ESCUELA DE POSTGRADO

Doctorado en Administración con

Mención en Dirección Estratégica

INFLUENCIA DEL LIDERAZGO Y LA CULTURA

ORGANIZACIONAL EN LA SATISFACCIÓN
LABORAL EN LAS EMPRESAS MEDIANAS EN
LIMA METROPOLITANA

Tesis para optar el Grado de Doctor en Administración con

Mención en Dirección Estratégica

FIDEL VICTOR MANUEL SANTAMARIA CRUZ

Asesora:
Dra. Niria Marleny Goñi Avila

Lima - Perú
2021
 Dedicatoria

A mi hijo Sebastián, por su incondicional apoyo y comprensión, a quien desde pequeño le

sustraje horas de juego y compartir juntos por estar absorto en el trabajo

y en los diferentes estudios que emprendí.

ii
 Agradecimiento

A la Dra. Niria Goñi Avila, mi asesora de tesis, por su permanente guía, oportuna

orientación y constante ánimo para seguir adelante con la investigación.

A mis compañeros Rocío Bozzo y Carlos Ossio, con quienes mutuamente nos

apoyamos para hacer más fácil el arduo camino de la investigación, sin sus comentarios,

aportes y colaboración desinteresada no habría sido posible culminar exitosamente el proceso.

A los expertos que tuvieron la amabilidad de evaluar y validar el instrumento

empleado en la presente tesis.

A las empresas y sus colaboradores que aceptaron formar parte del estudio, sin ellos

no hubiera sido posible realizar esta investigación.

iii
 Resumen

Se efectuó una investigación cuyo propósito fue determinar la influencia de los estilos de
liderazgo y los rasgos de la cultura organizacional en la satisfacción laboral en las empresas
medianas del sector servicios en Lima Metropolitana. Se aplicó un instrumento
autoadministrado de manera presencial a 589 trabajadores de 43 empresas medianas del
sector servicios en Lima Metropolitana, utilizándose el Cuestionario Multifactorial de
Liderazgo (MLQ), la Encuesta de Cultura Organizacional de Denison (DOCS) y el
Cuestionario de Satisfacción Laboral Meliá & Peiró S 10/12. Se realizó el análisis factorial
confirmatorio a través del modelo de ecuaciones estructurales (SEM) utilizando el método
de mínimos cuadrados parciales empleando el software SmartPLS. Los resultados obtenidos
indican que el liderazgo transaccional desarrollador y los rasgos de cultura organizacional
misión e implicación tienen influencia en la satisfacción laboral, así mismo, el liderazgo
transformacional y el rasgo de cultura organizacional misión son los de mayor
predominancia. Por otro lado, los estilos de liderazgo transformacional y pasivo evasivo, así
como los rasgos de cultura organizacional adaptabilidad y consistencia no tienen influencia
en la satisfacción laboral. Los hallazgos realizados revelan que los trabajadores valoran el
tener claramente establecido cuales son las metas y objetivos por lograr. El presente estudio
contribuye al conocimiento al determinar cuáles son los indicadores que constituyen el estilo
de liderazgo transaccional desarrollador y cuáles son los componentes de los rasgos de
cultura organizacional que influyen en la satisfacción laboral en las empresas medianas del
sector servicios en Lima Metropolitana; en consecuencia, será de utilidad para que las
empresas mejoren los procesos de gestión de personas.
Palabras clave: Liderazgo, Cultura organizacional, Satisfacción laboral, Empresas
medianas.

iv
 Abstract

An investigation was carried out whose purpose was to determine the influence of
leadership styles and organizational culture traits on job satisfaction in medium-sized
companies in the service sector in Metropolitan Lima. A self-administered instrument was
applied in person to 589 workers from 43 medium-sized companies in the service sector in
Metropolitan Lima, using the Multifactorial Leadership Questionnaire (MLQ), the Denison
Organizational Culture Survey (DOCS) and the Job Satisfaction Questionnaire and Meliá. &
Peiró S 10/12. The confirmatory factor analysis was performed using the structural
equations model (SEM) using the partial least squares method using the SmartPLS software.
The results obtained indicate that the transactional leadership of the developer and the traits
of organizational culture, mission and involvement influence job satisfaction, likewise,
transformational leadership and the trait of mission of organizational culture are the most
predominant. On the other hand, transformational and passive evasive leadership styles, as
well as adaptability and consistency organizational culture traits have no influence on job
satisfaction.The findings made reveal that workers value having clearly established what are
the goals and objectives to be achieved. This study contributes to knowledge by determining
which are the indicators that constitute the developer's transactional leadership style and
which are the components of the traits of the organizational culture that affect job
satisfaction in medium-sized companies in the service sector in Metropolitan Lima;
consequently, it will be useful for companies to improve people management processes.
Key words: Leadership, Organizational culture, Job satisfaction, Medium-sized
company.

v
 Tabla de Contenidos

Lista de Tablas……………………………………………………………..……….. ix
Lista de Figuras………………………………………………………..………….... xiii
Lista de Apéndices………………………………………………….…………........ xiv
Capítulo I: Introducción…………………………………………..……………….... 1
1.1 Antecedentes del problema……….…………………………………..………... 1
1.2 Definición del problema………………………………………….…………….. 13
1.3 Preguntas de investigación…………………………………………….……….. 15
1.4 Objetivos de investigación…………………………………………….……….. 15
1.5 Justificación……………………………………………….....…….………….... 16
1.5.1 Justificación teórica…………………………………….…………….……..... 16
1.5.2 Justificación práctica…………………………………….……………….…... 17
1.6 Viabilidad de la investigación……………………….……….………….…....... 17
Capitulo II: Marco Teórico…………………………………………………….…… 19
2.1 Liderazgo………………………………………………………………............ 19
2.1.1 Definición de liderazgo.………………………….………………………....... 19
2.1.2 Teorías de liderazgo……………………………………………….....……….. 19
2.1.3 Medición de liderazgo………………………………………………….…….. 26
2.2 Cultura Organizacional……………………………………….…...…………... 31
2.2.1 Definición de cultura organizacional…………………………….………...… 33
2.2.2 Teorías de cultura organizacional..………………………………...………... 33
2.2.3 Medición de la cultura organizacional…………………………………...….. 38
2.3 Satisfacción Laboral……………………………………………….…………... 41
2.3.1 Definición de satisfacción laboral…………………………….……………… 41
2.3.2 Teorías de satisfacción laboral……………………………….………………. 42
2.3.3 Medición de la satisfacción laboral………………………….……………….. 46
2.4 Liderazgo, Cultura Organizacional y Satisfacción Laboral……………..……… 49
2.5 Tipificación de las Empresas Medianas……………………….……………….. 55
2.6 Modelo Teórico de Investigación………………………………..………...…… 57
2.7 Formulación de las Hipótesis……………………………….………….………. 59
2.8 Operacionalización de las Variables………………………………….....……… 60
2.8.1 Indicadores de la variable independiente liderazgo transformacional………... 60
2.8.2 Indicadores de la variable independiente liderazgo transaccional………..…... 62

vi
2.8.3 Indicadores de la variable independiente liderazgo pasivo evasivo...………... 63
2.8.4 Indicadores de la variable independiente cultura organizacional implicación.. 63
2.8.5 Indicadores de la variable independiente cultura organizacional consistencia. 64
2.8.6 Indicadores de la variable independiente cultura organizacional
adaptabilidad……………………………..…………………………………... 65
2.8.7 Indicadores de la variable independiente cultura organizacional misión…….. 66
2.8.8 Indicadores de la variable dependiente satisfacción laboral………………….. 66
Capitulo III: Método de Investigación…………………………………….………... 71
3.1 Tipo de Investigación…………..……………………..……….……………….. 71
3.2 Diseño de Investigación………………..………………………..……………... 72
3.3 Proceso de Muestreo……………...………………………….………………… 72
3.3.1 Definición de la Población………………………………………....………… 72
3.3.2 Tamaño de muestra………………………….…………………...…………... 77
3.3.3 Selección de los elementos de la muestra……………………...….…………. 77
3.4 Recolección de Datos………………………………………….……………….. 78
3.4.1 Diseño del instrumento para obtener los datos…………………………….…. 78
3.4.2 Aplicación del instrumento……………………………...….………………... 89
3.4.3 Trabajo de campo…………………………………………….………………. 91
3.5 Procesamiento y Análisis de Datos……………………………………....…….. 92
3.5.1 Procesamiento de datos…………………………………….………...………. 92
3.5.2 Análisis de datos………………………………..………...…………………... 93
Capítulo IV: Análisis y Discusión de Resultados………………………..…...…….. 105
4.1 Análisis descriptivo de los datos……………………………...…….……...…... 105
4.2 Análisis de fiabilidad……………………………...……….…………………... 107
4.3 Análisis Factorial Exploratorio……………………………...……..…………… 108
4.3.1 Análisis factorial exploratorio del constructo liderazgo……………..……….. 109
4.3.2 Análisis factorial exploratorio del constructo cultura organizacional….…….. 114
4.3.3 Análisis factorial exploratorio del constructo satisfacción laboral…..…..…… 120
4.4 Análisis Factorial Confirmatorio……………………………...……..…..……... 123
4.4.1 Preparación de datos……………………………...…………………..…..…... 123
4.4.2 Modelo sujeto a contraste……………………………...……………………... 124
4.4.3 Ajuste del modelo……………………………...…………….....…………...... 124
4.4.4 Validación del modelo mediante ecuaciones estructurales (SEM)…….....…... 126

vii
4.5 Prueba de Hipótesis……………………………...………………….……...…... 139
4.6 Discusión de Resultados……………………………...……………..…...……... 144
Capítulo V: Conclusiones y Recomendaciones……………………………...……... 148
5.1 Conclusiones……………………………...……………………….………….... 148
5.2 Recomendaciones………..………………...…………………………….……... 149
Referencias……………………………...…………………………………...……... 151

viii
 Lista de Tablas
Tabla 1. Investigaciones que Abordan los Constructos Liderazgo, Cultura
Organizacional y Satisfacción Laboral, y Autores de las Investigaciones
Referenciadas en la Presente Investigación………………………...…… 4
Tabla 2. Definiciones de Liderazgo………………………………………………. 20
Tabla 3. Instrumentos de Medición del Liderazgo……………………………..…. 32
Tabla 4. Definiciones de Cultura Organizacional………………...………………. 34
Tabla 5. Instrumentos de Medición de la Cultura Organizacional….……….……. 40
Tabla 6. Definiciones de Satisfacción Laboral………………………............……. 42
Tabla 7. Instrumentos de Medición de la Satisfacción Laboral…………..………. 48
Tabla 8. Clasificación de micro, pequeñas y medianas empresas según el Banco
Mundial y la Unión Europea…………………….………………………. 56
Tabla 9. Tipificación de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas según la Ley
N° 30056……………………………………………………………...…. 56
Tabla 10. Cantidad de micro, pequeñas y medianas empresas según el Ministerio de
la Producción, a diciembre del año 2017……...……………….……...…. 57
Tabla 11. Matriz de Operacionalización de las Variables………………………….. 68
Tabla 12. Ubicación de empresas medianas por distrito en Lima
Metropolitana……………………………………………………………. 74
Tabla 13. Cantidad y Porcentaje de empresas a nivel nacional por estrato según
sector económico……………………………………………………...…. 75
Tabla 14. Porcentaje y Cantidad de empresas a nivel nacional por estrato según
rango de trabajadores……………………………………………………. 76
Tabla 15. Cantidad y Porcentaje de Empresas Medianas agrupadas por
Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU) y número de
trabajadores que conformaron la Población de Estudio…………………. 77
Tabla 16. Expertos que contestaron el Cuestionario Preliminar correspondiente al
constructo Liderazgo……………………………….……………………. 80
Tabla 17. Expertos que contestaron el Cuestionario Preliminar correspondiente al
constructo Cultura Organizacional………………………………………. 81
Tabla 18. Expertos que contestaron el Cuestionario Preliminar correspondiente al
constructo Satisfacción Laboral……………………………….…………. 82

ix
Tabla 19. Modificaciones del Texto de los Ítems del Instrumento Inicial en el
Cuestionario de Liderazgo………………………………………………. 83
Tabla 20. Modificaciones del Texto de los Ítems del Instrumento Inicial en el
Cuestionario de Cultura Organizacional……………………………...…. 85
Tabla 21. Modificaciones del Texto de los Ítems del Instrumento Inicial en el
Cuestionario de Satisfacción Laboral……………………………………. 87
Tabla 22. Condición de los cuestionarios de la Prueba Piloto…………………..…. 88
Tabla 23. Resultados de la Prueba Piloto………………………..…………………. 88
Tabla 24. Cantidad y Porcentaje de Trabajadores de Empresas Medianas Agrupadas
por Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU) que
Conformaron la Muestra Estudiada…………………...…………………. 91
Tabla 25. Resultados de la Aplicación del Instrumento …..………………….……. 92
Tabla 26. Parámetros para la Evaluación del Modelo de Medida……………….…. 100
Tabla 27. Parámetros para la Evaluación del Modelo Estructural……………….… 103
Tabla 28. Parámetros para la Evaluación del Ajuste del Modelo……………….…. 104
Tabla 29. Características Demográficas de los Jefes de las Personas que
Participaron en el Estudio…………….…...….…………………….......... 105
Tabla 30. Sexo y Edad de los Jefes de las Personas que Participaron en el Estudio. 106
Tabla 31. Características Demográficas de las Personas que Participaron en el
Estudio.…………………..….….………..………………………...….…. 106
Tabla 32. Sexo y Edad de las Personas que Participaron en el Estudio..……….….. 107
Tabla 33. Perfil Promedio de los Estilos de Liderazgo, Rasgos de la Cultura
Organizacional y Nivel de Satisfacción Laboral en las Empresas
Medianas de Servicios en Lima Metropolitana………………………….. 107
Tabla 34. Alfa de Cronbach de los Constructos al Inicio del Análisis Factorial
Exploratorio (AFE) y al Final del Análisis Factorial Confirmatorio
(AFC)……………………………………………………………………. 108
Tabla 35. Resultados de Prueba KMO y Barlett Inicial para el Instrumento………. 108
Tabla 36. Resultados de Prueba KMO y Barlett Inicial para el Liderazgo, Cultura
Organizacional y Satisfacción Laboral.…………………...………….…. 109
Tabla 37. Varianzas Iniciales de los Componentes del Liderazgo…………………. 110
Tabla 38. Componentes, Ítems y Comunalidades del Liderazgo al Inicio del
Análisis Factorial Exploratorio.…………………………………...….…. 110

x
Tabla 39. Resultados de Prueba KMO y Barlett Final para el Liderazgo………….. 112
Tabla 40. Varianzas Finales de los Componentes del Liderazgo…..………...….…. 112
Tabla 41. Componentes, Ítems, Comunalidades y Alfa de Cronbach del Liderazgo
al Final del Análisis Factorial Exploratorio…………………...….……... 113
Tabla 42. Varianzas Iniciales de los Componentes de la Cultura Organizacional…. 114
Tabla 43. Componentes, Ítems y Comunalidades de la Cultura Organizacional al
Inicio del Análisis Factorial Exploratorio…….…………………...….…. 115
Tabla 44. Resultados de Prueba KMO y Barlett Final para la Cultura
Organizacional.…………………...….….……………….……...….…… 118
Tabla 45. Varianzas Finales de los Componentes de la Cultura Organizacional…... 118
Tabla 46. Componentes, Ítems, Comunalidades y Alfa de Cronbach de la Cultura
Organizacional al Final del Análisis Factorial Exploratorio……………. 119
Tabla 47. Varianzas Iniciales de los Componentes de la Satisfacción Laboral……. 120
Tabla 48. Componentes, Ítems y Comunalidades de la Satisfacción Laboral al
Inicio del Análisis Factorial Exploratorio…………………...….……….. 121
Tabla 49. Resultados de Prueba KMO y Barlett Final para la Satisfacción Laboral. 121
Tabla 50. Varianzas Finales de los Componentes de la Satisfacción Laboral……... 122
Tabla 51. Componentes, Ítems, Comunalidades y Alfa de Cronbach de la
Satisfacción Laboral al Final del Análisis Factorial Exploratorio………. 122
Tabla 52. Fiabilidad de los Ítems y Fiabilidad Compuesta del Modelo de Medida
del Modelo Especificado…………………...….….……………………... 127
Tabla 53. Validez Discriminante por el Criterio de Fornell-Larcker del Modelo de
Medida del Modelo Especificado…………………...….………………... 129
Tabla 54. Validez Discriminante por el Criterio del Ratio HTMT del Modelo de
Medida del Modelo Especificado………………………………...….….. 129
Tabla 55. Cargas Factoriales Cruzadas del Modelo de Medida del Modelo
Especificado…………………...….….…………………...….………….. 130
Tabla 56. Fiabilidad de los Ítems y Fiabilidad Compuesta del Modelo de Medida
del Modelo Re-Especificado. 132
Tabla 57. Validez Discriminante por el Criterio de Fornell-Larcker del Modelo de
Medida del Modelo Re-Especificado…………………...….……………. 134
Tabla 58. Validez Discriminante por el Criterio del Ratio HTMT del Modelo de
Medida del Modelo Re-Especificado…………………...….……………. 134

xi
Tabla 59. Cargas Factoriales Cruzadas del Modelo de Medida del Modelo Re-
Especificado…………………...….….…………………...….………….. 135
Tabla 60. Factor de Inflación de la Varianza de las Variables Latentes del Modelo
Estructural del Modelo Re-Especificado…………………...….……….... 137
Tabla 61. Coeficientes de Determinación (𝑅2 𝑦 𝑅2 𝑎𝑗𝑢𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜) de la Satisfacción
Laboral…………………...….….…………………...….….……………. 137
Tabla 62. Tamaño de Efecto (𝑓 2 ) de las Variables Latentes sobre la Variable
Endógena Satisfacción Laboral…………………………………...….….. 138
Tabla 63. Relevancia Predictiva (𝑄2 ) de las Variables Latentes sobre la Variable
Endógena Satisfacción Laboral…………………...….…………...….….. 138
Tabla 64. Evaluación del Ajuste del Modelo Estructural con los Tres Constructos
del Modelo Re-Especificado……………...….…………………...….….. 138
Tabla 65. Coeficiente Path Estandarizado y Nivel de Significancia para la Prueba
de la Primera Hipótesis Específica…………………...….………………. 139
Tabla 66. Coeficiente Path Estandarizado y Nivel de Significancia para la Prueba
de la Segunda Hipótesis Específica…………………...….…………….... 139
Tabla 67. Coeficiente Path Estandarizado y Nivel de Significancia para la Prueba
de la Tercera Hipótesis Específica…………………...….………………. 140
Tabla 68. Coeficiente Path Estandarizado y Nivel de Significancia para la Prueba
de la Cuarta Hipótesis Específica…………………...….………………... 140
Tabla 69. Coeficiente Path Estandarizado y Nivel de Significancia para la Prueba
de la Quinta Hipótesis Específica…………………...….………………... 141
Tabla 70. Coeficiente Path Estandarizado y Nivel de Significancia para la Prueba
de la Sexta Hipótesis Específica…………………...….…………………. 141
Tabla 71. Coeficiente Path Estandarizado y Nivel de Significancia para la Prueba
de la Séptima Hipótesis Específica…………………...….…………….... 142

xii
 Lista de Figuras

Figura 1. Estructura del Modelo utilizado por Suong, Thanh y Dao…………….... 50

Figura 2. Estructura del Modelo utilizado por Kim y Park………………………... 51
Figura 3. Estructura del Modelo utilizado por Asrar-ul-Haq y Kuchinke................. 52
Figura 4. Estructura del Modelo utilizado por Xie, Chen, J. y Chen, P…………… 53
Figura 5. Estructura del Modelo utilizado por Pawirosumarto, Sarjana y Gunawan 54
Figura 6. Estructura del Modelo utilizado por Azanza, Moriano y Molero.............. 54
Figura 7. Estructura del Modelo utilizado por Tsai…………………...….………... 55
Figura 8. Estructura del modelo teórico de investigación…………………...….…. 58
Figura 9. Ejemplo de modelo reflectivo y de modelo formativo…………………... 98
Figura 10. Gráfico de sedimentación del liderazgo. …………………...….………... 114
Figura 11. Gráfico de sedimentación del componente rasgo misión del constructo
cultura organizacional.………………….........................................….…. 120
Figura 12. Gráfico de sedimentación de la satisfacción laboral...…………………... 123
Figura 13. Modelo sujeto a contraste……………………………………..…...….…. 125
Figura 14. Modelo de medida del modelo especificado…………………………..… 128
Figura 15. Modelo de medida del modelo re-especificado………………………….. 133
Figura 16. Modelo estructural del modelo re-especificado………………...……….. 136
Figura 17. Estructura final del modelo de la influencia de los estilos de liderazgo y
rasgos de cultura organizacional en la satisfacción laboral en las empresas
medianas del sector servicios en Lima Metropolitana................................. 143

xiii
 Lista de Apéndices

Apéndice A. Carta de respuesta a la solicitud de información del Ministerio de la

Producción……………………………………………………………. 181
Apéndice B. Correo de respuesta a la solicitud de información del Instituto
Nacional de Estadística e Informática………………………………... 182
Apéndice C. Correo de respuesta a la solicitud de información de la
Superintendencia Nacional de Administración Tributaria………...…. 183
Apéndice D. Instrumento Inicial de la Investigación……………………………..... 184
Apéndice E. Licencia para utilizar el Cuestionario de Liderazgo Multifactorial
(MLQ)……………………………………………………………...…. 190
Apéndice F. Autorización para utilizar la versión adaptada y validad al castellano
del Cuestionario de Cultura Organizacional de Denison (DOCS)…… 191
Apéndice G. Autorización para utilizar el Cuestionario S10/12……………...……. 193
Apéndice H. Modelo de carta para Validación de Expertos con la versión preliminar
del cuestionario para estimar el Liderazgo……………………..…….. 194
Apéndice I. Modelo de carta para Validación de Expertos con la versión
preliminar del cuestionario para el diagnóstico de la Cultura
Organizacional………………………………………………………... 198
Apéndice J. Modelo de carta para Validación de Expertos con la versión
preliminar del cuestionario para la evaluación de la Satisfacción
Laboral………………………………………………………………... 204
Apéndice K. Respuesta de Expertos a la Solicitud para Evaluación y Validación del
Cuestionario para la Estimación del Estilo de Liderazgo……………… 207
Apéndice L. Respuesta de Expertos a la Solicitud para Evaluación y Validación del
Cuestionario para el Diagnostico de la Cultura Organizacional……..... 212
Apéndice M. Respuesta de Expertos a la Solicitud para Evaluación y Validación del
Cuestionario para la Estimación de la Satisfacción Laboral…...........… 218
Apéndice N. Validación de Expertos del Cuestionario para la Estimación del Estilo
de Liderazgo………………………………………………………..… 223
Apéndice Ñ. Observaciones de los Expertos a los Ítems del Cuestionario para la
Evaluación del Liderazgo……………………………………………. 224
Apéndice O. Validación de Expertos del Cuestionario para el Diagnostico de la
Cultura Organizacional……………………………………………...... 228

xiv
Apéndice P. Observaciones de los Expertos a los Ítems del Cuestionario para el
Diagnostico de la Cultura Organizacional…………………..……….... 230
Apéndice Q. Validación de Expertos del Cuestionario para la Estimación de la
Satisfacción Laboral……………………………………………....….. 237
Apéndice R. Observaciones de los Expertos a los Ítems del Cuestionario para la
Evaluación de la Satisfacción Laboral…………………......…….....… 238
Apéndice S. Prueba Piloto del Instrumento para la Investigación…………………. 240
Apéndice T. Instrumento Final de la Investigación………………...….……........... 247
Apéndice U. Matriz de Consistencia de la Investigación…………………………... 253
Apéndice V. Resultados de Pruebas de Normalidad para el Liderazgo……………. 255
Apéndice W. Resultados de Pruebas de Normalidad para la Cultura Organizacional 256
Apéndice X. Resultados de Pruebas de Normalidad para la Satisfacción Laboral…. 258

xv
 1

Capítulo I: Introducción

En el presente capítulo se abordan las consideraciones más relevantes sobre la

influencia que tienen los estilos de liderazgo y los rasgos de cultura organizacional en la
satisfacción laboral en las empresas medianas. Para lo cual, se inicia con los antecedentes,
luego se define el problema, finalizando con la justificación y la viabilidad que sustentan la
elección del presente tema de investigación.
1.1 Antecedentes del problema
La importancia de las medianas y pequeñas empresas es destacada por Delfín y
Acosta (2016), quienes consideran que son significativas por la participación que tienen en el
desarrollo de un país, dado que ellas, al ser generadoras de riqueza, son pilar fundamental de
la sustentabilidad económica nacional.
En el mismo sentido, la Comisión Económica para América Latina y el Caribe
(CEPAL) mencionó que las medianas y pequeñas empresas son actores importantes en el
desarrollo productivo de los países latinoamericanos debido al empleo que generan, su
desempeño se encuentra principalmente relacionado con el mercado interno, lo que significa
que una parte relevante de la población y de la economía local dependen de su actividad
(Ferraro & Stumpo, 2010).
Por otro lado, el liderazgo, a lo largo del tiempo, ha sido estudiado desde diferentes
puntos de vista, pudiendo ser examinado como un proceso empresarial o como una
característica de los individuos que conforman las empresas (Villar & Araya, 2019); para
Escandon y Hurtado (2016), el liderazgo es la capacidad que tiene un individuo para lograr
influenciar a otra persona con la intención de alcanzar determinados objetivos o metas,
constituyéndose en una habilidad para delegar, conducir o dirigir a las personas de la cual es
responsable para cumplir un trabajo de la forma adecuada (Maxwell, 2007; Añazco,
Valdivieso & Sánchez, 2018).
Con respecto a la relación entre el liderazgo y la satisfacción laboral, Añazco et al.
(2018) indican que el líder tiene un rol muy importante en la satisfacción laboral de los
trabajadores. Villar y Araya (2019) mencionan que la forma como un líder decide actuar es
denominada estilo de liderazgo, y que, dependiendo del contexto o de la situación, un líder
puede activar uno u otro estilo de liderazgo; así, Avolio y Bass (1991) consideran tres estilos
de liderazgo: transformacional, transaccional y pasivo-evasivo; estos mismos autores, Avolio
y Bass (2004), desarrollaron el cuestionario de liderazgo multifactorial, conocido por sus
siglas en inglés como MLQ, el cual es considerado por muchos investigadores como el
 2

instrumento más utilizado para evaluar las dimensiones de los estilos de liderazgo (Boamah
& Tremblay, 2019; Molero, Recio & Cuadrado, 2010; Mora & Ticlau, 2012; Walumbwa,
Avolio, Gardner, Wernsing & Peterson, 2008).
Con respecto a la cultura organizacional, Anzola (2003) señala que se encuentra
compuesta de percepciones, valores, supuestos y creencias que en conjunto definen patrones
de conducta que son comunes a todas las personas que trabajan en una empresa,
proporcionándoles un rumbo y dirección a seguir. En tal sentido, Gabini (2017) considera que
la cultura organizacional es producto de la amalgama de modelos de conducta y valores por
parte de las personas que conforman una organización; en consecuencia, se genera una forma
de proceder consistente con esa cultura (Gómez & Ricardo, 2012).
De esta manera, existen investigaciones que indican que la satisfacción laboral de los
trabajadores difiere según las características de la cultura organizacional de sus empresas
(Belias & Koustelios, 2014a; Zavyalova & Kucherov, 2010). Denison y Mishra (1995)
consideran cuatro rasgos de cultura organizacional: involucramiento, adaptabilidad, misión y
consistencia; posteriormente, Denison y Neale (2000) desarrollaron la encuesta de cultura
organizacional de Denison (DOCS) por sus siglas en inglés, considerado como uno de los
instrumentos más empleados en los estudios sobre la cultura organizacional (Bonavia, Prado
& Barbera, 2009; Cancino y Mellado, 2019; Vargas & Mora, 2017; Zaderey y Bonavia,
2016).
Asimismo, Martínez, Olmedo, Arcas y Zapata (2018) consideran a la satisfacción
laboral como una representación de la valoración que las personas tienen con respecto a
trabajar en una empresa u organización en particular y coinciden con Lee y Bruvold (2003),
quienes se refieren a la satisfacción laboral como una respuesta afectiva que los individuos
muestran con relación a determinados aspectos de su trabajo; de este modo, la satisfacción
laboral es un fenómeno habitualmente asociado con las actitudes de los trabajadores
(Pedraza, 2018).
Anteriormente, Meliá y Peiró (1989a) ya habían mencionado que la satisfacción
laboral representa una dimensión actitudinal fundamental a ser considerada en la experiencia
que las personas tienen con relación a su trabajo. Los mismos autores, Meliá y Peiró (1989b)
desarrollaron el cuestionario de satisfacción laboral S10/12, el cual, de acuerdo a Burgos,
Anaya, Núñez y Castro (2018), permite medir la satisfacción laboral en forma global y
rápida, mostrando adecuadas bondades psicométricas y ha sido aplicado para diferentes
sectores en países de habla castellana (Bravo & Jiménez, 2011; Coppari, Minardi & Tolces,
2009; Jiménez & Cubillos, 2010; Sánchez-Alcaraz, 2012; Solano, 2010).
 3

Por su parte, Tsai (2011) menciona que las conductas, así como los valores de los
líderes orientan a los trabajadores y que si se presenta un comportamiento unificado entre los
jefes y los empleados emergerá una cultura organizacional cohesionada al haberse
desarrollado creencias y valores, trayendo como resultado un clima laboral saludable.
Anteriormente, O'Reilly, Chatman y Caldwell (1991) ya habían sugerido que el ajuste entre la
cultura organizacional y los valores de los trabajadores son predictores de la satisfacción
laboral.
Con relación a la satisfacción laboral, en el 2016, las empresas People First,
Trabajando.com y Reputación e Innovación realizaron una investigacióna con un total de
7,581 personas, tanto en los Estados Unidos de América como en seis países de Iberoamérica,
y específicamente, en el Perú a 900 personas, elaborando el Índice de Felicidad
Organizacional (IFO), dando como resultado que solo el 35% de encuestados peruanos estaba
satisfecho en su lugar de trabajo, entre los motivos de esta insatisfacción se mencionó que los
jefes de los trabajadores no promovían el equilibrio entre la vida laboral y la vida personal,
así como la poca confianza que tenían a la organización donde trabajaban (El Comercio,
2016).
Al revisar la literatura científica, se encontraron diversas investigaciones que
abordaban, desde diferentes ángulos, los constructos liderazgo, cultura organizacional y
satisfacción laboral; así, según la base de datos bibliográfica Scopus, se han efectuado más de
100,000 investigaciones sobre liderazgo, más de 25,000 sobre cultura organizacional y más
de 44,000 sobre satisfacción laboral.
Cabe mencionar que en Scopus existen 369 estudios que relacionan entre sí el
liderazgo, la cultura organizacional y la satisfacción laboral; pero no figuran investigaciones
que relacionen estos tres constructos con empresas medianas.
Es preciso señalar que Wang y Poutziouris (2010) consideran que, en el ámbito de la
pequeña y mediana empresa, sigue siendo inmadura la investigación sobre el liderazgo; así
mismo, Guillén y Aduna (2008) indican que pese a la importancia que se les asigna a las
empresas pequeñas y medianas, es poco lo que se conoce del clima y la cultura
organizacional de ellas; agregando los autores, que en cambio, se conoce más de las empresas
grandes, por los estudios realizados sobre las mismas. En el mismo sentido, Salgado,
Remeseiro e Iglesias (1996) mencionaron que una característica de los estudios sobre
satisfacción laboral es que han sido efectuados en grandes empresas, y que podrían existir
diferencias en las pequeñas y medianas empresas. En la actualidad, continúa siendo limitado
 4

el número de investigaciones que abordan la satisfacción laboral en empresas pequeñas y

medianas (Smolarek y Sułkowski, 2020).
En la Tabla 1 se presenta la cantidad de investigaciones encontradas que abordan esos
tres constructos, detallándose los autores de las investigaciones que han sido de utilidad y que
han servido de referencia en la presente investigación.
Tabla 1
Investigaciones que Abordan los Constructos Liderazgo, Cultura Organizacional y
Satisfacción Laboral, y Autores de las Investigaciones Referenciadas en la Presente
Investigación.
Investigaciones encontradas
Cantidad Tema Autores de investigaciones referenciadas
ubicada
3,003 Liderazgo que Alarcón, Ganga y Pedraja (2018); Bass y Riggio (2006); Birasnav (2014);
emplearon el Durán y Castañeda (2015); Edwards, Schyns, Gill y Higgs (2011); García
Cuestionario (2011); García, Salas y Gaviria (2017); Kanat-Maymon, Elimelech y Roth
Multifactorial de (2020); Masa’deh, Obeidat y Tarhini (2016); Limsila y Ogunlana (2008);
Liderazgo (MLQ) Mesu, Sanders y Riemsdijk (2015); Molero, Recio y Cuadrado (2010);
Mora y Ticlau (2012); Nemanich y Keller, (2007); Xirasagar (2008).
559 Cultura organizacional Allison (2019); Bonavia, Prado y Barbera (2009); Cancino y Mellado
que emplearon la (2019); Carro, Sarmiento y Rosano (2017); Gabini (2017); Gómez y
Encuesta de Cultura Ricardo (2012); Martínez (2010); Streimikiene y Mikalauskiene (2012);
Organizacional de Vargas y Flores (2019); Vargas y Mora (2017).
Denison (DOCS)
62 Satisfacción laboral que Allison (2019); Bonavia, Prado y Barbera (2009); Cancino y Mellado
emplearon el (2019); Carro, Sarmiento y Rosano (2017); Gabini (2017); Gómez y
cuestionario de Ricardo (2012); López (2013); Martínez (2010); Orgambídez, Pérez y
satisfacción laboral Borrego (2015); Palomo, Carrasco, Bastías, Méndez y Jiménez (2015);
S10/12 Santos, Guillén y Montalbán (2012); Streimikiene y Mikalauskiene (2012);
Vargas y Mora (2017).
4,510 Relacionan el liderazgo Pomar, Rangel y Franco (2014); Zheng, Wu, Xie y Li (2019).
y la cultura
organizacional
2.715 Relacionan el liderazgo Añazco, Valdivieso y Sánchez (2018); Asrar-ul-Haq y Kuchinke
y la satisfacción laboral (2016); Belias y Koustelios (2014b); Franco, Reyes y Cuadrado (2017);
Golden y Shriner (2017); Suong, Thanh y Dao (2019); Wong, Walsh,
Basacco, Mendes y Pye (2020).
1,893 Relacionan la cultura Arias y Jiménez (2013), Arias y Justo (2013); Baek, Han y Ryu (2019);
organizacional y la Belias y Koustelios (2014a); O'Reilly, Chatman y Caldwell (1991); Kim
satisfacción laboral y Park (2019); Vargas y Flores (2019); Zavyalova y Kucherov (2010).
545 Relacionan el liderazgo Ahn, Minshall y Mortara (2017); Mesu, Sanders y Riemsdijk (2015);
con empresas medianas Núñez, Peñaloza y Armijos (2015); Parra, Rubio y López (2017);
Riquelme, Pedraja y Vega (2020); Robles, De la Garza y Medina (2008);
Spillan, Li, Totten y Antunez de Mayolo (2009).
392 Relacionan la cultura Ax y Greve (2017); García, García y Madrid (2018); Hamdan y Alheet
organizacional en las (2020); Nunez, Banegas, Velarde, Esparza, Valdez, Sánchez y Ozuna
empresas medianas (2020); Riquero, Hilario, Chavez y Raymundo (2019).
146 Relacionan satisfacción Moreno, Chang y Romero (2018); Merino y Díaz (2008); Smolarek y
laboral en las empresas Sułkowski (2020).
medianas
369 Relacionan entre sí el Azanza, Moriano y Molero (2013); Dunan, Redaputri y Jayasinga (2020);
liderazgo, la cultura Kyongmin, Yongseek y Woojeong 2018); Meng y Berger (2019);
organizacional y la Pawirosumarto, Sarjana y Gunawan (2017); Tsai (2011).
satisfacción laboral
 5

A continuación, se presentan las investigaciones referidas al liderazgo más relevantes

mencionadas en la Tabla 1:
− Riquelme, Pedraja y Vega (2020) efectuaron en Chile un estudio abordándolo desde
una perspectiva conceptual, concluyendo que es necesario contar con un equipo
directivo adecuado para que el líder pueda ejercer una influencia significativa en su
organización, así mismo, mencionaron que la supervivencia de las organizaciones, así
como la solución de problemas es mejorada con una combinación adecuada de estilos
de liderazgo. Los autores mencionan que en la actualidad el principal desafío para el
diseño e implementación de la estrategia empresarial más eficiente y eficaz se
encuentra en la disyuntiva de qué es lo que se debe transformar y qué es lo que se
debe conservar en las organizaciones; Riquelme et al. (2020) agregan que las
habilidades de liderazgo necesarias para diseñar e implementar la estrategia
organizacional más efectiva es una importante brecha en la formación gerencial para
la solución de problemas en las organizaciones.
− De igual forma, el estudio de Parra, Rubio y López (2017) realizado en Tolima,
Colombia, estableció que la perdurabilidad de las pequeñas y medianas empresas está
relacionada directamente con los rasgos de sus gerentes, siendo los de mayor
trascendencia el liderazgo que han impartido y el amor por el trabajo; lo que les ha
permitido posicionar a sus organizaciones en la región, invirtiendo en su
infraestructura, en su personal y en la atención a sus clientes. La investigación se
realizó estudiando 10 casos de emprendedores del municipio colombiano de Ibagué,
abordando cuatro aspectos: gestión del servicio, filosofía del emprendimiento,
características de los emprendedores y motivación empresarial.
− Asimismo, García, Salas y Gaviria (2017), aplicando el cuestionario multifactorial de
liderazgo (MLQ), efectuaron una investigación con la participación de 142 gerentes,
identificando el estilo de liderazgo ejercido según el sexo de los gerentes en las
empresas pequeñas y medianas de los sectores alta tecnología y manufactura ubicados
en Cali, Colombia; concluyendo que las mujeres y los hombres gerentes no difieren
en el estilo de liderazgo que ejercen. Los mismos autores mencionan que el estilo
de liderazgo que predomina en las pequeñas y medianas empresas que analizaron, es
el estilo transformacional para ambos sexos; sin embargo, encontraron que las
mujeres suelen atribuirse una mayor calificación en la dimensión de estimulación
intelectual.
 6

− Además, en Corea del Sur se realizó un estudio donde participaron 306 empresas
pequeñas y medianas, concluyendo que, en este tipo de empresas, donde normalmente
el proceso de toma de decisiones está muy centralizado, las decisiones importantes
están fuertemente influenciadas por las características de sus gerentes generales o
directores ejecutivos (Ahn, Minshall & Mortara, 2017). En tal sentido, los autores
señalaron que el liderazgo y los rasgos personales de los gerentes tienen especial
importancia para tomar decisiones sobre la innovación y la orientación emprendedora,
debiendo inclusive, los dueños de algunas empresas pequeñas y medianas, intentar
compensar las características que les pudiesen faltar mediante el reclutamiento de las
mejores gerencias complementarias.
− De la misma forma, Núñez, Peñaloza y Armijos (2015) efectuaron una investigación
en Ecuador, donde se llevó a cabo entrevistas en profundidad a nueve expertos
pertenecientes a entidades tanto públicas como privadas; concluyendo que, las
pequeñas y medianas empresas de la región central ecuatoriana para garantizar su
competitividad y proyección a futuro, y de esta manera tratar de evitar que
desaparezcan del mercado, requieren fortalecer un liderazgo gerencial que esté
dispuesto a conducir una mejora de las capacidades técnicas y profesionales de los
directivos de este tipo de empresas.
− De manera similar, el estudio realizado por Mesu, Sanders y Riemsdijk (2015) en 35
pequeñas y medianas empresas holandesas, donde 588 empleados evaluaron a 93
supervisores, utilizando el cuestionario multifactorial de liderazgo (MLQ), mostró que
el liderazgo transformacional, en términos de estimulación del desarrollo y liderazgo
visionario, se relacionó de manera positiva con el compromiso de la organización para
las empresas del sector servicios, lo cual no sucedió para las empresas fabriles.
− Por otro lado, el año 2009 se efectuó un estudio sobre 153 pequeñas y medianas
empresas en cuatro ciudades peruanas; concluyendo que las características del
liderazgo de los gerentes de estas empresas pueden hacer una diferencia en el
rendimiento de su organización y alcanzar el éxito (Spillan, Li, Totten & Antunez de
Mayolo, 2009).
− Igualmente se llevó a cabo una investigación donde participaron 98 gerentes de las
pequeñas y medianas empresas del estado de Tamaulipas, México; concluyendo que
el sector del giro del negocio de la empresa, servicios, industrial o comercial, tenía
relevancia significativa en la eficacia del liderazgo que ejercían sus gerentes; el
 7

estudio también dio como resultado que la antigüedad en el cargo y el nivel

académico no representan necesariamente condiciones para llevar a cabo un liderazgo
productivo y eficiente (Robles, De la Garza & Medina, 2008).
− También se identificó un estudio realizado en seis países latinoamericanos para
comparar la manera de ejercer el liderazgo gerencial, el cual dio como resultado que
la percepción de los empleados en Venezuela, Colombia y Ecuador, así como en
Costa Rica, aunque en menor medida, superan de manera significativa a Panamá y
Perú respecto al estímulo y apoyo que reciben de sus jefes y a la gestión eficiente de
los recursos que los trabajadores requieren para cumplir con sus labores y a la
información oportuna sobre el funcionamiento de la organización y sus tareas
(Londoño, 2007).
Acerca de la cultura organizacional, las investigaciones más significativas
mencionadas en la Tabla 1 son:
− Hamdan y Alheet (2020) realizaron un estudio con la participación de 196
trabajadores de pequeñas y medianas empresas británicas, encontrando que la cultura
organizacional tiene una influencia sustancial en la mejora de la productividad, la
innovación y en las decisiones correspondientes a la toma de riesgos.
− De la misma manera, Nunez et al. (2020) realizaron un estudio en 167 empresas
pequeñas, medianas y grandes, de los sectores industria, comercio y servicios, de las
cuales 64 se encontraban ubicadas en Bolivia y 103 en México; encontraron que la
cultura organizacional y la gestión del conocimiento tenían relación mutuamente
relevante entre ellas, especialmente cuando se considera la cultura organizacional bajo
un enfoque integrador.
− Asimismo, un estudio realizado sobre una muestra compuesta por 600 pequeñas y
medianas empresas de la región de Murcia, España, encontró que las empresas
dirigidas por mujeres motivan en mayor medida el desarrollo de culturas
organizacionales donde se resalta el trabajo en equipo, la cohesión, el sentido de
pertenencia y la participación; mientras que las empresas dirigidas por hombres,
impulsan en mayor medida la productividad y la competitividad. (García, M., García,
D. & Madrid, 2018).
− Igualmente, Ax y Greve (2017) realizaron una investigación en 165 grandes empresas
suecas, encontrando que existía una relación de dependencia entre la cultura
organizacional y los valores y creencias imbuidos en las innovaciones, en
 8

consecuencia, en función a esta relación de dependencia se implementarán las

innovaciones más tarde o más temprano.
En cuanto a la satisfacción laboral, las investigaciones mencionadas en la Tabla 1 que
destacan son:
− Orgambídez y Extremera (2020) llevaron a cabo una investigación en empresas del
sector servicios ubicadas en el sur de España, la muestra estuvo compuesta por 634
trabajadores; encontraron que, en situaciones de alto estrés laboral, el compromiso
laboral (engagement) no parece incidir positivamente en la satisfacción laboral de los
participantes.
− Asimismo, Duche y Rivera (2019) efectuaron una investigación con la participación
de 83 enfermeras que laboraban en un centro de salud ubicado en la ciudad de
Arequipa, Perú, encontrando un sentimiento de insatisfacción laboral con respecto a
las tareas que les eran asignadas, al ambiente físico donde desempeñaban sus labores
y a las relaciones de jerarquía establecidas, lo que generaba un contexto de trabajo
agreste y distante; observando que esta insatisfacción era llevada a un segundo plano
al haberse establecido un mecanismo de compensación en base al reforzamiento del
compañerismo y a la creación de lazos amicales entre las enfermeras.
− Además, Boada (2019) efectuó un estudio en una empresa de seguridad ubicada en
Lima, Perú, con la participación de 124 agentes, encontrando que la satisfacción
laboral tiene una relación significativa con el desempeño laboral.
− Por su parte, Moreno, Chang y Romero (2018) efectuaron un estudio en 19 pequeñas
y medianas empresas exportadoras del sector textil-confección de Barranquilla,
Colombia, encontrando que los trabajadores estaban medianamente satisfechos con
las condiciones en las que desarrollan sus labores, estableciendo que los niveles de
menor satisfacción laboral estaban referidos a la sensación de seguridad, variedad de
trabajo, oportunidades de avance en la carrera, reconocimiento al desempeño,
estabilidad laboral y relación con los compañeros de trabajo.
− De la misma forma, Marín y Placencia (2017), en un estudio realizado con la
participación de 209 trabajadores de una organización de salud del sector privado
ubicado en Lima, Perú, encontraron un nivel de insatisfacción laboral del 43%, siendo
el principal motivo de insatisfacción el exceso de carga laboral.
− También, Orgambídez, Pérez y Borrego (2015) efectuaron una investigación en el sur
de España, con la participación de 586 trabajadores, de los cuales el 50% eran
 9

mujeres, encontraron que el conflicto y la ambigüedad de rol; es decir, no disponer de

la información adecuada para tener una idea clara de sus funciones, así como la
existencia de aspectos incongruentes para realizar su trabajo, afectan
significativamente la satisfacción laboral de los empleados.
− Además, Palomo, Carrasco, Bastías, Méndez y Jiménez (2015), realizaron una
investigación en la región del Maule, Chile, con una muestra de 106 trabajadores
estacionales de una empresa exportadora de frutas; encontrando que la condición de
trabajo temporal de estos empleados representaba un riesgo psicosocial que se
asociaba negativamente a la satisfacción laboral, afectándose especialmente las
percepciones de desarrollo profesional, las compensaciones por recibir y el apoyo
social que les pueda brindar la empresa.
− De la misma manera, Carrillo et al. (2015) llevaron a cabo un estudio con la
participación de 476 enfermeros y enfermeras que laboraban en nueve instituciones de
salud ubicadas en la región de Murcia, España, encontrando baja satisfacción laboral,
debido a que perciben que no reciben un trato y reconocimiento justo con relación a
las funciones que desempeñan
− Igualmente, Santos, Guillén y Montalbán (2012) efectuaron un estudio con la
participación de 1,074 trabajadores de una empresa con centros de llamadas en varias
ciudades de Portugal; por el tamaño de la compañía, tenía trabajadores con diferente
régimen laboral; así, una parte había contratado directamente con la empresa y otro
grupo tenía contrato temporal con agencias de empleo; concluyeron que la percepción
de empleabilidad de los trabajadores podría ser una variable moderadora entre los que
tenían contrato de trabajo directamente con la empresa y la satisfacción laboral, no
así para los que tenían contrato con las agencias de empleo para un trabajo temporal.
− Asimismo, Bobbio y Ramos (2010) efectuaron una investigación en un centro de
salud ubicado en Lima, Perú, que valoró la satisfacción laboral y los posibles factores
que originaron los resultados obtenidos, participaron 227 personas entre médicos,
enfermeras y personal técnico; encontrando un nivel de insatisfacción del 66%. Este
nivel de insatisfacción estaba relacionado con la higiene y limpieza del ambiente de
trabajo, así como por la relación con sus jefes inmediatos superiores.
− Anteriormente, Merino y Díaz (2008) realizaron una investigación con la
participación de 250 trabajadores de empresas públicas y privadas ubicadas en la
 10

región Lambayeque, Perú, definiendo entre medio y bajo el nivel de satisfacción

laboral, dado que únicamente el 30% presentaba un nivel de satisfacción alto.
Sobre los constructos liderazgo y cultura organizacional, destacan las siguientes
investigaciones mencionadas en la Tabla 1:
− Zheng, Wu, Xie y Li (2019) realizaron un estudio con la participación de 217
directores de proyectos y empleados en diferentes trabajos de construcción en China,
establecieron que los comportamientos más innovadores de los miembros del proyecto
podrían deberse a un alto nivel de congruencia entre los estilos de liderazgo
transformacional o transaccional y la cultura organizacional.
− Asimismo, Riquero, Hilario, Chávez y Raymundo (2019) efectuaron una
investigación en una empresa peruana importadora de electrodomésticos, hallando que
se mejora el desempeño empresarial cuando existe un liderazgo y cultura
organizacional que promuevan la comunicación entre integrantes de áreas diferentes
de la organización, el compromiso de los empleados y la aceptación al cambio.
− De igual manera, Golden y Shriner (2017) efectuaron un estudio con la participación
de 147 profesionales que trabajaban en 109 empresas ubicadas en la revista Fortune
500, evaluaron los estilos de liderazgo de sus jefes y la cultura organizacional de sus
empresas; concluyendo que una cultura que está dispuesta a admitir riesgos y a
promover un ambiente empresarial creativo y dinámico tenía un efecto mediador
significativo entre el liderazgo transformacional y el desempeño creativo de los
empleados; mientras que una cultura con una orientación enfocada en los resultados
no tenía un efecto mediador significativo.
− Igualmente, en el estado de Aguascalientes, México, se investigaron 152 empresas del
sector manufacturero, concluyéndose que es necesario que los gerentes se encuentren
informados y convencidos para ejercer un liderazgo adecuado y cambiar la cultura
organizacional de sus empresas y permitir una mejora en la competitividad de estas, y
en especial consideren a la innovación como un factor importante para incrementar la
competitividad empresarial (Pomar, Rangel & Franco, 2014).
Con respecto a los constructos liderazgo y satisfacción laboral, sobresalen los
siguientes estudios considerados en la Tabla 1:
− Wong, Walsh, Basacco, Mendes y Pye (2020) realizaron un estudio con la
participación de 78 enfermeras canadienses que laboran en instituciones de salud en la
atención a largo plazo, atendiendo las necesidades tanto no médicas como las médicas
 11

de personas que padecen alguna enfermedad crónica o un estado de discapacidad que

no les permite cuidarse a sí mismas durante períodos prolongados de tiempo;
encontrando resultados que sugieren que las enfermeras cuyos jefes exhiben un
liderazgo donde se destacan franqueza, ética sólida, honestidad, justicia y toma de
decisiones objetivas, muestran un menor agotamiento emocional y,
consecuentemente, mayor satisfacción laboral.
− Por su parte, Baek, Han y Ryu (2019) efectuaron un estudio en seis hospitales
coreanos con la participación de 1,118 enfermeras; encontrando que el liderazgo
percibido por las enfermeras tuvo asociaciones positivas con la satisfacción laboral;
sin embargo, las asociaciones se atenuaron conforme las enfermeras tenían más
tiempo de servicio, y ya no fueron significativas para las enfermeras con más de 20
años de trabajo.
− Asimismo, Franco, Reyes y Cuadrado (2017), en una investigación realizada con una
muestra conformada por 322 trabajadores de dos empresas ecuatorianas del sector
servicios, encontraron que el liderazgo transaccional tenía mayor correlación con la
satisfacción laboral que el liderazgo transformacional.
En lo referente a los constructos cultura organizacional y satisfacción laboral, Vargas
y Flores (2019) realizaron un estudio con la participación de 193 bibliotecarios, quienes
trabajan en bibliotecas especializadas y en bibliotecas universitarias ubicadas en la ciudad de
Mérida, México; encontrando que los rasgos de cultura organizacional misión e
involucramiento eran los más representativos y que los participantes en la investigación
mostraron satisfacción laboral, especialmente, debido al sentimiento de logro y del servicio a
los usuarios.
Acerca de los constructos liderazgo, cultura organizacional y satisfacción laboral,
resaltan las siguientes investigaciones mencionadas en la Tabla 1, las cuales se encuentran
referidas a estos tres constructos, mas no los abordan desagregando los estilos de liderazgo y
los rasgos de cultura organizacional que constituyen los constructos:
− Dunan, Redaputri y Jayasinga (2020) efectuaron una investigación con la
participación de 445 profesores titulares de siete universidades ubicadas en la
provincia indonesia de Lampung, encontrando que el liderazgo, la cultura
organizacional y la satisfacción laboral, considerando a la motivación por el trabajo
como variable interviniente, muestran una alta y positiva influencia sobre el
desempeño docente.
 12

