UNIVERSIDAD CATOLICA DE SALTA

APUNTES DE CÁTEDRA: ADMINISTRACIÓN II MODALIDAD PRESENCIAL

2° SEMESTRE 2020

UNIDAD I: ENFOQUE SISTÉMICO

Sistemas su estudio. Definiciones y conceptos sobre los sistemas. Enfoque sistémico.

Teoría General de los Sistemas y las organizaciones. Enfoque de sistemas en los
organismos sociales. Administración y sistemas. Teoría de los sistemas en la
administración.
Sistema administrativo como sistema abierto. El proceso administrativo visto como
subsistema del sistema organización. Niveles de la administración. Elementos del
sistema, insumos, procesos y funciones, resultados.

Teoría General de los sistemas

La Teoría General de Sistemas (TGS) se presenta a grandes rasgos como “una

forma sistémica y científica de aproximación y representación de la realidad y, al
mismo tiempo, como una orientación hacia una práctica estimulante par a formas
de trabajo interdisciplinarias”. La teoría de sistemas, entendida como aplicable
para todo tipo de ciencias, se caracteriza por la concepción de un todo
compuesto por diversos elementos de manera integrada, en donde se destacan
las relaciones que entre estos se establecen y los conjuntos que en función a
estas se originan. Dicha teoría fue propuesta por el biólogo Ludwig Von
Bertalanffy (1901-1972), el cual plantea en esa instancia, que la TGS debía
constituirse en un mecanismo de integración entre las ciencias naturales y las
sociales y ser al mismo tiempo un instrumento básico para la formación y
preparación de científicos . (Reinaldo Da Silva. Teorías de la Administración, Pág.
350. Editorial Thomson. México, 2002.)

La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones prácticas, intenta producir teorías
y formulaciones conceptuales que pueden crear condiciones de aplicación en la realidad
empírica.

Los supuestos básicos de la TGS son:

1. Las diversas ciencias naturales y sociales indican una clara tendencia hacia la
integración, orientada a una teoría de sistemas.
2. La teoría de sistemas es una manera amplia de estudiar los campos de las ciencias
sociales. Al formular principios unificadores que atraviesan verticalmente los universos
particulares de las diversas ciencias.
3. Las propiedades de los sistemas no pueden ser descriptas en términos de sus
elementos separados, se comprenden cuando se estudian globalmente.

Concepto de sistemas

Se entiende por sistema al conjunto de elementos (subsistemas) dinámicamente

relacionados en una actividad que opera sobre los insumos para alcanzar un resultado.
(Reinaldo Da Silva. Teorías de la Administración, Pág. 352. Editorial Thomson. México, 2002.)

De esta definición debemos destacar:

1. Conjunto de elementos: conjunto de partes que forman un todo complejo.

2. Dinámicamente relacionados: esos elementos están unidos por la interacción o
interdependencia.
3. Actividad que opera: la interacción actúa sobre elementos que entran al sistema para
transformarlos. Es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas.
4. Insumos: también llamados entradas, inputs, revitalizan al sistema y le permiten cumplir
con su propósito.
5. Resultados: también llamados salidas, outputs, responden al objetivo o propósito del
sistema.
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6. Retroalimentación, también llamado feedback, es la función de retorno del sistema que

compara la salida con un criterio preestablecido. Puede ser negativa cuando las salidas
presentan desvíos con respecto al criterio, el sistema tiende a desacelerar sus
procesos. O puede ser positiva cuando las salidas concuerdan con el criterio, el
sistema en este caso tiende a acelerar sus procesos.

Jerarquía de sistemas.

Todo sistema puede ser observado jerárquicamente, porque todo sistema es parte o elemento
de un sistema mayor, de más complejidad, es decir que hay una jerarquía de sistemas de
menor complejidad a los de mayor complejidad.

[Link]

En todo sistema, siempre se verá un sistema de jerarquía superior en donde el sistema

observado está incluido y otros de jerarquía inferior que lo integran.
1. Metasistema: también llamado suprasistema o sistema de nivel de inclusión superior,
es el sistema que incluye a otro u otros sistemas.
2. Sistema: es el sistema observado, incluido en otro de mayor jerarquía.
3. Subsistema: es el sistema de inclusión inferior respecto del observado e incluido en él.

También podemos hablar dentro de los subsistemas del Subsistema sustantivo y del
Subsistema de apoyo. Se entiende por subsistema sustantivo a aquel que es responsable de
los procesos que le permiten lograr a la organización sus objetivos; y por subsistema de apoyo
a aquel que apoya al subsistema sustantivo en sus procesos.
Las propiedades de los sistemas
1. Las propiedades y el comportamiento de cada elemento del conjunto tienen algún
efecto sobre las propiedades o comportamiento de todos sus componentes
considerándolo como un todo.
2. 2. Las propiedades, el comportamiento de cada elemento y la forma en que ellos
afectan al todo dependen de las propiedades de, por lo menos, algún otro
elemento del conjunto.
3. Ninguna parte tiene un efecto independiente sobre el todo y cada una de ellas es
afectada por lo menos, por otra parte.
4. Cada posible subgrupo de los elementos componentes en el conjunto tiene las
primeras tres propiedades.
5. El todo no puede descomponerse en subconjuntos independientes.
6. Por su orientación teleológica, el enfoque de sistema se preocupa especialmente
de los sistemas con comportamiento finalista.
7. El nivel de resolución: la jerarquía del suprasistema (sistema y subsistemas)
obliga a determinar el nivel de análisis llamado nivel de resolución.
8. El nivel de resolución estará determinado por el conjunto de variables
identificadas, las dimensiones espacio-temporales, la precisión y la frecuencia de
las observaciones.
9. Las variables identificables de una realidad necesitan magnitudes para ser
medidas, de ahí la importancia o significación de las magnitudes a usar.
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Administración de H. Alvárez pág. 268

Sistema, elementos del sistema. Tipos de sistema.

[Link]

1. Entradas o insumos (inputs): todo sistema recibe o importa del ambiente externo
insumos necesarios para funcionar. Ningún sistema es autosuficiente o autónomo. Los
insumos pueden ser recursos, energía o información.
2. Operación o procesamiento: todo sistema procesa o convierte sus entradas a través de
sus subsistemas. Cada tipo de entrada (sean recursos materiales, humanos o
financieros) se procesa en los subsistemas específicos, es decir, especializados en
procesarlos.
3. Salidas o resultados (outputs): todo sistema coloca en el ambiente externo las salidas o
resultados de sus operaciones o procesamiento. Las entradas se procesan
debidamente, se convierten en resultados y luego se exportan hacia el ambiente. Las
salidas, productos o servicios prestados, energía o información, son consecuencias de
las operaciones o procesos realizados por los diversos subsistemas en conjunto.
4. Retroalimentación, retroacción (feedback): retorno o entrada de nuevo al sistema de
parte de sus salidas o resultados, que influyen en su funcionamiento. La
retroalimentación es información o energía de retorno que vuelve al sistema para
retroalimentarlo o modificar su funcionamiento, en términos de resultados o salidas. La
retroalimentación es un mecanismo sensor que permite al sistema orientarse frente al
ambiente externo y detectar los desvíos que deben corregirse para alcanzar los
objetivos. Existen dos tipos de retroalimentación:
a. Retroalimentación positiva: estimula la entrada de insumos en el sistema,
agiliza o incrementa sus operaciones y, en consecuencia, se produce más
salidas o resultados.
b. Retroalimentación negativa: si la acción del sistema es exagerada y va más
allá de lo necesario, la retroalimentación negativa actúa para impedir o
restringir la entrada de insumos, frenar y reducir sus operaciones y, por
consiguiente, producir menos salidas o resultados.

Principios y características de los sistemas. Tipos de sistemas.

El funcionamiento de los sistemas se basa en la existencia de cuatro principios. Los mismos

son:

:
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Principios de los sistemas

Los sistemas existen dentro de sistemas, cada sistema existe dentro de otro más
grande. Principio de subsidiariedad.

Los sistemas son abiertos. Todos los sistemas están mutuamente relacionados en
sus comportamientos, las acciones de uno de ellos influye en el comportamiento de
los demás. Principio de interacción.

Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Los resultados de la

acción de un sistema no son producto de fuerzas desconocidas. Tienen
comportamiento causado. Principio de determinismo.

Las funciones de un sistema tienen finalidad. Los procesos del sistema tienen
como fin el logro de sus objetivos Principio de equifinalidad

E. De Zuani. Introducción a la Admistración de las Organizaciones, Pág 89. Valleta, Ediciones 2005.

Para identificar a un sistema debemos reconocer sus características:

• Estabilidad (homeóstasis): es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema.

• Eficiencia: el sistema atiende y alcanza su objetivo con economía de medios.
• Adaptabilidad: el sistema tiene la capacidad de evolucionar dinámicamente con arreglo
a su entorno.
• Sinergia: la actividad conjunta de los elementos del sistema potencia los resultados, es
decir que el resultado de la interacción de los elementos del sistema es mayor que la
suma de los resultados individuales de los elementos.
• Morfogénesis: es una característica propia de los sistemas sociales, el sistema tiene la
capacidad de modificar sus formas estructurales básicas.

En todos los sistemas opera la entropía que es la tendencia de los sistemas al desgaste y a la
desintegración. Se observa con mayor claridad en los sistemas cerrados y mecánicos, pero ello
no quiere decir que no opere en un sistema abierto, en éstos la retroalimentación y las entradas
de información disminuyen la entropía, se puede decir que opera una entropía negativa o
neguentropía.

Los sistemas se pueden clasificar según el grado de permeabilidad que tienen al ambiente. Así
pueden ser de dos tipos:

1. Sistemas cerrados, aquellos que son herméticos a cualquier influencia ambiental. Los
sistemas cuyo comportamiento es determinístico y programado reciben el nombre de
sistemas cerrados, por ser completamente estructurados con procesos repetitivos
produciendo una salida invariable como las máquinas. En ellos actúa la entropía.
2. Sistemas abiertos, son aquellos que interactúan con el ambiente a través de entradas
y salidas. Los elementos del sistema se organizan y mediante un continuo proceso de
aprendizaje se adaptan. Estos sistemas evitan el aumento de la entropía, las entradas
de energía les permiten revitalizarse.

El sistema y su contexto. (Tema desarrollado en Administración I: El Ambiente)

El mundo presenta un entorno globalizado a los sistemas de gran complejidad. Esto dificulta la
relación del sistema con su contexto, así adquiere importancia el análisis de las interacciones
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del sistema con su entorno y la cohesión dentro de él, para dar una eficaz respuesta al
cambio, es decir lograr la adaptación a un entorno altamente competitivo.

El sistema organización de acuerdo a la TGS es considerado un sistema abierto cuyos

elementos relacionados entre sí se orientan sinérgicamente hacia el logro de los objetivos, en
un entorno específico, mediante las relaciones de intercambio con dicho entorno, mantiene un
equilibrio homeostático y se adapta al medio para sobrevivir y desarrollarse en él.

El ambiente externo es el sistema de nivel superior en el que se inserta y está formado por
aquellos factores, fuerzas o variables que influyen, directa o indirectamente, en los procesos de
gestión. El análisis del ambiente externo es esencial para conocer el origen de las
oportunidades y amenazas con las que se encuentra el sistema.

Se puede definir el entorno como todo aquellos que es ajeno al sistema y está dado por las
condiciones ambientales o fuerzas que influyen o modifican. A menudo no es posible
determinar con certeza dónde están las fronteras o los auténticos límites del sistema. Así
definido el entorno es amplio y general, por ello se hace referencia a todos aquellos factores
externos al sistema que tengan una influencia significativa en la estrategia del sistema y que el
mismo no puede controlar.

Para estudiar el entorno es necesario definir los niveles de referencia a fin de realizar el análisis
de su naturaleza o de las diferentes formas en que el entorno se manifiesta. Existen diversas
clasificaciones del entorno, quizás la más común y la que nosotros utilizaremos es distinguirlo
entre dos niveles: el microentorno y el microentorno.

• Microentorno (entorno específico): está constituido por aquellas variables sobre las
que el sistema puede influir o actual de algún modo. Guardan una relación causa-
efecto sobre el sistema. En él operan una serie de factores que afectan de forma
específica al sistema y el sistema tiene cierta capacidad de control.
• Microentorno (entorno general): está formado por aquellas variables que influyen en
el sistema y que éste no puede controlar, suelen ser muy poderosas y tienen un efecto
decisivo sobre el sistema. Son genéricas y existen con independencia del sistema. En
él operan un conjunto de factores económicos, socioculturales, tecnológicos, políticos y
legales. El sistema no tiene control sobre ellos y la información generada son datos
para él.

La organización como sistema y en relación a su ambiente incorpora el concepto de eficacia

organizacional:
• Se refiere a la relación entre las entradas de una organización y sus salidas como
producto aun las que son absorbidas por el propio sistema.
• Relacionada con la necesidad de supervivencia de la organización
• Maximización de rendimiento de la organización.

La interdependenca entre el sistema y su entorno trae como consecuencia que no hay una sola
forma de administrar y organizar adecuadamente, por lo tanto se debe buscar una solución
para situación. Así se puede afirmar que el entorno y la tecnología son variables que
condicionan el diseño de la organización

Teoría General de los Sistemas y las organizaciones.

En la organización como sistema, las diferentes funciones (marketing, producción,

administración y finanzas) operan conjuntamente para alcanzar los objetivos organizacionales.
La razón es que, según la TGS, la organización es un sistema abierto que tiene procesos de
interrelación, interdependencia e interacción con el entorno, ambos, organización y entorno,
forman una totalidad.

Como todo sistema la organización puede crecer, cambiar, adaptarse y autoreproducirse

(respuesta a la acción de las propiedades de los sistemas). Es así, que podemos comprender
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el funcionamiento de las organizaciones desde la complejidad. El sistema se diseña, se opera

y se administra para alcanzar un conjunto de objetivos, para ello ingresan los recursos
provenientes del entorno, en la organización se transforman y se convierten en bienes y
servicios que son enviados a él. Los sistemas no se rigen por el principio de causalidad
única sino por el de equifinalidad que significa que existen muchos caminos para lograr
los mismos resultados. El concepto de sinergia explica que la totalidad puede ser mayor
que la suma de sus partes. Para que una organización cumpla con sus propósitos debe
poseer la capacidad y el poder de influencia, de provocar cambios en otras
organizaciones y a todos los sistemas que formen su entorno. H. Alvárez “Administración”
pág. 272

Enfoque de sistemas en los organismos sociales. La organización como sistema abierto.

Administración y sistemas. Teoría de los sistemas en la administración.

Se considera a las organizaciones como sistemas porque son una unidad organizada que
consiste en partes interdependientes o subsistemas y que se distinguen del entorno porque
existe un límite identificable.

Las organizaciones son sistemas sociotécnicos incluido en otro mayor, la sociedad

(metasistema social) en ella interactúa a través de un proceso de influencia y de comunicación
mutua. Es un sistema social cuya finalidad es la transformación de recursos que provienen de
su medio y a él los devuelve en forma de bienes, servicios o rendimiento. Para lograrlo el
sistema se vale de dos tipos diferentes de procesos:
• Tecnología, se ocupa de transformar los recursos.
• Administración, hace posible esa transformación.

En el sistema organización se incluyen otros subsistemas que conforman una jerarquía de

actividades que no están en desorden y que son operados por las personas y grupos que han
pactado objetivos comunes. La ubicación temporal y espacial de los subsistemas (partes) se
expresa en la estructura de la organización.

La organización por ser un sistema social es un sistema abierto. El sistema abierto mantiene un
intercambio de transacciones con el ambiente y conserva constantemente el mismo estado, a
pesar de que la materia y la energía que lo integran se renuevan de modo continuo. Por lo tanto, el
estado actual o futuro del sistema abierto no está condicionado por su estado inicial; en cambio
el estado actual o futuro del sistema cerrado será siempre su estado inicial. Al mismo tiempo la
competencia con otros sistemas es una característica del sistema abierto, porque dos o más
sistemas pueden compartir total o parcialmente el mismo dominio, esto no se presenta en un
sistema cerrado.

CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA ORGANIZACIÓN

• Procesos de cambio
• Orientación al logro de objetivos
• Complejidad
• Comportamiento probabilístico

Una organización como sistema sociotécnico está inmerso en un entorno, se comporta como
una unidad organizada en sus sub sistemas técnico, administrativo y social. El comportamiento
frente a su entorno puede ser abierto o semi abierto y no totalmente predecible.

Por otra parte, el modelo de Katz y Kahn nos propone las siguientes características de las
organizaciones como sistemas sociales:

• No tienen límites en su amplitud.

• Necesitan entradas de producción y de mantenimiento.
• Tienen su naturaleza planeada.
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• Presentan mayor variabilidad que los sistemas biológicos.

• Los principales componentes son las funciones, normas y valores.
• Constituyen un sistema formal de funciones.

La organización está compuesta por subsistemas, cada uno de ellos es una parte del todo y es
interdependiente con los otros subsistemas que están compuestos por otros subsistemas de
menor rango:
a) El subsistema social: hace referencia a las personas, sus creencias y a las conductas
emergentes que son compartidas por toda la organización.
b) El subsistema técnico: se compone por los factores tecnológicos que actúan dentro de
la organización.
c) El subsistema administrativo: conjunto de procesos que utiliza la organización para
administrar con eficacia sus recursos humanos, financieros y materiales. Se concreta
como un sistema de atribuciones, responsabilidades, procesos y normas que posibilitan
la toma de decisión es para lograr los objetivos organizacionales.

Subsistema social: Subsistema técnico:

Individuos Equipos
Grupos Máquinas
Cultura organizacional Instalaciones
Clima organizacional Procesos
Valores Métodos

Subsistema administrativo:

Fines

Misión

Objetivos

Políticas

Estrategias

H. Alvárez “ Administración” Pág. 275/276

Administración y sistemas. Teoría de los sistemas en la administración.

El enfoque del proceso administrativo parte del reconocimiento de que existe un núcleo central
de conocimientos de administración pertinente únicamente para el campo de la administración.
Materias como las relaciones de línea y staff, la departamentalización, la evaluación de los
administradores y diversas técnicas de control administrativo suponen conceptos y teorías que
sólo están presentes en situaciones relacionadas con los administradores. Además este
enfoque se apoya y adopta conocimientos de otros campos, tales como la teoría de sistemas,
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los conceptos de calidad y reingeniería, la teoría sobre las decisiones, las teorías de motivación
y liderazgo, el comportamiento individual y grupal, los sistemas sociales, la cooperación y las
comunicaciones, así coo la aplicación de análisis y conceptos matemáticos.

Videos:
[Link]
[Link]

Sistema administrativo como sistema abierto. El proceso administrativo como

subsistema del sistema organización. Niveles de la administración. Elementos del
sistema, insumos, procesos y funciones, resultados.

La administración es un concepto que comprende todo, contiene todas las actividades para
tomar decisiones y variables como: la planificación, organización, integración, dirección,
control, coordinación, etc. Según Johnson, Kast y Rosenweig implica una manera de pensar
respecto a la tarea de administrarlos:

El enfoque de sistemas, proporciona una estructura para visualizar factores

ambientales, internos y externos, en un todo. Permite reconocer tanto la
colación como el funcionamiento de los subsistemas.

Rodríguez Valencia, Int. A la Administración, pág 167

En el enfoque sistémico se estudian las interrelaciones entre los elementos del sistema en la
búsqueda del logro de un objetivo común, esto permite generar diversas alternativas de
estructura orgánica que responden a los requerimientos de eficacia del objetivo “output” y de
eficiencia del proceso para alcanzarlo.

Los criterios de sistema para las organizaciones sociales dependerán de la forma en que se
definan los subsistemas (elementos) de los distintos niveles administrativos (institucional,
intermedio o gerencial y operativo) y de sus interrelaciones. El enfoque sistémico apoya a los
administradores en el conocimiento de la naturaleza de problemas complejos.

Como sistema abierto la organización recibe insumos del ambiente, los proceso y los devuelve
en forma de resultados. Visto de este modo la organización como sistema social, no es solo un
sistema técnico o social, es la estructuración e integración de las actividades humanas
alrededor de distintas tecnologías. Las labores interrelacionadas forman grupos de trabajo, los
sistemas sociotécnicos dan lugar a la formación de funciones básicas.
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Rodríguez Valencia, “I. a la Adm.” Pág. 177

El proceso administrativo.

Para empezar a analizar el proceso administrativo, recordemos la definición que de

administración nos dan Robbins y Coulter:

La administración es un proceso, a través del cual se trata de

obtener resultados a partir del uso eficiente de los recursos
disponibles y la coordinación de los esfuerzos de un grupo
social en función de los resultados esperados.

Robbins/Coulter. Administración, Pág. 7. Editorial Prentice Hall. México, 2005

El interés del enfoque sistémico no se reduce al funcionamiento interno de las organizaciones,

sino que ellas deben describirse en un modelo de sistema abierto que contenga las
interacciones entre las empresas y su ambiente externo.
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[Link] Silva “Teorías de la Administración pág.7

Funciones de la administración: el proceso administrativo.

H. Fayol, el padre de la Administración Clásica, identifica diferentes funciones empresariales

(Administración I), de ellas destaca como las más importantes a las funciones administrativas
que las da a conocer como: prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Las funciones administrativas de Fayol darán lugar al proceso administrativo. El proceso

administrativo está constituido por un conjunto de funciones básicas que realiza todo
administrador cualquiera sea el nivel administrativo que ocupe dentro de la organización. Este
proceso es considerado universal por la administración porque es aplicable a todo tipo de
organización sin importar su finalidad, tiempo y lugar.

Es conveniente aclarar que cuando consideramos aisladamente a la planificación,

organización, dirección y control hablamos de funciones administrativas; pero, si las
consideramos en su enfoque global para alcanzar objetivos, todas ellas constituyen el proceso
administrativo

El proceso administrativo está integrado por las siguientes funciones.

• Planificación: Responde a las preguntas ¿Qué se quiere hacer? ¿Qué se hará?

• Organización: ¿Cómo se hará?
• Dirección: Lograr que otros hagan.
• Control: ¿Cómo se hizo?
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PLANIFICAR ORGANIZAR DIRIGIR CONTROLAR

Decisión sobre Recursos y Designación de Definición de

los objetivos. actividades para cargos. estándares para
alcanzar los Comunicación, medir el
Definición de desempeño,
objetivos: liderazgo y
planes para corregir
órganos y motivación de
alcanzarlos. cargos. desviaciones o
personal.
Programación Atribución de Dirección para discrepancias y
de actividades autoridad y los objetivos. garantizar que se
responsabilidad realicen los
planes.

De estas cuatro funciones básicas, algunos autores identifican más, podemos considerar que
las dos primeras, Planificación y Organización, son de tipo preejecutivas, es decir están en el
plano de la intención, el deseo de hacer, aunque impliquen actividades como las de diseño.
Mientras que, la Dirección y el Control, son funciones ejecutivas se ocupan del hacer.

