Capítulo I: “Los sistemas administrativos”

Problemáticas de las organizaciones modernas.

 Evolución Tecnológica: Cambio durante la última década, en forma

vertiginosa. Lleva a la globalización y al cambio continuo para poder
sobrevivir. Necesidad de aprender todos los días. La globalización es
consecuencia, ha hecho que algunos paradigmas hayan ido perdiendo el color,
como la experiencia, que solo sirve para ciertos lugares. Ha sido cambiado
por el de educación permanentemente. El cambio evidente y acelerado. EL
avance hace que las organizaciones tengan que cambiar permanentemente.
 Evolución del Contexto: Entorno global. Problemas más allá del entorno de
la empresa. Llega a influir el contexto internacional. Evolución social,
económica y política ha hecho que el contexto cambie. Hoy día; el contexto
mundo regional o sectorial tiene un peso extraordinario sobre la estrategia,
objeto de negocio en sí. Otra organización está en el centro de círculos,
dejados físicamente pero muy cercas en las consecuencias debido a la
globalización.
 Crecimiento: Crecimiento en gran magnitud en forma heterogénea. Las
organizaciones actuales llegan a un nivel de desarrollo que disminuyen la
visión del crecimiento de otras épocas. En el siglo pasado crecía
homogéneamente, en forma vertical; primero sobre producción y luego por
comercialización y distribución. Luego apareció el crecimiento horizontal. El
crecimiento ha sido homogéneo. Luego de la 2da. guerra mundial creció en
forma heterogénea. Tras apoyado la COMPLEJIDAD: cuando crezca
horizontalmente necesitaremos mas RRHH, se vuelve más compleja. A más
grande mayor complejidad, nos impide ver los problemas externos e internos.
 Integración de objetivos: En el siglo pasado se podía subordinar objetivos
personales a los de la empresa. Hoy día, desde los años 30 se empezó a
tener en cuenta el individuo como pieza fundamental de la organización. A
mayor y mejor nivel de vida se rinde mejor en la empresa, para que
acompañe a la organización. Se incrementa la motivación y la eficiencia.
 Adaptación dinámica: La adaptación al contexto y a la situación tienen que
ser constantes. Los cambios en el contexto llevan a que la organización no
se pueda, quedar estática. La adaptación tiene que ser permanente y
dinámica.
 Restricciones del contexto: Se busca bajar el número de limitaciones en el
contrato laboral. Tendencia a la flexibilización laboral. Política mundial de
118
flexibilización. Se generan también en todos los niveles del gobierno limitando
el poder de decisión de las organizaciones. Los gobiernos regulan, limitan las
organizaciones a través de normas, leyes, ordenanzas que limitan la toma de
decisiones.

Competitividad y Productividad. Productividad administrativa.

Competitividad: Característica que nos posibilita el afianzamiento y la evolución

de la organización aprovechando o generando oportunidades que nos permitan
superar a los competidores.
“ Cualidad derivada de la capacidad de sustentabilidad y evolución de la
organización, emulando, superando a otros factores del sector mediante la
utilización de la inteligencia, la creatividad, la innovación, la originalidad y/o la
oportunidad que permite la concreción de un alto posicionamiento.”
Productividad: Incremento en los rendimientos físicos o financieros ocurridos por
variaciones en alguno de los factores de producción (factores de producción:
tierra, trabajo, capital y conocimientos).
“Grado de variabilidad de los rendimientos físicos o financieros causados
por los cambios dados o generados por algunos de los factores de la producción:
Tierra, Trabajo, Capital y Conocimiento.”
Productividad Administrativa: Es la variación de los resultados físicos o
financieros ocurridos por la relación entre la gestión de la organización o
sector y los factores de producción.
“Es la relación entre los resultados de la gestión de la organización (o
sector), de determinadas unidades, o la de algunos sistemas y los insumos o
recursos utilizados, ya sean humanos, materiales, motivación financiera,
tecnológica o de infraestructura.”

Efectividad, eficacia y eficiencia.

Efectividad: “Expresa la cualidad de llevar a efecto, concretar o hacer real un

proyecto, idea o pensamiento ejecutando las obras o acciones necesarias a
ese fin.”