− Del mismo modo, Meng y Berger (2019) realizaron un estudio sobre el impacto que
tienen la cultura organizacional y el liderazgo, a través de las variables intervinientes
compromiso laboral y confianza en la organización, sobre la satisfacción laboral de
838 profesionales de las relaciones públicas que laboraban en distintas empresas en
los Estados Unidos de América; encontrando importantes efectos mediadores
conjuntos del compromiso laboral y la confianza en la organización sobre la
satisfacción laboral de los relacionistas públicos.
− Asimismo, un estudio realizado en gimnasios ubicados en la ciudad de Pusan, Corea
del Sur, con la participación de 320 empleados, concluyó que el liderazgo y la cultura
organizacional tenían influencia en la satisfacción laboral de los trabajadores
(Kyongmin, Yongseek y Woojeong, 2018).
− También en Asia, Pawirosumarto, Sarjana y Gunawan (2017) realizaron una
investigación con la participación de 179 empleados de un hotel de Indonesia, con el
propósito de determinar el efecto que tienen el liderazgo, la cultura organizacional y el
ambiente de trabajo en la satisfacción laboral y su implicancia en el desempeño de los
empleados, hallando que el liderazgo, la cultura organizacional y el ambiente de
trabajo tienen un efecto positivo y significativo en la satisfacción laboral.
− De la misma manera, en una investigación con la participación de 571 trabajadores de
114 empresas españolas, se encontró que el liderazgo tenía un efecto mediador parcial
entre las culturas organizacionales con orientación a la flexibilidad y la satisfacción
laboral; de igual manera, determinaron que un liderazgo que es percibido como
auténtico tenía una relación positiva con niveles altos de satisfacción laboral
(Azanza, Moriano y Molero, 2013).
− Igualmente, en Asia, Tsai (2011) efectuó un estudio con 200 enfermeras de dos
hospitales de Taiwán, encontrando que la cultura organizacional mostró una
significativa influencia positiva en el liderazgo y la satisfacción laboral, y que el
liderazgo se correlacionó significativamente de manera positiva con la satisfacción
laboral.
Además, Suong, Thanh y Dao (2019) señalan que son pocos los líderes que
comprenden completamente la importancia de la influencia de los estilos de liderazgo sobre
la satisfacción laboral de los empleados; los autores consideran que el liderazgo es el arma
principal que tiene una organización, ya que, mediante el liderazgo, los jefes pueden lograr
los objetivos e incrementar la productividad laboral de las organizaciones; así mismo, Kim y
 13

Park (2019) indican que la cultura organizacional influye en la satisfacción laboral de los
trabajadores, debiéndose examinar cual es la relación que tienen las distintas dimensiones o
rasgos de la cultura organizacional en la satisfacción laboral.
Luego de la revisión de la literatura, es evidente que la mayoría de las investigaciones
que trabajan simultáneamente los constructos liderazgo, cultura organizacional y satisfacción
laboral están referidas al sector salud o al sector educación, y gran parte de ellas han sido
realizadas en Asia, no habiéndose identificado un estudio de este tipo en Latinoamérica y
menos aún en empresas medianas del sector servicios en Perú. Además en todos estos
estudios se relacionan de manera directa los constructos, mas no los estilos de liderazgo y los
rasgos de cultura organizacional que los conforman.
A ello se debe agregar que se ha encontrado que los trabajadores peruanos no
presentan un adecuado nivel de satisfacción laboral (Bobbio & Ramos, 2010; Duche &
Rivera, 2019; El Comercio, 2016; Londoño, 2007; Marín & Placencia, 2017; Merino & Díaz,
2008); de allí la importancia y la oportunidad de efectuar esta investigación relacionando los
estilos de liderazgo y los rasgos de la cultura organizacional con la satisfacción laboral en las
empresas medianas del sector servicios en Perú.
1.2 Definición del problema
En el último quinquenio analizado (2013 – 2017), las empresas del sector servicios
son las que han presentado un mayor crecimiento con 9.2%, seguido por las empresas del
sector comercio con 6.9%. Además, la importancia del sector servicios se pone de manifiesto
al ser el mayor aportante al PBI peruano, alcanzando una participación del 38.9% al cierre del
año 2017 (PRODUCE, 2018).
El 100% de las empresas medianas pertenecen al Régimen General (REG), mientras
que el 34.6% de las empresas pequeñas y 9.5% de las micro empresas pertenecen al mismo;
las micro y pequeñas empresas restantes están repartidas en el Régimen Especial (RER), en el
Nuevo Régimen Único Simplificado (Nuevo RUS) o en el Régimen MYPE (RMT); lo que
conlleva a que estas afronten menores obligaciones tributarias. En en tal sentido, las
obligaciones tributarias para todas las empresas medianas son las mismas (PRODUCE,
2018), por lo que, desde el punto de vista tributario, todas las empresas medianas peruanas se
encuentran en igualdad de condiciones para participar en la investigación.
Además, Adriano (2016) efectuó la comparación de la productividad de las micro,
pequeñas y medianas empresas en Chile, México y Perú, tomando como nivel de
comparación la productividad de las grandes empresas de cada país, asignándole a estas un
valor referencial de 100%; de esta manera, en el Perú, las micro empresas tienen una
 14

productividad de 4%, las empresas pequeñas 39% y las empresas medianas 81% de
productividad, lo que pone en evidencia la importancia que tiene la productividad de las
empresas medianas en el Perú. Asimismo, más del 45% de las empresas medianas del sector
servicios se encuentra en Lima (INEI, 2019; PRODUCE, 2018).
Por otro lado, además de la alta productividad de las empresas medianas peruanas y
del crecimiento de las empresas del sector servicios, se han encontrado evidencias de
inconvenientes en la satisfacción laboral de los trabajadores peruanos. En relación con ello,
Sierra (2016) mencionó que SUPERA Conscious Management en el 2014 efectuó una
investigación sobre la satisfacción laboral donde participaron 1,500 trabajadores de empresas
ubicadas en Lima, Arequipa y Chiclayo, de diversos sectores, entre ellos específicamente el
sector servicios, encontrando que el 45% de los trabajadores no presentaba satisfacción
laboral, los resultados de ese estudio indicaron que las principales causas de insatisfacción
laboral fueron que los trabajadores consideraban que sus ideas y opiniones no eran tomadas
en cuenta por sus jefes, que no existía una comunicación clara con sus jefes directos, que no
recibían el suficiente apoyo para alcanzar los objetivos organizacionales y que sus jefes se
encontraban poco comprometidos con la visión de la empresa.
Anteriormente, Arias y Justo (2013) habían realizado un estudio en dos empresas de
tiendas por departamentos ubicadas en Arequipa, en la cual participaron 222 trabajadores,
148 correspondían a una empresa chilena y 74 a una empresa peruana, encontraron que el
nivel de satisfacción en la empresa chilena era mayor que en la peruana, atribuyendo esta
situación a la cultura organizacional que caracterizaba a la empresa chilena, la cual estaba
más centrada en el trabajador, pues existía preocupación por un adecuado ambiente de
trabajo, por un buen diseño de las tareas de los trabajadores, por las necesidades de los
mismos y también por las relaciones humanas entre ellos; mientras que en la empresa peruana
la cultura organizacional estaba orientada a enfatizar los resultados a costa de la satisfacción
laboral de los trabajadores. Así mismo, concluyeron que en ambas empresas jugaba un rol
importante la forma en que los empleados se relacionan con sus jefes, encontrando que el
liderazgo tenía un impacto importante en la satisfacción laboral en estas dos empresas.
A ello se debe agregar que un estudio realizado por Arias y Jiménez (2013), en el
distrito de Paucarpata en la ciudad de Arequipa, con una muestra de 159 trabajadores de 18
empresas, con edades que fluctuaban entre los 21 años y 48 años, encontró que las relaciones
humanas predominantes son de tipo hostil, concluyendo que es necesario concientizar a
los gerentes y dueños de estas organizaciones sobre la importancia de las relaciones humanas
 15

y la satisfacción laboral, dado que de ello depende el bienestar del trabajador y

consiguientemente su compromiso con el trabajo.
En este sentido, considerando, tanto el desempeño de las empresas medianas del
sector servicios como las evidencias que en el Perú se presentan niveles de insatisfacción
laboral que deben ser atendidos; se encuentra relevante investigar la influencia de los tres
estilos de liderazgo del modelo de rango completo (Bass & Avolio, 1994) y los cuatro rasgos
del modelo de cultura organizacional de Denison (Denison & Mishra, 1995) en la satisfacción
laboral en las empresas medianas del sector servicios en Lima Metropolitana.
1.3 Preguntas de investigación
En atención a lo señalado anteriormente, se presentan las siguientes preguntas de
investigación.
1. ¿Cómo influye el estilo de liderazgo transformacional en la satisfacción laboral en
las empresas medianas del sector servicios en Lima Metropolitana?
2. ¿Cómo influye el estilo de liderazgo transaccional en la satisfacción laboral en las
empresas medianas del sector servicios en Lima Metropolitana?
3. ¿Cómo influye el estilo de liderazgo pasivo evasivo en la satisfacción laboral en
las empresas medianas del sector servicios en Lima Metropolitana?
4. ¿Cómo influye el rasgo de cultura organizacional implicación en la satisfacción
laboral en las empresas medianas del sector servicios en Lima Metropolitana?
5. ¿Cómo influye el rasgo de cultura organizacional consistencia en la satisfacción
laboral en las empresas medianas del sector servicios en Lima Metropolitana?
6. ¿Cómo influye el rasgo de cultura organizacional adaptabilidad en la satisfacción
laboral en las empresas medianas del sector servicios en Lima Metropolitana?
7. ¿Cómo influye el rasgo de cultura organizacional misión en la satisfacción laboral
en las empresas medianas del sector servicios en Lima Metropolitana?
1.4 Objetivos de investigación
Los objetivos de investigación se encuentran directamente relacionados con las
preguntas de investigación y son los siguientes:
1. Determinar la influencia del estilo de liderazgo transformacional en la satisfacción
laboral en las empresas medianas del sector servicios en Lima Metropolitana, año
2020.
2. Determinar la influencia del estilo de liderazgo transaccional en la satisfacción
laboral en las empresas medianas del sector servicios en Lima Metropolitana, año
2020.
 16

3. Determinar la influencia del estilo de liderazgo pasivo evasivo en la satisfacción

laboral en las empresas medianas del sector servicios en Lima Metropolitana, año
2020.
4. Determinar la influencia del rasgo de cultura organizacional implicación en la
satisfacción laboral en las empresas medianas del sector servicios en Lima
Metropolitana, año 2020.
5. Determinar la influencia del rasgo de cultura organizacional consistencia en la
satisfacción laboral en las empresas medianas del sector servicios en Lima
Metropolitana, año 2020.
6. Determinar la influencia del rasgo de cultura organizacional adaptabilidad en la
satisfacción laboral en las empresas medianas del sector servicios en Lima
Metropolitana, año 2020.
7. Determinar la influencia del rasgo de cultura organizacional misión en la
satisfacción laboral en las empresas medianas del sector servicios en Lima
Metropolitana, año 2020.
1.5 Justificación
1.5.1 Justificación teórica.
Dado que los estudios sobre las relaciones entre el liderazgo, la cultura organizacional
y la satisfacción laboral se encuentran orientados a empresas grandes, mas no a empresas
medianas, el aporte de esta investigación se encuentra en generar nuevo conocimiento y
cubrir la brecha existente sobre la influencia que tienen los estilos de liderazgo y los rasgos
de la cultura organizacional en la satisfacción laboral en las empresas medianas del sector
servicios. Cabe mencionar que entre los aspectos que diferencian las empresas medianas de
las empresas grandes, Pantoja (2019) considera que los trabajadores son un factor
significativo para generar y mantener las ventajas competitivas que las empresas medianas
presentan sobre las empresas grandes, lo que permite que las empresas medianas se adapten
con mayor rapidez que las empresas grandes, tanto al mercado como a los cambios que se
presentan en el entorno.
Asimismo, Carrier (1994) menciona que el ambiente interno más personalizado que
existe en las empresas medianas con relación a las empresas grandes, permite una mejor
asociación entre los trabajadores para generar ideas, iniciativas y propuestas concretas para
sus organizaciones, y por lo mismo, no resulta fácil mantenerlos en el anonimato, lo que hace
más factible negociar las recompensas a nivel personal en una empresa mediana que en una
empresa grande.
 17

1.5.2 Justificación práctica.

Los resultados de esta investigación le serán de utilidad a las empresas, consultoras y
universidades, posibilitando establecer estrategias empresariales para el contexto peruano que
contribuyan a mejorar la satisfacción laboral.
El estudio contribuirá a que las empresas medianas del sector servicios orienten mejor
el esfuerzo de entrenamiento y capacitación en los diferentes niveles gerenciales y jefaturales,
siendo de utilidad para incentivar la implementación de programas de formación gerencial
que logren mejorar la satisfacción laboral y por consiguiente la productividad y el desempeño
empresarial (Suárez, Rodríguez & Muñoz, 2017). También se establecieron cuáles son
algunas de las necesidades de información que requieren los trabajadores como coadyuvante
para la mejora de la satisfacción laboral.
Asimismo, la investigación será de utilidad para consultoras en temas de recursos
humanos y comportamiento organizacional, aportándoles mejores elementos para dar sus
consultorías, en particular a las empresas medianas del sector servicios en temas relacionados
a los procesos de reclutamiento, selección y entrenamiento de gerentes y jefes, así como
también para la mejora de la satisfacción laboral en estas empresas.
1.6 Viabilidad de la investigación
Hernández, Fernández y Baptista (2014) señalan que la esencia de los planteamientos
cuantitativos es la delimitación, en tal sentido y de acuerdo a Chaverri (2017) quien menciona
que los estudios en ciencias sociales se pueden delimitar de manera espacial, temporal,
poblacional y conceptual, la presente investigación estuvo delimitada de la siguiente forma:
Delimitación espacial: El área geográfica donde se realizó la investigación fue Lima
Metropolitana.
Delimitación temporal: La investigación se realizó de marzo de 2019 a octubre de
2020, la aplicación del instrumento final fue entre diciembre de 2019 y febrero de 2020.
Delimitación poblacional: Se realizó la aplicación del instrumento bajo la técnica de la
encuesta a 589 trabajadores de 43 empresas medianas del sector servicios.
Delimitación conceptual: Se aplicó un instrumento integrado por tres cuestionarios
que buscaron establecer el grado de insatisfacción o satisfacción que le producen a los
trabajadores ciertos aspectos de su trabajo (satisfacción laboral), como describen mejor la
realidad de lo que sienten se vive en su empresa (cultura organizacional) y cuan
frecuentemente observan determinadas características en sus jefes o supervisores directos
(liderazgo), en tal sentido, este último se aplicó desde la perspectiva del seguidor (Avolio &
Bass, 2004).
 18

En esta investigación se encontraron las siguientes limitaciones: (1) existió renuencia

de los gerentes de las empresas por no estar acostumbrados a participar en estudios e
investigaciones académicas, mostrando desconfianza en la absoluta confidencialidad de la
información que se pudiese obtener de sus organizaciones y también debido a que asociaban
la aplicación del instrumento con auditorías de gestión y a las posibles consecuencias que
podrían tener los resultados de las mismas, esta renuencia obligó a que se insista a través de
diferentes medios hasta lograr la aceptación para participar en la investigación, y (2) algunos
trabajadores que participaron en el estudio manifestaron su temor en que pudiesen ser
reconocidos, por lo que en algunas empresas se les entregó el instrumento acompañado de un
sobre para que ellos mismos, luego de llenar los formatos, coloquen su respectivo
cuestionario dentro del sobre, lo cierren y luego lo incorporen a un sobre de mayor tamaño
junto con los instrumentos aplicados al resto de las personas de la empresa.
 19

Capitulo II: Marco Teórico

En el presente capítulo se mencionan las distintas teorías relacionadas con los

constructos del estudio; se inicia con la definición y evolución de los enfoques de liderazgo,
cultura organizacional y satisfacción laboral, para luego revisar los instrumentos
desarrollados para su medición.
2.1 Liderazgo
2.1.1 Definición de liderazgo.
Escandon y Hurtado (2016) señalan que el enfoque del liderazgo ha evolucionado con
el tiempo, concluyen que el liderazgo es la capacidad que posee un individuo para ejercer
influencia en otros con la intención de alcanzar ciertos objetivos deseados. En tal sentido,
Akanbiemu (2017) considera que el liderazgo es la capacidad de influir en las personas para
que por una causa común puedan trabajar juntas, proporcionarles un propósito o dirección
significativa y visionaria para innovar y sacar provecho de las oportunidades.
Burns (2010), define liderazgo como la movilización de recursos psicológicos,
institucionales, políticos y económicos, entre otros, que efectúan personas con algunos
motivos, en un contexto conflictivo o competitivo, con el objetivo de conseguir determinados
resultados de manera independiente o en colaboración entre seguidores y líderes.
Se han efectuado muchos intentos para alcanzar una sola definición de liderazgo, sin
embargo, todas estas definiciones no se contradicen; por el contrario, son complementarias
entre sí (Ojo, 2009). En la Tabla 2 se presentan algunas definiciones de liderazgo.
2.1.2 Teorías de liderazgo.
Gómez (2010) efectuó un estudio donde confirmó que muchas de las teorías de
liderazgo son derivaciones de los elementos de las teorías psicológicas sobre la personalidad,
dado que ellas tratan emociones, pensamientos y esquemas característicos de la conducta, que
describen cómo se adapta cada sujeto ante las diversas circunstancias que debe afrontar.
Aguilar y Correa (2017) mencionan que los estudios iniciales sobre liderazgo
abordaron el tema considerando al líder como un sujeto que de manera individual procuraba
conseguir sus propios logros y, que en la actualidad, el liderazgo no se encuentra centrado
solo en el líder, dado que también se toma en consideración a sus compañeros, a sus
seguidores, a sus jefes e inclusive el contexto donde se encuentra, la cultura y el lugar de
trabajo; es así que el estudio del liderazgo es abordado y compartido desde las ciencias de la
administración y desde la psicología social.
 20

Tabla 2
Definiciones de Liderazgo.
Autor Definición

Ascón, García y El liderazgo es la clase de influencia mediante la que se puede lograr que los miembros de una
Pedraza (2018) organización colaboren voluntariamente y con entusiasmo en el logro de los objetivos
organizacionales.
Fernández y El liderazgo es el proceso donde se ejerce una influencia en otros, llamados seguidores, los
Quintero (2017) cuales pueden ser: el entorno familiar, empleados, ciudadanos, vecinos, a través de una
efectiva comunicación, y en la cual se logra transmitir una idea, una visión, una meta, unos
valores, que son aceptados por quienes reciben el mensaje, que a su vez están dispuestos
voluntariamente a seguir ese camino.
Badillo, Buendía y El liderazgo es la habilidad para influir y motivar a otros para que contribuyan a la efectividad
Krücken (2015) y éxito de las organizaciones de las que ellos forman parte.
Sánchez (2015) El liderazgo es un proceso mediante el cual un individuo ejerce influencia sobre un grupo de
individuos para lograr un objetivo común.
Olasupo (2011) El liderazgo es un proceso de influencia social en el que el líder busca la participación
voluntaria de los subordinados en un esfuerzo por alcanzar los objetivos de la organización.

Alvarado, Prieto y El liderazgo es un proceso que consiste en influir en los seguidores para que alcancen metas.
Betancourt (2009)
Williamson (2009) El liderazgo es inspirar a otros a través de las acciones, comportamientos y comunicación de
los demás para influir en ellos para que persigan objetivos comunes o una visión, todo para el
bien común.
Ramírez (2006) El liderazgo es un proceso que se puede enseñar y desarrollar, accesible a todo colaborador
que manifieste el deseo de aprenderlo y realice esfuerzos comprometidos para tal fin.
House, Javidan, El liderazgo es la capacidad para influir, motivar y permitir que sus seguidores contribuyan al
Hanges y Dorfman éxito de su organización.
(2002)
Rank y Hutchison El liderazgo es un proceso de promoción y planificación mediante el cual un individuo
(2000) practica un comportamiento ético y humanístico para motivar a otros (clientes y colegas) a
lograr objetivos comunes articulados por una visión compartida.

Existen diferentes teorías de liderazgo, entre ellas se puede mencionar la teoría del
Gran Hombre; la teoría de los rasgos; la teoría del comportamiento; las teorías de la
contingencia: el modelo de efectividad del liderazgo, la teoría de camino – meta, la teoría del
liderazgo situacional; la teoría del liderazgo de servicio; la teoría del liderazgo
transformacional; el modelo de liderazgo de rango completo y el modelo de liderazgo
auténtico.
2.1.2.1 Teoría del gran hombre.
El comienzo de los estudios modernos de liderazgo se encontró dominado por la teoría
del Gran Hombre y por la teoría de los rasgos (Lupano & Castro, 2008). La teoría del Gran
Hombre fue desarrollada en 1840 por Carlyle a través de un análisis sobre destacados líderes
históricos, proponiendo que los líderes fueron personas dotadas de inspiración divina (Clark
& Harrison, 2018). Esta teoría se enfocó en investigar la idiosincrasia, actitudes y
características de aquellas personas erigidas como líderes; en tal sentido, consideraba que las
 21

variables que explicaban su liderazgo estaban basadas en las peculiaridades intrínsecas de

estos (Collado, Jiménez & Entrena, 2016).
2.1.2.2 Teoría de los rasgos.
Esta teoría planteaba que los líderes no se hacen, nacen; que estas personas poseen
particularidades innatas de integridad, intuición, previsión, capacidad e inteligencia que los
capacita para afrontar situaciones de urgencia, y la rápida y apropiada gestión de procesos y
contratiempos (Escandon & Hurtado, 2016); esta teoría se concentró en identificar las
características propias que dan lugar al líder, en tal sentido, se pensaba que para que esa
persona ejerza un verdadero liderazgo debía poseer cualidades o características que lo
coloquen por encima del resto de individuos (García, 2015).
2.1.2.3 Teoría del comportamiento.
Esta teoría se desarrolló posteriormente a la teoría de los rasgos, proponía que las
instituciones, además de necesitar obtener resultados, también requieren personas (García,
2015). La teoría del comportamiento se centra en analizar las conductas o comportamientos
de los líderes y su correspondencia con el liderazgo efectivo (Escandon & Hurtado, 2016). En
1939, Lewin, Lippitt y White, al conceptualizar los estilos de liderazgo, los clasificaron en
liderazgo democrático, autocrático y laissez-faire (dejar hacer), planteándose que las
conductas del líder podrían predecir el éxito del liderazgo y su correspondencia con los
empleados (Serrano & Portalanza, 2014).
Desde la década de los 50, empezaron a desarrollarse diferentes líneas de
investigación, que trataban de entender cuáles eran los comportamientos característicos de los
líderes, buscando vincular dichos comportamientos con la satisfacción de los integrantes del
grupo y el desempeño de los mismos (Cuadrado, Molero & Navas, 2003). En 1950, Bales
realizó una nueva clasificación de los estilos de liderazgo, por un lado, el líder orientado al
cumplimiento de la tarea, y por otro, el líder orientado a la calidad de sus relaciones con los
demás, considerando que estas dos características eran incompatibles entre sí, por lo que un
líder no podía tener las dos orientaciones al mismo tiempo (Cuadrado, 2001).
2.1.2.4 Teorías de la contingencia.
Estas teorías surgen durante la década de los años 60, sirviendo de marco para una
serie de teorías y modelos basados en el hecho de que el tener ciertos comportamientos o
rasgos no eran garantía de la existencia de un líder; planteándose que las diversas situaciones
requieren la presencia de un líder, quien se encontraría dentro de un contexto determinado
junto con sus seguidores; por lo tanto, el ejercicio de un liderazgo eficaz dependerá de la
situación específica en la que se hallen; así, diversos autores esbozan que aquel que desee
 22

desempeñarse como líder necesita tener la capacidad de entender rápidamente las

particularidades de las distintas situaciones que afronte y elegir el estilo de liderazgo más
conveniente para cada situación (García, 2015). Las teorías de contingencia comprenden el
modelo de efectividad del liderazgo, la teoría de camino – meta y la teoría del liderazgo
situacional.
- Modelo de efectividad del liderazgo, desarrollado por Fiedler el año 1967 (Fiedler,
1981) dentro del marco de las teorías de contingencia, establece que el
triunfo de la gestión dependerá del nivel de correspondencia entre las demandas
contextuales y el estilo de dirección; por lo que en algunas circunstancias será más
adecuado un liderazgo orientado a las personas y en otras ocasiones un
liderazgo orientado a las tareas (Gartzia, 2011).
- Teoría de camino – meta, fue desarrollada por House (1971), a partir del trabajo de
Evans, también se encuentra dentro de las teorías de la contingencia; la teoría de
camino está basada en la influencia motivadora que ejerce el líder en el desempeño
y satisfacción de sus seguidores para alcanzar metas laborales y lograr que
el camino para conseguir estos resultados sea más sencillo de recorrer, reduciendo
las dificultades para incrementar las posibilidades de obtener una satisfacción
propia por el camino avanzado, facilitándoles la identificación del comportamiento
que los llevarán a cumplir las labores de forma adecuada y así poder conseguir las
recompensas que otorga la organización (Willman & Velasco, 2011).
- Teoría del liderazgo situacional, desarrollada por Hersey y Blanchard (1988),
igualmente forma parte de las teorías de la contingencia; destaca la relevancia de
los componentes de una determinada situación y bosqueja que la efectividad del
liderazgo radica en la habilidad del líder para establecer las condiciones de la
situación; se definen cuatro estilos de orientación posibles que revelan la
capacidad de control que un jefe muestra ante los subordinados: (1) ordenar, (2)
supervisar, (3) asesorar, y (4) delegar (Beramendi, Muratori & Zubieta, 2015).
2.1.2.5 Teoría del liderazgo de servicio.
Esta teoría fue desarrollado por Greenleaf (2002), quien consideró que el liderazgo
principalmente debe satisfacer las necesidades de los demás en lugar de a sí mismo,
orientarse en la comprensión del papel del líder como un servidor, por lo que el líder no debe
verse motivado por sus propios intereses, en tal sentido, debería ascender a un nivel más alto
de motivación, encaminándose a satisfacer las necesidades de otras personas; estos líderes
 23

tratan de desarrollar individuos, ayudándoles a esforzarse y progresar (Stone, Russell &

Patterson, 2004).
2.1.2.6 Teoría del liderazgo transformacional.
La teoría del liderazgo transformacional fue generada en 1978 por Burns (2010),
diferenciándolo del denominado liderazgo transaccional. El liderazgo transformacional radica
en un proceso en el que se instaura una relación transformadora, correspondiéndole al líder
actuar como un catalizador del cambio organizacional, consiguiendo la transformación de los
miembros del grupo; en otro sentido, el liderazgo transaccional establece un proceso en el
cual la función de liderazgo consiente una compensación entre los seguidores y el líder, esta
compensación puede ser de índole económica o psicológica, obteniendo con esta transacción
un beneficio mutuo (Castro & Benatuil 2007).
2.1.2.7 Modelo de liderazgo de rango completo.
Basándose en los conceptos de Burns (2010) sobre el liderazgo transformacional, Bass
(1985) describió este tipo de liderazgo partiendo del efecto que genera el líder en sus
seguidores; donde los líderes transformacionales consiguen que en sus seguidores se forjen
cambios en función de hacerles comprender la importancia y el valor que simbolizan los
resultados que se alcanzan luego de efectuar las tareas confiadas (Nader & Sánchez, 2010).
Bass (1985) concibió los estilos de liderazgo transformacional y transaccional no
como formas mutuamente excluyentes; así, en la misma persona pueden encontrarse
presentes ambos tipos de liderazgo, pero con distinta intensidad. Inicialmente presentó un
modelo de seis factores de liderazgo: (1) liderazgo carismático e inspirador, (2) estimulación
intelectual, (3) consideración individual, (4) recompensa contingente, (5) gestión activa por
excepción, y (6) liderazgo pasivo evasivo (Avolio & Bass, 2004; Pérez & Camps, 2011).
El modelo de liderazgo de rango completo fue desarrollado por Avolio y Bass (1991);
concibieron el modelo partiendo de la premisa que el liderazgo transformacional es una
extensión del liderazgo transaccional; en tal sentido, el líder puede utilizar cada estilo según
el escenario o el contexto, encontrándose incluido el liderazgo pasivo evasivo (García, 2011).
Con este modelo se amplió la gama de estilos de liderazgo que se investigan (Avolio & Bass,
2004), el modelo integra los componentes de estilo de liderazgo transformacional y del estilo
de liderazgo transaccional, constituyéndose de esta manera una estructura completa del
liderazgo, así, el modelo de liderazgo de rango completo se encuentra compuesto por ocho
dimensiones de liderazgo; de estas, cuatro corresponden a factores de liderazgo
transformacional: (1) consideración individual, (2) estimulación intelectual, (3) motivación
por inspiración e (4) influencia; tres a factores de liderazgo transaccional: (1) dirección por
 24

excepción (pasivo), (2) dirección por excepción (activo) y (3) recompensa contingente, y
finalmente se une el factor dejar hacer o de no-liderazgo (Alarcón, Ganga & Pedraja, 2018).
La versión actual del modelo de liderazgo de rango completo está compuesta por
nueve factores, así, el liderazgo transformacional consta de cinco factores: (1) influencia
idealizada, (2) comportamiento idealizado, (3) motivación inspiracional, (4) estimulación
intelectual, y (5) con sideración individual; el liderazgo transaccional considera dos factores:
(1) recompensa contingente y (2) gestión por excepción activa; y el liderazgo pasivo evasivo
está conformado por dos factores: (1) ) gestión por excepción pasiva y (2) dejar hacer (Avolio
& Bass, 2004).
Avolio y Bass (2004) consideran que el liderazgo transformacional es un proceso de
influencia a través del cual los líderes cambian la conciencia de sus seguidores sobre lo que
es importante y los mueve a verse a sí mismos y a las oportunidades y desafíos de su entorno
de una manera nueva. Avolio y Bass (2004) también mencionan que los líderes
transformacionales son proactivos, buscando optimizar el desarrollo y la innovación
individual, grupal y organizacional, no solo lograr el desempeño según las expectativas y
convencen a sus seguidores para luchar por niveles más altos de lo esperado, tomando en
consideración normas morales y éticas.
Según el factor influencia idealizada, los líderes infunden orgullo en los demás por
estar asociados a él y se convierten en modelos de referencia para sus seguidores,
proporcionándoles apoyo para alcanzar un desempeño efectivo, desarrollan una visión para
sus organizaciones, procuran el seguimiento de principios éticos y animan a los empleados a
tomar riesgos (Nemanich & Keller, 2007).
De acuerdo al factor comportamiento idealizado, el líder dialoga sobre las creencias y
los valores más importantes, puntualiza la importancia de tener un fuerte sentido del
propósito de la organización, enfatizando la trascendencia de contar con un sentido colectivo
de la misión de la misma, asimismo, el líder considera las consecuencias morales y éticas que
pueden acarrear sus decisiones (Avolio & Bass, 2004).
Con respecto al factor motivación inspiracional, los líderes se comportan de forma tal
que inspiran y motivan a quienes los rodean para que alcancen metas y objetivos al
proporcionarles un significado y sentido de desafío, despertando tanto el espíritu individual
como el del equipo; esto hace que los seguidores muestren entusiasmo y optimismo; el líder
alienta a los seguidores a visualizar estados futuros atractivos, que en última instancia pueden
imaginarse por sí mismos, los líderes hablan con optimismo sobre el futuro y sobre lo que se
 25

debe lograr; articulando una visión convincente del futuro y expresan confianza de que los
objetivos se lograrán. (Avolio & Bass, 2004; Bass y Riggio, 2006).
En el factor estimulación intelectual se considera que los líderes alientan a los
trabajadores a buscar otras alternativas para realizar sus tareas y cuestionar la manera en que
las actividades y tareas se efectúan y también para que elijan diferentes métodos de resolver
los problemas laborales que deban enfrentar (Masa’deh et al., 2016).
El quinto factor del liderazgo transformacional es la consideración individualizada,
esta manera de proceder ayuda a que los lideres asuman roles de tutoría que les permiten
abordar necesidades y/o preocupaciones de los trabajadores y también ofrecer iguales
oportunidades a todos los empleados (Birasnav, 2014).
El liderazgo transaccional, según Avolio y Bass (2004), muestra comportamientos
asociados con transacciones constructivas y correctivas; el estilo constructivo se denomina
recompensa contingente y el estilo correctivo se denomina gestión por excepción, de esta
forma, el liderazgo transaccional define las expectativas y promueve el desempeño para
alcanzar estos niveles.
De acuerdo al factor del liderazgo transaccional recompensa contingente, se da una
negociación entre líderes y seguidores para establecer que objetivos de la organización
requieren los lideres sean logrados y cuál será el reconocimiento o las recompensas que los
seguidores conseguirán a cambio, esto aclara las expectativas y ofrece reconocimiento
cuando se alcanzan los objetivos (Avolio & Bass, 2004; Limsila & Ogunlana, 2008).
El segundo factor del liderazgo transaccional es la gestión por excepción activa, el
líder toma previsiones para asegurarse que no se presenten problemas en su organización
especificando los estándares para el cumplimiento, así como también lo que constituye un
rendimiento ineficaz, y puede castigar a los seguidores por no cumplir con dichos estándares;
esta forma de liderazgo implica monitorear de cerca las desviaciones, los errores y luego
tomar acciones correctivas lo más rápido posible cuando ocurran, el líder centra su atención
en irregularidades, errores, excepciones y desviaciones de los estándares, concentra toda su
atención en lidiar con errores, quejas y fallas, por lo que realiza un seguimiento de todas las
faltas (Avolio & Bass, 2004; Xirasagar, 2008).
Avolio y Bass (2004) mencionan que en el estilo de liderazgo pasivo evasivo se actúa
de manera reactiva; en tal sentido, no responde sistemáticamente a situaciones y problemas,
de esta forma, los líderes pasivos evitan especificar acuerdos, aclarar expectativas y
proporcionar metas y estándares que deben alcanzar los seguidores.
 26

De acuerdo al factor gestión por excepción pasiva, el líder aguarda a que se presente
un problema para luego plantear una alternativa de solución, de esta manera, no se inmiscuye
hasta que los problemas se vuelvan serios, esperando a que las cosas vayan mal antes de
tomar medidas (Avolio & Bass, 2004; (Limsila & Ogunlana, 2008).
El segundo factor del liderazgo pasivo evasivo es dejar hacer, así, el líder evita
involucrarse cuando surgen problemas importantes, está ausente cuando su presencia es
necesaria, evita tomar decisiones y busca retrasar las respuestas a preguntas urgentes (Avolio
& Bass, 2004).
2.1.2.8 Modelo de liderazgo auténtico.
El modelo de liderazgo auténtico, desarrollado por Walumbwa et al. (2008), se refiere
a un esquema de comportamiento que inspira un clima ético adecuado y capacidades
psicológicas que fomentan un mayor conocimiento de uno mismo con una internalización de
la moral, también considera que el líder procese de forma equilibrada la información que
recibe y que este líder sea transparente en las relaciones con sus seguidores. De este modo los
líderes auténticos podrán tener un conocimiento cabal de ellos mismos y también conocer y
entender el contexto en el que se están desenvolviendo, logrando una conducción ética y
comunicación adecuada con sus seguidores (Moriano, Molero & Levy, 2011).
2.1.3 Medición de liderazgo.
Joon, Hoon, Donahue y Woodley (2010) mencionan que en la literatura en el ámbito
de la investigación del liderazgo existen abundantes estudios sobre el desarrollo y validación
de diferentes instrumentos para evaluar las prácticas y estilos de liderazgo; algunos
instrumentos están fundamentados en modelos de competencias y otros están basados en las
diferentes dimensiones de las teorías de liderazgo; algunos instrumentos están diseñados
considerando únicamente la percepción que de sí mismo tiene el evaluado, y otros
instrumentos consideran las percepciones que puedan tener los supervisores, compañeros,
subordinados y clientes sobre el evaluado. Algunos de los instrumentos de medición de
liderazgo (ver Tabla 3) más utilizados son el Cuestionario de Liderazgo Multifactorial
(MLQ), el Cuestionario de Descripción del Comportamiento del Líder (LBDQ), el Inventario
de Competencias de Liderazgo (LCI), el Índice de Liderazgo de Campbell (CLI), el
Inventario Global de Liderazgo Ejecutivo (GELI), el Cuestionario de Liderazgo de Servicio
(SLQ) y el Cuestionario de Liderazgo Auténtico (ALQ).
2.1.3.1 Cuestionario de liderazgo multifactorial.
El Cuestionario de Liderazgo Multifactorial, conocido por siglas en inglés como
MLQ, fue diseñado por Bass (1985), quien amplió el estudio de los tipos de liderazgo
 27

transaccional y transformacional, preparando el primer instrumento hecho para medirlos, el

cual ha experimentado diversas revisiones y modificaciones desde su creación (Cuadrado &
Molero, 2002). Desde el inicio es uno de los instrumentos más utilizados para medir el
liderazgo (Molero et al., 2010); habiendo sido probado en organizaciones de diversa índole,
convirtiéndose en el medio principal de evaluación cuantitativa de los estilos de liderazgo
(Mora & Ticlau, 2012).
La versión corta, el MLQ (5X-Corto), está disponible en una forma validada para
varios idiomas, entre ellos el español, consta de 36 preguntas para la preparación de informes
individuales y para fines de estudio e investigación organizacional; tiene dos versiones: (1)
para ser contestada por el líder; y (2) para ser contestada por el seguidor. Previamente se
contaba con la versión larga, el MLQ (5X-Largo), que constaba de 63 preguntas para fines de
capacitación, desarrollo y retroalimentación (Avolio & Bass, 2004). Actualmente, el MLQ
(5X-Corto) es la única versión impresa que administra la firma Mind Garden, quien tiene los
derechos del uso del instrumento.
El MLQ (5X-Corto) considera nueve factores para definir tres tipos de liderazgo: (a)
Liderazgo Transformacional, que identifica las conductas con las cuales los líderes
transforman la conciencia de sus colaboradores sobre lo que es significativo y los lleva a
verse a sí mismos y también a las oportunidades y desafíos que presenta su entorno de una
manera nueva, emplea 20 ítems o reactivos, los cuales están distribuidos en cuatro reactivos
para cada uno de sus cinco factores componentes: (1) influencia idealizada, (2)
comportamiento idealizado, (3) motivación inspiracional, (4) estimulación intelectual, y (5)
consideración individual; (b) Liderazgo Transaccional, que identifica las conductas del líder
que se encuentran orientadas al intercambio con sus seguidores, donde ellos reciben una
compensación o retribución a cambio de su trabajo, utiliza ocho reactivos, correspondiéndole
cuatro reactivos al factor recompensa contingente y cuatro reactivos a al factor gestión por
excepción activa; y (c) Liderazgo Pasivo-Evasivo, que identifica las conductas reactivas del
líder, quien sistemáticamente no responde a problemas y situaciones|, emplea ocho reactivos,
cuatro al factor gestión por excepción pasiva y cuatro al factor dejar hacer (Durán &
Castañeda, 2015).
2.1.3.2 Cuestionario de descripción del comportamiento del líder.
El Cuestionario de Descripción del Comportamiento del Líder, conocido por siglas en
inglés como LBDQ, fue diseñado el año 1957 por Carroll, Shartle, Hemphill y Coons en la
Universidad Estatal de Ohio (Collett, 1959), para medir y evaluar el comportamiento de los
líderes en cualquier tipo de organización. Este cuestionario fue revisado y actualizado en
 28

cuatro oportunidades, desde el año 1963 es denominado como LBDQ XII (Stogdill, 1963;
Baquero & Sánchez, 2000); el instrumento continúa siendo utilizado en la actualidad (Bansal
& Malhotra, 2018).
Vito, Suresh y Richards (2011) mencionan que este instrumento considera 12 factores
que identifican y valoran diferencias conductuales de líderes en diferentes culturas
organizacionales y está constituido por 100 ítems o reactivos: (a) representación del grupo,
identifica comportamientos como representante del grupo mediante cinco reactivos; (b)
reconciliación de las demandas, identifica comportamientos de reconciliación de conflictos
mediante cinco reactivos; (c) tolerancia a la incertidumbre, identifica comportamientos de
tolerancia a la incertidumbre y control de la ansiedad mediante 10 reactivos; (d) persuasión,
identifica comportamientos persuasivos de manera efectiva mediante 10 reactivos; (e)
definición de su propio rol, identifica comportamientos que definen claramente su propio rol
y permite a los seguidores saber qué se espera mediante 10 reactivos; (f) tolerancia y libertad,
identifica comportamientos que permiten a los seguidores tener iniciativa mediante 10
reactivos; (g) asunción de roles de liderazgo, identifica comportamientos que muestran que
ejerce un liderazgo efectivo mediante 10 reactivos; (h) consideración a sus seguidores,
identifica comportamientos de interés en la comodidad, el bienestar, el estado y las
contribuciones de los seguidores mediante 10 reactivos; (i) énfasis en la producción,
identifica comportamientos de presión para el rendimiento productivo mediante 10 reactivos;
(j) precisión predictiva, identifica comportamientos que muestran visión de futuro y
capacidad de predecir resultados con precisión con cinco reactivos; (k) integración, identifica
comportamientos para mantener una organización muy unida y resuelve conflictos entre
miembros con cinco reactivos; (l) orientación a su superior, identifica comportamientos para
mantener relaciones cordiales con los superiores y tener influencia con ellos mediante 10
reactivos.
2.1.3.3 Inventario de competencias de liderazgo.
El Inventario de Competencias de Liderazgo, conocido por sus siglas en inglés como
LCI, fue desarrollado en la Universidad Estatal de Pennsylvania por Donahue, Woodley y
Park, siendo validado el año 2007; mide el uso de cuatro factores para un liderazgo efectivo;
cada uno de estos factores agrupa una serie de competencias. Cuenta con dos versiones, la
forma “I” para los miembros del grupo al que se dirige la evaluación, y la forma “M” para las
personas que supervisan a los miembros de la población objetivo (Joon et al., 2010).
El instrumento cubre 32 competencias que se han encontrado están asociadas con un
desempeño exitoso en roles gerenciales o de liderazgo. El LCI se utiliza para ayudar a
 29

identificar las necesidades de capacitación y desarrollo de los supervisores o los gerentes;

cada competencia se califica en términos de la percepción de su importancia y necesidad de
desarrollo, estas competencias están agrupadas en cuatro conjuntos: (a) supervisión, identifica
las competencias del líder para controlar las labores y gestión de los recursos humanos
mediante 12 reactivos; (b) liderazgo organizacional, identifica las competencias para la
gestión eficiente de la organización mediante nueve reactivos; (c) dominio personal,
identifica las competencias para su desarrollo personal y aprendizaje continuo mediante siete
reactivos; y (d) administración de recursos, identifica las competencias para gestionar los
recursos materiales de la organización mediante cuatro reactivos (Joon, et al., 2010).
2.1.3.4 Índice de liderazgo de Campbell.
El Índice de Liderazgo de Campbell, conocido por siglas en inglés como CLI, fue
desarrollado por Campbell, siendo validado en 1991 (Campbell, 1991), mide las
características personales que están directamente relacionadas con la naturaleza y las
demandas del liderazgo; el instrumento está diseñado para recopilar información acerca de un
individuo según su propia percepción y como lo perciben las personas que interactúan con él;
tanto la autoevaluación como el promedio de las observaciones se informan al evaluado con
el propósito de tomar conocimiento de su comportamiento como líder y establecer un
programa de mejora y desarrollo de sus condiciones como líder (Campbell, 1993).
El instrumento consta de 100 preguntas, así como 22 indicadores para definir cinco
dimensiones: (a) liderazgo, identifica la capacidad de imaginar una nueva dirección y luego
guiar a las personas de la organización mediante 30 reactivos; (b) energía, identifica la
energía física, la resistencia y un estilo de vida saludable con seis reactivos; (c) afabilidad,
identifica su inclinación a capacitar a otros, forjar coaliciones y construir equipos cohesivos
mediante 23 reactivos; (d) fiabilidad, identifica la orientación en la productividad, la
eficiencia y la confiabilidad mediante 20 reactivos; y (e) resiliencia, identifica la estabilidad
mental, el equilibrio emocional y la capacidad de manejar la ambigüedad mediante 17
reactivos (Sessa & Lee, 2005).
2.1.3.5 Inventario global de liderazgo ejecutivo.
El Inventario Global de Liderazgo Ejecutivo, conocido por sus siglas en inglés como
GELI, fue diseñado y validado por Kets de Vries el año 2001 (Kets de Vries, 2001). Este
instrumento es utilizado en programas para ejecutivos para ayudar a identificar el modo en
que se desenvuelven los directivos y de esta manera permitir que los mismos tomen
conocimiento de las áreas de comportamiento de liderazgo donde tienen una oportunidad de
mejora; el instrumento consta de 100 preguntas y está concebido para realizar una evaluación
 30