Planteado el proceso administrativo como un sistema, podemos graficarlo de la siguiente

manera:
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R. da Silva “T. de la administración” pág.11

Niveles de la administración

Todo sistema es parte integral de su ambiente. Mientras los niveles operativos del sistema
están relacionados con los aspectos internos del mismo, los niveles superiores deben estudiar
y delinear las oportunidades y amenazas que el ambiente impone al sistema. Comprender y
tener un conocimiento objetivo del ambiente es fundamental en todo proceso estratégico a fin
de alcanzar la compatibilidad entre el sistema y las fuerzas externas que afecta, directa o
indirectamente sus objetivos, estrategias, estructura, recursos, planes, procedimientos,
entradas, salidas, etc.

RELACION SISTEMICA ENTRE LA

AMBIENTE ORGANIZACIÓ
ORGANIZACIÓN Y SU AMBIENTE
DE
SISTEMA
N. INSTITUCIONAL

NIVEL INTERMEDIO

ENTRADAS SALIDAS
NIVEL
PARA EL PARA EL
OPERACIONAL
AMBIENTE AMBIENTE

PENETRACIÓN DE FUERZAS FRONTERAS DE LOS NIVELES

AMBIENTALES DEL SISTEMA

Idalberto Chiavenato. Administración. Proceso Administrativo, Pág. 60. Tercera edición. Editorial Mc
Graw/Hill. Colombia, 2001
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En toda organización se identifican los niveles administrativos, es decir aquellos niveles en los
cuales se encuentran los administradores, personas que tienen asignado objetivos y recursos
para lograrlos. Dependerá del nivel en el cual se ubique el administrador, el alcance de su
actividad:
1. Nivel Institucional o estratégico: Los administradores de este nivel son los responsables
por la relación de la organización con el ambiente en el cual operan. Su mirada hacia la
organización es holística, de largo plazo, la miran de manera integral hacia dentro y en
su relación ambiental.
2. Nivel Intermedio o gerencial: Los administradores de este nivel se ocupan de áreas
funcionales o sectores dentro de la organización. Se ocupan de traducir para cada
sector las decisiones generales tomadas por el nivel superior, de manera tal que el
nivel inferior pueda llevar adelante las operaciones necesarias de la organización.
3. Nivel Operativo o Técnico: Los administradores de este nivel se ocupan de la ejecución
de las actividades necesarias para la operación de la organización, su mirada es
microorientada hacia la tarea y el corto plazo.
4.

1. NIVEL INSTITUCIONAL O
SUPERIOR

2. NIVEL TÉCNICO O
GERENCIAL

3. NIVEL OPERATIVO O
TÉCNICO

Todos los administradores cumplen con las funciones del proceso administrativo pero, según el
nivel administrativo que ocupan se orientan más a una que a otras. Tal como lo podemos
observar en el siguiente gráfico:

Elementos del sistema, insumos, procesos y funciones, resultados.

Visto el proceso administrativo como sistema que toma sus insumos del ambiente, los procesos
y funciones que se generan dentro de él y llevan al logro de los resultados se pueden observar
en el siguiente gráfico.
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Medio ambiente

SISTEMA
PLANIFICACIÓN

Qué/ Cuándo: Objetivos

Cómo: Procedimientos

Cuánto: Políticas / TOMA DE

DECISIONES

SISTEMA
ORGANIZACIÓN

Quién: División trabajo

Dónde: Autoridad /

SISTEMA
INTEGRACIÓN DE SISTEMA
RECURSOS SISTEMA CONTROL
DIRECCIÓN
Con qué: Recursos Cómo se ha
humanos / Recursos Ver que se haga: realizado:
financieros / Recursos Mando / Normas /
materiales Motivación
Comparación /

ACTIVIDADES DEL ORGANISMO SOCIAL

RESULTADOS
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Unidad II: LA DECISIÓN

Decisión, concepto. Elementos de la decisión. Racionalidad de la decisión. Proceso
decisorio.
Los niveles administrativos y la decisión. Tipos de decisión. Condiciones de la toma de
decisión. Análisis de las alternativas. Estilos de la toma de decisiones.
Importancia de la información en la decisión. Sistemas gerenciales de información. La
creatividad y la innovación.

Decisión, concepto.

La toma de decisiones es la selección de un

curso de acción entre varias alternativas y
constituye la esencia de la planificación.

En todas las actividades, en todos los niveles y áreas de las organizaciones las personas
toman decisiones, es decir eligen entre dos o más alternativas. Por ejemplo el gerente de un
negocio decide qué tipo de productos vender, el organismo estatal de salud decide que
producto desarrollar.

Elementos de la decisión.

En toda decisión intervienen por lo menos seis elementos:

1. Quién toma la decisión: individuo o grupo de individuos que escogen entre varios
cursos de acción posibles.
2. Objetivos: propósitos que pretende alcanzar, mediante acciones, quien toma la
decisión.
3. Sistema de valores: criterios de preferencia empleados para elegir, por quien toma la
decisión.
4. Cursos de acción: diferentes secuencias de acción que puede escoger quien toma la
decisión.
5. Estados de la naturaleza: aspectos del ambiente que involucran a quien toma la
decisión y que afectan la elección de cursos de acción. Son factores ambientales fuera
del control de quien toma las decisiones, como incertidumbre, riesgo o certeza.
6. Consecuencias: representan los efectos resultantes de un determinado curso de
acción y un determinado estado de la naturaleza.

Racionalidad de la decisión.

El administrador se define como quién toma las decisiones. No toda decisión debe ser
complicada o evidente. En muchos casos, las decisiones son de rutina, simples y de rápida
resolución.

Se supone que la toma de decisiones es racional. Entendiendo por racional a la descripción de

las opciones congruentes y de máximo valor para el contexto de restricciones específicas.

Premisas de la racionalidad. Si quien toma las decisiones fuera perfectamente racional, sería
por completo objetivo y lógico; definiría con esmero el problema y fijaría una meta clara y
específica; y, al tomar decisiones racionales llevaría siempre a elegir la alternativa que lleve al
máximo la probabilidad de alcanzar esa meta.

La toma racional de decisiones presupone que las decisiones obedecen a los mejores
intereses de la organización.
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Conduce a
El problema es claro y directo

Hay que alcanzar una sola meta bien definida

Se conocen todas las alternativas y sus Toma racional de

consecuencias decisiones
Las preferencias están claras

18. Robbins / Coulter. Admistración, Pág. 140. Editorial Pearson Prentice Hall. México 2005.

Racionalidad limitada o “acotada”. Si bien existen limitaciones a la racionalidad perfecta, se

espera que quienes deciden, sean racionales al momento de decidir. Hay, sin embargo
aspectos del proceso de decisión que no son realistas en cuanto a la manera de decidir. Quien
decide lo hace según la premisa de la racionalidad acotada, es decir, toma las decisiones
racionalmente, pero están limitados por su capacidad de procesar la totalidad de la
información. Es imposible analizar toda la información sobre todas y cada una de las
alternativas, entonces se llega a una solución satisfactoria, en vez de una óptima. Esto es,
aceptar soluciones que son suficientemente buenas. Son racionales dentro de los límites de su
capacidad de procesamiento de información.

Al mismo tiempo se debe reconocer que la toma de decisiones de acuerdo con alternativas
satisfactorias, sufre la influencia de la organización: cultura, políticas internas, consideraciones
de poder y un fenómeno llamado intensificación del compromiso, es decir reforzar decisiones
que han dado pruebas de estar equivocadas.

Proceso decisorio.

Habitualmente la toma de decisiones se considera una “elección entre alternativas”, pero no es

sólo el acto de escoger entre opciones, sino que responde a un proceso. El proceso consiste
en una serie de ocho pasos que se inicia con la identificación de un problema y concluye con
la evaluación de la eficacia de la decisión.

Identificar un Identificar los Ponderar los

problema criterios de decisión criterios

retroalimentación

Evaluar la eficacia Formular las

de la decisión alternativas

Implantar la Selección de una Análisis de las

alternativa alternativa alternativas

Elaboración propia a partir de los pasos indicados por Robbins/Coulter

1. Identificar un problema: El proceso comienza con la existencia de un problema

o, para más precisión, de una discrepancia entre una situación actual y una
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2° SEMESTRE 2020

situación deseada. La dificultad en esta etapa es que la identificación de un

problema es una actividad subjetiva. Lo que para unos es un problema, para
otros no. Resolver un problema erróneo representa un mal desempeño, tal
como lo es no identificar el problema correcto.
Un problema representa una situación de discrepancia entre el estado actual
de las cosas con la situación en la deberían estar. La presencia de una
discrepancia sin la presión para actuar es un problema que puede posponerse.
Para iniciar el proceso de toma de decisiones el problema debe obligar a
actuar. En la planificación la discrepancia se da entre la situación actual y la
situación futura que se desea alcanzar.
2. Identificar los criterios de decisión: Es determinar qué es pertinente para tomar
una decisión. Los criterios que guían las decisiones pueden ser explícitos o
tácitos.
3. Ponderar los criterios: Asignar peso a los criterios, ya que no todos tienen la
misma importancia, quien toma la decisión tiene que ponderarlos en forma
ordenada para asignarles prioridad.
4. Formular las alternativas: Preparar una lista de las alternativas viables que
resuelvan el problema. Sólo se enumeran no se evalúan.
5. Análisis de las alternativas: Identificadas las alternativas deben ser analizadas
críticamente. Evaluadas de acuerdo con los criterios establecidos en 2 y 3, de
este modo se revelan las ventajas y desventajas de cada alternativa.
6. Seleccionar una alternativa: Elegir la mejor alternativa entre todas las
consideradas. Cuál, aquella que luego de ponderar los criterios de decisión y
de analizar las alternativas viables genere el total mayor.
7. Implementar la alternativa: Esto es poner en marcha la decisión, comunicarla a
los sectores interesados y lograr que se comprometan con ella. El mayor
grado de participación genera mayor compromiso.
8. Evaluar la eficacia de la decisión: Consiste en evaluar el resultado de la
decisión para saber si se resolvió el problema.

Los niveles organizativos y la decisión.

Existen tres áreas de decisión en las organizaciones:

1. Decisiones estratégicas: se refieren a las relaciones entre la organización y el medio

ambiente; guían y dirigen el comportamiento de la organización, en especial cuando
ésta se expande y modifica su posición producto y mercado. Se toman en el nivel
institucional.
2. Decisiones administrativas: se relacionan con la estructura y configuración
organizacional de la organización, y la asignación y distribución de recursos. Se toman
en el nivel intermedio.
3. Decisiones operativas: relacionadas con la selección y orientación del nivel
operacional encargado de realizar la tarea técnica.

Los tres niveles de decisión en las empresas.

Decisiones Estratégicas Administrativas Operativas
Problema Selección del mix de Estructuración de los Mejoramiento del potencial
producto-mercado recursos de la de retorno sobre la inversión
capaz de mejorar el empresa para lograr mediante el desempeño de
potencial del retorno el mejor desempeño. las tareas.
de la inversión de la
empresa.
Naturaleza del Asignación de los Organización, Distribución de los recursos
problema recursos totales de la adquisición y entre las áreas funcionales.
empresa entre las desarrollo de Programación de la
oportunidades de recursos. aplicación y conversión de
productos-mercados. los recursos.
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Decisiones Objetivos y metas. Organización: Objetivos y metas

clave Estrategia de estructura del flujo operativas. Niveles de
diversificación y de información, precios y salidas;
expansión autoridad y programación de producción;
administrativa y responsabilidad. niveles de inventario;
financiera. Métodos Estructura de políticas y estrategias de
de crecimiento. conversión de marketing y de investigación
Planes de recursos. Adquisición y desarrollo; controles.
crecimiento. y desarrollo de
recursos financieros,
humanos,
materiales.
Características Decisiones Conflicto entre Decisiones descentralizadas,
clave centralizadas, no estrategia y repetitivas y programadas.
repetitivas y no operaciones; entre
programadas objetivos individuales
y organizacionales.
Fuente I. Chiavenato “Administración, proceso administrativo” Pág. 174

Tipos de decisión.

En las organizaciones, quienes deciden enfrentan diversas clases de problemas y decisiones

cuando hacen su trabajo.

Sin estructura Superior

Decisiones sin
programar
Niveles
Tipo de
de
problema
decisión

Decisiones
programadas

Bien estructurado Inferior

Robbins / Coulter. Administración, Pág. 144. Editorial Pearson Prentice Hall. México, 2005

Algunos problemas son sencillos, las metas de quien toma las decisiones son claras, los
problemas conocidos y la información al respecto se define y reúne fácilmente. Estas
situaciones se llaman problemas estructurados, sencillos, familiares y fáciles de definir. Para
estos problemas se toman decisiones repetidas que se manejan de rutina, llamadas decisión
es programadas. Esto es así porque su solución es evidente o se reduce a unas pocas
alternativas conocidas, probadas que funcionan. Las decisiones programadas facilitan el
proceso de delegación de autoridad para la toma de decisiones y un ejemplo de ellas son los
procedimientos, las reglas y las políticas.
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Un procedimiento

[Link]

Una regla

[Link]

Existen otros tipos de problemas, no estructurados, que tienen la característica de ser nuevos o
inusitados y para los cuales la información es ambigua o incompleta. Las soluciones a esos
problemas son únicas y dan lugar a la toma de decisiones sin programar que además de ser
únicas, no se repiten y son soluciones a la medida del problema.

Naturaleza de Naturaleza de la
los problemas toma de
Nivel Superior decisiones

No No
estructura- programadas
do

Estruc-
turado Programada

Nivel Inferior
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Condiciones de la toma de decisión.

Las decisiones se pueden tomar en tres condiciones: certeza, riesgo e incertidumbre.

• Certeza: La situación ideal para tomas las decisiones es la de certeza, porque se
conoce los resultados de las alternativas. Se conocen con seguridad los resultados de
cada alternativa.
• Riesgo: Es una situación más común, quien toma la decisión estima la probabilidad de
ciertos resultados. Se asignan probabilidad a los resultados en base a información
existente. En la situación de riesgo se cuenta con datos históricos para asignar
probabilidades a las alternativas.
• Incertidumbre: Es una condición, en la cual la elección de una alternativa está influida
por el hecho de que quien decide cuenta con poca información, así como por su
psicología. Puede ser optimista y tratará de maximizar el máximo resultados posible;
puede ser pesimista y tratará de maximizar el mínimo resultado posible o puede
intentar minimizar su máximo arrepentimiento.

En las decisiones siempre se trata de cuantificar una decisión con matrices de resultados
finales, aún cuando la incertidumbre puede obligar a depender de la intuición, la creatividad.

Análisis de las alternativas.

Una vez formuladas las alternativas, deben ser evaluadas y seleccionadas. ¿Cuál se
selecciona? Aquella cuyas contribuciones resultan ideales para el logro de los objetivos. Esto
es básico al momento de la toma de decisiones.
o Factores cuantitativos y cualitativos. Es posible que al comparar las alternativas se
piense exclusivamente en factores cuantitativos, éstos pueden medirse en términos
numéricos, como tiempo, costos, etc. y su importancia es incuestionable, pero existe el
peligro de ignorar factores intangibles o cualitativos. Pueden ser ejemplo de factores
cualitativos la calidad de las relaciones laborales, el riesgo del cambio tecnológico o el
estado de las condiciones políticas internacionales; para evaluarlos se debe
identificarlos y luego determinar la posibilidad de adjudicarles una medida cuantitativa
razonable.
o Análisis marginal. Esta técnica compara los ingresos adicionales producidos de costos
adicionales. Si el objetivo es la optimización de las utilidades, el análisis marginal es útil
para ello; aunque también sirve para comparar factores distintos a costos e ingresos,
como por ejemplo el rendimiento de una máquina ante variaciones en los insumos.
o Análisis de costo-beneficio. Es una técnica para la elección del mejor plan cuando los
objetivos son menos específicos que ventas, costos o utilidades. La técnica atiende
particularmente a los resultados de un programa, su contribución a la ponderación de
los beneficios potenciales y el hecho de que supone una comparación de las
alternativas en términos de ventajas generales.

El rol de la experiencia. Apoyarse en la experiencia en la toma de decisiones, en la práctica

tiene un papel probablemente más importante del que se le concede en la teoría. Los
administradores suelen creer que tanto los éxitos como los errores constituyen guías casi
infalibles para el futuro. Es cierto que la experiencia enseña, pero utilizarla como guía para la
toma de decisiones puede ser riesgoso, porque las decisiones tienen efecto en el futuro y
deben evaluarse sobre la base de acontecimientos futuros, la experiencia se restringe al
pasado. La experiencia es útil por el juicio que brinda al administrador.

Estilos de la toma de decisiones.

Las decisiones varían en dos dimensiones, una es la forma de pensar, algunos somos más
racionales y lógicos al procesar la información, otros somos creativos e intuitivos. Una persona
racional estudia la información en orden y se asegura de que sea lógica y congruente antes de
tomar una decisión. Una persona intuitiva no procesa la información en cierto orden, prefiere
verla en conjunto.
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La otra dimensión es la tolerancia a la ambigüedad. Algunos toleran poco la ambigüedad,

requieren constancia y orden en la forma en que estructuran la información. Mientras otros
toleran grados elevados de ambigüedad, pueden procesar muchas ideas al mismo tiempo.

En el diagrama siguiente, según Robbins y Coulter, las dos dimensiones dan lugar a cuatro
estilos de toma de decisión

Mucha

Analítico Conceptual
Tolerancia a la
ambigüedad

Directivo Conductual

Poca
Forma de pensar
Racional Intuitiva

20. Robbins / Coulter. Administración, Pág. 147. Editorial Pearson Prentice Hall. México, 2005.

• Estilo directivo, la toma de decisiones se caracteriza por su poca tolerancia a la

ambigüedad y una forma racional de pensar. Son eficientes y lógicos, toman decisiones
rápidas y centradas en el corto plazo. Requieren mínima información y evalúan pocas
alternativas.
• Estilo analítico, la toma de decisiones se caracteriza por la tolerancia a la ambigüedad
y una forma racional de pensar. Tienen capacidad para adaptarse o enfrentar
situaciones únicas y consideran más alternativas que en el estilo directivo.
• Estilo conceptual, la toma de decisiones se caracteriza por la tolerancia a la
ambigüedad y una forma intuitiva de pensar. Tienen miras muy amplias y buscan
muchas alternativas. Se enfocan en el largo plazo y son buenos para encontrar
soluciones creativas a los problemas.
• Estilo conductual, la toma de decisiones se caracteriza por su poca tolerancia a la
ambigüedad y una forma intuitiva de pensar. Trabajan bien con los demás, aceptan
sugerencias, evitan conflictos.

Peligros en la toma de decisiones estratégicas.

Quien toma decisiones no sólo ejerce su estilo, sino que también sigue reglas prácticas. Estas
reglas son útiles para imponer un sentido a la información compleja. Pero no siempre estas
reglas prácticas son confiables porque pueden llevar a errores y prejuicios al procesar y evaluar
la información. Estos errores y prejuicios pueden ser:
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• Error de exceso de confianza: Creer que se sabe más de lo en realidad se sabe.

• Error de la satisfacción inmediata: Búsqueda de beneficios instantáneos, los resultados
rápidos son más atractivos que otros.
• Efecto del ancla: La percepción queda atada a la primera información y no se tiene en
cuenta la posterior.
• Prejuicio de percepción selectiva: Organizar y seleccionar la información de acuerdo a
impresiones tergiversadas.
• Prejuicio de confirmación: Búsqueda de información que confirme ideas preconcebidas.
• Error de la contextualización: Subrayar ciertos aspectos de la información y desechar
otros.
• Error de la representación: La probabilidad de ocurrencia de un suceso está dada por
su semejanza con otros sucesos.
• Error de la casualidad: Es darle significado a sucesos casuales, aleatorios sobre los
cuales no se tiene control.
• Prejuicio egoísta: Es culpar de los fracasos a factores externos.

Importancia de la información en la decisión.

Para hablar de la importancia de la información, es necesario definir en primer término

“información” y luego “sistema de información”.

Información es un conjunto de datos que se presentan de

manera tal que le resulta inteligible al receptor.

Reinaldo Da Silva. Teorías de la Administración, Pág. 333. Editorial Thomson. México, 2002.
Las organizaciones son básicamente procesadores de información. Recogen, analizan,
sintetizan e interpretan información del entorno para uso propio y para devolverla al entorno. La
información y el conocimiento que representa son el alma de la organización. Una organización
no puede existir mucho tiempo sino posee información válida y fiable en la que basar sus
decisiones y operaciones.

La información se caracteriza por tener valor real o percibido por el usuario; incrementa su
conocimiento respecto de un suceso.

Dato no es sinónimo de información:

o Datos: por sí mismos no tienen significado, deben ser presentados en una forma
utilizable y colocados en un contexto que les de valor. Un dato procesado se convierte
en información, permite la comunicación de significados, ideas o conclusiones.
o Información: es conocimiento basado en datos procesados por lo cual éstos tienen un
significado.

La distinción entre ambos radica en la relevancia. No todos los datos o hechos son relevantes
en un momento dado. Lo que es información para una persona, puede no serlo para otra.

La información para ser tal debe contar con ciertos atributos:

1. Exactitud: la información que representa una situación debe ser precisa, verdadera
para ser válida.
2. Frecuencia: indica la medida de requerimiento de la información.
3. Alcance: indica cuánto abarca una información.
4. Cantidad: se refiere al volumen de información con que se cuenta.
5. Calidad: una información es de calidad cuando cumple con su finalidad, está
relacionada con el atributo de exactitud o precisión.
6. Temporalidad: la información tiene valor temporal. La misma puede referirse al pasado,
a la actualidad o a sucesos futuros.
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Es de destacar que los atributos de cantidad y de calidad no van de la mano. Generalmente, la

información que se ofrece en cantidad (hoy en día, a través de la red Internet) no siempre es de
calidad. La información de calidad no es de fácil accesibilidad, es costosa.

La información puede ser de tipo gerencial y contable.

Sistemas gerenciales de información.

Sistema de información: Es un sistema de personas, datos y

procedimientos que funcionan en conjunto en la búsqueda de un
objetivo común de apoyo a las actividades de la organización.

Los sistemas de información apoyan a las operaciones diarias de la empresa, la comunicación

de datos e informes, la administración de actividades y la toma de decisiones. Para ser eficaz
un sistema de información debe satisfacer las necesidades del usuario para la toma de
decisiones y debe ser rentable, en términos de costo-beneficio.

