3.

La mejor manera de minimizar el costo de mano de obra es calculando o

estimando el número de operarios necesarios en cada una de las etapas del proceso, de
tal forma que se tenga la cantidad suficiente de horas-hombre para cumplir con el
programa y no se generen tiempos ociosos ni tampoco horas extras en demasía (lo cual
encarecería considerablemente al producto terminado).

3
PERÚ EXPORTA. Revista de la asociación de exportadores, edición Nº 313, página 60, Lima, 2004.
 - 39 -

En la siguiente figura 4.6, se puede observar cada etapa del proceso.

Diagrama de las etapas del proceso productivo para el análisis de asignación de

personal

Empaquetado
de fruta a
Europa
Calibrado y
Recepción clasificación
de fruta de fruta

Cámaras de
frío – Europa
Tratamiento en
agua caliente
(Hidrotérmico)

Empaquetado de
fruta a EE. UU.

Cámaras de frío –
EE. UU.

Figura 4.6

En la siguiente tabla 4.7, se muestran las variables de asignación de personal por

etapa, las que dependen del volumen semanal de fruta que se tenga que exportar.

Tabla 4.7
Centro de Asignación de
costos Etapa fuerza laboral
Recepción Recepción Nr
Calibrado Calibrado Nc
Línea Europa Empaque Europa Ne
Línea Europa Cámara Europa Nce
Línea EE. UU. Hidrotérmico Nh
Línea EE. UU. Empaque EE. UU. Nu
Línea EE. UU. Cámara EE. UU. Ncu

Se puede comprender que debe existir una gran flexibilidad en el análisis que se
haga. Si se busca una solución matemática, mediante la resolución del problema en un
- 40 -

modelo de programación lineal o entera, se debería tener variables condicionantes

(mencionadas en el apartado 4.5 del presente capítulo) bien definidas en el transcurso de
la semana; sin embargo, muchas de ellas no se pueden ajustar a lo que requiere el
modelo. Además la mayoría no depende, en absoluto, de nuestra capacidad de dirección
ni del personal o recursos con los que contemos.

Generalmente, lo más recomendado en esta situación es hacer un balance de líneas

que nos permita ajustar, libremente, la cantidad de personas que se necesitarían por
semana en cada etapa. No es recomendable buscar soluciones muy rígidas que no
permitan luego tomar las medidas del caso en la brevedad del tiempo necesario para
volver a equilibrar el proceso. Por ello sugerimos balancear, en primer lugar, las líneas
de producción independientemente, luego, la línea de calibrado y, finalmente, la de
recepción.

Se ha explicado, en el capítulo tercero, la diversidad de productos terminados con

los que una determinada empresa puede contar dentro del marco de los programas de
exportación que deben cumplir. Como primer paso, se sugiere tomar como referencia
aquel producto terminado que demande la mayor cantidad de producción, en
comparación con el resto de productos terminados con los que se trabaje en determinada
empresa.

Una vez identificado dicho modelo, el paso siguiente sería tomar el tiempo
(mediante un buen estudio de tiempos, una vez distribuido el personal en la línea) que
se tarda el personal en fabricar una unidad de producto terminado o pallet armado del
modelo identificado en el paso previo (no entraremos en mayores detalles acerca de
cada una de las tareas desarrolladas dentro de la línea; sin embargo, sería preciso indicar
que el trabajo de línea consta de un 70% de labor manual y un 30% de labor mecánica).

Así mismo, se deben medir los tiempos de línea que se emplean en producir el
resto de productos terminados, para la obtención de la matriz de equivalencias expuesta
en el apartado 4.4 del presente capítulo.

En la figura 4.7, mostrada a continuación, se puede observar el análisis que se

sugiere tener en cuenta al momento de asignar la fuerza laboral semanalmente ante un
entorno cambiante.

Como se puede apreciar en el análisis semanal mostrado en la figura 4.7, se ha

analizado la cantidad de contenedores que se pueden tener listos basándonos en la
operación de depurado. Además se han tomado en cuenta los factores de equivalencias
citados en el apartado 4.4 de este capítulo para los diversos productos por cada línea de
empaque.

La asignación de la fuerza laboral estimada, que se debe contemplar

semanalmente, debe ser tal que permita cumplir con el programa comercial por línea de
calibrado y empaque, teniendo el número necesario de turnos de trabajo por día.
 - 41 -

Figura 4.7
- 42 -

Al tratarse de una dinámica de producción de poca duración (aproximadamente

cinco meses en el mejor de los casos), se hace necesario llevar, con sumo tacto y
cuidado, el manejo de la asignación de fuerza laboral en todo el proceso productivo. En
el pico de la producción, convendría utilizar un turno más de trabajadores cuando se
requieran 4 horas extra o más por turno, porque sería más económico.

Continuando con el análisis planteado, debemos equilibrar la línea de empaque

Europa de tal manera que, por ejemplo, se logre producir un contenedor del modelo de 4
Kg en el tiempo de 2,5 horas, aproximadamente (con Ne obreros), y conseguir que, en
la línea de EE. UU., este mismo modelo de producto se genere en 2,1 horas,
aproximadamente (con Nu obreros). Lo siguiente sería realizar el análisis, ya descrito en
la tabla anterior, para saber en qué momento requerir más personal y en qué momento
prescindir del personal.

Es importante indicar que para el caso de empaque a EE. UU., como se ha

descrito en el flujograma detallado, existe una etapa previa al empaque que se conoce
como tratamiento de hidrotérmico, cuya fuerza laboral (Nh) se asigna en función a la
cantidad de fruta que se trata semanalmente, independientemente de cuántos modelos de
producto se vayan a procesar; por lo tanto, la asignación de personal es más sencilla con
relación al de una línea de empaque.

Con respecto a la asignación de fuerza laboral en cámaras de frío, se debe

procurar que, tanto la asignación de personal en cámara de frío Europa (Nce) y en
cámara de frío EE. UU. (Ncu), se ajusten semanalmente, de tal forma que se consiga
equilibrar la cantidad de entradas de pallets armados hacia las cámaras versus la
cantidad de pallets embarcados por unidad de tiempo (un turno, un día, etc.), evitando
así la generación de colas de espera para los pallets que ingresen a sus respectivas
cámaras.

Para la etapa de la calibración de fruta, es preciso indicar que nunca se deberán

mezclar los lotes de fruta convencionales con los orgánicos, según hemos manifestado
anteriormente. Por lo general, una máquina calibradora tiene un rango de trabajo o
avance nominal que depende del fabricante, para efectos del ejemplo que estamos
tratando, supondremos un avance nominal promedio de 900 jabas/hora (con Nc obreros)
y, basándose en la carga semanal de trabajo descrita en la siguiente figura 4.8, se puede
generar un análisis de asignación de fuerza laboral de la misma manera.

Así mismo, para el estimado de fuerza laboral que se calculará en recepción (Nr),
debemos asumir la cantidad de jabas diarias que se han de procesar en calibrado, ya que
el abastecimiento de éstas debe estar en función de los requerimientos de producción.
Además, para efectos del ejemplo, se supone una velocidad de avance de 650 jabas
descargadas por hora en recepción (ver figura 4.9).

En resumen, podemos tomar como regla general para hacer nuestro balance del
número de trabajadores que se asignará en cada etapa y semana de producción, que se
debe partir del programa de ventas ya depurado, el cual se convierte en el programa de
producción. Luego, debemos aplicar los factores de conversión para cuantificar el
volumen de productividad, con base en el producto más empleado en la línea analizada.
 - 43 -

Figura 4.8

Figura 4.9

Después, con los datos obtenidos en este paso, estimamos el balance en la línea de calibrado, en función a su velocidad nominal y,
finalmente, asignamos el personal obrero necesario en la etapa de recepción para cumplir con el abastecimiento de jabas al calibrado, según la
demanda diaria que se tenga.
 Capítulo 5
Monitoreo semanal de los costos operativos y análisis de sensibilidad
del margen costo-beneficio de forma periódica
Después de describir en los apartados anteriores, de una manera resumida, la
cadena de suministro para la producción de mango fresco, desde la logística de campo
hasta la producción del producto terminado y su almacenamiento en frío, ahora se hará
un análisis apropiado acerca de los costos de producción, los cuales serán comparados
con algunos estándares que sería útil verificar de forma periódica, por ser costos
significativos en la gestión4.

Cada costo incurrido en campaña, exige un seguimiento muy riguroso para, en

primera instancia, considerarlos a todos y no quede ningún componente sin ser valorado
en nuestro seguimiento.

En conclusión, sugerimos considerar en el análisis de costos operativos los cuatro

componentes base para costear: costos de cosecha, costos de empaque, costos de
materia prima y costos de no campaña, adaptados, en mayor medida, a la realidad de
cada empresa.

5.1. Descripción de los componentes del costo operativo de planta

El costeo real de planta está constituido por varios componentes que van desde la
etapa de cosecha hasta el empacado final y enfriamiento del producto, incluyendo los
costos de no campaña como describiremos a continuación.

5.1.1 Costo de cosecha

Los costos de cosecha se aplican según sea la zona de cosecha (Zi) donde se esté
cosechando y abarcan componentes tales como: los costos de fletes, de materiales de
cosecha, de combustible, de asignación de personal obrero (cosechadores), de transporte
de personal, entre otros.

Seguidamente asignaremos una variable a cada uno de estos componentes de la

logística de entrada:

4
ALIMENTOS. Revista de la industria alimentaria del Perú y del mundo, Edición Nº 20, Página 41,
Lima, 2005.
 - 45 -

Llamaremos a la zona de cosecha: Zi. (donde i simboliza la ubicación de las zonas de

cultivo, empezando desde 1 hasta el número de zonas que se cosecharán).

Componentes directos de cosecha:

-Costo de flete para transporte: CFZi.
-Costo de mano de obra directa (MOD de cosecha): CMODZi.
-Costo de materiales directos para cosecha: CMDZi.
-Costo de combustible asignado al transporte: CCZi.
-Costos varios de cosecha: CVZi.

Componentes indirectos de cosecha:

-Costo de personal supervisor y administrativo (MOI): CMOIZi.
-Costo de inspección de agentes externos (SENASA): CINSPZi.

El costo total de cosecha sería la suma de todos los componentes distribuidos

por zona.

5.1.2 Costo de empaque

Los costos de empaque vienen dados por los costos del personal obrero y
supervisor, asignados a cada una de las etapas del proceso de empaque en producción,
más los costos de los materiales directos e indirectos, costos de descarte del proceso y
descarte de línea.

Asignaremos las siguientes variables del costeo:

Identificamos cada área de empaque con i (en donde i es 1 para empaque de la línea
Europa, i es 2 para empaque de la línea EE. UU., etc.).

Componentes directos de empaque:

-Costo de mano de obra directa variable (MOD) de recepción: CMODREC.

-Costo de mano de obra directa variable (MOD) de calibrado: CMODCAL.
-Costo de mano de obra directa variable (MOD) de empaque: CMODEMPi.
-Costo de mano de obra directa variable (MOD) de cámaras de frío: CMODFi.

Los costos de embalajes de empaque los detallaremos generalizando los modelos

de cajas con las que se producen. Si asumimos que para determinada línea de empaque
se emplean “L” modelos de cajas (2,5 Kg, 4 Kg, 6 Kg, 10 Kg, etc.), entonces se tendría
un componente de costo para cada uno de estos modelos:

-Costo de Cajas:

-Costos de materiales directos varios: CMDEi.

Componentes indirectos de empaque:

-Costo de mano de obra indirecta variable (MOI) de recepción: CMOIREC.

 - 46 -

-Costo de mano de obra indirecta variable (MOI) de calibrado: CMOICAL.

-Costo de mano de obra indirecta variable (MOI) de empaque: CMOIEMPi.
-Costo de mano de obra indirecta variable (MOI) de cámaras de frío: CMOIFi.
-Costo de materiales indirectos de fabricación: CMIND.

5.1.3 Costo de materia prima

El componente más costoso es, sin lugar a dudas, la materia prima, la cual
representa el 60% aproximadamente de los costos operativos, a excepción, de los costos
de no campaña (CNC), los cuales no podemos controlar porque se tienen que dar como
una inversión que asegure una buena campaña (por ser en su mayoría, costos fijos).