Eficacia: “Enuncia la virtud, la habilidad, la fuerza y el poder para resolver

problemas, obtener objetivos, mejorar la productividad, calidad, resultados o
lograr hacer bien un propósito o intento.”
Hace que consiga los resultados de mayor calidad, en menor tiempo.
No puedo ser eficaz si no soy efectivo.

119
 Eficiencia: “Lograr los objetivos con la mayor eficacia y al menor costo.”

Relación entre los tres conceptos

Efectividad Eficiencia Eficacia Costo

+ Valor
Eficacia
- Costo
Eficacia
Eficiencia Eficiencia =
Costos

Necesidades de Cambio Organizacional.

La concepción sistemática de la organización facilita el desarrollo de

herramientas que permiten analizar el cambio con una visión global y de
conjunto.

Cambio Organizacional

Cambio de Cambio en la Cambio en los Sistemas

Posicionamiento cultura Administrativos

Tendencias Valores Sist. De Organización

Paradigma Clima Sist. De Decisiones
Visión Conocimiento Sist. Información
Finalidad Capacidad de Gestión Sist. De Procesos
Objetivos Calidad
Misión
Estrategia
Política

120
CAMBIO DE POSICIONAMIENTO
Define la categoría, condición o situación relativa de la organización que le
posibilita ocupar un lugar, espacio o ubicación destacada y reconocida en el
contexto en el que actúa, y sobre el que ejerce y recibe influencia.
A.1) Tendencia: Propensión o inclinación de los hombres, en las ideas o en
los casos hacia determinados fines o con orientación en determinada dirección.
A.2) Paradigma: Cada uno de los ejemplos, sistemas conceptuales o
esquemas formales que exponen normas o principios integradores a los que
se ajustan las estrategias, políticas, modelos, acciones y decisiones de las
organizaciones y que responden a tendencias aceptadas por la dirección.-
A.3) Visión: Creación individual o colectiva de la mente, que partiendo de
valores fundamentales idealizados, es generadora de imágenes que se perciben
y se aceptan como destino posible o realidad a alcanzar, que permite
satisfacer los anhelos u objetivos perseguidos o proyectados o el
posicionamiento pretendido por la organización.
Cuál va a ser el estado futuro versus el estado que quiero que la
organización alcance en el largo plazo. Implica esfuerzos que van desde los
mandos superiores a los bajos siendo determinante la acción de los mandos
medios. La visión puede y debe ir adaptándose.
A.4) Finalidad: Expresión que manifiesta el propósito principal perseguido por
la organización.
A.5) Objetivo: Enunciación de los medios, materias, asuntos, acciones o
actividades a desarrollar por la organización en procura de la obtención de
sus fines.-

 Verbo infinitivo: implementar, lograr.-

+
Objetivo  Plazo de implementación: en 5 años
+
 Cuantificación: el 70% del mercado

A.6) Misión: Proposición que formula el contenido, incumbencia y razón de

ser de la organización o de alguna de sus unidades o componentes. Es la
razón de ser de la organización. Es lo que justifica su existencia.
Producto desde el punto de vista del consumidor  Ropa no,
Misión  Qué
elegancia si.

121
  Tecnología Tecnología de punta, de base, artesanal…
Mercado  Consumidor
 Quién
 Proveedores

A.7) Estrategia: Conjunto de decisiones y/o acciones tendientes a lograr un

mejor posicionamiento de la organización, como así también alcanzar sus
metas y objetivos, basados en las políticas proclamadas pro la empresa.-
Conjunto óptimo de decisiones que posiciona ventajosa y
armoniosamente a la organización en el contexto, materializando la visión a
partir de políticas y planes que posibilitan alcanzar eficientemente las metas y
objetivos trazados, mediante la generación de la mejor sinergia organizacional.

A.8) Política: Orientaciones o normas directrices que rigen la actuación de la

organización en un campo determinado, o en la conducción de un asunto y
que responden a la lógica y criterios consensuados base o definidos por la
dirección.