La información necesaria para la toma de decisiones es la del tipo gerencial. Los

administradores necesitan información presentada de modo resumido que les muestre los
resultados generales y las tendencias de interés. Esta información puede ser:
o Información de apoyo: informa sobre situaciones actuales o niveles de logro, por
ejemplo, volumen de venta del día anterior.
o Información de situación: informa sobre los problemas presentes y los avances
reportados para aprovechar las oportunidades que podrían perderse de no actuarse
de inmediato, por ejemplo, la respuesta del mercado sobre un nuevo producto.
o Información de advertencia: informa sobre cambios, oportunidades o amenazas.
o Información confidencial: informa sobre situaciones del entorno de la organización, por
ejemplo, tendencias económicas para los próximos seis meses.
o Información de operaciones internas: informa sobre el desempeño de la organización
o de las personas que la integran, por ejemplo, el rendimiento de la información.

El sistema de información gerencial para ser tal, debe contar con un conjunto de atributos,
ellos son:
1. Relevancia: la información debe ser necesaria para una situación particular de
toma de decisiones o resolución de problemas.
2. Completa: debe proporcionarse al usuario todo lo que necesita saber acerca
de una situación particular.
3. Oportuna: debe estar disponible en el momento que se necesita la
información.

La creatividad y la innovación.

Uno de los factores importantes en la administración de personas es la creatividad. Se debe

distinguir entre creatividad e innovación.

Creatividad: es la capacidad de desarrollar nuevas ideas.

Innovación: es el uso de esas ideas, es llevar a la práctica la creatividad

El proceso creativo no es simple ni lineal. H. Koontz propone cuatro fases:

1. Exploración inconsciente: implica la abstracción de un problema, cuya determinación
mental es probable que sea vaga.
2. Intuición: sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Supone la integración
de conceptos e ideas diversos.
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3. Discernimiento: trabajo intenso en el análisis de las ideas. Hay que tener en cuenta
que la concentración de ideas en cuestiones distintas al problema estudiado pueden
producir discernimientos distintos.
4. Formulación o verificación lógica: el discernimiento debe someterse a la prueba de la
lógica o de la experimentación.

Técnicas que favorecen la creatividad.

Lluvia de ideas: Es un proceso de generación de ideas

que estimula cualquiera o todas las alternativas,

Mientras detiene cualquier crítica a esas alternativas.

El líder del grupo establece el problema de forma clara y

comprensible para todos los participantes. Éstos formulan
libremente todas las alternativas que puedan en cierto
tiempo, no se permiten críticas y todas las alternativas se
registran para su discusión y análisis posterior.
Técnica del grupo nominal: restringe la discusión
durante el proceso de toma de decisiones. Los miembros
del grupo deben estar presentes, como una junta de
comité tradicional, pero se les pide que operen con
independencia.

Video:
Proceso de toma de
decisiones: [Link]
[Link]
Guía para tomar decisiones [Link]
[Link]
ADMINISTRACIÓN II
 ADMINISTRACIÓN II

ADMINISTRACIÓN II

1 2 3 4 5 6
 ADMINISTRACIÓN II

“La indecisión es un veneno lento,

nada produce, en cambio, puede
convertirse en hábito; más vale
fracasar por haber tomado una
decisión errónea, que por no haber
tomado ninguna.”

Anónimo
 ADMINISTRACIÓN II

Según la teoría del comportamiento todas las

personas, dentro de una organización, toman
decisiones a través de las áreas de actividad, en todos
los niveles jerárquicos y en todas las situaciones,
continuamente, se relacionen o no con su trabajo.
Según esta teoría las organizaciones son un complejo
sistema de decisiones, donde cada persona participa
consciente y racionalmente, escogiendo y decidiendo
entre alternativas más o menos racionales que le son
presentadas, de acuerdo con su personalidad,
motivaciones y actitudes.
 ADMINISTRACIÓN II

Los procesos de percepción de las

situaciones y de raciocinio son básicos
para la explicación del comportamiento
humano en las organizaciones: lo que
un persona aprecia y desea, influye en
aquello que ve e interpreta, así como lo
que ve e interpreta influye en lo que
aprecia y desea. En otros términos, la
persona decide en función de su
percepción ( ) de las situaciones.
I. Chiavenato
 ADMINISTRACIÓN II

TOMA DE DECISIONES

Problema

DECISIÓN

Cursos

de Objetivo
Situación
Acción

PLANIFICACIÓN
RESOLUCIÓN DE
PROBLEMAS PUNTUALES S. LAZZATI
 ADMINISTRACIÓN II

DECISIÓN

• Es la elección de un curso de acción frente a una gama de cursos

de acción alternativos. Para que se plantee tal elección debe mediar
un problema, una brecha en una situación actual y una situación
deseada u objetivo.

• Dos aspectos se deben distinguir:

– Planificar es tomar decisiones por anticipado.
– Resolución de un problema puntual cuando los acontecimientos
indican que en algún aspecto específico hay una brecha entre la
situación actual y el objetivo predeterminado.
 ADMINISTRACIÓN II

-"Menino de Cheshire, -dice Alicia - ¿me podrías indicar, por favor, hacia
dónde tengo que ir desde aquí?"
-"Eso depende de a dónde quieras llegar", contesta el gato sin mojarse
un pelo de sus bigotes.
-"A mí no me importa demasiado dónde...", replica Alicia que está ya
muy mareada y casi perdida en el laberíntico país de las Maravillas,
como nos sucede a muchos de nosotros.
-"En ese caso, da igual hacia dónde vayas", concluye el astutísimo
gato...

Alicia en el País de las Maravillas de Carl Lewis

 ADMINISTRACIÓN II
DECISION

• La toma de decisiones es la
selección de un curso de acción
entre varias alternativas.
• Es la esencia de la planificación, no
hay plan sin una decisión, un
compromiso de recursos.
 ADMINISTRACIÓN II

ELEMENTOS DE LA DECISIÓN

• Agente decisorio: la persona que selecciona la opción entre varias alternativas de

acción.

• Objetivos: son las metas (situaciones deseadas) que el agente decisorio pretende
alcanzar con sus acciones.

• Preferencias: son los criterios que el agente decisorio utilizar para escoger un curso
de acción.

• Alternativa: es el curso de acción que el agente decisorio escoge para alcanzar

mejor sus objetivos, se relaciona a los recursos disponibles.

• Situación: son los aspectos del entorno que rodean al agente decisorio, muchos de
los cuales están fuera de su control y afectan su selección.

• Resultado: es la consecuencia se la selección de un curso de acción.

 ADMINISTRACIÓN II

RACIONALIDAD
• Perseguir una meta con un curso de acción adecuado para alcanzarla.

• No hay racionalidad absoluta, porque las personas se comportan

racionalmente sólo en función de aquellos aspectos de la situación que
perciben y conocen.

• Los aspectos no percibidos o no conocidos por las personas no

interfieren en sus decisiones. Esto es: las personas toman decisiones
racionales sólo en relación con aquellos aspectos de la situación que
consiguen percibir e interpretar, por lo tanto hay una racionalidad
limitada (acotada).

• La decisión es, finalmente, subjetiva.

• Depende de la percepción e interpretación de la información

 ADMINISTRACIÓN II

PROCESO DE TOMA DE DECISIÓN

Identificación de un problema

Identificación de criterios de decisión

y su ponderación

Desarrollo de alternativas

Análisis de las alternativas

Selección de una alternativa

Implementación de la alternativa

Evaluación de la eficacia de la decisión

 ADMINISTRACIÓN II

1. Identificar un problema

• Todo proceso de decisión comienza con la existencia de un

problema ( una discrepancia entre la situación actual y la situación
deseada).

• No es fácil saber identificar problemas. Los administradores deben

comprender las tres características: estar conscientes de ellos,
estar presionados para actuar y tener los recursos necesarios para
emprender acciones.

• Es decir, una discrepancia sin presión puede posponerse; y sin

recursos (autoridad, información para actuar, etc.) genera
expectativas poco realistas acerca de lo que se puede hacer.
 ADMINISTRACIÓN II

2. Identificación de criterios de decisión y su ponderación

• Identificar criterios de decisión es determinar qué es lo

pertinente para la toma de decisión. Es decir, en función de qué
elementos se decidirá.

• Ponderar los criterios es asignarles peso a cada uno de ellos.

Es decir, asignar una escala de valor, priorizar los diferentes
criterios.

• Hagan el siguiente ejercicio, si tuvieran que comprar un

automóvil, qué criterios utilizarían para seleccionarlo, cuál de
ellos tendrá mayor peso en la decisión.
 ADMINISTRACIÓN II

3. Desarrollo de alternativas.

• Es elaborar una lista de las alternativas posibles.

• En este paso en particular se debe tener en cuenta el “principio

del factor limitante”. El mismo dice: Para seleccionar el mejor
curso de acción alternativo se deben identificar y resolver los
factores que más firmemente se oponen al cumplimiento de
una meta.

• Es decir, se deben identificar aquellos

acontecimientos/variables/sucesos que se interponen en el
camino del logro de un objetivo deseado
 ADMINISTRACIÓN II

4. Análisis de las alternativas

• Este paso consiste en la evaluación de las alternativas de

acuerdo con los criterios establecidos. En la comparación se
revelan las ventajas y desventajas de cada alternativa.

• Acá es donde interviene el juicio de los administradores. Esto

explica porque ante una misma decisión dos personas toman
decisiones diferentes.
 ADMINISTRACIÓN II

EVALUAR ALTERNATIVAS Se pueden utilizar los siguientes

métodos:

• Análisis Marginal:
cuánto de beneficio
adicional representa.
• Análisis de costo-
beneficio: relación
entre beneficios y
costos del plan.
 ADMINISTRACIÓN II

5. Selección de una alternativa

• No existe la decisión perfecta.

• En esta etapa se debe escoger de entre todas las alternativas

consideradas, la mejor. Esto implica la renuncia a las demás
alternativas.

• La alternativa seleccionada representa sólo la mejor solución

encontrada en la situación dada. Por lo tanto el logro del objetivo
nunca es óptimo, sino apenas satisfactorio.

• Se pueden utilizar algunas de las siguientes vías de selección:

 ADMINISTRACIÓN II

SELECCIONAR UNA ALTERNATIVA

• Experiencia: produce un buen juicio. Pero no todos aprenden de

sus errores. Se restringe al pasado y las decisiones tienen efectos
futuros.
• Experimentación: costosa, es posible que el futuro no repita el
presente.
• Investigación y análisis: buscar relaciones entre las variables, sus
restriciciones y supuestos cruciales de la meta a alcanzar.
 ADMINISTRACIÓN II

6. Implementar la alternativa

• Consiste en la puesta en marcha de la decisión, es decir comunicar

a las personas afectadas para lograr que se comprometan con ella.

• El compromiso se puede aumentar con la participación en el

proceso de la decisión.
 ADMINISTRACIÓN II

7. Evaluar la eficacia de la decisión

• Esto es evaluar el resultado de la decisión para saber si se

resolvió el problema.

• Si el problema persiste hay que revisar el proceso y es posible

que incluso se lo deba repetir.
 ADMINISTRACIÓN II

Los tres niveles de decisión en las organizaciones

Decisiones Estratégicas Administrativas Operacionales
Selección del mix de Estructuración de los Mejoramiento del potencial
Problema producto/mercado capaz de recursos de la organización de retorno sobre la inversión
mejorar el potencial del para lograr mejor desempeño. mediante el desempeño de las
retorno de la inversión. tareas.
Asignación de los recursos Organización, adquisición y Distribución de los recursos
Naturaleza del totales de la organización desarrollo de recursos. entre las áreas funcionales.
problema entre las oportunidades de Programación de la
productos/mercados. aplicación y conversión de
los recursos.
Objetivos y metas. Organización: estructura del Objetivos y metas
Decisiones clave Estrategia de diversificación flujo de información, operacionales. Niveles de
y expansión administrativa y autoridad y responsabilidad. precios y salidas;
financiera. Estructura de conversión de programación de producción;
Métodos de crecimiento. recursos. Adquisición y niveles de inventario;
desarrollo de recursos políticas y estrategias de
Planes de crecimiento marketing y de investigación
financieros, humanos,
materiales. y desarrollo; controles.

Decisiones centralizadas, no Conflicto entre estrategia y Decisiones descentralizadas,

Características repetitivas y no programadas operaciones; entre objetivos repetitivas y programadas.
clave individuales y
organizacionales
 ADMINISTRACIÓN II

Tipos de decisión: clases de problemas y decisiones

• Un problema estructurado es un
problema sencillo, conocido y fácil de
definir.
• Problemas • Dan lugar a las decisiones programadas
estructurados que son decisiones repetidas que se
y decisiones manejan de rutina. Referidas a variables
programadas internas y bajo control de la
organización.
• Pueden ser de tres tipos:
procedimientos, reglas, políticas. (Ej.
Sobre los clientes y la atenión de quejas)
 ADMINISTRACIÓN II

Tipos de decisión: clases de problemas y decisiones

• Un problema sin estructurar es un problema

nuevo o inusitado y para el cual se cuenta
• Problemas sin con información ambigua o incompleta.
estructurar y • Dan lugar a las decisiones no programadas
que son únicas, irrepetibles y requieren de
decisiones no soluciones a medida. Referidas a variables
programadas. externas que no están bajo el control de la
organización.
• Las decisiones estratégicas cumplen con
estás características.

Ej. s/lanzamiento de producto

 ADMINISTRACIÓN II

Sin estructurar Superior

Decisiones no
programadas Nivel
Tipo de de la
problema organi-
zación

Decisiones
programadas

Bien estructurado Fuente Robbins/Coulter Inferior

 ADMINISTRACIÓN II

Condiciones para la toma de decisiones

• Cuando los administradores toman

decisiones enfrentan tres posibles
condiciones:
– Certeza
– Riesgo
– Incertidumbre
 ADMINISTRACIÓN II

Condición de certeza

Condición ideal para la toma de

decisiones. Los administradores
pueden tomar decisiones correctas
porque conocen los resultados de
todas las alternativas. Es decir,
para cada alternativa hay un único
resultado posible
 ADMINISTRACIÓN II

Condición de riesgo

Los administradores toman

decisiones en situaciones en las
cuales se estima la probabilidad de
ciertos resultados. Es decir que
para cada alternativa hay más de
un resultado posible con
probabilidad de ocurrencia.
 ADMINISTRACIÓN II
Condición de incertidumbre

El administrador decide en situaciones en las

cuales no tiene certeza ni cuenta con cálculo
de probabilidades. Es decir, tiene poco o
ningún conocimiento e información que
pueda utilizar como base para estimar
probabilidades del evento.
Es la situación típica que enfrentan quienes
deciden en el nivel institucional de la
organización.
Dependerá del carácter optimista (busca
maximizar el máximo resultado posible) o
pesimista (maximizar el mínimo resultado
posible) del administrador la selección de
una alternativa.
 ADMINISTRACIÓN II

Estilos de toma de decisiones

Mucha
Analítica: Conceptual: se
requieren de enfocan en el
mayor largo plazo y
información antes encuentran
de tomar una soluciones
decisión creativas a los
Tolerancia a problemas
la
ambigüedad
Directivo: toman Conductual:
decisiones rápidas trabajan con los
y se centran en el demás, aceptan
corto plazo, son sugerencias,
eficientes y lógicos. tratan de evitar
Evalúan pocas conflictos.
alternativas.
Poca

Racional Intuitiva
Forma de pensar
Fuente Robbins/Coulter
 ADMINISTRACIÓN II

¿QUE ES INFORMACIÓN?

• ES EL CONOCIMIENTO (NO CUALQUIERA) DISPONIBLE PARA

EL USO INMEDIATO, QUE ORIENTA LA ACCIÓN AL REDUCIR
EL MARGEN DE INCERTIDUMBRE QUE RODEA LAS
DECISIONES COTIDIANAS.
 ADMINISTRACIÓN II

DIFERENCIA ENTRE DATO E INFORMACIÓN

• DATO: es un registro o anotación respecto de un determinado

hecho u ocurrencia. Por si mismos no tienen significado alguno.
• INFORMACIÓN: acrecienta el conocimiento acerca de un suceso,
de variables, es significante para la toma de decisiones.
• SISTEMA DE INFORMACIÓN: conjunto de personas, datos y
procedimientos que funcionan en conjunto y buscan un objetivo
común.
 ADMINISTRACIÓN II

SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

• SISTEMA FORMAL PARA LA RECOPILACIÓN, INTEGRACIÓN,

COMPARACIÓN, ANÁLISIS Y DISPERSIÓN DE INFORMACIÓN
INTERNA Y EXTERNA DE LA EMPRESA DE MANERA
OPORTUNA, EFICAZ Y EFICIENTE.
 ADMINISTRACIÓN II

VALOR DE LA INFORMACION
• La información es valiosa para la organización únicamente si es de
utilidad para la toma de decisiones y operaciones. Para ello debe cumplir
con ciertos atributos.
• RELEVANCIA: pertinente a la decisión, de ella depende el valor de la
información.
• CALIDAD: hace referencia a su exactitud o precisión.
• RIQUEZA: hace referencia a la “capacidad de transporte” de un método
de transferencia de la información..
• CANTIDAD: debe ser suficiente. Una sobrecarga puede llevar a ignorar
información relevante.
• TEMPORALIDAD: la utilidad depende de cuan reciente sea la
información.
• ACCESIBILIDAD: será valiosa si todos los responsables de la toma de
decisiones tienen acceso a la información.
• VALOR SIMBOLICO: estar incluido en un “circuito de información” puede
conferir estatus.
 ADMINISTRACIÓN II

Creatividad e innovación

• Creatividad: es la habilidad
para combinar ideas de
manera única o realizar • Innovación: es el proceso que
asociaciones poco usuales consiste en tomar una idea
entre ellas. Las organizaciones creativa y convertirla en un
que estimula la creatividad producto, servicio o método de
desarrolla formas únicas de operación útil.
trabajar o soluciones
novedosas a problemas.
 ADMINISTRACIÓN II
Pronóstico, predicción y previsión
Prospectiva; es traer el
Proferencia: emitir Proyección: es un conjunto futuro al presente; imaginar
juicios y escenarios de pronósticos deseables el futuro desde el futuro; un
basados en el pasado, basados en la tendencia, en futuro deseable y factible,
en la historia, en la el comportamiento de los algo que ha sido definido
experiencia, en lo que elementos determinantes de como altamente realizable y
ya conocemos la situación. motivante
 ADMINISTRACIÓN II

Técnicas para desarrollar la creatividad

•Seis sombreros
•Lluvia de ideas
•Asociación
forzada
•Mapas mentales

[Link]
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APUNTES DE CÁTEDRA: ADMINISTRACIÓN II MODALIDAD PRESENCIAL
2° SEMESTRE 2020

Unidad III: PLANIFICACIÓN

La planificación, concepto. Horizonte de la planificación. Los niveles administrativos y la
planificación. La planificación como proceso. Premisa de los planes. Clases de planes.
Los objetivos, concepto. Jerarquía de objetivos. Cadena de medios-fines. Formulación
de objetivos. La administración por objetivos.
Estrategia y políticas. La planificación estratégica, concepto. Proceso de planificación
estratégica. Modelos de análisis estratégico. Benchmarking. Jerarquía de estrategias.

La planificación, concepto.

PREGUNTAS ANTES DE
INICIAR!!!
¿Quiénes somos?
¿Qué capacidad tenemos y qué podemos hacer?
¿Qué problemas estamos tratando?

¿Qué influencia queremos causar?

¿Qué asuntos críticos tenemos que responder?

¿Cuál debería ser nuestro objetivo inmediato?

¿Cómo tenemos que organizarnos para conseguir nuestro objetivo?

¿Quién hace qué y cuándo?

Nos dice Peter Drucker ([Link] ) “La mejor forma de

predecir el futuro es creándolo”

El hombre desde los inicios de la humanidad utilizó elementos que le permitieran predecir el
futuro, lo hizo a través de los astros para predecir el tiempo de siembra, cosechas, reuniones,
etc. Hoy, la ciencia sienta bases a través del conocimiento para su estudio. La planificación,
dadas las infinitas variables a tener en cuenta debe partir de una observación meticulosa y
sistemática para que el esfuerzo a realizar no sea infructuoso.

Planificar es el procedimiento de determinar los

objetivos y las metas del desempeño del futuro de la
organización así como las tareas y los recursos que se
usarán para alcanzarlos.

Robbins / Coulter. Administración, Pág. 159. Editorial Pearson Prentice Hall. México, 2005.
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2° SEMESTRE 2020

También podemos decir que planificar es un PROCESO consciente y sistemático que define y
desarrolla los cursos de acción futura, los recursos necesarios y las contingencias o situaciones
imprevistas que puedan presentarse

La planificación es la función por medio de la cual las organizaciones determinan por anticipado
las acciones a desarrollar, para satisfacer los objetivos fijados. Implica la evaluación del futuro y
la previsión en función de él. En otras palabras, planificar consiste en definir las metas de la
organización, establecer una estrategia general para alcanzarlas y trazar planes exhaustivos
para integrar y coordinar el trabajo de la organización.
La planificación se ocupa tanto de los fines (qué hay que hacer) como de los medios
(cómo hay que hacerlo).

La planificación forma parte del proceso administrativo y consiste en prever. La podemos definir
como el proceso de toma de decisiones anticipadas. Podemos identificar como sus
características a:
• Establecer la misión y los objetivos.
• Estudiar las alternativas
• Determinar los recursos necesarios
• Generar estrategias para alcanzar los objetivos.

Como la planificación forma parte del proceso administrativo no opera aisladamente sino que
se complementa con las funciones de organización, coordinación, dirección y control.

Se planifica lo que se hará

Se organiza para cumplirlo
Se coordina su organización

A fines del siglo XIX, en Francia, uno de los padres de la administración Henri Fayol
([Link] ) estudioso del funcionamiento de las
organizaciones, identifica el proceso administrativo como funciones esenciales que debían
realizar los administradores si querían alcanzar el éxito en la gestión de las organizaciones. Su
propuesta tiene carácter prescriptivo, válido para un mundo simple sin cambios.

Hoy, el mundo en el cual se aplica ese proceso administrativo, y en particular la planificación,

ha cambiado, se ha vuelto complejo generando un alto grado de incertidumbre. Los factores de
complejidad que actúan son el aumento de la población, la división del trabajo y la mayor
especialización, el incremento de la tecnología, los cambios en los medios de producción y de
distribución.

Dados estos antecedentes la planificación adquiere suma importancia para todos aquellos que
desean metas de desarrollo y crecimiento, porque:
• La planificación marca una dirección. Saber hacia dónde se dirige la organización
permite conocer qué aportar, cómo cooperar para lograr las metas.
• La planificación reduce la incertidumbre porque permite anticipar los cambios,
considerar sus impactos y preparar respuestas.
• La planificación disminuye la superposición y el desperdicio de actividades, minimiza la
redundancia.
• La planificación establece los criterios de control, y permite determinar si se alcanzaron
las metas o no.