Para calcular el costo de materia prima debemos confeccionar una matriz de

precios por: nombre de productor, fundo, zona o localidad, variedad, tipo o naturaleza
de cultivo y calidad de campo. Estos precios son negociados y determinados por el
productor y la empresa. En cuanto las condiciones lo ameriten, los precios se modifican
de acuerdo con las nuevas negociaciones efectuadas.

Como lo manifestamos anteriormente, en lo que respecta a la calidad de campo

del mango, se consideran, por lo general, las siguientes calidades: primera, segunda,
verde y proceso (mango de descarte en el calibrado), y es con base en estas calidades
que el precio es negociado en particular con cada uno de los productores con los que se
cuente con un contrato o, que aún se encuentren en un período de negociación.

La matriz semanal de precios sugerida debería tener los siguientes campos

descritos en la tabla 5.1.

Tabla 5.1
$/Kg $/Kg $/Kg $/Kg
Productor Fundo Zona Cultivo Variedad Naturaleza Primera Segunda Verde Proceso
XXX XXX Piura Mango Kent convencional 0,65 0,6 0,45 0,35
………… …… …… …… …… …… …… …… …… ……
………… …… …… …… …… …… …… …… …… ……

La tabla anterior es el resultado de la dinámica de negociación de los precios que

se dan en la campaña, con mucha frecuencia, y que se van ajustando a las condiciones
que se presenten a lo largo de la misma (cada una con sus propios condicionantes y
variables de restricción ya explicados en el capítulo anterior).

En el proceso del calibrado de fruta, como se ha señalado anteriormente (ver

modelo de flujo del proceso de selección y calibrado, en el segundo capítulo), los lotes
de fruta se pasan por la máquina calibradora y se ponderan, mediante un sistema de
pesado obteniéndose la cantidad de kilogramos de cada calidad de campo obtenidos, es
decir, el total de kilogramos de primera, segunda, verde y proceso, respectivamente para
cada lote.

Por ello, el área de cuentas por pagar, entrega al productor un reporte de pesos
para su verificación y para que se proceda con los pagos de materia prima
correspondientes. No es motivo de este trabajo profundizar en la dinámica de
 - 47 -

negociación de las empresas, puesto que depende muchas veces de factores externos
que no se pueden modelar en una propuesta de mejoras como es el objetivo del presente
estudio.

Para obtener el monto total de los costos de materia prima, se debe tener en cuenta
la gestión de la matriz de precios de materia prima y la de matriz de kilogramos
procesados, ambas matrices por productor se confeccionan de tal manera que se pueda
incluir una nueva variedad o calidad de la fruta procesada, de ser necesario.

En la siguiente tabla 5.2 podemos apreciar la tabla o matriz de precios de materia

prima.

Tabla 5.2
Calidad de cosecha
Variedad Primera Segunda Verde Proceso
Kent convencional CuPriij …… …… ……
Kent orgánico …… …… …… ……
Tommy convencional …… …… …… ……
Tommy orgánico …… …… …… ……
Haden convencional …… …… …… ……
Haden orgánico …… …… …… ……
Keitt convencional …… …… …… ……
Keitt orgánico …… …… …… ……

El valor de CuPriij es el costo de un kilogramo de fruta dependiendo de su

variedad y calidad de cosecha. Esta tabla o matriz es actualizada constantemente según
las variaciones que se puedan presentar en los precios negociados entre la empresa y el
productor.

Así mismo, internamente se registra la cantidad de kilogramos procesados en la

máquina calibradora por calidad y productor, generándose una matriz de pesos como se
muestra en la tabla 5.3.

Tabla 5.3
Calidad de cosecha
Variedad Primera Segunda Verde Proceso
Kent convencional PesoPriij …… …… ……
Kent orgánico …… …… …… ……
Tommy convencional …… …… …… ……
Tommy orgánico …… …… …… ……
Haden convencional …… …… …… ……
Haden orgánico …… …… …… ……
Keiit convencional …… …… …… ……
Keiit orgánico …… …… …… ……

El valor de PesoPriij es el peso en kilogramos de la fruta procesada.

- 48 -

Para calcular nuestro costo de materia prima (CMP) en determinada semana de la

campaña, tenemos que hacer el siguiente cálculo:

Donde se tiene que:

CuPri: es el costo unitario de materia prima de calidad primera de la variedad i.

CuSeg: es el costo unitario de materia prima de calidad segunda de la variedad i.
CuVerde: es el costo unitario de materia prima de calidad verde de la variedad i.
CuPro: es el costo unitario de materia prima de calidad proceso de la variedad i.
PesoPri: corresponde al peso de materia prima de calidad primera de la variedad i.
PesoSeg: corresponde al peso de materia prima de calidad segunda de la variedad i.
PesoVerde: corresponde al peso de materia prima de calidad verde de la variedad i.
PesoPro: corresponde al peso de materia prima de calidad proceso de la variedad i.

w: número de columnas o calidad de la fruta.

m: número de filas o variedad de fruta.
n: número de productores o asociaciones proveedoras de materia prima.

Todo lo descrito, en lo que va del presente capítulo, detalla, los costos que se
presentan en el período de campaña, los mismos que debemos de controlar, mínimo con
una frecuencia semanal. Por lo general, las empresas del departamento de Piura, no
aplican una metodología que les permita anticiparse a los resultados finales de la
campaña; se ha notado que muchas empresas esperan el final del mes para consultar con
su respectiva área de contabilidad y conocer cómo les fue mensualmente y esto no es
muy aconsejable desde el punto de vista de la operación considerando que de esta forma
no nos permitiría controlar los costos y tomar las medidas de corrección en cuanto sea
necesario.

5.1.4 Costo y gasto de no campaña

El último componente del costo y, no por ello el menos importante, es el

correspondiente al total de los costos y gastos incurridos en los meses de no campaña,
es decir, en la etapa de pre y post campaña, los mismos que no podremos controlar;
pero, sí debemos considerarlos dentro del análisis de costos. Los podemos describir
según se detalla a continuación.

Se sugiere tener en cuenta los costos y gastos fijos incurridos en la etapa de no

campaña, es decir, en los meses que no haya cosecha de fruta. Para nuestro caso, sería
desde mayo hasta octubre, según lo mostrado en la tabla 5.4.

Tabla 5.4
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
X X X X X X

En este lapso de tiempo, se incurre en gran cantidad de costos que, básicamente,

se concentran en la actividad de pre y post cosecha, es decir en el tratamiento de cultivo,
 - 49 -

los costos operativos de la logística de campo, los costos de mantenimiento e

infraestructura, e incluso, el pago de planillas de los trabajadores laboralmente estables
de todos los centros de costos lo cual constituye un gasto que hay que asumir en la
estrategia planteada en este trabajo.

A este monto grueso, le asignaremos la abreviatura CNC y está conformado, en su

mayoría, por los componentes descritos en la tabla 5.5 mostrada debajo. Pueden
incluirse más componentes, dependiendo de cada empresa.

Tabla 5.5
COMPONENTES DEL CNC
Activos menores
Alimentación directa al personal
Alquiler del centro de acopio
Alquiler de equipos y herramientas
Alquiler de planta de producción
Alquiler de vehículos
Amortización de intangibles
Análisis de agua, suelo y muestreo
Atención a clientes y proveedores
Botiquín, medicinas y consultas
Capacitación del personal
Certificación aphis, haccp y basc
Combustible equipos varios
Combustible para vehículos
Cámara de comercio y otros
Correspondencias
Depreciación inmueble maquinaria y
equipo
Electricidad
Fotostáticas, impresiones y empastes
Fumigación
Gastos con boleta de venta
Gastos de limpieza
Gastos varios
Gratificaciones
Honorarios a profesionales
Honorarios diversos
Honorarios por servicios informáticos
Inspección de campos
Mantenimiento de unidades de
transporte
Mantenimiento y reparación de equipos
Mantenimiento y reparación de
instalaciones
Otras cargas de personal y diversas
Otros servicios diversos
Petróleo y lubricantes para máquinas
- 50 -

Publicidad
Salarios
Seguros varios
Sueldos
Teléfono
Útiles de oficina
Vacaciones

El área competente en las organizaciones, por lo general, suele ser el área contable
y financiera, la cual debe de proporcionar el valor del CNC descrito anteriormente.

Se debe tener en cuenta que este valor se retomará al momento de obtener nuestros
costos estimables de la operación. Esto lo esquematizaremos en el siguiente apartado
donde se propondrá una metodología bastante práctica para la obtención de los costos
operativos y realizar su seguimiento semanal.

5.2. Metodología para obtener el costeo real por etapas

En este apartado se presenta una forma sugerida de llevar los costos de una
manera más eficaz y eficiente lo cual nos permitirá una mejor coordinación interna entre
todas las áreas involucradas y descritas anteriormente.

Trataremos los costos unitarios medidos en moneda extranjera (USD) por

kilogramo de fruta exportada. Entendemos por fruta exportada a la cantidad real de fruta
que se ha paletizado y enviado a los clientes. Tal como lo hemos indicado antes, no toda
la fruta que ingresa a planta es exportada, puesto que, se descarta tanto en el proceso de
calibración como en el proceso de empaque.

En la siguiente figura 5.1 se muestra, de manera resumida, los conceptos de fruta

exportable o fruta para exportación, fruta exportada, descarte de calibrado, descarte de
empaque.

ESQUEMA SIMPLIFICADO DEL FLUJO DE FRUTA

Calibrado y
clasificación de Empaquetado
Recep-
fruta de fruta
ción de
fruta
Descarte
Descarte de
de empaque
calibrado
Almacenaje en
Frío de producto

Figura 5.1
 - 51 -

Analizamos un diferencial de tiempo de un día cualquiera de una determinada

semana de producción, en el cual ingresa una cantidad de fruta X1 y luego de ser
lotizada es trasladada hacia la etapa de calibración. En esta etapa se clasifica y pesan los
lotes de fruta obteniéndose así, lo que se conoce como fruta exportable y fruta de
proceso o también llamada de descarte.

Si asignamos al descarte de calibrado la variable Dc (la cual representa la suma

del descarte manual y el descarte por calidad), se tendría que la diferencia entre lo
ingresado y lo descartado, en el calibrado, es lo que pasaría a ser procesado en el
empaque, es decir, la fruta exportable total estaría expresada por (X1-Dc). Esta cantidad
es enviada hacía el área o áreas de empaque que lo requieran para cumplir con los
respectivos programas comerciales.

En la etapa de empaque, lo exportado neto se conoce como fruta exportada y la

fruta que no es exportada, se conoce como descarte de línea. Ahora asumiremos que
nuestra empresa tiene “k” líneas de empaque.

Si asumimos que la línea de empaque i exporta Xi kilogramos de materia prima y

descarta Di kilogramos; podríamos generar la siguiente relación de masas, la cual se
aplica al momento de hacer un cuadre de fruta ingresada versus fruta exportada.

Entonces podríamos establecer la siguiente relación:

Siendo Σ Xi la cantidad neta total de fruta exportada en toda la planta; Σ Di

corresponde al total de la fruta descartada en el empaque y Σ DHi es la sumatoria del
peso perdido de la fruta que se deshidrata debido a que la fruta pierde peso en el período
de tiempo desde que ingresa a planta hasta que es despachada.

Resulta imposible medir, en cualquier rango de tiempo, la cantidad de fruta que se

deshidrata. Por lo general, se asumen ciertos porcentajes de deshidratado al momento de
equilibrar el balance de fruta, según la ecuación (1).

Es muy importante controlar los volúmenes de los descartes, puesto que lo

descartado en el empaque es fruta que se pagó al productor como fruta de exportación a
un precio mucho mayor, obviamente en comparación al precio de fruta de descarte,
elevándose, de esta manera, los costos operativos.

Es sobre Xi (fruta exportada) que calculamos los costos unitarios de todos los
componentes anteriormente descritos (a excepción de los de cosecha), así mismo hay
que indicar que suponemos contar, en nuestra infraestructura, con un adecuado número
de balanzas perfectamente reguladas que nos indiquen los pesos de la fruta descartada
en calibrado y la que se descarta en el empaque, así como, la fruta empacada y
almacenada en las cámaras de frío hasta el despacho a los puertos.