CAMBIOS EN LA CULTURA
B.1) Cultura: La cultura de una organización. Es el conjunto de normas,
hábitos, costumbres, conocimientos, grado de desarrollo social, conjunto de
manifestaciones, valores comunes, rituales, virtudes, procedimientos formales e
informales; pautas y actitudes consideradas como válidas por sus integrantes al
enfrentar sus problemas de adaptación al medio externo e integración, que
demuestran cohesión del cuerpo social y que son tramitados a los nuevos
miembros como la manera correcta de hacer las cosas.
B.2) Filosofía: Esencia, conjunto de propiedades, tendencias, doctrinas
aceptadas y adaptadas por la organización y las causas y efecto de las
acciones humanas de sus miembros.
B.3) Valor: Grado de utilidad, aptitud, significación o importancia de los
bienes o actividades que procesa o desarrolla la organización y que procura
bienestar, deleite la satisfacción de necesidades de objetivos.
B.4) Clima: Conjunto de sensaciones generados por el nivel de valores que
la gente reconoce y aprecia de la cultura y accionar interno y externo de la
organización.-
B.5) Conocimiento: Inteligencia, capacidad, o potencia individual o colectiva en
virtud de la cual se conciben la realidad y las ideas; se analiza, se disiente,
se racionaliza y juzga y permite inducir y deducir conceptos nuevos a partir
de los ya conocidos.
B.6) Calidad: Sistema que impulsa la mejora contínua de la gestión y los
resultados de los distintos componentes y la globalidad de la organización en
122
procura de la optimización del conjunto de propiedades inherentes a bienes y
servicios con el propósito de brindar la mayor satisfacción.

CAMBIOS EN LOS SISTEMAS ADMINISTATIVOS

C.1) Sistema de organización
- EJECUCIÓN  Funciones: Conjunto de actividades a desarrollar que logran
total o parcialmente el propósito de misión de una unidad de trabajo.
C.2) Sistema de decisión
- DECISIÓN  Facultades: Conjunto de atribuciones otorgados a ciertos y
determinadas posiciones de trabajo o responsabilidades (PD-PR-PFR-CD).
Polos de Decisión, Polos de Resolución, Puntos Focales de Responsabilidad,
Centros de Decisión.
C.3) Sistema de información
- INFORMACIÓN  Datos: Contienen información necesaria para operaciones
y/o decisiones.
C.4) Sistema de ejecución
- ACCIÓN  Tareas: Acciones u operaciones requeridas para cumplir las
responsabilidades de cada posición de trabajo.

 Capacidad para adaptarse al entorno.-

CAPACIDAD DE  Mayor aprovechamiento de oportunidades.-
GESTIÓN  Eficiente uso de los recursos.-
 Contrarrestar posibles amenazas.-

 Conocer y valorar preferencias de los clientes.-

ALTO  Lograr y valorar preferencias de los proveedores

POSICIONAMIENT críticos.-
O  Incorporar nuevas misiones estratégicas, aportando una

visión sistémica de la organización.-

DEL POZO NAVARRO – CAPITULO II: CONSTITUCIÓN DE LOS SISTEMAS

La constitución del sistema viene dada por:

1. Su objetivo
2. Su estructura. Esta se conforma por:
 Componentes
 Relaciones

Objeto del Sistema

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El objeto es el determinante de la configuración del sistema y de su acción
posterior. Constituye la esencia de la configuración del sistema, debido a que
los sistemas se diseñan para realizar objetivos definidos.

