Gestión Dinámica de la Estructura

Organizacional
Bloque 2
 G estión D inámica de la E structura O rganizacional

Contenido
2. Diseño de la estructura organizacional
2.1. Fundamentos del diseño de la estructura
organizacional
2.2. Dimensiones de contexto del diseño organizacional
2.3. Dimensiones estructurales del diseño organizacional
2.4. Modelos de diseño organizacional
2.5. Estructuras organizacionales tradicionales y
contemporáneas

2
 D iseño de la estructura organizacional bloque dos

Clave
ACTIVIDADES SUMATIVAS
Son las distintas tareas que desarrolla el estudiante
para verificar el logro de un objetivo de aprendizaje
Actividades de aprendizaje
específico: ensayos, mapas mentales o conceptuales,
cuadros comparativos, entre otras.

Son entregables que representen alguna práctica

Actividad integradora en contextos laborales: proyectos, análisis de casos,
diseño de propuestas, entre otros.

Es un examen de opción múltiple que contempla

Evaluación final
reactivos de la totalidad de contenidos de la materia.

Es un espacio para la discusión grupal a partir de

Foro de discusión preguntas detonadoras o los resultados de actividades
previas.

Desarrollo de contenido creado y enriquecido por

Wiki
múltiples usuarios, que se publica en la web.

Desarrollo de contenido que puede ser creado y

Blog enriquecido por uno o varios usuarios, que se publica
en la web de forma cronológica.

LECTURAS

Lectura base Lectura complementaria Lectura recomendada

Artículos de difusión o de reporte

Literatura consolidada del área de de investigación que muestran
Lectura breve que muestra
conocimiento, considerada como reflexiones o aplicaciones reales
un enfoque diferente de
“libro de texto”. El formato puede que se vinculan con los temas
los temas estudiados.
ser texto, audio o video. estudiados. El formato puede
ser texto, audio o video.

3
 G estión D inámica de la E structura O rganizacional

INSTRUCCIONES Y RECURSOS
Actividades formativas

Estudio de caso Reflexión Ejercicio

Proposición breve que pretende

Descripción breve de una Actividad breve y replicable que
enfatizar información relevante
situación que permita aplicar las permite detonar, desarrollar
del tema para considerar sus
competencias que se pretende o comprobar aprendizajes.
implicaciones en la práctica.
desarrollar. Actividad sugerida, no Actividad sugerida, no tiene
Actividad sugerida, no tiene
tiene impacto en la evaluación. impacto en la evaluación.
impacto en la evaluación.

Reforzadores

Ejemplo ¿Sabías que…? Tip

Proposición breve que pretende

Descripción breve de una Actividad breve y replicable que
enfatizar información relevante
situación que permita aplicar las permite detonar, desarrollar
del tema para considerar sus
competencias que se pretende o comprobar aprendizajes.
implicaciones en la práctica.
desarrollar. Actividad sugerida, no Actividad sugerida, no tiene
Actividad sugerida, no tiene
tiene impacto en la evaluación. impacto en la evaluación.
impacto en la evaluación.

MULTIMEDIA

Clip de video Clip de audio Recurso web

Recomendación de recurso Recomendación de sitios

Recomendación de recurso didáctico
didáctico breve (no mayor a cinco web ajenos a la plataforma
breve (no mayor a cinco minutos) que
minutos) que ilustra un tema en de IEU, con información
explica un tema en formato de audio.
formato de video. relevante sobre un tema.

4
 D iseño de la estructura organizacional bloque dos

Introducción

En el presente bloque comprenderemos la importancia del

diseño de la estructura en las organizaciones para que estas
puedan lograr sus metas. Del mismo modo, conoceremos
los modelos que pueden ser tomados como referencia y la
información que se requiere para realizar esta tarea.

Objetivo del bloque

Consulta la presentación
del autor Comprender el proceso encaminado al diseño de la estructura
organizacional considerando tanto la fundamentación
y modelos existentes como las particularidades de la
organización que lo requiere mediante el análisis de las
dimensiones contextuales y estructurales.

Lecturas base

Eggers, M. (2018). Teoría de las organizaciones. Argentina:

Maipue. Recuperado de: [Link]
ieu/79002

Lecturas complementarias

Daft, R. (2015). Teoría y diseño organizacional (11ª ed.). México:

Cenage Learning Editores. Recuperado de: [Link]
net/es/lc/ieu/titulos/40035

Huamán, L. y Ríos, F. 2015. Metodologías para implantar

la estrategia: diseño organizacional de la empresa (2ª
edición). Lima: Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas.
Recuperado de: [Link]

5
 G estión D inámica de la E structura O rganizacional

2. Diseño de la estructura
organizacional
Soñadores hay muchos, emprendedores pocos, y los que logran
¿Dirigir improvisando convertirse en empresarios exitosos y ven prosperar sus proyectos
o seguir estrictamente a largo plazo son aún menos. De hecho, en nuestro país, de cada
una planeación? ¿Cuál 10 negocios que inician operaciones, solamente sobreviven tres
es la diferencia entre
después de un periodo de cinco años. Solamente el 11% de este
una estrategia y una
tipo de organizaciones logra cumplir 20 años.
táctica? Escucha lo
que el conferencista Según los análisis realizados por el INEGI, “una de las principales
Ignacio Martínez tiene causas de mortandad de los negocios es la capacidad empresarial,
que decirnos al respecto es decir, que se detectó falta de rentabilidad debido a una mala
en este breve video. planeación y conocimiento del mercado” (Notimex, 2015). Aquí
aparece una palabra clave: la planeación, esa capacidad humana
que marca la diferencia entre la improvisación y la toma de
decisiones tras un proceso de análisis.
Independientemente del entusiasmo y de los recursos con los
que se cuente para crear una organización, el establecimiento de
metas claras y de la ruta que vamos a seguir para conseguirlas
resultan determinantes en el éxito del proyecto. De hecho, “la
principal responsabilidad de la alta gerencia es determinar las
metas de una organización, la estrategia y el diseño, adaptando
así la organización a un entorno cambiante” (Daft, 2015, p. 52).
En el proceso de gestación o reforma de una organización, el
¿Te gustaría saber más orden de los factores sí afecta al resultado. Por ello, es fundamental
sobre las estrategias en el “una evaluación de las oportunidades y amenazas del entorno
ámbito de los negocios? Daft externo, como la cantidad de cambios, la incertidumbre y la
(2019) explica la propuesta disponibilidad de recursos” (Daft, 2015. p. 52). En este análisis
de dos autores que
minucioso deben considerarse factores como la competencia
establecieron cuatro tipos
existente, las amenazas y las oportunidades para que el proyecto
de estrategias que pueden
aplicarse de acuerdo con las no fracase. Estas tareas corresponden a la planeación estratégica,
características particulares proceso sobre el cual no ahondaremos por ahora.
de la organización y su Primero, necesitamos saber si el edificio que visualizamos se
entorno: exploradora, puede construir sobre el terreno sobre el que lo levantaremos y
defensora, analista y si contamos con los recursos necesarios para que la construcción
reactiva. Consulta la lectura no termine en “obra negra”, es decir, la viabilidad. Luego vendrán
“Tipología estratégica de los planos, la programación de las tareas y la ejecución de la obra.
Miles y Snow” (p.p. 64-66).
Recuperado de: Será hasta entonces cuando procederemos con el armado de
[Link] la estructura del inmueble. Sirva esta comparativa para ilustrar
ereader/ieu/40035 que la planeación estratégica es el proceso es el que precede al
diseño de la organizacional, es su punto de partida.