El período sugerido para efectuar el costeo es la semana. Recordemos que las

semanas de producción abarcan, por lo general, desde la semana 48 hasta la semana 13
del almanaque de exportaciones, por lo tanto se deberá planificar en conjunto con las
- 52 -

demás áreas para luego llevar a cabo la generación de reportes y esquemas de

seguimiento de costos e ir almacenando toda la información referida a los costos en el
orden que deseamos, de preferencia en algún sistema informático o software de control
interno o, en su defecto, en hojas de cálculo.

Seguidamente, vamos a describir la metodología propuesta y para ello partiremos

de la siguiente premisa:

Se trata de una empresa agroindustrial cualquiera, ubicada en el departamento de

Piura, y posee una planta de empaque ubicada en Cieneguillo (Sullana) o en
Tambogrande (Piura), que son las zonas de este departamento donde se concentran las
fábricas dedicadas a este rubro.

Dicha empresa posee campos propios, así como, contratos establecidos con
productores de tres zonas claves como: Piura, Motupe y Casma. Además, dicha empresa
procesa productos para exportación a los mercados de EE. UU., Europa, etc., con una
considerable diversidad de productos. A continuación, describiremos el tratamiento para
obtener el valor unitario para cada uno de los costos descritos anteriormente.

5.2.1 Tratamiento de costos unitarios de cosecha

En primer lugar, debemos obtener los costos por zona, así como la cantidad de
kilogramos cosechados en cada una de ellas. Vamos a trabajar los costos unitarios en
función a los kilogramos cosechados de manera individual y colectiva.

Como hemos asumido anteriormente, se tienen “n” zonas de cosecha Zi, a cada
una de ellas le corresponde una cantidad cosechada KCOSi, ya sea en un período de un
día, una semana, un mes, etc., sin embargo, como lo hemos sugerido anteriormente, es
preferible trabajar con la semana como período de evaluación.

Con la cantidad cosechada por zona, se determinan los costos unitarios por zona y
los promedios de los componentes directos de cosecha.

Costo unitario y promedio global de flete (USD/Kg):

-Costo unitario de flete para transporte: CFZi /KCOSi.

-Costo unitario promedio de fletes para transporte: ΣCFZi / ΣKCOSi.

Costo unitario y promedio de mano de obra directa (MOD de cosecha) (USD/Kg):

-Costo unitario de mano de obra directa (MOD de cosecha): CMODZi / KCOSi.

-Costo unitario promedio de mano de obra directa (MOD de cosecha): ΣCMODZi /

ΣKCOSi.

Costo unitario y promedio de materiales directos para cosecha (USD/Kg):

-Costo unitario de materiales directos para cosecha: CMDZi / KCOSi.

 - 53 -

-Costo unitario promedio de materiales directos para cosecha: ΣCMDZi / ΣKCOSi.

Costo unitario y promedio de combustible asignado al transporte (USD/Kg):

-Costo unitario de combustible asignado al transporte: CCZi / KCOSi.

-Costo unitario promedio de combustible asignado al transporte: ΣCCZi / ΣKCOSi.

Costo unitario y promedio de transporte externo (USD/Kg):

-Costo unitario de transporte externo: CTEZi / KCOSi.

-Costo unitario promedio de transporte externo: ΣCTEZi / ΣKCOSi.

Costos unitario y promedio varios de cosecha (USD/Kg):

-Costo unitario varios de cosecha: CVZi / KCOSi.

-Costo unitario promedio varios de cosecha: ΣCVZi / ΣKCOSi

Determinación de costos unitarios por zona y promedios de los componentes

indirectos de cosecha:

Costos unitario y promedio de personal supervisor y administrativo (USD/Kg):

-Costo unitario personal supervisor y administrativo: CMOIZi / KCOSi.

-Costo unitario promedio personal supervisor y administrativo: ΣCMOIZi / ΣKCOSi.

Costo de inspección de agentes externos SENASA (USD/Kg):

-Costo unitario de inspección de agentes externos: CINSPZi. / KCOSi.

Los costos unitarios nos indican, también, cómo se van presentando nuestros
costos semanales. Sabemos que existe una relación inversamente proporcional entre el
volumen cosechado y los costos, es por ello que lo normal es que cuando el volumen de
producción incremente, los promedios de los costos unitarios disminuyan.

El área de campo o logística de entrada es quien administra toda esta etapa. Todos
los costos que incurren para lograr trasladar la fruta cosechada hacia la planta de
empaque se han analizado anteriormente, por lo tanto, se puede obtener el costo unitario
promedio de cosecha para determinada semana de producción.

Asignamos al costo semanal promedio unitario global de cosecha, la variable

CUCosZi (USD/Kg) la cual podemos expresar, algebraicamente, de la siguiente manera:

CUCosZi=ΣCFZi/ ΣKCOSi + ΣCMODZi / ΣKCOSi + ΣCMDZi / ΣKCOSi + ΣCCZi/

ΣKCOSi+ ΣCTEZi / ΣKCOSi + ΣCVZi / ΣKCOSi + ΣCMOIZi / ΣKCOSi + ΣCINSPZi
/ ΣKCOSi.
- 54 -

Como se podrá apreciar en el ejemplo gráfico mostrado a continuación, existe una

clara tendencia que hay que considerar: el costo operativo unitario (USD/Kg) es
inversamente proporcional a la cantidad de fruta procesada. A mayores volúmenes de
fruta que ingresa a planta (curva azul), se obtienen menores costos unitarios, esto sucede
en las semanas pico de producción (entre semana 02 y 05), y los costos unitarios
aumentan en los extremos de la curva o sea al inicio y al final de la campaña.

Todo esto lo podemos ver en la siguiente figura 5.2.

Costo operativo Unitario VS Volum en procesado

25000

20000

15000

Volumen de Jabas

Costos unitarios
10000

5000

0
Sem 47 Sem 48 Sem 49 Sem 50 Sem 51 Sem 52 Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem 8 Sem 9 Sem 10 Sem 11 Sem 12 Sem 13
Semana

Figura 5.2

Por ello, se sugiere prestar especial atención en el extremo izquierdo y derecho de

las gráficas, puesto que son los flancos más vulnerables en donde se incrementan los
costos y se tiene bajos volúmenes de producción; en la zona intermedia, que
corresponde al pico de la producción, se sugiere controlar los costos y minimizarlos al
máximo, así como también, es muy importante, volver a recalcular los parámetros de las
equivalencias de los productos terminados explicadas anteriormente.

5.2.2 Tratamiento de costos unitarios de empaque

En cuanto la fruta cosechada es enviada a planta, es procesada por el área de

producción tal como se manifestó en el apartado anterior. Seguidamente, se hará un
análisis de costos unitarios como se hizo para la etapa de cosecha, y se sugiere hacerlo
semanalmente.

Los costos de personal y de los insumos incurridos en las etapas previas al

empaquetado, es decir, en la recepción y calibración de fruta, se aplican sin distinción
de área de empaque, puesto que ambas etapas preparan la materia prima para ser
enviada, en simultáneo, a las distintas áreas que lo requieran. En lo que respecta a las
líneas de empaque, sí es posible llevar dicho control por separado debido a que son
centros de costos independientes quienes demandan fruta calibrada, clasificada y
materiales directos e indirectos para su propio consumo. Si fuera necesario calcular los
costos por producto terminado para cada línea de empaque, se tendría que aplicar una
taza de reparto proporcional al volumen recepcionado y calibrado, enviado a cada línea
de empaque para el cálculo de los costos de personal e insumos de las etapas de
recepción y calibrado, correspondiente a cada línea de producción.
 - 55 -

Componentes directos de empaque:

Costo unitario promedio de mano de obra directa (MOD) de recepción (USD/Kg):

CMODREC / ΣXi.

Siendo ΣXi el total de kilogramos netos exportados que pueden haber sido ya
despachados o aún estar almacenados en las cámaras de frío u otros espacios.

Costo unitario y promedio de mano de obra directa (MOD) de calibrado (USD/Kg):

-Costo unitario promedio de mano de obra de calibrado: CMODCAL / ΣXi.

Costo unitario y promedio de mano de obra directa (MOD) de empaque (USD/Kg):

Si asumimos Xi como los kilogramos netos exportados por la línea de empaque i, se

tendría:

-Costo unitario de mano de obra de línea de empaque: CMODEMPi / Xi.

-Costo unitario promedio de mano de obra de líneas de empaque: ΣCMODEMPi / ΣXi.

Costo unitario y promedio de mano de obra directa (MOD) de cámaras de frío

(USD/Kg):

-Costo unitario de mano de obra en cámara de frío de la línea de empaque i: CMODFi /

Xi.

-Costo unitario promedio de mano de obra en cámaras de frío de líneas de empaque:

ΣCMODFi / Σ Xi.

Costo unitario promedio de cajas (USD/Kg):

Σ Costo caja modelo j / Σ Xi.

Costo unitario promedio de materiales directos varios (USD/Kg):

Σ CMDEi / Σ Xi.

Este componente del costo engloba todos los materiales que hemos descrito como
materiales directos de empaque (parihuelas, zuncho o fleje plástico, grapas de metal,
malla de polietileno, etc.)

Componentes indirectos de empaque:

Costo unitario promedio de mano de obra indirecta (MOI) de recepción (USD/Kg):

Σ CMOIREC / Σ Xi.
- 56 -

Costo unitario promedio de mano de obra indirecta (MOI) de calibrado (USD/Kg):

Σ CMOICAL / Σ Xi.

Costo unitario y promedio de mano de obra indirecta (MOI) de empaque (USD/Kg):

-Costo unitario de mano de obra indirecta de empaque línea i: CMOIEMPi. / Xi.

-Costo unitario promedio de mano de obra indirecta de líneas de empaque: Σ

CMOIEMPi / Σ Xi.

Costo de mano de obra indirecta (MOI) de cámaras de frío (USD/Kg):

-Costo unitario de mano de obra indirecta (MOI) en cámaras de frío línea i: CMOIFi /
Xi.

-Costo unitario promedio de mano de obra indirecta (MOI) en cámaras de frío: Σ

CMOIFi / Σ Xi.

Costo unitario promedio de materiales indirectos de fabricación (USD/Kg):

Σ CMIND / Σ Xi.

Este componente del costo engloba todos los materiales e insumos de empaque
descritos anteriormente como materiales de empaque indirectos varios (GLP, insumos
de tratamiento químico, etc.)

El costo semanal promedio unitario de empaque lo asignamos como CUEMP y lo

podemos calcular en base a la siguiente expresión:

CUEMP= [(CMODREC+CMODCAL+ ΣCMODEMPi+ ΣCMODFi) + (ΣCostocaja

modelo i + ΣCMDEi) + (Σ CMOIREC + Σ CMOICAL + Σ CMOIEMPi + Σ CMOIFi) +
Σ CMIND] * 1/ Σ Xi.

Seguidamente analizaremos los costos unitarios de materia prima.

5.2.3 Tratamiento de costos unitarios de materia prima

Los costos unitarios de materia prima se calculan en función a los kilogramos

netos exportados.

Asignaremos al costo unitario de materia prima, la variable CUMP la cual se

calculará para un determinado período de tiempo, de preferencia semanalmente, tal
como lo indicamos para los otros componentes.

CUMP= [CMP] / Σ Xi.

El valor absoluto de CMP (costo de materia prima) debe considerar el monto de

dinero que se obtenga si es que la fruta, descartada en calibrado y en empaquetado, es
 - 57 -

vendida a los agentes externos para procesos de congelado, deshidratado o consumo

directo.

5.2.4 Tratamiento de costos unitarios de costos de no campaña (CNC)

Como lo hemos manifestado anteriormente, los costos y gastos incurridos en los

meses de preparación con miras al inicio de una nueva temporada o campaña, recaen
sobre una bolsa de costos que llamamos CNC.

Estos costos y gastos son, en su mayoría, fijos e indirectos para efectos del costo
operativo, los debemos absorber desde la primera semana hasta la última semana de
exportación. Su valor unitario, se calcula en función a los kilogramos proyectados (en el
programa de ventas) para exportación.

Para comprender la naturaleza de este componente es necesario entender cómo se

aplica al análisis propuesto. En primer lugar se debe tener presente que se trata de un
valor que no se fija como constante ya que está en función a los kilogramos
proyectados. Así como, las negociaciones de precios de materia prima conllevan a un
dinamismo desde el principio hasta el final, lo mismo sucede con el valor unitario del
costo-gasto de no campaña, el cual depende de la cantidad de fruta que se estime
exportar tras todo cambio que se origine en el programa comercial de ventas de la
organización. Solamente al finalizar la campaña, se tendrán los volúmenes totales reales
exportados, mientras tanto, se sugiere trabajar con este valor en base a las proyecciones
de exportación.