Estructura del Sistema

La estructura de un sistema está configurada por los componentes que lo
conforman, y el conjunto de sus interrelaciones recíprocas.
 Componentes: son las distintas partes en que se divide un sistema, y que
en conjunto lo integran. Son de diversa índole y de grado diferente según
su sea su nivel. Se ordenan actuando conforme a sus propiedades,
constituyendo su accionar conjunto la actividad propia del sistema.
De acuerdo a sus funciones podemos distinguir dos tipos de componentes:
los componentes decisorios (o puntos focales de responsabilidad – PFR) ,
y los componentes de ejecución.
Los componentes decisorios (o PFR) son aquellos en los que reside la
toma de decisiones del sistema, tomando como base para su tarea la
información que recibe del sistema empresarial. Esta información variará de
acuerdo a los aspectos del sistema global que constituyen la competencia
de cada componente. Según cual fuere el objeto final del sistema, serán
las características de los componentes decisionales.
Los componentes de ejecución son aquellos que procesan bienes y
servicios con el fin de producir otros derivados de los primeros. Estos
componentes, al igual que los PFR, se encuentran al servicio del objeto
fundamental del sistema global, por lo que sus cualidades y relaciones
deben ser congruentes con la consecución del objeto global del sistema.
 Relaciones: constituyen el vínculo que entrelaza las actividades de los
distintos componentes del sistema, sean estos decisorios o de ejecución.
Su objeto es lograr la coordinación del accionar de los distintos
componentes encauzándolos hacia la concreción de un fin determinado
(Eficacia), con la mayor economía de medios posible (Eficiencia). Como
se puede apreciar, las relaciones vigentes en un sistema responden al
objetivo global del mismo.

Principios en los que se basan los Sistemas

Existe una serie de principios básicos de los sistemas que rige sus
actividades y resultados, y que constituyen las bases sobre las que estos se
desenvuelven. Estos principios deben estar siempre presentes en la mente del
analista de sistemas, para comprenderlos de manera cabal; y en la mente de
quienes los diseñan y mantienen para encauzarlos a los objetivos deseados,

124
con economía de medios. Estos principios pueden ser clasificados de la
siguiente manera:
 Principio de Subsidiariedad: ningún sistema es completo en si mismo.
Cada sistema debe ser considerado como parte de un sistema mayor, que
puede ser llamado Macrosistema; y como un conjunto de sistemas de
menor calibre, llamados cada uno de ellos Subsistema.
 Principio de Interacción: cada uno de los subsistemas que componen el
sistema global tiene algún tipo de relación con otro, de tal manera que
las acciones de cada uno de ellos repercuten en las de los demás, y de
esta forma influyen en el sistema total como un todo.
 Principio del Determinismo: cada fenómeno que se produce dentro de un
sistema, o a través de él, tiene siempre una causa concreta y discernible.
Es decir, cada uno de los resultados de un sistema tiene su razón de
ser, una causa que constituye su génesis, y que es perfectamente
discernible si se estudia de manera adecuada la operatoria del sistema, así
como su naturaleza, subsistemas que lo componen, sus interrelaciones, el
macrosistema al que pertenece, etc.
 Principio de la Equifinalidad: el sistema está concebido de manera tal que
puede alcanzarse el mismo objetivo global valiéndose de métodos o
procedimientos análogos, esto le otorga un mayor o menor grado de
flexibilidad y de estabilidad; y obtiene de esta forma algún margen de
equilibrio y por ende, algún grado de respaldo de sus operaciones.

Características de los sistemas

Estas son las cualidades más importantes a tener en cuenta para definir a la
índole de un sistema.
 Estabilidad (u homeostasis): Indica la capacidad que tiene un sistema para
absorber los efectos de los factores externos al mismo, sin alterar su
funcionalidad, ni modificar significativamente su estructura. Mientras más
resistente sea el sistema a las influencias que recibe de su entorno
inmediato, se dice que mayor será es su estabilidad.
 Adaptabilidad: Indica la aptitud que tiene un sistema de evolucionar
conjuntamente con su medio, conservando su eficacia y su finalidad. Es la
capacidad del sistema para acomodarse a los sucesivos estados que se
presentan en su entorno inmediato, sin alterar su finalidad.
 Eficiencia: Indica la facultad que tiene un sistema para alcanzar sus
objetivos con economía de medios. Es la aptitud que tiene el sistema para
desarrollar sus operaciones, minimizando el esfuerzo. Consiste en la
optimización de los recursos y energía empleados en los procesos del

125
 sistema, logrando el máximo de rentabilidad en el desarrollo de sus
funciones.
 Sinergia: Es la capacidad del sistema para que el producto total del
mismo sea mayor a la suma de los productos que aportan cada una de
sus partes individualmente. También se llama “efecto de ampliación de la
capacidad individual”. El todo es mayor a la suma de las partes.