6
 D iseño de la estructura organizacional bloque dos

Por ahora sólo queremos enfatizar la importancia de la secuencia de los pasos. Consideremos
que “una estrategia es el plan para interactuar con el entorno competitivo a fin de alcanzar las
metas organizacionales”. Lo que distingue a las metas de las estrategias es que las primeras “son
la dirección hacia la que la organización quiere orientarse”, o sea, lo que se quiere conseguir, y las
estrategias son las que definen el “cómo llegar a dicho fin” (Daft, 2015, p. 60). Primero es el “hacia
dónde” y después es el “como”.
En este orden de ideas, el diseño organizacional consiste en “crear la estructura de una empresa
para que desarrolle las actividades y procesos que le permitan lograr los objetivos definidos en su
estrategia” (Huamán y Ríos, 2015, p. 36). Así, “cuando se habla del diseño de la estructura (…) se hace
referencia a la manera de organizar (estructurar) los diferentes recursos con los que se cuenta y
que esta disposición nos lleve a alcanzar los objetivos planteados de la forma más eficiente posible”
(Polanco y Santos, 2020, p.102). En tanto, “la estructura es el marco formal por medio del cual las
tareas se dividen, se agrupan y se coordinan. La misma se visualiza a través del organigrama” (Daft,
2015, p. 60).

2.1. Fundamentos del diseño de la estructura

organizacional
Quien ha tenido la oportunidad de ver en operación una fábrica productiva con cientos de empleados
en constante interacción con sus compañeros y con la maquinaria estará de acuerdo en que es un
espectáculo sorprendente, complejo y digno de observarse en detalle. Queda claro que cada uno
de los obreros y supervisores sabe lo que tiene que hacer y lo hace. Sabe también quién es su jefe
y quién es el jefe de su jefe. Mientras tanto, en el área de oficinas, las personas contestan llamadas
ofreciendo soluciones, otras se ven concentradas en la pantalla analizando datos y otras tantas
conversan activamente sobre un problema en la sala de juntas.
Lo que en los muros de la empresa se representa como un organigrama, en la práctica se refleja
en movimiento, articulación, coordinación, orden, dinamismo. En un lenguaje coloquial, alguien diría
que “están muy bien organizados”. Alguien hizo bien su tarea el momento de poner orden en ese
micro universo, y pareciera que ningún detalle se quedó fuera del mapa. ¿Cuáles son los pasos que
se toman en cuenta para diseñar la estructura de esa organización?
De manera muy somera, esta es la secuencia. Partiendo de la estrategia, se identifican todas y
cada una de las actividades que se requieren para lograr los objetivos de la organización. Aunque
esto se dice en pocas palabras, implica un exhaustivo trabajo, aun tratándose de organizaciones
compactas. Luego, estas actividades se agrupan o categorizan de acuerdo con sus particularidades
y similitudes, siendo esta la base del establecimiento de áreas o departamentos.
Del mismo modo, se establece una estructura jerárquica especificando la forma en la que se
ejercerá la autoridad y se distribuirán las responsabilidades. Luego se determinarán las relaciones
entre las partes de la estructura, lo cual implicará los mecanismos de comunicación:
La estructura, como resultante del proceso de organizar (…) se representa gráficamente por el
organigrama, se complementa en la práctica por una serie de manuales administrativos y su
dinámica se manifiesta a través de los procesos organizacionales (Huamán y Ríos, 2015, p. 35).
Vayamos ahora al detalle. El académico canadiense Henry Mintzberg estableció que la estructura
de una organización se define como “las maneras en las que el trabajo en la organización se divide
en tareas y luego se logra la coordinación entre ellas” (Eggers, 2018, p. 63). Dicha estructuración
implica dos grandes principios:

7
 G estión D inámica de la E structura O rganizacional

ç División de trabajo o diferenciación. Debemos considerar cómo dividir el trabajo que

realizarán quienes formen parte de la organización. Esto se conoce como diferenciación.
Consiste en “descomponer una tarea compleja en sus componentes para que las personas
designadas para realizarla sean responsables de un conjunto de tareas en general” (Bonatti,
2020, p. 175). Esta labor consiste en dividir el trabajo a realizar en departamentos, y asignar
tareas y responsabilidades del mismo orden en puestos individuales. Está relacionado con el
diseño y perfil de puestos.
ç Coordinación del trabajo o integración. Aborda la relación que debe existir entre puestos, es
decir, la integración. “A los fines del funcionamiento de toda organización que pretende alcanzar
los objetivos propuestos, definidos, clarificados y ponderados previamente, es menester
considerar la división del trabajo de las tareas a realizar y la coordinación de las mismas”
(Bonatti, 2020, p. 147). En esta parte se establecen las relaciones entre individuos, grupos y
departamentos, y se establecen líneas formales de autoridad.
ç Mecanismos de coordinación. Concentrémonos en la propuesta de Mintzberg, quien identifica
cinco formas en las que esta coordinación y control se va generando conforme la estructura
requiere más complejidad y formalidad. Los mecanismos de coordinación “son las diferentes
formas a través de las cuales las organizaciones ordenan el trabajo. Subyacen permanentemente
en la organización permitiendo que sus partes se interrelacionen” (Eggers, 2018, p. 65).