En la tabla 5.5 se puede observar los principales componentes de este monto, los
cuales también podrían incluir ciertos costos y gastos indirectos que se dan en campaña
o temporada de exportación, como por ejemplo, en certificaciones de planta, energía
eléctrica, teléfono, otros gastos administrativos y financieros, etc.

Si asumimos k líneas de empaque, en donde se tiene estimado un programa de

exportación Xi, entonces podríamos plantear la siguiente relación para calcular el costo
unitario CNC:

Hasta aquí ya hemos deducido las expresiones que nos permitirán hacer un
seguimiento de costos unitarios.

De esta manera, podremos obtener el valor unitario del costo del kilogramo
exportado, el cual sería la suma de los cuatro componentes encontrados en las
deducciones anteriores, siendo el costo unitario:

CuKGexpo= CUCosZi+ CUEMP+ CUMP+ CNCUnit.

El manejo de período de tiempo sugerido es el semanal y acumulado. Para ambos

se debe manejar las expresiones anteriores con fechas de inicio y fin dependiendo de los
días que pertenezcan a determinada semana de producción y, al mismo tiempo, es
recomendable llevar el acumulado de la campaña.
- 58 -

5.3. Determinación aproximada del costo Ex-Works y costo FOB por producto
terminado

En el análisis cuantitativo descrito en el apartado anterior hemos determinado el

costo ex Works del kilogramo de fruta exportada, sin embargo hay que indicar que para
nuestro análisis, la unidad básica de costeo es la caja terminada, así mismo la unidad
básica de venta es, también, la caja terminada.

Después de haber mencionado que, en las empresas agroexportadoras de mango

fresco, existe una gran gama de pesos de cajas empleadas en este rubro, como por
ejemplo: cajas de 4 Kg, 6 Kg, 10 Kg, etc., se muestra, en la tabla 5.6, una asignación de
costos FOB para determinado tipo o modelo de producto terminado.

Tabla 5.6
Tipo de caja % de sobrepeso asignado Peso estimado Costo Ex Work por caja
4 Kg 2,50 4,1 4,1 * CuKGexpo
6 Kg 2,50 6,15 6,15 * CuKGexpo
10 Kg 2,50 10,25 10,25 * CuKGexpo

Para el cálculo del costo Ex-Works es necesario considerar el porcentaje de sobre

peso asignado al correspondiente excedente de kilogramos de fruta que se empaca,
debido a que una caja de producto terminado difícilmente contiene lo que su peso
estándar indica. Vale recordar que, para este caso, no se trata de envasar una bebida o
bloques de alimentos en volúmenes o pesos estandarizados, porque, la fruta que se trae
de cosecha, se pesa en lotes calibrados y, posteriormente son empacados; pero, es casi
imposible hacerlo por unidad de fruta. Para amortiguar este exceso, lo debemos de
considerar con base en un porcentaje evaluado en varias muestras tomadas, en tanto la
cantidad porcentual de este excedente se encuentra por el orden del 2,5 % del peso de la
caja empacada, aproximadamente.

El costo Ex-Works por caja lo obtenemos con el producto del peso estimado por
el valor obtenido de CuKGexpo. Si se tuviesen más tipos de cajas exportadas, se sugiere
tener la misma consideración.

Hasta el momento hemos planteado una herramienta para el seguimiento de los

costos operativos y, por ende, los costos Ex – Works por modelo de producto
terminado. Se recomienda aplicarlo semanalmente y hacer un seguimiento del
acumulado de la campaña.

Después de obtener los costos Ex-Works, vamos a incluir los costos involucrados
en aquellos gastos, derechos y riesgos que toma el exportador hasta que el producto
haya pasado la borda del barco o nave de envío.

Los costos FOB representan los costos Ex – Works incluyendo los costos de
servicio de embarque, sin incluir los fletes.

COSTO FOB = COSTO EX WORK + COSTO DE SERVICIO DE EMBARQUE.

Asignamos al costo unitario de servicio de embarque, la variable CLOGUnit,

expresada de acuerdo a la siguiente ecuación:
 - 59 -

CLOGUnit = COSTO DE SERVICIO DE EMBARQUE / Σ Xi.

Siendo así, el costo unitario FOB por kilogramo exportado lo podremos calcular
con la siguiente expresión:

COSTO FOB Unitario = CuKGexpo + CLOGUnit.

5.4. Análisis de sensibilidad del margen costo-beneficio y su frecuencia de

aplicación

Este análisis es muy importante al momento de saber a ciencia cierta, con escaso
margen de error, si es que la empresa está ganando o perdiendo dinero, así de simple y
complejo a la vez. El análisis planteado refleja lo que nos interesa saber como
responsables directos de la gestión operativa de cualquier empresa agroexportadora.

Para determinado período de análisis, como por ejemplo, una determinada semana
de producción, haremos el análisis de sensibilidad en función al costo FOB por unidad
de kilogramo exportado, y tomaremos el componente costo unitario de materia prima
como variable cambiante, puesto que, como se ha mencionado anteriormente, constituye
el costo más representativo de toda la gama de componentes analizados en el presente
capítulo. La idea es calcular el costo FOB por unidad de kilogramo exportado
asumiendo un rango de valores del costo de materia prima a partir del asignado en la
ecuación correspondiente.

Dicho rango se tiene que determinar de acuerdo con las condiciones existentes en
el momento de la negociación de los precios de la materia prima (tener en cuenta que,
dichos precios, varían por zona de cosecha y productor), es decir, en base al valor
obtenido de CUMP, se formarán algunos valores con más o menos una cantidad
aplicada al valor central de CUMP.

Se sugiere elaborar una matriz de rango de sensibilidad como la mostrada a

continuación en la tabla 5.7:

Tabla 5.7
USD/Kg Rango de sensibilidad del costo de materia prima
Variable asignada CUMP - àb CUMP - à CUMP CUMP + à CUMP + àb
CUMP CUMP
CUCOSZi
CUEMP
CNCUnit
CLOGUnit

COSTO FOB Unitario

Los valores representados por à y àb son cantidades usadas para variar el rango en
el cual analizaremos el costo de materia prima CUMP.

Por cada costo unitario FOB que se obtenga, se deberá hacer una comparación con
el precio neto obtenido para cada caja vendida, lógicamente al costear de la manera
sugerida y planteada en el presente trabajo, se abarca todos los costos incurridos en la
 - 60 -

operación, así mismo, el precio de venta al cliente deberá cubrir el costo FOB por caja
(no incluye el flete) y la ganancia esperada por cada unidad de caja facturada.

Al precio de venta pactado con los clientes, le debemos restar algunos

componentes de costos que se incurren post exportación, como por ejemplo:
comisiones, flete marítimo, gastos varios.

En la siguiente tabla 5.8 se puede observar, con ejemplos numéricos, lo expuesto

en el presente acápite. Vale recalcar la importancia de este análisis, aplicado con
frecuencia semanal y acumulada, con la finalidad de tener siempre presente estos datos
al momento de tomar decisiones que comprometan los intereses de la organización.

Tabla 5.8
USD/Kg Rango de sensibilidad del costo de materia prima
Variable asignada CUMP - àb CUMP - à CUMP CUMP + à CUMP + àb
CUMP 0,60 0,62 0,65 0,68 0,70
CUCOSZi 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13
CUEMP 0,17 0,17 0,17 0,17 0,17
CNCUnit 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25
CLOGUnit 0,06 0,06 0,06 0,06 0,06

COSTO FOB Unitario 1,20 1,22 1,25 1,28 1,30

Costo FOB por caja de 4 Kg. 4,92 5,00 5,13 5,25 5,33

Precio neto de venta por caja de

4 Kg. 8,2 8,2 8,2 8,2 8,2

Beneficio neto por caja de 4

Kg. 3,28 3,20 3,07 2,95 2,87

Analizando la tabla anterior, podemos obtener un panorama razonable para la

especulación sobre los precios de materia prima a los que podemos ajustarnos en base a
nuestros costos y ganancias esperadas.

Por ello, resulta importante tener la capacidad para bajar los costos operativos
desde nuestras funciones diarias y, corresponde a la gerencia de operaciones, dirigir y
controlar, de la manera más eficiente, a cada área de la organización, minimizando los
costos e incrementando la eficiencia y productividad de cada etapa del proceso
analizado.

En la siguiente tabla 5.9, se muestra una caída drástica en los precios de venta en
el mercado internacional (existe una disminución de 2,72 USD en el precio neto de
venta por caja, respecto al ejemplo anterior de la tabla 5.8). Como se aprecia, el margen
de ganancia es mínimo, tanto que habría que pensar si sería conveniente seguir
exportando determinado producto o productos para esta semana de la campaña en
particular que se está analizando.
 - 61 -

En algunos casos, convendrá que el beneficio esperado ayude a cubrir como

mínimo los costos y gastos fijos de pre y post cosecha para que se justifique la
producción de determinado producto.

Tabla 5.9
USD/Kg Rango de sensibilidad del costo de materia prima
Variable asignada CUMP - àb CUMP - à CUMP CUMP + à CUMP + àb
CUMP 0,60 0,62 0,65 0,68 0,70
CUCOSZi 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13
CUEMP 0,17 0,17 0,17 0,17 0,17
CNCUnit 0,25 0,25 0,25 0,25 0,25
CLOGUnit 0,06 0,06 0,06 0,06 0,06

COSTO FOB
Unitario 1,20 1,22 1,25 1,28 1,30

Costo FOB por caja

de 4 Kg. 4,92 5,00 5,13 5,25 5,33

Precio neto de venta

por caja de 4 Kg. 5,48 5,48 5,48 5,48 5,48

Beneficio neto por

caja de 4 Kg. 0,56 0,48 0,35 0,23 0,15

Puede suceder que se tengan contratos ya establecidos con los compradores o

clientes internacionales que obliguen a las empresas a fabricar los productos menos
rentables porque existe un alto nivel de cumplimiento en las entregas, que debe ser
asumido por el exportador.
 Capítulo 6
Determinación de indicadores claves de desempeño (KPIs) en las
principales etapas de la actividad interna de la empresa
6.1. Objetivo principal para la implementación de los KPIs dentro de la
organización

Como es bien sabido, los indicadores claves de desempeño o KPIs son usados en
las empresas para medir el nivel de desempeño de los procesos importantes y asegurar
el cumplimiento de los planes de producción. Se sugiere implementarlos en aquellas
etapas que representan los cuellos de botella del proceso teniendo en cuenta que
estamos empacando materia prima la cual debemos de entender como un producto vivo
que tiene respiración y maduración continua y no debe de esperar en almacenes por
mucho tiempo.

Para ello, se ha creído conveniente asignar KPIs a las distintas etapas del proceso
de producción que van desde la etapa de recepción hasta la etapa de empaque, algunos
otros KPIs se pueden implementar en otras áreas interrelacionadas con empaque, como
por ejemplo: almacén general, compras, etc., además se sugiere que se midan con
frecuencia semanal y acumulada como lo hemos efectuado para el caso de los costos.

Seguidamente haremos una definición por etapas de los KPIs sugeridos en este
rubro exportador.

6.2. Descripción y formulación de los principales KPIs necesarios por etapas del
proceso productivo

6.2.1. KPIs para el área de producción

a) KPI en la etapa de recepción (KPIRECEP)

Como lo hemos manifestado anteriormente, en cuanto las jabas con fruta

cosechada llegan a planta, son tomadas por el personal operario de la etapa de recepción
y lotizadas para su respectivo envío a la etapa de calibrado.
 - 63 -

En esta etapa se debe medir la eficiencia de lotizado de las jabas, las cuales se
apilan siguiendo un estricto orden por productor y/o asociación, variedad, naturaleza del
fruto. Se priorizan los envíos a calibrado dependiendo de los requerimientos más
urgentes que necesiten las áreas de empaque en base al cumplimiento de sus respectivos
programas de producción.

KPIRECEP= Nº Jabas abastecidas / HH de recepción.