360, donde se considera la autoevaluación y las evaluaciones que del ejecutivo realizan su
superior, sus pares y sus subordinados; considera 12 dimensiones de liderazgo implícitas en
el rol ejecutivo: (a) visión, identifica características para articular una visión, misión y
estrategia convincentes en un entorno global con ocho reactivos; (b) empoderamiento,
identifica la delegación de decisiones a las personas más competentes con ocho reactivos; (c)
motivación, identifica si se anima y motiva a los empleados para actualizar la visión de futuro
de la organización mediante ocho reactivos; (d) planificación, identifica si se han creado
sistemas de control y diseño organizacional apropiados para hacer realidad la visión mediante
siete reactivos; (e) realimentación positiva, identifica si se han establecido estructuras de
recompensa apropiadas y si se da retroalimentación positiva mediante ocho reactivos; (f)
trabajo en equipo, identifica si se propicia el trabajo en equipo y un ambiente colaborativo
mediante 11 reactivos; (g) orientación hacia el entorno, identifica si se propicia que los
empleados tomen conciencia del entorno, haciendo especial hincapié en la necesidad de
responder a los requerimientos de los clientes, proveedores, accionistas y otros grupos de
interés mediante cinco reactivos; (h) mentalidad global, identifica si se inculca una
mentalidad global que amalgame las culturas regionales y / o nacionales representadas en la
organización mediante ocho reactivos; (i) tenacidad, identifica si se fomenta la constancia y
el coraje de los empleados al establecer un ejemplo personal tomando riesgos razonables
mediante cinco reactivos; (j) inteligencia emocional, identifica si se fomenta la confianza en
la organización, el trato con respeto y comprensión a los demás con doce reactivos; (k)
balance de vida, identifica si se articula un equilibrio de vida a largo plazo y bienestar de los
empleados mediante diez reactivos; (l) resiliencia al estrés, identifica si se presta atención al
trabajo, carrera, problemas de estrés y equilibrio apropiado mediante 11 reactivos (Kets de
Vries, Vrignaud & Florent-Treacy, 2004).
2.1.3.6 Cuestionario de liderazgo de servicio.
El Cuestionario de Liderazgo de Servicio, conocido por sus siglas en inglés como
SLQ, fue desarrollado y validado por Barbuto y Wheeler (2006), parte de la teoría del
liderazgo de servicio desarrollada por Greenleaf el año 1970 (Greenleaf, 2002/1977), donde
se destacaba la importancia que los lideres sean empáticos con sus colaboradores y que
tengan conciencia de los problemas y preocupaciones de los mismos; el instrumento se basa
en la percepción que tienen los seguidores respecto del líder, consta de 23 preguntas
distribuidas en cinco dimensiones: (a) vocación altruista, identifica la voluntad de dejar de
lado el interés propio en beneficio de los seguidores mediante cuatro reactivos; (b) soporte
emocional, identifica la capacidad de reconocer cuándo y cómo fomentar el proceso de
 31

curación dentro de otros mediante cuatro reactivos; (c) sensatez, identifica la capacidad de
monitorear el entorno, entender las implicaciones de los acontecimientos y anticipar las
consecuencias de las acciones mediante cinco reactivos; (d) persuasión, identifica
comportamientos de influencia racional mediante cinco reactivos; y (e) administración de la
organización, identifica la capacidad de preparar a sus seguidores dentro de una organización
para sostener efectos positivos más allá de la misma mediante cinco reactivos (Barbuto &
Wheeler, 2006).
2.1.3.7 Cuestionario de liderazgo autentico.
El Cuestionario de Liderazgo Auténtico, conocido por sus siglas en inglés como
(ALQ), fue desarrollado por Walumbwa et al. (2008) consta de 19 preguntas que permiten
evaluar cuatro factores que están referidos al conocimiento que de sí mismo tiene el líder, la
transparencia en las relaciones, la objetividad del líder y a la autorregulación del
comportamiento de este en base a sus principios y valores: (a) conciencia de sí mismo,
identifica el conocimiento de las fortalezas y debilidades de uno mismo y también de los
demás que tiene el líder o directivo mediante cuatro reactivos; (b) transparencia en las
relaciones, identifica la apertura hacia los demás y si se muestra tal y como es mediante cinco
reactivos; (c) procesamiento equilibrado, identifica las capacidades del líder que hace que se
muestren objetivos y analicen cuidadosamente la información relevante antes de tomar una
decisión mediante cuatro reactivos; y (d) moral internalizada, identifica la capacidad de
autorregulación de la conducta según los valores y principios personales, frente a las
presiones del grupo, la organización o la sociedad mediante tres reactivos (Walumbwa et al.,
2008; Huéscar, López & Cervelló, 2017).
2.2 Cultura Organizacional
Según Cújar, Ramos, Hernández y López (2013), inicialmente la cultura
organizacional se encontraba definida y valorada por psicólogos y sociólogos; Llanos y Bell
(2018) indican que en los años setenta, surgen los primeros estudios referidos a la
cultura organizacional, en base a las contribuciones de Pettigrew (1979), quien consideraba
que la cultura organizacional estaba constituida por un conjunto de significados publica y
colectivamente aceptados por un determinado grupo en un tiempo específico.
La cultura organizacional se puede concebir como un proceso que involucra una
composición de elementos como las costumbres, las normas, los hábitos, las reglas, la
comunicación formal e informal, y todo aquello que hacen que cada organización sea única y
diferente a las demás (Marulanda, López & Cruz, 2018).
 32

Tabla 3
Instrumentos de Medición del Liderazgo.
Instrumento Escala Sub escalas

Cuestionario de Liderazgo Liderazgo transformacional Influencia idealizada, comportamiento

Multifactorial (MLQ) idealizado, motivación inspiracional,
estimulación intelectual, consideración individual
Liderazgo transaccional Recompensa contingente, gestión por excepción
activa
Pasivo-evasivo Gestión por excepción pasiva, dejar hacer
(laissez-faire)
Cuestionario de Descripción Representación del grupo
del Comportamiento del Líder Reconciliación de las demandas
(LBDQXII) Tolerancia a la incertidumbre
Persuasión
Definición de su propio rol
Tolerancia y libertad
Asunción de roles de liderazgo
Consideración a sus seguidores
Énfasis en la producción
Precisión predictiva
Integración
Orientación a su superior
Inventario de Competencias Supervisión
de Liderazgo (LCI) Liderazgo organizacional
Dominio personal
Administración de recursos
Índice de Liderazgo de Liderazgo Ambicioso, atrevido, dinámico, emprendedor,
Campbell (CLI) experimentado, visionario, original, persuasivo
Energía Energía
Afabilidad Afectuoso, considerado, empoderamiento,
entretenido, amable
Fiabilidad Creíble, organizado, productivo, ahorrativo
Resiliencia Calma, flexible, optimista, confiado
Inventario Global de Visión
Liderazgo Ejecutivo (GELI) Empoderamiento
Motivación
Planificación
Realimentación positiva
Trabajo en equipo
Orientación hacia el entorno
Mentalidad global
Tenacidad
Inteligencia emocional
Balance de vida
Resiliencia al estrés
Cuestionario de Liderazgo de Vocación altruista
Servicio (SLQ) Soporte emocional
Sensatez
Persuasión
Administración de la organización
Cuestionario de Liderazgo Conciencia de sí mismo
Auténtico (ALQ) Transparencia en las relaciones
Procesamiento equilibrado
Moral internalizada

Llanos y Bell (2018) mencionan que la cultura de una organización se encuentra

refleja en el comportamiento y conductas de sus integrantes, así como en la imagen que esta
 33

proyecta, tanto al interior como al exterior como de la misma, de esta forma, la cultura
organizacional permite diferenciar una empresa, institución u organización de otra, por lo que
es posible identificarla y reconocerla entre varias; en tal sentido, Vilana y Rodríguez (2010)
coinciden en que la cultura organizacional se construye en base a las relaciones sociales y que
una vez instituida cambiarla es difícil.
Denison y Neale (2000) señalan que cada organización tiene su propia y particular
cultura organizacional, lo que conlleva a una forma especial de realizar las actividades, lo
cual tiene influencia prácticamente en todos los aspectos laborales; en tal sentido, la cultura
organizacional está referida a las creencias, valores y principios subyacentes que constituyen
el fundamento para su propia gestión, los autores agregan que estos elementos subsisten
debido a que poseen significado para sus integrantes.
2.2.1 Definición de cultura organizacional.
Vilana y Rodríguez (2010) manifiestan que no existe consenso sobre la definición de
cultura organizacional, pero que sin embargo muchos investigadores concurren en considerar
el carácter holístico de este concepto. Para Cújar et al. (2013) la cultura organizacional es el
conjunto de significados y creencias compartidos por un conjunto de personas y afirman que
su estudio pondrá en evidencia la manera en que las empresas trabajan y el comportamiento
que sus miembros asumen al afrontar situaciones diversas.
Cameron y Quinn (2011) definen la cultura organizacional como una característica
fundamental de las organizaciones que perdura en el tiempo, basada en actitudes y referida a
aspectos implícitos, a menudo indiscernibles de las organizaciones, que incluye
interpretaciones valiosas y consensuadas sobre las características propias de estas. En la
Tabla 4 se presentan algunas definiciones de cultura organizacional.
2.2.2 Teorías de cultura organizacional.
Cuerda y Bonavia (2017) manifiestan que uno de los temas que más se ha estudiado
en las organizaciones es lo referido a la cultura organizacional; existen diferentes teorías o
modelos de cultura organizacional, entre ellos se puede mencionar el modelo de dimensiones
culturales de Hofstede, el modelo complejo de organización, el modelo de dinámicas de la
cultura organizacional, el modelo de valores en competencia y el modelo de cultura
organizacional de Denison.
 34

Tabla 4
Definiciones de Cultura Organizacional.
Autor Definición

Sprajc, Podbregar y La cultura organizacional es un conjunto de valores, creencias y todos los elementos visibles
Hribar (2018) de la organización que diferencian una organización de otra.
Domec, Kret, Sibe, La cultura organizacional es comprendida como valores compartidos, entendimientos
Dumond y Michel comunes, creencias y expectativas comunes de las personas que pertenecen a un equipo de
(2016) trabajo, que respaldan y refuerzan sus comportamientos y los distinguen de otros equipos
Marulanda, López, La cultura organizacional es el patrón de conducta que puede ser observado de una
L. y López, G. organización o comunidad, que proviene del pensamiento, creencias y los valores
(2016) compartidos; y que las conductas y valores tienen una gran influencia en el proceso de toma de
decisiones y perfilan de una manera única al entorno sociológico y fisiológico de una
organización.
Chidambaranathan La cultura organizacional es el patrón de comportamiento observable de una comunidad u
y Rani (2015) organización que emana de valores, creencias y pensamientos compartidos. Los valores y
comportamientos dan forma al entorno fisiológico y sociológico de una organización de una
manera única y tienen una fuerte influencia en el proceso de toma de decisiones.
Greig (2015) La cultura organizacional es un sistema de suposiciones, valores y creencias compartidas que
determinan cómo se comportan las personas en las organizaciones. Estos valores compartidos
tienen una fuerte influencia en las personas de la organización y dictan cómo se presentan,
actúan y realizan sus trabajos.
Arciniega (2013) La cultura organizacional es una dimensión de las organizaciones que emerge en la interacción
social, las acciones, dinámica organizacionales y estructura, y que se demuestra en hábitos,
formas de trabajo y compartidas maneras de relacionarse.
Tsai (2011) La cultura organizacional se refiere a las creencias y valores que han existido en una
organización durante mucho tiempo, lo que influirá en sus actitudes y comportamiento en el
trabajo.
Gómez y Sarsosa La cultura organizacional está conformada por las condiciones y valores que delinean el patrón
(2011) de actividades, opiniones y acciones que permiten la adaptación interna a la organización, e
inciden en la consecución de los objetivos propuestos por la misma.
Van Donk y La cultura organizacional es la codificación colectiva de la forma de pensar, que diferencia a
Sanders (1993) los integrantes de diferentes categorías de personas.
Shein (1983) La cultura organizacional es el patrón de supuestos básicos que un determinado grupo ha
inventado, descubierto o desarrollado en el proceso de aprender a resolver sus problemas de
adaptación externa y de integración interna, y que funcionaron suficientemente bien a punto de
ser consideradas válidas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la
manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación con estos problemas.

2.2.2.1 Modelo de dimensiones culturales de Hofstede.

El modelo de dimensiones culturales de Hofstede fue planteado en 1979 (Hofstede &,
1984), considera que las culturas poseen problemáticas e inconvenientes comunes y que, en
tal sentido, tienen también dimensiones culturales comunes; partiendo de estos supuestos y
basándose en los descubrimientos conseguidos durante sus investigaciones, Hofstede
concluyó que existen cuatro áreas que muestran problemas comunes en las distintas culturas:
las formas de abordar la incertidumbre, las relaciones entre el grupo y el individuo, la
inequidad social que contiene las relaciones con la autoridad, y los conceptos de feminidad y
masculinidad; planteándose un modelo de cuatro dimensiones culturales: (1) miedo a la
incertidumbre, (2) individualismo-colectivismo, (3) distancia al poder y (4) feminidad-
 35

masculinidad. Luego se agregó una quinta dimensión: (5) orientación a largo plazo versus
orientación a corto plazo y posteriormente una sexta dimensión: (6) indulgencia versus
restricción (Fang, Grant, Xu, Stronge & Ward, 2013; Grueso & Antón, 2015).
2.2.2.2 Modelo complejo de organización.
El modelo complejo de organización fue concebido por Schein (1988), conceptualiza
que la cultura de una organización está constituida por tres niveles, (1) artefactos, (2) valores,
y (3) supuestos básicos; el nivel artefactos se refiere a lo que se observa en las personas:
forma de comportarse, manera de hablar y vestir; el nivel valores se refiere a las creencias
que se establecen a partir de los valores asumidos y compartidos por la mayor parte de
integrantes de la organización; y el nivel de los supuestos básicos describe como los
integrantes de la organización sienten, actúan y piensan; este se constituye en el nivel más
profundo e íntimo, donde existen muchos aspectos ocultos, referidos a los sentimientos,
percepciones, creencias y los supuestos predominantes en los que creen las personas (Llanos
& Bell, 2018). Este modelo considera que si no se logra descifrar el esquema de supuestos
básicos que están alrededor de la organización, no será posible interpretar los otros dos
niveles de manera correcta; luego que se logre comprender los supuestos básicos, será posible
entender con mayor facilidad los niveles artefactos y valores, dado que tienen un carácter más
superficial (Sánchez & Londoño, 2017).
2.2.2.3 Modelo de dinámicas de la cultura organizacional.
El modelo fue propuesto por Hatch (1993) permite aumentar los espacios de
exploración en cultura organizacional, partiendo de las categorías o niveles planteados por
Schein (1988): artefactos, valores y supuestos básicos. A estos niveles le adiciona dos
aspectos: (1) los símbolos, que permitirán que se aborde la cultura organizacional a partir de
una visión interpretativa-simbólica, y (2) la conexión entre los procesos de simbolización,
realización, manifestación e interpretación con los elementos culturales, es decir, supuestos
básicos, valores, artefactos y símbolos; sosteniendo que estos procesos no pueden llevarse a
cabo de manera aislada (Vásquez, 2016).
2.2.2.4 Modelo de valores en competencia.
Este modelo fue propuesto por Quinn & Rohrbaugh (1983), el mismo establece dos
variables que son las que definen cuatro tipos de cultura; la primera variable es la
flexibilidad versus el control, que va desde aquellas organizaciones que muestran altos
niveles de flexibilidad, capacidad de adaptación y orientación al cambio, hasta
organizaciones que enfatizan el orden, lo predecible y la estabilidad; la segunda variable es
la orientación hacia el exterior o hacia el interior, que va desde una organización orientada
 36

hacia el exterior que se desenvuelve desde la rivalidad y el incremento de la diferenciación

hasta aquellas orientadas hacia el interior que tienden a la integración de sus componentes;
cuando se cruzan estas dos variables se forman cuatro cuadrantes y entonces es posible
definir cuatro tipos de cultura organizacional: (1) clan, (2) adhocracia, (3) mercado, y (4)
jerarquía (Calderón & Serna, 2009; Vivanco, Aguilera & González, 2016; Sánchez &
Londoño, 2017).
El arquetipo de la cultura del clan, ubicado en el cuadrante de mayor inclinación hacia
la flexibilidad y orientación hacia el interior, se refiere a una cultura solidaria, caracterizada
por la flexibilidad, es el distintivo de una organización de estilo familiar, en donde los
integrantes de la misma participan en la toma de decisiones y el trabajo en equipo toma
particular importancia; la cultura de la adhocracia, ubicada en el cuadrante de mayor
inclinación hacia la flexibilidad y orientación hacia el exterior, está delineada por la
flexibilidad, se basa en la innovación como medio de funcionamiento organizativo, donde los
integrantes consideran a la empresa como un lugar dinámico donde laborar; la cultura del
mercado, ubicada en el cuadrante de mayor inclinación hacia el control y orientación hacia el
exterior, está delineada por el enfoque hacia el entorno en lugar de sus asuntos internos; se
preocupa en gran medida por la competitividad y ganar, está impulsada por la necesidad de
crear transacciones con entidades externas como un medio para obtener una ventaja en su
nicho organizacional, en tal sentido, es una organización orientada a resultados; finalmente,
está la cultura de la jerarquía, ubicada en el cuadrante de mayor inclinación hacia el control y
orientación hacia el interior, que define una organización estructurada, típicamente
burocrática, donde los procedimientos están establecidos y los trabajadores tienen un puesto
previsible y seguro, con directrices claras para su desempeño (Heritage, Pollock & Roberts,
2014).
2.2.2.5 Modelo de cultura organizacional de Denison.
El modelo de cultura organizacional de Denison fue concebido como una teoría que
está relacionada con el desempeño de las organizaciones, considerando a las creencias y los
supuestos de esta como el núcleo de la misma (Denison & Mishra, 1995). Estos supuestos y
creencias formulan e identifican los rasgos de la cultura de la organización, Denison y Neale
(2000) describen los cuatro rasgos del modelo: (a) involucramiento, (b) adaptabilidad, (c)
misión, y (d) consistencia (Allison, 2019).
El rasgo involucramiento, también llamado implicación, está referido al
empoderamiento de las personas, considera la capacidad de influencia de los trabajadores y el
 37

nivel de compromiso de los mismos, está compuesto por tres factores: (1) empoderamiento,
(2) trabajo en equipo, y (3) desarrollo de capacidades (Carro, Sarmiento & Rosano, 2017).
De acuerdo al factor empoderamiento, los integrantes de la empresa tienen autoridad,
iniciativa y capacidad para dirigir su propio trabajo, generándose un sentimiento de
pertenencia y compromiso con la organización; según el factor trabajo en equipo, en la
organización se aprecia el trabajo cooperativo para alcanzar metas comunes, sintiéndose los
trabajadores solidariamente responsables, en tal sentido, la empresa o institución depende del
nivel de esfuerzo de los empleados para alcanzar los objetivos organizacionales; y con
respecto al factor desarrollo de capacidades, la empresa invierte de forma permanente en el
desarrollo de las competencias y habilidades de sus trabajadores con el objeto de mantener su
competitividad y aprovechar nuevas oportunidades de negocio (Denison & Neale, 2000).
Por otro lado, el rasgo adaptabilidad concierne a la capacidad de afrontar el entorno
cambiante y los nuevos requerimientos de los clientes, supone que es difícil efectuar cambios
en las organizaciones o empresas que se encuentran bastante integradas, en tal sentido,
pueden presentarse dificultades para que ese tipo de organizaciones se adapten a los cambios
del entorno, se encuentra conformado por tres factores: (a) orientación al cambio, (2)
orientación al cliente, y (3) aprendizaje organizativo (Carro et al., 2017).
El factor orientación al cambio se refiere a que la organización está capacitada para
crear nuevos espacios conducentes al cambio, teniendo la posibilidad de interpretar
adecuadamente el entorno del negocio, reconocer y adaptarse ágilmente a las preferencias y
necesidades tendenciales, así como poder anticiparse a los cambios que estén por darse en el
futuro; el factor orientación al cliente considera que la empresa conoce a sus clientes y se
anticipa las necesidades futuras de los mismos, viéndose reflejado el nivel en el que la
empresa está guiada por el interés en tener con clientes satisfechos; así mismo, el factor
aprendizaje organizativo supone que la organización interpreta y transforma señales del
entorno convirtiéndolas en oportunidades que alienten la innovación y el incremento de sus
capacidades (Denison & Neale, 2000).
El rasgo misión involucra la dirección o propósito que precisan los objetivos
estratégicos y las metas institucionales, por lo que se expresa en función a la imagen objetivo
que la organización avizora para su futuro, está constituido por tres factores: (1) dirección y
propósitos estratégicos, (2) metas y objetivos, y (3) visión (Carro et al., 2017).
Según el factor dirección y propósitos estratégicos, la organización tiene claramente
establecidos los objetivos estratégicos que expresan cuales son las intenciones de la
organización y muestran el modo en cómo todos los empleados pueden contribuir al
 38

desarrollo de su empresa; de acuerdo al factor metas y objetivos, la organización vincula la

misión, la visión y la estrategia con las metas y objetivos, permitiendo de esta manera que
cada empleado tenga una dirección precisa de lo que se espera de su trabajo; por otro lado, de
acuerdo al factor visión, la empresa posee una imagen objetivo compartida sobre la forma en
que desea sea reconocida en el futuro, los valores organizacionales son encarnados por esa
perspectiva común y se consigue el compromiso de las personas que integran la empresa,
proporcionándoles un rumbo a seguir (Denison & Neale, 2000).
Finalmente, el rasgo consistencia estima que la conducta de las personas se encuentra
fundamentada en una agrupación de valores centrales, también considera que están
adecuadamente integradas y coordinadas las actividades que lleva a cabo la organización y
que pese a que podrían existir diferentes opiniones, las personas que la conforman tienen la
capacidad de llegar a acuerdos, está compuesto por tres factores: (1) valores centrales, (2)
acuerdo, y (3) coordinación e integración (Carro et al., 2017).
El factor valores centrales está referido a que los integrantes de la empresa comparten
una serie de valores que les permite identificarse con la empresa y contar con expectativas
claramente establecidas; el factor acuerdo considera que los miembros de la organización son
capaces de lograr compromisos en los temas esenciales, esto implica, por un lado, un nivel de
acuerdo implícito, y por otro, la capacidad de armonizar diferencias cuando se presentan; y el
factor coordinación e integración se refiere a que en la organización diferentes áreas y
unidades tienen la capacidad de trabajar conjuntamente para alcanzar objetivos comunes y
que las fronteras organizativas no generan barreras para desarrollar un buen trabajo (Denison
& Neale, 2000).
2.2.3 Medición de la cultura organizacional.
Cújar et al. (2013) consideran que el desarrollo del constructo de la cultura
organizacional ha seguido un lento proceso de maduración, existiendo diferentes
instrumentos de medición del mismo, desarrollados en diferentes contextos; en tal sentido,
Trillo y Espejo (2008) manifiestan que el consenso en lo que respecta a la medición de la
cultura organizacional es escaso. Algunos de los instrumentos de medición (ver Tabla 5) de la
Cultura Organizacional más utilizados son el Instrumento de Evaluación de la Cultura
Organizacional (OCAI), el Inventario de Cultura Organizacional (OCI), la Encuesta de
Cultura Organizacional de Denison (DOCS) y el Cuestionario FOCUS 93 (FOCUS 93).
2.2.3.1 Instrumento de evaluación de la cultura organizacional.
El instrumento de evaluación de la cultura organizacional, conocido por sus siglas en
inglés como OCAI, fue desarrollado por Cameron y Quinn el año 1999 (Cameron & Quinn,
 39

2011); el cuestionario consta de 24 de preguntas agrupadas en seis indicadores o aspectos que

definen cuatro dimensiones de cultura organizacional: (a) clan, mediante el empleo de seis
reactivos identifica un lugar de trabajo amigable, en el cual las personas comparten los
mismos valores, asemejándose a una familia grande; (b) adhocracia, identifica a través de seis
reactivos un lugar de trabajo con un ambiente empresarial creativo y dinámico, en el que las
personas están dispuesta a admitir riesgos; (c) mercado, empleando seis reactivos reconoce
una orientación encaminada a los resultados; y (d) jerarquía, utilizando seis reactivos
identifica un ambiente de trabajo estructurado y formal, donde se da énfasis a los reglamentos
y procedimientos (Fleury, Grenier, Bamvita & Farand, 2017).
2.2.3.2 Inventario de cultura organizacional.
El Inventario de Cultura Organizacional, conocido por sus siglas en inglés como OCI,
fue diseñado por Cooke y Lafferty en 1983 (Cooke & Szumal, 1993), con el objetivo de
medir las normas de comportamiento dentro de un entorno organizativo, basándose en las
percepciones de los participantes en la evaluación (Cooke & Rousseau, 1988; Ledimo, 2015),
el instrumento esta administrado por la consultora Human Synergistics. El cuestionario
consta de 120 preguntas y mide 12 tipos de normas comportamentales o factores, agrupadas
en tres estilos generales de cultura organizacional: (a) constructivo, identifica si se alienta a
sus miembros a interrelacionarse de forma positiva con los demás mediante 40 reactivos; (b)
pasivo-defensivo identifica mediante 40 reactivos si los miembros de las organizaciones
creen que deben estar atentos y proteger su estatus de los demás, de forma que no puedan
verse amenazados; y (c) agresivo-defensivo identifica si los miembros enfoquen sus tareas de
forma agresiva y competitiva con el fin de proteger su estatus y posición dentro de la
organización mediante 40 reactivos (Cuerda & Bonavia, 2017).
2.2.3.3 Encuesta de cultura organizacional de Denison.
La Encuesta de Cultura Organizacional de Denison (Denison & Neale, 2000),
conocido por sus siglas en inglés como DOCS, es un instrumento creado para la evaluación
de la cultura organizativa, que explora la relación entre la cultura organizacional y la
efectividad, el cuestionario consta de 60 preguntas, identifica cuatro dimensiones o rasgos
culturales: (a) implicación, se refiere a la participación, reflejando el grado en que la
organización se enfoca en informar, desarrollar e involucrar a las personas y lograr creación
de compromiso en estas, esto se hace mediante 15 reactivos; (b) la consistencia examina a
través de 15 reactivos si la organización internamente es sólida y cohesionada. (c) la
adaptabilidad, utilizando 15 reactivos refleja la capacidad de la organización para un cambio
interno rápido en respuesta a las señales del entorno, incluido el mercado y los clientes; y (d)
 40

misión, que proporciona una indicación del propósito y significado de la organización, para
lo cual emplea 15 reactivos (Bonavia, Prado & Barbera, 2009; Streimikiene &
Mikalauskiene, 2012).
2.2.3.4 Cuestionario FOCUS 93.
El Cuestionario FOCUS 93, conocido por sus siglas en inglés como FOCUS 93, fue
preparado por el equipo FOCUS (First Organizational Climate/Culture Unified Search),
integrado por investigadores de varias nacionalidades; el instrumento consta de 40 preguntas,
es utilizado para la evaluación del clima y la cultura organizacional y considera cuatro
dimensiones: (a) apoyo, identifica por medio de 10 reactivos la confianza personal, apertura
hacia los demás, compromiso con los compañeros, relaciones interpersonales; (b) reglas,
mediante 10 reactivos identifica el grado en el que la conducta de los empleados está
regulada por normas y reglas formales; (c) orientación a la innovación, utilizando 10
reactivos, identifica la apertura a nuevas ideas, apoyo a cambios tecnológicos, así como el
grado en que las nuevas ideas y proyectos son bien acogidos y estimulados; (d) orientación a
las metas, identifica el grado en el que las actividades y conductas están orientadas hacia el
logro de objetivos previamente establecidos, utiliza 10 reactivos (Molero, Cuadrado, Navas &
Morales, 2007; Díaz, Mañas, Pecino, Salvador & Llopis, 2016).
Tabla 5
Instrumentos de Medición de la Cultura Organizacional.
Instrumento Escala Sub escalas
Instrumento de Clan Características dominantes, liderazgo organizacional,
Evaluación de la Adhocracia estilo gerencial, unión de la organización, énfasis
Cultura Organizacional Mercado estratégico, criterio de éxito
(OCAI) Jerarquía
Inventario de Cultura Constructivo Cultura de logros, cultura de superación personal,
Organizacional (OCI) cultura humanista, cultura de afiliación.
Pasivo-Defensivo Cultura de aprobación, cultura convencional, cultura de
la dependencia, cultura de la evitación
Agresivo-Defensivo Cultura de oposición, cultura de poder, cultura
competitiva, cultura perfeccionista
Encuesta de Cultura Implicación Empoderamiento, trabajo en equipo, desarrollo de
Organizacional de capacidades
Denison (DOCS) Consistencia Valores centrales, acuerdo, coordinación e integración
Adaptabilidad Orientación al cambio, orientación al cliente,
aprendizaje organizativo
Misión Dirección y propósitos estratégicos, metas y objetivos,
visión
Cuestionario FOCUS Apoyo
93 (FOCUS 93) Reglas
Orientación a la innovación
Orientación a las Metas
 41

2.3 Satisfacción Laboral

La importancia que tiene el personal para una organización, conlleva a que cobre
particular relevancia tomar conocimiento de cuáles son los aspectos que tienen influencia en
el satisfacción laboral de sus trabajadores, en consecuencia, las empresas pueden llevar a
cabo acciones que ofrezcan a los empleados los elementos que favorezcan la mejora de su
satisfacción laboral y que esto coadyuve a optimizar el desempeño en sus funciones, lo que a
su vez se manifestará en un incremento en la productividad de la organización (Arboleda &
Cardona, 2018); en la misma línea, Pedraza (2020) afirma que la obtención de logros y
resultados organizacionales están relacionados con la satisfacción laboral.
Por su parte, Jiao, Tang y Zhou (2017) mencionan que la satisfacción laboral influye
de manera significativa sobre el desempeño en el centro de trabajo y en el compromiso de las
personas hacia su organización; de igual forma, Moral y Ganzo (2018) señalan que la
satisfacción laboral se muestra como un elemento primordial en el éxito laboral. En el mismo
sentido, Sánchez y García (2017) manifiestan que la satisfacción laboral influye en el nivel de
ausentismo de los trabajadores, así como en su productividad y en la fidelidad de estos con su
organización.
2.3.1 Definición de satisfacción laboral.
Alonso (2008) manifiesta que no existe un acuerdo para definir el constructo
satisfacción laboral; así mismo, Vargas, Vizzuett, Amador, Becerra y Villegas (2018)
consideran que es complejo de definir y comúnmente es medido como una actitud integral de
un trabajador hacia su empleo.
Blum y Naylor (1990) consideran a la satisfacción laboral como una actitud general,
producto a su vez de determinadas actitudes referidas, entre otros aspectos, hacia la
organización, los compañeros de labores, los jefes o supervisores, el salario, las condiciones
laborales y las políticas de ascensos; en el mismo sentido, Robbins y Judge (2017) definen la
satisfacción laboral como un sentimiento positivo hacia el trabajo producto de la evaluación
de diferentes características de este; con anterioridad, Smith, Kendall y Hulin (1969)
definieron la satisfacción laboral como la percepción individual que una persona tiene con
respecto al puesto de trabajo que ocupa o hacia su trabajo en general.
Por su parte, Locke (1976) definió la satisfacción laboral como la situación emocional
gratificante como efecto de la percepción propia de los sucesos laborales experimentados por
un individuo. En la Tabla 6 se presentan algunas definiciones de satisfacción laboral.
 42

Tabla 6
Definiciones de Satisfacción Laboral
Autor Definición

Mehrez y Bakri La satisfacción laboral es la reacción del individuo a su situación laboral, y esta podría
(2019) ser positiva o negativa.
Varghese, Swamy La satisfacción laboral es un estado emocional placentero que resulta de la evaluación
y Chaudhari de nuestro trabajo y una reacción afectiva al mismo.
(2018)
Salessi y Omar La satisfacción laboral es un conjunto de respuestas cognitivas y afectivas a la
(2017) situación laboral con importantes implicaciones en el comportamiento de los
empleados.
Carrillo, Ríos, La satisfacción laboral es el conjunto de emociones y de actitudes que la persona
Fernández, experimenta hacia su trabajo.
Celdrán, Vivo y
Martínez (2015)
Hossein, Seyede y La satisfacción laboral es un una emoción positiva y útil creada en el individuo
Gholamreza después de la ejecución de su tarea.
(2014)
Morillo (2006) La satisfacción laboral es la perspectiva favorable o desfavorable que tienen los
trabajadores sobre su trabajo expresado a través del grado de concordancia que
existe entre las expectativas de las personas con respecto al trabajo, las
recompensas que este le ofrece, las relaciones interpersonales y el estilo gerencial.
Chaita (2014) La satisfacción laboral es el conjunto de aspectos cognitivos, afectivos y conductuales
de la vida laboral de las personas.
Iliopoulos y La satisfacción laboral es una actitud que refleja la medida en que a la gente le agrada
Priporas (2011) o no su trabajo.
Pajo, Coetzer y La satisfacción laboral es el apego afectivo que tiene una persona a su trabajo.
Guenole (2010)
Anaya y Suarez La satisfacción laboral es el estado emocional positivo que refleja una respuesta
(2010) afectiva al trabajo.

2.3.2 Teorías de satisfacción laboral.

La satisfacción, viéndola estrictamente desde el aspecto laboral y tomando en
consideración que ejerciendo sus actividades laborales, muchos trabajadores tratan de suplir
diversas necesidades, es considerada como un elemento especialmente importante que ha sido
motivo de diversas investigaciones y teorías en la gestión empresarial; siendo la satisfacción
laboral reconocida como un factor fundamental para coadyuvar al logro de los objetivos
empresariales (Del Toro, Salazar & Gómez, 2011; Manosalvas, C, Manosalvas, L. & Nieves,
2015).
Existen diferentes teorías de satisfacción laboral, entre ellas se puede mencionar la
teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow, la teoría dual o de los factores intrínsecos y
extrínsecos del trabajo, también conocida como la teoría de higiene-motivacional, la teoría
 43

de las expectativas de Vroom, la teoría de la equidad de Adams, la teoría de la discrepancia,

la teoría de la satisfacción por facetas, la teoría basada en las características de los puestos de
trabajo, la teoría del ajuste en el trabajo y la teoría de los eventos situacionales.
2.3.2.1 Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow.
Esta teoría fue desarrollada en 1943 por Maslow (1970); concibe que las necesidades
humanas tienen una estructura jerárquica, donde algunas son prioritarias y recién cuando ellas
están satisfechas, se puede escalar a necesidades superiores; estas necesidades se ubican de
manera prioritaria: fisiológicas, de seguridad, de amor y pertenencia, de estima y finalmente
de autorrealización, esta última referida al deseo de crecimiento, de desarrollar el potencial
propio, de efectuar lo que al individuo le agrada y lograr sus objetivos; existiendo
satisfacción laboral cuando por medio del trabajo se alcanzan sus necesidades, lo que esta
relacionado a la seguridad de mantenimiento de ingresos económicos u obtención de
recursos. La persona comenzará a experimentar necesidades de autorrealización
exclusivamente cuando sus necesidades de orden inferior ya hayan sido satisfechas;
(Upadhyaya, 2014; Vargas & León, 2015).
2.3.2.2 Teoría dual o de los factores intrínsecos y extrínsecos del trabajo.
La teoría dual o de los factores intrínsecos y extrínsecos del trabajo, también conocida
como la teoría de higiene-motivacional, fue propuesta por Herzberg, Mausner y Snyderman
en 1959, quienes plantearon que los factores que contribuían a la satisfacción laboral eran
diferentes de los factores que contribuían a la insatisfacción laboral; así los aspectos
intrínsecos del trabajo o motivadores, como la responsabilidad, la naturaleza del trabajo en sí
y el logro, dominaban los eventos positivos; mientras que los aspectos extrínsecos de la
situación laboral o higiénicos, como el estatus, las relaciones interpersonales, la seguridad
laboral, las condiciones de trabajo, las políticas del empleador, el salario y otros incentivos
económicos, financieros o materiales dominaban los eventos negativos, vale decir, que estos
aspectos simplemente eran de utilidad para evitar o disminuir la insatisfacción en los
trabajadores, mas no lograran generar una genuina satisfacción laboral (Gaziel, 1986; López,
Alarcón, Tovar & Alonso, 2016).
2.3.2.3 Teoría de las expectativas de Vroom.
Esta teoría fue desarrollada en 1964, con un enfoque analítico de la motivación,
explica la conducta mostrada partiendo de las expectativas de los individuos, identificando
como responsable del comportamiento motivado a un patrón complejo de pensamiento,
estableciendo que la satisfacción está en función de la diferencia entre lo que un sujeto espera
y lo que realmente recibe; de esta manera, por ejemplo, habrá algunos trabajadores que
 44

valoren más los aspectos económicos y financieros, otros los días de vacaciones y otros el
tiempo libre (Toro, López & Sanín, 2007; Vidal, Cordón & De la Torre, 2015).
2.3.2.4 Teoría de la equidad de Adams.
La teoría de la equidad de Adams (1965), se refiere a un modelo de satisfacción, que
explica cuáles son las razones que hacen que las personas se esfuercen en conseguir equidad
y justicia; los resultados y los insumos son los componentes fundamentales presentes en la
correspondencia de intercambio entre el trabajador y su centro de labores. Los resultados
pueden concebirse como aquello que el trabajador obtiene por cumplir con sus labores:
ascensos, prestaciones, salario, reconocimiento y ascensos. Los insumos pueden ser los
aportes que la persona hace a su trabajo: experiencia, conocimientos, habilidades. Para hacer
las comparaciones de equidad se emplean tres categorías: el sistema, uno mismo y otros: El
sistema: se refiere a todas las comparaciones que hace la persona, basándose en el
intercambio de la organización con el trabajador. Uno mismo: considera todas las
comparaciones que hace el mismo trabajador con el mismo respecto a una relación ideal de sí
mismo a lo largo del tiempo. Otros: Incluye las comparaciones que hace de sí mismo el sujeto
con otros trabajadores que son referentes para él y que pueden trabajar o no dentro de la
empresa, en la misma sección o en otra. Sin embargo, las percepciones que pueden tener las
personas de lo que aportan y los resultados del esfuerzo de sí mismos y de otros pueden ser
incorrectas, en tal sentido, estas percepciones deben manejarse de manera efectiva. (López,
Casique & Ferrer, 2006).
2.3.2.5 Teoría de la discrepancia.
Esta teoría fue propuesta por Locke (1968), sosteniendo que la satisfacción laboral es
la situación emocional placentera consecuencia de la apreciación del trabajo como un
vehículo para alcanzar o procurar lograr los valores laborales. Además, la insatisfacción
laboral es la situación emocional no placentera, consecuencia de la apreciación del trabajo
como frustrante o impedimento para lograr los valores laborales. La insatisfacción y la
satisfacción laboral provienen entonces de la estimación que hace el trabajador al comparar
sus valores con la percepción de lo que le brinda su trabajo, estableciéndose de esta manera
una discrepancia percibida (Kucel & Vilalta, 2013; Vargas, Vizzuett, Amador, Becerra &
Villegas, 2018).
2.3.2.6 Teoría de la satisfacción por facetas.
La teoría de la satisfacción por facetas propuesta por Lawler recalca la
correspondencia que existe entre las expectativas y las recompensas, desde diferentes
 45

aspectos y facetas del trabajo; desarrolla la insatisfacción o la satisfacción laboral que genera
la relación que existe entre las expectativas de los trabajadores y las recompensas obtenidas.
así, si el estímulo obtenido por el resultado del trabajo es mayor de lo que se esperaba, el
trabajador alcanzará el estado de satisfacción; por el contrario, si ocurre lo inverso, se
producirá la insatisfacción. Entendiéndose por estimulo no solo una bonificación económica,
esto también incluye ascensos y reconocimientos (Lawler & Porter, 1967; Sánchez, M. &
Sánchez, P., 2014).
2.3.2.7 Teoría basada en las características de los puestos de trabajo.
La teoría basada en las características de los puestos de trabajo fue desarrollada por
Hackman y Oldham (1976), plantearon la idea de que el trabajo en sí mismo es el factor de
motivación para las personas, propusieron cinco dimensiones intrínsecas del trabajo; (a)
variedad de habilidades, referida al grado en que las tareas que debe ejecutar le exigen al
trabajador el empleo de un conjunto de diversos talentos y habilidades; (b) identidad de la
tarea, que significa el nivel en que las labores le permiten a la persona desarrollar una
actividad completa, desde el comienzo al final y este pueda visualizar el resultado de su
labor; (c) significatividad de la tarea, esto está referido a que el desempeño del trabajador
tenga un impacto importante en el trabajo y/o en la vida de la persona, pudiendo sr esto al
interior de la empresa u organización o fuera de la misma; (d) autonomía, entendiéndose
como el nivel en que el trabajo le proporciona a la persona una libertad importante,
discrecionalidad e independencia tanto en lo que concierne a la ejecución del trabajo como al
diseño del mismo; y (e) retroalimentación de la tarea, es decir, el nivel en el que la
realización de la labor le proporciona a la persona información que le permita realizar una
autoevaluación de su desempeño (Pujol & Dabos, 2018).
2.3.2.8 Teoría del ajuste en el trabajo.
La teoría del ajuste en el trabajo fue desarrollada por Dawis y Lofquist (1984), este
enfoque identifica rasgos tanto en el individuo como en el ambiente con el fin de evaluar la
correspondencia entre ellos y la consecuente influencia de esta en la rotación de los
trabajadores y en las disposiciones de empleo de la empresa, considerando que la
insatisfacción o la satisfacción están en función a las necesidades del trabajador y el sistema
de refuerzo del ambiente del centro laboral; la teoría señala que cuanto mayor sea la relación
entre las habilidades de la persona con lo que requiere el puesto, mayor es la probabilidad que
vaya a realizar un buen trabajo; en este sentido, se establece que el trabajador tiene
necesidades múltiples, como alcanzar logros y por otro lado, el ambiente de trabajo tiene una
diversidad de refuerzos, como salario, posibilidades de promoción laboral, autonomía. Si las
 46

necesidades del individuo tienen correspondencia con los refuerzos del centro de trabajo, este
se encontrará satisfecho con el ambiente de trabajo, con la consecuente motivación para
continuar en su centro de labores (Xie, Xin & Bai, 2016).
2.3.2.9 Teoría de los eventos situacionales.
Quarstein, McAfee y Glassman (1992) desarrollaron la teoría de los eventos
situacionales, los componentes principales son las características situacionales y las
ocurrencias situacionales, quienes determinan la satisfacción laboral. Las características
situacionales son los aspectos laborales que la persona debe evaluar antes de aceptar un
empleo, como el pago, las oportunidades de promoción, las condiciones de trabajo, las
políticas de la empresa y la supervisión. Las ocurrencias situacionales son aspectos que
tienden a ser evaluados después de aceptar un puesto; estas ocurrencias situacionales pueden
ser positivas (otorgar a los empleados un tiempo libre como recompensa por un trabajo
extraordinario o instalar un microondas en donde los empleados consumen su almuerzo) o
negativas (comentarios groseros de compañeros de trabajo, mensajes de correo electrónico
confusos, desperfectos de una máquina) (Sebaradar & Asadi, 2013).
2.3.3 Medición de la satisfacción laboral.
Sabater, De Armas y Cabezas (2019) mencionan que muchos expertos coinciden en
manifestar que frecuentemente es difícil procurar efectuar la medición de la percepción de la
satisfacción laboral, situación que se presenta por diversos motivos, entre los cuales están las
barreras psicológicas que existen en el conjunto de trabajadores de una organización; esto
concuerda con lo expresado por Buitendach y Rothmann (2009), quienes consideran que la
satisfacción laboral está relacionada con las percepciones y la evaluación de su trabajo por
parte de un individuo, esta percepción se ve influenciada por las circunstancias únicas de
cada sujeto, tales como sus expectativas, valores y necesidades.
Por otro lado, numerosas empresas que necesitan evaluar el constructo satisfacción
laboral eligen diseñar sus propios instrumentos (Del Toro et al., 2011); en tal sentido, existen
diversas técnicas e instrumentos para evaluar la satisfacción laboral (Alfaro & Vecino,
1999). Algunos de los instrumentos utilizados para la medición (ver Tabla 7) de la
satisfacción laboral son: el Cuestionario de Satisfacción de Minnesota (MSQ), el Índice
Descriptivo de Trabajo (JDI), la Escala General de Satisfacción (OJS) y el Cuestionario
S10/12.
2.3.3.1 Cuestionario de satisfacción de Minnesota.
El cuestionario de satisfacción de Minnesota, conocido por sus siglas en inglés como
MSQ, fue desarrollado por Weiss, Dawis, England y Lofquist (1967), tiene dos versiones, la
 47

larga que consta de 100 preguntas y la forma corta, de 20 preguntas, las mismas que forman
parte de la forma larga. En ambas versiones se interroga respecto de 20 aspectos de la
satisfacción laboral; el formato corto evalúa (a) la satisfacción intrínseca, que identifica la
estimulación personal que impulsa internamente a hacer cosas por el simple gusto de
hacerlas, siendo la propia ejecución de la tarea la recompensa, para lo cual utiliza 12
reactivos, (b) la satisfacción extrínseca, identifica mediante 12 reactivos la estimulación
personal impulsada por aspectos externos a la persona, basada en recibir dinero,
recompensas, o reconocimientos, y finalmente (c) la satisfacción general que identifica la
estimulación personal impulsada por las condiciones y compañeros de trabajo utilizando dos
reactivos (Weiss, Dawis, England & Lofquist, 1967).
2.3.3.2 Índice descriptivo de trabajo.
El índice descriptivo de trabajo, conocido por sus siglas en inglés como JDI, fue
preparado por Smith et al. (1969), busca medir la satisfacción en el trabajo con palabras,
principalmente adjetivos, para describir los sentimientos del empleado sobre su trabajo.
Inicialmente constaba de 72 preguntas y luego se agregaron 18 preguntas más, lo que hacen
un total de 90 preguntas. Evalúa la satisfacción laboral por medio de seis aspectos: (a) el
trabajo y las tareas, identifica las características de las tareas que realiza el trabajador
mediante 18 reactivos, (b) los compañeros de trabajo, identifica las características de los
compañeros de labores del trabajador mediante 18 reactivos, (c) la supervisión, identifica las
características del jefe o supervisor del trabador mediante 18 reactivos, (d) las oportunidades
de promoción, identifica las oportunidades de ascenso que tiene el trabajador mediante nueve
reactivos, (e) el salario, identifica las condiciones del sueldo del trabajador mediante nueve
reactivos, y (f) el trabajo en general, identifica como se siente el trabajador con las labores
que realiza mediante 18 reactivos (Escobedo, Cuautle, Gutiérrez, Maynez & Estebané, 2014;
Tasios & Giannouli, 2017).
2.3.3.3 Escala general de satisfacción.
La escala general de satisfacción, conocida por sus siglas en inglés como OJS, fue
desarrollada por Warr, Cook y Wall (1979), está conformada por 15 preguntas que
comprenden dos subescalas: factores intrínsecos y factores extrínsecos: a) los factores
intrínsecos identifican aspectos como la responsabilidad, el reconocimiento y el contenido de
la tarea, utiliza siete reactivos, y b) los factores extrínsecos identifican aspectos externos a la
persona como el salario, el horario y las condiciones físicas del centro de labores empleando
ocho reactivos (Carbajal & Soto, 2015; Páramo, Flores & Díaz, 2016; Arias, Rivera &
Ceballos, 2017); en la Tabla 7 se presentan las escalas del OJS.
 48

2.3.3.4 Cuestionario S10/12.

El Cuestionario S10/12 pertenece a una familia de instrumentos preparados por Meliá
y Peiró (1989b) para la medición de la satisfacción laboral; está constituido por 12 preguntas,
en las cuales están considerados las relaciones con sus jefes, las características del lugar de
trabajo y las prestaciones que recibe el trabajador; el cuestionario tiene una estructura de tres
factores: recibidas: (a) la satisfacción con el ambiente físico de trabajo, identifica aspectos
relativos al entorno físico y el espacio en el lugar de trabajo, la limpieza, higiene y
salubridad, la temperatura, la ventilación y la iluminación, utiliza cuatro reactivos, (b) la
satisfacción con la supervisión, identifica aspectos relativos a la forma en que los superiores
juzgan la tarea, la supervisión recibida, la proximidad y frecuencia de supervisión, el apoyo
recibido de los superiores, las relaciones personales con los superiores y a la igualdad y
justicia de trato recibida de la empresa, emplea seis reactivos, y (c) la satisfacción con las
prestaciones recibidas, identifica aspectos referidos al grado en que la empresa cumple los
convenios laborales y la forma en que se dan las negociaciones, utiliza dos reactivos.
Tabla 7
Instrumentos de Medición de la Satisfacción Laboral
Instrumento Escala Sub escalas
Minnesota Satisfacción Utilización de la habilidad, logro, actividad, ascenso, compensaciones, compañeros
Satisfaction intrínseca de trabajo, creatividad, independencia, valores morales, servicio social, estatus social,
Questionnaire condiciones de trabajo.
(MSQ) Satisfacción Autoridad, políticas y prácticas de la empresa, reconocimiento, responsabilidad,
extrínseca seguridad, variedad o diversidad.
Satisfacción Supervisión de las relaciones humanas, supervisión técnica.
general
Job Trabajo y tareas
Descriptive Compañeros de trabajo
Index Supervisión
(JDI) Oportunidades de ascenso
Salario
Trabajo en general

Overall Factores Autonomía, reconocimiento, responsabilidad, empoderamiento, promociones,

Job intrínsecos atención a sugerencias, variedad de tareas.
Satisfaction Factores Condiciones físicas del trabajo, compañeros, superior inmediato, salario, relaciones
(OJS) extrínsecos entre la dirección y los trabajadores, modo de gestión, horario, estabilidad laboral.