Capítulo II: “El pensamiento sistémico en el análisis de los sistemas

administrativos”

DEL POZO NAVARRO – CAPITULO III: LOS SISTEMAS EN LA EMPRESA

Los sistemas y la empresa

La empresa es un sistema social, que adopta una estructura determinada por
su interacción dinámica con los sistemas que forman su medio o entorno
(clientes, proveedores, competidores, Estado, etc.), con miras a la
consecución de su objeto. El sistema empresa tomado en su conjunto,
configura a su vez el entorno condicionante de los subsistemas o
componentes que lo integran. En fin, la empresa es un conjunto organizado
de partes, que interactúan entre sí, diseñado para el logro de un determinado
fin u objeto común, al que todas sus partes deben contribuir. La visión de la
empresa como un sistema compuesto por subsistemas dinámicos, permite crear
la coordinación de sus componentes, encauzándolos a cada uno de ellos, en
sus tareas y actividades propias de acuerdo a sus funciones, al logro del
objetivo supremo del sistema, optimizando los recursos y energía empleados.
Para lograr esto, es fundamental contar con un adecuado sistema de
información que permita reducir la incertidumbre en la toma de decisiones, en
todos y cada uno de los estratos en los que se divide la empresa,
suministrando oportunamente información que sea a la vez pertinente y
confiable.
Los componentes de los sistemas participan en el objeto común mediante dos
tipos de acciones: Procesamiento (transformación de bienes, servicios y datos
para alcanzar otros necesarios), y Decisión (elección del curso de acción
adecuado con miras al logro del objeto del sistema).

El medio Ambiente

126
La empresa es un sistema abierto relacionado con una serie de sistemas de
categoría similar o superior que conforman su entorno. Los sistemas que
componen el medio ambiente de la empresa ejercen una influencia sobre la
misma, y de manera análoga la empresa influye en ellos; existe por lo tanto
una interacción constante y bilateral entre un sistema y su entorno.
El éxito de una empresa consiste en adoptar una estructura organizativa que
le permita maximizar los resultados, teniendo en cuenta las restricciones que
le impone el entorno en que se desenvuelve. Aquellas que evolucionen con
arreglo a las variaciones que se produzcan en su medio serán las que
sobrevivan. Es esencial la adaptación, por lo que es muy importante la
función del sistema de información integral de una empresa. Ya que debe
aportar información pertinente y oportuna para la toma de decisiones en cada
uno de los niveles, y lograr de esta manera, una mejor coordinación, una
mayor eficiencia, y mayor flexibilidad (y adaptabilidad).
Y así como la empresa se ve influida por los factores de su medio, también
la empresa influye en su accionar a su medio, debido a que ella es en
última instancia un subsistema más del macrosistema que conforma
conjuntamente con los sistemas que componen su entorno, por lo tanto se da
entre ellos una relación de influencia recíproca, como todo sucede en todo
sistema.

Sistemas que conforman la empresa

El sistema empresa integra en su estructura una serie de subsistemas que
responden al conjunto de tareas y a los elementos que son necesarios para
llevar a cabo su actividad. Existen principalmente tres tipos o clases de
subsistemas que conforman a la empresa:
1. Sistema de los Recursos: es el sistema que se dedican a la captación del
entorno y su posterior administración, de los recursos fundamentales para
el desempeño de la empresa. Este sistema esta compuesto a su vez por
varios sistemas que atienden cada uno de ellos a las distintas clases de
recursos que requiere la empresa; por ejemplo: sistema de los recursos
humanos, sistema de los recursos financieros, sistema tecnológico, sistema
logístico, etc.
2. Sistema Decisional: Es el sistema que rige los cursos de acción a
adoptar, y que involucran las operaciones de los demás sistemas.
Constituye la red de decisiones que son tomadas en todos los niveles de
la empresa para dirigir su actividad al objeto de la misma. Todo el
conjunto de recursos y operaciones son comandados por este sistema. En
fin, este sistema se encarga de definir las pautas generales de acción que
acotarán el campo de posibilidades de los demás sistemas, coordinando al