Expresa la cantidad de jabas abastecidas hacia calibrado por unidad de horas-

hombre empleadas, este parámetro constituye la velocidad de abastecimiento para la
siguiente etapa que es la de calibrado y clasificación de fruta.

Para poder obtener este dato, es necesario llevar registros acerca de la cantidad de
jabas abastecidas y el control de horas-hombre empleadas en un período de tiempo, ya
sea por turno, diario, semanal y acumulado.

b) KPI en la etapa de calibrado (KPICALIB)

Una vez la fruta es enviada a calibrado, mediante lotes formados en la etapa

anterior, estos lotes son clasificados y pesados obteniéndose los respectivos pesos de la
fruta calibrada para exportación y los de la fruta que es descartada (esto ya se explicó en
el capítulo 5).

El KPI sugerido en esta etapa debe medir la cantidad de kilogramos exportables

obtenidos y su respectivo porcentaje de descarte, de manera que, nos permita tener una
idea acerca de la productividad real de esta etapa la cual representa el principal cuello
de botella en cualquier empresa agroexportadora.

KPICALIB= (X1-Dc) / HH de calibrado.

Expresa la cantidad de kilogramos exportables que salen del proceso de

calibración por unidad de horas-hombre empleadas en un determinado período de
tiempo que puede ser por turno, diario, semanal, etc.

Al tenerse registrada la cantidad de fruta exportable y el control del número de

horas-hombre empleadas en este centro de costo, se podría calcular sin ninguna
dificultad este parámetro.

Además, es necesario evaluar el valor del KPICALIB con su respectivo índice

porcentual del descarte incurrido, puesto que, de nada serviría un valor aceptable si es
que el porcentaje de descarte es alto. Para poder calcular el porcentaje de descarte se
aplicaría la siguiente relación:

% Descarte Calibrado= Dc / X1.

Donde:
Dc: cantidad de kilogramos de descarte del proceso de calibrado.
X1: cantidad de kilogramos de fruta abastecidos en el calibrado.

c) KPI en la etapa de empaque (KPIEMP)

- 64 -

La fruta obtenida como exportable es distribuida a las diversas zonas o áreas de

empaque, es importante controlar su rendimiento en cada una de ellas para así
determinar que tan productiva está nuestra mano de obra directa, es decir, su nivel de
adiestramiento al empacar fruta exportable.

Este parámetro de medida está muy relacionado con la cantidad o diversidad de

modelos de productos terminados que se encuentren procesando en determinada línea
de empaque.

Deberá medir la velocidad de avance del empaque en base a la cantidad de

kilogramos exportados, además es importante el cálculo de los porcentajes de descartes
respectivos para que, de esa manera, se tenga una idea global acerca del proceso que se
analiza.

KPIEMP = Xi / HH de empaque.

Expresa la cantidad de kilogramos exportados por unidad de horas-hombre

empleada en el proceso de empaque. Al momento de pesar en balanzas, se registran los
pesos netos destarados de cada unidad de pallet producido teniendo conocida la cantidad
real empacada por línea. Las horas-hombre empleadas se controlan al igual como
sucede en las otras etapas del proceso.

Es importante acompañar este parámetro con el índice porcentual del descarte que
se obtiene en el empaque para realizar un análisis similar al indicado para la etapa del
calibrado, el índice se puede alcanzar mediante la siguiente relación:

% Descarte de empaque = Di / (Xi+Di).

Donde:
Xi: cantidad de kilogramos exportados en línea i.
Di: cantidad de kilogramos de descarte de empaque de línea i.

En cada línea de empaque se pueden procesar varios modelos de productos

terminados, como lo hemos indicado en los capítulos anteriores, ante este caso se
recomienda aplicar los factores de conversión para llevar el volumen de kilogramos de
producción como si se tratase del mismo producto, esto con la finalidad de dar una
adecuada interpretación al resultado del parámetro.

6.2.2. KPI para el área de campo

El avance del cumplimiento del programa de cosecha se puede medir en base a la

relación de jabas cosechadas por cuadrilla, por día o turno. Entiéndase por cuadrilla, el
conjunto de cosechadores que son dirigidos por un líder de grupo llamado
habitualmente capataz. Este indicador de desempeño debe estar relacionado con el
factor de dificultad del terreno cosechado.

KPICAM = Nº jabas cosechadas / HH cuadrilla.

Expresa la cantidad de jabas cosechadas por unidad de horas-hombre empleada

por determinada cuadrilla de cosecha. Lógicamente, para poder tomar una decisión
 - 65 -

importante al respecto, es necesario que sepamos el grado de dificultad del terreno (ak)
en el cual ha cosechado determinada cuadrilla, para ello se sugiere elaborar una matriz
de dificultad del terreno a cosechar (ver tabla 6.1), y esto depende de las zonas
cosechadas y en particular de cada fundo visitado.

Tabla 6.1
Descripción del terreno ak
Difícil acceso ak1
Mediana dificultad de acceso ak2
Accesible ak3

Se sugiere tomar en cuenta los cuatro KPIs descritos anteriormente, se deben fijar
valores metas para cada uno de ellos, teniendo en cuenta la semana de producción en la
que se desenvuelva la campaña.

De ser necesario, otras empresas, podrían implementar otros índices de

desempeño que puedan servir a la gestión de determinada organización. En este trabajo
hemos planteado los principales que una empresa agroexportadora debería abordar.

En la siguiente tabla 6.2, describiremos un resumen acerca de los parámetros

definidos anteriormente.
Tabla 6.2
Criterio a tomar en
Parámetro Formulación cuenta
Nº Jabas abastecidas / HH de
KPIRECEP recepción
KPICALIB (X1-Dc) / HH de calibrado Dc / X1
KPIEMP Xi / HH de empaque Di / (Xi+Di)
Nº jabas cosechadas / HH de
KPICAM cuadrilla ak
 Capítulo 7
Propuesta de metodología de gestión de producción basada en la
captura de tiempos, medición de parámetros reales versus parámetros
nominales para incrementar eficiencia de línea, eficiencia mecánica de
equipos y operatividad de planta
En el presente capítulo abarcaremos un conjunto de estrategias que pueden ser
llevadas por un software especializado en el tema o, en su defecto, modelarlas en hojas
de cálculo bien organizadas y gestionadas.

Lo que se busca es implantar una herramienta de gestión que aplique los

conceptos clave de productividad de planta, con el objetivo principal de evaluar, en el
día a día, todas las actividades desempeñadas por las áreas que se interrelacionan, y
medir el grado de efectividad y responsabilidad de cada área para así detectar problemas
puntuales y coordinar medidas o planes de acción inmediatos para su respectiva
solución.

La búsqueda constante de mejoras es lo que hace que las empresas se hagan más
competitivas y fortalecidas ante el alto nivel de competitividad en el que se mueve el
mercado globalizado, para ello, es necesario implantar políticas de buenas prácticas de
manufactura y de producción.

7.1. Definición de buenas prácticas de manufactura

Las buenas prácticas de manufactura o BPM son normas que sirven a las
empresas de productos alimenticios en los procedimientos de fabricación e higiene
personal. Se debe tener muy claro que, como empresas, tienen el compromiso con sus
clientes de proporcionar productos de alta calidad que garanticen la salud del
consumidor final.

Las BPM tienen un alcance global puesto que involucra aspectos que abarcan:

• La planta de producción.
• Los almacenes.
• Los equipos.
 - 67 -

• El personal.
• Los procesos productivos.
• El entorno interno y externo.
Las BPM garantizan la obtención de un producto inocuo y de excelente calidad
con procedimientos optimizados y con los menores costos posibles.

En el presente capítulo nos enfocaremos en los aspectos de productividad que

tienen que ver con los equipos de planta y la operatividad de los obreros, la efectividad
de trabajo de las otras áreas, así como también, las recomendaciones a seguir para la
solución del problema o problemas que se puedan presentar en las empresas.

Básicamente, involucra mucho a las áreas de producción y de mantenimiento pues

se ayuda a mejorar sus niveles de coordinación, fortalecer la ejecución de los planes de
mantenimiento preventivo y predictivo, y atacar problemas de productividad de los
operarios de línea o de cualquier otra etapa del proceso.

Así mismo, las BPM nos permiten mostrar las falencias de otras áreas
involucradas en el proceso, e incluso factores externos que nos perjudican en el avance
y la eficiencia esperados.

7.2. Descripción de la metodología para la obtención de una buena gestión de la

producción en función de la identificación de tiempos y su control

La presente metodología involucra a casi todos los aspectos de la organización,

con una visión de cero errores, pues se tiene presente que una falla mecánica o humana
en cualquiera de las etapas y procedimientos podría costar a la empresa mucho tiempo y
dinero perdido.

Detallaremos, a continuación, las áreas que intervienen en esta metodología, para

nuestro caso aplicado a una empresa del sector agroindustrial exportador.

Áreas internas

Llamaremos como tales a las áreas de producción y de mantenimiento pues los

principales problemas de índole técnico que se puedan dar recaen en el mantenimiento
de planta, y con respecto a problemas de productividad, es el área de producción la que
tiene que responder por ellos.

Áreas externas

Llamaremos como tales a las áreas que participan de manera indirecta en el

proceso de producción, así tenemos, por ejemplo: calidad, almacén general, comercial,
campo, compras, etc.

Existen algunos factores externos, los cuales no pertenecen al control de nuestra

empresa y por ello no podemos dirigir sus acciones, pero sí regularlas, en cuanto nos
ocasionen problemas de parada de línea en producción, podemos citar por ejemplo
aquellas entidades que nos venden (suministran) energía eléctrica, gas licuado de
petróleo, etc. Puesto que estos tipos de suministros dependen directamente de la
capacidad de abastecimiento que tengan nuestros proveedores para nuestros
- 68 -

requerimientos, ante fallas en los envíos o despachos, que se presenten por parte de
estos concesionarios, la empresa empacadora debería tener contemplado, en su contrato,
algunos términos que avalen y contemplen estas situaciones.

Como ejemplo de algunos concesionarios para el rubro de agro exportación,

podemos citar las compañías que proporcionan y venden energía eléctrica, por ejemplo
Enosa. También tenemos aquellas que venden el gas licuado de petróleo como Repsol
S.A. o Lima Gas, ambas se encuentran operando en Piura y son las principales
proveedoras de este importante insumo.

La idea principal radica en almacenar de manera virtual, ya sea en algún software

interno de control o mediante hojas de cálculo, todos los eventos o sucesos que originen
una parada de línea, registrando la hora de inicio y la hora de término del evento, así
como, el área o agente que lo originó, además de otros datos necesarios como los
kilogramos procesados por hora, etc.

En el apartado 7.6 haremos una descripción bastante detallada respecto a este

registro virtual de captura de datos para poder tener la información que necesitamos
para el análisis de los puntos o procesos críticos en cualquier período de evaluación.

Teniendo claro las áreas internas y externas, así como los agentes externos que
intervienen en nuestro proceso de producción, mostraremos, lo descrito anteriormente,
con la siguiente figura 7.1.

ESQUEMA DE ÁREAS INTERNAS, EXTERNAS Y AGENTES EXTERNOS.

Comercial Compras

C
Campo
o
n
Producción
c
e
s
Mantenimiento i
o
n
a
Almacén
r
i
o

Inherentes al Calidad
proceso

Figura 7.1
 - 69 -

Las buenas prácticas de manufactura conllevan a un buen trabajo por cada

responsable de área, puesto que obliga al personal de la empresa, quiera o no quiera, a
ser tan competitivo como el máximo de sus capacidades le permitan.

La metodología parte de un análisis riguroso del principal recurso de toda empresa

que es el tiempo, de naturaleza intangible pero de gran importancia para cumplir
objetivos. Por ello, aplicando los conceptos de ingeniería, haremos una descripción
detallada de los componentes que lo conforman para usarlos, luego, en el análisis de
tiempos que se realizará más adelante.

Muchos son los motivos por los que nuestro proceso de producción puede ser
interrumpido. Si, por un momento, pensamos que nuestra línea de producción no tiene
problemas, es decir se produce lo que se planificó en el tiempo esperado, entonces no se
presentan paradas o interrupciones de línea en ninguna etapa del proceso. Asumiendo
este escenario idealista, entenderíamos que contamos con equipos cien por ciento
confiables, productividad operaria al cien por ciento, niveles óptimos de entrega de
materiales de los proveedores, no hay cortes imprevistos de energía eléctrica, etc., pero
la realidad es completamente distinta porque siempre se presentará algún imprevisto que
resolver, por ello, el propósito de la presente metodología es atacar los motivos de las
interrupciones y reducirlos a nada.