Tabla 1. Mecanismos de coordinación de Mintzberg.

Mecanismo Características Ejemplo

Adaptación Es simple, informal y se da “cara a En un pequeño taller de
mutua cara”. El control está a cargo de carpintería, en la relación
quienes realizan la tarea. cotidiana de tres aprendices
del mismo nivel jerárquico.
Supervisión Es informal. Una persona es El chef que indica a sus
directa responsable de los resultados que ayudantes los platillos que
generen otras al darles deben preparar para un
instrucciones y supervisar el banquete y luego prueba la
resultado. sazón para darle salida,
rechazarlo o corregirlo.
Estandarizaci Es formal, requiere menor El empleado de un call center
ón por comunicación interpersonal y las que aplica una encuesta a un
procesos tareas han sido especificadas cliente siguiendo un
previamente. Se sustenta en cuestionario y un protocolo
documentos. preestablecido.
Estandarizaci Se especifican los resultados El gerente de recursos
ón por esperados en un periodo de tiempo humanos solicita al área de
resultados de manera formal y el ejecutante o compras tres propuestas de
área tiene más margen de maniobra salones en renta para realizar
sobre cómo realizar la tarea. un evento para los
colaboradores.
Estandarizaci Se utiliza cuando el resultado que se Cada mes, el departamento
ón por busca es particular y no de comercialización se reúne
destrezas estandarizado. Las competencias de con el encargado de
8 quien realiza la actividad son altas y mercadotecnia para evaluar
 resultados de manera formal y el ejecutante o compras tres propuestas de
área tiene más margen de maniobra D iseño
salones en renta
de lapara realizar
estructura organizacional bloque dos
sobre cómo realizar la tarea. un evento para los
colaboradores.
Estandarizaci Se utiliza cuando el resultado que se Cada mes, el departamento
ón por busca es particular y no de comercialización se reúne
destrezas estandarizado. Las competencias de con el encargado de
quien realiza la actividad son altas y mercadotecnia para evaluar
específicas. La supervisión de los avances de las campañas
resultados es intermitente. vigentes y para conocer las
propuestas de las venideras.

Fuente: Elaboración propia a partir de Bonatti (2020, p. 176).

ç Parámetros de diseño. Los parámetros de diseño son los

referentes que nos permitirán establecer los criterios para
dividir con mayor eficiencia las distintas áreas que conforman
una organización y la relación que éstas guardarán entre sí
para hacerla funcional. Mintzberg propone cinco medidas o
parámetros (Eggers, 2018, pp. 67-78):
ç Especialización de la tarea. Se refiere a cuántas y cuán
variadas son las actividades que comprende cada tarea.
ç Formalización del comportamiento. Se refiere al grado en
el que el comportamiento de los individuos es regulado por
reglas y procedimientos.
ç Capacitación y adoctrinamiento. Se refiere al proceso
encaminado al desarrollo de las competencias (conocimientos,
destrezas y valores) requeridos en cada posición.
ç Agrupamiento de las unidades. Consiste en la integración
de personas áreas de acuerdo con diversos criterios como sus
conocimientos, los procesos específicos en los que participan, Profundizaremos sobre
la zona geográfica con la que se relacionan, los horarios en los los parámetros de diseño
que trabajan o los mercados a los que atienden. A su vez, esta propuestos por Mintzberg
labor debe realizarse considerando cuatro interdependencias para las estructuras
entre las áreas: la corriente de trabajo, de proceso, de escala organizacionales, sus
y sociales. implicaciones y ejemplos
prácticos. También
ç Dimensión de la unidad. Se refiere al número de personas
conoceremos cuatro
que serán integradas a cada unidad o área considerando dimensiones que nos
factores como el grado de supervisión que requieren o bien, la ayudarán en el análisis
autonomía con la que cuentan para desarrollar sus funciones. del ambiente. Para ello,
ç Centralización y descentralización. Se refiere al grado en consulta la lectura base
el que el poder para la toma de decisiones se concentra “Parámetros de Diseño”
o distribuye en los distintos niveles jerárquicos de la (Eggers, 2018, pp. 70-82).
organización.

2.2. Dimensiones de contexto

del diseño organizacional

9
 G estión D inámica de la E structura O rganizacional

En el diseño organizacional se consideran dos dimensiones:

Las contextuales (sobre las que nos concentraremos por ahora)
Las estructurales, que abordaremos en el siguiente apartado.
Para fines prácticos, establecer las dimensiones de contexto representa contar con la información
necesaria sobre el entorno de la organización y sus características particulares.
Las dimensiones de contexto, también conocidas como factores de contingencia, se encuentran
conformadas por referentes que nos permiten entender a grandes rasgos las particularidades de
una organización y nos ayudan a diferenciarla de las demás.
Para entender y evaluar a las organizaciones, es preciso analizar tanto las dimensiones estructurales
como los factores de contingencia. Estas características del diseño organizacional interactúan entre
sí y se pueden ajustar para lograr los propósitos… (Daft, 2015, p. 11).
Por decirlo de otra manera, las dimensiones de contexto nos explican la personalidad de la
organización, nos describen su propio ecosistema, el terreno sobre el que se fincan sus dimensiones
estructurales y las características que la hacen única. Para entender esta relación, observa la figura 1.

Figura 1. Interacción de dimensiones estructurales de diseño y factores de contingencia Fuente: Daft (2015, p. 16)

Ejemplo
Hamburguesas Panchito y la sucursal de Wendy’s están a dos cuadras de distancia. Ambas son
organizaciones lucrativas del sector restaurantero, se especializan en elaborar hamburguesas,
tienen un número similar de empleados y comparten un espacio físico de dimensiones similares.
Sin embargo, la forma de trabajar, la cultura organizacional y la tecnología que utilizan para
elaborar sus productos son completamente distintos. La primera, es una microempresa con
altos grados de informalidad, cuyo principal objetivo es sobrevivir. La segunda, forma parte de
una franquicia global en la que altos ejecutivos en las oficinas del corporativo de Ohio diseñan
metas y estrategias para sus más de 6,500 restaurantes alrededor del mundo. Los parrilleros
deben seguir meticulosamente un manual de operaciones y la estandarización es tan alta,
que la sazón será el mismo “aquí y en China”. De esta forma, las dimensiones de contexto o
factores de contingencia nos ayudan a entender las particularidades de cada una de estas
organizaciones y a diferenciarlas.