127
 conjunto hacia la consecución de sus fines. Para realizar su tarea es
necesario que este sistema cuente con la asistencia de los sistemas
corporativos:
 Sistema de Planificación: este sistema se encarga de establecer las
pautas y/o objetivos de la empresa en los distintos sectores a corto,
mediano, y largo plazo.
 Sistema de Información: este sistema se encarga de suministrar la
información necesaria en cada nivel de la empresa para respaldar las
decisiones de cada sector.
 Sistema de Control: este sistema se encarga de comparar los
resultados reales con los esperados, y comunicar los desvíos, y las
posibles acciones correctivas.
3. Sistema Operativo: es el sistema que atiende el desarrollo de las tareas
que son requeridas por la actividad de la empresa, tomando como base
los recursos que proporciona el sistema de recursos, y regidos por las
decisiones del sistema decisional. Algunos subsistemas de este son:
sistema de producción, sistema de comercialización, sistema de distribución ,
etc.

BERTOGLIO - CAPITULO II: SINERGIA Y RECURSIVIDAD

Sinergia
La sinergia se refiere a cuando la suma de las partes es diferente del todo;
cuando un objeto cumple con este principio decimos que posee o existe
sinergia. Un objeto posee sinergia cuando el examen de una o algunas de
sus partes (incluso cada) en forma aislada, no puede explicar o predecir la
conducta del todo. Existen objetos que poseen como característica la existencia
de sinergia y otros no. En general, a las totalidades desprovistas de sinergia
podemos denominarlas conglomerados. Si observamos la diferencia entre un
sistema y un conglomerado tendremos que concluir que ella reside en la
existencia o no de relaciones o interacciones entre las partes. Podríamos
definir al conglomerado como un conjunto de objetos, de los cuales
abstraemos ciertas características, es decir, eliminamos aquellos factores ajenos
al estudio y luego observamos el comportamiento de las variables que nos
interesan. Serán un conglomerado si las posibles relaciones que entre ellos se
desarrollan no afectan la conducta de cada una de las partes.
Un objeto, en el sentido lato, es todo aquello que ocupa un lugar en el
espacio y/o en el tiempo, es decir todo concepto cuyos límites pueden ser
demarcados por la razón, sea este tangible o intangible. Los objetos
presentan una característica de sinergia cuando la suma de las partes es

128
menor o diferente del todo, o bien cuando el examen de alguna de ellas no
explica la conducta del todo. Por lo tanto, para explicar la conducta global de
un objeto, es necesario analizar y estudiar todas sus partes y, si logramos
establecer las relaciones existentes entre ellas, podremos predecir la conducta
de este objeto cuando le aplicamos una fuerza particular, que no será,
normalmente, la resultante de la simple suma de efectos de cada una de sus
partes. En otras palabras, cuando nos encontramos con un objeto con
características sinérgicas (que denominaremos sistema) debemos tener en
cuenta la interrelación de las partes y el efecto final será un “efecto
conjunto”.

Recursividad
Podemos entender como recursividad el hecho de que un objeto sinérgico, un
sistema, esté compuesto de partes con características tales que son a su vez
objetos sinérgicos (sistemas). Hablamos entonces de supersistemas (o
macrosistemas), sistemas y subsistemas. Lo esencial de la recursividad, es
que cada uno de estos objetos, no importando su tamaño, tiene propiedades
que lo convierten en un totalidad, es decir, en un elemento independiente.
El concepto de recursividad se aplica a sistemas dentro de sistemas mayores.
Cada una de la partes del todo, posee a su vez las características principales
del todo. Teniendo en cuenta la idea de recursividad, se analiza a las partes
que componen un objeto sinérgico en función del todo.
El estudio de un sistema no consiste en sumar partes aisladas, sino integrar
elementos que en sí son una totalidad dentro de una totalidad mayor. El
problema consiste en definir las fronteras del sistema. Y en esta cuestión,
constituyen factores esenciales el criterio del Analista del sistema, y los fines
del Estudio, que definirán en última instancia la individualización de los
sistemas; debido a que una misma realidad y su compleja red de relaciones,
puede ser contemplada desde distintos enfoques análogos, y la luz de
distintos criterios u objetivos.
Los sistemas consisten en individualidades, por lo tanto, son indivisibles como
sistemas. Están compuestos por subsistemas, pero estos conforman ya otras
individualidades. Para demarcar los limites del sistema bajo estudio es
menester identificar los subsistemas que le pertenecen, y excluir aquellos
sistemas que le son ajenos ya sea por pertenecer a otro sistema, o por
tener una relación menos estrecha o inmediata con el sistema bajo estudio.