Presentaremos a continuación la terminología a utilizar respecto a los períodos de

tiempo que analizaremos.

Periodo total de evaluación (PT)

Es el periodo que abarca un intervalo de tiempo, desde un instante inicial hasta un

instante final, podemos decir que este rango podría equivaler al tiempo entre una
determinada hora y otra de un mismo día, tal vez el tiempo de un turno de producción
completo o quizás un día de producción entero, una semana, un mes, cualquier rango
que necesitemos analizar.

Periodo sin mano de obra operativa (PSMOP)

Es el tiempo que no hubo producción en determinada etapa del proceso, los

motivos pueden ser muchos, como por ejemplo: problemas de tipo laboral como
huelgas, un programa comercial que no requiere producción y por ello no es necesario
utilizar los recursos para producir, etc.

Periodo de tiempo programado (PPRG)

Es el tiempo que no se procesó debido a refrigerios de personal, feriados no

laborables, realizar mantenimiento preventivo a algunos equipos de la línea, etc.

Periodo de tiempo de áreas externas (PEXT)

Es el tiempo en que el proceso es interrumpido por algún motivo que proceda de

las áreas o agentes externos, ya descritos anteriormente.
- 70 -

Periodo de tiempo de áreas internas (PINT)

Es el tiempo en el cual el proceso es interrumpido por algún motivo que proceda

de las áreas internas de producción o mantenimiento.

Periodo de tiempo de merma o productos defectuosos (PDEF)

Es el tiempo que se ha perdido por la obtención de unidades defectuosas de

producto, es decir la merma del proceso. Este tiempo lo calculamos en base a la
velocidad nominal de la máquina que sea el cuello de botella dentro de nuestra línea de
producción y la cantidad real de productos producidos, más adelante, veremos cómo
aplica esto al desarrollo del tema.

Periodo de producción neto o líquido (PDPL)

Es el tiempo neto que tenemos para la producción real y así poder cumplir con los
programas de ventas. Se entiende que el objetivo es hacer que este valor sea el más
próximo a PT.

En la siguiente figura 7.2 graficaremos los periodos de tiempo descritos

anteriormente.

DIAGRAMA DE TIEMPOS PARA EL ANÁLISIS DE LA METODOLOGÍA

PT

PSMOP

PPRG

PEXT

PINT

PDEF

PDPL

Figura 7.2

En resumidas cuentas, el objetivo es reducir todos los tiempos muertos que se

puedan producir y que consigamos controlar. En el diagrama anterior, hemos podido
apreciar que disponemos de un período de tiempo PT y éste se ha reducido a PDPL, es
por ello que la única manera de evitarlo es reduciendo al máximo los valores de
PSMOP, PPRG, PEXT, PINT y PDEF.
 - 71 -

Esta metodología consiste en implementar una herramienta de gestión diaria que

nos permita disminuir al máximo el total de tiempos muertos.

Cada área será responsable, de aquí en adelante, de sus propios resultados,

mediante una adecuada dirección por parte de las jefaturas, se podrá lograr minimizar
los tiempos perdidos y tener una gran aceptación dentro de la organización, cometiendo
la menor cantidad de errores y, por ello, siendo más eficientes en sus respectivas
gestiones.

7.3. Descripción de los tipos de parada de línea típicos en este rubro

Como se ha visto en el diagrama anterior, cada uno de los períodos de tiempo

descritos pueden contener uno o varios motivos de paradas de línea, a continuación
detallaremos con más énfasis cada uno de estos componentes.

Paradas del tipo PSMOP: involucran tiempos muertos por problemas de tipo
sindical o pueden ser problemas que atenten contra la integridad de la empresa o sus
trabajadores, en general cualquier motivo dado por contingencias ineludibles, etc.

Paradas del tipo PPRG: involucran tiempos muertos, es decir por aquellos
intervalos cuando es preciso parar la producción debido a que forman o constituyen
algún derecho del trabajador, como lo son por ejemplo: tiempo para su alimentación,
descansos por feriados, fechas especiales como navidad, año nuevo, entre otros. Otras
veces se dan por la aplicación de un mantenimiento preventivo en algunos equipos de la
línea, etc.

Paradas del tipo PEXT: involucran tiempos muertos ocasionados por las áreas o
agentes externos, aquí podemos mencionar ejemplos para cada una de estas áreas
involucradas:

Calidad:

Entre los principales motivos de parada por calidad podemos mencionar:

certificaciones no cumplidas, detección en problemas en la calidad de fruta que
obligan a una parada del proceso, error en la aplicación del sanitizado y control de
temperaturas de la pulpa de la fruta, detección de insumos o materiales de
empaque de mala calidad que atenten contra la inocuidad del producto terminado,
etc.

Compras:

Entre los principales motivos tenemos: retrasos no justificados en los envíos de

los proveedores de materiales de empaque o de cualquier otra índole que
interrumpan el avance de la producción, ya sea debido a coordinaciones erradas
por parte de esta área o por equivocación de los proveedores en sus fechas de
despachos hacia los almacenes indicados.
- 72 -

Campo o logística interna:

Entre los principales motivos tenemos: fruta mal cosechada, cantidad enviada
menor a la requerida y acordada con producción, exceso de descarte que obligue a
detener el proceso, etc.

Comercial:

Entre los principales motivos podemos mencionar aquellos que involucran

cambios imprevistos del programa de empaque, obligando a reempacar los
productos ya terminados, descoordinaciones con las empresas navieras que
transportan el producto al puerto de destino, etc.

Almacén general:

Aquí podemos señalar: retrasos en las entregas del material requerido en el día a
día de manera que generen una parada intempestiva de línea, presencia de
insumos dañados o de mala calidad que debieron ser rechazados en su momento,
etc.

Las paradas de línea de tipo PINT son originadas por las áreas internas del
sistema, se pueden encontrar los siguientes problemas según sea el área:

Mantenimiento: Aquí podemos mencionar:

Paradas de tipo electromecánico:

Son aquellas paradas que se originan ante una falla imprevista de una parte o del
equipo completo de determinada máquina, por ejemplo: la ruptura de un eje,
rodaje, problemas eléctricos, etc.

Paradas de tipo automatización:

Son aquellas que se presentan ante alguna falla de algún equipo electrónico como
sensores de calor, equipos de captura de calor o imágenes, etc.

Producción: En este rubro destacan:

Paradas de tipo operacional:

Son aquellas paradas que se presentan ante alguna falla o error de índole
operativo, por ejemplo: un errado manejo de alguna máquina, alguna instrucción
no tan acertada del jefe o supervisor de línea, personal obrero poco capacitado,
etc.

El Periodo PDEF representa aquellas unidades defectuosas que son la merma del
proceso, se estima en base a la capacidad nominal de producción y para esto se debe
tener en cuenta el equipo o parte del proceso que represente el cuello de botella. En base
a esta velocidad nominal, se obtiene la cantidad de producto o kilogramos que debieron
haber salido en óptimas condiciones y se compara con la cantidad que realmente salió al
 - 73 -

terminar el proceso, esta diferencia llevada a unidades de tiempo vendría a ser el valor
de PDEF.

Se puede formular la siguiente relación de tiempos en el análisis para un

determinado período:

PDPL= PT – (Σ PSMOP+ Σ PPRG+ Σ PEXT+ Σ PINT+ Σ PDEF)

7.4. Conceptos necesarios para la metodología de gestión propuesta

Una vez entendido lo manifestado en los acápites anteriores, lo siguiente es

analizar con un detalle más profundo los conceptos de capacidad con los cuales se
tendrá que evaluar y medir el rendimiento de cada proceso en particular; así mismo,
podrían también ser considerados dentro del esquema de control de los KPIs expuestos
en el capítulo anterior

A continuación detallaremos el diagrama de tiempos descrito anteriormente para

el análisis de la metodología.

Periodo efectivo utilizado (PEU):

Las horas efectivas utilizadas representan el rango de tiempo efectivo de un

período en el cual hubo programación planificada de producción, es decir si al total del
período analizado (PT) le sustraemos las horas sin mano de obra operativas (PSMOP),
obtendríamos el tiempo que realmente usaremos para producir.

Por lo tanto podemos expresar PEU con la siguiente expresión (ver figura 7.3):

PEU = PT - PSMOP

PT

PSMOP

PEU
Figura 7.3

Periodo aprovechable (PAP):

Las horas aprovechables representan el tiempo neto del cual disponen las áreas
internas para ejecutar su trabajo sin interrupciones dadas por las paradas programadas o
los agentes externos, es decir, si consideramos cierto tiempo perdido por paradas o
interrupciones externas, lo que resta de tiempo es lo que nuestros operarios y
maquinarias deberían aprovechar al máximo sus capacidades para obtener out puts en la
etapa que se encuentren.

Por lo tanto podemos expresar PAP con la siguiente expresión (ver figura 7.4):

PAP= PEU – (Σ PPRG + Σ PEXT)

- 74 -

PT

PSMOP

PPRG

PEXT

PAP
Figura 7.4

Periodo de producción bruto (PDPB):

El periodo de producción bruto representa el rango de tiempo real de producción

del que se dispone, es decir el periodo aprovechable se ha visto mermado debido a la
aparición de paradas de línea por parte de las áreas internas (producción y
mantenimiento) y queda, como resultado, un rango de tiempo que debería producir una
cantidad de out puts acorde con la capacidad nominal de la máquina o equipo que
represente el cuello de botella de la línea analizada.

En tanto podemos expresar PDPB con la siguiente expresión (ver figura 7.5):

PDPB= PAP - Σ HINT

PT

PSMOP

PPRG

PEXT

PINT

PDPB
Figura 7.5

Periodo de producción líquido o neto (PDPL):

Si consideramos en nuestro análisis aquellos out puts defectuosos que salieron del
sistema en nuestro período de tiempo analizado, entonces debemos entender que estas
unidades defectuosas han mermado la producción de la capacidad nominal de nuestros
equipos, es por ello que, al cuantificar estas unidades, se tendría que transformar esta
cantidad a tiempo para poder sustraerlo a las horas de producción bruta y obtener lo que
realmente se utilizó, en tiempo efectivo, para producir los out puts aceptados.

Por tanto, las horas de producción líquida las podemos calcular de la siguiente
manera (ver figura 7.6):

PDPL = PDPB - PDEF

 - 75 -

PT

PSMOP

PPRG

PEXT

PINT

PDEF

PDPL

Figura 7.6

Seguidamente, se incluirán algunas variables, que usaremos más adelante, para

poder obtener los indicadores diarios de gestión, los cuales nos reflejarán,
aproximadamente, lo que realmente está sucediendo operativamente dentro del proceso
productivo.

Asignación de variables:

Se debe tener en cuenta que el periodo PINT está conformado por paradas de línea
por fallas mecánicas, eléctricas, automatizables y errores operacionales.

Por tanto, asignaremos en detalle las siguientes variables:

PINT = [(Hmec+Helec+Haut)+Hop] (paradas de índole mecánicas, eléctricas,

automatizables y operacionales, respectivamente)

En tanto PINT depende únicamente de mantenimiento y producción, las tres

primeras variables del segundo término, dependen exclusivamente de mantenimiento y
la cuarta de producción.

7.5. Descripción de los índices de gestión necesarios

Seguidamente, se presentarán los indicadores de gestión que tomaremos en

adelante:

• FACTOR DE UTILIZACIÓN (FU).

• FACTOR DE APROVECHAMIENTO (FAP).
• FACTOR DE EFICIENCIA MECÁNICA (EFIMEC).
• FACTOR DE EFICIENCIA OPERATIVA (EFIOPER).
• FACTOR DE EFICIENCIA BRUTA (EFCBR).
• FACTOR DE EFICIENCIA NETA DE LÍNEA (EFCNET).
• FACTOR DE PRODUCTIVIDAD (PROD).
• ÍNDICE PORCENTUAL DE MERMA (IPM).
- 76 -

En el siguiente acápite evaluaremos, mediante una adecuada formulación, cada

uno de estos indicadores, así mismo el grado de importancia que tienen al momento de
analizar los resultados obtenidos.