Cuestionario Satisfacción con Los objetivos, metas y tasas de producción por alcanzar, limpieza, higiene y
S10/12 el ambiente salubridad, entorno físico y el espacio en el lugar de trabajo, Temperatura en el local
físico de trabajo.
de trabajo
Satisfacción con Relaciones personales con los superiores, supervisión recibida, proximidad y
la supervisión frecuencia de supervisión, forma en que los superiores juzgan la tarea, igualdad y
justicia de trato recibido de la empresa, apoyo recibido de los superiores.
Satisfacción con Grado en que la empresa cumple los convenios, las disposiciones y leyes laborales,
las prestaciones forma en que se da la negociación sobre aspectos laborales.
recibidas
 49

2.4 Liderazgo, Cultura Organizacional y Satisfacción Laboral

Los estudios encontrados muestran que hay dos corrientes generales para abordar las
investigaciones respecto de la influencia del liderazgo y la cultura organizacional en la
satisfacción laboral; la primera de ellas lo hace detallando como variables o constructos los
estilos de liderazgo y los rasgos de cultura organizacional (Asrar-ul-Haq & Kuchinke, 2016;
Kim & Park, 2019; Suong, Thanh & Dao, 2019; Xie, Chen, J. & Chen, P., 2014). La segunda
lo realiza considerando como variables o constructos al liderazgo y a la cultura
organizacional propiamente dichos (Azanza, Moriano & Molero, 2013; Pawirosumarto,
Sarjana & Gunawan, 2017; Tsai, 2011). Los resultados ponen en evidencia que estos guardan
relación con el contexto en que se lleve a cabo la investigación (Molero et al., 2010;
Edwards, Schyns, Gill & Higgs, 2011).
Con respecto a la influencia que ejerce el liderazgo, Escandon y Hurtado (2016)
manifiestan que el liderazgo se constituye en un proceso dinámico donde varias personas
influyen en las actividades de la organización, para lo cual es necesario realizar un trabajo en
equipo, donde debe existir la presencia de un líder que conozca los procedimientos, que sepa
intervenir y motivar a las personas, desarrollando la capacidad de apreciar las diferentes
aptitudes de sus trabajadores con el propósito de orientar sus habilidades hacia el logro de los
resultados deseados por la empresa.
Asimismo, la cultura organizacional influye en la forma en que los miembros de una
organización trabajan y se comportan para afrontar situaciones diversas (Cújar et al., 2013),
dado que estos trabajadores comparten creencias y significados comunes, dado que la cultura
organizacional es producto de la asimilación de patrones de comportamiento y valores por
parte de los miembros de una organización (Gabini, 2017). En tal sentido, Gabini (2017)
menciona que existen evidencias de las asociaciones entre la cultura organizacional y algunos
resultados organizacionales relevantes tales como la satisfacción laboral, el compromiso con
la empresa, los deseos de seguir perteneciendo a ella, el rendimiento laboral, el bienestar del
trabajador y su salud mental; adicionalmente, Carro, Sarmiento y Rosano (2017) señalan que
la cultura organizacional tiene influencia sobre el desarrollo sustentable de las empresas.
Sin embargo, la globalización ha conllevado a la apertura de los mercados, esto ha
tenido como resultado procesos de adquisición, fusión y expansión de empresas en diferentes
niveles y latitudes; esta situación ha generado movimientos, que en muchos casos introducen
cambios en el seno de las organizaciones, lo que consecuentemente exige que los trabajadores
se adapten a prácticas organizacionales diferentes a las propias y, en muchas ocasiones,
provenientes de otros contextos culturales, trastocándose su cultura organizacional original.
 50

Esta realidad, demanda que las empresas necesiten evaluar los elementos culturales que
condicionan su dinámica social con la finalidad de fortalecer y orientar su potencial humano
hacia el logro de resultados a nivel individual, grupal y organizacional (Serrate, Portuondo,
Sánchez & Suárez, 2014).
Se evidencian estudios que investigaron la influencia de los estilos de liderazgo en la
satisfacción laboral y la influencia de los rasgos de la cultura organizacional en la satisfacción
laboral, según se detallan a continuación:
- Con respecto a la influencia del liderazgo en la satisfacción laboral, Suong et al.
(2019) efectuaron un estudio donde participaron 309 directivos, profesores y
empleados de seis universidades vietnamitas, donde evaluaron el impacto que tiene
el liderazgo transformacional, el liderazgo transaccional y el liderazgo pasivo
evasivo en la satisfacción laboral, así mismo, evaluaron el impacto que a su vez
tiene la satisfacción laboral en el compromiso organizacional; la estructura del
modelo utilizado se presenta en la Figura 1.
Los investigadores evaluaron el modelo por medio de ecuaciones estructurales;
encontraron que tanto el liderazgo transformacional como el liderazgo
transaccional y el liderazgo pasivo evasivo tienen un impacto positivo y
significativo en la satisfacción laboral; así mismo, hallaron que la satisfacción
laboral tenía un impacto positivo y significativo sobre el compromiso
organizacional. El liderazgo transformacional es el que tuvo mayor impacto en la
satisfacción laboral con un coeficiente de ruta (path) de 0.338, seguido del
liderazgo transaccional y luego el liderazgo pasivo evasivo con coeficientes de
0.291 y 0.248 respectivamente.

Figura 1. Estructura del Modelo utilizado por Suong, Thanh y Dao (2019). Elaborado a partir de “The
Impact of Leadership Styles on the Engagement of Cadres, Lecturers and Staff at Public Universities -
Evidence from Vietnam”, por H. Suong, D. Thanh & T. Dao, 2019, The Journal of Asian Finance, Economics
and Business, 6(1), p. 275. Copyright 2019 por la Korea Distribution Science Association.
 51

- En cuanto a la influencia de la cultura organizacional en la satisfacción laboral,

Kim y Park (2019) realizaron una investigación con la participación de 372
empleados chinos que trabajaban en subsidiarias de empresas coreanas, con el
propósito de determinar el efecto que tienen como variables independientes los
rasgos de cultura organizacional misión, consistencia, adaptabilidad e implicación,
sobre la satisfacción laboral y el desempeño laboral; de igual forma, evaluaron el
efecto que a su vez tienen la satisfacción laboral y el desempeño laboral sobre la
retención laboral; la estructura del modelo utilizado se presenta en la Figura 2.
Hallaron que los rasgos misión, consistencia y adaptabilidad no tenían una
influencia significativa sobre la satisfacción laboral, mientras que el rasgo
implicación, con un coeficiente beta estandarizado (β) de 0.394, si mostraba una
influencia significativa en la satisfacción laboral. Así mismo, encontraron que los
rasgos misión e involucramiento si tenían una influencia significativa sobre el
desempeño laboral, mientras que los rasgos consistencia y adaptabilidad no.
Además, determinaron que la satisfacción laboral no era significativa sobre la
retención laboral, mientras que el desempeño laboral y el rasgo de cultura
organizacional involucramiento si tenían una influencia positiva y significativa
sobre la retención laboral.

Figura 2. Estructura del Modelo utilizado por Kim y Park (2019). Adaptado de “Effect of South Korean
Corporate Culture on Employees at Subsidiary Firms in China”, por K. Kim & H. Park, 2019, International
Journal of China Studies. 10(1), p. 93. Copyright 2019 por el Institute of China Studies, University of Malaya.

- En relación al liderazgo y la satisfacción laboral, Asrar-ul-Haq y Kuchinke (2016)

realizaron un estudio con la participación de 224 empleados del sector bancario de
 52

Pakistán, el propósito de la investigación fue determinar la influencia que tenían

los liderazgos transformacional, transaccional y pasivo evasivo sobre la
satisfacción laboral, el esfuerzo adicional y la efectividad; la estructura del modelo
utilizado se presenta en la Figura 3.
Los resultados indicaron que el liderazgo transformacional tuvo el mayor efecto
sobre las variables dependientes satisfacción laboral, esfuerzo adicional y
efectividad; por otro lado, el liderazgo pasivo evasivo mostró una relación negativa
sobre las tres variables; para el liderazgo transaccional se encontró una relación
mixta, ya que únicamente el factor recompensa contingente mostraba una relación
positiva sobre la satisfacción laboral.

Figura 3. Estructura del Modelo utilizado por Asrar-ul-Haq y Kuchinke (2016). Adaptado de “Impact of
leadership styles on employees’ attitude towards their leader and performance: Empirical evidence from
Pakistani banks”, por M. Asrar-ul-Haq & K. Kuchinke, 2016, Pakistani banks. Future Business Journal, 2(1),
p. 55. Copyright 2016 por la Faculty of Commerce and Business Administration, Future University. Producido
y alojado por Elsevier.

- Sobre la cultura organizacional y su influencia en la satisfacción laboral, Xie,

Chen. J y Chen, P. (2014), en base a la teoría de los rasgos de cultura
organizacional de Denison (Denison & Mishra, 1995), realizaron una
investigación en una fábrica automotriz en China para analizar la influencia de la
percepción de la integración cultural interna sobre la satisfacción laboral tanto en
los empleados tradicionales como en la nueva generación de empleados, para lo
cual, los autores consideraron como empleados tradicionales a aquellos mayores de
32 años de edad; la estructura del modelo utilizado se presenta en la Figura 4.
 53

Encontraron que los rasgos implicación y consistencia tenían un impacto

significativo en la satisfacción laboral de ambos grupos de empleados, mostrando
el rasgo implicación más efecto sobre la satisfacción laboral que el rasgo
consistencia; así mismo, determinaron que el impacto de ambos rasgos de la
cultura organizacional fue significativamente mayor sobre el grupo de empleados
de la denominada nueva generación.

Figura 4. Estructura del Modelo utilizado por Xie, Chen, J. y Chen, P. (2014). Elaborado a partir de
“Influence of Organization Cultural Internal Integration Perception on New Generation Employees’ Job
Satisfaction”, por Y. Xie, J. Chen & P. Chen, 2014, Journal of Economics, Business and Management, 2(2),
pp. 152-157. Copyright 2014 por el Journal of Economics, Business and Management.

Existen modelos que trabajan de manera genérica los constructos liderazgo, cultura
organizacional y satisfacción laboral, que no desagregan los estilos de liderazgo y los rasgos
de cultura organizacional que los conforman:

- Pawirosumarto et al. (2017) realizaron una investigación con la participación de

179 empleados de un hotel de Indonesia, con el propósito de determinar la
influencia que tienen el liderazgo, la cultura organizacional y el ambiente de
trabajo en la satisfacción laboral y su implicancia en el desempeño de los
empleados.
Hallaron que el liderazgo, la cultura organizacional y el ambiente de trabajo tienen
en la satisfacción laboral un efecto significativo. La estructura del modelo utilizado
se presenta en la Figura 5.
 54

H1
Ambiente de H8
Satisfacción
Trabajo
Laboral
H9

H10
H2
H7
Liderazgo
H4
H3 H5

H6 Desempeño
Cultura
Organizacional

Figura 5. Estructura del Modelo utilizado por Pawirosumarto, Sarjana y Gunawan (2017). Adaptado de
“The effect of work environment, leadership style, and organizational culture towards job satisfaction and its
implication towards employee performance in Parador Hotels and Resorts, Indonesia”, por S. Pawirosumarto,
P. Sarjana & R. Gunawan, 2017, International Journal of Law and Management, 59(6), p.1343. Copyright
2017 por la Emerald Publishing Limited.

- Azanza, Moriano y Molero (2013) realizaron una investigación que tenía como
objetivo examinar cómo la cultura organizacional tenía influencia positiva en el
liderazgo y ambos a su vez favorecían la satisfacción laboral en los trabajadores.
En el estudio participaron 571 trabajadores de nacionalidad española y los
resultados mostraron que el liderazgo tenía un efecto mediador parcial entre la
cultura organizacional y la satisfacción laboral de los trabajadores, así mismo,
encontraron que existía una relación positiva entre la cultura organizacional y la
satisfacción laboral; de igual forma, establecieron que el liderazgo tenía una
relación positiva con altos niveles de satisfacción laboral. La estructura del modelo
utilizado se presenta en la Figura 6.
H4
Liderazgo

H3

H1
Satisfacción Laboral

H2
Cultura
Organizacional

Figura 6. Estructura del Modelo utilizado por Azanza, Moriano y Molero (2013). Elaborado a partir de
“Authentic leadership and organizational culture as drivers of employees’ job satisfaction”, por G. Azanza, J.
Moriano & F. Molero, 2013, Revista de Psicología del Trabajo y de Las Organizaciones, 29(2), pp. 45–50.
Copyright 2013 por el Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid.
 55

Tsai (2011) efectuó un estudio con 200 enfermeras de dos hospitales de Taiwán, encontrando
que la cultura organizacional mostró una significativa influencia positiva en el liderazgo y la
satisfacción laboral, y que el liderazgo se correlacionó significativamente de manera positiva
con la satisfacción laboral. La estructura del modelo utilizado se presenta en la Figura 7.

Comportamiento
de Liderazgo

H1 H2

Cultura Satisfacción
Organizacional H3 Laboral

Figura 7. Estructura del Modelo utilizado por Tsai (2011). Adaptado de “Relationship between
Organizational Culture, Leadership Behavior and Job Satisfaction”, por Y. Tsai, 2011, BMC Health Services
Research, 11(98), p. 7. Copyright 2011 por Tsai; licensee BioMed Central Ltd.

2.5 Tipificación de las Empresas Medianas

Las empresas medianas, junto con las micro y pequeñas empresas representan a nivel
mundial el segmento de la economía que contribuye con el mayor número de unidades
económicas y personal ocupado; de allí la importancia que revisten estos tipos de compañías
y la necesidad de mejorar su desempeño, dada la incidencia que éstas tienen en el
comportamiento integral de las economías nacionales (Navarrete, Malacara & Zúñiga, 2014).
Slusarczyk (2015) menciona que las pequeñas y medianas empresas comenzaron a
ganar importancia dentro de la economía de los países en los años 50 y 60 del siglo XX; y fue
en la siguiente década que su crecimiento fue impulsado principalmente por la crisis
económica mundial (Mackowiak, 2017).
Existen varios criterios que podrían utilizarse para definir una micro, pequeña o
mediana empresa, como pueden ser el volumen de negocios, el número de empleados, la base
de capital, los beneficios, el alcance de las importaciones y exportaciones, entre otros; que
varían según el país Carter (2013). En la Tabla 8 se presenta la clasificación que para los
estratos de empresa consideran el Banco Mundial y la Unión Europea.
En el Perú se promulgó la Ley N° 30056 (2013) que modifica diversas leyes para
facilitar la inversión, impulsar el desarrollo productivo y el crecimiento empresarial, según la
cual las micro, pequeñas y medianas empresas se establecen según sus niveles de ventas
anuales fijados en Unidades Impositivas Tributarias (UIT), en la Tabla 9 se presenta la
tipificación de las micro, pequeñas y medianas empresas.
 56

Tabla 8
Clasificación de micro, pequeñas y medianas empresas según el Banco Mundial y la Unión
Europea.

Estrato de Banco Mundial (2004) UE (Recomendación de la Comisión 2003/361 / CE)

empresa
Micro 10 o menos empleados, 10 o menos empleados y balance total de no más de 2
activos no mayores que millones de Euros.
US$ 100,000

Pequeña 11 a 50 empleados, 11 a 50 empleados, y la facturación anual y/o balance total

facturación y activos de menos de 10 millones de Euros.
entre US $ 100, 000 y
US $ 3 millones.

Mediana 51 a 300 empleados; 51 a 250 empleados y facturación y/o balance anual de

facturación y activos 10‐50 millones de Euros.
entre US $ 3 y 15
millones.
Adaptado de “Key issues and debates in VAT, SME taxation and the tax treatment of the financial sector”, por A. Carter,
2013, International Tax Dialogue, p. 46. Copyright 2013 por la International Tax Dialogue.

Tabla 9
Tipificación de las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas según la Ley N° 30056.
Tipo de Empresa Ventas anuales
Microempresa Hasta 150 UIT
Pequeña Empresa Más de 150 UIT y hasta 1,700 UIT
Mediana Empresa Más de 1,700 UIT y hasta 2,300 UIT

Adaptado de “Ley N° 30056. Ley que modifica diversas leyes para facilitar la inversión, impulsar el desarrollo productivo y
el crecimiento empresarial”, por Normas Legales, Diario Oficial El Peruano, 02 de julio de 2013, Lima, Perú, p. 498465.

En tal sentido, la presente investigación se refiere a las empresas con ventas

anuales entre 1,700 UIT y 2,300 UIT, segmento que abarca a las medianas empresas. De
acuerdo al portal de datos abiertos del Ministerio de la Producción PRODUCE (2018), a
diciembre del año 2017 la cantidad del micro, pequeñas y medianas empresas registradas,
según los parámetros de la referida Ley se presentan en la Tabla 10.
 57

Tabla 10
Cantidad de micro, pequeñas y medianas empresas según el Ministerio de la Producción, a
diciembre del año 2017, PRODUCE (2018).
Tipo de Empresa Total a nivel nacional
Microempresa 1’836,848
Pequeña Empresa 60,702
Mediana Empresa 2,034

Adaptado de “Las Mipyme en cifras 2017”, por PRODUCE, 2018, Ministerio de la Producción, p. 27. Copyright 2019 por el
Ministerio de la Producción.

2.6 Modelo Teórico de Investigación

Partiendo del marco teórico desarrollado, se propone un modelo teórico de
investigación basado en el modelo de liderazgo de rango completo (Avolio & Bass, 1991)
(ver acápite 2.1.2.7) y en el modelo de cultura organizacional de Denison (Denison & Mishra,
1995) (ver acápite 2.2.2.5); utilizados por Suong et al. (2019) y por Kim y Park (2019)
respectivamente.
En tal sentido, el modelo teórico de investigación propuesto está basado en la
adaptación de los modelos de investigación de Suong et al. (2019) y de Kim y Park (2019),
considerando la influencia de los estilos de liderazgo y los rasgos de la cultura organizacional
en la satisfacción laboral (ver Figura 8).
Al respecto, en el modelo propuesto se muestra la influencia de los siete constructos
independientes que corresponden a los estilos de liderazgo y a los rasgos de cultura
organizacional: liderazgo transformacional, liderazgo transaccional, liderazgo pasivo evasivo,
rasgo de cultura organizacional implicación, rasgo de cultura organizacional consistencia,
rasgo de cultura organizacional adaptabilidad y rasgo de cultura organizacional misión sobre
el constructo dependiente satisfacción laboral.
 58

Figura 8. Estructura del modelo teórico de investigación basado en el modelo de liderazgo de rango completo (Avolio &
Bass, 1991) y en el modelo de cultura organizacional de Denison (Denison & Mishra, 1995).

Los constructos tomados del modelo de Suong et al. (2019) (ver Figura 1) son
liderazgo transformacional, liderazgo transaccional y liderazgo pasivo evasivo; se excluyó el
constructo compromiso organizacional por ser un efecto posterior y dependiente a su vez del
constructo satisfacción laboral, el cual sí forma parte del presente estudio.
Asimismo, los constructos tomados del modelo de Kim y Park (2019) (ver Figura 2)
son rasgo de cultura organizacional implicación, rasgo de cultura organizacional consistencia,
rasgo de cultura organizacional adaptabilidad y rasgo de cultura organizacional misión; se
excluyó el constructo desempeño laboral por no tener relación con el constructo satisfacción
laboral en el referido modelo; de igual forma, se excluyó el constructo retención laboral por
ser a su vez dependiente del constructo desempeño laboral y también dependiente del
constructo satisfacción laboral, el que sí es parte de la presente investigación.
En tal sentido, los constructos tomados de los modelos de Suong et al. (2019 y Kim
y Park (2019) son relevantes para establecer la influencia de los estilos de liderazgo así como
los rasgos de la cultura organizacional en la satisfacción laboral, en función a su relación
 59

según Tsai (2011), quien indica que los valores y conductas de los líderes orientan y
conducen a los trabajadores y que si se da un comportamiento conjugado entre los
trabajadores y los jefes surgirá una cultura organizacional cohesionada al haberse generado
valores y creencias comunes, lo que resultará en un lugar de trabajo feliz y saludable,
repercutiendo a su vez en la mejora de la satisfacción laboral, dándose una
complementariedad que se encuentra en concordancia con la teoría de la acción razonada de
Fishbein y Ajzen (2015) dado que es el resultado de un complejo de interacciones, que le
permiten al trabajador percibir de forma desfavorable o favorable su intervención dentro del
centro laboral, en tal sentido, en el presente estudio se toma la satisfacción laboral como una
actitud del trabajador hacia sus actividades laborales, las cuales son realizadas para lograr la
satisfacción de sus necesidades según la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow
(1970) (ver acápite 2.3.2.1).
En relación con ello, y de acuerdo a lo señalado por Burgos et al. (2018), es necesario
evaluar la manera en que se encuentran asociadas los aspectos que constituyen el constructo
satisfacción laboral: supervisión, ambiente físico y prestaciones recibidas, siendo el
cuestionario S10/12 desarrollado por Meliá y Peiró (1989b), el instrumento que considera
estas tres dimensiones. Meliá y Peiró (1989a) mencionaron que la satisfacción laboral es un
constructo actitudinal basado en la experiencia que las personas tienen con relación a su
trabajo; concurrentemente con ello, Burgos et al. (2018), consideran que el cuestionario
S10/12 permite medir la satisfacción laboral en forma global.
2.7 Formulación de las Hipótesis
Partiendo de las preguntas y objetivos de investigación, y en función al modelo
teórico de la investigación, se formularon las siguientes hipótesis:
Hipótesis 1: El estilo de liderazgo transformacional influye significativa y positivamente en la
satisfacción laboral de los trabajadores en las empresas medianas del sector
servicios en Lima Metropolitana.
Hipótesis 2: El estilo de liderazgo transaccional influye significativa y positivamente en la
satisfacción laboral de los trabajadores en las empresas medianas del sector
servicios en Lima Metropolitana.
Hipótesis 3: El estilo de liderazgo pasivo evasivo influye significativa y positivamente en la
satisfacción laboral de los trabajadores en las empresas medianas del sector
servicios en Lima Metropolitana.
 60

Hipótesis 4: El rasgo de cultura organizacional implicación influye significativa y

positivamente en la satisfacción laboral de los trabajadores en las empresas
medianas del sector servicios en Lima Metropolitana.
Hipótesis 5: El rasgo de cultura organizacional consistencia influye significativa y
positivamente en la satisfacción laboral de los trabajadores en las empresas
medianas del sector servicios en Lima Metropolitana.
Hipótesis 6: El rasgo de cultura organizacional adaptabilidad influye significativa y
positivamente en la satisfacción laboral de los trabajadores en las empresas
medianas del sector servicios en Lima Metropolitana.
Hipótesis 7: El rasgo de cultura organizacional misión influye significativa y positivamente en
la satisfacción laboral de los trabajadores en las empresas medianas del sector
servicios en Lima Metropolitana.
2.8 Operacionalización de las Variables
Para la presente investigación se han establecido, según se muestra en la Tabla 11, siete
variables independientes, considerándose los estilos de liderazgo y los rasgos de cultura
organizacional, y una variable dependiente:
Variables independientes:
- Liderazgo transformacional.
- Liderazgo transaccional.
- Liderazgo pasivo evasivo.
- Cultura organizacional implicación.
- Cultura organizacional consistencia.
- Cultura organizacional adaptabilidad.
- Cultura organizacional misión.
Variable dependiente:
- Satisfacción laboral.
2.8.1 Indicadores de la variable independiente liderazgo transformacional.
Una de las variables independientes es el liderazgo transformacional, el cual es un
proceso de influencia donde los líderes cambian la conciencia de sus colaboradores sobre lo
que es importante y los mueve a verse a sí mismos y a las oportunidades y desafíos de su
entorno de una nueva manera. Los líderes transformacionales son proactivos, buscando
optimizar el desarrollo y la innovación individual, grupal y organizacional, no solo lograr el
desempeño según las expectativas; estos líderes trata de convencer a sus seguidores para
luchar por niveles más altos de lo esperado, así como niveles más altos de normas morales y
 61

éticas. Sus seguidores los admiran y respetan, los lideres gozan de su confianza, logran que
estos se identifiquen con ellos y quieren emularlos, suelen compartir riesgos con los
seguidores y su conducta es consecuente con principios éticos y valores subyacentes (Avolio
& Bass, 1991). El liderazgo transformacional comprende cinco indicadores: (a) influencia
idealizada, (b) comportamiento idealizado, (c) motivación inspiradora, (d) estimulación
intelectual, y (e) consideración individual (Avolio & Bass, 2004).
- El indicador influencia idealizada se refiere a que el líder infunde orgullo en los
demás por estar asociados a él, va más allá del interés propio, priorizando el bien
del grupo, actúa de tal forma que va construyendo el respeto de los demás por él y
muestra una sensación de poder y confianza (Avolio & Bass, 2004). Este indicador
utiliza cuatro ítems o reactivos (ver Tabla 11).
- El indicador comportamiento idealizado considera que el líder dialoga sobre los
valores y creencias más importantes, puntualiza la importancia de tener un fuerte
sentido del propósito de la organización, piensa las consecuencias morales y éticas
de sus decisiones y enfatiza la importancia de tener un sentido colectivo de la
misión (Avolio & Bass, 2004). Este indicador utiliza cuatro ítems o reactivos (ver
Tabla 11).
- El indicador motivación inspiradora estima que los líderes se comportan de forma
tal que motivan a quienes los rodean al proporcionarles un significado y sentido de
desafío al trabajo de sus seguidores, despertando tanto el espíritu individual como
el del equipo; esto hace que los seguidores muestren entusiasmo y optimismo. El
líder alienta a los seguidores a visualizar estados futuros atractivos, que en última
instancia pueden imaginarse por sí mismos. Habla con optimismo sobre el futuro y
sobre lo que se debe lograr; articula una visión convincente del futuro y expresa
confianza en que los objetivos se lograrán (Avolio & Bass, 2004). Este indicador
utiliza cuatro ítems o reactivos (ver Tabla 11).
- El indicador estimulación intelectual describe que los líderes estimulan el esfuerzo
de sus seguidores por ser innovadores y creativos al cuestionar suposiciones,
reformular problemas y abordar situaciones antiguas de nuevas maneras. No hay
ridículo o crítica pública de los errores de los miembros del grupo. Se solicitan
nuevas ideas y soluciones creativas a los problemas de los seguidores, que se
incluyen en el proceso de abordar problemas y encontrar soluciones. Reexamina
suposiciones críticas para cuestionar si son apropiadas, buscar perspectivas
diferentes al resolver problemas, hace que otros vean los problemas desde muchos
 62

ángulos diferentes y sugiere nuevas formas de ver cómo completar tareas (Avolio
& Bass, 2004). Este indicador utiliza cuatro ítems o reactivos (ver Tabla 11).
- El indicador consideración individual estima que los líderes prestan atención a las
necesidades de logro y crecimiento de cada individuo actuando como entrenador o
mentor. Los seguidores se desarrollan para niveles sucesivamente más altos de
progreso profesional. Se crean nuevas oportunidades de aprendizaje junto con un
clima de apoyo para crecer. Se reconocen las diferencias individuales en términos
de necesidades y deseos. El líder invierte tiempo enseñando y entrenando, tratando
a los demás como individuos en lugar de solo como un miembro del grupo,
considera que cada individuo tiene diferentes necesidades, habilidades y
aspiraciones y ayuda a otros a desarrollar sus fortalezas (Avolio & Bass, 2004).
Este indicador utiliza cuatro ítems o reactivos (ver Tabla 11).
2.8.2 Indicadores de la variable independiente liderazgo transaccional.
La segunda variable independiente es el liderazgo transaccional, este líder muestra
comportamientos asociados con transacciones constructivas y correctivas; la condición
constructiva se denomina “recompensa contingente” y la condición correctiva se denomina
“gestión por excepción”. El liderazgo transaccional define las expectativas y promueve el
desempeño para alcanzar estos niveles. La recompensa contingente y la gestión por
excepción son dos comportamientos básicos asociados con las funciones "gerenciales" en las
organizaciones (Avolio & Bass, 1991). El liderazgo transaccional está constituido por dos
indicadores: (a) recompensa contingente, y (b) gestión por excepción activa (Avolio & Bass,
2004).
- El indicador recompensa contingente aclara las expectativas y ofrece
reconocimiento cuando se alcanzan los objetivos. La clarificación de las metas y
los objetivos y la provisión de reconocimiento una vez que se logren los objetivos
se debería presentar como resultado que los individuos y grupos alcancen los
niveles de rendimiento esperados. El líder proporciona incentivos a cambio de sus
esfuerzos, discute en términos específicos quién es responsable de lograr los
objetivos de rendimiento, deja en claro lo que uno puede esperar recibir cuando se
alcanzan los objetivos de rendimiento y expresa satisfacción cuando otros cumplen
las expectativas (Avolio & Bass, 2004). Este indicador utiliza cuatro ítems o
reactivos (ver Tabla 11).
- El indicador gestión por excepción activa considera que el líder especifica los
estándares para el cumplimiento, así como también lo que constituye un
 63

rendimiento ineficaz, y puede castigar a los seguidores por no cumplir con dichos
estándares; implica monitorear de cerca las desviaciones, los errores y luego tomar
acciones correctivas lo más rápido posible cuando ocurran, se centra la atención en
irregularidades, errores, excepciones y desviaciones de los estándares, concentra
toda su atención en lidiar con errores, quejas y fallas, por lo que se realiza un
seguimiento de todas las faltas (Avolio & Bass, 2004). Este indicador utiliza cuatro
ítems o reactivos (ver Tabla 11).
2.8.3 Indicadores de la variable independiente liderazgo pasivo evasivo.
La tercera variable independiente es el liderazgo pasivo evasivo, este líder actúa de
manera reactiva; en tal sentido, no responde sistemáticamente a situaciones y problemas. Los
líderes pasivos evitan especificar acuerdos, aclarar expectativas y proporcionar metas y
estándares que deben alcanzar los seguidores. Este estilo suele tener un efecto negativo en los
resultados deseados, opuesto a lo que pretendería un gerente (Avolio & Bass, 1991). El
liderazgo pasivo evasivo está constituido por dos indicadores: (a) gestión por excepción
pasiva, y (b) dejar hacer (Avolio & Bass, 2004).
- El indicador gestión por excepción pasiva considera que el líder no interfiere hasta
que los problemas se vuelvan serios, espera a que las cosas vayan mal antes de
tomar medidas, muestra una creencia firme en que si algo funciona se debe seguir
haciéndolo de la misma manera; demuestra que los problemas deben volverse
crónicos antes de tomar medidas (Avolio & Bass, 2004). Este indicador utiliza
cuatro ítems o reactivos (ver Tabla 11).
- El indicador dejar hacer se refiere a que el líder evita involucrarse cuando surgen
problemas importantes, está ausente cuando su presencia es necesaria, evita tomar
decisiones y busca retrasar las respuestas a preguntas urgentes (Avolio & Bass,
2004). Este indicador utiliza cuatro ítems o reactivos (ver Tabla 11).
2.8.4 Indicadores de la variable independiente cultura organizacional
implicación.
La cuarta variable independiente es la cultura organizacional implicación, se
considera que las organizaciones donde predomina este rasgo son efectivas y dan poder a sus
miembros, en tal sentido, se constituyen en equipos y desarrollan las capacidades humanas a
todos los niveles. Los miembros de estas empresas están comprometidos con su trabajo y
sienten que son una parte importante de la organización. Las personas de cualquier nivel
jerárquico participan de las decisiones que afectarán su trabajo y perciben que éste está
directamente relacionado con los objetivos de la organización (Denison & Mishra, 1995). El
 64

rasgo de cultura organizacional implicación está constituido por tres indicadores: (a)
empoderamiento, (b) trabajo en equipo, y (c) desarrollo de capacidades (Denison & Mishra,
1995).
- El indicador empoderamiento considera que los integrantes de la empresa tienen
autoridad, iniciativa y capacidad para dirigir su propio trabajo, esto genera un
sentimiento de pertenencia y responsabilidad hacia la organización (Bonavia et al.,
2009). Este indicador utiliza cinco ítems o reactivos (ver Tabla 11).
- El indicador trabajo en equipo estima que el valor reside en el trabajo cooperativo
hacia objetivos comunes, sintiéndose todos los empleados responsables del mismo,
en tal sentido, la organización depende de los esfuerzos del trabajo en equipo para
alcanzar los objetivos (Bonavia et al., 2009). Este indicador utiliza cinco ítems o
reactivos (ver Tabla 11).
- El indicador desarrollo de capacidades establece que la organización invierte de
forma continua en el desarrollo de las competencias y habilidades de sus
empleados con el objeto de mantener su competitividad y aprovechar nuevas
oportunidades de negocio (Bonavia et al., 2009). Este indicador utiliza cinco ítems
o reactivos (ver Tabla 11).
2.8.5 Indicadores de la variable independiente cultura organizacional
consistencia.
La quinta variable independiente es la cultura organizacional consistencia, existen
investigaciones que consideran que existen organizaciones efectivas al ser consistentes y
estar bien integradas. El comportamiento de las personas de estas organizaciones está
marcado por un conjunto de valores que induce a líderes y seguidores a alcanzar acuerdos
(aun cuando pueda existir divergencia en las opiniones), de manera que las actividades de la
organización queden coordinadas adecuadamente. Las organizaciones con estas
características tienen una cultura fuerte y distintiva que influye firmemente en el
comportamiento de sus trabajadores. La consistencia es una potente fuente de estabilidad e
integración interna resultado de una visión compartida y un alto grado de conformidad
(Denison & Mishra, 1995). El rasgo de cultura organizacional consistencia está constituido
por tres indicadores: (a) valores centrales, (b) acuerdo, y (c) coordinación e integración
(Denison & Mishra, 1995).
- El indicador valores centrales considera que los miembros de la organización
comparten una serie de valores que crean un sentimiento de identidad y un
 65

conjunto claro de expectativas (Bonavia et al., 2009). Este indicador utiliza cinco
ítems o reactivos (ver Tabla 11).
- El indicador acuerdo estima que los miembros de la organización son capaces de
lograr acuerdos en los temas esenciales. Esto implica, por un lado, un nivel de
acuerdo tácito, y por otro, la capacidad de reconciliar diferencias cuando ocurren
(Bonavia et al., 2009). Este indicador utiliza cinco ítems o reactivos (ver Tabla 11).
- El indicador coordinación e integración establece que diferentes áreas y unidades
de la organización son capaces de trabajar conjuntamente para alcanzar objetivos
comunes, en este sentido, las fronteras organizativas no suponen barreras para
desarrollar un buen trabajo (Bonavia et al., 2009). Este indicador utiliza cinco
ítems o reactivos (ver Tabla 11).
2.8.6 Indicadores de la variable independiente cultura organizacional
adaptabilidad.
La sexta variable independiente es la cultura organizacional adaptabilidad, en tal
sentido, las organizaciones excesivamente integradas ofrecen a menudo dificultades para
cambiar y adaptarse a nuevos entornos; así, la integración interna y la adaptación externa
pueden ser difíciles de compatibilizar, pero es necesario para lograr organizaciones efectivas.
Las organizaciones adaptativas toman a sus clientes como guía, asumen riesgos y aprenden
de sus errores, y tienen capacidad y experiencia en introducir cambios. Continuamente están
mejorando la capacidad de crear valor para sus clientes. Las organizaciones con elevada
adaptabilidad usualmente experimentan crecimiento en las ventas e incremento de las cuotas
de mercado (Denison & Mishra, 1995). El rasgo de cultura organizacional adaptabilidad está
constituido por tres indicadores: (a) orientación al cambio, (b) orientación al cliente, y (c)
aprendizaje organizativo (Denison & Mishra, 1995).
- El indicador orientación al cambio considera que una organización está capacitada
para crear nuevos espacios conducentes al cambio si es capaz de interpretar
adecuadamente el entorno del negocio, reaccionar rápidamente a las modas
vigentes y anticipar futuros cambios (Bonavia et al., 2009). Este indicador utiliza
cinco ítems o reactivos (ver Tabla 11).
- El indicador orientación al cliente estima que una organización conoce a sus
clientes y anticipa sus futuras necesidades, reflejando el grado en el que la
organización está guiada por la preocupación de satisfacer a sus clientes (Bonavia
et al., 2009). Este indicador utiliza cinco ítems o reactivos (ver Tabla 11).
 66

- El indicador aprendizaje organizativo concibe que la organización recibe,

interpreta y transforma señales del entorno en oportunidades que alienten la
innovación, ganando conocimiento y desarrollando capacidades (Bonavia et al.,
2009). Este indicador utiliza cinco ítems o reactivos (ver Tabla 11).
2.8.7 Indicadores de la variable independiente la cultura organizacional misión.
La séptima variable independiente es la cultura organizacional misión; existen
investigaciones que consideran que las organizaciones exitosas tienen un propósito y una
dirección precisa que define las metas organizacionales y los objetivos estratégicos, al tiempo
que cuentan con una visión clara de cómo será la organización en el futuro (Denison &
Mishra, 1995). El rasgo de cultura organizacional misión está constituido por tres
indicadores: (a) dirección y propósitos estratégicos, (b) metas y objetivos, y (c) visión
(Denison & Mishra, 1995).
- El indicador dirección y propósitos estratégicos considera que la organización
tiene intenciones estratégicas claras que expresan el propósito de la organización y
muestran el modo en cómo todos los empleados pueden contribuir al desarrollo de
la organización (Bonavia et al., 2009). Este indicador utiliza cinco ítems o
reactivos (ver Tabla 11).
- El indicador metas y objetivo estima que la misión, la visión y la estrategia pueden
vincularse a las metas y objetivos que faciliten a cada empleado una dirección
precisa a su trabajo (Bonavia et al., 2009). Este indicador utiliza cinco ítems o
reactivos (ver Tabla 11).
- El indicador visión considera que una organización tiene una imagen compartida
sobre la manera en que desea ser reconocida en el futuro. Esta perspectiva común
encarna los valores nucleares y captura los corazones y las mentes de las personas
que componen la empresa, proporcionando guía y dirección (Bonavia et al., 2009).
Este indicador utiliza cinco ítems o reactivos (ver Tabla 11).
2.8.8 Indicadores de la variable dependiente satisfacción laboral.
La variable dependiente es la satisfacción laboral; este constructo es considerado
como un elemento especialmente importante, que ha sido motivo de diversas investigaciones
y teorías en la gestión empresarial; en tal sentido, la satisfacción laboral es reconocida como
un factor fundamental para coadyuvar al logro de los objetivos empresariales; por otro lado,
viéndola estrictamente desde el aspecto laboral y tomando en consideración que ejerciendo
sus actividades laborales, muchos trabajadores tratan de suplir diversas necesidades (Meliá &
Peiro,1989b). La variable dependiente satisfacción laboral está constituido por tres
 67

indicadores: (a) satisfacción con el ambiente físico de trabajo, (b) satisfacción con la forma
de supervisión, y (c) satisfacción con las prestaciones recibidas (Meliá & Peiro,1989b).
- El indicador satisfacción con el ambiente físico identifica aspectos relativos a los
objetivos, metas y tasas de producción por alcanzar; limpieza, higiene y
salubridad, entorno físico y el espacio en el lugar de trabajo, así como la
temperatura en el local de trabajo (Meliá & Peiro,1989b). Este indicador utiliza
cuatro ítems o reactivos (ver Tabla 11).
- El indicador satisfacción con la forma de supervisión identifica cómo son las
relaciones personales con los superiores, la supervisión recibida, así como la
proximidad y frecuencia de supervisión. De igual forma identifica la forma en que
las personas juzgan las tareas, la igualdad y justicia de trato recibido de la empresa
y el apoyo recibido de los superiores (Meliá & Peiro,1989b). Este indicador utiliza
seis ítems o reactivos (ver Tabla 11).
- El indicador satisfacción con las prestaciones recibidas identifica aspectos referidos
al grado en que la empresa cumple con los contratos de trabajo, las disposiciones y
leyes laborales, así como la forma en que se da la negociación sobre estos aspectos
(Meliá & Peiro,1989b). Este indicador utiliza dos ítems o reactivos (ver Tabla 11).
 68

Tabla 11
Matriz de Operacionalización de las Variables.

…continua
 69

…continua
 70

Nota: (*) Items de liderazgo tomados de “Multifactor Leadership Questionnaire. Manual and sampler set. (3 a. ed.)”, por B. Avolio & B. Bass, 2004, Redwood City, California: Mind Garden, pp. 116-117. Copyright
2004 por Bernard Bass y Bruce Avolio. Uso autorizado por Mind Garden según orden Nro. 28219 de fecha 21 junio 2019, adjunta en Apéndice E.
(**) Items de cultura organizacional tomados de “Adaptación al castellano y estructura factorial del Denison Organizational Culture Survey”, por T. Bonavia, V. Prado & D. Barbera, 2009, Psicothema, 21(4), p. 635.
Copyright 2009 por Psicothema. Uso autorizado por Tomas Bonavia según carta de fecha 12 abril 2019, adjunta en Apéndice F.
(***) Items de satisfacción laboral omado de “El Cuestionario de Satisfacción S10/12: Estructura factorial, fiabilidad y validez”, por J. Meliá & J. Peiró, 1989, Revista de Psicología del Trabajo y de las
Organizaciones, 4(11), pp. 179-187. Acceso libre. Uso autorizado por José Meliá según correo electrónico de fecha 17 junio 2019, adjunto en Apéndice G.
 71

Capitulo III: Método de Investigación

Luego de presentar el marco teórico en función a la revisión de literatura y de haberse
identificado las variables que forman parte del presente estudio, en este capítulo se
desarrollan los aspectos metodológicos empleados para la preparación y validación de los
instrumentos de investigación y obtener datos que permitan validar el modelo teórico de
investigación; así como la aplicación de estos en las empresas medianas en Lima
Metropolitana.
3.1 Tipo de Investigación
La investigación desarrollada para determinar la relación que existe entre el estilo de
liderazgo y la cultura organizacional con la satisfacción laboral es de enfoque cuantitativo,
correlacional-causal, aplicada y de lógica deductiva.
La investigación es cuantitativa porque pretende establecer si el estilo de liderazgo y
la cultura organizacional influyen en la satisfacción laboral en las empresas medianas en
Lima Metropolitana, expresándose el resultado en términos estadísticos, esto se encuadra con
lo referido por Golafshani (2003) y también por Ramírez y Zwerg (2012), quienes mencionan
que la investigación cuantitativa enfatiza la medición y el análisis de las relaciones causales
entre las variables.
Por el alcance y propósito es correlacional-causal, dado que mediante la aplicación de
un instrumento busca conocer la relación que existe entre el estilo de liderazgo y la cultura
organizacional con la satisfacción laboral en las empresas medianas objeto de estudio
(Ramírez & Zwerg, 2012; Medina & Nagamine, 2019). Las causas y sus efectos ya
sucedieron realmente y el investigador los observará e informará (Hernández, Fernández &
Baptista, 2014).
Por el propósito es aplicada porque a través de la aplicación de modelos teóricos
pretende dar respuesta a un problema y generará conocimientos que serán de provecho para
las empresas medianas, en particular para las que participan en la investigación, y de manera
general para la sociedad (Vargas, 2009). En tal sentido, utilizando el modelo de liderazgo de
rango completo de Bass y Avolio (1994), el modelo de cultura organizacional de Denison y
Neale (2000) y el modelo de satisfacción laboral de Meliá y Peiró (1989b), se pretende
establecer cómo influyen los estilos de liderazgo, así como los diferentes rasgos de la cultura
organizacional, en la satisfacción laboral en las empresas medianas del sector servicios en
Lima Metropolitana.
La investigación de lógica deductiva, es decir que se llegan a conclusiones a partir de
las inferencias de los resultados de la aplicación de los instrumentos que permiten
 72

correlacionar las variables consideradas en el presente estudio, encontrándose relaciones

conforme se pasa de lo general a lo específico (Dávila, 2006; Arévalo, Padilla, Bustamante &
Vidal, 2017).
3.2 Diseño de Investigación
La investigación está enmarcada bajo el enfoque post-positivista, no experimental y
de horizonte de tiempo transversal. Es post-positivista ya que refleja la necesidad de
encontrar e identificar las causas reales que influyen en los resultados y establece un punto de
vista determinista por medio de una esmerada observación y la preparación de medidas
numéricas que relacionan la investigación cuantitativa con la realidad objetiva (Creswell,
2014); Creswell & Plano Clark, 2018).
El diseño de la investigación fue no experimental, sin ningún control o manipulación
sobre el entorno, donde los hechos ya están dados, donde la intervención por parte del
investigador consistió en administrar un instrumento que comprendía tres cuestionarios, sin
que los resultados de estos sean alterados (Viera & Flores, 2019).
Fue transversal, dado que los datos se obtuvieron en un momento dado del tiempo, en
tal sentido, tanto las causas como sus efectos ya se dieron (Hernández et al., 2014; Malluk &
D´Luyz, 2018).
3.3 Proceso de Muestreo
El proceso de muestreo comprende la definición de la población, establecer el tamaño
de la muestra y la selección de los elementos de la muestra a la cual se le aplicó el
instrumento.
3.3.1 Definición de la Población.
La población objeto de estudio son las personas que laboran en las empresas medianas
del sector servicios ubicadas en Lima Metropolitana. Con la finalidad de obtener la
información necesaria para identificar a este grupo de empresas se solicitó al Ministerio de la
Producción, al Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) y a la Superintendencia
Nacional de Administración Tributaria (SUNAT) el listado de las empresas medianas
ubicadas en Lima Metropolitana, sus CIIU (Clasificación Industrial Internacional Uniforme),
que es una clasificación de actividades cuyo alcance abarca a todas las actividades
económicas, y otros datos como su dirección, cantidad de trabajadores, fecha de inicio de
actividades y cualquier otra información adicional que pudiesen entregar.
Al respecto, el Ministerio de la Producción remitió un Oficio adjuntando el archivo
digital con la información solicitada (ver Apéndice A), del cual se tomó la información
necesaria para la presente investigación.
 73

Por otro lado, el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) envió adjunto a
un correo electrónico (ver Apéndice B) únicamente la cantidad de empresas medianas por
distrito, indicando que el listado de empresas no se puede proporcionar por el secreto
estadístico y confidencial de acuerdo a lo señalado en el artículo 97 del Reglamento de
Organización y Funciones del Instituto Nacional de Estadística e Informática aprobado
mediante Decreto Supremo N° 043-2001-PCM
De igual forma, la Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (SUNAT)
envió un correo electrónico donde indicaba que la SUNAT no está obligada a crear o
producir información y que se encuentra imposibilitada de procesarla y de efectuar
procedimientos analíticos y evaluativos o cruces de procesamientos (ver Apéndice C),
mencionando que se podría acceder a la información pública utilizando un manejador de base
de datos y tener acceso al Padrón Reducido. Este Padrón cuenta únicamente con la siguiente
información: Número del Registro Único de Contribuyente (RUC), nombre o razón social,
estado del contribuyente y condición de domicilio; estando restringido el acceso a la
información del domicilio fiscal. Asimismo, no se puede diferenciar a qué estrato
corresponde el contribuyente o la empresa.
En base a la información enviada por el Ministerio de la Producción, se identificaron
en Lima Metropolitana 1,441 empresas medianas, ubicadas en 38 distritos (ver Tabla 12),
verificándose que no existen empresas medianas en cinco distritos: Pucusana, Punta Negra,
San Bartolo, Santa María del Mar y Santa Rosa.
Para definir el sector en el cual labora la población objetivo, se emplearon los
siguientes dos criterios: (a) mayor porcentaje de empresas según sector económico, por lo que
se tomaron las empresas de los sectores comercio y servicios, que representan el mayor
porcentaje de empresas, descartándose para el estudio los sectores manufactura, construcción,
agropecuario, minería y pesca; y (b) el sector que más está creciendo anualmente, que en el
Perú corresponde al sector servicios, por lo que se descartó para la presente investigación el
sector comercio. Y para definir las empresas medianas del sector servicios que participaron
en el estudio se aplicó como criterio el rango de trabajadores de la empresa, considerándose
para el estudio las empresas que cuenten con más de 50 empleados con la finalidad de poder
comparar los resultados con empresas de otros países que consideran como empresas
medianas a aquellas que tienen más de 50 trabajadores (ver Tabla 8).
 74

Tabla 12
Ubicación de Empresas Medianas por Distrito en Lima Metropolitana.
Distrito Número de empresas Porcentaje de empresas

Lima Cercado 135 9.37

Ancón 3 0.21
Ate Vitarte 80 5.55
Barranco 13 0.90
Breña 20 1.39

Carabayllo 13 0.90

Comas 17 1.18
Chaclacayo 3 0.21
Chorrillos 46 3.19

El Agustino 6 0.42
Jesús María 15 1.04

La Molina 24 1.67
La Victoria 92 6.38
Lince 40 2.78
Chosica 3 0.21
Lurín 19 1.32

Magdalena 36 2.50
Miraflores 155 10.76
Pachacamac 6 0.42
Pueblo Libre 10 0.69
Puente Piedra 25 1.73

Punta Hermosa 1 0.07

Rímac 5 0.35
San Isidro 157 10.90

Independencia 11 0.76
San Juan de Miraflores 12 0.83
San Luis 31 2.15
San Martín de Porres 29 2.01
San Miguel 28 1.94
Santiago de Surco 141 9.78
Surquillo 42 2.91
Villa María del Triunfo 10 0.69
San Juan de Lurigancho 70 4.86

Los Olivos 40 2.78

Cieneguilla 1 0.07
San Borja 57 3.96
Villa El Salvador 25 1.73

Santa Anita 20 1.39

Total 1,441 100.00

Nota: Adaptado de la información proporcionada mediante oficio N° 01568-2019/PRODUCE-FUN.RES.ACC.INF de fecha
14 de junio de 2019 del Ministerio de la Producción.
 75

Criterio Porcentaje de Empresas según Sector Económico.