Horizonte de la planificación.
La función de planificación implica una visión al futuro, ya que de una situación actual se
espera llegar a un resultado final futuro, para lo cual se requiere del transcurrir del tiempo.
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Sa Rf
Tiempo

A1

A2
Sa O Rf

A3

Donde Sa: Situación actual

A: Alternativa
O: Objetivo
Rf: Resultado final

Joaquín Rodríguez Valencia. Introducción a la Administración con enfoque de sistemas, Pág. 189.
Editorial Thomson. 4º edición. México, 2003.

«Planificación» es un término a considerar que comprende diferentes tipos de actividades: se

puede planificar a nivel estratégico, a nivel funcional o a nivel de actividad, para una
organización o para un programa o proyecto. Los tipos de planificación principales son los
siguientes:

Planificación estratégica, o de largo plazo, redefine la misión y /o la visión. Participa el nivel

institucional acompañado de consultores. Tiene un alto grado de complejidad, atiende al
ambiente interno y externo (FODA); es de baja estructuración, influye la cultura, la filosofía, etc.
Busca alcanzar ventajas competitivas en el mercado.

Planificación a mediano plazo: Especifica las áreas de concentración. Participan ejecutivos

del nivel intermedio más jefes de las áreas afectadas por los planes. Tiene baja complejidad, y
adecua las variables internas a los planes estratégicos. Son planes que se estructuran por
medio de políticas. Busca alcanzar objetivos para cada área de negocio.

Planificación Operativa: Un año o menos. Define tareas específicas a realizar para alcanzar
los resultados establecidos en el plan a largo plazo. Involucra a los responsables por tareas:
jefes de áreas de unidades. Son de baja complejidad, requieren de pronósticos, presupuestos,
recursos, tienen mayor grado de estructuración.

Hablar de horizontes en la planificación es hablar del plazo que abarcan los planes. El plazo
medido en años se asocia al tipo de actividad que desarrolla la organización, no siempre es
adecuado utilizar el plazo contable, al indicar el horizonte de la planificación.

Los niveles administrativos y la planificación.

La estrategia constituye un enfoque integrado que relaciona las ventajas de la empresa con los
desafíos del ambiente, para asegurar la consecución de los objetivos básicos de la
organización. La estrategia exige que se implementen todos los medios necesarios para
ponerla en práctica; medios que incluyen toda la empresa, es necesario atribuir
responsabilidades a todos los niveles de la organización: nivel institucional, nivel intermedio y
nivel operacional. La planificación estratégica se apoya en una multiplicidad de planes situados
en la parte inferior de la estructura de la organización; requiere de planes tácticos y cada uno
de estos exige planes operativos que combinan actividades para obtener efectos sinérgicos. La
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planificación estratégica se define en el nivel institucional de la organización, pero exige la

participación conjunta de los niveles intermedio y operativo.

En resumen podemos mostrar:

Planificación en los tres niveles de la organización

Niveles Planificación Contenido Tiempo Amplitud
Institucional Estratégico Genérico y Largo Macroorientado. Enfoca a la
sintético plazo organización como totalidad
Intermedio Táctica Menos Mediano Enfoca cada unidad de la
genérico y plazo organización o cada conjunto de
más recursos por separado
detallado
Operativo Operacional Detallado y Corto Microorientado. Enfoca cada
analítico plazo tarea u operación por separado.
Fuente I. Chiavenato. Administración, proceso administrativo, Pág. 146. Editorial Mc Graw Hill. Tercera Edición.
Colombia, 2001

La planificación como proceso.

Básicamente, todo proceso de planificación implica seguir los siguientes pasos:

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Información externa

Fijar: Establecer:
Investigaciones •objetivos •procedimientos
•alternativas •programas
•políticas •presupuestos

Información
interna

Retroalimentación

Fuente: Rodríguez Valencia

Fuente: Rodríguez Valencia. Introducción a la Administración con enfoque de sistemas, Pág. 199. Editorial Thomson.
Cuarta edición. México, 2003

Entre los elementos básicos del proceso de planificación y de la ejecución de los planes se
destacan a:
Situación inicial que se desea transformar, caracterizada habitualmente por la existencia de
una serie de problemas que se pretenden resolver y cuyas causas de toda índole deben ser
analizadas en profundidad, deben ser objeto de investigaciones.
La definición de un escenario de mejora deseado para el futuro, formulado como objetivos,
políticas y alternativas relacionados entre sí.
La existencia de una dotación de recursos disponibles para lograr los objetivos prefijados,
expresados como procedimientos, programas y presupuestos.
Un proceso racional de análisis de posibilidades de acción, de establecimiento de prioridades
y de selección de la estrategia adecuada para lograr esos objetivos.
La ejecución del plan de acción y su continuo seguimiento y revisión, con el fin de detectar
posibles desviaciones respecto a lo inicialmente planificado. La evaluación de los resultados
obtenidos en los distintos niveles y la extracción de información y aprendizaje que pueda servir
como insumo para futuros procesos de planificación

Premisas de los planes.

Un paso lógico de la planificación es lograr la aceptación del uso de premisas decisivas de la

planificación como pronósticos, políticas básicas aplicables y los planes ya existentes en la
organización. Se trata de supuestos acerca de las condiciones en las que el plan será puesto
en práctica. Nos dice Koontz y O¨Donnell que es importante que los administradores
involucrados en la planificación estén de acuerdo con las premisas formuladas, por formula el
principio de la planificación de las premisas: “Cuanto mejor se comprendan y mayor sea el
acuerdo entre los administradores encargados de la planificación respecto de la utilización de
premisas de planificación congruentes, tanto más coordinada será la planificación de una
organización.”

Clases de planes.

Hemos visto que de acuerdo al nivel administrativo que ocupen en la organización los
administradores podrán formular planes de tipo estratégico, táctico u operativo. Si tenemos en
cuenta el horizonte de esos planes podemos hablar de una estructura de planes en las
organizaciones:
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ESTRUCTURA ESTABLE ESTRUCTURA DINÁMICA

Propósito Programas

Misión Presupuestos

Visión Pronósticos

Objetivos / Metas

Estrategias

Políticas

Procedimientos

Reglas

Los planes se clasifican en:

1. Propósito o misión: Identifica la función

básica de una organización o de una parte
de ella. Todo sistema social tiene una
tarea básica que la sociedad le asigna.
Esto tiene que ver con la existencia de una
necesidad a satisfacer en la sociedad.

2. Objetivos o metas: Son los fines que se

persiguen por medio de una actividad de una
u otra índole. Representan el punto que se
desea alcanzar mediante la aplicación del
proceso administrativo.

3. Estrategias: Es la determinación de los

objetivos básicos a largo plazo de una
organización y la adopción de los cursos
de acción y la asignación de recursos
necesarios para su cumplimiento.
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4. Políticas: Son enunciados o criterios

generales que orientan el pensamiento
en la toma de decisiones de los
administradores. Pueden ser
explícitas, están enunciadas, o
implícitas, se deducen de las acciones
de los administradores. La finalidad de
la política es otorgar discrecionalidad a
los administradores para la toma de
decisiones, dentro de ciertos límites.
¿Cuáles? Los que fija la política.

1. Procedimientos: Son una secuencia cronológica de las acciones requeridas para el

logro de un objetivo. Son guías para la acción, en ellas se detalla la manera exacta en
que deben realizarse ciertas actividades.

6. Reglas: Exponen acciones u omisiones

específicas, no sujetas a la discrecionalidad, su
no cumplimiento implica una sanción. Conjunto
de disposiciones que deben ser interpretadas
como expresión del poder normativo de la
organización, de modo de garantizar la
consecución de los resultados esperados

7. Programas: Conjunto de metas, políticas,

procedimientos, reglas, necesarios para llevar
a cabo un curso de acción dado. Un programa
prioritario puede requerir de otros de apoyo.
Se pueden formular programas de ventas, de
compras, de producción, de marketing, de
capacitación, etc.

8. Presupuestos: Es un programa expresado

en unidades físicas o monetarias. Se pueden
formular presupuestos de ingresos, de
gastos, de inversión, de remuneraciones,
etc.
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Los objetivos. Jerarquía de objetivos.

objetivos

Son los fines que se persiguen por medio de una actividad. Son los resultados que la
organización espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y
determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.
Objetivo: resultado esperado al final de un ciclo de
operación
Meta: se definen como objetivos cuantificables,
pueden ser parciales o a finales al igual que los

Características de un objetivo bien diseñado:

• Escrito en términos de resultados más que de acciones.
• Mensurable y cuantificable.
• Señala claramente sus plazos.
• Difícil pero asequible.
• Comunicado a todos los miembros de la organización.

Los objetivos forman una jerarquía, que va desde el propósito general de la organización hasta
los objetivos individuales de desempeño.

1. El propósito se asocia a lo que la sociedad requiere de la organización. La misión es la

expresión de la organización acerca del modo en que cumplirá con ese propósito.
2. El siguiente nivel jerárquico contiene objetivos específicos para las áreas de resultados
claves. Pueden encontrarse objetivos por división, departamentos y hasta unidades de tarea
3. En el nivel inferior de la organización se encuentran los objetivos individuales, asociados al:
• Desempeño
• Objetivos de desarrollo personal

Jerarquía de objetivos. En cualquier sistema de planificación suelen identificarse además

distintos niveles jerárquicos. De lo general a lo particular, de lo más amplio a lo más detallado,
podemos hablar de una secuencia de intervenciones de distinto alcance que se contienen unas
a otras, manteniendo una coherencia entre los objetivos de los distintos niveles.
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En los esquemas de planificación convencionales, el ámbito más general de referencia viene

marcado por las políticas que constituyen el marco de referencia general en el que se
establecen los grandes objetivos. Las políticas se estructuran a través de planes, los planes
mediante programas y éstos a su vez a través de proyectos, cada uno de los cuales tiene un
objetivo en torno al cual se organizan y coordinan un conjunto de actividades y tareas.
Coherencia vertical, de manera que los objetivos de nivel inferior sean en la práctica medios
efectivos para el logro de los objetivos de nivel superior.
Coherencia en sentido horizontal, para que los objetivos de cada escalón sean sea
consistentes y complementarios entre sí: coherencia entre todos los programas que forman
parte de un plan o todos los proyectos que integran un programa.

Objetivos organizacionales: Establecimiento de los

JERARQUIA DE OBJETIVOS objetivos de la organización.
Mayor

Políticas: Disposición de los objetivos como guías

paraMisión
la acción.
Visión
Filosofía
Directrices: Líneas maestras y genéricas de acción.
Objetivos Generales
Planes Políticas Generales
Metas: Blancos por alcanzar a corto plazo para cada
Estratégicos meta.
Amplitud

Programas: Actividades
Objetivos Sectorialesnecesarias para cada meta.
Planes Políticas Sectoriales
Procedimientos: Modos de ejecución de cada
Tácticos
programa
Menor

Métodos: Planes para la ejecución de tareas.

Objetivos Operativos
Planes Cronograma de Actividades
Menor Especificación Mayor
Operacionales Programación y racionalización

Misión, visión. Metas.

La declaración de misión es una declaración del propósito de la organización. Normalmente

comprende una declaración de lo que se intenta alcanzar y, muy a menudo, define en un
sentido amplio los negocios en los que está comprometida. La misión esboza lo que la
organización está intentando conseguir en el presente, la visión ofrece un punto de vista de lo
que la organización podría llegar a ser.
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Visión: puede describirse como un objetivo “ampliamente

inspirador, que engloba al resto de objetivos y es a largo plazo.
Es una imagen de lo que se desea alcanzar plazo”.

Misión: abarca tanto el propósito como la base de

competencia y la ventaja competitiva de una organización. La
define, indica qué es, qué pretende ser.

Objetivos estratégicos, metas: se utilizan para hacer operativa

la declaración de la misión. Proporcionan la dirección a la
organización para cumplir con los objetivos más altos.

Cadena de medios-fines. Formulación de objetivos.

Para alcanzar los fines principales de la organización es necesario alcanzar objetivos menos
importantes, en cuanto a su alcance, llamados fines intermedios. Una vez alcanzados estos se
convierten en medios para poder obtener el fin último. Es decir que los objetivos de nivel
inferior, operativos, una vez alcanzados son medios para lograr los objetivos del nivel
intermedio, una vez logrados éstos se convierten en medios para alcanzar los objetivos del
nivel institucional.

Los objetivos están incluidos dentro del fin o finalidad, y las metas precisan y detallan los
objetivos, porque se desprenden ellos. De los fines se deriva todo el sistema de objetivos y de
metas que generan la actividad de la organización.

Los usos indistintos de los términos misión, fin objetivo y meta generan confusión por el más
uso de la jerarquía de objetivos, que siempre comienzan por uno general, amplio y con
horizonte de largo plazo, usualmente llamado misión del cual se desprenden objetivos parciales
a ser alcanzados por los subsistemas de la organización. La jerarquía de objetivos es una guía
tanto para la actividad como para la distribución y asignación de la tarea organizacional.

Es por esta razón, que al formular los objetivos estos deben ser coherentes entre sí, deben
producir efectos sinérgicos. También deben ser consistentes con los objetivos de mayor
alcance. De allí la importancia el seguir el camino formal en la formulación de objetivos, ya que
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son explícitamente reconocidos y especificados por escritos en los instrumentos de la

organización.

La administración por objetivos (APO).

Una forma comúnmente utilizada por las organizaciones para establecer metas es la
administración por objetivos. Este proceso es un intento por alinear las metas personales de
desempeño con la estrategia del negocio por medio del incremento de la comunicación y las
percepciones compartidas por la gerencia y los subordinados.

La administración por objetivos concentra su atención en los objetivos de los integrantes de la

organización y la forma en que se relacionan con los objetivos y metas de la organización en su
conjunto. Es un enfoque que puede ser aplicable a los miembros de todos los niveles de la
organización y puede dar por resultado un estilo administrativo basado en una mayor
participación y colaboración.

La administración por objetivos puede ser definida como un estilo

o sistema de administrar, que relaciona las metas de la
organización con el desempeño y el desarrollo individuales,
involucrando a todos los niveles administrativos.
24. R. Da Silva. Teorías de la Administración, Pág. 433. Editorial Thomson. México, 2002

Las características principales de la APO son:

1. Establecimiento de objetivos, en forma conjunta, por parte de los administradores y sus
subordinados.
2. Determinación de objetivos de cada departamento o sector.
3. Interrelación de los objetivos departamentales.
4. Elaboración de los planes de las operaciones con base en el control.
5. Constante evaluación, revisión y readecuación de los planes.
6. Participación activa del jefe para estimular el involucramiento de los subordinados.

Establecer las Desarrollar de

Revisar los Evaluación del
metas y los manera
objetivos conjunta el plan objetivos/planes desempeño
organizacionales de acción
Reuniones

Recursos

Modificar los
planes

Retroalimentación

Fuente R. da Silva Teorías de la Administración Pág. 434. Editorial Thomson. México, 2002
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Las fases del proceso son:

Establecimiento de las metas y los objetivos de la organización, es determinar objetivos

desafiantes, justos y coherentes es el punto de partida del ciclo de la APO. Los objetivos se
deben presentar por escrito, para su seguimiento posterior.
Desarrollo del plan de acción: fase en la cual se precisan las vías de acción para lograr los
objetivos establecidos de manera participativa, con lo cual concluye la fase de la planificación
de la APO.
Revisión periódica: monitoreo del desempeño por medio de reuniones del administrador con su
personal, a intervalos periódicos, para confirmar, reevaluar o incluso modificar los objetivos.
Evaluación del desempeño: verificación después cumplido el período de las metas/objetivos,
del punto de vista “previsto y realizado”.

Los programas de APO requieren de una cantidad considerable de tiempo y el éxito de los
esfuerzos para su implementación exige el apoyo y la atención de la alta cúpula administrativa;
en caso contrario, los programas fracasarán.

o Compromiso y apoyo de la alta

administración
o Cuidadosa atención para establecer las
tareas clave, metas propuestas y normas
de desempeño.
o Definición adecuada y realista de
objetivos rentables para la organización,
así como alcanzables y mensurables.
Requisitos o Verdadera participación de todos los
niveles en el logro de los objetivos
abordados y el espíritu de equipo en el
trabajo.
o Evitar el trabajo burocrático excesivo y
mantener el entusiasmo de todos los
integrantes del sistema.

La APO es un proceso atrayente ya que ofrece la oportunidad de un grado mayor de

involucramiento personal de los administradores. Por ello se pueden destacar beneficios tanto
para la organización como para los administradores y empleados.
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o Concentra la atención en los campos principales

de la eficacia organizacional.
o Identifica el progreso logrado en las áreas
problemáticas hacia la consecución de los
objetivos.
o Mejora el control de la información y de las
normas de desempeño.
o Genera una estructura organizacional dinámica,
que especifica las responsabilidades.
Ventajas o Identifica las áreas que necesitan cambios y
continuamente trata de mejorar los resultados.
o Detecta la necesidad de entrenamiento y
propicia un ambiente de crecimiento y disciplina
personales.
o Mejora los sistemas de evaluación y de
elaboración de procedimientos y planes de
recompensas y promociones más equitativos.
o Mejora la comunicación y las relaciones
interpersonales y alienta la motivación para
perfeccionar el desempeño individual.

Sin embargo, la administración por objetivos no es una panacea y está expuesta a posibles
limitaciones y críticas. El foco principal de la crítica son los conflictos que pueden surgir entre
los objetivos individuales y los de la organización.
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o Imposición de los objetivos, cuando las

recompensas se basan en la evaluación del
desempeño, los trabajadores adoptan una
orientación de racionalidad económica ante los
objetivos, es decir, tratan de establecerlos en el
nivel más bajo posible, para maximizar la
probabilidad de alcanzarlos.
o Imposibilidad de comparar las normas de
desempeño: es, es imposible establecer normas
para alcanzar el desempeño por grado de
dificultad; la definición de las dificultades de los
objetivos por parte de los participantes, está más
determinada por su capacidad de negociación que
por criterios de equidad.
o Estructura de la evaluación del desempeño:
cuando se otorga demasiada importancia al logro
de los objetivos de cada participante, se provoca
más preocupación individual que grupal.
o Hincapié en las realizaciones de corto plazo:
cuando el resultado de las evaluaciones del
Limitaciones
desempeño es utilizado para decisiones personales
(remuneraciones, promociones) y las mismas se
toman en períodos anuales la organización debe
establecer también objetivos de corto plazo.
o Sustitución de la medición del control por la
discrecionalidad: el esquema de evaluación del
desempeño debe satisfacer los requisitos de un
sistema de medición; si ocurren casos que no
están cubiertos por las reglas establecidas, el
proceso de evaluación está expuesto a los
caprichos de los evaluadores.
o Síndrome del cuello de botella: los objetivos deben
ser establecidos para cada unidad de trabajo, en
un período anual de operaciones, y deben ser
alcanzados al mismo tiempo, ello produce un
estrangulamiento en las actividades de los
administradores y los supervisores.

La administración estratégica, concepto. El proceso de administración estratégica.

La administración estratégica es el conjunto de decisiones y acciones administrativas que

determinan el desempeño a largo plazo de la organización. Es una tarea importante de los
administradores y comprende todas las funciones administrativas básicas. El objetivo básico de
toda estrategia es la obtención de una ventaja competitiva

Importancia de la administración estratégica:

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1. Puede marcar la diferencia en el desempeño de la organización.

2. Todas las organizaciones sin distinción se encuentran con situaciones que cambian
constantemente, lo que las obliga a estudiar las variables pertinentes.
3. Está presente en muchas de las decisiones que toman los administradores.

PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Análisis externo
•oportunidades
•amenazas

Identificar la Análisis Formular Implementar Evaluar

misión, metas y estrategias estrategias resultados
estrategias actuales FODA
de la organización

Análisis interno
•fortalezas
•debilidades

Retroalimentación

Fuente: Robbins/Coulter

Fuente: Robbins / Coulter. Administración Pág. 182. Editorial Pearson Prentice Hall. México, 2005

En la práctica, todas las instituciones –tanto públicas como privadas- realizan una planificación
de sus actividades existiendo una interdependencia y coordinación entre unas y otras.

La estrategia definida debe responder a los recursos materiales y socioculturales disponibles y

a la potencialidad y peculiaridad de la demanda. Está orientada hacia el ambiente, por lo tanto
debe tener en cuenta a los partícipes sociales y responder a la filosofía y valores que guían el
comportamiento de la organización.

Partícipes sociales.

Se entiende por partícipes sociales a todos aquellos individuos o grupos que tienen un interés
en lo que hace y en qué tan bien se desempeña una organización. Estos comprenden a:
• Accionistas
• Empleados
• Clientes
• Comunidad en donde opera la organización
• Público en general

Cuando las organizaciones se definen mediante la misión suelen identificar cuales serán los
aportes a sus partícipes sociales.

Filosofía y valores.

Los valores de una organización definen la manera en que las personas que operan en ella
deben conducirse, el tipo de organización a construir para alcanzar su misión. Ayudan a
impulsar y moldear el comportamiento dentro de una empresa, los valores se consideran el
fundamento de la cultura organizacional. Con frecuencia, la cultura de una organización se
considera una fuente importante de su ventaja competitiva.
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¿Por qué es importante hablar de filosofía, valores y cultura de una organización

en la planificación estratégica?

La cultura organizacional es el modo que tiene una organización de relacionarse con el

ambiente, también determina su modo de ver y analizar las variables del mismo. La estrategia
es el plan que vincula a la organización con el medio, es la respuesta de adaptación a las
condiciones del ambiente que operan sobre la organización.

Modelos de análisis estratégico.

La teoría administrativa ofrece diferentes modelos que contribuyen al diagnóstico del ambiente
externo e interno, básico para la formulación de una estrategia. Ellos pueden ser:

Análisis FODA.

Para el estudio de las relaciones más importantes del ambiente, tanto interno como externo,
una técnica muy útil es el estudio de la matriz FODA (también llamada DAFO, o por su sigla en
inglés TOWS), Esta matriz es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita la
combinación entre las amenazas y oportunidades externas y con las debilidades y fortalezas
internas del sistema.
La identificación de las fortalezas y debilidades (a desarrollarse en la próxima unidad), así
como de las oportunidades y amenazas presentes en las condiciones externas, puede requerir
de distintas decisiones estratégicas.

Factores internos Fortalezas internas (F): por Debilidades internas (D): por
ejemplo, un producto turístico ejemplo, debilidades en la calidad
que por sus características del servicio prestado.
sea único en el mercado
Factores externos
Oportunidades externas Estrategia FO Estrategia DO
(O): por ejemplo un Maxi-maxi Mini-maxi
crecimiento de la Potencialmente la estrategia Estrategia de desarrollo destinada
demanda turística más exitosa, se sirve de las a superar las debilidades a fin de
internacional fortalezas para aprovechas aprovechas las oportunidades.
las oportunidades.
Amenazas externas (A): Estrategia FA Estrategia DA
por ejemplo, problema Maxi-mini Mini-mini
energético afecta al Estrategia destinada al uso Estrategia que implica dejar de
transporte aéreo de las fortalezas para operar en un ambiente adverso, y
enfrentar o evitar amenazas. optar por otros en los cuales
Es de tipo defensivo. reduzca al mínimo sus debilidades
y las amenazas.
Fuente H. Koontz y Heinz Weihrich. Administración una perspectiva global, Pág. 173. Editorial Mc Graw Hill. México,
1999

Para ampliar acerca del tema: [Link]

La matriz de análisis se refiere a un punto temporal en particular, se debe tener en cuenta que
las condiciones externas e internas son dinámicas: algunos factores cambian con el paso del
tiempo, mientras que otras sufren modificaciones mínimas, tal como lo vimos en el título
anterior. Es por ello que se deben elaborar tantas matrices como puntos temporales se estén
analizando.