• Factor de utilización (FU)

Mide la relación que existe entre el periodo utilizable (PEU) y el periodo total
(PT)

FU = (PEU / PT) x 100

• Factor de aprovechamiento (FAP)

Mide la relación que existe entre el periodo aprovechable y el periodo utilizable

(PEU)

FAP = (PAP / PEU) x 100

• Factor de eficiencia mecánica de equipos (EFIMEC)

Mide la relación que existe entre el periodo de producción que se dio sin
interrupciones de índole electromecánica y automatizable y el periodo aprovechable.

EFICMEC = (1 – [(Hmec+Helec+Haut) / PAP]) x 100

• Factor de eficiencia operativa (EFIOPER)

Mide la relación que existe entre el periodo de producción que se dio sin
interrupción de índole operativo, es decir en el cual no se presentaron errores operativos
en la producción, versus el periodo efectivo de trabajo tomando en cuenta los problemas
de índole electromecánico.

EFIOPER= (1 – [Hop / (PAP-(Hmec+Helec+Haut))]) x 100

• Factor de eficiencia bruta (EFCBR)

Mide la relación que existe entre el periodo bruto de producción (PDPB) y el

periodo aprovechable (PAP).

EFCBR = (PDPB / PAP) x 100

• Factor de eficiencia neta de línea (EFCNET)

Mide la relación que existe entre el periodo neto de producción (PDPL) y el

periodo aprovechable (PAP).

EFCNET = (PDPL /PAP) x 100

 - 77 -

• Factor de productividad (PROD)

Mide la relación que existe entre el periodo neto de producción (PDPL) y el

periodo utilizable (PEU).

PROD = (PDPL /PEU) x 100

• Índice porcentual de merma (IPM)

Mide la relación porcentual que existe entre el periodo de mermas y el periodo

bruto de producción (PDPB).

IPM = [(PDPB –PDPL) / PDPB] x 100

Hasta el momento se ha descrito los índices a evaluar en la gestión de buenas

prácticas de manufactura, sin embargo no hemos descrito aún cómo se va a obtener la
información que necesitamos para poder calcular estos indicadores de gestión, que es lo
que se verá en el siguiente apartado.

7.6. Estructura informática sugerida para la captura de tiempos y medición de

parámetros necesarios para una típica empresa agroexportadora

Para poder generar los resultados de los parámetros de gestión explicados

anteriormente, se necesita montar un sistema informático u hojas de cálculo apropiadas
que nos permitan la captura de datos de los tiempos de las paradas de línea tal como lo
hemos analizado en el acápite anterior, así mismo el sistema debería contar con las
variables necesarias para el cálculo de los parámetros que se obtendrán, como por
ejemplo, velocidad nominal de máquina, entre otros datos.

Es necesario mostrar, en la interfaz de captura de datos, todo el montaje de

máquinas y equipos que conforman nuestra infraestructura. Se recomienda tener el
montaje detallado a un nivel complejo del mismo, puesto que cada parte o accesorio de
los equipos puede originar cualquier parada de línea del tipo electromecánico o de
automatización.

También se recomienda hacer un análisis exhaustivo de todas las condiciones que

se puedan presentar y puedan generar paradas de línea que pudieron haber sido evitadas.
Es por ello que se debe analizar, por cada área involucrada en el proceso de producción,
las causas válidas que podrían originar tiempos muertos o improductivos.

Empezaremos a esquematizar, las causas de fallas, por parte de las áreas internas
para cada etapa de nuestro proceso productivo, en los que sea necesario efectuar tal
seguimiento para mejorar los resultados obtenidos.

Las etapas en las que debemos poner mayor énfasis son las de calibrado, empaque
e hidrotérmico.
- 78 -

Esquema sugerido para la etapa de calibrado

La mayoría de empresas cuentan con una máquina calibradora de mango fresco

que consta de un mecanismo de transporte de fruta que permite el pesado y clasificado
de la misma, por lo general los componentes y accesorios de la sección mecánica y
eléctrica son los descritos a continuación.

Sección mecánica de una línea calibradora para exportación de mango:

Calibradora
Sistema accionador mecánico
Cadenas de transporte.
Copas y soportes.
Motoreductor de 3 Kw.
Rodillos de espuma.
Sistema de pesado.
Varillas y seguros.
Bomba de lubricación de cadenas.
Filtro de aire.

Elevador de Polines
Sistema accionador mecánico
Cadena de 5/8 de pulgada.
Motoreductor de 0.75 Kw.
Sistema de traslación de polines.
Polines de PVC de 2 pulgadas.

Escobilladora
Sistema accionador mecánico
Cadena de 5/8 de pulgada.
Escobillas.
Motoreductor de 0.75 Kw.
Piñones.
Sistema abastecedor de agua.

Faja ancha
Sistema accionador mecánico
Faja sanitaria de 1 m.
Motoreductor de 0.5 Kw.

Fajas de salida
Sistema accionador mecánico
Faja sanitaria de 1 m.
Motoreductor de 0.5 Kw.
Pre escobilladora.
Evacuador de agua.

Tanque de evacuación
Sistema accionador mecánico
Cadena de 5/8 de pulgada.
 - 79 -

Motorreductor de 0.5 Kw.

Sistema de duchas.
Tren de duchas.
Sistema de limpieza.
Escobillas helicoidales.

Pre singulador
Sistema accionador mecánico
Fajas de transmisión.
Motoreductor de 0.35 Kw.

Tanque de inmersión
Alimentación de agua
Tubería y válvula de 2 pulgadas.

Bombeo de circulación
Bomba centrífuga de 3.5 Kw.

Sistema accionador mecánico

Cadena de 1 5/8 de pulgada.
Cadena de 5/8 de pulgada.
Motoreductor de 0.75 Kw.

Transportador de polines
Sistema accionador mecánico
Cadena de 5/8 de pulgada.
Motoreductor de 0.75 Kw.

Transportador
Cadena de 1 ½ de pulgada.
Polines de 1 ½ de pulgada.

Ventiladores
Motor de 1/2 Kw.
Secadores.

Singulador
Sistema accionador mecánico
Cadena de accionamiento.
Conos de jebe.
Motoreductor de 0.5 Kw.

Sección eléctrica y electrónica de una línea calibradora para exportación de

mango:

Calibradora
Sistema accionador eléctrico
Contactor.
Llave térmica.
Motoreductor de 3 Kw.
- 80 -

Relai térmico.
Variador de frecuencia.
Cámara digital.
Cooler.
Fluorescente para iluminación.
Filtro de aire.
Sensores retroreflexivos.
Solenoide / Electroimanes.

Elevador de Polines
Sistema accionador eléctrico
Contactor.
Llave térmica.
Motoreductor de 0.75 Kw.
Relai térmico.

Escobilladora
Sistema accionador eléctrico
Contactor.
Llave térmica.
Motoreductor de 0.75 Kw.
Relai térmico.

Faja ancha
Sistema accionador eléctrico
Contactor.
Llave térmica.
Motoreductor de 0.5 Kw.
Relai térmico.

Fajas de salida
Sistema accionador eléctrico
Contactor.
Llave térmica.
Motoreductor de 0.5 Kw.
Relai térmico.

Pre escobilladora
Sistema accionador eléctrico
Contactor.
Llave térmica.
Reductor de 0.5 Kw.
Relai térmico.

Pre singulador
Sistema accionador eléctrico
Contactor.
Llave térmica.
Motoreductor de 0.35 Kw.
Relai térmico.
 - 81 -

Tanque de inmersión
Sistema accionador eléctrico
Contactor.
Llave térmica.
Relai térmico.
Transportador de polines.
Sistema accionador eléctrico.
Contactor.
Llave térmica.
Motoreductor de 0.75 Kw.
Relai térmico.

Singulador.
Sistema accionador eléctrico.
Contactor.
Llave térmica.
Motoreductor de 0.5 Kw.
Relai térmico.

Lo más importante de este aspecto es tener un registro virtual (que nos permita
gestionar adecuadamente una base de datos) de las ocurrencias de fallas en cada parte o
sección de la línea calibradora y, para ello se sugiere utilizar cierta terminología
apropiada, la misma que depende de la denominación que cada empresa requiera hacer
para ejecutar este tipo de análisis. En el presente trabajo, durante la interfaz de llenado
de datos, se ha creído conveniente utilizar términos, que no sean muy complicados para
poder adecuarse fácilmente, por ello llamaremos como área a la clasificación de parada
que se presenta (mecánica, eléctrica, operacional, comercial, calidad, concesionario,
etc.), para el caso de paradas de origen mecánico, eléctrico o automatización,
llamaremos como equipo, al mecanismo principal de donde proceda la falla, el mismo
que consta de sub-equipos y éstos de accesorios, es por ello que se sugiere dividir cada
equipo en sub-equipos y accesorios para llevar un control al detalle y se puedan tomar
las medidas correctivas conjuntamente con el área de mantenimiento.

Una vez obtenido el esquema de la parte electromecánica y electrónica, se sugiere

subir esta información a un formulario o interfaz de llenado de datos en el cual, por
medio de una persona que tenga conocimientos del tema, se pueda ingresar los eventos
o sucesos de línea que llevaron a una parada imprevista de la producción, igualmente, se
debe registrar el período de inicio y de final de la misma.

La interfaz mostrada en la figura 7.7 ha sido elaborada para el caso de la etapa de

calibración, se puede apreciar los datos que son solicitados ante cada evento sucedido.

En el ejemplo de llenado de datos que se presenta en la figura 7.7 se puede notar

que existe una falla de tipo mecánico, en el equipo calibrador, en el sub-equipo sistema
accionador mecánico y específicamente en el motoreductor de 3 Kw y, según se aprecia
en el comentario, se trataría de una ruptura de un eje. Además, podemos observar que
esta parada duró desde las 10:25 a. m. hasta las 11:15 a.m. Así mismo si se presentaran
más paradas imprevistas de línea, se deberían ingresar a la interfaz de captura de datos
indicando la hora inicial y final de los eventos que se sucedan instante a instante así
como realizar un comentario de carácter obligatorio.
- 82 -

Para este mismo caso de la etapa de calibración, podríamos mencionar los

siguientes motivos sobre áreas externas de la empresa que podrían interrumpir la línea o
el proceso que estamos analizando:

Figura 7.7 (Elaboración propia)

Calidad
Aplicación errada de fungicida.
Presencia de insumos o materiales defectuosos.
Control de temperaturas de fruta.

Campo
Abastecimiento de fruta.
Calidad de fruta.
Presencia de sólidos.
Programa de campo no cumplido.

Comercial
Cambio en el programa de ventas.
Retraso en la llegada de contenedores.

Concesionario externo
Suministro de energía eléctrica.
Suministro de gas licuado de petróleo.

Inherentes al proceso
Cambio de agua en la tina de inmersión.
Cambio de variedad entre lotes.
 - 83 -

Cambio en calidad de lotes.

Corte de lote.
Recalibrado de fruta.
Saturación de fruta en faja.

Programada
Calibración de equipos.
Feriados.
Horas sin operarios.
Inicio de un lote.
Limpieza de línea.
Mantenimiento programado.
Refrigerio.
Reunión.

Una vez comprendida la importancia del llenado de datos en la interfaz (sea en

algún software u hoja de cálculo), se debe programar utilizando un lenguaje apropiado
que la captura de datos pueda procesar, y luego, calcular los índices de desempeño
expuestos en el apartado 7.5 del presente capítulo.

Es importante tener presente que, para un análisis de determinado período, no se

debe permitir que falten o sobren tiempos injustificados, esto es importante, en gran
medida, para exigir a los responsables del llenado de datos a que trabajen con absoluta
seriedad y sinceridad al momento de describir lo sucedido en la línea o etapa del
proceso analizado, por ello todo suceso que origine una parada de línea debe ser
registrado y, por defecto, el tiempo efectivo queda calculado internamente en función a
los datos que le vamos proporcionando al sistema o plantilla.

Para lograr lo anteriormente manifestado, se solicitará, en la misma interfaz de

llenado de eventos, que se ingrese, al terminar cada lote calibrado, la cantidad de
kilogramos exportables netos que salen del proceso y también la cantidad de kilogramos
de calidad primera, esto último sólo como dato informativo.