El primer criterio para definir la población corresponde al porcentaje de empresas
según sector económico, la Tabla 13 presenta la cantidad y distribución porcentual por estrato
empresarial y sector económico a nivel nacional; el 73.2 % de las empresas medianas
corresponden a los sectores comercio y servicios, mientras que el 26.8 % restante se
encuentra distribuido entre las empresas de los sectores agropecuario, pesca, minería,
manufactura y construcción, por lo que en el presente estudio se descartaron a estos sectores
dado que los mismos son los que menos empleo generan PRODUCE (2018).
Tabla 13
Cantidad y Porcentaje de Empresas a Nivel Nacional por Estrato según Sector Económico.
Estrato empresarial
Sector económico Micro Pequeña Mediana Grande
Agropecuario 23,034 841 129 347
1.25 1.39 6.34 3.75
Pesca 2,605 309 24 402
0.14 0.51 1.18 0.84
Minería 8,751 568 30 1,343
0.48 0.94 1.47 4.35
Manufactura 151,359 6,642 232 1,342
8.24 10.93 11.41 14.53
Construcción 37,500 4,286 130 506
2.04 7.06 6.39 5.47
Comercio 853,609 23,868 808 3,471
46.47 39.32 39.72 37.54
Servicios 759,990 24,188 681 3,098
41.37 39.86 33.48 33.51
Total de empresas 1’836,848 60,702 2,034 9,245
Porcentaje total 100.00 100.00 100.00 100.00
Nota: Adaptado de “Las MIPYME en cifras”, por Oficina General de Evaluación de Impacto y Estudios Económicos, 2018,
Ministerio de la Producción, p.35. Copyright 2019 por el Ministerio de la Producción.

Criterio sector que más está creciendo anualmente en el Perú.

El segundo criterio para definir la población corresponde al sector que más está
creciendo anualmente en el Perú. En el último quinquenio analizado (2013 – 2017)
PRODUCE (2018), el sector servicios es el que ha presentado una mayor evolución en
crecimiento con 9.2% seguido por el sector comercio con 6.9%; en tal sentido, el sector
servicios se mostró como el más dinámico en el período indicado; en función a esta tendencia
se decidió que las empresas medianas del sector servicios sean las que participarán en la
presente investigación.
 76

Criterio Rango de Trabajadores de la Empresa.

En el Perú, la Ley N° 30056 (2013) establece que las empresas medianas son aquellas
que sus niveles de ventas anuales se encuentran entre 1,700 y 2,300 Unidades Impositivas
Tributarias (UIT), pero no las tipifica según la cantidad de empleados que laboran en ellas;
por otro lado, el Banco Mundial y la Unión Europea, además de utilizar criterios de
facturación, consideran el número de empleados que laboran en las mismas, para el primero,
una empresa mediana es aquella que cuenta de 51 a 300 empleados, mientras que la segunda
a las que tienen entre 51 y 250 empleados; en ambos casos son a partir de 51 empleados
(Carter, 2013), por lo que el estudio se realizó sobre empresas que cuenten con más de 50
empleados. La Tabla 14 presenta el porcentaje y número de empresas por estrato según rango
de trabajadores a nivel nacional, encontrándose que el 25.2% de las empresas medianas se
encuentran sobre el rango de más de 51 personas. Este criterio permitirá comparar los
resultados obtenidos en el presente estudio con otros que ya se hayan efectuado o que se
efectúen en países que consideren la cantidad de empleados como parámetro de definición de
empresas medianas.
Tabla 14
Porcentaje y Cantidad de Empresas a Nivel Nacional por Estrato según Rango de
Trabajadores.
Rango de Trabajadores Micro Pequeña Mediana
[0 - 5] 1’801,688 27,620 391
% 98.1 45.5 19.2
[6 - 10] 22,439 11,900 203
% 1.2 19.6 10
[11 - 20] 8,486 11,489 395
% 0.5 18.9 19.4
[21 - 50] 3,298 7,268 532
% 0.2 12 26.2
[51 - 100] 715 1,825 298
% 0 3 14.7
[101 - 200] 178 485 149
% 0 0.8 7.3
Mayor a 201 44 115 66
% 0 0.2 3.2
Total de empresas 1’836,848 60,702 2,034
Porcentaje total 100.00 100.00 100.00
Nota: Adaptado de “Las MIPYME en cifras”, por Oficina General de Evaluación de Impacto y Estudios Económicos, 2018,
Ministerio de la Producción, p.32. Copyright 2019 por el Ministerio de la Producción.
 77

Considerando los criterios analizados, la población de estudio estuvo constituida por

las 10,619 personas que trabajan en las 106 empresas del sector servicios. En la Tabla 15 se
presenta la distribución de la población objetivo por Clasificación Industrial Internacional
Uniforme (CIIU).
Tabla 15
Cantidad de Empresas Medianas Agrupadas por Clasificación Industrial Internacional
Uniforme (CIIU) y Número de Trabajadores que Conformaron la Población de Estudio.
Cantidad de Número de
Descripción empresas Trabajadores
Otras actividades de servicios comunitarias, sociales y personales 35 4,326
Actividades inmobiliarias, empresariales y de alquiler 13 926
Hoteles y restaurantes 19 1681
Transporte, almacenamiento y comunicaciones 23 1860
Actividades de servicios sociales y de salud (privadas) 6 409
Enseñanza (privada) 8 1214
Intermediación financiera 2 203
Total 106 10,619
Nota: Adaptado de la información proporcionada mediante oficio N° 01568-2019/PRODUCE-FUN.RES.ACC.INF de fecha
14 de junio de 2019 del Ministerio de la Producción.

3.3.2 Tamaño de muestra.

Para determinar el tamaño de la muestra se tomó lo que señalan Hair, Anderson,
Tatham y Black (1999) quienes indican que lo habitual es considerar al menos cinco
cuestionarios por cada ítem para la modelización de ecuaciones estructurales. Dado que el
instrumento consta de 108 preguntas, el número mínimo de personas a las que se tenía que
aplicar el mismo fue de 540 sujetos, lo cual es coincidente con lo expresado por Nunnally y
Bernstein (1994).
3.3.3 Selección de los elementos de la muestra.
Para la selección de los elementos de la muestra se consideró a las 106 empresas y en
estas se efectuó una selección aleatoria. A las 106 empresas se les envió una carta de solicitud
para que autoricen la participación de sus trabajadores en la aplicación del instrumento,
contestando solo 43 de estas empresas, las mismas que autorizaron la aplicación del
instrumento. Para ello se imprimieron 800 ejemplares del cuestionario a ser aplicado, lo que
representa un 48% adicional como previsión ante alguna contingencia. Se solicitó a los
gerentes o jefes de personal de cada una de estas 43 empresas que preparen la relación de las
personas que trabajan en las mismas, considerando la totalidad de los empleados con la
finalidad de asegurar que estén comprendidas todas las jerarquías o niveles de la empresa y
todas las áreas de estas y luego que esta relación sea numerada de manera correlativa.
 78

Para la selección aleatoria de los participantes se les pidió que a continuación hagan
uso de la función `ALEATORIO.ENTRE´ que brinda el paquete informático Excel para
seleccionar a los trabajadores de manera aleatoria, correlacionando el número que daba la
función con el que le correspondía a cada trabajador en la relación, confiando el investigador
en que las empresas hayan seguido las instrucciones dadas para la selección de los elementos
de la muestra. En la selección aleatoria la subjetividad de criterio del investigador no
interviene, donde la probabilidad de ser elegidos es la misma para todos (Loayza, Guaña &
Pumares, 2020).
3.4 Recolección de Datos
3.4.1 Diseño del instrumento para obtener los datos.
Para esta investigación se utilizó un instrumento compuesto por tres conjuntos de
ítems referidos a los tres constructos objeto de estudio, ítems que fueron tomados de
instrumentos previamente validados y utilizados en el ámbito organizacional en contextos
diferentes como Chile: Alarcón et al. (2018); Cancino y Mellado (2019); Colombia: Solano
(2010); Ecuador: Guevara y Godoy (2018) y España: Bonavia et al. (2009); Molero et al.
(2010).
Sin embargo, en esta investigación se efectuó la validación para el contexto peruano,
remitiéndose los mismos a diferentes expertos de diferentes países, para su validación y
formulación de observaciones; al respecto, Niño, Hakspiel, Mantilla, Cárdenas y Guerrero
(2017) mencionan que, para poder efectuar una medición certera, que ofrezca resultados
reproducibles, comparables y confiables es fundamental el paso previo de validación de
instrumentos de medición en el área social. El diseño del instrumento se efectuó en cuatro
etapas:
− Etapa 1: Diseño del instrumento inicial a partir del marco teórico.
− Etapa 2: Validación de expertos.
− Etapa 3: Prueba piloto.
− Etapa 4: Diseño del instrumento final.
Etapa 1: Diseño del instrumento inicial:
La estructura del instrumento inicial comprende tres secciones, la primera está
referida al liderazgo, la segunda a la cultura organizacional y la tercera a la satisfacción
laboral, constan de 36, 60 y 12 ítems respectivamente (ver Apéndice D); estos ítems están
presentados en forma de afirmaciones, ante los cuales se pide la reacción de los participantes
a través de un escalamiento de Likert, en tal sentido, se presenta cada afirmación (positiva o
 79

negativa) y se solicita al sujeto que exteriorice su reacción eligiendo uno de los puntos o
categorías de la escala que se le muestra (Hernández et al., 2014).
Para el liderazgo se empleó la versión oficial 2004 en castellano del cuestionario de
liderazgo multifactorial (Multifactor Leadership Questionnaire - MLQ) (Avolio & Bass,
2004), aplicado desde la perspectiva del ‘seguidor’, para lo cual se contaba con la licencia
respectiva otorgada por la propietaria de los derechos de autor Mind Garden (ver Apéndice
E), quien la administra en diferentes idiomas como el inglés que es la versión original,
castellano, italiano, portugués y turco (Avolio & Bass, 2004); asimismo, el instrumento fue
adaptado para España (Molero et al., 2010) y también para el contexto chileno (Alarcón et al.,
2018).
El cuestionario multifactorial de liderazgo (Avolio & Bass, 2004) se contesta por
medio de una valoración en el nivel de acuerdo o desacuerdo en cada ítem, estos se clasifican
en una escala Likert de frecuencia de los comportamientos observados en su jefe, supervisor
o superior inmediato, por parte de los subordinados ‘seguidores’ y lleva una relación de
estimación que va de 1 (nunca) a 5 (frecuentemente o casi siempre).
Para la cultura organizacional se utilizó la encuesta de cultura organizacional de
Denison (DOCS), empleándose la adaptación validada al castellano por Bonavia et al. (2009),
para lo cual se contó con la autorización de uso correspondiente (ver Apéndice F). Este
instrumento fue adaptado y validado para las organizaciones costarricenses (Vargas & Mora,
2017) y también fue validado en Chile (Cancino & Mellado, 2019). Este cuestionario se
responde utilizando una valoración en el nivel de acuerdo o desacuerdo con el enunciado de
cada ítem, y considera una estimación Likert desde 1 (totalmente en desacuerdo) 5
(totalmente de acuerdo) (Denison & Neale, 2000).
Para la evaluación de la satisfacción laboral se empleó el Cuestionario S10/12, que
pertenece a una familia de instrumentos preparados por Meliá y Peiró (1989b), elaborado
originalmente en castellano y validado por los mismos autores en España. Este cuestionario
está siendo utilizado en diferentes países de habla hispana como Colombia (Solano, 2010),
Ecuador (Guevara & Godoy, 2018) y Perú (Román, Matzumura & Gutiérrez, 2015). Para la
presente investigación se cuenta con la autorización de uso correspondiente (ver Apéndice
G); este cuestionario considera una estimación Lokert que va desde 1 (muy insatisfecho)
hasta 7 (muy satisfecho), según el grado de insatisfacción o satisfacción que le producen
determinados aspectos del trabajo (Meliá & Peiró, 1989b).
 80

Etapa 2: Validación de expertos:

Cada uno de los grupos de ítems que conforman la versión preliminar del instrumento
se envió por separado y de forma independiente, remitiéndolos por correo electrónico a un
total de 145 expertos, a los cuales se les explicó el motivo de su selección e invitación para
participar en la evaluación del correspondiente instrumento, adjuntando una carta (ver
Apéndices H, I y J), mediante la cual se les solicitaba que califiquen cada uno de los ítems
correspondientes a cada constructo y que formulen las observaciones que consideren
pertinentes. Se les anexo a la misma los ‘Ítems del Constructo’ y la correspondiente ‘Tabla de
Calificación de los Ítems’, que contenía cuales eran los cuatro criterios de calificación:
suficiencia, claridad, coherencia y relevancia; indicando cual era la escala numérica de
calificación y su significado.
El formato correspondiente al liderazgo se remitió a 49 expertos de diferentes
nacionalidades, solicitándoles efectúen la validación de los ítems y formulen las
observaciones que estimen convenientes. Enviaron sus respuestas los 10 expertos (ver
Apéndice K) que se detallan en la Tabla 16.
Tabla 16
Expertos que contestaron el Cuestionario Preliminar correspondiente al constructo
Liderazgo.
Grado académico y Observación Calificación Cargo Centro de Trabajo País
nombre del experto
PhD. Karina Bartra Rivero NO SI Coordinadora General de Universidad Peruana Perú
la Línea de Investigación de Ciencias Aplicadas
PhD. Alejandro Castro Solano NO SI Director del Doctorado en Universidad de Argentina
Psicología y Director del Palermo
Centro de Investigación en
Psicología
Mag. Noé Chávez Hernández SI SI Profesor investigador Tecnológico de México
Estudios Superiores de
Coacalco
PhD. Raúl Comas Rodríguez SI SI Analista de Investigación Universidad Técnica Ecuador
de Ambato
Mag. Elizabeth Escobar Cazal SI NO Docente Investigador Universidad de Colombia
Cundinamarca
Mag. Roberto Herrera Méndez SI SI Director Ejecutivo PRO Management CO Perú
SAC
PhD. José Medina Quintero SI NO Profesor Universidad México
Autónoma de
Tamaulipas
PhD. Martín Pantoja Aguilar SI SI Profesor Investigador Universidad de México
Guanajuato
PhD. Ricardo Pino Jordán SI SI Director del Programa CENTRUM-PUCP Perú
Doctoral
PhD. Sandra Zambrano Vargas SI SI Docente Universidad Colombia
Pedagógica y
Tecnológica de
Colombia
Nota. PhD = Grado académico de Doctor; Mag = Grado académico de Magister
 81

El formato sobre cultura organizacional se remitió por correo electrónico a 57

expertos de diferentes países, pidiéndoles que realicen la validación de los ítems de la versión
preliminar de la adaptación al castellano de la Encuesta de Cultura Organizacional de
Denison (DOCS) y que formulen las observaciones que consideren pertinentes, contestando
los 11 expertos (ver Apéndice L) que se detallan en la Tabla 17.
Tabla 17
Expertos que contestaron el Cuestionario Preliminar correspondiente al constructo Cultura
Organizacional.
Grado académico y Observación Calificación Cargo Centro de Trabajo País
nombre del experto
PhD. Karina Bartra Rivero NO SI Coordinadora Universidad Perú
General de la Peruana de
Línea de Ciencias
Investigación Aplicadas
PhD. Álvaro Carrillo Punina SI SI Docente – Universidad de las Ecuador
Investigador, Fuerzas Armadas
Director de la ESPE
Carrera de
Finanzas y
Auditoría
PhD. Pablo Gálvez Ruiz SI SI Docente – Universidad España
Investigador Internacional de
Valencia
PhD. María García Vargas NO SI Investigador Universidad México
Autónoma de
Hidalgo
PhD. Irene Guillén Mondragón SI SI Profesor – Universidad México
Investigador Autónoma
Metropolitana de
Iztapalapa
PhD. Catalina Guzmán Melgar NO SI Docente Universidad San Perú
Martín de Porres

Mag. Roberto Herrera Méndez SI SI Director Ejecutivo PRO Management Perú

CO SAC
PhD. Néstor Sanabria Landazábal SI NO Docente Universidad Colombia
Autónoma del
Caribe
Mag. Kewy Sarsosa Prowesk SI SI Directora de la Pontificia Colombia
Oficina de Universidad
Posgrados de la Javeriana
Facultad de
Humanidad y
Ciencias Sociales
PhD. Oscar Tinoco Gómez SI SI Director de la Universidad Perú
Escuela Nacional Mayor
Profesional de de San Marcos
Ingeniería Textil y
Confecciones
PhD. Jesús Vivanco Florido NO SI Profesor – Universidad México
Investigador Autónoma de
Aguascalientes
Nota. PhD = Grado académico de Doctor; Mag = Grado académico de Magister

De igual manera, se envió el formato de satisfacción laboral por correo electrónico a

39 expertos solicitando que realicen la validación de los ítems de la versión preliminar del
 82

cuestionario de Satisfacción Laboral S10/12, recibiéndose la respuesta de los 9 expertos (ver

Apéndice M) que se detallan en la Tabla18.
Tabla 18
Expertos que contestaron el Cuestionario Preliminar correspondiente al constructo
Satisfacción Laboral
Grado académico y Observación Calificación Cargo Centro de Trabajo País
nombre del experto
PhD. Karina Bartra Rivero NO SI Coordinadora Universidad Perú
General de la Peruana de
Línea de Ciencias
Investigación Aplicadas
Mag. Roberto Herrera Méndez SI SI Director PRO Management Perú
Ejecutivo CO SAC
PhD. Oliverio Linares Olivas SI SI Profesor – Universidad México
Investigador Juárez del Estado
de Durango
PhD. Carolina Luengo Martínez SI SI Investigadora Universidad del Chile
Jornada Bío-Bío
Completa
PhD. Carlos Manosalvas Vaca SI SI Docente - Universidad Ecuador
Investigador Estatal
Amazónica
Mag. Helen Marín Samanez SI SI Jefe de Unidad Socios en Salud; Perú
de Abogacía Sucursal PERÜ
Comunitaria y
Programa de
Voluntarios,
Becarios e
Internos
PhD. Solana Salessi NO SI Profesora Universidad Argentina
Asociada Nacional de
Rafaela
PhD. Alejandro Sanín Posada SI SI Director de CINCEL S.A.S Colombia
Proyectos
Mag. Sonia Solano Aguilar SI SI Coordinador de Universidad de Colombia
Prácticas Santander

Nota. PhD = Grado académico de Doctor; Mag = Grado académico de Magister

Cálculo de la V de Aiken
Los resultados de la calificación de cada ítem bajo los criterios de suficiencia,
claridad, coherencia y relevancia que remitieron los expertos que efectuaron la calificación se
cargaron en una hoja de Excel para la tabulación y cálculo correspondiente de la prueba de
Aiken (Aiken, 1980; Aiken, 1985; Escurra, 1988), utilizando la siguiente fórmula:

V= ____S___
n (c-1)
Donde `V´ es el coeficiente de Aiken, `S´ es la sumatoria de los valores asignados por
los expertos, `n´ es el número de expertos y `c´ es el número de valores de la escala de la
valoración. El coeficiente resultante puede tener valores que fluctúan entre 0 y 1, cuanto más
se acerque el valor a 1, entonces tendrá una mayor validez de contenido (Escurra, 1988).
 83

En la calificación que los expertos efectuaron al cuestionario de liderazgo (ver

Apéndice N) se encontró 35 ítems con valores por encima de 0.8, el ítem 2 obtuvo un
resultado de 0.76; en función a las observaciones que los expertos tuvieron a bien presentar se
efectuó un revisión detallada del contexto de los ítems; las observaciones y sugerencias de los
expertos (ver Apéndice Ñ) estuvieron referidas al cambio de la redacción con la finalidad que
los ítems puedan tener una más fácil comprensión en el contexto local, siendo los
comentarios orientados a que los textos puedan ser entendidos y respondidos adecuadamente
por ‘seguidores’ de distintos niveles de preparación académica; producto de esta revisión se
efectuaron las modificaciones que se indican en la Tabla 19.
Tabla 19
Modificaciones del Texto de los Ítems del Instrumento Inicial en el Cuestionario de
Liderazgo.

Continúa….
 84

Nota: Texto de los ítems tomados de “Multifactor Leadership Questionnaire. Manual and sampler set. (3 a. ed.)”, por B. Avolio & B. Bass,
2004, Redwood City, California: Mind Garden, pp. 116-117. Copyright 2004 por Bernard Bass y Bruce Avolio. Uso autorizado por Mind
Garden según orden Nro. 28219 de fecha 21 junio 2019, adjunta en Apéndice E.

De los 60 ítem evaluados por la prueba de Aiken para la cultura organizacional (ver
Apéndice O), 52 presentaron valores por encima de 0.8 y los 60 ítems se mejoraron en
función a los resultados de la prueba de Aiken y a las observaciones de los expertos (ver
Apéndice P), realizándose las modificaciones que se detallan en la Tabla 20.
 85

Tabla 20
Modificaciones del Texto de los Ítems del Instrumento Inicial en el Cuestionario de Cultura
Organizacional.

Continúa….
 86

Nota: Texto de los ítems tomados de “Adaptación al castellano y estructura factorial del Denison Organizational Culture Survey”, por T.
Bonavia, V. Prado & D. Barbera, 2009, Psicothema, 21(4), p. 635. Copyright 2009 por Psicothema. Uso autorizado por Tomas Bonavia
según carta de fecha 12 abril 2019, adjunta en Apéndice F.

Así mismo, en función a los resultados de la evaluación correspondiente a la

satisfacción laboral (ver Apéndice Q), los 12 ítems fueron aceptados con valores por encima
de 0.8; y en función a las sugerencias que los expertos presentaron (ver Apéndice R) se
efectuaron las modificaciones que se indican en la Tabla 21.
 87

Tabla 21
Modificaciones del Texto de los Ítems del Instrumento Inicial en el Cuestionario de
Satisfacción Laboral.

Nota: Texto de los ítems tomados de “El Cuestionario de Satisfacción S10/12: Estructura factorial, fiabilidad y validez”, por J. Meliá & J.
Peiró, 1989, Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 4(11), pp. 179-187. Acceso libre. Uso autorizado por José Meliá
según correo electrónico de fecha 17 junio 2019, adjunto en Apéndice G.

Etapa 3: Prueba Piloto:

Luego de haber puesto los tres cuestionarios preliminares a consideración de un grupo
de expertos para su valoración, quienes comprobaron la pertinencia de la redacción, claridad
y comprensión de los ítems para el contexto peruano, se hicieron los ajustes sugeridos por los
mismos. Posteriormente, se preparó la prueba piloto del instrumento (ver Apéndice S), en el
encabezamiento de dicha prueba se indicaba que la participación del colaborador era de
carácter voluntario y de condición anónima; se le solicitaba que lea atentamente cada frase
del cuestionario y responda todas las preguntas. De igual forma, se indicó que no había
respuestas buenas ni malas, luego de ello, como filtro se le preguntaba si la persona que
estaba respondiendo el cuestionario tenía seis meses o más trabajando con el mismo jefe,
supervisor o superior inmediato a quien evaluaría.
La prueba se estructuró en cinco secciones; la primera sección estuvo constituida por
los ítems correspondientes a la estimación del liderazgo, conformada por 36 preguntas; la
segunda sección estaba encaminada al diagnóstico de la cultura organizacional y comprendía
60 preguntas; la tercera sección estaba dirigida a la estimación de la satisfacción laboral,
conformada por 12 preguntas.
En la cuarta sección el colaborador debía escoger y marcar sus características
personales como sexo, rango de edad, grado de instrucción, tiempo en el cargo y en la
empresa y tipo de puesto o cargo dentro de la misma. En la quinta y última sección debía
escoger y marcar algunas características de su jefe, supervisor o superior inmediato, como
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sexo, rango de edad aproximada y tiempo en el puesto o cargo. Finalmente, se le agradecía

por su participación.
Antes del inicio de la prueba se indicó brevemente como estaba compuesta y cuál era
la finalidad de responder el cuestionario; asimismo se mencionó que ante cualquier duda
podían efectuar las consultas del caso, aunque durante el desarrollo de la prueba no se
presentaron consultas.
Previa coordinación telefónica con los Gerentes Generales, la prueba piloto se realizó
de manera presencial en tres empresas, la primera ubicada en el distrito de San Isidro, la
segunda en Lurín y la tercera en San Miguel. La prueba piloto fue llenada por 93 personas,
según se detalla en la Tabla 22, de las cuales 68 fueron válidas y fueron utilizadas para el
análisis de fiabilidad correspondiente.
Tabla 22
Condición de los cuestionarios de la Prueba Piloto.
Empresa Bien llenadas No paso filtro Mal llenadas Total
A 19 3 1 23
B 20 8 5 33
C 29 4 4 37
Total 68 15 10 93

De los 93 participantes, 15 tenían menos de seis meses laborando con el mismo jefe o
superior o supervisor inmediato, por lo que estas no formaron parte del análisis estadístico;
10 cuestionarios se encontraron incompletos, por lo que también fueron descartados; se
observó que el menor tiempo para responder el cuestionario fue de 15 minutos y el mayor fue
de 32 minutos.
Las respuestas de los tres grupos de ítems fueron procesados de manera independiente
en el programa informático SPSS (Statistical Product and Service Solutions) versión 25,
aplicando el análisis de fiabilidad, obteniéndose alta confiabilidad en los tres grupos y por lo
tanto alta consistencia interna (ver Tabla 23).
Tabla 23
Resultados de la Prueba Piloto.
Constructo Alfa de Cronbach Número de Ítems
Liderazgo 0.917 36
Cultura Organizacional 0.977 60
Satisfacción Laboral 0.951 12
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Etapa 4: Diseño del instrumento final:

Para la preparación del instrumento final (ver Apéndice T) se mantuvo el texto de los
ítems de la prueba piloto; se agregaron números en las cuadriculas de las secciones I, II y III,
donde se debe marcar la opción elegida con la finalidad de facilitar la ubicación de la
cuadricula por llenar por parte de los colaboradores y también para facilitar la posterior carga
de los datos en hojas de Excel para la tabulación correspondiente y tratar además de reducir la
posibilidad de error de registro de información.
En el encabezamiento del instrumento final se agregó que se garantizaba la
confidencialidad de los datos recopilados y también se añadió un agradecimiento por su
cooperación. La prueba mantuvo la estructura de cinco secciones; la primera sección
comprendía el grupo de ítems que proporcionaría la estimación del liderazgo; la segunda
sección se encontraba enfocada al diagnóstico de la cultura organizacional y la tercera
sección se refería a la estimación de la satisfacción laboral, en las tres secciones se mantuvo
el mismo número de preguntas.
En la cuarta sección el colaborador debía escoger y marcar sus características
personales como rango de edad, sexo, grado de instrucción, tiempo en la empresa y tiempo en
el cargo, así como el tipo de puesto o cargo que ocupa en la empresa.
En la quinta y última sección debía escoger y marcar algunas características de su
jefe, supervisor o superior inmediato, como rango de edad aproximada, sexo y tiempo en el
puesto o cargo. En estas dos últimas sesiones se agregaron números en las alternativas
básicamente para facilitar la carga de los datos demográficos, importantes para obtener
información complementaria.
Finalmente, se le reiteraba el agradecimiento por colaborar con el llenado del
cuestionario y se resaltaba la importancia de ello en el proceso de investigación.
Así mismo, se elaboró la matriz de consistencia (ver Apéndice U) a fin de contrastar
la coherencia, grado de consistencia y conexión lógica del presente estudio referida a las
preguntas, objetivos, hipótesis, variables, indicadores, diseño y tipo de investigación, método,
y tamaño de muestra del estudio.
3.4.2 Aplicación del instrumento.
La aplicación del instrumento denominado `influencia del liderazgo y la cultura
organizacional en la satisfacción laboral en las empresas medianas en Lima Metropolitana´
fue autoadministrado previa cita de manera presencial, a través de entrevistas grupales,
realizándose entre el 04 de diciembre de 2019 y el 28 de febrero de 2020.
Para la aplicación del instrumento, se efectuaron las siguientes actividades:
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− Se enviaron cartas de invitación personalizadas dirigidas a los gerentes generales

de las empresas vía correo electrónico.
− Se realizaron llamadas telefónicas a las secretarias de los gerentes generales para
procurar establecer contacto con los mismos y confirmar la recepción de los
correos electrónicos.
− Buscando establecer contacto con las empresas de interés para el estudio o con
personas que pudiesen facilitar el vínculo con las mismas, se asistió a cuatro
reuniones de Business Network International (BNI), que es un conjunto de grupos
de empresas que se reúnen semanalmente, donde concurren sus gerentes generales
para intercambiar contactos y prestarse colaboración recíproca.
− Posteriormente a las cartas enviadas a los gerentes generales, se realizaron
llamadas telefónicas directamente a los mismos y también a los gerentes de
recursos humanos o equivalentes para procurar establecer contacto con la gerencia
de las empresas.
En términos generales, los gerentes que fueron contactados mostraron renuencia para
autorizar la participación de su personal en las encuestas, pese a que se les aseguraba la
absoluta confidencialidad de la información y que en el estudio no figurarían los nombres de
las personas o empresas participantes; con la finalidad de incrementar su interés de participar
en el estudio también se les ofreció que se les entregaría los resultados correspondientes de
sus respectivas empresas sin costo alguno.1
Aún con este ofrecimiento, hubo gerentes que no autorizaron que sus empresas
participen en el estudio, lográndose obtener la autorización de un total de 43 empresas para la
aplicación del instrumento. Cabe mencionar, que al momento de entregar los cuestionarios a
cada participante, algunos manifestaron su temor en que pudiesen ser reconocidos, por lo que
en algunas empresas se les entregó además un sobre para que ellos mismos, luego de llenar
los cuestionarios los coloquen en su respectivo sobre, sea engrampado y luego colocado en
un sobre de mayor tamaño junto con los otros instrumentos aplicados al resto del personal de
su empresa; la distribución de las empresas y trabajadores encuestados se observa en la Tabla
24.

1
Se mencionó que esta información les permitiría tener un conocimiento más profundo del interior de su
organización, lo que sería de suma utilidad para optimizar la gestión y consecuentemente incrementar la
productividad de sus empresas, especificándoles que los resultados que se les entregarían contarían con una
explicación detallada de los diferentes estilos de liderazgo, las orientaciones de las diferentes culturas
organizacionales y la satisfacción laboral, así como los factores determinantes de todos estos y que cada uno
de estos aspectos contaría con los correspondientes valores obtenidos de manera específica por su compañía.
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Tabla 24
Cantidad y Porcentaje de Trabajadores de Empresas Medianas Agrupadas por Clasificación
Industrial Internacional Uniforme (CIIU) que Conformaron la Muestra Estudiada.
Cantidad de Cantidad de Porcentaje
empresas que trabajadores correspondiente
Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU)
participaron encuestados de trabajadores
en el estudio encuestados
Otras actividades de servicios comunitarias, sociales y
15 248 42.11
personales
Actividades inmobiliarias, empresariales y de alquiler 5 51 8.66
Hoteles y restaurantes 6 66 11.21
Transporte, almacenamiento y comunicaciones 7 114 19.35
Actividades de servicios sociales y de salud (privadas) 4 41 6.96
Enseñanza (privada) 4 51 8.66
Intermediación financiera 2 18 3.06
Total 43 589 100.00

3.4.3 Trabajo de campo.

El trabajo de campo fue realizado entre diciembre de 2019 y febrero de 2020 de
manera personal por el mismo investigador, coordinándose la fecha y hora en que se
efectuaría la aplicación del instrumento. Las coordinaciones de detalle para la aplicación de
los cuestionarios se hicieron con los gerentes o jefes de personal de cada una de las empresas
que aceptaron participar en el estudio, a quienes se les solicitó que efectuasen un sorteo
interno y que en el sorteo estén consideradas personas de todas las áreas y niveles jerárquicos
de la empresa a fin de lograr la máxima variación, y que en base a los resultados convoquen a
las personas que resultaron escogidas de manera aleatoria a que se encuentren con el
investigador a la hora acordada en un ambiente de la empresa donde se pudiese aplicar el
instrumento sin distracciones o interrupciones. No se puso límite en el número de personas
que participarían por empresa en la aplicación del instrumento, indicándoseles que fuese la
mayor cantidad posible de acuerdo a sus limitaciones operativas y administrativas. Se confió
en la selección que hicieron los gerentes o jefes de personal de las empresas, no pudiéndose
corroborar y verificar ello en cumplimiento al criterio de conservar el anonimato de los
participantes.
En cada una de las empresas, al personal designado se le explicó detalladamente en
qué consistía el instrumento, se indicó que la participación en el estudio era de carácter
voluntario y que no era necesario que se identifiquen colocando su nombre dado que era
anónima, se les garantizó que los datos recopilados serán manejados con total
confidencialidad y que en ninguna parte del estudio figurarían los nombres de las empresas o
 92

personas que hayan participado del mismo. Se hizo hincapié en que no había respuestas
buenas ni malas, toda vez que se trataban de percepciones individuales respecto a cada uno de
los ítems presentados en el instrumento. Se les pidió que lean atentamente cada frase del
cuestionario y que respondan todas las preguntas, agradeciéndoles por la gentileza de aceptar
participar en el estudio.
3.5 Procesamiento y Análisis de Datos
3.5.1 Procesamiento de datos.
Se logró aplicar el instrumento de manera presencial a un total de 767 personas. El
investigador reviso cada uno de los instrumentos aplicados, separando los cuestionarios que
eran declarados inválidos; en este sentido, lo primero que se realizó fue retirar aquellos
cuestionarios que no pasaron la pregunta filtro, es decir, que no tenían al menos seis meses
trabajando con el mismo jefe o inmediato superior, a quien debían evaluar en la sección I del
instrumento, estos llegaron a la cantidad de 58 cuestionarios, retirándose los mismos del
grupo.
Luego se verificó si los cuestionarios que quedaban habían sido debidamente
completados, 71 fueron considerados no válidos por estar incompletos debido a que les
faltaba llenar una o dos caras internas de los cuestionarios, procediendo, de igual forma a
apartarlos del conjunto; finalmente, se revisaron cómo se habían marcado las respuestas en
los instrumentos restantes, hallándose que 49 resultaron no válidos porque muchas
respuestas marcadas eran iguales al ser elegidas todas las opciones de una misma columna,
siendo también separados del grupo. En total fueron declarados como no válidos 178
cuestionarios aplicados, quedando como válidos 589, lo que representa un adicional del
9.07% de la muestra determinada que era de 540 personas (ver Tabla 25).
Tabla 25
Resultados de la Aplicación del Instrumento.
Descripción de los Instrumentos Aplicados Número %
Instrumentos aplicados 767 100.00
Instrumentos aplicados no validos 178 23.21
Instrumentos aplicados que no pasaron la pregunta filtro 58 7.56
Instrumentos con respuestas incompletas 71 9.26
Instrumentos con respuestas iguales 49 6.90
Instrumentos aplicados válidos 589 76.79

A cada cuestionario válido se le asignó un número de secuencia con el propósito de

facilitar su identificación y cargar los datos en el paquete informático Excel 2016 y posterior
exportación al SPPS versión 25. Se cargaron los datos en Excel por su facilidad para tabular
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la información que se debía entregar a las empresas que participaron en el estudio y así
cumplir con el compromiso adquirido con las mismas. Además, al existir ítems con redacción
inversa (Bonavia et al., 2009), estos debían ser convertidos numéricamente al valor
correspondiente, labor que resultaba más expeditiva y permitía mayores posibilidades de
verificación y comprobación en Excel.
A continuación, se procedió a la conversión de las escalas de Likert de las preguntas
que utilizaron esta forma de medición a valores numéricos; asignándose a cada pregunta sus
respectivas codificaciones. En la sección I del instrumento, referida a la evaluación del
liderazgo se utilizó la siguiente secuencia: 1 nunca, 2 de vez en cuando, 3 algunas veces, 4 a
menudo y 5 frecuentemente o casi siempre. Para la sección II, concerniente a la cultura
organizacional, la sucesión fue así: 1 totalmente en desacuerdo, 2 en desacuerdo, 3 ni de
acuerdo ni en desacuerdo, 4 de acuerdo y 5 totalmente de acuerdo. La sección III, relativa a la
satisfacción laboral, el orden fue: 1 muy insatisfecho, 2 bastante insatisfecho, 3 algo
insatisfecho, 4 indiferente, 5 algo satisfecho, 6 bastante satisfecho y 7 muy satisfecho.
Luego se cargaron las preguntas demográficas de las secciones IV y V, que permitían
seleccionar múltiples opciones referidas tanto al encuestado como a su jefe (sexo, rango de
edad, grado de instrucción, cargo o puesto, estado civil, rango de tiempo en la empresa y
rango de tiempo en el cargo o puesto).
Posteriormente, se procedió a exportar el archivo de formato Excel al SPSS, se
definieron los nombres de las preguntas con una nomenclatura VXCY (donde V representa
las iniciales de la variable o constructo, X es el número de la pregunta dentro de la sección
correspondiente, C representa las iniciales del nombre del constructo de primer orden, Y es el
número secuencial de la pregunta correspondiente al constructo de primer orden), luego se
ingresaron las etiquetas colocando el tenor de cada pregunta y se definió la medida para cada
variable del cuestionario, pudiendo ser de tipo: escala, ordinal y nominal, según corresponda.
3.5.2 Análisis de datos.
Los datos se procesaron por medio del software SPSS versión 25 utilizando la
estadística descriptiva; análisis de confiabilidad mediante alfa de Cronbach; análisis factorial
exploratorio para lo cual se empleó la medida de adecuación de muestreo Kaiser-Meyer-
Olkin, la prueba de esfericidad de Bartlett, análisis de las matrices de correlaciones, de las
tablas de comunalidades, así como de las matrices de componentes rotados con rotación
Varimax; y el análisis factorial confirmatorio a través del modelo de ecuaciones estructurales
(SEM) utilizando del software SmartPLS Professional versión 3.3.2
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3.5.2.1. Estadística descriptiva.

En la presente investigación se elaboró el análisis descriptivo a las siguientes variables
de control del encuestado: sexo, rango de edad, grado de instrucción, estado civil, rango de
tiempo en la empresa y rango de tiempo en el cargo o puesto; así como para las variables de
control del jefe o superior inmediato al que el encuestado evaluó en la Sección I del
instrumento: sexo, rango de edad aproximada, rango de tiempo en el puesto o cargo; se
emplearon tablas cruzadas y tablas apiladas para mostrar los resultados de las variables de
control mencionadas de forma conjunta e independiente; sobre el particular, la estadística
descriptiva es de utilidad para la presentación de los datos ordenándolos en tablas para que
sean claros (Fernández, Cordero, & Córdoba, 2002).
3.5.2.2. Análisis de confiabilidad.
Para analizar la confiabilidad del instrumento y valorar la consistencia interna del
mismo se utilizó el alfa de Cronbach; el rango de valores de esta medida fluctúa entre 0.0 y
1.00 y proporciona una idea de la confiabilidad de un instrumento; Vergara y Barrera (2013)
mencionan que no existen normas precisas para determinar que coeficiente de confiabilidad
es aceptable. Por su parte, Hair et al., (1999) indican que el acuerdo general sobre el límite
inferior es de 0.70, aunque consideran que puede bajar a 0.60 en la investigación
exploratoria; por otro lado, el valor máximo esperado es 0.90; por encima de este valor se
considera que puede haber redundancia o duplicación de ítems y que en tal sentido, varios
ítems estarían midiendo exactamente el mismo elemento de una variable o constructo, esto
estaría indicando que existirían ítems redundantes que deberían ser eliminados, por tal
motivo, usualmente, se prefieren contar con valores de alfa entre 0.80 y 0.90 (Streiner, 2003).
Por otro lado, George y Mallery (2019) mencionan que el valor de alfa puede verse
incrementado por un mayor número de ítems, agregando que no hay una interpretación
establecida de lo que es un valor alfa aceptable, ellos consideran como una regla general
aplicable a la mayoría de las situaciones los siguientes valores: mayor a 0.9 es excelente, por
encima de 0.8 es bueno, mayor de 0.7 es aceptable, superior a 0.6 es cuestionable, más de 0.5
es pobre y por debajo de 0.5 es inaceptable.
3.5.2.3 Análisis factorial exploratorio.
En la presente investigación se utilizó el análisis factorial exploratorio para determinar
la pertinencia de diversos ítems en la evaluación del estilo de liderazgo del jefe o superior
inmediato, para establecer cuál es la orientación de la cultura organizacional en la empresa y
para conocer cuál es el grado de insatisfacción o satisfacción que producen algunos aspectos
del trabajo, buscando resumir los datos y de esta manera definir las dimensiones subyacentes
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que podrán describir los datos con una cantidad de conceptos mucho menor que los ítems
originales (Hair et al., 1999).
Para establecer si era posible realizar el análisis factorial exploratorio fue necesario
efectuar dos pruebas para comprobar que la estructura de los datos era la apropiada para ser
examinada factorialmente. Los indicadores de estas pruebas reciben la denominación de
medidas de adecuación muestral, debido a que evalúan si los datos son convenientes para el
análisis factorial, estas son la prueba de adecuación de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) y el test
de esfericidad de Bartlett (López & Gutiérrez, 2019).
Primero se verificó la medida de adecuación de muestreo Kaiser-Meyer-Olkin
(KMO), que indica si la distribución de valores es adecuada para efectuar un análisis
factorial, el KMO toma valores entre 0 y 1, la medida puede ser interpretada con distintos
lineamientos, los más utilizados son: valores menores de 0.5 se consideran inaceptables; de
0.5 a 0.59, pobres; de 0.6 a 0.79, regulares, de 0.8 a 0.89, meritorios y de 0.9 a 1, excelentes
(Frías & Pascual, 2012). Este índice tomaría el valor de 1 solo en el caso de que una variable
sea perfectamente predicha. Una desventaja de este índice es su alta sensibilidad, existe la
tendencia a decrecer cuando el número de factores o las correlaciones se reducen y de
incrementarse cuando el número de variables o el tamaño de la muestra aumenta (Lloret,
Ferreres, Hernández & Tomás, 2017; Martínez & González, 2018; George & Mallery, 2019).
También se realizó la prueba de esfericidad de Bartlett que es una medida de la
normalidad multivariada de un conjunto de distribuciones, prueba si la matriz de correlación
es la matriz identidad o no, de esta forma, el análisis factorial no tendría sentido con una
matriz identidad. Un valor de significancia menor de 0.05 indica que los datos no producen
una matriz identidad y, por lo tanto, son aproximadamente multivariantes normales y
aceptables para el análisis factorial (George & Mallery, 2019). Con estas dos condiciones
previas, se pudo afirmar que el análisis factorial exploratorio era procedente (Hair et al.,
1999).
Se buscó minimizar el número de filas y columnas de la matriz de factores para
mejorar de esta manera la interpretación de los mismos, para lo cual se analizó las matrices
de correlaciones, las tablas de comunalidades, la varianza explicada y las matrices de
componentes rotados con rotación Varimax, la cual se enfoca en aclarar las columnas de la
matriz de factores, minimizando la cantidad de variables con cargas altas en cada factor,
logrando incrementar la varianza de las cargas factoriales (Hair et al., 1999).
Se revisaron las comunalidades, que son estimaciones diseñadas para mostrar la
proporción de la varianza que los factores contribuyen a explicar una variable en particular,
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estos valores van desde 0 a 1 (George & Mallery, 2019). Al respecto, Hair et al., (1999),
indican que aquellas variables que tengan un valor menor de 0.50 deben ser consideradas que
no tienen explicación suficiente, en tal sentido, no deben ser consideradas. Hair et al. (1999)
también sugieren, en base a la experiencia práctica, que, para el análisis de la matriz de
factores de componentes rotados, las cargas factoriales mayores a +/- 0.30 puede ser
consideradas como un nivel mínimo; cargas de +/- 0.40 como importantes y cargas de +/-
0.50 o superiores como significativas. También se tomó en consideración lo mencionado por
Frías y Pascual (2012) quienes recomiendan que es conveniente tratar de llegar a mantener la
referencia mínima del 60% de varianza total explicada.
3.5.2.4 Análisis factorial confirmatorio mediante el modelo de ecuaciones
estructurales.
Se emplea el análisis factorial confirmatorio para obtener evidencia de la validez de
los resultados del análisis factorial exploratorio (Pérez, Chacón & Moreno, 2000), así como
para comprobar las relaciones causales y establecer el ajuste de los datos a una estructura
determinada (Hair et al., 1999); así mismo, el análisis multivariante es utilizado para analizar
de manera simultánea variables múltiples y uno de los métodos para realizar este análisis es
la modelización de ecuaciones estructurales (Hair et al., 2019).
Los modelos de ecuaciones estructurales (SEM) son utilizados para establecer cuál es
la relación de dependencia entre las variables y permiten medir las mismas; incorpora
constructos no observables como son las variables latentes, es decir, que no poseen un valor
como tales y que se pueden utilizar como conceptos (Escobedo, Hernández, Estebané &
Martínez, 2016), al respecto, Cupani (2012) menciona que las variables latentes son
constructos supuestos que únicamente se pueden medir a través de variables observables; así
mismo, las SEM modelan relaciones entre variables predictoras (exógenas o independientes)
y variables criterio (endógenas o dependientes); de igual forma, confrontan las hipótesis con
los datos reales (Haenlein & Kaplan, 2004).
En tal sentido, para el análisis factorial confirmatorio del presente estudio se utilizó el
modelo de ecuaciones estructurales, dado que estas se emplean en las investigaciones con
datos no experimentales en relaciones causales (Medrano & Muñoz-Navarro, 2017; Buitrago,
Tovar & Lamos, 2018).
Existen dos tipos de modelos de ecuaciones estructurales, uno basado en la covarianza
y el otro basado en la varianza que es la regresión por mínimos cuadrados parciales (Gefen,
Straub & Boudreau, 2000). Hair et al. (2019) mencionan que las SEM basadas en la
covarianza son utilizadas básicamente para rechazar o confirmar teorías, determinando que
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tanto puede un modelo teórico planteado valorar las covarianzas de un grupo de datos
originarios de una muestra; los mismos autores indican que las SEM basadas en mínimos
cuadrados parciales son utilizadas especialmente para el desarrollo de teorías procurando
explicar la variable dependiente; agregan además, que la elección de un modelo u otro
dependerá de la pregunta de investigación que subyace en el estudio y de la disponibilidad de
datos reales.
Hair et al. (1999) indican que, para el análisis multivariante, el supuesto fundamental
es la normalidad de los datos, por lo que previamente a la realización del análisis factorial
confirmatorio fue necesario verificar si los datos tenían una distribución normal (Byrne,
2016). Se aplicó la prueba de Kolmokororw-Smirnov para contrastar la hipótesis nula de que
la distribución de una variable concuerda con una determinada distribución teórica de
probabilidad y que esta puede ser con tendencia normal, esta prueba es utilizada para
variables ordinales, como es el caso de la presente investigación (Berlanga & Rubio, 2012),
de igual forma se aplicó el test de normalidad multivariante Royston, que es una
aproximación a partir de la prueba Shapiro-Wilk para probar la normalidad multivariada para
muestras grandes de hasta 2,000 observaciones (Porras, 2016; Royston, 1982; Royston,
1992); se comprobó cuál fue el nivel de significación, un resultado mayor que 0.05 indica
normalidad en la distribución, por el contrario, la distribución no es normal si está por debajo
de 0.05 (Alonso & Montenegro, 2015).
Luego, se definió el modelo sujeto a contraste, el mismo que se preparó en función de
los resultados del análisis factorial exploratorio; el nomograma presentó visualmente tanto las
hipótesis de esta investigación como las relaciones causales entre las variables o ítems que
son los indicadores de las medidas de los constructos, las que serán evaluadas mediante la
modelización de ecuaciones estructurales (Hair, Hult, Ringle & Sarstedt, 2017).
En la definición del modelo sujeto a contraste se debió establecer si se adopta un
modelo reflectivo o formativo. El modelo reflectivo es aquel en el cual la relación causal va
de la variable latente a los ítems o a otra variable latente, lo que implica la suposición que la
variable latente causa la medida del ítem o de la otra variable latente, correspondiendo que las
flechas vayan de la variable latente al ítem o a la otra variable latente, así, un cambio en la
variable latente se verá reflejado en la percepción de los participantes en el estudio,
modificando de esta manera sus correspondientes indicadores o ítems (Bollen, 1989; Chin,
1998b), en tal sentido, las variables latentes explican a sus correspondientes ítems (Fornell &
Bookstein, 1982), siendo los ítems consecuencias de sus variables latentes (Rossiter, 2002).
Por otro lado, el modelo formativo es aquel en el que la dirección de las flechas va desde los
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ítems u otra variable latente a la variable latente, considerándose que los ítems u otra variable
latente causan la medida de la variable latente (Hair et. al., 2019). La Figura 9 muestra el
nomograma ejemplo de un modelo reflectivo y de un modelo formativo.

Figura 9. Ejemplo de modelo reflectivo y de modelo formativo.