10
 D iseño de la estructura organizacional bloque dos

Existen cuatro factores de contingencia o dimensiones de contexto en las organizaciones. Esta

categorización es reiterativa en diversos autores, por lo que parece haber un consenso al respecto.
Esos factores son:
ç Tamaño. Para dimensionar una organización, generalmente se considera el número de
personas que colaboran en ella, aunque también se puede tomar como referencia el volumen
de las ventas que genera en un periodo o los activos que posee. Probablemente, una pequeña
empresa tecnológica diseñó una app sumamente exitosa que ha sido descargada en millones de
celulares; en este caso, quizá el número de empleados no nos diga mucho, pero sí el impacto de
la organización. Una prestigiosa firma inmobiliaria especializada en mansiones para millonarios
podrá ser reducida en personal, pero capital supera a de muchas del sector.
ç Tecnología. “Se refiere a las herramientas, técnicas y acciones empleadas para transformar los
insumos en productos. Tiene que ver con la forma en que la organización produce realmente
los bienes y servicios que ofrece a sus clientes e incluye elementos como una manufactura
flexible, tecnologías de la información y comunicaciones avanzadas e internet” (Mejía, 2023, p.
12).
ç Entorno. El dicho popular reza “dime con quién andas, y te diré quién eres”. Con esto queremos
decir que las entidades del ámbito social y económico con el que la organización se relaciona
también nos ayudan a definirla. ¿Con que entidades externas a la organización ésta mantiene
vínculos más cercanos? ¿Contra quién compite? ¿Quiénes son sus clientes y proveedores?
¿A qué sector de la economía pertenece? ¿A qué tipo de regulaciones y disposiciones legales
está sujeta? No se puede entender a una organización fuera del medio ambiente en el que se
desarrolla.
ç Metas y estrategias. ¿La organización cuenta con metas claras y definidas? ¿Son estas a corto,
mediano o largo plazo? ¿Cuenta con planes estructurados metódicamente para lograrlos?
¿Qué tan involucrados están en ello las distintas partes que componen la organización? ¿Es el
diseño, seguimiento y logro de estrategias un componente de su cultura? Aquí es importante
aclarar, que en algunas organizaciones, sobre todo aquellas que tienen un alto componente
de informalidad, no existen o son ambiguas la respuestas a estas interrogantes, aún entre
propietarios y gerentes.
ç La cultura. En el siguiente bloque, ahondaremos sobre lo que la cultura de una organización
representa. Por ahora y a fin de contar con un referente, consideremos que esta implica “el
conjunto de normas, costumbres, actitudes, ritos, valores, creencias compartidas por quienes
conforman la organización” (Eggers, 2018, p.22).

2.3. Dimensiones estructurales del diseño or-

ganizacional
Aunque no conozcamos a una persona, podemos dimensionar su cuerpo si contamos con información
precisa sobre su peso, estatura, composición muscular o bien, las medidas que determinan la
talla de la ropa o el número de calzado que le ajusta. Para dimensionar la economía de un país
consideramos referentes como el Producto Interno Bruto, la tasa de inflación, las tasas crediticias o
el promedio salarial diario de sus pobladores. La Real Academia de la Lengua Española define que
una dimensión es “el tamaño o extensión de una cosa”, pero también significa “el aspecto o faceta
de algo”.

11
 G estión D inámica de la E structura O rganizacional

Del mismo modo, en el diseño organizacional se consideran algunas dimensiones que nos ayudarán
a delimitar con mayor precisión la estructura. Estas son la formalización, la especialización o división
del trabajo, la jerarquía y la centralización. En la medida en la que contemos con información
más detallada sobre cada uno de estos referentes, podremos comprender o delimitar con mayor
exactitud a la organización. Para una mejor comprensión de cada una de ellas, integraremos algunos
ejemplos ilustrativos.
ç Formalización. Está relacionada con el grado en el grado en el que están preestablecidas
las actividades, responsabilidades, tareas y conductas que deben seguir las personas. Esto se
traduce en manuales, políticas, reglamentos y otros documentos. Una fábrica que provee partes
a la industria automotriz y que debe cumplir con una serie de certificaciones y condiciones de
alta especificidad técnica impuestas por su cliente, requerirá un alto nivel de formalización, y por
ende, las personas del área de producción deberán seguir una numerosa cantidad de formatos
y normas.
En cambio, una pequeña cafetería o una proveedora de servicios de mantenimiento y limpieza
puede carecer de este tipo de documentos, haciéndola más informal. Es importante acotar que
una organización poco formalizada no necesariamente es ineficiente o incapaz de lograr sus
objetivos. Habremos de considerar las dimensiones de contexto o factores de contingencia que
abordamos líneas atrás para determinar qué grado de formalización se requiere y en qué áreas
y procesos específicos de la organización habrá de enfatizarse.

Reflexión
¿Qué tan formalizada puede estar una organización? La respuesta está en los papeles. Por un
lado, los formatos para entrar, supervisar, evaluar, premiar, salir, proponer, avisar o solicitar. Por
otro lado, el maratón para recolectar sellos y firmas. A esto se suma la redacción, difusión y
comprensión de extensos manuales de procedimientos, descripciones, regulaciones, políticas y
contratos minuciosos de letras chiquitas. La alta formalización tiende a extender la información
escrita y su migración lo digital no significa que una organización pierda esta característica. Se
puede ser altamente formal y 100% digital.