Modelo de las cinco fuerzas.

El modelo de las cinco fuerzas, desarrollado por Michel Porter

([Link] ) ha sido la herramienta analítica más
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comúnmente utilizada para examinar el entorno competitivo. Describe el entorno competitivo en

término de cinco fuerzas competitivas básicas.
1. La amenaza de nuevos entrantes
2. El poder de negociación de los clientes
3. El poder de negociación de los proveedores
4. La amenaza de productos y servicios sustitutos
5. La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector

Cada una de estas fuerzas afectas a la capacidad del sistema para competir en un
determinado mercado. (Es decir, estamos hablando de aquellas variables que se ubican en el
ambiente próximo al sistema, interactúan con él en mutua influencia). Juntas, determinan la
rentabilidad potencial de un sector determinado. Ayuda a decidir acerca de la conveniencia de
permanecer en un sector o salir de él. Proporciona bases racionales para incrementar o
disminuir el compromiso de recursos en la actividad. El modelo permite evaluar cómo mejorar
la posición competitiva con respecto a cada una de las cinco fuerzas.

[Link]

Amenaza de nuevos entrantes (o potenciales competidores): esta fuerza hace referencia a la

posibilidad de que los beneficios de las organizaciones establecidas en un sector puedan
descender debido a la entrada de nuevos competidores. El alcance de la amenaza depende de
las barreras de entradas existentes y de la acción combinada de los competidores actuales
(ambiente industrial). Si las barreras de entrada son altas y/o el nuevo entrante puede anticipar
una dura revancha de los competidores existentes, la amenaza de entrada será baja; estas
condiciones desalientan a nuevos competidores. Las principales fuentes de barreras de
entrada son:
Economías de escala. Hacen referencia a la reducción de costos de producción cuando
aumenta la escala de producción –es decir, el número de unidades producidas, asociadas al
tamaño de planta. El costo unitario desciende cuando se incrementa el volumen total de
producción en un determinado período de tiempo, esto disuade de entrar ya que obliga al
potencial competidor a introducirse o produciendo a gran escala (con el riesgo de una fuerte
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reacción de las empresas existentes), o produciendo a pequeña escala (aceptando una

desventaja en costos).
Diferenciación del Producto: Cuando los competidores existentes se benefician de una fuerte
imagen de marca y de la lealtad de los clientes, la diferenciación crea una barrera de entrada al
forzar a los entrantes a gastar mucho para vencer la lealtad de los consumidores.
Necesidades de capital: La necesidad de invertir muchos recursos financieros para competir
crea una barrera de entrada, especialmente si el capital es requerido para publicidad o
investigación y desarrollo (I+D) arriesgada o no recuperable.
Acceso a los canales de distribución: La necesidad por parte de un nuevo entrante de asegurar
la distribución de su producto puede crear una barrera de entrada.

Poder de negociación de los clientes. Los clientes amenazan a un sector forzando a la baja de
los precios, negociando por mayores niveles de calidad y más servicios, y llevando a los
competidores a enfrentarse los unos a los otros. Estas acciones disminuyen la rentabilidad del
sector. El poder de cada uno de estos grandes grupos de compradores depende de las
características de la situación del mercado y de la importancia de las compras de ese grupo
comparadas con el negocio total del sector. Los compradores tienen poder cuando se dan las
siguientes condiciones:
Se encuentra concentrado o su compra supone un gran volumen de las ventas del vendedor. Si
un alto porcentaje de las ventas del proveedor es adquirido por un único comprador, la
importancia del negocio del comprador para el proveedor se incrementa. También el comprador
de grandes volúmenes tiene poder en los sectores con altos costos fijos (por ejemplo, cierta
categoría de hotelería).
Los productos que compra el sector son estándares o indiferenciados. Esta situación posibilita
al comprador a recurrir a un proveedor alternativo, obligando a los competidores a enfrentarse
unos a los otros.
Los compradores tienen pocos costos de cambio. El costo de cambio ata al comprador a un
vendedor particular, si el comprador no tiene costo de cambio puede optar por otro proveedor.
Los compradores obtienen pocos beneficios. Beneficios reducidos crean presión para intentar
rebajar los costos de compra. Si el comprador obtiene altos beneficios, en general es menos
sensible al precio de compra.
Los compradores plantean una verdadera amenaza de integración hacia atrás. Si los
compradores se encuentran parcialmente integrados o plantean una verdadera amenaza de
integración hacia atrás, generalmente son capaces de asegurarse concesiones en la
negociación.
El producto que se provee no juega un papel relevante en la calidad del producto o servicio del
comprador. Cuando la calidad de los productos del comprador no está influida por el producto
del sector, el comprador es más sensible al precio de compra.

El poder de negociación de los proveedores. Los proveedores pueden ejercer su poder de

negociación sobre los participantes de un sector amenazando con subir precios o reducir la
calidad de los productos o servicios adquiridos. Proveedores con poder pueden exprimir la
rentabilidad de las empresas de un sector, siempre que éstas no puedan trasladar al precio de
venta los altos costos de su materia prima. Los factores que generan poder de los proveedores
tienden a parecerse a los que inciden en el poder de los compradores (son la otra cara de la
moneda). Los proveedores serán poderosos en las siguientes circunstancias.
El grupo de proveedores está dominado por pocas compañías y se encuentra más concentrado
que el sector al que vende. Los proveedores que venden a sectores fragmentados
(desorganizados) influyen en precios, calidad y plazos.
El grupo de proveedores no se encuentra obligado a luchar contra productos sustitutos para
vender al sector. No compiten con sustitutos.
El sector es un cliente importante del grupo proveedor. Cuando el sector no es comprador
exclusivo del proveedor o no representa una fracción importante de sus ventas, los
proveedores tienen a ejercer poder.
El producto del proveedor constituye un suministro importante para el negocio del comprador.
Cuando los suministros son importantes para el éxito del proceso productivo del sector
comprador o para la calidad de su producto, el poder de negocios de los proveedores es
elevado.
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El grupo de proveedores plantea una verdadera amenaza de integración hacia delante. Esto
constituye un obstáculo a que el sector mejore las condiciones de compra.

La amenaza de productos y servicios sustitutos. Los sustitutos limitan el beneficio potencial

de un sector al establecer un tope a los precios que las empresas de ese sector pueden
provechosamente cargar. Cuanto más atractiva sea la relación calidad/precio de los productos
sustitutivos, más bajo será el tope de la rentabilidad del sector.
Identificar productos sustitutos implica buscar otros productos o servicios que puedan
desempeñar la misma función que la oferta del sector. Ejemplo, para el sector aéreo las
nuevas tecnologías digitales y las telecomunicaciones, la teleconferencia se ha convertido en
un sustituto viable de los viajes de negocios de los ejecutivos.

La intensidad de la rivalidad entre los competidores de un sector. La rivalidad entre

competidores actuales (ambiente industrial) se detecta por la existencia de maniobras
competitivas para hacerse con una posición dominante. Las empresas usan tácticas como las
guerras de precios, las guerras publicitarias, los lanzamientos de productos o el incremento de
servicios y garantías para los consumidores. La rivalidad se da cuando los competidores
sienten la presión o actúan con arreglo a una oportunidad para mejorar su posición.
Algunas formas de competencias, como la guerra de precios, son generalmente muy
desestabilizadoras y son proclives a disminuir el nivel medio de rentabilidad de un sector. La
rivalidad difiere de un sector a otro. En algunos casos se caracteriza como guerrera e
implacable, mientras que en otros sectores se muestra civilizada y moderada. La intensidad de
la rivalidad dependerá de:
Competidores numerosos o equilibrados.
Crecimiento sectorial lento.
Costos fijos o de almacenaje elevados.
Ausencia de diferenciación o de costos de cambio para el comprador.
Capacidad de producción sectorial excedente. Asociada a las economías de escala, puede
desajustar el equilibrio entre la oferta y la demanda en el sector.
Altas barreras de salida. Las barreras de salida son factores económicos, estratégicos y
emocionales que hacen a las empresas seguir compitiendo aunque su rentabilidad sea baja o
negativa.

Modelo del ciclo de vida de la industria.

Un determinante importante de la fortaleza de las fuerzas competitivas en una industria (por lo

tanto de la naturaleza de las oportunidades y de las amenazas) son los cambios que se dan en
ella con el paso del tiempo. Las semejanzas y diferencias entre las compañías de una industria
muchas veces se vuelven más pronunciadas con el transcurso del tiempo y es posible que se
modifique hasta la estructura estratégica del sector. La fuerza y la naturaleza de cada una de
las cinco fuerzas competitivas de Porter también cambian a medida que una industria
evoluciona, en especial las fuerzas de riesgo de nuevos entrantes y el aumento de la rivalidad
entre los competidores existentes.

El modelo de ciclo de vida de la industria identifica cinco etapas secuenciales en la evolución

de una industria que conducen a cinco tipos diferentes de ambiente industrial: introducción,
crecimiento, agitación, madurez y declinación. El modelo permite, mediante el análisis,
anticipar la manera en que el poder de las fuerzas competitivas se modificará a medida que
evolucione el ambiente de la industria.
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Demanda

Introducción

Crecimiento

Agitación

Madurez Declinación

Tiempo

Introducción. Una industria en introducción es la que apenas comienza a desarrollarse. El

crecimiento es lento debido a factores tales como la falta de familiaridad de los compradores
con el producto de la industria, precios altos debido a la incapacidad de las empresas para
aprovechar cualquier economía de escala significativa, y canales de distribución mal
desarrollados. Las barreras de entrada están dadas por el acceso a un conocimiento
tecnológico clave. La rivalidad se fundamenta en la educación de los clientes, en la apertura de
los canales de distribución y en el perfeccionamiento del diseño del producto.
Crecimiento. Una vez que la demanda por el producto de la industria comienza a crecer. La
demanda se amplia con rapidez, a medida que muchos clientes nuevos entran al mercado. La
demanda crece porque los clientes se familiarizan con el producto, los precios tienden a caer
porque ya se tiene experiencia y se ha consolidado una economía de escala, y se desarrollan
canales de distribución. En esta etapa la entrada de competidores potenciales es más elevada,
pero el elevado crecimiento indica que pueden absorberse los nuevos entrantes, sin que haya
un aumento notable en la intensidad de la rivalidad.
Agitación. No es posible mantener un crecimiento explosivo en forma indefinida. La tasa de
crecimiento se hace más lenta y la industria se introduce en la etapa de agitación. La demanda
alcanza niveles de saturación: la mayor parte de ella se limita a las reposiciones porque
quedan pocos compradores potenciales de primera vez. La rivalidad entre las compañías de la
industria se vuelve más intensa, porque acostumbradas a un crecimiento rápido continúan
añadiendo capacidad a velocidades consistentes con el crecimiento pasado. Como la demanda
ya no crece a velocidad histórica se produce un exceso de capacidad productiva y un aumento
de la rivalidad. El exceso de oferta trae como resultado una guerra de precios, la cual lleva a la
mayoría de las empresas más ineficientes a la bancarrota, lo cual basta para desalentar a
cualquiera que quiera entrar por primera vez.
Madurez. El mercado se encuentra totalmente saturado, la demanda se limita a demanda de
repetición, y el crecimiento es bajo o nulo, asociado a la expansión de la población. En esta
etapa aumenta las barreras para la entrada, y se reduce la amenaza de que se incorporen
competidores potenciales. Las empresas, en la etapa anterior, compiten por la participación de
mercado, lo cual reduce los precios. Se centran en minimizar costos y en consolidar la lealtad a
la marca. Las empresas que sobreviven a la etapa de agitación son las que tienen lealtad a la
marca y operaciones con costos bajos. Las elevadas barreras a la entrada en las industrias
maduras, le dan a las compañías la oportunidad de aumentar sus precios y sus utilidades. Es
una industria consolidada donde las compañías reconocen su interdependencia e intentan
evitar las guerras de precios.
Declinación. El crecimiento de la demanda se vuelve negativo por diversas razones, entre las
que se cuentan la sustitución tecnológica, cambios sociales, demografía y la competencia
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internacional. El grado de rivalidad entre las compañías establecidas aumenta generalmente.

Según la velocidad de la declinación y la importancia de las barreras para la salida, las
presiones competitivas se pueden volver tan fuertes como en la etapa de agitación.
Nuevamente surge la capacidad excedente, las compañías reducen precios y desencadenan
una guerra de precios. Las barreras de salida mientras mayores sean más difícil es que las
empresas reduzcan su capacidad y mayor es la amenaza de una grave competencia de
precios.

Limitaciones que presentan los modelos de análisis.

Los modelos de análisis proporcionan maneras útiles de considerar y de analizar la naturaleza

de la competencia dentro de la industria para identificar oportunidades y amenazas. Sin
embargo, ellos tienen sus limitaciones y se las debe reconocer.

El modelo de ciclo de vida de la industria es una generalización, en la práctica, no siempre

sigue el patrón indicado. En algunos casos el crecimiento es tan rápido que la etapa
embrionario es casi mínima, en otros la industria no la superan. En otros casos el crecimiento
de una industria puede revitalizarse tras largos períodos de declinación.

Los modelos dan demasiada importancia a la estructura de la industria como determinante del
desempeño de una compañía y muy poca a las variaciones o diferencias entre empresas
dentro de una industria.

Por último, si bien son de análisis muy útiles para realizar el diagnóstico del entorno, no se
debe olvidar que son modelos estáticos en un mundo dinámico en constante cambio, por ello
se debe agregar en el análisis a las fuerzas del macroambiente y su impacto en las relaciones
del sistema con su entorno inmediato.

Planificación estratégica, planificación operativa.

Tipo de Nivel de Alcance Horizon- Preguntas Elementos Responsables

planificación objetivos te
y documento
generado
Planificación Objetivos La Largo Quiénes Misión Todos los
estratégica Generales organización plazo somos niveles de la
Para que Visión organización
existimos
Plan Para quién Diagnóstico
estratégico trabajamos
Qué hace- Objetivos
mos
En qué Estrategias
creemos
A qué
aspiramos
Dónde
queremos
estar en un
plazo de 3
a 10 años
Dónde
estamos
Qué quere-
mos lograr
Cómo
podemos
llegar allí
Planificación Objetivos Äreas, Corto Qué Proyectos, Unidades
operativa específicos, unidades, plazo haremos servicios, operativas
resultados departamen- para llegar procesos,
Planes tos, sectores Cómo actividades,
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operativos sabremos etc.

si lo hemos Indicadores y
logrado medios de
Cuándo lo verificación
haremos Cronogramas
Quién hará o calendarios
el trabajo de ejecución
Qué Presupuesto
recursos se
necesitan y
cuanto
cuestan
Benchmarking (puntos de referencia)

Benchmarking significa investigar y asimilar las mejores prácticas en la industria para que la
organización lleve a cabo un desempeño superior y evalúe sus fuerzas y debilidades así como
las de la competencia.

Benchmarking es el proceso continuo de comparar las estrategias,

los productos y los procesos de una organización con los que
presentan las mejores entidades de su categoría.

Reinaldo Da Silva. Teorías de la Administración, Pág. 470. Editorial Thomson. México, 2002

El benchmarking ayuda a los empleados a saber la forma en que esas organizaciones

alcanzaron la excelencia y después a equipararse con ellas o a superarlas. Este procedimiento
ha sido utilizado para evaluar la mayoría de los aspectos operativos de las organizaciones.
Identifica “lo mejor” que se lleva a cabo en algún lugar y ayuda a las organizaciones a
determinar como desarrollar sus propios planes o tácticas estratégicos y sus procesos para
alcanzar ese nivel.

8. Benchmarking estratégico: se comparan

estrategias y se identifican los principales
elementos estratégicos de éxito.
9. Benchmarking operativo: se comparan costos
relativos o posibilidades de diferenciación de
Tipos productos.
10. Benchmarking administrativo: se presta atención
a las funciones de apoyo como planificación de la
comercialización y sistemas de información,
logística, administración de recursos humanos,
etc.

Fuente elaboración propia

Jerarquía de estrategias.

La estrategia general de las grandes compañías diversificadas puede constituir una jerarquía.
En la cúspide de la pirámide está la estrategia corporativa. En este nivel, los administradores
trazan la estrategia general de una compañía, se toman decisiones respecto de las industrias
en las cuales se desea competir.
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En el segundo nivel de la jerarquía se formulan estrategias de negocios, a cargo del

administrador de una unidad de negocios. El director general de la compañía revisa y aprueba
o rechaza estas estrategias. El propósito de la estrategia de negocios es la obtención de una
ventaja competitiva en un área de la línea de productos.

En el tercer nivel jerárquico se formulan las estrategias funcionales. Se generan estrategias por
departamentos o unidades organizacionales como finanzas, producción, comercialización,
recursos humanos, etc. El objetivo es apoyar las estrategias de negocios y corporativas.

Video: La planificación
[Link]
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UNIDAD IV: LA ORGANIZACIÓN

Definición de organización. Objeto e importancia de la organización. Organización formal
e informal. Organización como sistema. Proceso de organización. La arquitectura
organizativa. Los elementos de las estructuras organizacionales. Los principios de la
organización formal: Delegación y departamentalización. Principio de tramo de control,
factores que determinan un tramo eficaz.
La diferenciación horizontal. La unidad organizativa. La división del trabajo y la
departamentalización. Diferentes modelos de departamentalización.
La diferenciación vertical. La autoridad y la responsabilidad. Poder e influencia. Proceso
de delegación. Tipos de autoridad: de línea, de apoyo y de servicios. Centralización,
descentralización.
Organigramas.

Definición de organización. Objeto e importancia de la organización. Organización formal

e informal.

La función de organizar se ocupa del diseño de la estructura formal de

las organizaciones, asigna recursos y actividades para alcanzar los
objetivos: órganos y cargos, atribuyéndoles autoridad y responsabilidad

Ya hemos tenido la oportunidad en la Unidad I (Administración I) de definir a la organización

como “unidad social” o agrupamiento humano intencionalmente construida y reconstruida para
alcanzar objetivos específicos (Talcott Parsons). Son la manifestación de una sociedad
altamente especializada e interdependiente, que se caracteriza por un creciente estándar de
vida.

En esta oportunidad, analizaremos la “organización” como una de las funciones de la

administración, la que tomada en conjunto con las demás funciones (planificar, dirigir y
controlar), constituyen el proceso administrativo y forman parte del trabajo de cualquier del
administrador, en cualquier nivel jerárquico y en cualquier tipo de empresa u organización.

La organización como función administrativa que definimos en esta unidad, busca estructurar e
integrar los recursos y los órganos encargados de su administración, relacionarlos y fijarles
atribuciones.

Así podemos ver que la palabra organización puede emplearse con dos significados diferentes:
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1. Organización como entidad social, responde al

concepto formulado por Talcott Parsons. Está
constituida por:
a. Organización informal, surge espontánea y
naturalmente entre las personas que ocupan
posiciones en la organización formal, y a
partir de las relaciones como ocupantes de
cargos. Se forma a partir de las relaciones
de amistad o antagonismos y de grupos
Organización informales que no aparecen en el
organigrama ni en ningún otro documento
Concepto formal.
b. Organización formal, se basa en la división
racional del trabajo y la diferenciación e
integración de los miembros de acuerdo con
algún criterio establecido por quienes toman
decisiones.
2. Organización como función administrativa, forma
parte del proceso administrativo. Significa estructurar
e integrar los recursos y los órganos encargados de
su administración, relacionarlos y fijarles sus
atribuciones.

El proceso de organizar en los tres niveles de la organización

Niveles Organización Contenido
Institucional Diseño Superestructura de la organización. Formato
organizacional organizacional y proceso de comportamiento.
Intermedio Diseño Agrupación de unidades en subsistemas, como
departamental departamentos o divisiones.
Operativo Diseño de cargos y Estructura de las posiciones y las actividades en los
tareas cargos.
Fuente I. Chiavenato. Administración, proceso administrativo - Pág. 203. Editorial Mc Graw/Hill. Tercera edición.
Colombia, 2001.

Unidad organizativa, puesto de trabajo.

Toda estructura se constituye por partes, la menor de ellas se da en el nivel operativo “Diseño
de cargos y tareas”. Para lograr este diseño es necesario identificar los elementos que lo
componen, según Elio R. De Zuani:
o Unidad organizativa
o Puesto de trabajo

Unidad organizativa: puede ser definida, según el mismo autor, como:

“conjunto de funciones y tareas homogéneas, que cierra un

proceso, desarrollada por un grupo de personas, administrado
bajo la dirección de un responsable”.

Fuente: E. De Zuani Introducción a la Administración de las organizaciones - Pág. 223. Valleta. Ediciones, 2005

Los elementos que la componen son los siguientes:

1. Procesos: se entiende por proceso al conjunto de tareas y funciones que se cumplen
para alcanzar un resultado.
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2. Personas: son quienes tienen a su cargo el desempeño de las distintas tareas y

funciones.
3. Responsable: administrador a cargo de la unidad, responsable por el logro de los
objetivos.

En un Hospital, una unidad organizativa puede ser Terapia Intensiva, ésta se conforma con un
responsable el Médico a cargo de la unidad, médicos y enfermeras especializados que trabajan
en horarios de guardias, procesos específicos a cargo de los profesionales especializados a fin
de prestar el servicio médico requerido.

Puesto de trabajo: forma parte de la unidad organizativa y según De Zuani, puede definirse
como

Conjunto de tareas y funciones que tiene a su cargo una

persona dentro de una unidad organizativa.

Fuente: E. De Zuani Introducción a la Administración de las organizaciones - Pág. 226. Valleta. Ediciones, 2005

Podemos deducir, entonces, que una unidad organizativa está conformada, en algunos casos,
por más de un puesto de trabajo y en otros solo por un puesto de trabajo.

Relaciones, tipos de relaciones entre unidades organizativas: unidad de línea, unidad

asesora, unidad de servicio.

Cada una de las partes del diseño organizativo se relacionan entre sí, con el fin de vincularse
en el logro de los objetivos de la organización y producir efectos sinérgicos en su accionar.
Son tres los tipos de relaciones que se pueden dar:
Relación de línea: es la relación directa superior/subordinado. Define los niveles jerárquicos
de autoridad, se rige por el principio escalar “cuanto más clara sea la línea de autoridad del
máximo puesto administrativo de una organización a cada puesto subordinado, tanto más clara
será la responsabilidad de toma de decisiones y más eficaz la comunicación”. Tiene
responsabilidad por la toma de decisiones.