Barclay, Higgins y Thompson (1995) mencionan que la validación del modelo de

ecuaciones estructurales por medio del método de mínimos cuadrados parciales (PLS)
demanda de un conjunto de parámetros que son estimados en dos etapas: (1) el modelo de
medida y, (2) el modelo estructural.
En tal sentido, se evaluó el modelo de medida verificando si las variables latentes
estaban medidas adecuadamente a través de los ítems o variables observadas. Esta evaluación
se efectuó con relación al atributo de validez, es decir, si se mide verdaderamente lo que se
quiere medir y al atributo de fiabilidad, verificando si la medición se hace de manera
consistente y estable; para la evaluación se tomó en consideración la fiabilidad individual de
cada ítem, la validez convergente, la consistencia interna y la validez discriminante (Medina
& Chaparro, 2008).
Para la fiabilidad individual de cada ítem, Cepeda y Roldán (2004) consideran que se
debe valorar examinando las cargas factoriales y para aceptar un ítem este debe tener una
carga igual o superior a 0.707 y una varianza explicada de al menos el 50%, los autores
mencionan que aquellos ítems que no cumplan con este criterio pueden ser excluidos.
Con relación a la validez convergente, Barclay et al. (1995) mencionan que esta indica
si un conjunto de ítems representa una misma variable latente y si realmente se encuentran
midiendo lo mismo, en consecuencia, será significativo el ajuste de esos ítems y existirá una
alta correlación entre ellos. Esto se valida a través de la varianza media extraída (AVE), que
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calcula el valor de varianza que una variable latente captura de sus ítems relativa a la varianza
comprendida en el error de medición, debiendo ser igual o mayor de 0.50 para que pueda
explicar por lo menos el 50% de la varianza de sus ítems (Chin, 1998b; Martínez & Fierro,
2018).
Respecto de la consistencia interna, esta revela la confiabilidad de la variable latente y
está conformada por la fiabilidad compuesta y el alfa de Cronbach; la confiabilidad de una
variable latente permite corroborar la estabilidad interna de todos los ítems al calcular el
concepto, es decir, se evalúa con qué rigurosidad la misma variable latente está siendo
medida por los ítems, la fiabilidad compuesta debe ser de al menos 0.707 (Fornell & Larcker,
1981) y el alfa de Cronbach mayor de 0.70 (Cronbach, 1951).
Por su lado, la validez discriminante muestra en qué nivel una variable latente dada es
diferente de las otras en un modelo de estudio (Barclay, Higgins y Thompson, 1995). Para
que concurra la validez discriminante en una variable latente, deben presentarse correlaciones
débiles entre esta y el resto de las variables latentes que miden otros aspectos, es decir, que
tan diferente es una variable latente de las otras; se efectuó la valoración de la validez
discriminante mediante los criterios de Fornell-Larcker, de la matriz HTMT, y de las cargas
cruzadas entre ítems y variables latentes (Martínez & Fierro, 2018).
Con relación al criterio de Fornell-Larcker, este considera cuanta varianza toma de sus
ítems una variable latente, la misma que tiene que ser superior a la varianza que el constructo
está compartiendo con otros constructos del modelo, para esta evaluación se emplea la raíz
cuadrada de la varianza media extraída (AVE) (Cepeda y Roldán, 2004; Fornell & Larcker,
1981)
Así mismo, se analizó la validez discriminante utilizando la ratio HTMT, para lo
cual, para que exista validez discriminante, las correlaciones monotrait-heteromethod
(correlaciones entre los ítems que se encuentran midiendo el mismo constructo) tienen que
ser mayores que las heterotrait-heteromethod (correlaciones entre los ítems que están
midiendo constructos diferentes) (Henseler, Ringle & Sartedt, 2016); la validez discriminante
se dará cuando los valores de la ratio HTMT sean menores a 0.85 (Henseler, Ringle &
Sarstedt, 2015).
También se efectuó la comparación de las cargas factoriales cruzadas de los ítems de
cada variable latente con las cargas de los ítems de las otras variables latentes;
correspondiendo que las cargas factoriales deben mostrar valores mayores en su propia
variable latente que con las otras variables que se están evaluando (Barclay et al., 1995). En
 100

la Tabla 26 se encuentran detallados los procedimientos y parámetros para la evaluación del

modelo de medida.
Tabla 26
Parámetros para la Evaluación del Modelo de Medida.
Procedimiento Parámetro Valores aceptables Referencia
Fiabilidad Carga factorial del ítem > 0.707 Carmines y Zeller (1979)
individual
Varianza explicada del ítem > 0.5 Hair, Hult, Ringle &
Sarstedt (2017)

Consistencia Varianza media explicada (AVE) > 0.5 Chin (1998b)

convergente de la variable latente

Consistencia interna Fiabilidad compuesta de la > 0.707 Fornell & Larcker (1981)
variable latente

Alfa de Cronbach de la variable > 0.7 Cronbach (1951)

latente

Validez Varianza propia de la variable > Varianza Fornell & Larcker (1981)
discriminante latente compartida de la
variable latente

Ratio HTMT < 0.85 Henseler, Ringle &

Sartedt (2016)

Carga factorial del ítem en su > Carga factorial Barclay et al. (1995)
variable latente del ítem en otra
variable latente

Hair, Black, Babin y Anderson (2019) mencionan que el primer paso para evaluar el
modelo estructural es la verificación de la existencia de colinealidad y si esta no es un
problema se continua con la valoración de la predictibilidad sobre las variables endógenas, la
cual se realiza analizando el coeficiente de determinación (R2), el tamaño del efecto (f2), la
relevancia predictiva (Q2), el tamaño y nivel de significancia de los coeficientes de ruta.
García, Chagolla y Noriega (2006) indican que se dificulta una estimación adecuada
de la importancia de las variables latentes ante la existencia de colinealidad, en consecuencia,
se examinó el nivel de colinealidad por medio del factor de inflación de la varianza (FIV),
que debe tener un valor por debajo de 3 (Hair, Black, Babin & Anderson, 2019), al respecto,
otros autores consideran niveles más permisivos de colinealidad, así, Diamantopoulos y
Siguaw (2006) proponen valores hasta por debajo de 3.3; por su parte, Hair, Ringle y Sarstedt
(2011) sugieren hasta un valor menor de 5.
Posteriormente se verificó el coeficiente de determinación (R2), que indica cual es el
nivel de varianza de la variable endógena satisfacción laboral que está siendo explicada por
las variables exógenas o predictoras, el valor de este coeficiente oscila entre cero y uno, en tal
 101

sentido, cuanto mayor sea el valor de (R2), mayor será la capacidad de predicción (Martínez
& Fierro, 2008). Chin (1998b) estima que un valor a partir de 0.10 significa que la variable
endógena esta débilmente predicha, luego, valores por encima de 0.33 denotan una
predicción moderada y finalmente, un valor de (R2) superior a 0.67 indica que la variable está
siendo sustancialmente predicha. En consecuencia, el valor mínimo que debe tener (R2) es de
0.10 (Falk & Miller, 1992).
Sin embargo, Hair et al. (2019) mencionan que los valores del coeficiente de
determinación (R2), se deben interpretar según el contexto en el cual se está realizando un
estudio y proponen como una guía práctica considerar valores de 0.75, 050 y 0.25 para
considerar una capacidad predictiva sustancial, moderada o pobre, respectivamente.
Por otro lado, para evaluar el impacto que puede tener la omisión en el modelo de una
variable exógena o predictora sobre la variable endógena satisfacción laboral se utilizó la
medida tamaño del efecto (f2); Cohen (1988) propone como guías considerar valores de (f2) a
partir de 0.02 para un efecto pequeño, por encima de 0.15 como efecto moderado y mayores
a 0.35 para un efecto grande, en consecuencia, valores por debajo de 0.02 indicaran que la
omisión de la respectiva variable exógena o predictora no tiene efecto sobre la variable
endógena satisfacción laboral.
A continuación, se efectuó la valoración de la relevancia predictiva (Q2), que mide
cual es el poder predictivo del modelo para datos que estén fuera de la muestra, valores
mayores de cero indican que el modelo cuenta con relevancia predictiva, un valor de cero o
negativo significa que el modelo es irrelevante (Hair et al., 2019). Una consideración relativa
de cuan significativa es la relevancia predictiva para una variable endógena es 0.02 para una
relevancia predictiva pequeña, 0.15 para una mediana y 0.35 para una grande Hair et al.
(2019).
Con la finalidad de realizar la valoración de la relevancia predictiva (Q2) se generó el
procedimiento blindfolding, que reutiliza los datos de la muestra original, omitiéndose
iterativamente los datos de los ítems de la variable endógena y se efectúa la estimación de los
parámetros con los datos que van quedando, este procedimiento se realiza únicamente para
las variables endógenas reflectivas (Tenenhaus, Vinzi, Chatelin & Lauro, 2005).
Para la evaluación del tamaño y nivel de significancia de los coeficientes de ruta se
utilizaron 5,000 muestras Bootstrap, Hair et al. (2017) indican que esta evaluación se efectúa
con las relaciones hipotetizadas entre las variables latentes; los valores de tamaño que pueden
tomar los coeficientes de ruta (path) estandarizados pueden variar entre -1 y +1 y según los
valores se encuentren más cercanos a cero la relación entre las variables latentes será más
 102

débil; al respecto, Chin (1998a) menciona que para que un coeficiente path estandarizado sea
considerado de importancia su valor debe ser mayor de 0.20 e idealmente estar por encima de
0.30.
Por otro lado, en la valoración de los niveles de significancia se asumió un nivel de
confianza del 99.9%, por lo que el valor p correspondiente a la relación entre pares de
variables latentes debe ser menor de 0.01 y con (n-1) grados de libertad, donde n es 5,000 que
fue el número de muestras consideradas en la técnica Bootstrap, el valor empírico de la t
Student debe ser mayor de 3.092 para que esta relación sea considerada significativa (Hair et
al., 2017).
La validación de hipótesis se realiza mediante el análisis del modelo estructural, del
nivel de significancia y tamaño de los coeficientes de ruta, tomando en consideración el valor
p, el valor empírico de la t Student y el tamaño del coeficiente de ruta (path) (Colunga,
Molina & Díaz, 2018); así como la verificación si el intervalo de confianza para un
coeficiente de ruta estimado incluye o no el valor cero; en caso incluya el valor cero, no se
acepta como válida la hipótesis correspondiente (Hair et al., 2017).
El intervalo de confianza proporciona un rango estimado de valores que posiblemente
contenga un parámetro de la población no conocido; los limites inferior y superior del
intervalo dependen de una predefinida probabilidad de error, que para la presente
investigación es de 0.001% y del error estándar de estimación para una muestra establecida
(Hair et al., 2017; Henseler, Ringle & Sinkovics, 2009).
El Bootstrap es un procedimiento de remuestreo que extrae y reemplaza submuestras
de los datos originales de la base de datos de la investigación y va estimando los modelos
correspondientes a las submuestras y con ello determina cuales son los errores estandarizados
de los coeficientes path y así estimar su significación estadística, este procedimiento no
depende de suposición de un determinado tipo de distribución, por lo que es una técnica no
paramétrica (Hair et al., 2017). En la Tabla 27 se presentan los procedimientos y parámetros
para la evaluación del modelo estructural.
La evaluación de ajuste del modelo se realizó valorando el residuo de la media
cuadrática estandarizada (SRMR) por sus siglas en inglés, también se efectuó la valoración de
la distancia euclidiana (d_ULS), la distancia geodésica (d_G) y la media cuadrática de la
covarianza residual (RMS_theta).
Se evaluó el residuo de la media cuadrática estandarizada (SRMR), el cual representa
la discrepancia de media cuadrática que existe entre las correlaciones que han sido
observadas y las correlaciones que se encuentran implícitas en el modelo, haciendo una
 103

similitud con los valores aceptables para el modelamiento de ecuaciones estructurales basado
en la covarianza, Hu y Bentler (1998) consideran que valores inferiores a 0.08 representan un
buen ajuste, aunque aún no se ha establecido un valor de umbral para el contexto del
modelamiento por mínimos cuadrados parciales (Hair et al., 2017).
Tabla 27
Parámetros para la Evaluación del Modelo Estructural.
Procedimiento Parámetro Valores aceptables Referencia
Colinealidad Factor de inflación de la varianza < 3.3 Hu y Bentler (1998)
(FIV)

Predictibilidad Coeficiente de determinación (R2) > 0.5 Falk y Miller (1992)

Tamaño de efecto Tamaño del efecto (f2) > 0.02 Cohen (1988)
de omisión de una
variable latente

Relevancia Relevancia predictiva (Q2) >0 Hair et al. (2019)

predictiva de las
variables latentes

Tamaño del Path estandarizado > 0.20 Chin (1998a)

Coeficiente de Ruta
(Path)

Nivel de p valor < 0.001* Hair et al., (2017)

significancia
t Student > 3.092*
* Para un nivel de confianza del 99.9% y 4,999 grados de libertad

Dijkstra y Henseler (2015) indican que la distancia euclídea al cuadrado (d_ULS) y la

distancia geodésica (d_G) son dos formas distintas para calcular la diferencia entre la matriz
de covarianza que implica el modelo de factor compuesto y la matriz de covarianza empírica,
en tal sentido, la diferencia que se presente entre estas dos matrices no debe ser significativa;
por lo que los valores tanto de “d_ULS” como de “d_G” deben ser mayores de 0.05 y al
mismo tiempo menores del valor al 95% basados en Bootstrap (Albort, Henseler, Cepeda &
Leal, 2018).
Igualmente se evaluó la media cuadrática de la covarianza residual (RMS_theta), que
mide cual es el grado de correlación que muestran los residuos del modelo externo y es
utilizada únicamente para modelos exclusivamente reflectivos, se considera que valores
menores a 0.12 indican que el modelo muestra un buen ajuste (Henseler, et al., 2014). En la
Tabla 28 se encuentran detallados los parámetros para la evaluación del ajuste del modelo.
 104

Tabla 28
Parámetros para la Evaluación del Ajuste del Modelo.
Parámetro Valores aceptables Referencia
Residuo de la media cuadrática estandarizada (SRMR) < 0.08 Diamantopoulos y
Siguaw (2006)

Distancia geodésica (d_G) > 0.05 Albort, Henseler, Cepeda

< 95% y Leal (2018)

Distancia euclídea al cuadrado (d_ULS) > 0.05 Albort et al. (2018)

< 95%

Media cuadrática de la covarianza residual < 0.12 Henseler, et al. (2014)

(RMS_theta)
 105

Capítulo IV: Análisis y Discusión de Resultados

En este capítulo se analizan los resultados encontrados en el trabajo de campo luego
de cumplirse con todas las condiciones necesarias para el procesamiento de datos utilizando
el software SPSS® versión 25, el software R versión 4.0.0 y el SmartPLS 3 Professional
versión 3.3.2. El software SPSS fue empleado para realizar el análisis descriptivo y el análisis
factorial exploratorio, el software R se utilizó para la prueba de normalidad multivariante, y
para el análisis factorial confirmatorio mediante la modelización de ecuaciones estructurales
y para la prueba de hipótesis se utilizó el software SmartPLS 3.
4.1 Análisis descriptivo de los datos
El análisis descriptivo se realizó para los 589 cuestionarios determinados como
válidos, presentándose las principales características demográficas de las personas que
participaron en el estudio, quienes laboran en empresas medianas del sector servicios y que
participaron en la presente investigación para determinar la influencia del estilo de liderazgo
y la cultura organizacional en la satisfacción laboral en las empresas medianas en Lima
Metropolitana.
El 82% de los jefes de los participantes en el estudio son de sexo masculino (ver
Tabla 29); el 48.7% se encuentra en el rango de edades entre 40 a 50 años y el 46.5% tiene
entre uno y tres años ocupando el mismo cargo jefatural.
Tabla 29
Características Demográficas de los Jefes de las Personas que Participaron en el Estudio.
Característica N (589) %
Sexo del jefe
Femenino 106 18.0%
Masculino 483 82.0%
Edad del jefe
De 18 a 29 años 24 4.1%
De 30 a 39 años 157 26.7%
De 40 a 50 años 287 48.7%
Más de 50 años 121 20.5%
Tiempo en el cargo del jefe
Menos de un año 103 17.5%
De 1 a 3 años 274 46.5%
De 4 a 6 años 80 13.6%
De 7 a 10 años 67 11.4%
Más de 10 años 65 11.0%

El 43.40% de los jefes de los participantes en el estudio son de sexo femenino y se

encuentran en el rango de edades entre 40 a 50 años (ver Tabla 30) y el 49.90% de los jefes
de sexo masculino se encuentran en el mismo rango de edades.
 106

Tabla 30
Sexo y Edad de los Jefes de las Personas que Participaron en el Estudio.
Edad del jefe
Sexo del jefe De 18 a 29 años De 30 a 39 años De 40 a 50 años Más de 50 años Total
Cantidad % Cantidad % Cantidad % Cantidad %
Femenino 4 3.77 36 33.96 46 43.40 20 18.87 106
Masculino 20 4.14 121 25.05 241 49.90 101 20.91 483
Total 24 4.07 157 26.66 287 48.73 121 20.54 589

En la muestra se identificó que el mayor porcentaje de participantes en el estudio es

de sexo masculino (68.3%) (ver Tabla 31); en cuanto al rango de edad, el 31.9% tiene entre
30 y 39 años y un porcentaje igual se encuentra entre los 40 y 50 años, por lo que el 63.8%
estuvo ubicado en el rango de edades entre 30 y 50 años. Asimismo, el 45.7% tiene estudios
universitarios concluidos. Sobre el estado civil, predominan las personas que tienen pareja,
encontrando que el 48.4% está casado y el 7.8% es conviviente; el 36.8% lleva trabajando
entre uno y tres años en la empresa y el 44.8% está ocupando entre uno y tres años el cargo
actual.
Tabla 31
Características Demográficas de las Personas que Participaron en el Estudio.
Característica N (589) %
Género
Femenino 187 31.7%
Masculino 402 68.3%
Edad
De 18 a 29 años 103 17.5%
De 30 a 39 años 188 31.9%
De 40 a 50 años 188 31.9%
Más de 50 años 110 18.7%
Grado de instrucción
Secundaria 30 5.1%
Superior técnica 229 38,9%
Universitaria sin concluir 61 10.4%
Universitaria concluida 269 45.7%
Estado civil
Soltero (a) 233 39.6%
Casado (a) 285 48.4%
Viudo (a) 5 0.8%
Divorciado (a) 20 3.4%
Conviviente 46 7.8%
Tiempo en la empresa
Menos de un año 78 13.2%
De 1 a 3 años 217 36.8%
De 4 a 6 años 94 16.0%
De 7 a 10 años 63 10.7%
Más de 10 años 137 23.3%
Tiempo en el cargo
Menos de un año 112 19.0%
De 1 a 3 años 264 44.8%
De 4 a 6 años 110 18.7%
De 7 a 10 años 45 7.6%
Más de 10 años 58 9.8%
 107

El 32.09% de los participantes en el estudio de sexo femenino se encuentran en el

rango de edades entre 30 a 39 años (ver Tabla 32) y el 34.83% de los participantes de sexo
masculino se encuentran en el rango de edades entre 40 a 50 años.
Tabla 32
Sexo y Edad de las Personas que Participaron en el Estudio.
Edad del participante
Sexo del De 18 a 29 años De 30 a 39 años De 40 a 50 años Más de 50 años Total
participante Cantidad % Cantidad % Cantidad % Cantidad %
Femenino 48 25.67 60 32.09 48 25.67 31 16.58 187
Masculino 55 13.68 128 31.84 140 34.83 79 19.65 402
Total 103 17.49 188 31.92 188 31.92 110 18.68 589

Como resultado de la aplicación del instrumento se obtuvo el perfil promedio (ver

Tabla 33) de los estilos de liderazgo, de los rasgos de la cultura organizacional y del nivel de
satisfacción laboral de las empresas medianas de servicios en Lima Metropolitana que
participaron en la investigación; el estilo de liderazgo transformacional es el que predomina
entre los jefes de los participantes en el estudio y el rasgo de cultura organizacional misión es
el predominante en estas empresas; asimismo, el nivel promedio de satisfacción de los
trabajadores que participaron en la investigación fue de 74 puntos de una máximo posible de
100 puntos.
Tabla 33
Perfil Promedio de los Estilos de Liderazgo, Rasgos de la Cultura Organizacional y Nivel de
Satisfacción Laboral en las Empresas Medianas de Servicios en Lima Metropolitana.
Variable Puntaje promedio*
Liderazgo transformacional 66
Liderazgo transaccional 61
Liderazgo pasivo evasivo 31
Cultura organizacional implicación 72
Cultura organizacional consistencia 73
Cultura organizacional adaptabilidad 71
Cultura organizacional misión 75
Satisfacción laboral 74
* Puntaje posible entre 1 y 100

4.2 Análisis de fiabilidad

Los resultados obtenidos en los cuestionarios correspondientes a liderazgo, cultura
organizacional y satisfacción laboral se procesaron de forma independiente en el programa
informático SPSS, aplicando el análisis de fiabilidad mediante el cálculo de alfa de Cronbach
(Cronbach, 1951). Los tres cuestionarios que conforman el instrumento aplicado dan un
resultado mayor de 0.90, indicando que el mismo tiene excelente fiabilidad según lo
 108

mencionado por George y Mallery (2019) y que los ítems tienen alta consistencia interna. Sin
embargo, Streiner (2003) menciona que valores de alfa de Cronbach por encima de 0.90
indicarían redundancia en los ítems, los cuales deberían ser eliminados; como parte del
proceso se fueron ajustando los ítems durante el análisis factorial exploratorio y el análisis
factorial confirmatorio, llegándose a valores de alfa de Cronbach inferiores a 0.90 (ver Tabla
34), pero superiores al 0.70 requerido según George y Mallery (2019) y ya no se presenta la
redundancia mencionada por Streiner (2003).
Tabla 34
Alfa de Cronbach de los Constructos al Inicio del Análisis Factorial Exploratorio (AFE) y al
Final del Análisis Factorial Confirmatorio (AFC).
Constructo Nro. de Alfa de Cronbach Alfa de Cronbach
casos válidos al inicio del AFE al final del AFC
Liderazgo 589 0.947 0.811
Cultura Organizacional 589 0.966 0.856
Satisfacción Laboral 589 0.940 0.793

4.3 Análisis Factorial Exploratorio

Para establecer si era posible realizar el análisis factorial exploratorio (AFE) y
comprobar que la estructura de los datos era la pertinente para efectuar dicho análisis se
efectuó la prueba de adecuación de la muestra al análisis factorial de Kaiser-Meyer-Olkin
(KMO) y la prueba de esfericidad de Bartlett (López & Gutiérrez, 2019) de los 108 ítems que
conformaron el instrumento. El resultado (ver Tabla 35) indica una alta relación entre los
ítems y la conveniencia de realizar el análisis factorial exploratorio.
Tabla 35
Resultados de Prueba KMO y Barlett Inicial para el Instrumento.
Prueba de KMO y Barlett
Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adecuación de muestreo 0.963
Prueba de esfericidad de Barlett Aprox. Chi-cuadrado 40144.485
gl 5778
Sig. 0.000
Nota: Adaptado de “Cómo realizar e interpretar un análisis factorial exploratorio utilizando SPSS”, por M. López & L. Gutiérrez, 2019,
Revista d'Innovació i Recerca en Educació, 12(2), p. 7. Copyright 2019 por Mercedes López Aguado y Lourdes Gutiérrez Provecho.

De igual forma, para los tres cuestionarios que conforman el instrumento, también se
realizaron las pruebas de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) y el test de Bartlett (ver Tabla 36); los
valores de KMO son superiores a 0.80 (Hair et al., 1999; Frías-Navarro & Pascual, 2012) y la
prueba de esfericidad de Barlett es significativa con un p = 0.000, lo que significa que existe
una satisfactoria interrelación entre los ítems, siendo lícito utilizar el análisis factorial
exploratorio (Pérez & Medrano, 2019).
 109

Se empleó el método de extracción de factores a través de los componentes

principales para examinar las relaciones observables entre las variables de cada uno de los
tres cuestionarios que conforman el instrumento y reducir el número de componentes e ítems
que explican las correlaciones entre las variables, así como la mayor varianza observada
(Hair et al., 2017).
Tabla 36
Resultados de Prueba KMO y Barlett Inicial para el Liderazgo, Cultura Organizacional y
Satisfacción Laboral.
Cuestionario Pruebas Estadístico

Liderazgo K.M.O 0.965

Bartlet Aprox. Chi-cuadrado 12662.861
gl 630
Sig. 0.000
Cultura organizacional K.M.O 0.963
Bartlet Aprox. Chi-cuadrado 18583.546
gl 1770
Sig. 0.000
Satisfacción laboral K.M.O 0.936
Bartlet Aprox. Chi-cuadrado 5328.958
gl 66
Sig. 0.000
K.M.O: Kaiser-Meyer-Olkin

Se aplicó el método de rotación Varimax para minimizar la cantidad de ítems que

tienen saturaciones altas en cada uno de los factores y lograr una separación más clara de los
componentes y la concentración de las cargas factoriales de las variables en un solo
componente (Hair et al., 1999).
Con la finalidad de identificar los ítems que conforman cada uno de los componentes
se consideró que los valores de las comunalidades y de las cargas factoriales de los ítems
deben tener un nivel de significación por encima de 0.50, por lo que se eliminaron del modelo
aquellos ítems que presentaban comunalidades y cargas factoriales menores a las señaladas.
El proceso se repitió sucesivamente hasta que las comunalidades y las cargas factoriales de
todos los ítems estén por encima de 0.50 y la varianza total explicada sea superior al 60%.
4.3.1 Análisis factorial exploratorio del constructo liderazgo.
Al inicio del AFE para el liderazgo, se identificaron cuatro componentes (ver Tabla 37),
los cuales explican el 56.825% del total de la varianza según los datos de las variables de los
componentes factoriales.
 110

Tabla 37
Varianzas Iniciales de los Componentes del Liderazgo.
Autovalores iniciales Sumas de rotación de cargas al cuadrado
Componentes Eigen value % de % Eigen value % de %
varianza acumulado varianza acumulado
1 15.096 41.934 41.934 8.189 22.748 22.748
2 2.489 6.913 48.847 6.925 19.237 41.985
3 1.754 4.873 53.720 4.025 11.179 53.164
4 1.118 3.104 56.825 1.318 3.660 56.825

El resultado de este primer análisis factorial efectuado a los 589 casos (ver Tabla 38),
arrojo cuatro componentes del liderazgo y los ítems que los conforman con sus respectivas
cargas factoriales.
Tabla 38
Componentes, Ítems y Comunalidades del Liderazgo al Inicio del Análisis Factorial
Exploratorio.

Continua…
 111

Nota: Items de liderazgo tomados de “Multifactor Leadership Questionnaire. Manual and sampler set. (3a. ed.)”, por B.
Avolio & B. Bass, 2004, Redwood City, California: Mind Garden, pp. 116-117. Copyright 2004 por Bernard Bass y Bruce
Avolio. Uso autorizado por Mind Garden según orden Nro. 28219 de fecha 21 junio 2019, adjunta en Apéndice E.

Durante el AFE, el proceso de eliminación de ítems se repitió 8 veces, excluyéndose 6

ítems por tener una comunalidad menor de 0.5 y 4 ítems por tener una carga factorial menor
de 0.5, eliminándose los ítems TF19CI2, TF29CI3, TS4GPEA1, TS22GPEA2, TS24GPEA3,
TS27GPEA4, PE3GPEP1, PE17GPEP3, PE5DH1 y PE33DH4, quedando los ítems restantes
con cargas y comunalidades por encima de 0.5. El modelo final está constituido por tres
componentes con los que se obtiene una medida de Kaiser-Meir-Olkin (KMO) (ver Tabla 39),
con un valor alto y la prueba de esfericidad de Bartlett es significativa.
 112

Tabla 39
Resultados de Prueba KMO y Barlett Final para el Liderazgo.
Prueba de KMO y Barlett
Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adecuación de muestreo 0.963
Prueba de esfericidad de Barlett Aprox. Chi-cuadrado 9963.376
gl 325
Sig. 0.000
Nota: Adaptado de “Cómo realizar e interpretar un análisis factorial exploratorio utilizando SPSS”, por M. López & L. Gutiérrez, 2019,
Revista d'Innovació i Recerca en Educació, 12(2), p. 7. Copyright 2019 por Mercedes López Aguado y Lourdes Gutiérrez Provecho.

Los componentes que resultaron del AFE (ver Tabla 40), en conjunto expresan el
61.238% del total de la varianza explicada por los datos de los ítems de la matriz factorial.
Tabla 40
Varianzas Finales de los Componentes del Liderazgo.
Autovalores iniciales Sumas de rotación de cargas al cuadrado
Componentes Eigen value % de % Eigen value % de varianza % acumulado
varianza acumulado
1 12.535 48.212 48.212 6.533 25.128 25.128
2 1.844 7.091 55.303 6.280 24.153 49.281
3 1.543 5.935 61.238 3.109 11.957 61.238

Al concluir el AFE, se observó que un primer componente agrupaba tanto ítems del
liderazgo transaccional, así como del liderazgo transformacional; un segundo componente
reunía exclusivamente ítems correspondientes al liderazgo transformacional y un tercer
componente congregaba ítems exclusivamente correspondientes al liderazgo pasivo evasivo,
lo cual difiere del modelo original de Liderazgo de Rango Completo de Bass & Avolio
(1994).
Molero et al. (2010), mencionan que en algunas investigaciones han encontrado
relaciones muy altas entre el indicador del factor transaccional llamado recompensa
contingente y el liderazgo transformacional, situación que se dio en la presente investigación,
donde los ítems del liderazgo transformacional se distribuyeron en dos componentes, 10 se
agruparon con los cuatro ítems transaccionales del indicador recompensa contingente y ocho
de ellos con ítems exclusivamente transformacionales.
En el mismo estudio, en el cual Molero, et al. (2010), compararon ocho modelos,
indicaron que el mejor ajuste tenía el modelo formado por cuatro factores: (1) liderazgo
transaccional desarrollador, que incluía ítems transformacionales y uno de los dos indicadores
del liderazgo transaccional denominado recompensa contingente, (2) liderazgo
transformacional, (3) liderazgo correctivo, y (4) liderazgo pasivo evasivo.
 113

En tal sentido, adoptando la nomenclatura empleada por Molero, et al (2010) para el

primer componente; en esta investigación el resultado del AFE presentó tres componentes
para el liderazgo: (1) transaccional desarrollador, (2) transformacional, y (3) pasivo evasivo.
En consecuencia, para la presente investigación, a partir del resultado del AFE, las Variables
Independientes correspondientes al liderazgo son: (a) liderazgo transformacional, (b)
liderazgo transaccional desarrollador, y (c) liderazgo pasivo evasivo.

Los 26 ítems que conformaron los tres componentes identificados con sus
correspondientes cargas factoriales, comunalidades y fiabilidad (ver Tabla 41), estaban
altamente correlacionados y median adecuadamente el componente correspondiente.
Tabla 41
Componentes, Ítems, Comunalidades y Alfa de Cronbach del Liderazgo al Final del Análisis
Factorial Exploratorio.
Componente

Ítems Transaccional Desarrollador Transformacional Pasivo Evasivo Comunalidad Alfa de Cronbach

TF2EI1 0.722 0.612 0.938
TF15CI1 0.707 0.619
TF30EI3 0.607 0.650
TF9MI1 0.602 0.567
TF14CMPID2 0.599 0.618
TF8EI2 0.591 0.531
TF13MI2 0.549 0.580
TF26MI3 0.548 0.651
TF18II2 0.537 0.527
TF34CMPID4 0.518 0.528
TS1RC1 0.745 0.571
TS11RC2 0.595 0.535
TS16RC3 0.799 0.671
TS35RC4 0.537 0.564
TF36MI4 0.851 0.761 0.920
TF23CMPID3 0.798 0.706
TF6CMPID1 0.766 0.620
TF21II3 0.708 0.668
TF31CI4 0.694 0.660
TF10II1 0.683 0.685
TF25II4 0.578 0.604
TF32EI4 0.572 0.598
PE20GPEP4 0.783 0.681 0.782
PE12GPEP2 0.771 0.628
PE28DH3 0.730 0.549
PE7DH2 0.676 0.536
Alfa de Cronbach Total 0.954
 114

El perfil del gráfico de sedimentación de la Figura 10 ratifica que deben retenerse tres
componentes principales para el liderazgo, dado que a partir del cuarto componente se deja
de formar una pendiente y comienza una caída con una inclinación ligera, representando el
denominado contraste de caída (Hair, et al. 1999).

Figura 10. Gráfico de sedimentación del liderazgo.

4.3.2 Análisis factorial exploratorio del constructo cultura organizacional.

El resultado inicial del AFE de la cultura organizacional (ver Tabla 42), identificó 10
componentes, los cuales explicaban el 58.194% del total de la varianza según los datos de las
variables de los componentes factoriales.
Tabla 42
Varianzas Iniciales de los Componentes de la Cultura Organizacional.
Autovalores iniciales Sumas de rotación de cargas al cuadrado
Componentes Eigen value % de varianza % acumulado Eigen value % de varianza % acumulado
1 21.043 35.071 35.071 6.115 10.191 10.191
2 2.660 4.434 39.505 5.744 9.573 19.764
3 2.143 3.571 43.076 3.838 6.397 26.161
4 1.842 3.070 46.147 3.369 5.615 31.777
5 1.637 2.729 48.875 3.122 5.203 36.980
6 1.219 2.032 50.908 3.017 5.029 42.009
7 1.162 1.937 52.845 2.807 4.678 46.687
8 1.130 1.883 54.727 2.775 4.624 51.311
9 1.078 1.797 56.525 2.126 3.543 54.853
10 1.001 1.669 58.194 2.004 3.340 58.194

El resultado del análisis factorial inicial (ver Tabla 43) dio como resultado los 10
componentes de la cultura organizacional y los ítems que los conforman con sus
correspondientes cargas factoriales.
 115

Tabla 43
Componentes, Ítems y Comunalidades de la Cultura Organizacional al Inicio del Análisis Factorial Exploratorio.

continua…
 116

continua…
 117

Nota: Items de cultura organizacional tomados de “Adaptación al castellano y estructura factorial del Denison Organizational Culture Survey”, por T. Bonavia, V. Prado & D. Barbera, 2009, Psicothema, 21(4), p. 635.
Copyright 2009 por Psicothema. Uso autorizado por Tomas Bonavia según carta de fecha 12 abril 2019, adjunta en Apéndice F.
 118

Durante el AFE, el proceso de eliminación de ítems se repitió 18 veces, excluyéndose

15 ítems por tener una comunalidad menor de 0.5 y 12 ítems por tener una carga factorial
menor de 0.5, eliminándose los ítems IMPL2EM2, IMPL9TE4, IMPL10TE5, IMPL11DC1,
IMPL12DC2, IMPL13DC3, IMPL14DC4, IMPL15DC5, CONS16VC1, CONS19VC4,
CONS21AC1, CONS23AC3, CONS24AC4, CONS25AC5, CONS26CI1, CONS27CI2,
CONS28CI3, CONS29CI4, CONS30CI5, ADP31OCA1, ADP32OCA2, ADP33OCA3,
ADP35OCA5, ADP36OCL1, ADP37OCL2, ADP38OCL3, ADP39OCL4, ADP40OCL5,
ADP41AO1, ADP42AO2, ADP44AO4, ADP45AO5, MISI47DPE2, MISI49DPE4,
MISI50DPE5, MISI58VI3 y MISI60VI5, quedando los ítems restantes con comunalidades y
cargas superiores a 0.5. El modelo final está constituido por cuatro componentes con los que
se obtiene una medida de Kaiser-Meir-Olkin (KMO) (ver Tabla 44), con un valor alto y la
prueba de esfericidad de Bartlett es significativa.
Tabla 44
Resultados de Prueba KMO y Barlett Final para la Cultura Organizacional.
Prueba de KMO y Barlett
Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adecuación de muestreo 0.952
Prueba de esfericidad de Barlett Aprox. Chi-cuadrado 6886.279
gl 253
Sig. 0.000
Nota: Adaptado de “Cómo realizar e interpretar un análisis factorial exploratorio utilizando SPSS”, por M. López & L. Gutiérrez, 2019,
Revista d'Innovació i Recerca en Educació, 12(2), p. 7. Copyright 2019 por Mercedes López Aguado y Lourdes Gutiérrez Provecho.

Los componentes que resultaron del análisis factorial exploratorio para la cultura
organizacional (ver Tabla 45), en conjunto, expresan el total de la varianza explicada por los
datos de los ítems de la matriz factorial, llegando al 60.603%.
Tabla 45
Varianzas Finales de los Componentes de la Cultura Organizacional.
Autovalores iniciales Sumas de rotación de cargas al cuadrado
Componentes Eigen value % de % Eigen value % de %
varianza acumulado varianza acumulado
1 9.879 42.954 42.954 5.451 23.699 23.699
2 1.617 7.032 49.986 4.214 18.323 42.021
3 1.336 5.808 55.794 2.683 11.664 53.685
4 1.106 4.809 60.603 1.591 6.918 60.603

Después de extraer los ítems que tenían una comunalidad y una carga factorial menor
a 0.5 los ítems se agruparon en cuatro componentes: (1) rasgo misión, (2) rasgo implicación,
(3) rasgo consistencia y (4) rasgo adaptabilidad. Los 23 ítems para los cuatro componentes
identificados con sus correspondientes cargas factoriales, comunalidades y fiabilidad (ver
 119

Tabla 46), se encontraron altamente correlacionados y midieron adecuadamente el

componente correspondiente.
Tabla 46
Componentes, Ítems, Comunalidades y Alfa de Cronbach de la Cultura Organizacional al
Final del Análisis Factorial Exploratorio.
Componentes
Rasgo Rasgo Rasgo Rasgo Comunalidad Alfa de
Ítem
misión implicación consistencia adaptabilidad Cronbach
MISI46DPE1 0.622 0.518 0.913
MISI48DPE3 0.591 0.551
MISI51MO1 0.669 0.608
MISI52MO2 0.676 0.54
MISI53MO3 0.73 0.649
MISI54MO4 0.697 0.554
MISI55MO5 0.668 0.603
MISI56VI1 0.727 0.616
MISI57VI2 0.739 0.595
MISI59VI4 0.626 0.533
IMPL1EM1 0.695 0.554 0.875
IMPL3EM3 0.681 0.587
IMPL4EM4 0.719 0.56
IMPL5EM5 0.699 0.619
IMPL6TE1 0.673 0.584
IMPL7TE2 0.642 0.61
IMPL8TE3 0.67 0.567
CONS17VC2 0.573 0.613 0.831
CONS18VC3 0.754 0.733
CONS20VC5 0.768 0.695
CONS22AC2 0.67 0.697
ADP34OCA4 0.813 0.688 0.730
ADP43AO3 0.793 0.661
Alfa de Cronbach Total 0.935

El perfil del gráfico de sedimentación de la Figura 11 ratifica que deben retenerse

cuatro componentes principales, dado que el punto de inflexión se da en el quinto
componente.
 120

Figura 11. Gráfico de sedimentación del componente rasgo misión del constructo cultura organizacional.

4.3.3. Análisis factorial exploratorio del constructo satisfacción laboral.

El primer resultado del AFE de la satisfacción laboral (ver Tabla 47), muestra dos
componentes, los cuales explican el 69.846% del total de la varianza según los datos de las
variables de los componentes factoriales.

Tabla 47
Varianzas Iniciales de los Componentes de la Satisfacción Laboral.
Autovalores iniciales Sumas de rotación de cargas al cuadrado
Componentes Eigen value % de % Eigen value % de %
varianza acumulado varianza acumulado
1 7.335 61.127 61.127 5.622 46.851 46.851
2 1.046 8.719 69.846 2.759 22.995 69.846

El resultado del análisis factorial inicial, muestra que el ítem AM1BFIS1 (ver Tabla
48), tiene una comunalidad menor de 0.50.
 121

Tabla 48
Componentes, Ítems y Comunalidades de la Satisfacción Laboral al Inicio del Análisis
Factorial Exploratorio.

Nota: Items de satisfacción laboral tomados de “El Cuestionario de Satisfacción S10/12: Estructura factorial, fiabilidad y validez”, por J.
Meliá & J. Peiró, 1989, Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 4(11), pp. 179-187. Acceso libre. Uso autorizado por
José Meliá según correo electrónico de fecha 17 junio 2019, adjunto en Apéndice G.

Luego de extraer el ítem AM1BFIS1 por tener una comunalidad menor a 0.5 se
encontró que en la nueva matriz de componentes rotados todas las cargas factoriales eran
mayores de 0.5 y las comunalidades también eran mayores a 0.5 por lo que no se continuó
con el proceso de eliminación de ítems. El modelo final está constituido por dos componentes
con los que se obtiene una medida de Kaiser-Meir-Olkin (KMO) (ver Tabla 49) con un valor
alto y la prueba de esfericidad de Bartlett es significativa.
Tabla 49
Resultados de Prueba KMO y Barlett Final para la Satisfacción Laboral.
Prueba de KMO y Barlett
Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adecuación de muestreo 0.931
Prueba de esfericidad de Barlett Aprox. Chi-cuadrado 4975.631
gl 55
Sig. 0.000
Nota: Adaptado de “Cómo realizar e interpretar un análisis factorial exploratorio utilizando SPSS”, por M. López & L. Gutiérrez, 2019,
Revista d'Innovació i Recerca en Educació, 12(2), p. 7. Copyright 2019 por Mercedes López Aguado y Lourdes Gutiérrez Provecho.
 122

En la Tabla 50 se presentan los componentes que resultaron del AFE, estos

componentes en conjunto expresan el 72.062% del total de la varianza explicada por los datos
delo ítems de la matriz factorial.
Tabla 50
Varianzas Finales de los Componentes de la Satisfacción Laboral.
Autovalores iniciales Sumas de rotación de cargas al cuadrado
Componentes Eigen value % de % Eigen value % de %
varianza acumulado varianza acumulado
1 6.881 62.553 62.553 5.295 48.132 48.132
2 1.046 9.509 72.062 2.632 23.930 72.062

Después de extraer el ítem que tenía una comunalidad menor a 0.5 los ítems quedaron
agrupados en dos componentes: (1) supervisión y prestaciones recibidas, y (2) ambiente
físico. Se encontró que los 11 ítems para los dos componentes identificados (ver Tabla 51),
están altamente correlacionados y miden adecuadamente los componentes correspondientes.

Tabla 51
Componentes, Ítems, Comunalidades y Alfa de Cronbach de la Satisfacción Laboral al Final
del Análisis Factorial Exploratorio.
Componentes
Ítem Supervisión y Comunalidad Alfa de Cronbach
prestaciones recibidas Ambiente Físico
SUPER5V1 0.788 0.700 0.942
SUPER6V2 0.826 0.764
SUPER7V3 0.804 0.732
SUPER8V4 0.793 0.710
SUPER9V5 0.790 0.713
SUPER10V6 0.853 0.800
PRES11TREC1 0.737 0.667
PRES12TREC2 0.740 0.658
AM2BFIS2 0.736 0.659 0.812
AM3BFIS3 0.851 0.792
AM4BFIS4 0.804 0.732
Alfa de Cronbach Total 0.937

El perfil del gráfico de sedimentación de la Figura 12 ratifica que deben retenerse dos
componentes principales.
 123

Figura 12. Gráfico de sedimentación de la satisfacción laboral.

4.4 Análisis Factorial Confirmatorio

Se efectuó el análisis factorial confirmatorio (AFC) para examinar las relaciones
existentes entre las variables y confirmar los componentes hallados en el análisis factorial
exploratorio (AFE), así mismo, el AFC presume la existencia de variables latentes, concepto
no observado pero supuesto, que influye en las variables observables o manifiestas, en tal
sentido, mediante el AFC se buscó reproducir las relaciones observadas entre un grupo de
ítems con un conjunto más reducido de variables latentes y confirmar el ajuste entre el
modelo propuesto para el estudio y los datos recolectados en la muestra (Hair et al., 1999;
Santana, Pérez & Abreu, 2019).
4.4.1 Preparación de datos.
Previamente al AFC, dado que la muestra fue mayor de 50 casos, se aplicó la prueba
de normalidad univariante Kolmogorov-Smirnov con corrección de significación de Lilliefors
utilizando el software SPSS y el test de normalidad multivariante Royston utilizando el
software R; en el Apéndice V se muestran los resultados para el liderazgo, en el Apéndice W
los resultados para la cultura organizacional y en el Apéndice X para la satisfacción laboral;
los valores de significancia obtenidos son menores que 0.05, indicando que los datos no
siguen una distribución normal, por lo que el análisis factorial confirmatorio se efectuó por el
método de mínimos cuadrados parciales (PLS), el cual no requiere que los datos provengan
de distribuciones normales (Hair, Ringle, & Sarstedt, 2011; Caicedo, 2020).
 124

4.4.2 Modelo sujeto a contraste.

Con la finalidad de examinar las relaciones entre las variables y establecer la bondad
del modelo propuesto en el análisis factorial exploratorio (AFE) compuesto por las variables
liderazgo transformacional, liderazgo transaccional desarrollador, liderazgo pasivo evasivo,
cultura organizacional implicación, cultura organizacional consistencia, cultura
organizacional adaptabilidad, cultura organizacional misión y satisfacción laboral, se realizó
el análisis factorial confirmatorio (AFC); se adoptó el modelo reflectivo, según se muestra en
la Figura 13, donde la relación causal va de la variable latente a los ítems, debido a que un
cambio en la variable latente se manifestará en la percepción de los participantes en el
estudio, afectando de esta manera sus correspondientes indicadores o ítems (Bollen, 1989;
Chin, 1998b), en tal sentido, las variables latentes explican a sus correspondientes ítems
(Fornell & Bookstein, 1982), siendo los ítems consecuencias de sus variables latentes
(Rossiter, 2002).
4.4.3 Ajuste del modelo.
En la presente investigación se realizó el AFC a través del modelo de ecuaciones
estructurales (SEM) empleando el método de mínimos cuadrados parciales (PLS),
considerando 60 ítems o variables observables que permanecieron luego del AFE y las
siguientes variables latentes:
− Liderazgo transformacional.
− Liderazgo transaccional desarrollador.
− Liderazgo pasivo evasivo.
− Cultura organizacional misión.
− Cultura organizacional implicación.
− Cultura organizacional consistencia.
− Cultura organizacional adaptabilidad.
− Satisfacción laboral.
− Supervisión y prestaciones recibidas.
− Ambiente físico de trabajo.
 125

Figura 13. Modelo sujeto a contraste.

 126

4.4.4 Validación del modelo mediante ecuaciones estructurales (SEM).

El procedimiento de validación se ejecutó empleando el software SmartPLS,
evaluándose el modelo de medida y el modelo estructural. En el modelo de medida del
modelo especificado de la Figura 14, se aprecia las cargas factoriales de cada una de los 60
ítems o variables observables.
4.4.4.1 Evaluación del modelo de medida del modelo especificado.
En la evaluación del modelo de medida del modelo especificado se establecieron las
medidas de las relaciones existentes entre los ítems o variables observables y las variables
latentes. Para evaluar la validez del modelo de medida del modelo especificado, se verificó la
validez convergente y la consistencia interna (ver Tabla 52). Se determinó la validez
convergente de manera grupal e individual; en primer lugar de manera grupal, al establecer
que cada grupo de ítems en conjunto representan efectivamente a cada una de las nueve
variables latentes al obtener un valor de varianza media extraída (AVE) para cada uno de
ellos superior a 0.50, asimismo, de manera individual, por medio de la carga factorial y la
varianza explicada de cada ítem, donde la carga factorial fue mayor de 0.70 y la varianza
explicada mayor de 0.50. Se observó que los ítems presentaron mediciones confiables a
excepción del ítem TS1RC1 de la variable latente liderazgo transaccional desarrollador, que
no cumplió con la validez convergente al tener una carga factorial de 0.620, menor del 0.70
requerido y una varianza explicada de 0.384, que se encuentra por debajo del 0.50 necesario.
La consistencia interna de las variables latentes se evaluó a partir de la fiabilidad compuesta y
del alfa de Cronbach, para ambos casos se obtuvieron valores mayores de 0.70 indicando
confiabilidad.
Se efectuó la valoración de la validez discriminante para establecer en qué medida
cada variable latente es diferente de las otras variables, mediante (1) el criterio de Fornell-
Larcker, (2) la matriz HTMT, y (3) las cargas cruzadas entre ítems y variables latentes.
Los resultados de la aplicación del criterio de Fornell-Larcker para la evaluación de la
validez discriminante del modelo de medida del modelo especificado (ver Tabla 53), se
encontró ausencia de validez discriminante de las variables latentes liderazgo
transformacional y liderazgo transaccional desarrollador, al tener varianzas de 0.802 y 0.749,
respectivamente, menores que la varianza que estas comparten con otras variables.
 127

Tabla 52
Fiabilidad de los Ítems y Fiabilidad Compuesta del Modelo de Medida del Modelo
Especificado.
Validez convergente Consistencia interna
Variable latente Ítem Carga Varianza Varianza media Fiabilidad Carga
factorial explicada extruida (AVE) compuesta factorial
Liderazgo transaccional TS16RC3 0.725 0.526 0.561 0.947 0.939
desarrollador TS1RC1 0.620 0.384
TF2EI1 0.741 0.549
TF15CI1 0.752 0.566
TF30EI3 0.790 0.624
TF9MI1 0.773 0.598
TF14CMPID2 0.797 0.635
TS11RC2 0.734 0.539
TF8EI2 0.737 0.543
TF13MI2 0.775 0.601
TF26MI3 0.803 0.645
TF18II2 0.725 0.526
TS35RC4 0.754 0.569
TF34CMPID4 0.738 0.545
Liderazgo TF36MI4 0.809 0.654 0.643 0.935 0.920
transformacional TF23CMPID3 0.815 0.664
TF6CMPID1 0.753 0.567
TF21II3 0.834 0.696
TF31CI4 0.805 0.648
TF10II1 0.839 0.704
TF25II4 0.777 0.604
TF32EI4 0.770 0.593
Liderazgo pasivo evasivo PE20GPEP4 0.835 0.697 0.607 0.860 0.784
PE12GPEP2 0.793 0.629
PE28DH3 0.699 0.489
PE7DH2 0.782 0.612
Cultura organizacional MISI48DPE3 0.746 0.557 0.563 0.928 0.913
misión MISI46DPE1 0.721 0.520
MISI59VI4 0.721 0.520
MISI55MO5 0.766 0.587
MISI51MO1 0.777 0.604
MISI52MO2 0.723 0.523
MISI54MO4 0.731 0.534
MISI56VI1 0.775 0.601
MISI53MO3 0.798 0.637
MISI57VI2 0.739 0.546
Cultura organizacional IMPL7TE2 0.795 0.632 0.573 0.904 0.876
implicación IMPL8TE3 0.766 0.587
IMPL6TE1 0.760 0.578
IMPL3EM3 0.765 0.585
IMPL1EM1 0.713 0.508
IMPL5EM5 0.793 0.629
IMPL4EM4 0.702 0.493
Cultura organizacional CONS17VC2 0.813 0.661 0.665 0.888 0.831
consistencia CONS22AC2 0.852 0.726
CONS18VC3 0.858 0.736
CONS20VC5 0.734 0.539
Cultura organizacional ADP34OCA4 0.833 0.694 0.702 0.825 0.730
adaptabilidad ADP43AO3 0.842 0.709
Supervisión y SUPER10V6 0.891 0.794 0.717 0.953 0.943
prestaciones recibidas SUPER6V2 0.871 0.759
SUPER7V3 0.853 0.728
SUPER8V4 0.840 0.706
SUPER9V5 0.844 0.712
SUPER5V1 0.835 0.697
PRES12TREC2 0.816 0.666
PRES11TREC1 0.820 0.672
Ambiente físico de trabajo AM3BFIS3 0.875 0.766 0.727 0.889 0.812
AM4BFIS4 0.852 0.726
AM2BFIS2 0.831 0.691
 128

Figura 14. Modelo de medida del modelo especificado.