ç Especialización o división del trabajo. Consiste en establecer cómo se encuentra el trabajo

dividido. Puede ser alta, como cuando se requiere de personas altamente capacitadas en
sus tareas, como el personal de la compañía eléctrica que va de un lado a otro de la ciudad
resolviendo cortos circuitos o los obreros que desescaman uno tras otro los atunes en una
empresa pesquera. Otro ejemplo es la labor del anestesiólogo en un hospital. En estos casos,
suelen ser pocas las tareas a realizar, pero no cualquiera las sabe hacer. La especialización
“consigue que los individuos se vuelven hábiles en una tarea, que la realicen mejor y más rápido”
(Polanco y Santos, 2020, p. 104). Sin embargo, es importante hacer notar que esto también
representa ciertas desventajas en la motivación, salud y rendimiento de las personas.
En contraste, “si la especialización es baja, los empleados llevan a cabo una amplia variedad de
tareas” (Daft, 2015, p. 16), como en la microempresa familiar de los González, una frutería donde
todos “saben hacer de todo”; como negociar con los proveedores, hacer los pedidos, acomodar
la fruta en los estantes, atender a los clientes y cobrar. Puede suceder también, que en ciertas
áreas de una organización compleja se requiera baja especialización, como sucede en equipos

12
 D iseño de la estructura organizacional bloque dos

multidisciplinarios en los que integrantes asumen proyectos creativos que les exigen constante
de aprendizaje y el desarrollo de diversas competencias.
ç Jerarquía. Consiste en la forma en la que está distribuido el poder y la responsabilidad en las
organizaciones. También se le conoce como cadena de mando y “en él se definen los niveles de
autoridad” (Polanco y Santos, 2020, p.112). Establece las relaciones entre jefes y subordinados,
así como los tramos de control, o el número de personas que están subordinados a una persona.
“Cuando el tramo de control es corto, la jerarquía suele ser alta. Cuando el tramo de control es
amplo, la jerarquía de la autoridad será más corta” (Daft, 2015, p.17).
Por decirlo de otra manera, el poder de influencia que un jefe ejerce sobre sus subordinados
tiene a “diluirse” en la medida en que más personas dependen de él. Pesará más la jerarquía
de un maestro que tiene doce alumnos, que la de aquel que tiene que impartir una clase a un
grupo de 60 estudiantes. En un organigrama, la relación de jerarquía se grafica con las líneas
verticales que establecen quién reporta a quién. Del mismo modo, considera el nivel jerárquico,
representado por el número de escalafones que se pueden contar en un organigrama de
manera vertical.
Finalmente, vale la pena apuntar que las teorías tradicionales de la administración reiteran la
importancia de que una sola persona reporte a un solo jefe para evitar conflictos, aunque esto
no es necesariamente cierto en organizaciones muy particulares, por ejemplo, en aquellas que
siguen los modelos matriciales que veremos más adelante.
ç Centralización. La centralización está profundamente relacionada con la forma en la que se
distribuye la facultad de tomar decisiones. Las estructuras organizacionales tradicionales suelen
tener altos grados de centralización (pensemos, por ejemplo, en el ejército) y hasta la compra
de un lápiz tiene que pasar por la firma del director o gerente general. Hay un considerable nivel
de dependencia con la cima de la estructura y poca capacidad para delegar. Esto suele paralizar
a los mandos medios y a inhibir su capacidad de desarrollar liderazgo y responder con agilidad
y creatividad ante los imprevistos, pues todo tiene que contar con el visto bueno del director.
En contraste, hay organizaciones menos centralizadas que permiten más rango de decisión a los
mandos medios o bien, decisiones más colegiadas, es decir, que dan los espacios y potestades
para que en equipo, los encargados de áreas y sus colaboradores propongan y ejecuten acciones
de acuerdo con su nivel jerárquico y área.
Algunos autores consideran otras dimensiones estructurales como el profesionalismo. Este puede
ser alto, como en un hospital de especialidades, donde tan solo el personal de apoyo cuenta con al
menos un grado de carrera técnica o de licenciatura en enfermería. En cambio, otras tienen un grado
bajo de este referente, como es el caso de una empresa constructora, cuyas cuadrillas de obreros
que componen el 70% de la plantilla laboral están conformadas por personas con un promedio de
estudios de secundaria.
Sin duda, la profesionalización puede ayudarnos a dimensionar más detalladamente la estructura
de la organización, y también otros referentes como las razones de personal, que consiste en la
distribución porcentual del número de personas por área. Es completamente distinta la mecánica
y necesidades organizacionales de una empresa en la que el 60% de las personas realizan tareas
de producción, a la de aquella en la que el 60% de las personas se concentra en el área de ventas.
Finalmente, ninguna organización es igual a otra, quienes la diseñen o reconfiguren pueden tomar
en cuenta otros referentes para sintonizarla con decisiones estratégicas.
Por ejemplo, si una empresa está asume como parte de su responsabilidad social un compromiso
con la equidad de género, necesitará dimensionar la composición de mujeres y hombres en todos

13
 G estión D inámica de la E structura O rganizacional

los niveles jerárquicos de la organización para actuar en consecuencia. Esto, por ejemplo, se ha
vuelto una política en los gobiernos de algunos países, donde los legisladores de un congreso o los
titulares de puestos clave del poder ejecutivo deben estar compuestos de manera paritaria.

2.4. Modelos de diseño organizacional

Desde hace más de un siglo, especialistas de diversos ámbitos del conocimiento desarrollaron
diferentes teorías sobre las organizaciones, que trajeron consigo propuestas de modelos que se
han enriquecido con aportaciones de disciplinas como la psicología, la sociología, la economía,
la administración y la ingeniería de los procesos productivos. Si nos damos cuenta, el estudio de
las organizaciones tiene como una de sus características la multidisciplinariedad y como todo
conocimiento, la integración de nuevos postulados.
Por otro lado, las distintas corrientes ideológicas y las transformaciones tecnológicas, políticas,
culturales y económicas también han tenido peso en la forma de entender a las organizaciones y de
especial manera en las propuestas de organización del trabajo. Esto a dado pie a extensos tratados
de teoría organizacional, misma que a final de cuentas “se basa en los patrones y regularidades del
diseño organizacional y el comportamiento”.
Una primera perspectiva de este proceso histórico surgió con la intención de “diseñar y administrar
el trabajo con el fin de aumentar la productividad y ayudar a las organizaciones a lograr un máximo
de eficiencia” (Daft, 2015, p. 24). Estamos hablando de la era de la industrialización clásica, de la cual
ya dimos una primera referencia en el módulo anterior. Estos primeros estudios de corte mecanicista
veían a los trabajadores como parte de la gran maquinaria de las organizaciones productivas,
especialmente en el ámbito industrial.
Las personas eran vistas como piezas remplazables que había que controlar y hacer rendir, lo que
se conoce como el concepto de el “hombre máquina”. De hecho, las organizaciones eran vistas
como grandes maquinarias, con piezas inamovibles que debían hacer siempre la misma tarea.
Luego vendría la Teoría de la Burocracia, cuyo ideólogo fue Max Weber, [que] tendía a mostrar una
visión global de la empresa” (Eggers, 2018, p.39) contra las visiones fragmentarias propuestas hasta
el momento. De hecho “la perspectiva clásica […] está relacionada con el desarrollo de la jerarquía
y las organizaciones burocráticas y sigue siendo la base de gran parte de la teoría y práctica de la
administración moderna” (Daft, 2015. P.25).