Relación asesora: también llamada de staff, se da cuando se vincula una unidad

especializada en conocimiento o técnica con una unidad de línea. La unidad staff asesora o
presta servicios a la unidad de línea con la cual se relaciona. No toma decisiones, sólo
aconseja, no define niveles jerárquicos de autoridad.
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Relación funcional: esta relación está asociada a la autoridad que un cargo tiene sobre una
función de otro cargo. Esta relación implica la facultad que se delega a un cargo para asesorar,
resolver o atender ciertos asuntos sobre los cuales es especialista. Según Koontz, es el
derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar procesos, prácticas o
políticas específicas u otros asuntos relativos a las actividades que emprenden miembros de
otros departamentos. Es reconocida como la autoridad de los especialistas en una función.

Unidad organizativa virtual: formas virtuales de funcionamiento.

La incorporación de las nuevas tecnologías de la información y comunicación en el mundo del

trabajo nos permiten ver partes virtuales en la estructura de la organización. La unidad
organizativa virtual, según De Zuani, puede definirse como una unidad móvil donde, tanto el
responsable de la unidad como las personas que la integran, pueden realizar su trabajo en
cualquier lugar, y no en un lugar físico determinado, mediante la utilización de medios
electrónicos de comunicación, en vinculación virtual con otras unidades organizativas.

Departamentalizar, concepto.

Departamentalizar significa agrupar tareas, actividades o funciones de acuerdo a un

determinado criterio de homogeneidad y de afinidad de modo que la empresa quede
estructurada en subsistemas menores que pueden operar eficientemente en su especialidad
con una coordinación adecuada que haga posible una correcta integración del conjunto.
Responde a la diferenciación horizontal.

Si la organización es pequeña y está constituida por pocas personas, no es necesario una

distribución formal para definir y agrupar las actividades. Las pequeñas organizaciones no
requieren de la diferenciación ni de la especialización para diferenciar el trabajo de una
persona. A medida que las organizaciones crecen y diversifican las actividades se ven
obligadas a dividir las principales tareas para transformarlas en desarrollo departamental.

Asignación de actividades.

Para proceder al proceso de departamentalización es necesario, en primer lugar, conocer

cuáles son las diferentes actividades que se deben llevar a cabo. Estas están asociadas a las
funciones básicas de toda organización, la llamada “rueda operativa”: comprar, producir,
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vender, cobrar, pagar y reiniciar el proceso nuevamente. Estas actividades, una vez
identificadas, deben ser asignadas con la finalidad de facilitar y hacer más eficiente el trabajo.

Se diferencian las actividades y se agrupan en función de la homogeneidad de contenido para

lograr operaciones más eficientes y económicas. Son actividades homogéneas, cuando sus
contenidos presentan semejanzas entre sí.

Tipos de departamentalización

1. Por función: este criterio se asocia a la función que

desempeña el departamento.
Departamentalización funcional.
2. Por finalidad: este criterio se asocia al fin que debe
lograr el departamento:
Criterios de a. Departamentalización por producto y
departamentali- servicios
zación b. Departamentalización por base territorial
(geográfica)
c. Departamentalización por clientela
d. Departamentalización por procesos
e. Departamentalización por proyecto

1.- Departamentalización Funcional

Consiste en agrupar actividades teniendo en cuenta aquellas funciones que giren alrededor de
un concepto general que las agrupe. Ej. Producción, administración, comercialización.

Este tipo de departamentalización se utiliza cuando la organización crece y está basada en la

especialización en cada tarea y tiende a la eficiencia en el desempeño. Es apropiada para
ambientes estables y tareas rutinarias. Es aconsejable cuando la organización tiene pocas
líneas de productos.

GERENCIA

GENERAL

GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE

PRODUCCION COMERCIALIZA- FINANZAS
CIÓN

Ventajas Desventajas
Es reflejo lógico de las funciones Se resta énfasis a los objetivos generales de la
organización
Se mantiene el poder y prestigio de las El punto de vista del personal clave se
funciones principales sobreespecializa y estrecha
Se sigue el principio de la especialización Se reduce la coordinación entre funciones.
ocupacional
Se simplifica la capacitación La responsabilidad de las utilidades se concentra
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exclusivamente en la cima de la organización

Se cuenta con medios para un riguroso Se limita el desarrollo de gerentes generales
control desde la cima de la organización
Ventajas en costos, por economías de Comunicación deficiente a través de las áreas
escala funcionales

2 - Departamentalización por Finalidad, Propósitos u Objetivos

 Departamentalización por Clientes: este criterio es de aplicación especialmente

en el área de comercialización. Está orientada al consumidor o usuario; es por ello
que se organiza según el tipo de cliente. Las características de los clientes
constituyen la base de la división.

GERENCIA
COMERCIAL

SECCION SECCION SECCION

CUENTAS DEL MINORISTA MAYORISTA

Ventajas Desventajas
Se alienta la concentración en las Puede dificultarse la coordinación de operaciones
necesidades de los clientes entre demandas contrapuestas de los clientes
Se hace sentir a los clientes que Se requiere de administradores y equipo de soporte
cuentan con un proveedor comprensivo expertos en problemas de los clientes
Se desarrolla la pericia en el área de No siempre es posible definir claramente grupos de
clientes clientes
Duplicación de funciones
Visión limitada de los objetivos organizacionales
Vuelve secundarias las otras actividades.

 Departamentalizacion por Procesos o Equipo: Clásico esquema utilizado en el

departamento de Producción por cuanto es el proceso de producción el que define
la departamentalización. Esta puede seguir el orden del proceso o la disposición de
los equipos. Aquí se aplica este criterio a fin de disminuir costos, lograr un mejor
rendimiento de la inversión y efectuar una mejor coordinación.
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GERENCIA

GENERAL

GERENCIA GERENCIA GERENCIA

ADMINISTRACION PRODUCCION VENTAS

EXPEDI
TORNADO FRESADO PINTURA MONTAJE
CION

Ventajas Desventajas
Se obtiene ventaja económica Se dificulta la coordinación de departamentos
Se usa tecnología especializada La responsabilidad de las utilidades recae en el nivel superior
Se utilizan habilidades Modelo inconveniente para el desarrollo de gerentes
especiales generales
Se simplifica la capacitación Puede utilizarse solamente con ciertos tipos de productos
Poco flexible

 Departamentalización por Producto: Este tipo de departamentalización se utiliza

en aquellas empresas que producen o venden varios productos. Este criterio
permite una eficiente utilización de la especialización y una adecuada coordinación
de todas las actividades de la organización. Puede ser aplicada tanto en los niveles
superiores como en los intermedios y superiores. Asimismo permite una eficiente
utilización de la tecnología y un mejor control en los costos.

GERENCIA

GENERAL

GERENCIA GERENCIA GERENCIA

FINANZAS PRODUCCIÓN VENTAS

FARMACÉUTI- VETERINARIA QUÍMICOS

COS

Ventajas Desventajas
Se concentran atención y esfuerzos en líneas de Se requiere de más personas con
productos habilidades de gerente general
Se facilita el uso de capital, instalaciones, Se dificulta el mantenimiento de servicios
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habilidades y conocimientos especializados

Permite el crecimiento y diversidad de productos y Se acentúa el problema del control por
servicios parte de la alta dirección
Se mejora la coordinación de actividades Duplicación de funciones
funcionales
La responsabilidad de utilidades recae en el nivel Visión limitada de los objetivos
divisional organizacionales
Proporciona un campo de capacitación medible Debilita la especialización.
para gerentes generales
Es flexible e innovadora

 Departamentalización por Área Geográfica (o por Territorio): Es comerciar

empresas que operan en áreas geográficas amplias, o que están físicamente
dispersas. En este caso puede ser importante que las actividades de un área o
territorio se asigne a un administrador. Es ventajoso porque permite la formación
de gerentes generales, pero requiere más personas con habilidades
administrativas generales, esto es difícil de conseguir y a veces limita las
posibilidades de crecer en la organización.

GERENCIA

GENERAL

GERENCIA GERENCIA GERENCIA

ZONA NORTE ZONA CENTRO ZONA SUR

SALTA TUCUMAN CORDOBA SANTA FE BS. AS

Ventajas Desventajas
Se delega responsabilidad a niveles Se requiere de más personas con capacidad de
inferiores gerente general.
Se hace énfasis en mercados y Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales
problemas locales económicos y puede requerirse de servicios como
personal y compras en el nivel regional
Se mejora la coordinación en una región Se complica el problema del control por parte de la
alta dirección
Se aprovechan las economías de las Duplicación de funciones
operaciones locales
Mejor comunicación directa con los Pueden sentirse aislados de otras áreas
intereses locales organizativas
Proporciona un campo de capacitación
medible para los gerentes generales

Modalidades antiguas de departamentalización, se utilizan todavía para los niveles inferiores

de la organización, en aquellos casos en los cuales no se han incorporado la innovación
tecnológica..
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 Departamentalización por Tiempo: Se utiliza en las empresas industriales cuya

mayor actividad se desarrolla en el área productiva, haciendo el mismo tipo de
tarea en tres turnos.

GERENCIA

GENERAL

TURNO

NOCHE

PRODUC. PRODUC. PRODUC.

TURNO II TURNO I TURNO II

 Departamentalización por Simples Números: Consiste en reunir a las personas

que van a desarrollar las mismas actividades y colocarlos bajo la supervisión de un
mismo jefe. Este criterio ha caído en desuso porque no tiene en cuenta la
especialización sino el número de persona que participan en él. Este criterio se
utilizaba antiguamente en la organización de tribus, clanes, y ejércitos.

3.- Departamentalización Mixta

Para lograr los objetivos de la organización a veces se pueden plantear criterios de

departamentalización diferentes que combinados da lugar a la departamentalización mixta.

Al efectuar una departamentalización mixta deben tenerse en cuenta tres aspectos:

a) Departamentalización principal,
b) departamentalización intermedia, y
c) departamentalización mixta.

Generalmente para el primer nivel se utiliza la departamentalización funcional porque permite

organizar a la empresa partiendo de las funciones principales para lograr una mejor
coordinación.

En el nivel intermedio, se puede ubicar los otros tipos de departamentalización pudiendo ser
varios según la función que se divide en el primer nivel inmediato inferior..

Autoridad y responsabilidad.

Una vez que se departamentaliza cabe preguntarse qué clase de autoridad se otorga al
departamento. Preguntas básicas ¿Cuánta autoridad delegar? ¿Cuál es la naturaleza de las
relaciones de autoridad?

Autoridad: derecho propio de un puesto (de la persona

que ocupa ese puesto) a ejercer discrecionalidad en la
toma de decisiones que afectan a otras personas.
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APUNTES DE CÁTEDRA: ADMINISTRACIÓN II MODALIDAD PRESENCIAL
2° SEMESTRE 2020

Fuente: Harold Koontz y Heinz Weihrich. Administración una perspectiva global - Pág. 302. Editorial Mc Graw/Hill. 11º
edición. México, 1999.

Se entiende por autoridad a los derechos inherentes de un puesto administrativo para decir al
personal qué hacer y esperar que lo haga, es el derecho de ordenar a otros y el poder de
hacerse obedecer.

La responsabilidad por otra parte, es la obligación de desempeñar la tarea encomendada.

Ambos conceptos nos permiten explicar la cadena de mando como la línea continua de
autoridad que se extiende de los niveles organizacionales más altos a los más bajos y define
quién informa a quién. Ayuda a los empleados a responder preguntas como “¿A quién recurro
si tengo un problema?” o “¿Ante quién soy responsable?”

En el diseño de la estructura, para definir los niveles de autoridad se debe diferenciar

verticalmente la autoridad y esto tiene como resultado la jerarquización de la organización.
Para diferenciar verticalmente se debe tener en cuenta el principio del tramo de control,
también llamado alcance del control o tramo de administración. Este principio dice que en todo
puesto administrativo hay un límite al número de personas que una persona puede administrar
eficazmente, y ese número dependerá del impacto de las variables subyacentes. Este es un
principio que podría restringir el tamaño de la organización, sino existiera el recurso de la
departamentalización.

¿Cuál es el número ideal de subordinados? La respuesta dependerá de las variables tanto

internas como externas de la organización, esto tendrá consecuencia en la forma que adopte la
pirámide organizacional, ya que la razón de que existan niveles organizacionales radica en las
limitaciones del tramo de control.

Un tramo de control estrecho, es decir un reducido número de subordinados a cargo, como se

puede observar en la siguiente figura, tendrá como consecuencia una estructura con forma
piramidal alargada, por ende generará mayores costos burocráticos (costo de funcionamiento
de la estructura).

Ventajas Desventajas
Estrecha supervisión Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el
trabajo de los subordinados
Estricto control Muchos niveles administrativos
Rápida comunicación entre Altos costos a causa de los numerosos niveles
subordinados y superiores
Excesiva distancia entre el nivel más bajo y el nivel más
alto
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APUNTES DE CÁTEDRA: ADMINISTRACIÓN II MODALIDAD PRESENCIAL
2° SEMESTRE 2020

Un tramo de control amplio, es decir, un mayor número de subordinados a cargo, como se

puede observar en la siguiente figura, tendrá como consecuencia una estructura con forma
piramidal achatada, por ende presentará menores costos burocráticos.

Ventajas Desventajas
Los superiores se ven obligados a Tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo a
delegar convertirse en cuellos de botella en las decisiones
Se deben establecer políticas claras Riesgo de pérdida de control para el superior
Los subordinados deben ser Se requiere de administradores de calidad excepcional
cuidadosamente seleccionados
Fuente Harold Koontz y Heinz Weihrich. Administración una perspectiva global - Pág.249. Editorial Mc Graw/Hill. 11º
edición. México, 1999

La teoría administrativa ha realizado diversos estudios acerca del número ideal de

subordinados, pero no se puede generalizar. Por ello es importante identificar a los factores
que influyen en la determinación del alcance del control, ellos son:
1. Capacitación de los subordinados: a mayor capacitación, tramos más amplios
2. Delegación de autoridad inadecuada: tramos estrechos
3. Planes poco claros para operaciones no repetitivas, tramos estrechos
4. Estándares y objetivos verificables, tramos amplios
5. Velocidad del cambio en el ambiente externo e interno: velocidad alta, tramos
estrechos
6. Técnicas de comunicación apropiadas, tramos amplios
7. Interacción eficaz entre superiores y subordinados, tramos amplios
8. Mayor número de especializaciones en los niveles inferior e intermedio, tramos
estrechos
9. Administradores incompetentes, tramos estrechos
10. Tareas complejas, tramos estrechos

Otros principios administrativos que se deben tener en cuenta cuando de autoridad se trata,
son:

o Principio de unidad de mando: entre más completas sean las relaciones de reporte de
un individuo con un solo superior, menor será el problema de instrucciones
contrapuestas y mayor la sensación de responsabilidad personal sobre los resultados.
o Principio de paridad de autoridad y responsabilidad, la responsabilidad sobre las
acciones no debe ser mayor ni menor que la implicada por la autoridad delegada.

Poder e influencia.
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APUNTES DE CÁTEDRA: ADMINISTRACIÓN II MODALIDAD PRESENCIAL
2° SEMESTRE 2020

Se entiende por poder a la capacidad de las personas o grupos para inducir o influir en las
creencias o acciones de otras personas o grupos. El poder es un concepto mucho más amplio
que el de autoridad. La autoridad es el derecho propio de un puesto, y por lo tanto de la
persona que lo ocupa. Es por lo tanto un tipo de poder, pero de poder en el marco de una
organización. Poder que se genera por la autoridad concedida al puesto por la organización.

Existen varias bases de poder:

1. Poder legítimo: es el que emerge normalmente de un puesto y la influencia se deriva
de los derechos, obligaciones y deberes con el cual es reconocido un puesto. Es
asignado por la organización, se asocia a la autoridad.
2. Poder experto: es el poder del conocimiento, ejerce influencia en razón de los
conocimientos especializados que los individuos le reconocen.
3. Poder referente: la influencia se ejerce porque los individuos creen en las personas y
sus ideas.
4. Poder de recompensa: la influencia se ejerce mediante la capacidad de otorgar
recompensas.
5. Poder coercitivo: la influencia se ejerce por la capacidad de sancionar o aplicar
castigos. Tanto este poder como el de recompensa están estrechamente ligados al
poder legítimo.

Proceso de delegación.

Parece simple, pero estudios sobre la delegación han demostrado que muchos administradores
fracasan a causa de una deficiente delegación de autoridad. La delegación es necesaria para
que exista una organización. No es posible que a medida que crece una organización una sola
persona ejerza toda la autoridad. La dificultad radica en ¿cómo delegar?

Según el principio de tramo de control, o alcance del control, hay un límite al número de
personas que los administradores pueden supervisar eficazmente. Cuando se supera ese
límite, la autoridad debe delegarse a los subordinados.

Importante:

La autoridad se delega.

La responsabilidad se crea, al momento de

recibir la autoridad delegada.

Delegar: hay delegación cuando un superior le da libertad a un subordinado para tomar

decisiones.

Determinar los resultados esperados de un puesto.

El proceso de
delegación Asignar tareas al puesto
implica
Delegar autoridad para cumplir las tareas

Responsabilizar a la persona que ocupa el puesto por el

Para que la delegación de autoridad sea eficaz los administradores deben superar ciertas
actitudes personales hacia ella.
 Receptividad: es la disposición a conceder que otras personas pongan en práctica sus
ideas, aceptar las ideas de los demás y colaborar con ellos.
 Disposición a ceder: esto es estar dispuesto a ceder a los subordinados el derecho a
tomar decisiones. Un error común de los administradores, cuando ascienden de
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2° SEMESTRE 2020

puestos, es el de seguir tomando decisiones que corresponden a puestos que ya no les

pertenecen.
 Disposición a permitir que los demás cometan errores: hacerlo tiene un costo y
esto debe considerarse como una inversión en el desarrollo personal de los
subordinados. Esto implica el asesoramiento, la detallada explicación de objetivos y
políticas, plantear preguntas orientadoras, etc.
 Disposición a confiar en los subordinados: a veces los superiores postergan la
delegación, convencidos de que sus subordinados carecen de experiencia. Puede ser
cierto, pero muchas veces tiene que ver con la falta de capacitación a ellos o la
selección inadecuada de personas debidamente preparadas para asumir una
responsabilidad.
 Disposición a establecer y aplicar controles amplios: la responsabilidad no se
delega, por lo tanto deben encontrar los medios para obtener retroalimentación, para
cerciorarse de que efectivamente se hace uso de la autoridad en apoyo a las metas y
planes de la organización o el departamento.

Fuente Harold Koontz y Heinz Weihrich. Administración una perspectiva global - Pág.317. Editorial Mc Graw/Hill. 11º
edición. México, 1999
Tipos de autoridad: de línea, de apoyo y de servicios.

Funciones de línea son aquellas que repercuten directamente sobre el logro de los objetivos.
Funciones staff ayuda al personal de línea a trabajar del modo más eficaz para el logro de los
objetivos.

Ambos conceptos suelen generar confusión. Para evitarla, se debe recordar las relaciones
entre las diferentas unidades organizativas, desarrollado anteriormente. La autoridad de línea
le da a un superior una línea de autoridad sobre un subordinado. Existe en todas las
organizaciones, como una escala. De allí el principio escalar que dice “mientras más clara sea
la línea de autoridad del máximo puesto administrativo de una organización a cada puesto
subordinado, tanto más clara será la responsabilidad de toma de decisiones y más eficaz la
comunicación organizacional.” El principio escalar también es conocido como cadena de
mando.

La autoridad de línea es aquella relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre
un subordinado mientras que la relación staff es de asesoramiento. La autoridad de línea se
relaciona también, con el principio de unidad de mando: “un subordinado debe responder por
sus tareas ante un único jefe”.

Si bien se entiende que el staff se vincula a la autoridad de asesorar, es importante tener en

cuenta que en los niveles inferiores de la estructura, la autoridad staff se puede otorgar a
departamentos que prestan servicios a otros.

Línea y staff se diferencian por las relaciones de autoridad y no por lo que hacen.

Autoridad funcional es el derecho que se delega a una persona o a un departamento para

controlar procesos, prácticas, políticas u otros asuntos específicos relacionados con las
actividades que llevan a cabo personas en otros departamentos. Limita la autoridad de línea y
la otorga a otros departamentos para asuntos especializados.

Centralización, descentralización.

La centralización se refiere a la localización y distribución de autoridad para tomar decisiones.

Implica concentración de decisiones en la cima de la organización con poca o ninguna
delegación en el nivel intermedio.

Cuanto mayor es la centralización, más autoridad se concentra en el nivel más elevado de la

organización. De igual manera, cuanto mayor sea la descentralización, más es la autoridad
que se delega y distribuye en los niveles inferiores de la organización.
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APUNTES DE CÁTEDRA: ADMINISTRACIÓN II MODALIDAD PRESENCIAL
2° SEMESTRE 2020

Gráficamente podríamos mostrarlo de la siguiente manera:

ORGANIZACIÓN CENTRALIZADA ORGANIZACIÓN DESCENTRALIZADA

Institucional
INSTITUCIONAL

DECISIONES

Intermedi
o
I di I di I di

OPERATIVO OPERATIVO OPERATIVO OPERATIVO OPERATIVO OPERATIVO OPERATIVO

OPERATIVO

Mayor centralización, más autoridad concentrada en los Mayor descentralización, más autoridad se delega y
niveles de mayor jerarquía. Sometimiento total del nivel distribuye en los niveles inferiores, para que la ejecución de
intermedio y Operativo. las tareas sea más apropiada a las características locales y
necesidades del cliente.

Fuente I. Chiavenato. Administración, proceso administrativo - Pág. 211. Editorial Mc Graw Hill. Tercera edición.
Colombia 2001

La descentralización es la tendencia a dispersar la autoridad de toma de decisiones en una

estructura organizada. Es un aspecto fundamental de la delegación. Autoridad no delegada
es autoridad centralizada.

Tanto la centralización como la descentralización proporcionan ventajas y desventajas al

diseño de la estructura.

Dentro de las ventajas de la centralización podemos mencionar las siguientes:

 Las decisiones son tomadas por los administradores, que tienen una visión global de la
empresa
 Son generalmente los que toman decisiones los mejor preparados y entrenados, ya
que se hallan en la cima de la organización
 Las decisiones son más coherentes con los objetivos organizacionales
 Al no existir esfuerzos duplicados se reducen los costos de operaciones.
 Al centralizar ciertas funciones, se origina mayor especialización.