 129

Tabla 53
Validez Discriminante por el Criterio de Fornell-Larcker del Modelo de Medida del Modelo
Especificado.
AFT LPE LTD LT COAD COCO COIM COMI SPR
AFT (0.853)
LPE 0.156 (0.779)
LTD 0.326 0.504 (0.749)
LT 0.241 0.447 0.814 (0.802)
COAD 0.191 0.115 0.207 0.229 (0.838)
COCO 0.380 0.308 0.489 0.418 0.257 (0.815)
COIM 0.413 0.274 0.505 0.449 0.298 0.642 (0.757)
COMI 0.424 0.252 0.523 0.445 0.299 0.687 0.667 (0.750)
SPR 0.657 0.353 0.585 0.520 0.224 0.527 0.559 0.588 (0.847)
AFT: Ambiente físico de trabajo; LPE: Liderazgo pasivo evasivo; LTD: Liderazgo transaccional
desarrollador; LT: Liderazgo transformacional; COAD Cultura organizacional adaptabilidad; COCO:
Cultura organizacional consistencia; COIM: Cultura organizacional implicación; COMI: Cultura
organizacional Misión; SPR: Supervisión y prestaciones recibidas

Las variables latentes cumplen la validez discriminante a excepción de las variables

latentes liderazgo transformacional y liderazgo transaccional desarrollador (Tabla 54), cuyo
ratio HTMT es 0.857, el cual es mayor de 0.85.
Tabla 54
Validez Discriminante por el Criterio del Ratio HTMT del Modelo de Medida del Modelo
Especificado.
AFT LPE LTD LT COAD COCO COIM COMI
LPE (0.193)
LTD 0.376 (0.577)
LT 0.277 0.516 (0.857)
COAD 0.279 0.170 0.277 (0.314)
COCO 0.456 0.374 0.546 0.468 (0.355)
COIM 0.490 0.320 0.557 0.496 0.417 (0.742)
COMI 0.492 0.291 0.564 0.483 0.411 0.782 (0.742)
SPR 0.751 0.407 0.621 0.554 0.304 0.590 0.613 (0.633)

Según el criterio de las cargas cruzadas (ver Tabla 55), los ítems TF26MI3, TF30EI3,
TF10II1, TF25II4 y TF32EI4 tienen cargas factoriales mayores de 0.70 tanto en la variable
latente liderazgo transaccional desarrollador como en la variable latente liderazgo
transformacional, esto hace que estas variables no tengan validez discriminante.
 130

Tabla 55
Cargas Factoriales Cruzadas del Modelo de Medida del Modelo Especificado.

Variable latente
Ítem
AFT LPE LTD LT CCDA CCCO CCIM CCMI SPR
AM2BFIS2 0.831 0.125 0.260 0.196 0.163 0.357 0.370 0.375 0.574
AM3BFIS3 0.875 0.161 0.278 0.215 0.158 0.295 0.342 0.343 0.547
AM4BFIS4 0.852 0.113 0.295 0.206 0.167 0.319 0.345 0.366 0.558
PE12GPEP2 0.106 0.793 0.371 0.322 0.081 0.239 0.248 0.206 0.259
PE20GPEP4 0.132 0.835 0.447 0.386 0.116 0.255 0.247 0.215 0.299
PE28DH3 0.094 0.699 0.302 0.276 0.000 0.183 0.094 0.087 0.230
PE7DH2 0.147 0.782 0.429 0.392 0.138 0.272 0.243 0.253 0.302
TF13MI2 0.243 0.396 0.775 0.651 0.165 0.404 0.375 0.423 0.447
TF14CMPID2 0.265 0.434 0.797 0.655 0.136 0.463 0.453 0.469 0.481
TF15CI1 0.265 0.314 0.752 0.610 0.179 0.331 0.389 0.362 0.419
TF18II2 0.264 0.381 0.725 0.636 0.202 0.342 0.337 0.377 0.415
TF26MI3 0.210 0.455 0.803 0.714 0.178 0.378 0.369 0.402 0.438
TF2EI1 0.259 0.385 0.741 0.551 0.123 0.356 0.336 0.357 0.438
TF30EI3 0.232 0.368 0.790 0.718 0.184 0.355 0.386 0.383 0.477
TF8EI2 0.223 0.400 0.737 0.577 0.147 0.344 0.358 0.378 0.437
TF9MI1 0.189 0.363 0.773 0.611 0.129 0.353 0.338 0.372 0.378
TS11RC2 0.207 0.393 0.734 0.593 0.111 0.363 0.386 0.359 0.405
TS16RC3 0.287 0.242 0.725 0.504 0.116 0.333 0.376 0.392 0.424
TS1RC1 0.263 0.287 0.620 0.370 0.053 0.281 0.296 0.294 0.377
TS35RC4 0.266 0.411 0.754 0.653 0.205 0.382 0.452 0.431 0.511
TF34CMPID4 0.264 0.418 0.738 0.611 0.214 0.418 0.433 0.461 0.478
TF36MI4 0.164 0.295 0.590 0.819 0.228 0.320 0.379 0.335 0.376
TF23CMPID3 0.157 0.352 0.599 0.815 0.165 0.340 0.313 0.325 0.410
TF6CMPID1 0.142 0.262 0.537 0.753 0.130 0.258 0.258 0.278 0.315
TF21II3 0.233 0.437 0.663 0.834 0.207 0.369 0.392 0.385 0.466
TF31CI4 0.231 0.270 0.665 0.805 0.226 0.289 0.352 0.339 0.399
TF10II1 0.181 0.420 0.721 0.839 0.170 0.359 0.405 0.379 0.457
TF25II4 0.210 0.433 0.705 0.777 0.149 0.366 0.373 0.401 0.453
TF32EI4 0.218 0.370 0.711 0.770 0.191 0.364 0.386 0.393 0.436
ADP34OCA4 0.139 0.080 0.131 0.153 0.833 0.210 0.247 0.247 0.175
ADP43AO3 0.180 0.112 0.215 0.230 0.842 0.221 0.252 0.254 0.199
CONS17VC2 0.356 0.273 0.479 0.415 0.270 0.813 0.559 0.607 0.483
CONS18VC3 0.321 0.254 0.374 0.345 0.231 0.858 0.528 0.549 0.404
CONS20VC5 0.214 0.195 0.308 0.226 0.031 0.734 0.413 0.453 0.340
CONS22AC2 0.330 0.273 0.416 0.356 0.268 0.852 0.574 0.614 0.474

continua…
 131

Variable latente
Ítem
AFT LPE LTD LT CCDA CCCO CCIM CCMI SPR
IMPL1EM1 0.330 0.146 0.325 0.299 0.143 0.441 0.713 0.462 0.353
IMPL3EM3 0.378 0.264 0.436 0.350 0.253 0.505 0.765 0.523 0.465
IMPL4EM4 0.254 0.192 0.377 0.326 0.180 0.395 0.702 0.432 0.372
IMPL5EM5 0.281 0.219 0.385 0.332 0.266 0.506 0.793 0.532 0.420
IMPL6TE1 0.286 0.183 0.413 0.358 0.298 0.470 0.760 0.488 0.403
IMPL7TE2 0.338 0.225 0.374 0.358 0.220 0.564 0.795 0.586 0.476
IMPL8TE3 0.318 0.218 0.369 0.352 0.208 0.499 0.766 0.500 0.462
MISI46DPE1 0.309 0.239 0.420 0.351 0.188 0.521 0.483 0.721 0.422
MISI48DPE3 0.362 0.237 0.392 0.354 0.217 0.564 0.537 0.746 0.457
MISI51MO1 0.291 0.210 0.387 0.319 0.246 0.587 0.504 0.777 0.444
MISI52MO2 0.282 0.165 0.433 0.357 0.224 0.480 0.478 0.723 0.438
MISI53MO3 0.359 0.198 0.428 0.342 0.274 0.547 0.518 0.798 0.505
MISI54MO4 0.314 0.195 0.349 0.291 0.174 0.477 0.460 0.731 0.421
MISI55MO5 0.345 0.111 0.328 0.298 0.257 0.512 0.567 0.766 0.433
MISI56VI1 0.327 0.181 0.416 0.351 0.253 0.493 0.501 0.775 0.422
MISI57VI2 0.288 0.176 0.408 0.328 0.165 0.493 0.419 0.739 0.405
MISI59VI4 0.299 0.178 0.365 0.349 0.234 0.472 0.530 0.721 0.457
PRES11TREC1 0.567 0.283 0.467 0.409 0.202 0.475 0.453 0.522 0.820
PRES12TREC2 0.549 0.243 0.439 0.414 0.243 0.432 0.489 0.496 0.816
SUPER10V6 0.556 0.365 0.581 0.506 0.224 0.482 0.526 0.551 0.891
SUPER5V1 0.544 0.343 0.513 0.466 0.112 0.413 0.449 0.452 0.835
SUPER6V2 0.565 0.299 0.478 0.422 0.141 0.425 0.444 0.470 0.871
SUPER7V3 0.563 0.277 0.452 0.414 0.159 0.434 0.463 0.476 0.853
SUPER8V4 0.551 0.295 0.510 0.440 0.205 0.452 0.453 0.491 0.840
SUPER9V5 0.555 0.280 0.519 0.447 0.230 0.454 0.510 0.523 0.844

En vista de la ausencia de validez discriminante, se procedió a re-especificar el modelo,

donde se eliminó paso a paso los ítems que provocan ausencia de validez discriminante y
aquellos con cargas factoriales inferiores de 0.70.

4.4.4.2 Evaluación del modelo de medida del modelo re-especificado.

Durante el proceso de re-especificación del modelo para llegar a contar con validez
discriminante se excluyeron 11 ítems, eliminándose los ítems TS1RC1, TF30EI3,
TF14CMPID2, TF13MI2, TF26MI3, TS35RC4, TF34CMPID4, TF10II1, TF25II4, TF32EI4
y PE20GPEP4; quedando re-especificado el modelo de medida con los 49 ítems restantes que
se consideran en la Figura 15. El modelo re-especificado cumple con las condiciones de validez
convergente y consistencia interna, contando todos los ítems con cargas factoriales superiores
a 0.70 y varianzas explicadas mayores de 0.50 (ver Tabla 56), así mismo, el valor de la varianza
media extraída (AVE) de las variables latentes es superior a 0.50 y sus respectivas fiabilidades
compuestas y alfa de Cronbach mayores de 0.70.
 132

Tabla 56
Fiabilidad de los Ítems y Fiabilidad Compuesta del Modelo de Medida del Modelo Re-
Especificado.
Validez convergente Consistencia interna
Variable latente Ítem Carga Varianza Varianza media Fiabilidad Alpha de
factorial explicada extruida (AVE) compuesta Cronbach
Liderazgo TF15CI1 0.802 0.643 0.589 0.909 0.884
transaccional TF18II2 0.739 0.546
desarrollador TF2EI1 0.780 0.608
TF8EI2 0.764 0.584
TF9MI1 0.778 0.605
TS11RC2 0.752 0.566
TS16RC3 0.755 0.570
Liderazgo TF21II3 0.829 0.687 0.692 0.918 0.889
transformacional TF23CMPID3 0.840 0.706
TF31CI4 0.816 0.666
TF36MI4 0.865 0.748
TF6CMPID1 0.811 0.658
Liderazgo pasivo PE12GPEP2 0.804 0.646 0.621 0.830 0.701
evasivo PE28DH3 0.714 0.510
PE7DH2 0.840 0.706
Cultura MISI48DPE3 0.746 0.557 0.563 0.928 0.913
organizacional MISI46DPE1 0.721 0.520
misión MISI59VI4 0.721 0.520
MISI55MO5 0.766 0.587
MISI51MO1 0.777 0.604
MISI52MO2 0.723 0.523
MISI54MO4 0.731 0.534
MISI56VI1 0.775 0.601
MISI53MO3 0.798 0.637
MISI57VI2 0.739 0.546
Cultura IMPL7TE2 0.795 0.632 0.573 0.904 0.876
organizacional IMPL8TE3 0.766 0.587
implicación IMPL6TE1 0.760 0.578
IMPL3EM3 0.765 0.585
IMPL1EM1 0.713 0.508
IMPL5EM5 0.793 0.629
IMPL4EM4 0.702 0.493
Cultura CONS17VC2 0.813 0.661 0.665 0.888 0.831
organizacional CONS22AC2 0.852 0.726
consistencia CONS18VC3 0.858 0.736
CONS20VC5 0.734 0.539
Cultura ADP34OCA4 0.833 0.694 0.702 0.825 0.730
organizacional
ADP43AO3 0.842
adaptabilidad 0.709
Supervisión y SUPER10V6 0.891 0.794 0.717 0.953 0.943
prestaciones SUPER6V2 0.871 0.759
recibidas SUPER7V3 0.853 0.728
SUPER8V4 0.840 0.706
SUPER9V5 0.844 0.712
SUPER5V1 0.835 0.697
PRES12TREC2 0.816 0.666
PRES11TREC1 0.820 0.672
Ambiente físico AM3BFIS3 0.875 0.766 0.727 0.889 0.812
de trabajo AM4BFIS4 0.852 0.726
AM2BFIS2 0.831 0.691
 133

Figura 15. Modelo de medida del modelo re-especificado.

 134

De acuerdo con el criterio de Fornell-Larcker, las variables latentes muestran validez

discriminante al tener sus respectivas varianzas mayores a la varianza que cada una de ellas
comparte con las otras variables (ver Tabla 57). Asimismo, se encontró validez discriminante
en las variables latentes al presentar ratios HTMT (ver Tabla 58), con valores menores de 0.85.
Tabla 57

Validez Discriminante por el Criterio de Fornell-Larcker del Modelo de Medida del Modelo
Re-Especificado.

AFT LPE LTD LT COAD COCO COIM COMI SPR

AFT (0.853)
LPE 0.150 (0.788)
LTD 0.225 0.378 (0.832)
LT 0.314 0.431 0.682 (0.768)
COAD 0.191 0.102 0.231 0.188 (0.838)
COCO 0.380 0.298 0.381 0.451 0.257 (0.815)
COIM 0.413 0.256 0.409 0.469 0.298 0.642 (0.757)
COMI 0.424 0.241 0.402 0.483 0.299 0.687 0.667 (0.750)
SPR 0.657 0.337 0.475 0.543 0.224 0.527 0.559 0.588 (0.847)

Tabla 58

Validez Discriminante por el Criterio del Ratio HTMT del Modelo de Medida del Modelo Re-
Especificado.

AFT LPE LTD LT COAD COCO COIM COMI

LPE (0.195)
LTD 0.262 (0.468)
LT 0.372 0.538 (0.764)
COAD 0.279 0.159 0.321 (0.262)
COCO 0.456 0.383 0.434 0.520 (0.355)
COIM 0.490 0.315 0.461 0.534 0.417 (0.742)
COMI 0.492 0.293 0.444 0.540 0.411 0.782 (0.742)
SPR 0.751 0.412 0.516 0.594 0.304 0.590 0.613 (0.633)

En el criterio de las cargas cruzadas, se encontró validez discriminante en las variables

latentes al comparar las cargas factoriales de los ítems de una variable latente con las cargas de
los ítems de las demás variables latentes (ver Tabla 59), observándose que cada ítem presenta
carga factorial mayor de 0.70 en una sola variable latente.
 135

Tabla 59
Cargas Factoriales Cruzadas del Modelo de Medida del Modelo Re-Especificado.
Variable latente
Ítem
AFT LPE LT LTD COAD COCO COIM COMI SPR
AM2BFIS2 0.831 0.112 0.178 0.249 0.163 0.357 0.370 0.375 0.574
AM3BFIS3 0.875 0.159 0.210 0.265 0.158 0.295 0.342 0.343 0.547
AM4BFIS4 0.852 0.113 0.187 0.289 0.167 0.319 0.345 0.366 0.558
PE12GPEP2 0.106 0.804 0.275 0.340 0.081 0.239 0.248 0.206 0.259
PE28DH3 0.094 0.714 0.235 0.263 0.000 0.183 0.094 0.087 0.230
PE7DH2 0.147 0.840 0.367 0.400 0.138 0.272 0.243 0.253 0.302
TF21II3 0.233 0.415 0.829 0.620 0.207 0.369 0.392 0.385 0.466
TF23CMPID3 0.157 0.333 0.840 0.554 0.165 0.340 0.313 0.325 0.410
TF31CI4 0.231 0.269 0.816 0.636 0.226 0.289 0.352 0.339 0.399
TF36MI4 0.164 0.278 0.865 0.510 0.228 0.320 0.379 0.335 0.376
TF6CMPID1 0.142 0.267 0.811 0.506 0.130 0.258 0.258 0.278 0.315
TS11RC2 0.207 0.368 0.522 0.752 0.111 0.363 0.386 0.359 0.405
TS16RC3 0.287 0.225 0.434 0.755 0.116 0.333 0.376 0.392 0.424
TF15CI1 0.265 0.290 0.551 0.802 0.179 0.331 0.389 0.362 0.419
TF18II2 0.264 0.359 0.578 0.739 0.202 0.342 0.337 0.377 0.415
TF2EI1 0.259 0.362 0.489 0.780 0.123 0.356 0.336 0.357 0.438
TF8EI2 0.223 0.365 0.518 0.764 0.147 0.344 0.358 0.378 0.437
TF9MI1 0.189 0.337 0.563 0.778 0.129 0.353 0.338 0.372 0.378
ADP34OCA4 0.139 0.063 0.160 0.114 0.833 0.210 0.247 0.247 0.175
ADP43AO3 0.180 0.107 0.227 0.201 0.842 0.221 0.252 0.254 0.199
CONS17VC2 0.356 0.263 0.378 0.456 0.270 0.813 0.559 0.607 0.483
CONS18VC3 0.321 0.254 0.309 0.343 0.231 0.858 0.528 0.549 0.404
CONS20VC5 0.214 0.186 0.203 0.275 0.031 0.734 0.413 0.453 0.340
CONS22AC2 0.330 0.260 0.330 0.379 0.268 0.852 0.574 0.614 0.474
IMPL1EM1 0.330 0.131 0.270 0.303 0.143 0.441 0.713 0.462 0.353
IMPL3EM3 0.378 0.244 0.311 0.411 0.253 0.505 0.765 0.523 0.465
IMPL4EM4 0.254 0.192 0.291 0.354 0.180 0.395 0.702 0.432 0.372
IMPL5EM5 0.281 0.220 0.295 0.360 0.266 0.506 0.793 0.532 0.420
IMPL6TE1 0.286 0.165 0.331 0.391 0.298 0.470 0.760 0.488 0.403
IMPL7TE2 0.338 0.198 0.334 0.337 0.220 0.564 0.795 0.586 0.476
IMPL8TE3 0.318 0.201 0.336 0.332 0.208 0.499 0.766 0.500 0.462
MISI46DPE1 0.309 0.211 0.316 0.392 0.188 0.521 0.483 0.721 0.422
MISI48DPE3 0.362 0.228 0.317 0.350 0.217 0.564 0.537 0.746 0.457
MISI51MO1 0.291 0.210 0.289 0.353 0.246 0.587 0.504 0.777 0.444
MISI52MO2 0.282 0.164 0.313 0.416 0.224 0.480 0.478 0.723 0.438
MISI53MO3 0.359 0.188 0.298 0.390 0.274 0.547 0.518 0.798 0.505
MISI54MO4 0.314 0.182 0.256 0.320 0.174 0.477 0.460 0.731 0.421
MISI55MO5 0.345 0.108 0.277 0.301 0.257 0.512 0.567 0.766 0.433
MISI56VI1 0.327 0.179 0.325 0.393 0.253 0.493 0.501 0.775 0.422
MISI57VI2 0.288 0.172 0.304 0.385 0.165 0.493 0.419 0.739 0.405
MISI59VI4 0.299 0.168 0.318 0.331 0.234 0.472 0.530 0.721 0.457
PRES11TREC1 0.567 0.289 0.376 0.421 0.202 0.475 0.453 0.522 0.820
PRES12TREC2 0.549 0.239 0.392 0.403 0.243 0.432 0.489 0.496 0.816
SUPER10V6 0.556 0.350 0.461 0.538 0.224 0.482 0.526 0.551 0.891
SUPER5V1 0.544 0.324 0.424 0.478 0.112 0.413 0.449 0.452 0.835
SUPER6V2 0.565 0.285 0.380 0.451 0.141 0.425 0.444 0.470 0.871
SUPER7V3 0.563 0.264 0.375 0.419 0.159 0.434 0.463 0.476 0.853
SUPER8V4 0.551 0.272 0.401 0.470 0.205 0.452 0.453 0.491 0.840
SUPER9V5 0.555 0.259 0.407 0.490 0.230 0.454 0.510 0.523 0.844
 136

4.4.4.3 Evaluación del modelo estructural del modelo re-especificado.

Luego de haberse establecido la fiabilidad y validez de las variables latentes en el
modelo de medida re-especificado, se procedió a la valoración del modelo estructural
correspondiente (ver Figura 16), para examinar la capacidad predictiva del modelo y las
relaciones existentes entre las variables latentes. Se evaluó el nivel de colinealidad por medio
del factor de inflación de la varianza (FIV), se encontró que los valores correspondientes a las
variables latentes eran menores de 5 (ver Tabla 60), comprobándose que la colinealidad entre
las variables latentes no es significativa, por lo que ninguna de las variables latentes es una
combinación lineal de las otras.

Figura 16. Modelo estructural del modelo re-especificado.

 137

Tabla 60
Factor de Inflación de la Varianza de las Variables Latentes del Modelo Estructural del
Modelo Re-Especificado.
Variable latente Factor de inflación de la varianza (FIV)
Liderazgo transformacional 1.974
Liderazgo transaccional desarrollador 2.223
Liderazgo pasivo evasivo 1.268
Cultura organizacional adaptabilidad 1.136
Cultura organizacional consistencia 2.223
Cultura organizacional implicación 2.142
Cultura organizacional misión 2.386

Se evaluó la capacidad de predicción de la variable endógena satisfacción laboral

encontrándose que un coeficiente de determinación ajustado (R2) de 0.4221 (ver Tabla 61), lo
que significa que la satisfacción laboral es explicada en 42.21% por las variables latentes
liderazgo pasivo evasivo, liderazgo transformacional, liderazgo transaccional desarrollador,
rasgo adaptabilidad, rasgo consistencia, rasgo implicación y rasgo misión; considerándose un
nivel moderado de predicción.

Tabla 61
Coeficientes de Determinación (𝑅2 𝑦 𝑅2 𝑎𝑗𝑢𝑠𝑡𝑎𝑑𝑜) de la Satisfacción Laboral.
Variable endógena R2 R2 ajustado
Satisfacción Laboral 0.4290 0.4221

Asimismo, se evaluó el cambio en R2 cuando una determinada variable latente es

omitida del modelo; empleándose el tamaño de efecto (𝑓 2) para evaluar si la variable latente
omitida tiene un impacto sustantivo en la variable endógena satisfacción laboral (ver Tabla
62), se encontró que la omisión de alguna de las variables latentes tiene un efecto pequeño en
la variable endógena satisfacción laboral.
Se generó el procedimiento de blindfolding para valorar la relevancia predictiva (Q2 )
que las variables latentes del modelo estructural tienen en conjunto para predecir la variable
endógena, obteniéndose un Q2 de 0.327 (ver Tabla 63), lo que indicó que las variables
latentes: liderazgo pasivo evasivo, liderazgo transformacional, liderazgo transaccional
desarrollador, rasgo adaptabilidad, rasgo consistencia, rasgo implicación y rasgo misión
tienen relevancia media para predecir la variable endógena satisfacción laboral.
 138

Tabla 62
Tamaño de Efecto (𝑓 2 ) de las Variables Latentes sobre la Variable Endógena Satisfacción
Laboral.
Variable latente Satisfacción laboral
Liderazgo transformacional 0.002
Liderazgo transaccional desarrollador 0.026
Liderazgo pasivo evasivo 0.003
Cultura organizacional adaptabilidad 0.001
Cultura organizacional consistencia 0.007
Cultura organizacional implicación 0.033
Cultura organizacional misión 0.046

Tabla 63
Relevancia Predictiva (𝑄2 ) de las Variables Latentes sobre la Variable Endógena Satisfacción
Laboral.

Variable endógena SSO SSE Q²

Satisfacción Laboral 1178 791.703 0.327
SSO: Suma de cuadrado de las observaciones; SSE: Suma de cuadrado de los errores de predicción; Relevancia predictiva: Q²

Para evaluar el ajuste del modelo estructural se tomó en consideración el valor del
residuo de la media cuadrática estandarizada (SRMR) que fue de 0.054, menor del 0.08
máximo recomendado, de la media cuadrática de la covarianza residual (RMS_theta) que fue
0.106, por debajo del 0.12 que es el máximo recomendado, de las distancias euclidiana
(d_ULS) que fue 1.165 y geodésica (d_G) que fue 0.509 (ver Tabla 64), ambas no
significativas al ser mayores de 0.05 y a su vez menores del valor al 95%; los valores
obtenidos indicaron que el modelo tiene un ajuste adecuado.
Tabla 64
Evaluación del Ajuste del Modelo Estructural del Modelo Re-Especificado.
Muestra Muestras Bootstrap
Indicadores Modelo
original (O) Media 95% 99%
Saturado 0.054 0.035 0.038 0.039
SRMR
Estimado 0.054 0.035 0.038 0.039
Saturado 0.509 0.474 0.522 0.542
d_G
Estimado 0.509 0.474 0.519 0.540
Saturado 1.165 1.027 1.176 1.248
d_ULS
Estimado 1.165 1.026 1.176 1.252
RMS_theta 0.1056390
SRMR: Residuo de la media cuadrática estandarizada; d_ULS: Distancia euclidiana; d_G: Distancia geodésica; RMS_theta:
Media cuadrática de la covarianza residual
 139

4.5 Prueba de Hipótesis

Mediante la utilización de 5000 muestras bootstrap se calculó el estadístico t de
Student para encontrar el nivel de significancia relacionado a cada hipótesis, la relación entre
las variables se determinó a través de los coeficientes de regresión estandarizados
(coeficientes de ruta), donde aquellas relaciones con mayor valor de coeficiente de ruta (path)
son las que más influyen en la variable endógena satisfacción laboral, así mismo se verificó si
el intervalo de confianza correspondiente a cada coeficiente de ruta estimado incluye o no el
valor cero.
Hipótesis 1: el estilo de liderazgo transformacional influye significativa y
positivamente en la satisfacción laboral de los trabajadores en las empresas medianas en
Lima Metropolitana, fue rechazada; dado que se halló un valor p de 0.228, el cual es mayor
de 0.001 y un valor de t de Student de 1.205 (ver Tabla 65), que es menor de 3.092 para un
nivel de confianza del 99.9%, por lo que el nivel de significancia indicó se acepte la hipótesis
nula, lo cual se ratificó con el intervalo de confianza, el mismo que incluye en su rango el
número cero.
Tabla 65
Coeficiente Path Estandarizado y Nivel de Significancia para la Prueba de la Primera
Hipótesis.
Path estandarizado Intervalo de
t Student P
Hipótesis Original Bootstrap S.D. confianza al Decisión
(Bootstrap) Valores
99.9%
LT -> SL 0.066 0.066 0.039 1.205 0.228 [-0.062, 0.194] Se Acepta H0
SD: Desviación estándar; LT; Liderazgo transformacional; SL: Satisfacción laboral.

Hipótesis 2: el estilo de liderazgo transaccional desarrollador influye significativa y

positivamente en la satisfacción laboral de los trabajadores en las empresas medianas en
Lima Metropolitana, fue aceptada; en función a que se encontró que el coeficiente path fue de
0.202 y se determinó un valor p de 0.000, el cual es menor de 0.001 y un valor de t de
Student de 3.672 (ver Tabla 66), que es mayor de 3.092 para un nivel de confianza del 99.9%,
por lo que el nivel de significancia indicó se rechace la hipótesis nula, ratificándose ello con
el intervalo de confianza, el mismo que no incluye en su rango el número cero.
Tabla 66
Coeficiente Path Estandarizado y Nivel de Significancia para la Prueba de la Segunda
Hipótesis.
Path estandarizado Intervalo de
t Student P
Hipótesis Original Bootstrap S.D. confianza al Decisión
(Bootstrap) Valores
99.9%
LTD -> SL 0.202 0.201 0.050 3.672 0.000 [0.037, 0.366] Se Rechaza H0
SD: Desviación estándar; LTD: Liderazgo transaccional desarrollador; SL: Satisfacción laboral.
 140

Hipótesis 3: el estilo de liderazgo pasivo-evasivo no influye significativa y

positivamente en la satisfacción laboral de los trabajadores en las empresas medianas en
Lima Metropolitana, fue rechazada; dado que se encontró un valor p de 0.122, el cual es
mayor de 0.001 y un valor de t de Student de 1.546 (ver Tabla 67), que es menor de 3.092
para un nivel de confianza del 99.9%, por lo que el nivel de significancia indicó se acepte la
hipótesis nula, confirmándose el resultado con el intervalo de confianza, el mismo que
incluye en su rango el número cero.
Tabla 67
Coeficiente Path Estandarizado y Nivel de Significancia para la Prueba de la Tercera
Hipótesis.
Path estandarizado Intervalo de
t Student P
Hipótesis Original Bootstrap S.D. confianza al Decisión
(Bootstrap) Valores
99.9%
LPE -> SL 0.070 0.072 0.032 1.546 0.122 [-0.033, 0.177] Se Acepta H0
SD: Desviación estándar; LPE; Liderazgo pasivo evasivo; SL: Satisfacción laboral.

Hipótesis 4: el rasgo de cultura organizacional implicación influye significativa y

positivamente en la satisfacción laboral de los trabajadores en las empresas medianas en
Lima Metropolitana, fue aceptada; en función a que se encontró que el coeficiente path fue de
0.220 y se estableció un valor p de 0.000, el cual es menor de 0.001 y un valor de t de Student
de 3.571 (ver Tabla 68), que es mayor de 3.092 para un nivel de confianza del 99.9%, por lo
que el nivel de significancia indicó se rechace la hipótesis nula, confirmándose ello con el
intervalo de confianza, el mismo que no incluye en su rango el número cero.
Tabla 68
Coeficiente Path Estandarizado y Nivel de Significancia para la Prueba de la Cuarta
Hipótesis.
Path estandarizado Intervalo de
t Student P
Hipótesis Original Bootstrap S.D. confianza al Decisión
(Bootstrap) Valores
99.9%
RIM -> SL 0.220 0.219 0.056 3.571 0.000 [0.035, 0.403] Se Rechaza H0
SD: Desviación estándar; RIM: Rasgo implicación; SL: Satisfacción laboral.

Hipótesis 5: el rasgo de cultura organizacional consistencia influye significativa y

positivamente en la satisfacción laboral de los trabajadores en las empresas medianas en
Lima Metropolitana., fue rechazada; dado que se comprobó un valor p de 1.825, el cual es
mayor de 0.001 y un valor de t de Student de 1.825 (ver Tabla 69), que es menor de 3.092
para un nivel de confianza del 99.9%, por lo que el nivel de significancia mostró se acepte la
 141

hipótesis nula, confirmándose esto mediante la evaluación del intervalo de confianza, el

mismo que incluye en su rango el número cero.
Tabla 69
Coeficiente Path Estandarizado y Nivel de Significancia para la Prueba de la Quinta
Hipótesis.
Path estandarizado Intervalo de
t Student P
Hipótesis Original Bootstrap S.D. confianza al Decisión
(Bootstrap) Valores
99.9%
RCO -> SL 0.113 0.111 0.051 1.825 0.068 [-0.057, 0.279] Se Acepta H0
SD: Desviación estándar; RCO: Rasgo consistencia; SL: Satisfacción laboral.

Hipótesis 6: el rasgo de cultura organizacional adaptabilidad influye significativa y

positivamente en la satisfacción laboral de los trabajadores en las empresas medianas en
Lima Metropolitana, fue rechazada; dado que se encontró un valor p de 0.536, el cual es
mayor de 0.001 y un valor de t de Student de 0.619 (ver Tabla 70), que es menor de 3.092
para un nivel de confianza del 99.9%, por lo que el nivel de significancia indicó se acepte la
hipótesis nula, lo cual fue ratificado mediante el intervalo de confianza, el mismo que incluye
en su rango el número cero.
Tabla 70
Coeficiente Path Estandarizado y Nivel de Significancia para la Prueba de la Sexta
Hipótesis.
Path estandarizado Intervalo de
t Student P
Hipótesis Original Bootstrap S.D. confianza al Decisión
(Bootstrap) Valores
99.9%
RAD -> SL 0.042 0.043 0.035 0.619 0.536 [-0.072, 0.158] Se Acepta H0
SD: Desviación estándar; RAD: Rasgo adaptabilidad; SL: Satisfacción laboral.

Hipótesis 7: el rasgo de cultura organizacional misión influye significativa y

positivamente en la satisfacción laboral de los trabajadores en las empresas medianas en
Lima Metropolitana, fue aceptada; en función a que se encontró un coeficiente path de 0.269
y se estableció un valor p de 0.000, el cual es menor de 0.001 y un valor de t de Student de
4.181 (ver Tabla 71), que es mayor de 3.092 para un nivel de confianza del 99.9%, por lo que
el nivel de significancia indicó se rechace la hipótesis nula, lo cual se corroboró con el
intervalo de confianza, el mismo que no incluye en su rango el número cero.
 142

Tabla 71
Coeficiente Path Estandarizado y Nivel de Significancia para la Prueba de la Séptima
Hipótesis.
Path estandarizado Intervalo de
t Student P
Hipótesis Original Bootstrap S.D. confianza al Decisión
(Bootstrap) Valores
99.9%
RMI -> SL 0.269 0.271 0.060 4.181 0.000 [0.074, 0.468] Se Rechaza H0
SD: Desviación estándar; RMI: Rasgo misión; SL: Satisfacción laboral.

El presente estudio muestra que el liderazgo transformacional y el liderazgo pasivo

evasivo no influyen significativamente en la satisfacción laboral al obtener valores p mayores
de 0.001 y t Student menores de 3.092; mientras que el liderazgo transaccional desarrollador
(coeficiente path 0.202) sí tiene influencia en la satisfacción laboral.
En consecuencia, dado que el liderazgo transaccional desarrollador influye positiva y
significativamente en la satisfacción laboral, la combinación de los ítems que lo conforman:
TS11RC2, TS16RC3, TF15CI1, TF18II2, TF2EI1, TF8EI2 y TF9MI1 (ver Tabla 59),
permite establecer que una gerencia eficaz de las personas en las empresas medianas del
sector servicios en Lima Metropolitana debería tener en consideración los siguientes aspectos
en función a la teoría de liderazgo de rango completo (Bass & Avolio, 1994): (1) orientar a
los trabajadores a encontrar nuevas formas de resolver problemas, (2) ofrecerles perspectivas
de un futuro optimista , (3) dedicar tiempo al entrenamiento y enseñanza, (4) mostrar interés
por el bienestar del grupo, (5) hacerles conocer cuáles son las metas y objetivos que se
esperan alcanzar; y (6) que los trabajadores tengan conocimiento de lo que recibirán por
alcanzar esas metas y objetivos.
Asimismo, una cultura organizacional orientada hacia la misión (coeficiente path
0.269) es la que mayor influencia tiene sobre la satisfacción laboral, lo que representa, en
base al modelo de cultura organizacional de Denison (Denison & Mishra, 1995), la
importancia que tiene para los trabajadores en las empresas medianas del sector servicios en
Lima Metropolitana contar con: (1) una orientación que los conduzca hacia los objetivos que
la organización trata de lograr, (2) un acuerdo sobre las metas a conseguir, (3) una visión de
futuro compartida, (4) la comprensión de lo que se debe hacer para que la organización tenga
éxito a largo plazo, y (5) una misión que brinde rumbo y sentido al trabajo de los empleados.
De igual forma, una cultura organizacional orientada hacia la implicación (coeficiente
path 0.220) también influye significativamente en la satisfacción laboral, indicando, de
acuerdo al modelo de Denison (Denison & Mishra, 1995), que los trabajadores en las
empresas medianas del sector servicios en Lima Metropolitana también valoran : (1) el
 143

sentido de pertenencia a su empresa, (2) la planificación continua del trabajo involucrando a

los miembros de la empresa, (3) el trabajo en equipo, (4) contar con información oportuna, y
(5) la cooperación entre diferentes grupos o áreas de la empresa.
Por el contrario, culturas organizacionales orientadas a la consistencia (coeficiente
path 0.113) y a la adaptabilidad (coeficiente path 0.042) no influyen significativamente en la
satisfacción laboral en las empresas medianas del sector servicios en Lima Metropolitana al
mostrar valores p mayores de 0.001 y t Student menores de 3.092.
Además, la presente investigación muestra que una cultura organizacional orientada a
la misión, es la que más predominancia tiene en las empresas medianas del sector servicios en
Lima Metropolitana; consecuentemente, la conducta de los trabajadores de estas empresas, se
encuentra mayoritariamente orientada hacia el cumplimiento de las metas y objetivos de sus
organizaciones (Carro et al., 2017).
En resumen, luego de la validación del modelo teórico de investigación y de las
hipótesis, el modelo final de la influencia de los estilos de liderazgo y rasgos de cultura
organizacional en la satisfacción laboral en las empresas medianas del sector servicios en
Lima Metropolitana es el que se presenta en la Figura 17.

Figura 17. Estructura final del modelo de la influencia de los estilos de liderazgo y rasgos de cultura organizacional en la
satisfacción laboral en las empresas medianas del sector servicios en Lima Metropolitana.
 144

4.6 Discusión de Resultados

La presente investigación se realizó aplicando un instrumento de manera válida a 589
personas que conformaron la muestra, las cuales laboran en 43 empresas medianas del sector
servicios; el instrumento está compuesto por tres agrupaciones de ítems referidos a los estilos
de liderazgo, los rasgos de la cultura organizacional y la satisfacción laboral, que en conjunto
suma 108 ítems.
Los resultados obtenidos en la presente investigación, luego de la evaluación a través
del modelo de ecuaciones estructurales (SEM), indican que los constructos independientes
liderazgo transformacional desarrollador, rasgo de cultura organizacional misión y rasgo de
cultura organizacional implicación tienen influencia en la satisfacción laboral en las empresas
medianas del sector servicios en Lima Metropolitana.
Uno de los puntos a notar como resultado de esta investigación es el constructo
liderazgo transformacional, dado que si bien hay estudios en los cuales solo se validan los
constructos propuestos por Avolio y Bass (2004), en la presente investigación se buscó
validar la estructura factorial al igual que otros investigadores como Molero et al. (2010),
donde los resultados obtenidos son similares.
El presente estudio demostró que el factor llamado recompensa contingente
perteneciente al constructo liderazgo transaccional presenta relaciones factoriales altas con el
constructo liderazgo transformacional, por lo que durante el AFE, los ítems originales
correspondientes al liderazgo transformacional se dividieron en dos agrupaciones y quedaron
repartidos en los componentes: (1) liderazgo transaccional desarrollador y (2) liderazgo
transformacional, situación que ya se había presentado en una investigación realizada en
España con una muestra de 954 participantes (Molero et al., 2010). Según estos autores, la
variación en los resultados obtenidos con respecto a la estructura original del Cuestionario de
Liderazgo Multifactorial (MLQ) se debe a las características particulares de la muestra y a la
perspectiva que predomina en un sector específico sobre el liderazgo, lo que lleva a que un
estilo de liderazgo sea evaluado de diferente manera según el contexto.
De igual forma Edwards, Schyns, Gill y Higgs (2011), en un estudio efectuado sobre
366 trabajadores de diferentes niveles en varias organizaciones británicas, hallaron que el
factor recompensa contingente, correspondiente al liderazgo transaccional, se encuentra
altamente correlacionado con el liderazgo transformacional. En dicho estudio los autores
mencionan que muchas investigaciones llegan a discrepancias en la reproducción de la
estructura original del MLQ y que una de las razones es el surgimiento de diferentes modelos
según el contexto y el tipo de público objetivo sobre el cual se realice la investigación; el
 145

estudio concluye que la estructura original del MLQ establecida para los Estados Unidos de
América no puede ser transferida directamente al contexto de Inglaterra y reiteran la
necesidad de apreciar las variables contextuales al utilizar el MLQ.
Es importante destacar que el presente estudio da evidencias que en las empresas
medianas del sector servicios en Lima Metropolitana, el liderazgo transformacional es
percibido como el estilo de liderazgo que más ejercen sus jefes, lo cual coincide con García et
al. (2017) quienes encontraron que en las empresas pequeñas y medianas de los sectores
manufactura y alta tecnología ubicados en Cali, Colombia también predominaba el liderazgo
transformacional; sin embargo, sobre la influencia del estilo de liderazgo transformacional en
la satisfacción laboral (Hipótesis 1), contrariamente a lo que podría esperarse y, a lo
manifestado por Asgari, Mezginejad y Taherpour (2020), quienes mencionan que jefes con
altos niveles de liderazgo transformacional tienen gran impacto en la satisfacción laboral; la
presente investigación indica que el estilo de liderazgo transformacional no influye
significativamente en la satisfacción laboral en los trabajadores de empresas medianas del
sector servicios en Lima Metropolitana.
Sobre la influencia del liderazgo transaccional en la satisfacción laboral (Hipótesis 2),
se encontró que el liderazgo transaccional desarrollador sí tiene influencia significativa en la
satisfacción laboral en los trabajadores de empresas medianas del sector servicios en Lima
Metropolitana; este resultado coincide con Franco et al. (2017), quienes hallaron que en los
trabajadores de empresas del sector servicios en Ecuador el liderazgo transaccional es el
estilo de liderazgo que muestra mayor influencia positiva sobre la satisfacción laboral.
Respecto de la influencia del liderazgo pasivo evasivo en la satisfacción laboral
(Hipótesis 3), se determinó que este estilo de liderazgo no tiene influencia significativa en la
satisfacción laboral en los trabajadores de empresas medianas del sector servicios en Lima
Metropolitana, resultado concurrente con Franco et al. (2017), los cuales encontraron el
mismo resultado en los trabajadores de empresas del sector servicios en Ecuador. No
obstante, Suong et al. (2019) hallaron que el liderazgo pasivo evasivo si tenía un impacto
positivo en la satisfacción laboral de los trabajadores de universidades vietnamitas, actividad
que pertenece al sector servicios; en tal sentido, Suong et al. (2019) mencionan que, en el
ámbito académico, la autodeterminación es muy importante.
Otro aspecto a notar es que, en la presente investigación, para la evaluación de la
cultura organizacional se utilizaron ítems con redacción negativa, tal como estaba
considerado originalmente en la Escala de Cultura Organizacional de Denison (DOCS), los
cuales fueron mantenidos en la adaptación al castellano efectuada por Bonavia et al. (2009);
 146

al respecto, Martínez (2010) mencionó que en un estudio realizado en Colombia emplearon la

misma adaptación al castellano, encontrando que el agrupamiento en el análisis factorial no
permitió encontrar validez discriminatoria del modelo en la muestra estudiada, considerando
Martínez (2010) que es posible que esa situación se haya presentado debido a que los
participantes del estudio no interpretaron adecuadamente el cuestionario de Denison,
probablemente debido al empleo de preguntas con redacción negativa.
Para evitar lo considerado por Martínez (2010) y aclarar cualquier duda que pudiese
surgir durante el llenado de los cuestionarios, la aplicación del instrumento para el presente
estudio se realizó en presencia del investigador; aun así, el 15.65% de los instrumentos
aplicados en esta investigación fueron declarados no válidos debido a que presentaban
respuestas incompletas o respuestas iguales, es decir, que se había marcado las alternativas de
respuesta correspondientes a la misma columna para una serie de ítems sucesivos en la
sección del instrumento correspondiente a la evaluación de la cultura organizacional.
Al respecto, Cancino y Mellado (2019) al igual que Vargas y Mora (2017), coinciden
con Martínez (2010) en mencionar que es conveniente no utilizar ítems con redacción
negativa, como es el caso del instrumento de Cultura Organizacional de Denison (DOCS),
donde se emplean ocho ítems con redacción negativa, dado que estos pueden afectar la
consistencia interna de las escalas, debido a que es posible una mala interpretación del
sentido de los enunciados y que consecuentemente no se ajusten a la intención que buscaban
expresar los autores del instrumento.
Otro punto a señalar es la mayor consistencia que muestran en la presente
investigación los rasgos misión e implicación, contando con una alta fiabilidad compuesta,
mientras que el componente adaptabilidad es el de menor consistencia; estos resultados son
similares y coinciden con lo encontrado por Cancino y Mellado (2019) en una investigación
realizada en Chile con 323 docentes de 16 instituciones educativas, donde, al igual que en el
presente estudio, aplicaron la adaptación al castellano de la Escala de Cultura Organizacional
de Denison (DOCS) (Bonavia et al., 2009).
Con relación a la influencia de una cultura organizacional orientada a la implicación
(Hipótesis 4), se encontró que el rasgo implicación si tiene influencia en la satisfacción
laboral en los trabajadores de empresas medianas del sector servicios en Lima Metropolitana;
este resultado es coincidente con lo obtenido en la investigación de Kim y Park (2019) con
trabajadores chinos empleados en empresas coreanas ubicadas en China, con el estudio de
Xie et al. (2014) en una fábrica automotriz en China, así como en la investigación de Vargas
 147

y Flores (2019) con bibliotecarios en México, quienes encontraron que el rasgo implicación
tiene influencia positiva en la satisfacción laboral.
Respecto a la influencia de una cultura organizacional orientada a la consistencia
(Hipótesis 5), se encontró que el rasgo consistencia no tiene influencia significativa en la
satisfacción laboral en los trabajadores de empresas medianas del sector servicios en Lima
Metropolitana, coincidiendo con lo encontrado por Kim y Park (2019) y por Xie et al. (2014)
en sus investigaciones.
Sobre la influencia de una cultura organizacional orientada a la adaptabilidad
(Hipótesis 6), se encontró que el rasgo adaptabilidad no tiene influencia significativa en la
satisfacción laboral en los trabajadores de empresas medianas del sector servicios en Lima
Metropolitana, lo que concuerda con lo establecido por Kim y Park (2019) en su estudio.
Por otro lado, con respecto a la influencia de una cultura organizacional orientada a la
misión (Hipótesis 7), se encontró que el rasgo misión si tiene influencia en la satisfacción
laboral en los trabajadores de empresas medianas del sector servicios en Lima Metropolitana;
resultado coincidente con lo hallado por Vargas y Flores (2019) con bibliotecarios de la
ciudad de Mérida en México; pero contrario a lo encontrado por Kim y Park (2019) con
trabajadores chinos empleados en empresas coreanas subsidiarias instaladas en China.
 148

Capítulo V: Conclusiones y Recomendaciones

A continuación, se presentan las conclusiones y recomendaciones de la investigación,

considerando sugerencias para futuras investigaciones.