BERTOGLIO - CAPITULO III: QUE ES UN SISTEMA

129
Definiciones
Un sistema es un conjunto de partes coordinadas y en interacción para
alcanzar un conjunto de objetivos. Otra definición señala que un sistema es
un grupo de partes y objetos que interactúan y que forman un todo o que
se encuentran bajo la influencia de fuerzas en alguna relación definida. Hall
define un sistema como un conjunto de objetos y sus relaciones, y las
relaciones entre los objetos y sus atributos. Los objetos son simplemente las
partes o componentes de un sistema y estas partes pueden poseer una
variedad limitada. En la mayoría de los sistemas, estas partes son físicas,
pero también se incluyen objetos abstractos tales como variables matemáticas,
ecuaciones, reglas y leyes, procesos, etc. Mientras, que los atributos son las
propiedades de los objetos, es decir sus cualidades esenciales. Los sistemas
son diseñados, por el hombre o la naturaleza, para alcanzar o realizar algo
(alguna función).
Una definición sintética del concepto de sistema es: “conjunto de partes y sus
interrelaciones”.

Subsistemas
Cada un de las partes que encierra un sistema puede ser considerada como
un subsistema, es decir, un conjunto de partes e interrelaciones que se
encuentran estructuralmente y funcionalmente, dentro de un sistema mayor, y
que posee sus propias características. Así los subsistemas son sistemas más
pequeños dentro de sistemas mayores. Los conceptos de subsistema, sistema
y supersistema llevan implícita la idea de recursividad, por cuanto los
subsistemas y los supersistemas son además, sistemas. Por ejemplo, lo
subsistemas de una empresa pueden ser sus diferentes áreas funcionales y el
supersistema puede ser la comunidad o la región en la cual desarrolla sus
actividades, su entorno. Sin embargo, no todas las partes componentes
pueden considerarse subsistemas, si se quiere respetar el principio de la
recursividad. Por ejemplo, el corazón o el aparato nervioso pueden ser
subsistemas del hombre, pero no la uña del dedo pulgar. En un empresa
puede que una función no cumpla con los requisitos para ser considerada un
subsistema, por ejemplo, el chofer de un camión. En, fin tanto los
subsistemas como supersistemas requieren cumplir con ciertas características
sistémicas.
La viabilidad es la capacidad de sobre vivencia y adaptación de un sistema
en un medio de cambio. Existen cinco funciones que debe cumplir todo
sistema viable:
1. La función de Producción: transforma las corrientes de entradas en bienes y
servicios.

130
2. La función de Apoyo: provee los elementos necesarios para la producción
(inputs), desde el medio al subsistema de producción. Y luego se
encarga de la reinserción de los recursos transformados (outputs) de
vuelta al entorno. En fin, su objeto es la manipulación del medio.
3. La función de Mantención: se encarga de conservar las partes del sistema
dentro del mismo.
4. La función de Adaptación: se encarga de llevar a cabo los cambios
necesarios para lograr la supervivencia del sistema en un medio de
cambio.
5. La función de Dirección: se ocupa de coordinar las actividades de todos
los subsistemas que componen el sistema total, encauzando al sistema
integrado a la consecución de su finalidad.

Niveles de Organización
A medida que avanzamos de un subsistema a un sistema y a un
supersistema (el que a su vez es un subsistema de otro sistema), vamos a
pasando de estados de organización cada vez mas avanzados y complejos.
La complejidad de un sistema está en relación directa con las interacciones
de sus subsistemas, y la variedad de cada uno de ellos (o el número de
estados posibles que puede alcanzar un sistema), sin importar el número de
partes componentes. Así un sistema tiende a ser mas complejo cuando tanto
las interacciones como la variedad aumentan. Por lo que medida que
integramos sistemas vamos pasando de una complejidad menor a una mayor.