Tabla 2. Aportaciones de los postulados y sistemas de las teorías organizacionales clásicas.

Autor Postulados o Aportaciones
sistemas
Taylor Administración  Eficiencia y productividad
científica  Precisión en los procedimientos
 Se busca incrementar la producción
mediante incentivos
 El directivo piensa, el administrador controla
y el operativo obedece
Fayol Principios  Establece principios como la unidad de
administrativos mando (un solo jefe para cada subordinado)
 Tiene una visión más integradora y sistémica
 Unidad de dirección
 Sienta las bases de la práctica gerencial
14
Varios Desarrollo de  Las organizaciones se diseñan y administran
 y el operativo obedece
Fayol Principios D iseño
 Establece principios
de lacomo la unidadorganizacional
estructura de bloque dos
administrativos mando (un solo jefe para cada subordinado)
 Tiene una visión más integradora y sistémica
 Unidad de dirección
 Sienta las bases de la práctica gerencial
Varios Desarrollo de  Las organizaciones se diseñan y administran
organizaciones de manera impersonal y racional.
burocráticas  Enfatiza la autoridad y la definición de
responsabilidades

Fuente: elaboración propia a partir de Daft (2015, pp. 25-26).

Mientras que la administración científica se desarrolló casi exclusivamente en el área fabril,

la escuela de la administración dirige su acción al plano de toda empresa, con énfasis en la
dirección y administración. Se piensa desde la cúspide de la estructura, en una coordinación
de todas las áreas. El máximo exponente de esta escuela es Henry Fayol… (Eggers, 2018, p. 35).
Posteriormente, surgieron nuevas escuelas más preocupadas por las personas, con postulados
que demostraban que los trabajadores no podían ser vistos como simples piezas de un engranaje.
“El inicio de las ideas de las relaciones humanas fueron fundamentadas a partir del experimento
de Hawthorne desarrollado por Elton Mayo” (Eggers, 2018, p. 37). Estas corrientes de pensamiento,
con un enfoque más humanista, proponían esquemas más flexibles de organización y tenían
como referente de comparación a los organismos vivos, insertos en un ecosistema que los obliga
adaptarse y cuyas partes (órganos, sistemas, huesos, músculos) se encuentran en una profunda
relación dinámica y articulada.
No es que estos enfoques hayan llegado para desplazar los postulados previos, sino que los
enriquecieron integrando otras particularidades de la complejidad humana y social. Ambos enfoques
“se pueden relacionar con las distintas formas en que los administradores ven y piensan sobre la
organización, que se conoce como marco de referencia gerencial” (Daft, 2015, p. 25). De hecho, la
mayoría de las organizaciones sigue fincando su diseño en la referencia gerencial tradicional.
Estos postulados, sentaron las bases para los estudios sobre liderazgo y otros rubros relacionados
con el factor humano. Insistimos; no es que todas las construcciones anteriores hayan quedado
desechadas, simplemente el foco de interés se amplió para integrar al cuadro a las personas, sus
necesidades y formas de vincularse con el trabajo y el efecto que esto tiene en el funcionamiento de
la organización. Esta tendencia se reforzó con la Teoría de la Organización, de orden más psicológico,
y en el que Chester Bernard postuló que sin la voluntad de cooperación del subordinado no existe
la autoridad.
Finalmente, llegamos a una nueva etapa de aportaciones sobre los estudios organizacionales.
Fue a finales del Siglo XX, en los albores de la era de la información cuando se integraron a las
culturas de las empresas aspectos como “la flexibilidad y el aprendizaje, la respuesta rápida al
cliente, los empleados comprometidos y los productos de calidad. Las organizaciones empezaron a
experimentar con equipos, jerarquías más planas y enfoques administrativos participativos” que se
adaptaban más a la sociedad posmoderna. “En lugar de depender de reglas y jerarquías estrictas,
los administradores empezaron a cuidar todo el sistema organizacional, incluido el entorno externo”
(Daft, 2015, p. 26).
¿Orgánico o mecánico? Tras esta breve recapitulación, llegamos al punto en el que encontramos
dos puntos de referencia para poder describir la estructura del diseño de una organización; o
bien esta puede tender hacia lo mecánico, o por el contrario, esta trazada bajo lineamientos más
orgánicos. Ninguna de las dos es la ideal, pues dependerá de las particularidades de la organización

15
 G estión D inámica de la E structura O rganizacional

el modelo o la mezcla de factores que resulte más adecuada. Precisamente por esa razón, primero
partimos de las dimensiones de contexto y las dimensiones estructurales, para tener una visión más
amplia y saber cuál será el diseño más adecuado. Cada una de estas dos polaridades implica una
serie características que se sintetizan en la siguiente figura.

Figura 2. La polaridad entre lo orgánico y lo mecánico. Fuente: elaboración propia, a partir de Daft (2015, pp. 29-30).

2.5. Estructuras organizacionales tradicionales

y contemporáneas
¿Seguir el camino conocido o explorar nuevas fórmulas? Todo dependerá de las características
particulares de la organización, de su misión y de la estrategia. Conforme las teorías administrativas
se han enriquecido con nuevos postulados y conforme algunas organizaciones han dado el paso
para estructurarse en formas arriesgadas y creativas que han resultado exitosas, se han diversificado
los modelos que dan pie al diseño de su estructura.
En la organización que interactúa con factores cambiantes y dinámicos del entorno, en los que la
creatividad y la innovación son una demanda constante, puede ser una opción viable y conveniente
una estructura horizontal, flexible y que permita altos niveles de participación de los colaboradores
en la toma de decisiones. Pensemos, por ejemplo, en una startup, compuesta en su mayoría por
jóvenes Millenials que trabajan en red.
En contraste, “en un entorno estable, la organización puede tener una estructura tradicional que
se concentra en los procedimientos de control vertical, eficiencia, especialización y estándar y se
centraliza en la toma de decisiones” (Daft, 2015, p. 68). De hecho, por lo general, las empresas del
sector secundario de la economía que mantienen estructuras convencionales, sobre todo cuando
son robustas. Pensemos, por ejemplo, en una maquiladora con cientos de empleados.
Antes de ver alternativas, recordemos que cada organización es única y que dependiendo de
las áreas funcionales se puede generar un modelo mixto, en el que la producción, por ejemplo, se
rija bajo modelos más tradicionales, verticales y cerrados, mientras que las áreas de marketing y
comercialización estén estructuradas bajo sistemas más innovadores y flexibles.