5.1 Conclusiones

Las principales conclusiones resultantes de la presente investigación son las

siguientes:
− Como resultado del Análisis Factorial Exploratorio los indicadores del liderazgo
transformacional se desagregaron formando dos componentes, coincidiendo con lo
obtenido por Molero et al. (2010), por lo que las variables independientes del presente
estudio correspondientes al liderazgo fueron: (1) liderazgo transformacional, (2)
liderazgo transaccional desarrollador, y (3) liderazgo pasivo evasivo.
− El estilo de liderazgo transformacional no influye en la satisfacción laboral en las
empresas medianas del sector servicios en Lima Metropolitana.
− El estilo de liderazgo transaccional desarrollador sí influye en la satisfacción laboral
en las empresas medianas del sector servicios en Lima Metropolitana.
− El estilo de liderazgo pasivo evasivo no influye en la satisfacción laboral en las
empresas medianas del sector servicios en Lima Metropolitana.
− El rasgo de cultura organizacional implicación sí influye en la satisfacción laboral en
las empresas medianas del sector servicios en Lima Metropolitana.
− El rasgo de cultura organizacional consistencia no influye en la satisfacción laboral en
las empresas medianas del sector servicios en Lima Metropolitana.
− El rasgo de cultura organizacional adaptabilidad no influye en la satisfacción laboral
en las empresas medianas del sector servicios en Lima Metropolitana.
− El rasgo de cultura organizacional misión sí influye en la satisfacción laboral en las
empresas medianas del sector servicios en Lima Metropolitana.
− El resultado del Análisis Factorial Confirmatorio, con respecto al liderazgo, indica
que los trabajadores de las empresas medianas del sector servicios en Lima
Metropolitana valoran que sus jefes o supervisores: (a) los orienten hacia nuevas
formas de resolver problemas, (b) les ofrezcan perspectivas de un futuro optimista, (c)
les proporcionen entrenamiento y enseñanza, (d) les muestren interés por el bienestar
grupal, (e) les hagan conocer que metas esperan alcanzar; y (f) que les hagan conocer
que recibirán por alcanzar esas metas.
 149

− Asimismo, el resultado de dicho análisis, con respecto a la cultura organizacional,

indica que los trabajadores de las empresas medianas del sector servicios en Lima
Metropolitana esperan encontrar en sus empresas: (a) orientación hacia los objetivos
por lograr, (b) consenso respecto las metas a alcanzar, (c) visión de futuro compartida,
(d) entender que se requiere hacer para que la empresa tenga éxito a largo plazo, (e)
una dirección clara del trabajo por realizar, (f) sentido de pertenencia,
(g) involucramiento de los trabajadores en el planeamiento del trabajo, (h) trabajo en
equipo, (i) contar con información de manera oportuna, y (j) espíritu de cooperación
entre todos.
− La variación en los resultados obtenidos tanto en el Análisis Factorial Exploratorio
como en el Confirmatorio, con respecto a la estructura original del Cuestionario de
Liderazgo Multifactorial (MLQ), no es suficiente para cuestionar su aplicabilidad o
para interpretar las causas de la descomposición de los indicadores del liderazgo
transformacional, que puede deberse a las características específicas de la muestra o al
contexto donde se realizó el estudio, coincidiendo con lo expresado por Molero et al.
(2010) y Edwards et al. (2011).
− Los resultados obtenidos en esta investigación serán de utilidad en las empresas
medianas del sector servicios en Lima Metropolitana para mejorar los procesos de
gestión de personas en las empresas del sector bajo estudio; asimismo serán de
utilidad para consultores en temas de recursos humanos y comportamiento
organizacional en los procesos de reclutamiento, selección y entrenamiento de
gerentes y jefes, así como en la evaluación y mejora de la satisfacción laboral.
5.2 Recomendaciones
Recomendaciones generales
− Los programas de entrenamiento y capacitación en las empresas medianas del sector
servicios en Lima Metropolitana deben de considerar en el entrenamiento y
capacitación de los diferentes niveles jefaturales los aspectos que conforman el
liderazgo transformacional desarrollador: (a) orientar a los trabajadores a encontrar
nuevas formas de resolver problemas, (b) ofrecer a los trabajadores perspectivas de un
futuro optimista, (c) dedicar tiempo al entrenamiento y enseñanza, (d) mostrar interés
por el bienestar del grupo, (e) hacer conocer a los trabajadores cuáles son las metas y
objetivos que se esperan alcanzar; y (f) que los trabajadores tengan conocimiento de
lo que recibirán por alcanzar esas metas y objetivos.
 150

− Las empresas medianas del sector servicios en Lima Metropolitana deben de

considerar en sus organizaciones aspectos que coadyuven a la formación de una
cultura organizacional que pueda favorecer la satisfacción laboral, para lo cual los
trabajadores deberán contar con: (a) una orientación que los conduzca hacia los
objetivos que la organización trata de lograr, (b) un acuerdo sobre las metas a
conseguir, (c) una visión de futuro compartida, (d) la comprensión de lo que se debe
hacer para que la organización tenga éxito a largo plazo, (e) una misión que brinde
rumbo y sentido al trabajo de los empleados, (f) sentido de pertenencia a su empresa,
(g) planificación continua del trabajo involucrando a los miembros de la empresa, (h)
trabajo en equipo, (i) información oportuna, y (j) cooperación entre diferentes grupos
o áreas de la empresa.
Recomendaciones para futuros estudios
− Se sugiere futuras investigaciones: (a) efectuar la validación de la estructura factorial
del Cuestionario de Liderazgo Multifactorial (MLQ) para el contexto peruano, (b)
estudios similares en empresas de los sectores comercio e industria para comparar y
analizar los resultados obtenidos en el presente estudio con otros contextos y diferente
público objetivo, (c) estudios longitudinales para analizar la variación en el tiempo de
la influencia de los estilos de liderazgo y los rasgos de la cultura organizacional en las
empresas medianas del sector servicios en Lima Metropolitana, (d) establecer la
influencia que tiene la cultura nacional en la cultura organizacional, (e) establecer la
influencia que tienen el liderazgo y la cultura organizacional en la responsabilidad
social y en los resultados financieros de las empresas, y (f) dado que el trabajo de
campo de la presente investigación se realizó antes de la pandemia del COVID-19,
efectuar un estudio similar durante la pandemia para verificar el comportamiento de
las variables en dicho contexto.
 151

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 181

Apéndice A
Carta de respuesta a la solicitud de información del Ministerio de la Producción
 182

Apéndice B
Correo de respuesta a la solicitud de información del Instituto Nacional de Estadística e
Informática
 183

Apéndice C
Correo de respuesta a la solicitud de información de la Superintendencia Nacional de
Administración Tributaria.
 184

Apéndice D
Instrumento Inicial de la Investigación.
185
186
187
188
 189

Nota: (*) Items de liderazgo tomados de “Multifactor Leadership Questionnaire. Manual and sampler set. (3a. ed.)”, por B.
Avolio & B. Bass, 2004, Redwood City, California: Mind Garden, pp. 116-117. Copyright 2004 por Bernard Bass y Bruce
Avolio. Uso autorizado por Mind Garden según orden Nro. 28219 de fecha 21 junio 2019, adjunta en Apéndice E.

Nota: (**) Items de cultura organizacional tomados de “Adaptación al castellano y estructura factorial del Denison
Organizational Culture Survey”, por T. Bonavia, V. Prado & D. Barbera, 2009, Psicothema, 21(4), p. 635. Copyright 2009
por Psicothema. Uso autorizado por Tomas Bonavia según carta de fecha 12 abril 2019, adjunta en Apéndice F.

Nota: (***) Items de satisfacción laboral tomados de “El Cuestionario de Satisfacción S10/12: Estructura factorial, fiabilidad
y validez”, por J. Meliá & J. Peiró, 1989, Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 4(11), pp. 179-187.
Acceso libre. Uso autorizado por José Meliá según correo electrónico de fecha 17 junio 2019, adjunto en Apéndice G.
 190

Apéndice E
Licencia para utilizar el Cuestionario de Liderazgo Multifactorial (MLQ).
 191

Apéndice F
Autorización para utilizar la versión adaptada y validad al castellano del Cuestionario de
Cultura Organizacional de Denison (DOCS).
192
 193

Apéndice G
Autorización para utilizar el Cuestionario S10/12.
 194

Apéndice H
Modelo de carta para Validación de Expertos con la versión preliminar del Cuestionario
para Estimar el Liderazgo.
195
196
197
 198

Apéndice I
Modelo de carta para Validación de Expertos con la versión preliminar del Cuestionario
para el Diagnóstico de la Cultura Organizacional.
199
200
201
202
203
 204

Apéndice J
Modelo de carta para Validación de Expertos con la versión preliminar del Cuestionario
para la Evaluación de la Satisfacción Laboral.
205
206
 207

Apéndice K
Respuesta de Expertos a la Solicitud para Evaluación y Validación del Cuestionario para la
Estimación del Estilo de Liderazgo.
208
209
210
211
 212

Apéndice L
Respuesta de Expertos a la Solicitud para Evaluación y Validación del Cuestionario para el
Diagnostico de la Cultura Organizacional
213
214
215
216
217
 218

Apéndice M
Respuesta de Expertos a la Solicitud para Evaluación y Validación del Cuestionario para la
Estimación de la Satisfacción Laboral
219
220
221
222
 223

Apéndice N

Validación de Expertos del Cuestionario para la Estimación del Estilo de Liderazgo

Roberto Herrera Noé Chávez Raúl Comas Alejandro Castro Sandra Zambrano Karina Bartra Ricardo Pino Martín Pantoja
V de Aiken PERU MEXICO ECUADOR ARGENTINA COLOMBIA PERU PERU MEXICO

Items Propuestos SUF CLA COH REL V Decisión Nro. SUF CLA COH REL SUF CLA COH REL SUF CLA COH REL SUF CLA COH REL SUF CLA COH REL SUF CLA COH REL SUF CLA COH REL SUF CLA COH REL

Proporciona asistencia a cambio de nuestro esfuerzo 0.90 0.67 0.83 0.92 0.83 Aceptado 1 4 3 4 4 3 2 3 3 4 2 2 4 4 4 4 4 3 2 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4
Reexamina las suposiciones críticas para analizar si estas son adecuadas 0.76 0.71 0.79 0.79 0.76 Revisar 2 4 4 4 3 2 2 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 1 1 1 1 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4
No interfiere hasta que los problemas se tornan serios 1.00 0.96 1.00 1.00 0.99 Aceptado 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Enfoca su atención en irregularidades, errores, excepciones y desviaciones de las normas fijadas 0.81 0.83 0.88 0.92 0.86 Aceptado 4 3 4 4 4 3 2 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Evita involucrarse cuando surgen asuntos importantes 0.90 1.00 1.00 1.00 0.98 Aceptado 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Habla acerca de sus propios valores y creencias más importantes 0.90 0.92 0.92 0.92 0.91 Aceptado 6 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Se ausenta cuando es necesaria su presencia 0.90 1.00 0.92 0.79 0.90 Aceptado 7 4 4 4 4 2 4 2 1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2
Busca perspectivas opuestas al solucionar problemas 0.90 0.79 0.96 0.95 0.90 Aceptado 8 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 1 4
Habla con optimismo acerca del futuro 0.95 1.00 0.96 0.83 0.94 Aceptado 9 4 4 4 4 3 4 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2
Infunde orgullo en usted por estar asociado con él / ella 1.00 0.96 1.00 1.00 0.99 Aceptado 10 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Se refiere en términos específicos al determinar quién es responsable de haber logrado las metas 0.95 0.71 0.88 0.88 0.85 Aceptado 11 4 2 4 4 3 2 2 2 4 4 4 4 4 3 4 4 4 2 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Espera a que las cosas salgan mal antes de tomar medidas 0.90 0.92 0.96 0.88 0.91 Aceptado 12 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2
Habla con entusiasmo acerca de lo que se debe lograr 0.90 0.92 0.96 0.96 0.93 Aceptado 13 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Especifica la importancia de tener un fuerte sentido de propósito 0.86 0.75 0.88 0.92 0.85 Aceptado 14 4 4 4 4 3 2 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 1 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4
Dedica tiempo a enseñar y entrenar 0.95 0.92 1.00 1.00 0.97 Aceptado 15 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4
Deja en claro lo que se puede esperar recibir cuando se logran las metas de desempeño 0.90 0.79 0.92 0.92 0.88 Aceptado 16 4 4 4 4 3 2 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4
Demuestra ser un / una fiel creyente de que "Si no está roto, no lo arregle" 0.90 0.92 0.92 0.83 0.89 Aceptado 17 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 2 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Abandona sus intereses personales por el bien del grupo 0.90 0.92 0.92 0.92 0.91 Aceptado 18 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Le trata como una persona, en vez de como si fuera solo un miembro del grupo 0.95 0.92 0.96 1.00 0.96 Aceptado 19 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Demuestra que los problemas deben volverse crónicos antes de tomar medidas 0.95 0.88 0.88 0.79 0.87 Aceptado 20 4 3 4 4 4 4 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2
Actúa de manera tal que hace que usted le respete 1.00 0.83 1.00 1.00 0.96 Aceptado 21 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4
El/ella se concentra plenamente en tratar errores, quejas y fallas 0.86 0.71 0.88 0.83 0.82 Aceptado 22 4 3 4 3 3 2 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4
Considera las consecuencias morales y éticas de las decisiones 0.90 0.83 0.96 1.00 0.92 Aceptado 23 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Lleva cuenta de todos los errores 0.90 0.83 0.92 0.92 0.89 Aceptado 24 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 2 1 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Demuestra poder y confianza en sí mismo 1.00 0.92 1.00 1.00 0.98 Aceptado 25 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Expresa clara y convincentemente su propia visión de futuro 0.90 0.92 0.83 0.83 0.87 Aceptado 26 4 4 4 4 4 4 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Dirige la atención de usted hacia el incumplimiento de normas 0.90 0.83 0.92 0.92 0.89 Aceptado 27 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Evita tomar decisiones 1.00 1.00 0.92 1.00 0.98 Aceptado 28 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Considera que usted tiene diferentes necesidades, habilidades y aspiraciones a las de los demás 0.90 0.88 0.92 0.96 0.91 Aceptado 29 4 4 4 4 3 2 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Hace que usted vea los problemas desde diferentes ángulos 1.00 0.96 1.00 1.00 0.99 Aceptado 30 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Le ayuda a desarrollar sus propios puntos fuertes 1.00 0.92 1.00 1.00 0.98 Aceptado 31 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Sugiere nuevas formas de ver cómo terminar las tareas asignadas 1.00 0.92 1.00 1.00 0.98 Aceptado 32 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Tarda en responder a preguntas urgentes 0.81 1.00 1.00 1.00 0.95 Aceptado 33 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Enfatiza la importancia de tener un sentido colectivo de lograr una misión 1.00 0.79 1.00 1.00 0.95 Aceptado 34 4 2 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4
Expresa satisfacción cuando usted logra las expectativas 1.00 0.96 1.00 1.00 0.99 Aceptado 35 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4
Expresa confianza en que las metas serán logradas 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 Aceptado 36 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

Nota: Items de liderazgo tomados de “Multifactor Leadership Questionnaire. Manual and sampler set. (3a. ed.)”, por B. Avolio & B. Bass, 2004, Redwood City, California: Mind Garden, pp. 116-117. Copyright 2004 por Bernard Bass y Bruce Avolio. Uso autorizado por Mind Garden
según orden Nro. 28219 de fecha 21 junio 2019, adjunta en Apéndice E.
 224

Apéndice Ñ

Observaciones de los Expertos a los Ítems del Cuestionario para la Evaluación del Liderazgo.

Su jefe ……………….

…continúa
 225

…continúa
 226

…continúa
 227

Nota: Items de liderazgo tomados de “Multifactor Leadership Questionnaire. Manual and sampler set. (3a. ed.)”, por B. Avolio & B. Bass, 2004, Redwood City, California: Mind Garden, pp. 116-117. Copyright 2004 por Bernard Bass y Bruce Avolio. Uso autorizado por Mind Garden
según orden Nro. 28219 de fecha 21 junio 2019, adjunta en Apéndice E.
 228

Apéndice O

Validación de Expertos del Cuestionario para el Diagnostico de la Cultura Organizacional.

Roberto Herrera Pablo Gálvez Irene Guillén Ma Lourdes Garcia Jesús Vivanco Oscar Tinoco Alvaro Carrillo Kewy Sarsosa Karina Bartra Catalina Guzmán
V de Aiken PERU ESPAÑA MEXICO MEXICO MEXICO PERU ECUADOR COLOMBIA PERU PERU

Items Propuestos SUF CLA COH REL V Decisión Nro. SUF CLA COH REL SUF CLA COH REL SUF CLA COH REL SUF CLA COH REL SUF CLA COH REL SUF CLA COH REL SUF CLA COH REL SUF CLA COH REL SUF CLA COH REL SUF CLA COH REL

La mayoría de los miembros de este grupo están muy comprometidos con su trabajo 0.77 0.87 0.87 0.80 0.83 Aceptado 1 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 1 2 2 1 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 2 3 2 2
Las decisiones con frecuencia se toman en el nivel que dispone de la mejor información 0.70 0.63 0.83 0.83 0.75 Revisar 2 4 4 4 4 4 3 4 3 2 2 4 4 1 2 1 2 4 3 4 4 3 3 4 4 4 3 4 4 3 2 4 4 4 4 4 4 2 3 2 2

La información se comparte ampliamente y se puede conseguir la información que se

0.90 0.77 0.93 0.97 0.89 Aceptado 3 4 4 4 4 4 2 4 4 2 2 4 4 3 3 2 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
necesita
Cada miembro cree que puede tener un impacto positivo en el grupo 0.87 0.90 0.90 0.90 0.89 Aceptado 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 3 2 2 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
La planificación de nuestro trabajo es continua e implica a todo el mundo en algún
0.77 0.70 0.83 0.87 0.79 Revisar 5 3 4 4 4 4 4 4 3 2 3 4 4 2 2 2 3 4 3 4 4 4 3 3 4 4 3 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 2 3 2 2
grado
Se fomenta activamente la cooperación entre los diferentes grupos de esta organización 0.97 0.97 1.00 1.00 0.98 Aceptado 6 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

Trabajar en este grupo es como formar parte de un equipo 0.80 0.87 0.90 0.87 0.86 Aceptado 7 2 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 2 4 4 4 4 2 3 2 2
Acostumbramos a realizar las tareas en equipo, en vez de descargar el peso en la
0.90 0.90 0.93 0.97 0.93 Aceptado 8 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 2 3 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4
dirección
Los grupos y no los individuos son los principales pilares de esta organización 0.87 0.90 0.83 0.87 0.87 Aceptado 9 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 3 3 4 4 4 4 2 3 2 2
El trabajo se organiza de modo que cada persona entiende la relación entre su trabajo
0.97 1.00 1.00 1.00 0.99 Aceptado 10 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
y los objetivos de la organización
La autoridad se delega de modo que las personas puedan actuar por sí mismas 0.90 0.93 0.93 1.00 0.94 Aceptado 11 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Las capacidades del «banquillo» (los futuros líderes en el grupo) se mejoran
0.85 0.70 0.81 0.89 0.81 Aceptado 12 4 3 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 3 2 3 3 4 4 3 4 3 3 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 2 3 2 2
constantemente
Este grupo invierte continuamente en el desarrollo de las capacidades de sus miembros 0.93 0.93 1.00 1.00 0.97 Aceptado 13 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

La capacidad de las personas es vista como una fuente importante de ventaja

0.97 0.97 0.97 0.97 0.97 Aceptado 14 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
competitiva
A menudo surgen problemas porque no disponemos de las habilidades necesarias para
0.90 0.90 0.93 0.97 0.93 Aceptado 15 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 3 2 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
hacer el trabajo
Los líderes y directores practican lo que pregonan 0.90 0.87 0.87 0.87 0.88 Aceptado 16 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 1 1 2 1 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Existe un estilo de dirección característico con un conjunto de prácticas distintivas 0.77 0.87 0.87 0.83 0.83 Aceptado 17 4 4 4 4 4 4 4 4 1 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 3 2 2
Existe un conjunto de valores claro y consistente que rige la forma en que nos
0.97 0.80 0.90 0.93 0.90 Aceptado 18 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 2 2 2 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
conducimos
Ignorar los valores esenciales de este grupo te ocasionará problemas 0.90 0.83 0.77 0.80 0.83 Aceptado 19 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 3 2 2 3 4 4 2 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 2 3 2 2
Existe un código ético que guía nuestro comportamiento y nos ayuda a distinguir lo
0.97 0.93 0.97 1.00 0.97 Aceptado 20 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
correcto
Cuando existen desacuerdos, trabajamos intensamente para encontrar soluciones
0.97 0.93 0.90 0.90 0.93 Aceptado 21 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4
donde todos ganen
Este grupo tiene una cultura “fuerte” 0.73 0.67 0.83 0.83 0.77 Revisar 22 4 4 4 4 4 3 4 4 1 2 3 2 2 1 2 3 2 2 2 2 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Nos resulta fácil lograr el consenso, aun en temas difíciles 0.97 0.93 0.97 0.90 0.94 Aceptado 23 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4
A menudo tenemos dificultades para alcanzar acuerdos en temas clave 0.83 0.83 0.83 0.83 0.83 Aceptado 24 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 2 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 2 3 2 2
Existe un claro acuerdo acerca de la forma correcta e incorrecta de hacer las cosas 1.00 0.97 0.93 1.00 0.98 Aceptado 25 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Nuestra manera de trabajar es consistente y predecible 0.97 0.90 0.90 0.90 0.92 Aceptado 26 4 4 2 4 4 3 4 3 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4
Las personas de diferentes grupos de esta organización tienen una perspectiva común 0.97 0.93 0.97 0.97 0.96 Aceptado 27 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4

Es sencillo coordinar proyectos entre los diferentes grupos de esta organización 0.93 0.93 0.93 0.90 0.93 Aceptado 28 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 3 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4
Trabajar con alguien de otro grupo de esta organización es como trabajar con alguien
0.80 0.80 0.83 0.73 0.79 Revisar 29 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 1 1 1 1 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 2 4 4 4 4 2 3 2 2
de otra organización
Existe une buena alineación de objetivos entre los diferentes niveles jerárquicos 0.97 0.97 0.93 0.97 0.96 Aceptado 30 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

…continúa
 229

Roberto Herrera Pablo Gálvez Irene Guillén Ma Lourdes Garcia Jesús Vivanco Oscar Tinoco Alvaro Carrillo Kewy Sarsosa Karina Bartra Catalina Guzmán
V de Aiken PERU ESPAÑA MEXICO MEXICO MEXICO PERU ECUADOR COLOMBIA PERU PERU

Items Propuestos SUF CLA COH REL V Decisión Nro. SUF CLA COH REL SUF CLA COH REL SUF CLA COH REL SUF CLA COH REL SUF CLA COH REL SUF CLA COH REL SUF CLA COH REL SUF CLA COH REL SUF CLA COH REL SUF CLA COH REL

La forma que tenemos de hacer las cosas es flexible y fácil de cambiar 1.00 0.97 1.00 1.00 0.99 Aceptado 31 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Respondemos bien a los cambios del entorno 0.93 0.93 0.97 1.00 0.96 Aceptado 32 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Adoptamos de continuo nuevas y mejores formas de hacer las cosas 0.93 0.77 0.93 0.90 0.88 Aceptado 33 4 3 4 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 2 3 2 2
Los intentos de realizar cambios suelen encontrar resistencias 0.97 0.87 0.93 0.93 0.93 Aceptado 34 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 2 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4
Los diferentes grupos de esta organización cooperan a menudo para introducir
0.97 0.90 0.93 0.93 0.93 Aceptado 35 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4
cambios
Los comentarios y recomendaciones de nuestros clientes conducen a menudo a
0.97 0.90 0.93 0.97 0.94 Aceptado 36 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 2 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
introducir cambios
La información sobre nuestros clientes influye en nuestras decisiones 0.93 0.87 0.93 0.93 0.92 Aceptado 37 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 3 2 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Todos tenemos una comprensión profunda de los deseos y necesidades de nuestro
0.80 0.73 0.73 0.80 0.77 Revisar 38 4 4 4 4 4 3 4 4 1 1 1 1 1 1 1 1 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
entorno
Nuestras decisiones ignoran con frecuencia los intereses de los clientes 0.80 0.80 0.83 0.83 0.82 Aceptado 39 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 1 1 1 2 2 2 2 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Fomentamos el contacto directo de nuestra gente con los clientes 0.83 0.80 0.83 0.83 0.83 Aceptado 40 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 1 1 1 2 2 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Consideramos el fracaso como una oportunidad para aprender y mejorar 0.87 0.87 0.90 0.87 0.88 Aceptado 41 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 1 1 1 1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Tomar riesgos e innovar son fomentados y recompensados 0.83 0.80 0.90 0.87 0.85 Aceptado 42 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 1 1 1 1 4 4 4 4 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Muchas ideas 'se pierden por el camino' 0.70 0.67 0.70 0.59 0.67 Revisar 43 4 4 4 4 4 4 4 3 3 1 3 1 1 1 1 1 2 2 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 3 2 2
El aprendizaje es un objetivo importante en nuestro trabajo cotidiano 0.97 0.93 0.97 0.97 0.96 Aceptado 44 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Nos aseguramos que “la mano derecha sepa lo que está haciendo la izquierda” 0.74 0.63 0.74 0.70 0.70 Revisar 45 4 2 4 4 4 4 4 2 2 1 2 3 1 1 1 1 2 2 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Esta organización tiene un proyecto y una orientación a largo plazo 0.87 0.93 0.90 0.90 0.9 Aceptado 46 4 4 4 4 4 4 4 4 1 4 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Nuestra estrategia sirve de ejemplo a otras organizaciones 0.87 0.87 0.90 0.80 0.86 Aceptado 47 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 1 2 2 1 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Esta organización tiene una misión clara que le otorga sentido y rumbo a nuestro
0.93 0.90 0.93 0.93 0.93 Aceptado 48 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
trabajo
Esta organización tiene una clara estrategia de cara al futuro 0.93 0.90 0.83 0.87 0.88 Aceptado 49 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 2 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 2
La orientación estratégica de esta organización no me resulta clara 0.87 0.77 0.73 0.77 0.78 Revisar 50 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 1 1 1 1 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 3 2 2
Existe un amplio acuerdo sobre las metas a conseguir 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 Aceptado 51 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Los líderes y directores fijan metas ambiciosas pero realistas 0.97 0.90 0.93 0.97 0.94 Aceptado 52 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 2 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
La Dirección nos conduce hacia los objetivos que tratamos de alcanzar 0.97 0.90 0.93 0.97 0.94 Aceptado 53 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 2 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Comparamos continuamente nuestro progreso con los objetivos fijados 0.93 0.90 0.93 0.93 0.93 Aceptado 54 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4
Las personas de esta organización comprenden lo que hay que hacer para tener éxito a
0.93 0.90 0.93 0.97 0.93 Aceptado 55 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 2 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
largo plazo
Tenemos una visión compartida de cómo será esta organización en el futuro 0.93 0.87 0.93 0.93 0.92 Aceptado 56 4 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 3 2 2 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Los líderes y directores tienen una perspectiva a largo plazo 0.89 0.89 0.89 0.89 0.89 Aceptado 57 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 1 1 1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
El pensamiento a corto plazo compromete a menudo nuestra visión a largo plazo 0.83 0.80 0.83 0.87 0.83 Aceptado 58 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 3 2 3 2 2 3 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4
Nuestra visión genera entusiasmo y motivación entre nosotros 0.93 0.90 0.90 0.90 0.91 Aceptado 59 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 2 2 2 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Podemos satisfacer las demandas a corto plazo sin comprometer nuestra visión a largo
0.93 0.87 0.90 0.90 0.90 Aceptado 60 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 2 2 3 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
plazo

Nota: Items de cultura organizacional tomados de “Adaptación al castellano y estructura factorial del Denison Organizational Culture Survey”, por T. Bonavia, V. Prado & D. Barbera, 2009, Psicothema, 21(4), p. 635. Copyright 2009 por Psicothema. Uso autorizado por Tomas Bonavia
según carta de fecha 12 abril 2019, adjunta en Apéndice F.
 230

Apéndice P

Observaciones de los Expertos a los Ítems del Cuestionario para el Diagnostico de la Cultura Organizacional.

En esta empresa ……………….

…continúa
 231

…continúa
 232

…continúa
 233

…continúa
 234

…continúa
 235

…continúa
 236

Nota: Items de cultura organizacional tomados de “Adaptación al castellano y estructura factorial del Denison Organizational Culture Survey”, por T. Bonavia, V. Prado & D. Barbera, 2009, Psicothema, 21(4), p. 635. Copyright 2009 por Psicothema. Uso autorizado por Tomas Bonavia
según carta de fecha 12 abril 2019, adjunta en Apéndice F.
 237

Apéndice Q

Validación de Expertos del Cuestionario para la Estimación de la Satisfacción Laboral

Roberto Herrera Carolina Luengo Oliverio Linares Solana Salessi Carlos Manosalvas Sonia Solano Helen Marín Alejandro Sanin Karina Bartra
V de Aiken PERU CHILE MEXICO ARGENTINA ECUADOR ESPAÑA PERU COLOMBIA PERU

Items Propuestos SUF CLA COH REL V Decisión Nro. SUF CLA COH REL SUF CLA COH REL SUF CLA COH REL SUF CLA COH REL SUF CLA COH REL SUF CLA COH REL SUF CLA COH REL SUF CLA COH REL SUF CLA COH REL

Los objetivos, metas y tasas de producción que debe alcanzar 0.96 0.93 0.93 0.93 0.93 Aceptado 1 3 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4
La limpieza, higiene y salubridad de su lugar de trabajo 0.83 0.78 0.78 0.85 0.81 Aceptado 2 3 4 4 4 2 2 2 2 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 3 1 4 4 3 4 4 2 4 3 4 4 4 4
El entorno físico y el espacio de que dispone en su lugar de trabajo 0.92 0.81 0.78 0.89 0.85 Aceptado 3 4 4 4 4 3 2 2 3 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 3 1 4 4 4 4 4 2 4 3 4 4 4 4
La temperatura de su local de trabajo 0.83 0.89 0.78 0.74 0.81 Aceptado 4 4 4 4 4 2 2 2 2 4 4 4 4 2 3 1 1 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4
Las relaciones personales con sus superiores 0.88 0.93 0.89 1.00 0.92 Aceptado 5 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
La supervisión que ejercen sobre usted 0.88 0.81 0.85 0.93 0.87 Aceptado 6 4 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 1 4 4 3 4 2 4 4 4 4 4 4 4
La proximidad y frecuencia con que es supervisado 0.96 0.78 0.93 0.93 0.90 Aceptado 7 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 3 4 4 4 4
La forma en que sus supervisores juzgan su tarea 0.88 0.81 0.89 0.96 0.89 Aceptado 8 4 3 4 4 2 1 2 3 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
La "igualdad" y "justicia" de trato que recibe de su empresa 0.92 0.85 0.89 0.96 0.91 Aceptado 9 4 3 4 4 3 2 2 3 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
El apoyo que recibe de sus superiores 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 Aceptado 10 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
El grado en que su empresa cumple el convenio, las disposiciones y leyes
0.96 0.93 0.96 1.00 0.96 Aceptado 11 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
laborales
La forma en que se da la negociación en su empresa sobre aspectos
0.88 0.85 0.81 0.93 0.87 Aceptado 12 4 4 3 4 3 3 3 4 4 4 4 4 2 1 1 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
laborales

Nota: Items de satisfacción laboral tomados de “El Cuestionario de Satisfacción S10/12: Estructura factorial, fiabilidad y validez”, por J. Meliá & J. Peiró, 1989, Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 4(11), pp. 179-187. Acceso libre. Uso autorizado por José Meliá
según correo electrónico de fecha 17 junio 2019, adjunto en Apéndice G.
 238

Apéndice R

Observaciones de los Expertos a los Ítems del Cuestionario para la Evaluación de la Satisfacción Laboral.

Califique usted el grado de satisfacción o insatisfacción que le producen los siguientes aspectos de su trabajo:

…continúa
 239

Nota: Items de satisfacción laboral tomados de “El Cuestionario de Satisfacción S10/12: Estructura factorial, fiabilidad y validez”, por J. Meliá & J. Peiró, 1989, Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 4(11), pp. 179-187. Acceso libre. Uso autorizado por José Meliá
según correo electrónico de fecha 17 junio 2019, adjunto en Apéndice G.
 240

Apéndice S
Prueba Piloto del Instrumento para la Investigación.
241
242
243
244
245
 246

Nota: (*) Items de liderazgo tomados de “Multifactor Leadership Questionnaire. Manual and sampler set. (3a. ed.)”, por B.
Avolio & B. Bass, 2004, Redwood City, California: Mind Garden, pp. 116-117. Copyright 2004 por Bernard Bass y Bruce
Avolio. Uso autorizado por Mind Garden según orden Nro. 28219 de fecha 21 junio 2019, adjunta en Apéndice E.

Nota: (**) Items de cultura organizacional tomados de “Adaptación al castellano y estructura factorial del Denison
Organizational Culture Survey”, por T. Bonavia, V. Prado & D. Barbera, 2009, Psicothema, 21(4), p. 635. Copyright 2009
por Psicothema. Uso autorizado por Tomas Bonavia según carta de fecha 12 abril 2019, adjunta en Apéndice F.

Nota: (***) Items de satisfacción laboral tomados de “El Cuestionario de Satisfacción S10/12: Estructura factorial, fiabilidad
y validez”, por J. Meliá & J. Peiró, 1989, Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 4(11), pp. 179-187.
Acceso libre. Uso autorizado por José Meliá según correo electrónico de fecha 17 junio 2019, adjunto en Apéndice G.
 247

Apéndice T
Instrumento final de la investigación.
248
249
250
251
 252

Nota: (*) Items de liderazgo tomados de “Multifactor Leadership Questionnaire. Manual and sampler set. (3a. ed.)”, por B.
Avolio & B. Bass, 2004, Redwood City, California: Mind Garden, pp. 116-117. Copyright 2004 por Bernard Bass y Bruce
Avolio. Uso autorizado por Mind Garden según orden Nro. 28219 de fecha 21 junio 2019, adjunta en Apéndice E.

Nota: (**) Items de cultura organizacional tomados de “Adaptación al castellano y estructura factorial del Denison
Organizational Culture Survey”, por T. Bonavia, V. Prado & D. Barbera, 2009, Psicothema, 21(4), p. 635. Copyright 2009
por Psicothema. Uso autorizado por Tomas Bonavia según carta de fecha 12 abril 2019, adjunta en Apéndice F.

Nota: (***) Items de satisfacción laboral tomados de “El Cuestionario de Satisfacción S10/12: Estructura factorial, fiabilidad
y validez”, por J. Meliá & J. Peiró, 1989, Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 4(11), pp. 179-187.
Acceso libre. Uso autorizado por José Meliá según correo electrónico de fecha 17 junio 2019, adjunto en Apéndice G.
 253

Apéndice U

Matriz de Consistencia de la Investigación.

Preguntas de investigación Objetivos de investigación Hipótesis Variable Indicadores Diseño metodológico

independiente

¿Cómo influye el estilo de Determinar la influencia del El estilo de liderazgo Liderazgo Influencia idealizada: P10, P18, P21, P25.
liderazgo transformacional en la estilo de liderazgo transformacional influye transformacional Comportamiento idealizado: P6, P14, P23, P34. Tipo de investigación
satisfacción laboral en las transformacional en la significativa y positivamente en Motivación inspiracional: P9, P13, P26, P36.
empresas medianas del sector satisfacción laboral en las la satisfacción laboral de los Estimulación intelectual: P2, P8, P30, P32. Cuantitativa de propósito
servicios en Lima Metropolitana? empresas medianas del sector trabajadores en las empresas Consideración individual: P15, P19, P29, P31. correlacional-causal, de resultado
servicios en Lima Metropolitana. medianas del sector servicios en aplicado y de lógica deductiva.
Lima Metropolitana.

¿Cómo influye el estilo de Determinar la influencia del El estilo de liderazgo Recompensa contingente: P1, P11, P16, P35.
liderazgo transaccional en la estilo de liderazgo transaccional transaccional significativa y Liderazgo Gestión por excepción activa: P4, P22, P24, Nivel de la investigación
satisfacción laboral en las en la satisfacción laboral en las positivamente en la satisfacción transaccional P27.
empresas medianas del sector empresas medianas del sector laboral de los trabajadores en las Enfoque post-positivista, no
servicios en Lima Metropolitana? servicios en Lima Metropolitana. empresas medianas del sector experimental, y de horizonte de
servicios en Lima Metropolitana. tiempo transversal.

¿Cómo influye el estilo de Determinar la influencia del El estilo de liderazgo pasivo Liderazgo pasivo Gestión por excepción pasiva: P2, P12, P17,
liderazgo pasivo evasivo en la estilo de liderazgo pasivo evasivo significativa y evasivo P20.
satisfacción laboral en las evasivo en la satisfacción laboral positivamente en la satisfacción Dejar hacer: P5, P7, P28, P33. Población
empresas medianas del sector en las empresas medianas del laboral de los trabajadores en las
servicios en Lima Metropolitana? sector servicios en Lima empresas medianas del sector 10,619 trabajadores en las
Metropolitana. servicios en Lima Metropolitana. empresas medianas del sector
servicios en Lima Metropolitana.
¿Cómo influye el rasgo de Determinar la influencia del El rasgo de cultura Cultura Empoderamiento: P1, P2, P3, P4, P5
cultura organizacional rasgo de cultura organizacional organizacional implicación organizacional Trabajo en equipo: P6, P7, P8, P9, P10
implicación en la satisfacción implicación en la satisfacción significativa y positivamente en implicación Desarrollo de capacidades: P11, P12, P13, P14, Muestra
laboral en las empresas medianas laboral en las empresas medianas la satisfacción laboral de los P15
del sector servicios en Lima del sector servicios en Lima trabajadores en las empresas Muestreo aleatorio simple
Metropolitana? Metropolitana. medianas del sector servicios en (n = 589)
Lima Metropolitana.

¿Cómo influye el rasgo de Determinar la influencia del El rasgo de cultura Cultura Valores centrales: P16, P17, P18, P19, P20
cultura organizacional rasgo de cultura organizacional organizacional consistencia organizacional Acuerdo: P21, P22, P23, P24, P25 Técnica
consistencia en la satisfacción consistencia en la satisfacción significativa y positivamente en consistencia Coordinación e integración: P26, P27, P28, 29,
laboral en las empresas medianas laboral en las empresas medianas la satisfacción laboral de los P30 Encuesta
del sector servicios en Lima del sector servicios en Lima trabajadores en las empresas
Metropolitana? Metropolitana. medianas del sector servicios en
Lima Metropolitana.

…continúa
 254

Preguntas de investigación Objetivos de investigación Hipótesis Variable

Indicadores Diseño metodológico
independiente
¿Cómo influye el rasgo de Determinar la influencia del El rasgo de cultura Cultura Orientación al cambio: P31, P32, P33, P34, P35 Instrumento
cultura organizacional rasgo de cultura organizacional organizacional adaptabilidad organizacional Orientación al cliente: P36, P37, P38, P39, P40
adaptabilidad en la satisfacción adaptabilidad en la satisfacción significativa y positivamente en adaptabilidad Aprendizaje organizativo: P41, P42, P43, P44, (*) Cuestionario multifactorial de
laboral en las empresas medianas laboral en las empresas medianas la satisfacción laboral de los P45 liderazgo (MLQ) Avolio & Bass
del sector servicios en Lima del sector servicios en Lima trabajadores en las empresas (2004).
Metropolitana? Metropolitana. medianas del sector servicios en
Lima Metropolitana.
(**) Encuesta de cultura
¿Cómo influye el rasgo de Determinar la influencia del El rasgo de cultura Cultura Dirección y propósitos estratégicos: P46, P47,
organizacional de Denison
cultura organizacional misión en rasgo de cultura organizacional organizacional misión organizacional P48, P49, P50
(DOCS) (Denison & Neale,
la satisfacción laboral en las misión en la satisfacción laboral significativa y positivamente en misión Metas y objetivos: P51, P52, P53, P54, P55
2000), adaptación validada al
empresas medianas del sector en las empresas medianas del la satisfacción laboral de los Visión: P56, P57, P58, P59, P60
castellano por Bonavia, Prado y
servicios en Lima Metropolitana? sector servicios en Lima trabajadores en las empresas
Barbera (2009).
Metropolitana. medianas del sector servicios en
Lima Metropolitana.
(***) Cuestionario de
satisfacción laboral 10/12
(Meliá & Peiro, 1989b).
Variable Indicadores
dependiente
Satisfacción laboral Ambiente físico de trabajo: P1, P2, P3, P4
Supervisión: P5, P5, P6, P8, P9, P10
Prestaciones recibidas: P11, P12

Nota: (*) Indicadores de liderazgo tomados de “Multifactor Leadership Questionnaire. Manual and sampler set. (3a. ed.)”, por B. Avolio & B. Bass, 2004, Redwood City, California: Mind Garden, pp. 116-117.
Copyright 2004 por Bernard Bass y Bruce Avolio. Uso autorizado por Mind Garden según orden Nro. 28219 de fecha 21 junio 2019, adjunta en Apéndice E.

Nota: (**) Indicadores de cultura organizacional tomados de “Adaptación al castellano y estructura factorial del Denison Organizational Culture Survey”, por T. Bonavia, V. Prado & D. Barbera, 2009,
Psicothema, 21(4), p. 635. Copyright 2009 por Psicothema. Uso autorizado por Tomas Bonavia según carta de fecha 12 abril 2019, adjunta en Apéndice F.

Nota: (***) Indicadores de satisfacción laboral tomados de “El Cuestionario de Satisfacción S10/12: Estructura factorial, fiabilidad y validez”, por J. Meliá & J. Peiró, 1989, Revista de Psicología del Trabajo y de las
Organizaciones, 4(11), pp. 179-187. Acceso libre. Uso autorizado por José Meliá según correo electrónico de fecha 17 junio 2019, adjunto en Apéndice G.
 255

Apéndice V

Resultados de Pruebas de Normalidad para el Liderazgo.

Ítem Prueba Estadístico de prueba Significancia

Multivariante Royston 3472.38 0.000
TF10II1 Kolmogorov-Smirnov 0.198 0.000
TF18II2 Kolmogorov-Smirnov 0.204 0.000
TF21II3 Kolmogorov-Smirnov 0.201 0.000
TF25II4 Kolmogorov-Smirnov 0.241 0.000
TF6CMPID1 Kolmogorov-Smirnov 0.222 0.000
TF14CMPID2 Kolmogorov-Smirnov 0.254 0.000
TF23CMPID3 Kolmogorov-Smirnov 0.235 0.000
TF34CMPID4 Kolmogorov-Smirnov 0.236 0.000
TF9MI1 Kolmogorov-Smirnov 0.237 0.000
TF13MI2 Kolmogorov-Smirnov 0.226 0.000
TF26MI3 Kolmogorov-Smirnov 0.199 0.000
TF36MI4 Kolmogorov-Smirnov 0.262 0.000
TF2EI1 Kolmogorov-Smirnov 0.171 0.000
TF8EI2 Kolmogorov-Smirnov 0.231 0.000
TF30EI3 Kolmogorov-Smirnov 0.218 0.000
TF32EI4 Kolmogorov-Smirnov 0.223 0.000
TF15CI1 Kolmogorov-Smirnov 0.179 0.000
TF19CI2 Kolmogorov-Smirnov 0.217 0.000
TF29CI3 Kolmogorov-Smirnov 0.195 0.000
TF31CI4 Kolmogorov-Smirnov 0.201 0.000
TS1RC1 Kolmogorov-Smirnov 0.171 0.000
TS11RC2 Kolmogorov-Smirnov 0.237 0.000
TS16RC3 Kolmogorov-Smirnov 0.194 0.000
TS35RC4 Kolmogorov-Smirnov 0.240 0.000
TS4GPEA1 Kolmogorov-Smirnov 0.251 0.000
TS22GPEA2 Kolmogorov-Smirnov 0.215 0.000
TS24GPEA3 Kolmogorov-Smirnov 0.237 0.000
TS27GPEA4 Kolmogorov-Smirnov 0.223 0.000
PE3GPEP1 Kolmogorov-Smirnov 0.174 0.000
PE12GPEP2 Kolmogorov-Smirnov 0.336 0.000
PE17GPEP3 Kolmogorov-Smirnov 0.207 0.000
PE20GPEP4 Kolmogorov-Smirnov 0.318 0.000
PE5DH1 Kolmogorov-Smirnov 0.285 0.000
PE7DH2 Kolmogorov-Smirnov 0.265 0.000
PE28DH3 Kolmogorov-Smirnov 0.293 0.000
PE33DH4 Kolmogorov-Smirnov 0.210 0.000
 256

Apéndice W
Resultados de Pruebas de Normalidad para la Cultura Organizacional.

Ítem Prueba Estadístico de prueba Significancia

Multivariante Royston 6652.056 0.000
IMPL1EM1 Kolmogorov-Smirnov 0.278 0.000
IMPL2EM2 Kolmogorov-Smirnov 0.310 0.000
IMPL3EM3 Kolmogorov-Smirnov 0.270 0.000
IMPL4EM4 Kolmogorov-Smirnov 0.292 0.000
IMPL5EM5 Kolmogorov-Smirnov 0.269 0.000
IMPL6TE1 Kolmogorov-Smirnov 0.258 0.000
IMPL7TE2 Kolmogorov-Smirnov 0.264 0.000
IMPL8TE3 Kolmogorov-Smirnov 0.274 0.000
IMPL9TE4 Kolmogorov-Smirnov 0.250 0.000
IMPL10TE5 Kolmogorov-Smirnov 0.296 0.000
IMPL11DC1 Kolmogorov-Smirnov 0.264 0.000
IMPL12DC2 Kolmogorov-Smirnov 0.214 0.000
IMPL13DC3 Kolmogorov-Smirnov 0.188 0.000
IMPL14DC4 Kolmogorov-Smirnov 0.271 0.000
IMPL15DC5 Kolmogorov-Smirnov 0.228 0.000
CONS16VC1 Kolmogorov-Smirnov 0.241 0.000
CONS17VC2 Kolmogorov-Smirnov 0.290 0.000
CONS18VC3 Kolmogorov-Smirnov 0.304 0.000
CONS19VC4 Kolmogorov-Smirnov 0.286 0.000
CONS20VC5 Kolmogorov-Smirnov 0.286 0.000
CONS21AC1 Kolmogorov-Smirnov 0.300 0.000
CONS22AC2 Kolmogorov-Smirnov 0.298 0.000
CONS23AC3 Kolmogorov-Smirnov 0.282 0.000
CONS24AC4 Kolmogorov-Smirnov 0.221 0.000
CONS25AC5 Kolmogorov-Smirnov 0.305 0.000
CONS26CI1 Kolmogorov-Smirnov 0.331 0.000
CONS27CI2 Kolmogorov-Smirnov 0.297 0.000
CONS28CI3 Kolmogorov-Smirnov 0.259 0.000
CONS29CI4 Kolmogorov-Smirnov 0.222 0.000
CONS30CI5 Kolmogorov-Smirnov 0.282 0.000
ADP31OCA1 Kolmogorov-Smirnov 0.250 0.000
ADP32OCA2 Kolmogorov-Smirnov 0.310 0.000
ADP33OCA3 Kolmogorov-Smirnov 0.324 0.000
ADP34OCA4 Kolmogorov-Smirnov 0.198 0.000
ADP35OCA5 Kolmogorov-Smirnov 0.257 0.000
ADP36OCL1 Kolmogorov-Smirnov 0.289 0.000
ADP37OCL2 Kolmogorov-Smirnov 0.286 0.000

…continúa
 257

Ítem Prueba Estadístico de prueba Significancia

Multivariante Royston 6652.056 0.000
ADP38OCL3. Kolmogorov-Smirnov 0.317 0.000
ADP39OCL4 Kolmogorov-Smirnov 0.234 0.000
ADP40OCL5 Kolmogorov-Smirnov 0.288 0.000
ADP41AO1 Kolmogorov-Smirnov 0.337 0.000
ADP42AO2 Kolmogorov-Smirnov 0.228 0.000
ADP43AO3 Kolmogorov-Smirnov 0.188 0.000
ADP44AO4 Kolmogorov-Smirnov 0.303 0.000
ADP45AO5 Kolmogorov-Smirnov 0.303 0.000
MISI46DPE1 Kolmogorov-Smirnov 0.298 0.000
MISI47DPE2 Kolmogorov-Smirnov 0.244 0.000
MISI48DPE3 Kolmogorov-Smirnov 0.299 0.000
MISI49DPE4 Kolmogorov-Smirnov 0.299 0.000
MISI50DPE5 Kolmogorov-Smirnov 0.255 0.000
MISI51MO1 Kolmogorov-Smirnov 0.309 0.000
MISI52MO2 Kolmogorov-Smirnov 0.285 0.000
MISI53MO3 Kolmogorov-Smirnov 0.300 0.000
MISI54MO4 Kolmogorov-Smirnov 0.310 0.000
MISI55MO5 Kolmogorov-Smirnov 0.306 0.000
MISI56VI1 Kolmogorov-Smirnov 0.284 0.000
MISI57VI2 Kolmogorov-Smirnov 0.298 0.000
MISI58VI3 Kolmogorov-Smirnov 0.219 0.000
MISI59VI4 Kolmogorov-Smirnov 0.310 0.000
MISI60VI5 Kolmogorov-Smirnov 0.284 0.000
 258

Apéndice X
Resultados de Pruebas de Normalidad para la Satisfacción Laboral.

Ítem Prueba Estadístico de prueba Significancia

Multivariante Royston 983.6907 0.000
AM1BFIS1 Kolmogorov-Smirnov 0.238 0.000
AM2BFIS2 Kolmogorov-Smirnov 0.240 0.000
AM3BFIS3 Kolmogorov-Smirnov 0.235 0.000
AM4BFIS4 Kolmogorov-Smirnov 0.213 0.000
SUPER5V1 Kolmogorov-Smirnov 0.241 0.000
SUPER6V2 Kolmogorov-Smirnov 0.268 0.000
SUPER7V3 Kolmogorov-Smirnov 0.226 0.000
SUPER8V4 Kolmogorov-Smirnov 0.220 0.000
SUPER9V5 Kolmogorov-Smirnov 0.214 0.000
SUPER10V6 Kolmogorov-Smirnov 0.229 0.000
PRES11TREC1 Kolmogorov-Smirnov 0.228 0.000
PRES12TREC2 Kolmogorov-Smirnov 0.205 0.000