Además, el sistema o plantilla de cálculo, debe contar con la información de la

velocidad nominal media con la que la máquina debería trabajar durante el período de
análisis efectuado, por ejemplo, para nuestro caso, se asume que en determinado
período se trabaja con la línea de calibrado a una velocidad de 210 Kg/ minuto. A
continuación, se analizará un determinado día presentando en resumen los siguientes
sucesos:

Datos del ejemplo planteado:

Avance o velocidad nominal del calibrador: 210 Kg / minuto.

Periodo total (PT): 1440 minutos.

Resumen de paradas o tiempos muertos:

Periodo sin mano de obra operativa (PSMOP): 480 minutos.

Periodo programado (PPRG): 45 minutos.
Periodo de áreas y agentes externos (PEXT): 18 minutos.
- 84 -

Periodo de áreas internas (PHIN): 20 minutos, de los cuales se tiene:

Paradas de tipo mecánico, Hmec: 8 minutos.

Paradas de tipo eléctrico, Helec: 6 minutos.
Paradas de tipo automatizable, Haut: 3 minutos.
Paradas de tipo operacional, Hop: 3 minutos.

Ahora determinaremos los datos del diagrama de tiempos:

Periodo efectivo utilizable (PEU)= 1440-480 = 960 minutos.

Periodo aprovechable (PAP) = 960-(45+18)= 897 minutos.
Periodo bruto de producción (PDPB) = 897 – 20 = 877 minutos.

Lo que significa que, para este día en particular, hemos contado con 877 minutos
para hacer producir nuestra línea aprovechando al máximo su velocidad nominal, esto
significa que nuestra producción nominal debería ser:

Producción nominal = PDPB x velocidad nominal = 877 min x 210 Kg/min =

184,17 TM.

Para efectos del sistema, para ese día, tendríamos que haber procesado
aproximadamente 184,17 TM, sin embargo, como lo hemos manifestado anteriormente,
al finalizar cada lote, el responsable del llenado, ingresa el total de kilogramos
procesados, por lo tanto podríamos suponer que tenemos ingresado en total 180 TM, lo
cual significaría que existen 4,17 TM que no hemos aprovechado dentro de la línea de
calibrado.

Convirtiendo estas 4,17 TM a tiempo, tendríamos que el tiempo de merma o

productos defectuosos (PDEF) es 20 minutos que se han perdido al no obtener lo que se
debería haber producido en base a la capacidad nominal de la máquina. Teniendo en
cuenta este dato podemos calcular el periodo neto de producción:

Periodo neto de producción (PDPL) = PDPB - PDEF = 877-20 = 857 minutos.

Calculando, para el día, los índices de desempeño que hemos analizado en el

apartado anterior, tenemos:

• Factor de utilización (FU):

FU = (PEU / PT) x 100 = (960 / 1440) x 100 = 66,67 %

• Factor de aprovechamiento (FAP):

FAP = (PAP / PEU) x 100 = (897 / 960) x 100 = 93,44 %

• Factor de eficiencia mecánica (EFICMEC):

EFICMEC = (1 – [(Hmec+Helec+Haut) / PAP]) x 100 = (1-[(8+6+3)/897] x 100

= 98,10 %
 - 85 -

• Factor de eficiencia operativa (EFIOPER):

EFIOPER= (1 – [Hop / (PAP-(Hmec+Helec+Haut)]) x 100 = (1-[3/ (897-

(8+6+3)]) x100= 99,66 %

• Factor de eficiencia bruta (EFCBR):

EFCBR = (PDPB / PAP) x 100 = (877 / 897) x 100 = 97,77 %

• Factor de eficiencia neta de línea (EFCNET):

EFCNET = (PDPL /PAP) x 100 = (857 / 897) x 100 = 95,55 %

• Productividad (PROD):

PROD = (PDPL /PEU) x 100 = (857 / 960) x 100 = 89,27 %

• Índice porcentual de merma (IPM):

IPM = [(PDPB – PDPL) /PDPB] x 100 = [(877-857)/877] x 100 = 2,26 %

Se han obtenido los índices que se evaluarán en todo el proceso productivo con el
objetivo de ir analizando cómo vamos gestionando la empresa, sobre todo en la
producción. Se sugiere llevar este control desde el primer día de producción hasta el
final de la campaña, para así monitorear, en el momento que deseemos, los resultados
que vamos obteniendo en un reporte que contenga la información y los cálculos certeros
y oportunos (ver figura 7.8).

No hemos colocado el reporte sugerido (figura 7.8) completo, pero si se ha podido

exponer lo suficiente como para darle al lector un amplio panorama de entendimiento
acerca de lo que se pretende lograr con estos reportes. Siguiendo el mismo
razonamiento expuesto, se podrían diseñar otros módulos para las áreas de empaque e
hidrotérmico, respectivamente.

Como lo hemos venido repitiendo a lo largo de este trabajo, se sugiere hacer el

análisis con frecuencia mínima semanal, e incluso, podría ser diaria como para ir viendo
cómo se están dando las cosas y los resultados, y así, poder evaluar la efectividad de
todas las áreas involucradas. Igualmente, se propone realizar un trabajo similar para
cada línea o etapa del proceso que el lector crea conveniente en su empresa u
organización.

7.7. Obtención de una efectiva coordinación entre las áreas involucradas dentro
de una adecuada gestión de planeamiento y trabajo en equipo en base a la
obtención de metas u objetivos por cumplir

Como hemos podido apreciar en el apartado anterior, una manera de lograr los
resultados esperados es anticiparse a las fallas o errores que se puedan dar en el normal
desarrollo y uso de los recursos empleados en nuestro negocio. También es importante
evaluar constantemente todas las etapas de nuestro proceso productivo.
- 86 -

Figura 7.8
 - 87 -

Mediante la obtención de esta radiografía, se podría trazar toda una estrategia de

trabajo en equipo para unir esfuerzos intelectuales, físicos o de cualquier otra índole,
con la finalidad de llegar a obtener cero tiempos muertos e incrementar eficiencias y
productividad de línea.

Es por todo ello que, en la actualidad, la tendencia de trabajo en empresas de

producción o de bienes, e incluso las de servicio, es de trabajar en base a células de
trabajadores concientizados en dar todo de su capacidad, experiencia y talento para
lograr encontrar las mejores alternativas de solución a los problemas que se presenten.

Es necesario que se desarrollen los llamados círculos de calidad para abordar, en

equipos los problemas que se dan y designar a las personas más idóneas para dar
solución a los mismos.

Una vez implementada esta metodología, el paso siguiente sería establecer las
metas u objetivos a los que deben apuntar los principales indicadores de gestión en cada
etapa del proceso, por lo general se deberá exigir mucho en la eficiencia neta, eficiencia
mecánica y productividad, por ser los índices de mayor relevancia dentro de la
organización.

Es recomendable llevar un registro físico de eventos, sucesos y planes de acción

que se necesiten ejecutar, así como también de las fechas de inicio y culminación de los
trabajos necesarios.

Se puede observar en el anexo A el formato que nos servirá de registro manual y

que puede ser usado como acta de productividad para reuniones de nivel gerencial y de
jefaturas. Este formato ayudaría a establecer los planes de acciones oportunas y los
compromisos individuales y en equipo de todos los trabajadores que laboran en cada
etapa del proceso.

Para proporcionar un mayor impacto visual y facilidad en la interpretación de los

resultados, se sugiere trabajar los criterios de metas en gráficos de dos coordenadas, las
cuales vienen dadas por el tiempo y el indicador acumulado que se está evaluando.
Seguidamente, se muestra un ejemplo que demuestra lo manifestado (ver figura 7.9).

Seguimiento Eficiencia de línea

100
90
80
% de eficiencia

70
60 Meta
50
40 Efic. Acum de
30
20
10
0
01/01/10

03/01/10

05/01/10

07/01/10

09/01/10

11/01/10

13/01/10

15/01/10

17/01/10

19/01/10

21/01/10

23/01/10

25/01/10

27/01/10

29/01/10

31/01/10

fecha

Figura 7.9
- 88 -

En la figura 7.9 se puede observar el comportamiento de la eficiencia neta

acumulada de línea, en comparación con el valor meta establecida
establecid para determinado
det
período de análisis.. Esto permite que aquellos trabajadores, identificados con la
empresa, see sientan preocupados porque no están cumpliendo cabalmente sus
respectivas labores y,, por tanto, identificar que algo está fallando,, por lo tanto sería
necesario
cesario hacer un análisis de los problemas y resolverlos de forma definitiva.

Se sugiere llevar un control gráfico similar con los otros indicadores de

desempeño, como por ejemplo uno aplicado a la eficiencia mecánica de los equipos, lo
cual ayudaría muchoo al supervisor o jefe de mantenimiento a enfocarse en los
principales problemas y encontrar las soluciones más efectivas (ver figura 7.10).
7.1

Figura 7.10
 Capítulo 8
Conclusiones y recomendaciones

Después de analizado el tema sobre la optimización de los métodos de gestión

aplicados a las operaciones de empresas agroexportadoras, se llega a las siguientes
conclusiones:

 El mercado agro exportador en Piura experimenta un claro crecimiento en

cuanto a los volúmenes de exportación de los diversos cultivos de la zona, por lo
tanto es importante que las empresas agroindustriales exportadoras administren
eficientemente sus recursos para ser más competitivas.
 La metodología planteada en este trabajo puede ser aplicada no solamente a un
único tipo de cultivo, sino a cualquier otra actividad productiva que demande
recursos, tangibles o intangibles, para la obtención de un producto terminado.
 La metodología planteada puede adaptarse a cualquier empresa en particular con
sus propias condiciones y restricciones de trabajo, según sea la situación real de
la misma.
 Es sumamente beneficioso llevar un control semanal de los costos operativos de
planta y obtener el margen de sensibilidad del costo-beneficio para, de esta
manera, optar por las mejores alternativas respecto a las decisiones a priorizar
qué producto fabricar en mayor cantidad y cuál en menor proporción.
 La implementación y seguimiento de los KPIs ayudará al cumplimiento de los
planes de avance de la producción estimados en el análisis del planeamiento y
cumplimiento de los programas de empaque.
 Definitivamente, el incluir círculos de calidad en las empresas ayuda, en gran
escala, a conseguir mejores rendimientos y eficiencias de línea, incrementando
las eficiencias y la productividad operativa.

Como recomendaciones generales se podrían mencionar las siguientes:

 Es recomendable minimizar los costos operativos del producto terminado, desde

la etapa de cosecha hasta el empaque, para ello se recomienda controlar cada
etapa que se costee y realizar la asignación de los recursos de la manera más
eficiente posible. Por ejemplo, en lo que es cosecha y campo, se debería
administrar con mucho criterio la asignación de vales de combustible a las
unidades que trasladan la fruta cosechada hacia la planta de empaque, así como
las rutas de traslado asignadas a cada unidad vehicular; en la etapa de
producción, se recomienda efectuar una adecuada asignación de la fuerza laboral
- 90 -

por semana de tal forma que se cuente con la cantidad de obreros, realmente
necesarios, para cumplir con el avance del programa semanal de cada cliente.
 Sería muy beneficioso para la empresa llevar un control minucioso acerca del
rendimiento en cada etapa del proceso productivo, implantando los KPIs de
gestión interna, además del control y la medición continua de los índices de
gestión obtenidos en cada área del proceso productivo.
 Se recomienda establecer, para cada índice de gestión, una meta que marque una
referencia base para alcanzar parte de los objetivos de cada empresa. Así mismo,
estas metas deben ser ajustadas con cierta periodicidad de tal forma que cada vez
se exija más al trabajador, en todos los niveles jerárquicos, por consiguiente, si
un objetivo es logrado, se debe incentivar y premiar económicamente o de
alguna otra forma al equipo de trabajo que consiguió cumplir con la meta
establecida.
 En los círculos de calidad o equipos de mejoramiento deberían participar
trabajadores de todas las áreas.
 Bibliografía
1. [Link]
[Link]

2. Alimentos. Revista de la industria alimentaria del Perú y del mundo, edición Nº 20,
página 41, Lima, 2005.

3. Domínguez Machuca José Antonio y otros. Dirección de operaciones. Aspectos

tácticos y operativos. Tercera edición, Mc Graw-Hill, Madrid, 1995.

4. Perú Exporta. Revista de la asociación de exportadores, edición Nº 313, página 60,

Lima, 2004.
Anexos
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Anexo A (Elaboración propia)