16
 D iseño de la estructura organizacional bloque dos

Estructuras organizacionales tradicionales. Consideraremos tres estructuras organizacionales

tradicionales: la más conocida y que es común en organizaciones de menores dimensiones, que
es la estructura funcional; la estructura divisional, empleada en organizaciones más complejas;
y finalmente la matricial, en la que los vínculos horizontales tienen mayor peso que en las dos
anteriores.
1. Estructura funcional. Este es uno de los modelos más comunes en las organizaciones. En
este tipo de estructuras, las competencias específicas y el ámbito del conocimiento marcan la
pauta para la división
Autor de áreas.
Postulados o “Esta estructura es más eficaz cuando el vasto conocimiento
Aportaciones
experto (expertrise) es fundamental para alcanzar las metas organizacionales, cuando la
sistemas
organización se debe controlar y coordinar a través de la jerarquía vertical y cuando la eficiencia
Taylor (Daft,
es importante” Administración
2015, p. 108). Eficiencia y productividad
científica  Precisión en los procedimientos
Así, los expertos en cada ámbito del conocimiento humano se concentran en distintas unidades:
 Se busca incrementar
los especialistas en aspectos económicos la producción
como contadores, contralores y administradores
financieros formarán parte de una unidad,
mediantemientras que los ingenieros industriales y supervisores
incentivos
de calidad en otra. Es una forma de organizar
El directivolas tareas
piensa, si no es necesaria
el administrador la constante interacción
controla
entre áreas o coordinación horizontal.y el operativo obedece
Si bien este diseño facilita
Fayol que susintegrantes
Principios puedancomo
Establece principios perfeccionar conocimientos y habilidades
la unidad de
propios de su ámbito de acción y esmando
administrativos sumamente funcional,
(un solo jefe también
para cada representa mayor peso en
subordinado)
las decisiones de los directivos, dificulta la implementación de cambios
 Tiene una visión más integradora y sistémica
y adaptación a nuevos
retos y es susceptible a los conflictos entre pares, pues cada gerente está concentrado en
 Unidad de dirección
resolver los problemas de su propia unidad.
 Sienta las bases de la práctica gerencial
Del mismo modo, se presentan mayores resistencias a los cambios que el área “A” requiere
Varios
implementar y queDesarrollo
modifican de  Las organizaciones se diseñan y administran
los procesos a los que está obligada el área “B”. Por ejemplo, cuando
organizaciones de manera
el departamento de contabilidad, obligado por impersonal y racional. fiscales, implementa nuevos
las disposiciones
lineamientos para burocráticas
facturar los viáticos que
 Enfatiza realizan ylos
la autoridad agentesdede venta del departamento
la definición
comercial, o como cuando el área deresponsabilidades
diseño de productos genera proyectos que son aprobados
en la dirección y que obligan al área de producción a establecer un nuevo proceso de fabricación.

Figura 3. Organigrama de una estructura funcional. Fuente Daft (2015, p. 107).

2. Estructura divisional. Este modelo, resulta sumamente útil para organizaciones extensas
y diversificadas o bien, que interactúan en escenarios muy diversos y particulares. Conviene
aplicarlo “en organizaciones con múltiples productos o servicios y suficiente personal para cubrir
todas las unidades funcionales independientes” (Daft, 2015, p.112). Esta forma de organización
representa menor centralización y se divide a partir de:

17
 G estión D inámica de la E structura O rganizacional

ç Productos o servicios, o grupos de servicios y productos. Cada parte de la estructura

se enfoca en la producción, distribución o comercialización de bienes a partir de sus
características particulares o compartidas. Un ejemplo bien conocido por los mexicanos es el
de Grupo Bimbo, que se agrupa por las características de extensa cartera de productos. Así,
mientras que una parte de la organización se concentra en pastelitos y galletas con marcas
como Marinela, Lara y Tía Rosa, otra división lo hace en dulces y chocolates, con la marca
Ricolino.
ç Segmentos de mercado. Algunas organizaciones que ponen especial énfasis en su tiempo de
respuesta y servicio a los clientes saben que cada segmento de mercado al que venden tiene
su propia dinámica y necesidades y con base en ello se estructuran. Por poner un ejemplo,
una empresa fabricante de productos de limpieza para superficies puede estar organizada
de tal manera, que una división atienda a los clientes industriales y otra se concentre en el
mercado de productos para el hogar, que tiene canales de comercialización y requerimientos
de otra índole.
ç Unidades de negocio o territorios. Una de las ventajas es que “fomenta la flexibilidad y el
cambio, porque cada unidad es más pequeña y se puede adaptar a las necesidades de su
entorno”, además de evitar la centralización en la toma de decisiones. Esto también revela
mayor rapidez ante una situación crítica. Por ejemplo, mientras que la gerencia de la división
noroeste está buscando estrategias ante la llegada de nuevos competidores en Monterrey y
Saltillo, la gerencia de la división sur estará enfocada en resolver el problema de la rotación de
personal en Mérida y Campeche. En otras palabras, esta estructura ofrece mayor capacidad
para focalizar y atacar desafíos internos y del entorno inmediato.

Figura 4. Ejemplo de estructura divisional. Fuente: Elaboración propia.

