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CASO PRACTICO CORRESPONDIENTE A LA UNIDAD 3
JOSE DAVID MONTOYA LÓPEZ
RAFAEL HUMBERTO PINZÓN
CORPORACIÓN UNIVERSITARIA DE ASTURIAS
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE PROYECTOS
2020
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Caso Práctico
Enunciado
Ricardo Fernández, el director financiero de Jamones Hamm-Jamm ha estado dándole
vueltas a la reunión que mantuvo con el banco hace ya más de una semana.
Por supuesto antes de la reunión semanal del Comité de Dirección se ha sentado con el
Director General y le ha comentado tanto que el Banco del Cantábrico ha accedido de
buen grado a ampliar la póliza de crédito con la que se están financiando las
nuevas aperturas de tiendas y puntos de venta. También le ha transmitido la petición del
banco de los presupuestos de los nuevos puntos de venta previstos así como el
calendario de aperturas previsto.
A Ricardo, el director financiero de Jamones Hamm-Jamm no se le ha pasado por alto
que el Director General no haya dado mayor importancia a esta petición y simplemente
haya comentado: “Papeles, siempre andan pidiendo papeles.”
En esa misma reunión ha aprovechado para trasmitirle su creciente preocupación por el
hecho de que las previsiones no se cumplen casi nunca y que aunque si bien es verdad
que las ventas han sido por lo general mayores a las esperadas, también ha sucedido
que los gastos y las inversiones han sobrepasado trimestre a trimestre las cantidades
previstas.
El Director General le ha confesado que ya hace tiempo que se ha dado cuenta de ello y
que aunque no le gustaba, como las ventas han ido evolucionando mejor que las
previsiones no ha podido pararse a analizar el asunto, entre otras cosas porque ha estado
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demasiado ocupado con las nuevas aperturas y la puesta en funcionamiento de los nuevos
sistemas e instalaciones de producción y de logística para poder abastecer la creciente
demanda. De modo que no ha podido ocuparse del tema de las desviaciones de las
previsiones, que pese a todo le siguen preocupando.
De manera que el propio Director General le propone a Ricardo que en próximo Comité de
Dirección prepare una propuesta de acción para investigar las causas y sobre todo
establecer procedimientos para que las previsiones sean más ajustadas a la realidad.
El Director Financiero que lleva toda la semana a vueltas con el asunto le confiesa que las
previsiones con que hasta ahora han funcionado no son del todo correctas por incompletas,
inconexas y no del todo organizadas. Y que es necesario plantearse en serio la implantación
de un sistema de presupuesto que abarque todas las áreas: puntos de venta, centros de
producción y de distribución y que permita hacer una mejor planificación y toma de
decisiones dentro de la empresa y en particular al propio Comité de Dirección y al Director
General mismo.
De hecho, Ricardo le propone aprovechar los sistemas de contabilidad de costes y de
contabilidad de la empresa y elaborar un presupuesto general de la empresa de forma
integrada desde cero prescindiendo por completo de los sistemas en uso actualmente.
El Director General decide confiar en el Director Financiero y le da carta blanca para
elaborar una propuesta de acción.
Ricardo ya de vuelta en su despacho coge un papel y un lápiz como en los tiempos de la
facultad y empieza a hacer una lista de preguntas, esto siempre le ayudó a pensar
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Desarrollo
1. ¿Por dónde empezar? ¿Qué cifras utilizaremos como base para elaborar el resto del
presupuesto? ¿Quién las debe proporcionar o elaborar? Y ¿por qué?
Lo primero que se debe hacer es desarrollar el presupuesto, pues cualquier organización
con una mínima complejidad necesita una planificación. Es de vital importancia conocer
como funciona internamente una empresa para poder gestionarla de forma efectiva. De
hecho, se suele decir que el presupuesto es el plano de como deberían encajar todas las
piezas para conseguir armar el rompecabezas completo, para de esta forma saber la
posición de cada pieza y ver como encaja en el cuadro general para analizar su
funcionamiento como un “todo”.
Esto permitirá conocer cuánto dinero se necesita, que material, cuanto material, cuanto se
tardan los procesos de fabricación, como se realizan los pagos y los cobros etc...
2. Porque habrá que empezar a hacer los cálculos por algún sitio.
Marketing y ventas
Producción
Contabilidad
Compras
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La previsión de ventas es de las mas importantes y tal vez la mas incierta, pero es
estrictamente necesario hacerla, porque se debe tomar una decisión al respecto en el marco
de las inversiones, plantilla, compras etc. Por esto, se toman decisiones por adelantado:
cuanta materia prima y con qué cadencia temporal se comprará, cuanta cantidad de
producto, cuanta cantidad de materia prima entre otros.
3. La necesidad recurrente de incrementar la financiación necesaria puede estimarse
de forma independiente o debe resultar de la integración de todos presupuestos.
El presupuesto, principalmente debe ser lo más completo posible y debe integrar todos los
presupuestos de los diferentes departamentos y unidades interrelacionadas. Se debe hacer
de esta forma ya que el presupuesto debe recibir información concreta de forma que se
puedan coordinar todos dentro de la empresa y conocer al detalle las necesidades
financieras por área.
4. Los presupuestos individuales de los puntos de venta, que por otro lado no se han
venido haciendo, ¿podrían utilizarse para el presupuesto general?
Si no se han hecho deben volver a hacerse, para poder construir el presupuesto general pues
individualmente dentro de una empresa (por área) se debe determinar lo más ajustadamente
posible sus costes futuros y sus planes de acción individuales, esto con el fin de cumplir
los objetivos organizacionales.
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5. ¿Tendría sentido empezar precisamente por ahí, por los presupuesto de los puntos
de venta?
Sí, de hecho, se considera el más importante porque nos ayudará a tener una idea de lo que
pueden ser las inversiones necesarias. Aunque no nos da un dato acertado, por lo menos se
puede prever lo que serán las ventas en un futuro. Pues un presupuesto no es una
herramienta adivinatoria si no que nos sirve para prever.
6. Y dentro de los puntos de venta, las previsiones de inversiones, consumos y gastos y
por descontado ventas, no son los mismos ni parecidos, los de los puntos de venta
nuevos o recién abiertos que los de los que llevan ya 6 meses o un año. ¿Tiene
sentido analizarlos por separado los de nueva apertura de los ya consolidados?
Debe hacerse de forma individual para poder analizar la estabilidad de la compañía o de
determinado proyecto a ejecutar. Ya que de este modo se conocerá al detalle de los costos
y gastos y por lo tanto tomar acciones donde no se tenga una planeación muy efectiva.
7. ¿Podría esto tener que ver con la petición del departamento de riesgos del banco?
Claro que sí, como se mencionaba anteriormente al tener el detalle por área se puede hacer
una análisis mas acertado o mas cercano a la realidad. Además, al banco le interesa saber
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estos presupuestos de los nuevos puntos de venta, con el fin de evaluar los posibles riesgos
que se puedan presentar.