Pero también debemos mencionar algunas debilidades:

 Las decisiones son tomadas por los administradores que muchas veces están lejos de
lo hechos que requieren de ellas.
 Quienes toman las decisiones y están en la cima, prácticamente nunca tienen contacto
con los trabajadores ni con las situaciones involucradas.
 Las líneas de comunicación son más largas y eso produce mayores demoras.
 La posibilidad de error es mayor dada la cantidad de personas que se involucran en la
comunicación.
 Posibilidad de frustraciones en los administradores de niveles inferiores porque no
participan del proceso de decisión.
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APUNTES DE CÁTEDRA: ADMINISTRACIÓN II MODALIDAD PRESENCIAL
2° SEMESTRE 2020

La descentralización tiene ventajas como las siguientes:

 Quienes ejecutan las tareas pueden tomar decisiones con más rapidez
 Quienes toman decisiones tienen mayor información sobre distintas situaciones.
 Es un buen entrenamiento para los mandos medios
 Mayor motivación en los mandos medios porque se involucran en las decisiones
tomadas

Y presenta las siguientes desventajas:

 En muchas ocasiones puede faltar información y coordinación entre los departamentos.

 Mayores costos debido a mayor entrenamiento y mejores salarios de los
administradores de mandos medios.
 Las políticas y procedimientos pueden variar enormemente entre departamentos.
 Los administradores pueden adoptar una visión más estrecha y defender más el logro
de sus departamentos que el de la organización.

Principios básicos de las estructuras.

Una vez que se ha diferenciado tanto horizontalmente, como verticalmente y se han

establecido los mecanismos de coordinación. El diseño de una organización exige reunir y
compatibilizar cuatro características principales: diferenciación, formalización, centralización e
integración. El diseño organizacional varía enormemente originando diseños organizacionales
totalmente diferentes, razón por la cuál se concluye que no existen dos organizaciones con
diseño igual.

Gráficamente:

DIFERENCIACION FORMALIZACION

DISEÑO

ORGANIZACIONAL

CENTRALIZACION INTEGRACION
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2° SEMESTRE 2020

Diferenciación

La diferenciación se refiere a la división del trabajo en departamentos o subsistemas. Esta

diferenciación puede ser:

HORIZONTAL VERTICAL
Departamentos o Divisiones, mediante la En niveles jerárquicos, mediante la

ORGANIGRAMA QUE INDICA DIFERENCIACION HORIZONTAL (DEPTOS Y DIVISIONES) Y DIFERENCIACION VERTICAL (NIVELES
A mayor complejidad de las actividades requeridas por el ambiente externo y cuanto mayor sea
la diversidad de las tareas ejecutadas, mayor será la diferenciación interna de la organización.

La tendencia actual tiende más hacia la generalización que hacia la especialización, más hacia
equipos integrados y transitorios de trabajo que hacia órganos definitivos y separados, más a
juntar que a separar.

Formalización

La formalización se refiere a la existencia de reglas y procedimientos que prescriben cómo,

cuándo y por qué se ejecutan las tareas, para gobernar el comportamiento de los miembros de
la organización.

Cuanto mayor sea la formalización, mayor será la existencia de normas de conducta, rutinas y
procedimientos, formularios y documentos, con el fin de comprobar las actividades, métodos y
procesos rígidos para acatar la legislación vigente.

Cuanto mayor sea la formalización, más burocrática, mecanicista, cerrada, rutinaria, definida y
programada se torna la organización. La formalización podrá concretarse mediante:

 CARGO: Especificaciones relacionadas al cargo en sí, a la descripción del cargo.

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2° SEMESTRE 2020

 FLUJO DE TRABAJO: a través de instrucciones, procedimientos, detallados de cómo

ejecutar una determinada tarea.

 REGLAS Y REGLAMENTOS: a través de la formalización de reglas y procedimientos para

todas las situaciones posibles, determinando quien puede o no hacer determinadas cosas.

Centralización

Está relacionada con la autoridad y ha sido lo suficientemente desarrollada en ese punto. Se

habla de centralización o de descentralización según la tendencia en la organización a
concentrar la autoridad en los niveles superiores (centralización) o a dispersar la autoridad
hacia los niveles inferiores de la organización (descentralización)

Integración

La integración se refiere a los medios de coordinación y enlace de las partes de la

organización.

“Es el proceso que facilita el enlace y se lleva a cabo a través de medios de coordinación
intraorganizacionales”.

Los esquemas de integración más utilizados son los siguientes:

Jerarquía
Distribución Administrativa
Física o
Arquitectura Departamentali-
zación

Objetivos
Integración
Y Planes

REGLAS Y ASESORIA
PROCEDIMIENTOS

COMISIONES Y

 Jerarquía administrativa: es la solución común a los problemas de integración de dos

o más subunidades de una organización que deben reportarse al mismo superior o que
deben integrar sus actividades para facilitar las comunicaciones, resolver conflictos,
etc.

 Departamentalización: es un proceso de diferenciación organizacional en que la

división de trabajo se hace de manera horizontal, provocando así la especialización en
departamentos. La departamentalización es una alternativa estructural capaz de
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APUNTES DE CÁTEDRA: ADMINISTRACIÓN II MODALIDAD PRESENCIAL
2° SEMESTRE 2020

resolver problemas de integración, pues permite rediseñar las fronteras de las

subunidades para incluir las interdependencias dentro de las nuevas fronteras de las
subunidades.

 Asesoría (staff): la sobrecarga de la jerarquía se soluciona empleando la asesoría por

intermedio de asistentes del ejecutivo de línea o de especialistas funcionales. Sin
embargo, la asesoría como esquema integrador tiene ciertas restricciones a considerar:
el costo, especialmente en las pequeñas empresas. Por otro lado es que el staff
también puede resolver algunos problemas de integración pero también crea un
problema particular de integración, como lo es el conflicto entre los órganos de staff y
los de línea en las subunidades.

 Comisiones y fuerzas de tareas: las comisiones y fuerzas de ventas pueden utilizarse

para facilitar la integración de subunidades en la organización. Para facilitar la
integración entre ventas y producción, los ejecutivos pueden reunirse con sus auxiliares
para analizar las problemáticas. La desventaja es el alto costo, ya que requiere la
dedicación de muchas personas durante cierto período de tiempo, así como
habilidades en la toma de decisiones.

 Reglas y procedimientos: es otro mecanismo para disminuir la sobre carga de la

jerarquía. Las reglas y procedimientos constituyen decisiones ya tomadas por la
organización, y que las partes involucradas deben seguir cuando enfrentan
determinada situación. La ventaja es el bajo costo.

 Objetivos y planes: su función es semejante a la de que tienen las reglas y

procedimientos, pero su tiempo es limitado. Este mecanismo de integración se utiliza
en las organizaciones para conciliar partes que operan con relativa independencia
entre sí, pero que requieren integrar sus resultados. Es el caso de las áreas de
ingeniería de producto, producción y marketing de una empresa, que trabajan en forma
independiente en sus actividades que les son específicas pero que deben coordinar
para establecer modificaciones de un producto en sus programas de diseño y
producción. Es de utilidad cuando las circunstancias que lo rodean no sean
imprevisibles y cambiantes. Es altamente costoso, pues se requiere tiempo y energía.

 Distribución física: facilita la integración del diseño organizacional que facilita la

integración entre unidades o personas mediante la distribución física o territorial de los
diversos elementos, los equipos o las personas. La arquitectura permite la proximidad
física, lo que permite mejorar la comunicación. Hay un derribe de barreras, como
paredes y fronteras físicas, buscando con ello el acercamiento de las personas.

LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
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APUNTES DE CÁTEDRA: ADMINISTRACIÓN II MODALIDAD PRESENCIAL
2° SEMESTRE 2020

La estructura de la organización se define entre otros elementos, por una cantidad de niveles
donde cada uno indica una selección jerárquica respecto a otros. La jerarquía define un tipo de
autoridad que resulta del derecho de mandar.

Autoridad y jerarquía se encuentra íntimamente ligado a la formulación de los objetivos y

subobjetivos.

Esta determina una escala jerárquica y consecuentemente también para los distintos grados de
autoridad y la responsabilidad de su cumplimiento.

La escala jerárquica se define como “un conjunto de cargos funcionales y jerárquicos

orientados hacia el logro de los objetivos de la organización”.

Esta escala jerárquica se caracteriza por la división del trabajo, la especialización, la jerarquía,
la delegación de autoridad y la creación de autoridad.

IMPORTANTE: Tener en cuenta que cuando se habla de escala jerárquica y de niveles de

autoridad de la estructura organizacional, no estamos hablando de los tres niveles
administrativos presentes en todo tipo de organización.

Estructuras tradicionales: Estructura lineal. Estructura funcional. Estructura lineo-staff.

Se conocen como estructuras tradicionales a aquellas que las organizaciones adoptan

siguiendo las recomendaciones de las teorías clásicas en la administración. Podemos distinguir
las siguientes:

Estructura lineal: La estructura lineal es la estructura organizacional más sencilla y antigua y

se basa en la autoridad lineal, que es una consecuencia del principio de la unidad de mando;
es decir que cada superior tiene autoridad única y absoluta sobre sus subordinados y que no la
comparte con ninguno. Gráficamente:

A
PRESIDENTE

DIRECTORES B C

GERENTES D E

JEFES F G

SUPERVISORES H I

Fuente I. Chiavenato. Administración proceso administrativo - Pág. 221. Editorial Mc Graw/Hill. Tercera Edición.
Colombia, 2001

Adviértase que el tramo de control o administrativo es estrecho.

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APUNTES DE CÁTEDRA: ADMINISTRACIÓN II MODALIDAD PRESENCIAL
2° SEMESTRE 2020

Las comunicaciones entre las unidades y las personas se hacen únicamente a través de líneas
existentes en el organigrama. Como se observa en el gráfico, existen dos terminales de
comunicación: uno orientado hacia la cima que lo liga con la posición del superior inmediato y
otro orientado hacia abajo, que lo liga a la posición directamente subordinada.

La autoridad lineal que rige toda la empresa se centraliza en la cima del organigrama y los
canales de responsabilidad se conducen a través de los niveles jerárquicos, de manera que se
extienden hasta la base de la organización.

Su forma piramidal, es la consecuencia de la autoridad en la cima de la organización, de la

cadena de mando y de la unidad de mando. A medida que se asciende en la escala jerárquica,
disminuye el número de posiciones o unidades de cada nivel.

Las ventaja de contar con una estructura lineal es que es sencilla y de fácil comprensión, ya
que se delimita con claridad las responsabilidades de las unidades o posiciones involucradas.
Es indicado para pequeñas empresas.

Las desventajas son, entre otras: la rigidez e inflexibilidad de la organización, lo que dificulta la
innovación y la adaptabilidad de la empresa a nuevas situaciones. La autoridad puede tornarse
autocrática, pues se pone énfasis en la función de la jefatura y el mando. Y lo más
desventajoso es que, a medida que la organización crece, tienden a congestionarse las líneas
formales de comunicación, en especial en la cima de la organización, debido a la centralización
de decisiones.

Estructura funcional: Es el tipo de estructura que aplica el principio funcional (especialización

de las funciones) para cada tarea. La organización funcional (o dimensión horizontal), se basa
en la división del trabajo y sigue el criterio de la especialización según una base técnica.

A medida que la organización crece, se desarrolla y entra en el campo competitivo, aumenta la

necesidad de contar con órganos especializados capaces de propiciar innovaciones rápidas y
sustanciales. La estructura funcional brinda flexibilidad. Frederick Taylor observó que en la
organización lineal se gastaba tiempo en la comunicación y que era necesario involucrar al jefe
general y al jefe de reparaciones en un problema simple, entonces propuso que cada obrero
respondiera funcional y simultáneamente ante más de un jefe, cada uno de ellos supervisando
solo en los asuntos de su especialidad. Por supuesto que en la estructura funcional pura se
viola el principio de unidad de mando lo que tiene otras consecuencias adversas para el
funcionamiento de la estructura. Es por eso que en el diseño de la estructura funcional se
incorporan la autoridad de línea y la funcional.

Aquí no existe relación de subordinación y las funciones tienen distinto alcance. Entre las
funciones se pueden mencionar: comercialización, producción, administración, personal,
finanzas y control.

El modelo de estructura funcional se fundamenta en lo siguiente:

a. La especialización: se emplean capacidades especializadas.

b. La asesoría.
c. La división del asesoramiento.

Las características de la organización funcional se fundamentan en los siguientes aspectos:

 Está basada en la autoridad funcional (sostenida en la especialización y el

conocimiento) y no en la autoridad lineal (jerarquía y mando). Cada subordinado se
puede reportar a varios superiores especializados simultáneamente. En la
organización funcional ningún superior tiene autoridad total sobre el subordinado, sino
parcial y relativa derivada de su especialidad.
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2° SEMESTRE 2020

 Las comunicaciones entre cargos existentes en la organización se efectúan

directamente, sin necesidad de intermediarios, ya que no se sigue la cadena de
mando.
 Las decisiones quedan delegadas en los cargos especializados, lo que representa la
descentralización de las decisiones típicas de la organización funcional.
 Los órganos de línea tienen autoridad para decidir y ejecutar las actividades vinculadas
directamente a los objetivos de la organización. Los órganos funcionales tiene
autoridad de asesoría, de planificación y control.

Por su parte, las ventajas del modelo son las siguientes:

1) El máximo aprovechamiento de la especialización.

2) La posibilidad de reducir los costos por mayor eficiencia.
3) Facilita la selección y capacitación del personal.
4) Facilita la discriminación de funciones.

Mientras que las desventajas son las siguientes:

1) Demasiada cantidad de jefes que dan órdenes.

2) Se plantean problemas de comunicación.
3) La autoridad está mal definida.
4) La estructura es muy compleja.
5) Mucha confusión. Puede dificultar la coordinación.
6) Disolución de la responsabilidad.
7) Exceso de costos de mayor jerarquía en los niveles.
8) Se crean muchos conflictos.
9) Centralización excesiva.
10) Dificultad para ejercer el control.

La organización funcional brinda flexibilidad necesaria a las organizaciones competitivas e

innovadoras.

Organización línea-staff
Tiene las características bases de los tipos de estructuras mencionadas anteriormente. Está
conformada por una subestructura lineal, generada en el proceso de desarrollo vertical, con
delegación de autoridad y una subestructura de apoyo funcional, de asesoría y de servicios. Se
asegura: la autoridad, adecuada relación superior-subordinado, asesoría, centralización y
especialización.

A la organización lineal – staff le corresponde la prestación de servicios especializados y de

consultoría técnica, influyendo indirectamente en el trabajo de los cargos de línea mediante
sugerencias, recomendaciones, consultoría, prestación de servicios en cuanto a control,
planeación, procesamiento de datos, entre otros.

Dentro de las características más sobresalientes podemos decir que es un tipo mixto e híbrido
de organización, donde los cargos de línea están directamente relacionados con los objetivos
vitales de la empresa (producir, comprar, vender, entre otros), y tienen autoridad lineal sobre la
ejecución de las tareas.

Asimismo los cargos de staff se hallan indirectamente relacionados con los objetivos de la
empresa y no tienen autoridad lineal, sino funcional de asesoría sobre la ejecución de las
tareas.

En este tipo de estructura es importante destacar que la línea necesita del staff para poder
desarrollar sus actividades; y por otro, el staff necesita de la línea para poder aplicar sus ideas
y planes. A medida que se asciende en la escala jerárquica, aumenta la proporción de las
funciones staff asociadas a consultaría, asesoría, por el contrario, al descender aumenta la
proporción de las funciones staff asociadas a la prestación de servicios especializados.
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2° SEMESTRE 2020

Dentro de las principales ventajas de este tipo de organización encontramos las siguientes:
1) Todas las ventajas correspondientes a ambos tipos de estructura.
2) Para todas las funciones de rutina existen líneas de autoridad perfectamente
definidas.
3) Se pueden tomar decisiones rápidas.
4) Se puede lograr equilibrio entre las distintas funciones de la empresa.
5) Se concilia la eficiencia operativa con una adecuada especialización.
6) Mayor flexibilidad estructural.
7) Favorece la cooperación y la coordinación.

Dentro de las principales desventajas podemos decir las siguientes:

1) Conflicto entre la organización de línea y la organización funcional.

2) Posibilidad de confusión entre “el consejo” y la orden.
3) Tendencia al autoritarismo de la autoridad funcional.
4) Tendencia de la línea a desentenderse de la actividad intelectual.

Gráficamente:
DIRECTOR

GENERAL

DEPTO. DEPTO. DEPTO. DEPTO.

JURIDICO COMPRAS RRHH ING.

PRODUCTOS

DIRECTOR DIRECTOR DE DIRECTOR

FINANCIERO PRODUCCION COMERCIAL

ANALISIS DE CONTROL CONTROL DE MANTENI INV. DE

PUBLICIDAD
COSTOS PRESUPUES CALIDAD MIENTO MERCADO

CTA. CTA. TESORE FABRICA MONTA - ACABA VENTA VENTA VENTA

POR POR RIA CION
JE DO NORTE SUR CENTRO

STAFF LINEA

Fuente I. Chiavenato. Administración proceso administrativo - Pág. 228. Editorial Mc Graw Hill. Tercera edición.
Colombia, 2001

El organigrama línea - staff, corresponde a una empresa fabril.

Funciones del staff

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APUNTES DE CÁTEDRA: ADMINISTRACIÓN II MODALIDAD PRESENCIAL
2° SEMESTRE 2020

Las principales funciones del staff están relacionadas con:

1. Servicios: actividades especializadas, como contabilidad, compras, personal,

realizadas y ejecutadas por el staff.

2. Consultoría y asesoría: asistencia jurídica, métodos y procesos, consultoría laboral

que el staff orienta y recomienda.

3. Seguimiento: acompañar y evaluar determinadas actividades o procesos, sin

intervenir o influir en el. Consigue datos y elabora informes.

4. Planificación y control: normalmente se delega en el staff. Financiero,

presupuestario, producción, de mantenimiento de máquinas, calidad, entre otras, son
actividades desarrolladas por el staff.

Unidades de apoyo y de servicios: Son aquellas que contribuyen en forma indirecta al logro de
los objetivos de la empresa. La autoridad del staff es una porción de la autoridad delegada por
la línea.

Estos departamentos son especializados y dan consejos y prestan servicios de apoyo a todas
las áreas de la organización.

Generalmente la línea y el poder se caracterizan por las relaciones y no por las personas o los
departamentos.

Para que el trabajo del staff sea eficaz es importante enseñar las relaciones de autoridad y
hacer que el personal de línea escuche al staff y es necesario mantener informado al staff de
todas las actividades de la organización.

Estructuras modernas: matricial, multidivisional, virtual.

Al no existir un diseño de estructura genérico para cualquier tipo de organización, como lo

pretendían las teorías tradicionales de la administración, las necesidades de las organizaciones
ante los cambios ambientales dan lugar a nuevas propuestas teóricas.

Estructura matricial

En este tipo de estructura se combinan los patrones de departamentalización funcional con la

de proyectos. Tiene éxito en situaciones en las cuales la complejidad constituye el mayor
desafío. Es una estructura mixta o de doble entrada, de allí su nombre.

En la línea vertical se ubican los departamentos funcionales.

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2° SEMESTRE 2020

En la línea horizontal se ubican los departamentos por proyectos.

Ventajas Desventajas
Orientada a resultados finales Se dan conflictos en la autoridad organizacional
Se mantiene la identificación profesional Posibilidad de fragmentación del mando
Se precisa la responsabilidad de Se requiere de administradores con habilidades en
utilidades por producto relaciones humanas

Este modelo de estructura puede resultar efectivo si se siguen las siguientes sugerencias:
1. Definir los objetivos del proyecto o tarea.
2. Precisar las funciones, autoridad y responsabilidades de administradores y miembros
de equipos.
3. Tomar las medidas necesarias para que la influencia se base en conocimientos e
información, no en el rango.
4. Equilibrar el poder de los administradores funcionales y de los proyectos.
5. Seleccionar para el proyecto un administrador experimentado capaz de ejercer
liderazgo.
6. Promover el desarrollo tanto de la organización como del equipo.
7. Establecer controles de costos, tiempo y calidad apropiados que señalen
oportunamente el incumplimiento de normas.
8. Compensar con justicia a los administradores de proyectos y a los miembros de sus
equipos.

Estructura multidivisional (también llamada divisional)

Este tipo de estructura recurre a un recurso organizacional conocido como unidad estratégica
de negocios (UEN). Para que haya una división de este tipo, la división opera como una
actividad empresarial independiente porque trabaja con un producto distinto, en mercados
diferentes y requiere de habilidades de operación diferentes.

En el gráfico, se puede observar como en la estructura de Arcor Argentina, Bagley y LATAM

son una división independiente del resto de los productos.
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En esta estructura cada división posee una misión diferente a la de otras, cuenta con un grupo
definido de competidores, tiene sus propios planes de integración, administra sus recursos en
áreas clave y tiene dimensiones razonables.

Organización virtual

La organización virtual es un concepto más bien amplio según el cual un grupo de

organizaciones o personas independientes se conectan entre sí por medio de la tecnología de
la información. El propósito de la organización virtual es conseguir acceso a los recursos de
otras empresas, obtener flexibilidad, reducir riesgos o responder velozmente a las necesidades
del mercado.

En la organización virtual, empleados de tiempo completo contratan temporalmente

especialistas externos para trabajar en oportunidades que surgen.

Modelos mecanicistas y orgánicos del diseño organizacional

Las organizaciones no tienen las mismas estructuras. Organizaciones de tamaño comparable

no tienen necesariamente estructuras similares. Lo que funciona para una puede no funcionar
para otra. Así podemos distinguir entre organizaciones mecanicistas y orgánicas.
Una organización mecanicista es una estructura rígida y muy controlada. Se caracteriza por
un alto grado de especialización, una departamentalización rígida, amplitudes de control
reducidas, alto grado de formalización, una red de información limitada y poca participación en
la toma de decisiones de los empleados de niveles inferiores.
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Las estructuras organizacionales mecanicistas tienden a ser máquinas eficientes y dependen

de manera considerable de normas, reglamentaciones, tareas estandarizadas y controles
similares. El diseño de la estructura trata de minimizar el impacto de personalidades y juicio
diferentes, así como de la ambigüedad, debido a que estas características humanas son
consideradas como ineficientes e incongruentes.

Por el contrario, una organización orgánica, también llamadas adhocráticas) tiene una
estructura muy adaptable y flexible. En vez de tener trabajos y reglamentos estandarizados, la
organización orgánica es flexible, lo que le permite cambiar rápidamente según lo requieran las
necesidades. Las organizaciones orgánicas tienen división del trabajo, pero los trabajos que el
personal realiza no son estandarizados. Los empleados están capacitados y se les confiere
poder para manejar diversas actividades y problemas de trabajo; estas organizaciones utilizan
con frecuencia equipos de trabajo. Los empleados de las organizaciones de tipo orgánico
requieren reglas formales mínimas y poca supervisión directa. Sus altos niveles de destrezas y
capacitación, el apoyo que proporcionan otros miembros del equipo, hacen innecesarios la
formalización y los controles gerenciales rígidos.