18
 D iseño de la estructura organizacional bloque dos

3. Estructura matricial. Este modelo responde a las necesidades de organizaciones que

requieren enfocarse de manera simultánea “en el producto y la función o el producto y la
geografía” (Daft, 2015, p.114). La estructura matricial es utilizada cuando las estructuras que
vimos previamente no satisfacen las necesidades de una organización que requiere mayor
capacidad de respuesta y menos centralización.
Tiene la particularidad de que los encargados de área reportan y están sujetos a dos o jefes
de manera simultánea, lo cual de entrada pudiera parecer confuso. Sin embargo, cuando
los gerentes han desarrollado la capacidad de trabajar en equipo y diversas habilidades
interpersonales puede funcionar y ser altamente productiva y responder con agilidad a las
demandas del entorno.

Figura 4. “Estructura de autoridad dual en una organización matricial” (Daft). Fuente: Daft (2015, p. 115).

Es necesario tener presente que las teorías y modelos no son verdaderos o útiles por sí mismos,
ya que dependen de la capacidad de las personas que lo usan (…) El primero que debe estar
dispuesto a evaluar su desempeño y cambiar es aquel que está liderando o facilitando el
cambio” (Pucheu, 2013, p. 17).
Estructuras organizacionales contemporáneas. En la era del conocimiento, factores como el
uso de las TIC, el entorno altamente competitivo, la globalización y los cambios sociales y culturales
en los que las organizaciones se desarrollan, han generado importantes cambios en la forma de
estructurarse o bien, de adaptar sus estructuras. Polanco y Santos (2020) identifican tres tipos
básicos de enfoques:

19
 G estión D inámica de la E structura O rganizacional

ç Enfoque en equipos. Tiene como punto de partida la

Para sintetizar y ejemplificar conformación de equipos de trabajo conformados por
los diversos tipos de personas especializadas en diversas áreas del conocimiento
estructuras organizacionales, humano. La ventaja de esta forma de diseño es que “se
consulta el artículo
pueden obtener diferentes perspectivas sobre un mismo
“Amazon, Google, Apple
problema” gracias a la conformación de unidades de trabajo
o Red Bull. ¿A cuál de
estas empresas te gustaría
multidisciplinarias. Esta estructura puede ser de mucha
parecerte?”, publicado utilidad para organizaciones que trabajan por proyectos en
por la revista digital los que la creatividad, la innovación y el desarrollo de nuevos
Emprendedores de España. productos o servicios es determinante para el éxito del
Recuperado de: negocio.
[Link] ç Enfoque en redes. También conocido como “organización
sin fronteras” se basa en las ventajas que ofrecen las TIC’s y
“se apoya en la tecnología para interconectar sus unidades
organizativas”. Un ejemplo ilustrativo son los call centers, que
¿Adiós a los jefes? Dayana pueden tener a sus equipos humanos operando de manera
Cabeza nos explica las simultánea en distintas sedes, en distintas latitudes del orbe
tendencias que algunas y en distintos usos horarios.
empresas no convencionales
están siguiendo en el diseño ç Enfoque en organizaciones virtuales. Son organizaciones
de sus organizaciones. que no requieren sedes físicas para su funcionamiento, pues
Los equipos autogestivos todas las actividades se realizan de manera virtual desde el
está cambiando no punto en el que se encuentran los colaboradores. Esta forma
solo la forma en que de estructurar las organizaciones está relacionada con la
las tareas se organizan, creciente tendencia al teletrabajo y el home working, en la
sino hasta la forma en la que las personas pueden estar ubicadas geográficamente en
que se vive el trabajo. puntos distantes y realizar sus tareas de manera simultánea
mediante el networking. Generalmente son organizaciones
relacionadas con la comercialización de productos acabados
o servicios, como las aplicaciones o Apps del sector turístico,
educativo o de comercialización de productos terminados.

En los últimos años, se han desarrollado propuestas

de modelos estructurales sumamente revolucionarios
y que son empleadas en organizaciones disruptivas
con características muy particulares, en algunos casos
pulverizando los referentes tradicionales de verticalidad.
Consulta la lectura complementaria “Nuevas estructuras
y formas de organización” (Huamán y Ríos, 2015, pp. 374-
389). Esta información te será de utilidad para la actividad de
aprendizaje. Recuperado de: [Link]
ieu/41294

20
 D iseño de la estructura organizacional bloque dos

Referencias
Redacción Emprendedores (5 de febrero de 2021). Amazon, Google, Apple o Red Bull ¿A cuál de estas
empresas te gustaría parecerte?, Emprendedores. Recuperado de: [Link]
modelo-empresas/

Bonatti, P. (2020) La organización del siglo XXI, organizaciones transformadoras. Buenos Aires: Pluma Digital
Ediciones. Recuperado de: [Link]

Chiavenato, I. (2019). Administración de recursos humanos (10ª ed.). México: Mc-Graw Hill.

Eggers, M. (2018). Teoría de las organizaciones. Argentina: Maipue. Recuperado de: [Link]
ereader/ieu/79002

Huamán, L. y Ríos, F. 2015. Metodologías para implantar la estrategia: diseño organizacional de la empresa (2ª
edición). Lima: Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Recuperado de: [Link]
ieu/41294

Mejía, J (2023). La estructura dinámica organizacional: un compendio de principales autores. México: Academia
Mexicana de Investigación y Docencia en Innovación. Recuperado de [Link]
ieu/228227

Notimex (19 de febrero de 2015). Sólo 11 de cada 100 negocios sobreviven en México. El economista.
Recuperado de: [Link]
[Link]

Polanco, Y. y Santos, P. (2020) Teoría y estructura organizacional. República Dominicana: Universidad Abierta
para Adultos. Recuperado de: [Link]

Pucheu, J. A. (2013). Lo que cambia son las personas: casos de gestión del cambio en empresas. Santiago de
Chile: Providencia. Recuperado de: [Link]

21
 G estión D inámica de la E structura O rganizacional

Actividad
Lo tradicional y lo novedoso (cuadro comparativo)
Valor: 25%
Consulta en la plataforma el objetivo de la actividad y las instrucciones correspondientes.
Recuerda que si tienes alguna duda respecto del entregable o de los temas programados para
esta semana, puedes resolverla con tu asesor, ya sea durante la sala online o solicitando una
asesoría individual.

Rúbrica
Antes de realizar la actividad te sugerimos revisar la rúbrica en la plataforma, a fin de identificar
con claridad los criterios con los que será evaluado tu entregable. Revisa los descriptivos de cada
criterio y apégate al nivel óptimo para conseguir la puntación máxima.

22