Podemos sintetizar las diferencias entre ambos tipos de organizaciones en:

Organización mecanicista Organización orgánica

Alto grado de especialización Equipos interfuncionales
Departamentalización rígida Equipos integrados por varios niveles jerárquicos
Cadena de mando definida Libre flujo de información
Alcance del control estrecho Alcance del control amplio
Centralización Descentralización
Alto grado de formalización Formalización escasa
Estructura de tipo burocrática Estructura flexible (adhocracia)
Ambientes estables Ambientes inestables

Influencia de la tecnología en el diseño de la estructura

Joan Woodward, socióloga industrial inglesa, inició alrededor de mediados del siglo XX una
investigación cuyos resultados incorpora a la tecnología con un rol en las organizaciones tan
importante como el de la estructura y los procesos. Las teorías clásicas en administración
veían a la organización formal como una estructura y un grupo de procesos, la tecnología sólo
se reconocía como un conjunto de condiciones limitantes.
Woodward identifica tres tipos distintos de sistemas productivos:
1. Producción unitaria y lotes pequeños: se producen unidades o pequeñas cantidades,
de cada producto, se modifican a medida que se realiza el trabajo. Los trabajadores
utilizan variedad de herramientas e instrumentos. El proceso productivo es menos
estandarizado y menos automatizado. Ejemplo grandes construcciones civiles. La
función predominante es la de Investigación y el desarrollo (Ingeniería). La
organización necesita de flexibilidad, de una integración más estrecha y de contactos
personales frecuentes, de una estructura orgánica.
2. Producción en masa o mecanizada: se produce en grandes lotes- Los obreros trabajan
en líneas de montaje operando máquinas que pueden desempeñar una o más
operaciones sobre el producto. La función más importante es la de Producción
(Operaciones). Ejemplo las empresas ensambladoras de automóviles, de
electrodomésticos, etc. Las funciones son independientes y no requieren de las
relaciones de operaciones próximas entre las personas responsables del desarrollo, la
producción y las ventas. Puede operar con un modelo mecanicista.
3. Producción en proceso continuo o producción automatizada: la producción se realiza
dentro de un proceso continuo. En el que uno o unos pocos obreros especializados
monitorean el proceso de producción automatizado total o parcialmente. La
participación humana es mínima. Ejemplo producción química o petroquímica, pael,
cemento, etc. El flujo productivo está determinado por la situación del mercado, por ello
la función más importante es la de Mercadotecnia (Ventas). Sus procesos son de un
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elevado grado de previsibilidad y por ellos su estructura en niveles jerárquicos es

menor, su estructura puede ser orgánica.

Los estudios de Woodward y los que siguieron con posterioridad señalan que la tecnología
influye en la estructura y el comportamiento organizacional, así como en el estilo de
administración; es decir, existe un “imperativo tecnológico” que impone condiciones y
características a la estructura de las organizaciones. Este imperativa nos dice que la estructura
y el comportamiento organizacional de las empresas están determinados por la tecnología que
la empresa utiliza en la ejecución de sus operaciones, fabricación y realización de sus
productos y servicios, para alcanzar sus objetivos. Si bien se debe reconocer la importancia de
la tecnología en la dinámica de las organizaciones, no debemos olvidar que no es el único
factor que opera en el funcionamiento de las mismas.

El modelo, la estructura que una organización adopta para operar dependerá tanto de la
tecnología, como de otros factores ambientales internos y externos.

Organigramas.

Un organigrama tiene como objeto representar

gráficamente, total o parcialmente la estructura orgánica
formal de una entidad, o sea el conjunto de relaciones que
existen entre las unidades o sectores componentes
permanentes de la misma. Relaciones tanto de autoridad
como de división del trabajo.

Podríamos decir que el organigrama es una sinopsis o esquema de la estructura de una

entidad, empresa, en síntesis de una organización.

Se debe recordar que la estructura de una organización es de naturaleza intangible, por ello no
visualizable, se trata de elaborar un modelo, concretado mediante una representación gráfica
abstracta, complementada con otros elementos descriptivos, que definen su contenido
(atribuciones y funciones de cada puesto o sector, etc.) Un organigrama no es la organización,
es solo una representación analógica de ella.

Dos son los objetivos de la representación gráfica de la estructura de una organización:

1. De información;
2. De análisis estructural y funcional.

 De información: simplifica y precisa la necesaria comunicación tendiente a:

a) Definir y hacer conocer las áreas de acción de cada integrante;
b) Complementar el manual de normas de funcionamiento;
c) Hacer conocer a todos los integrantes su posición relativa en la estructura;
d) Capacitar al personal de la organización;
e) Instituir y ubicar a los recién ingresados;
f) Difundir hacia el exterior de la organización el conocimiento de su estructura.

 De racionalización estructural y funcional, el organigrama se utiliza para

a) Revelar y analizar las estructuras y funciones vigentes;
b) Proyectar y elaborar nuevas estructuras y funciones, y en su caso hacer conocer los
cambios decididos;
c) Establecer comparaciones estructurales;
d) Poner de manifiesto faltas estructurales.
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Son una representación gráfica, no representan la totalidad de la

organización.

Lo que no está establecido presentará un problema de

LIMITACIONES representación. Solo muestra la estructura formal, no representa
la estructura informal.

Es una representación simplificada de la compleja estructura

real. Ayuda a conocer e interpretar la compleja realidad.

Hay que insistir en que los organigramas son una herramienta para la racionalización, pero no
son la estructura de la organización propiamente dicha. El simple hecho de la existencia de un
organigrama no resuelve mágicamente los problemas de la organización existentes: su utilidad
consiste en poner de manifiesto esas deficiencias. A través de ellos se pueden detectar fallas
estructurales, por ejemplo:

a) indefinición de niveles jerárquicos, de áreas, de rangos o de categorías;

b) supervisión jerárquica sobre un único subordinado;
c) dependencia indefinida;
d) desequilibrio estructural;
e) áreas de control excesivamente amplias;
f) indefinición de los tipos de función (ejecutiva, asesora, etc.)
g) inadecuada asignación de niveles jerárquicos;
h) defectuosa subdivisión de áreas;
i) control interno incoherente;
j) supervisión directa múltiple sobre un subordinado; y
k) otras deficiencias estructurales.

Principios básicos de los organigramas

La representación gráfica mediante organigramas debe estar basada en los principios básicos
de organización, tales como:

a) unidad de mando, o sea que jerárquicamente se depende de un único sector;

b) relaciones de dependencia jerárquica debe ser claras y definidas;
c) definición precisa de los niveles jerárquicos;
d) definición de las principales funciones en ejecutivas, asesoras o auxiliares;
e) división del trabajo;
f) subordinación y dependencia;
g) existencia de responsabilidad y delegación de autoridad.

Distintos sistemas de representación de organigramas.

Las formas más usadas de representación de estructuras organizativas se basan en dos

formas geométricas: la pirámide y el cono, de las cuales derivan diagramas en triángulo o en
círculo.

Los sistemas triangulares conciben a la estructura como una pirámide vista de costado; en
cambio la forma circular la imagina de forma cónica, y la representa viéndola desde su cúspide.

Dentro de los sistemas triangulares los métodos más utilizados en diagramación son:
1. Diagramación vertical: piramidal vertical (la más comúnmente utilizada)
2. Diagramación horizontal: piramidal horizontal
3. Diagramación mixta: combina la piramidal vertical con la horizontal.
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La diagramación comienza con los entegramas (rectángulo que representa cargo o función) de
mayor jerarquía en la parte superior, y sigue hacia abajo con los de jerarquía menor. Tiene el
inconveniente de que, si bien se va reduciendo cada vez más el tamaño de los entegramas
hacia su base, la gran cantidad de los mismos hacen que la parte inferior del organigrama
ofrezca un gran desarrollo espacial, lo que puede ocasionar dificultades al momento de
diagramar.

Podemos observar, a continuación, el modelo de un organigrama, comúnmente llamado

vertical.

Diagramación horizontal, los rectángulos de los entegramas se ubican horizontalmente, de

modo que su parte más angosta coincide con la base del organigrama, ello permite ganar
espacio de diagramación. Podemos observar a continuación un modelo de organigrama
horizontal.

Diagramación mixta, este modelo toma las ventajas de cada tipo de diagramación y las vuelca
en una sola gráfica, permite ganar espacio.
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Los sistemas circulares se conforman por círculos concéntricos, en cuyo círculo central está
ubicada la máxima jerarquía de la organización; el círculo inmediato que rodea a éste es el
nivel jerárquico que le sigue, y así sucesivamente para los otros niveles. No están tan
difundidos por diferentes razones:
a) Son sistemas de capacidad limitada, y no diferencian, o no admiten, organismos de tipo
asesor o auxiliar;
b) Su texto se desarrolla en círculo o semicírculo, lo que dificulta su diagramación y
lectura;
c) No admiten la representación de relaciones funcionales u otras de vinculación entre los
entegramas;
d) Son más dificultosos para dibujarlos;
e) La representación puede no guardar una relación adecuada con la jerarquía
correspondiente, a causa de su tamaño;
f) No existen reglas definidas para su representación gráfica.
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Video: Elementos del diseño de la estructura

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 ADMINISTRACION II

ADMINISTRACIÓN II
LA PLANFICACION

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2 3
 ADMINISTRACION II

BIBLIOGRAFIA

 DE ZUANI, Elio Rafael (2016): Introducción a la Administración de Organizaciones. 2° Ed. Amp. Hanne.
Salta. Argentina.

 ÁLVAREZ, Héctor Felipe (2011): Administración. Un enfoque interdisciplinario y competitivo en la nueva

modernidad. Ed. Eudecor. Córdoba. Argentina.

 ROBBINS – COULTER (2014): Administración. Ed. Pearson Educ. México .

 RODRIGUEZ VALENCIA, JOAQUÍN (2003): Introducción a la Administración con enfoque de sistemas. Ed.
Thomson. México.

© Dra. Ruiz Rosana

 Naturaleza de la Planificación
Para que una Organización logre efectivamente sus objetivos, las personas que la
integran deben saber lo que se espera de ellas, ya que ello posibilitará la
planeación

Cuando se sabe hacia dónde va la organización,

todos contribuyen al logro de sus objetivos.

En todas las organizaciones de los países desarrollados del mundo,

la planificación ocupa un lugar preponderante.

En Argentina en cambio, la mayoría de los administradores apelan a

la intuición o al azar para realizar sus actividades.
© Dra. Ruiz Rosana
 Naturaleza de la Planificación

¿Qué brinda la planificación a las Organizaciones?

1. Dirección y orientación en las actividades

2. Reduce la incertidumbre
3. Disminuye el impacto de los cambios
4. Minimiza el desperdicio y la redundancia
5. Fija bases para el control
6. Facilita la coordinación de esfuerzos, la
cooperación y el trabajo en equipos
© Dra. Ruiz Rosana
 Planificación - Concepto

Escenario futuro

Tomar decisiones en forma anticipada

El planeamiento es el desarrollo de una amplia
jerarquía de planes, desde la definición de objetivos
hasta el establecimiento de una estrategia global
© Dra. Ruiz Rosana
para lograrlos
 Planificación - Misión

PLAN
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 Planificación - Concepto
La planificación implica una serie de decisiones
por anticipado que responde a las preguntas:

¿QUÉ objetivos queremos lograr?

¿CÓMO podemos conseguir esos objetivos?
¿CUÁNDO se deben ejecutar esas acciones?
¿CON QUÉ tipo de recursos se afrontarán?
¿QUÉ resultados se esperan lograr?
¿CÓMO se evaluarán dichos resultados?
© Dra. Ruiz Rosana
 Planeamiento

Planeamiento Formal e Informal

Administrador formal Administrador informal

© Dra. Ruiz Rosana

 Planeamiento Formal e Informal

Administrador formal Administrador informal

Objetivos específicos, escritos y No existe previsión escrita.

conocidos.

Programas de acción para conseguir las Cada uno establece sus objetivos.
metas.

Se define la ruta que debe seguir. No se comparten metas.

Aplica conceptos, principios, reglas, Es general y le falta continuidad.

técnicas, sigue un proceso.
Se apoya en corazonadas; se lleva a cabo
Se apoya en información relevante y por episodios esporádicos.
confiable.
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 Sistema de Gestión ó Administración

Sistema Gestión

Subsistema Subsistema
Planeamiento Dirección

Subsistema
Control

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 La Administración como Proceso

laneamiento

PROCESO DE
ADMINISTRACIÓN

ontrol
irección

© Dra. Ruiz Rosana

 La Administración como Sistema

Entorno

Entorno

© Dra. Ruiz Rosana

 Niveles Administrativos - Planificación
Si bien la planificación es útil en todos los niveles, se puede
afirmar que mientras más alto sea el nivel jerárquico, más
amplio será el horizonte de planificación y más estratégico

incertidumbre generada por las

variables del entorno
Alta Dirección Plan Estratégico

convierten e interpretan los planes

estratégicos en planes concretos
Mandos Medios Plan Logístico en el nivel departamental.

Plan Operativo se orientan hacia la

Nivel Operativo optimización y maximización
de los resultados.

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 El Planeamiento como Sistema

Entorno
Subsistema
PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO

Subsistema
PLANEAMIENTO
LOGÍSTICO
Entorno

Subsistema
PLANEAMIENTO
OPERATIVO

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 Proceso de Planeamiento y Plan
Necesidad de la
planificación

Definición de
objetivos
tentativos

Análisis situacional Establecimiento

interno y externo de
premisas

Formulación de líneas
de acción alternativas

Selección de la mejor
alternativa PLAN
Los PLANES deben materializarse
Especificación y
asignación objetivos formalmente por escrito para que puedan
definitivos
ser eficientes instrumentos de control
Incorporación al
sistema de control

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 Tipos de Planes
Existen distintos tipos de planes, los que varían de acuerdo a
grados de complejidad y detalle

OBJETIVOS
PROGRAMAS

TIPOS DE
PLANES
REGLAS PRESUPUESTOS

POLÍTICAS PROCEDIMIENTOS

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 Tipos de Planes
OBJETIVOS

Son los cimientos de una planificación. Describen la meta hacia

donde se dirigen las acciones y los esfuerzos de las personas.
Al ser claros y verificables facilitan el grado de logro.

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 Tipos de Planes
REGLAS

Representan una orden para realizar o no una acción.

Las reglas no permiten libertad de acción, por ello tienen la
característica de “Rigidez”.

Sea Limpio

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 Tipos de Planes
Son guías para pensar y decidir acerca de situaciones o un
problema. Las políticas tienen cierto grado de flexibilidad y
libertad de acción entre los miembros de una organización. Son
caminos que orientan la acción y dan lugar a los
procedimientos que pueden fijar reglas. Para un mismo
objetivo pueden fijarse varias políticas

POLÍTICAS

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 Tipos de Planes

PROCEDIMIENTOS

Serie cronológica de pasos o acciones necesarios para llevar a

cabo una acción, función u objetivo. Son pautas de acción más
que de pensamiento
Alumnos

Certificados

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 Tipos de Planes

PRESUPUESTOS

Son los tipos de planes expresados en términos numéricos.

Representan la expresión cuantificada de los resultados esperados.
Sólo abarcan el periodo para el cual fueron diseñados, por lo tanto no
son duraderos.

Cuando se hace referencia a

términos numéricos, no sólo
se refiere a “monetarios”
sino cualquier tipo de unidad
de medida.
Ej. Litros, Mts, Tn,

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 Tipos de Planes

PROGRAMAS

Son planes en los que se resumen:

objetivos, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos,
cronogramas de actividades, etc.

Son planes que contienen, PROGRAMA

tiempos, lugares y recursos que DE
serán necesarios para la .........
realización de actividades
concretas

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 Los Objetivos del Planeamiento

El objetivo debe definirse de manera clara, breve y precisa,

CLARO para evitar errores en la orientación de la acción y de los
planes.

El objetivo debe tratar de expresar de una forma clara y

MEDIBLE concreta qué es lo que se quiere alcanzar. En este sentido, es
recomendable expresar los objetivos en términos
cuantificables.

El objetivo debe establecerse con la respectiva

REALIZABLE
evaluación que permita tener posibilidades de ser
alcanzable.

El objetivo debe permitir su modificación si surgen

FLEXIBLE acontecimientos inicialmente no previstos.
Conviene tener presente que la forma de expresar un
objetivo puede hacerlo flexible o inflexible.
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 Los Objetivos del Planeamiento
Los objetivos forman una jerarquía, que va desde el
propósito general de la organización hasta los objetivos
individuales de desempeño.

Misión
Visión
Alta Dirección Plan Estratégico Valores
Objetivos Generales
Políticas Generales

Mandos Medios Plan Táctico

Objetivos Sectoriales
Políticas Sectoriales

Nivel Operativo Plan Operativo

Objetivos Operativos
Cronograma de Actividades
Programación y racionalización
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 Escala Medios – Fin
Los logros de metas de un nivel se convierten en los medios para alcanzar las
metas u objetivos del nivel superior siguiente.
Dicho en otros términos: las metas de nivel superior están vinculadas al logro de
las metas de nivel inferior, que son los medios para alcanzarlas.

Objetivo Final
“Obtener título de Licenciado”

Sub – Objetivo
“Aprobar 40 asignaturas”

Sub Objetivo
“Aprobar 8 asignaturas por año”

Sub - Objetivo
“Cursar y aprobar parciales ”
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 Administración por Objetivos (APO)

Sistema en el cual los Objetivos Específicos de

rendimiento son determinados conjuntamente por los
subordinados y sus superiores.
El avance es evaluado periódicamente y las
recompensas se asignan en función a dichos avances.

Participación Integración
de tareas
Resultados
TAREA
1
TAREA TAREA
8 2

TAREA
TAREA
7 PROCESO 3

TAREA TAREA
6 4
TAREA
5

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 Administración por Objetivos (APO)

PASOS DE UN PROGRAMA APO

1. Objetivos y estrategias generales

8. Recompensas basadas en el 2. Objetivos principales entre

desempeño mandos medios

7. Evaluación del avance de

objetivos PROCESO 3. Objetivos principales en cada
U.O.

6. Planes de acción implementados 4. Objetivos específicos mandos

inferiores

5. Planes de acción especificados y

aceptados

METAS – PARTICIPACIÓN -
PERÍODO EXPLÍCITO Y RETROALIMENTACIÓN DEL DESEMPEÑO
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 CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA

IDEA CENTRAL

Formular una
PARTE DE LA
estrategia y ponerla
ADMINISTRACIÓN DE
en práctica
LAS EMPRESAS

Enfoque de la
PROCESO
Administración
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 PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

La Administración Estratégica puede conceptualizarse como un

“proceso” a través del cual la empresa analiza tanto su entorno
competitivo (Análisis Externo), para descubrir sus amenazas y
oportunidades, como su ambiente interno (Análisis Interno), es decir, sus
recursos y capacidades internas, determinar sus fortalezas y debilidades
competitivas, para luego proceder a integrar ambos análisis y llegar a
identificar y definir ventajas competitivas que le permitan generar una
posición sostenible en el tiempo.

La Administración Estratégica estudia las razones determinantes del

éxito de la empresa y el desarrollo de un camino para lograrlo y
sostenerlo, que se materializa en un plan maestro denominado
estrategia.
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 PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Análisis estratégico

Implantación de
Formulación de la estrategia
la estrategia

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 ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Misión, Visión,
Valores,
Objetivos
Responsabilidad
social

Análisis Análisis Interno

Externo
•Entorno (General) •Recursos
•Análisis del sector •Capacidades
•Análisis productos y
mercado
Fortalezas y debilidades
Oportunidades y amenazas
(Competencias distintivas)
(Factores clave de éxito)

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 EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Análisis
Externo

Diseño de Evaluar y Puesta en Medición del

opciones desempeño
Misión estratégicas seleccionar práctica de la
Visión estrategias estrategia real
Establecer
Valores (Dirección) (Control)
objetivos L.P.

Análisis

Interno

Análisis Formulación de Implantación de

Estratégico Estrategias Estrategias

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 TIPOS DE ESTRATEGIAS
Clasificación básica
Analizando jerárquicamente a los tipos de Estrategias
podemos clasificarlas en tres niveles

CORPORATIVA A NIVEL DE
NEGOCIOS

TIPOS DE
ESTRATEGIAS

A NIVEL
FUNCIONAL
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 TIPOS DE ESTRATEGIAS
Clasificación básica
Para entender mejor esta jerarquía de estrategias, las ubicamos en una
pirámide de decisiones en la empresa

Corporativa

NIVEL POLÍTICO
ESTRATÉGICO
De
Negocios
NIVEL
TÁCTICO

NIVEL Funcional
OPERATIVO

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 ESTRATEGIAS A NIVEL CORPORATIVO
Estrategia
a nivel
Corporativo

Una estrategia Corporativa surge cuando una empresa intenta

o decide estar involucrada en más de una línea de negocios

Esta estrategia aborda dos cuestiones relacionadas

¿en qué negocios debe participar la empresa?
¿cómo administrar esos negocios para crear sinergia?
DETERMINA

Negocios donde participar Cómo distribuir los recursos

Misión de cada unidad estratégica

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 ESTRATEGIAS A NIVEL DE NEGOCIOS
Estrategia
a nivel de
Negocios

La estrategia a nivel de Negocio busca dar respuesta a la pregunta:

¿cómo podemos competir en cada uno de los negocios?

En una empresa pequeña con una sola línea de negocios, o una grande
que no se ha diversificado, la estrategia a nivel de Negocios es
generalmente la misma que la estrategia Corporativa.

NEGOCIOS
MÚLTIPLES

Cada U.N. debe tener su propia estrategia

Definir los clientes, los competidores, etc. Definir los productos o servicios
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 ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL
Estrategia
a nivel
Funcional

Constituye un plan de acción para fortalecer los recursos, habilidades,

capacidades de coordinación, a fin de maximizar la productividad.

Busca responder a la pregunta:

¿cómo podemos apoyar la estrategia a nivel de Negocios?

ADQUIERE VALOR

Procesos y acciones
Efecto sinérgico Capacidades distintivas
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 BENCHMARKING
BÚSQUEDA DE LAS MEJORES PRÁCTICAS, TANTO ENTRE COMPETIDORES Y NO
COMPETIDORES , QUE LAS HAN CONDUCIDO A LOGRAR SU RENDIMIENTO SUPERIOR,
PARA AUMENTAR EL DESEMPEÑO.

Formar un equipo de
Benchmarking

MEJORES
Preparar y emprender Reunir datos
el plan de acción
PRÁCTICAS internos y externos

Analizar los datos para

Identificar algunas en el
desempeño
Fuente: Robbins/Coulter
© Dra. Ruiz Rosana
MUCHAS GRACIAS !!!