Las fronteras del sistema

La frontera del sistema es aquella línea que separa el sistema de su entorno,
y que define lo que le pertenece, y lo que queda fuera de él. La definición
del sistema (o el establecimiento de sus fronteras) puede no ser un
problema simple de resolver. Esta dificultad se debe a lo siguiente:
 Es bastante difícil (si no imposible) aislar los elementos estrictamente
mecánicos del sistema.
 El intercambio o la relación entre sistemas no se limita exclusivamente a
una familia de sistemas. Existe un contacto permanente con el mundo
exterior, que no pierde relevancia.
 Existe un continuo intercambio de interrelaciones, entre el sistema y su
medio; estos ejercen entre si influencias recíprocas.
Para la definición de un sistema es menester tener en cuenta dos aspectos:
el supersistema al que pertenece, y los subsistemas que lo componen. Y los
factores primordiales que determinan los límites del sistema son el objeto del
estudio del sistema en cuestión, y el criterio del analista.

131
Sistemas abiertos y sistemas cerrados
Podemos definir teóricamente un conglomerado como un conjunto de objetos
en que se abstraen las interacciones sin interés en una situación dada.
Debido a que en la realidad no existe un conjunto de elementos que entre
sus partes no haya interacción, por lo que no existe el conglomerado. Todo
elemento de cualquier conjunto ejerce, directa o indirectamente, algún tipo de
influencia en otro. Es el investigador quién acota esta compleja trama de
interacciones a unas cuantas que juzga esenciales a su criterio, y que son
congruentes con el propósito del estudio.
Los sistemas pueden ser clasificados esencialmente en dos clases:
1. Sistema Abierto: es todo sistema que interactúa con su medio, importando
energía, transformando de alguna forma esa energía y finalmente
exportando la energía convertida. Los sistemas vivos (plantas, células,
hombre, animales, etc.) son en general sistemas abiertos.
2. Sistema Cerrado: es todo sistema que no realiza transacción alguna con
su entorno, o que al menos no es capaz de realizarlas en forma
autónoma. Los sistemas físicos (maquinas, minerales, etc.) son en
general sistemas cerrados (no transan con su medio por cuenta propia).

BERTOGLIO - CAPITULO IV: ELEMENTOS DE UN SISTEMA

Los principales elementos de un sistema (abierto) son:

 Su corriente de entrada (inputs)
 Su proceso de conversión
 Su corriente de salida (outputs)
 La comunicación de retroalimentación (como elemento de control)

Las corrientes de entrada

Para que los sistemas abiertos puedan funcionar, deben importar ciertos
recursos del medio
Los sistemas a través de su corriente de entrada, reciben la energía
necesaria para su funcionamiento y mantención. La cantidad de energía
(materia prima, recursos financieros, recursos humanos, etc.) que permanece
en el sistema es igual a la suma de la energía importada, menos la suma
de la energía exportada. La información constituye una excepción a la
descripción anterior, porque es un tipo de energía que es siempre
acumulativa, es decir, nunca se pierde.
En síntesis, el sistema depende de las importaciones de energía que realiza
del medio para subsistir. En las empresas existen principalmente dos medios

132
para asegurar el suministro de la energía; la llamada integración vertical, que
consiste en tomar control de un mayor número de actividades de la cadena
de producción (en este caso el suministro de materia prima), y la
integración horizontal, que consiste en tomar control de alguna entidad de la
misma etapa de la cadena productiva con el fin limitar la competencia por los
recursos de energía.

Proceso de Conversión
La energía que importan los sistemas sirve para mover y hacer actuar sus
mecanismos particulares con el fin de alcanzar los objetivos para los cuales
fueron diseñados (ya sea por el hombre o la naturaleza). Los sistemas
convierten o transforman la energía (en sus diferentes formas) que importan
en otro tipo de energía, que representa la producción característica del sistema
particular. En el caso de una empresa productora de bienes y/o servicios, los
procesos de conversión de energía se llevan a cabo en aquellas unidades
encargadas directamente de la elaboración del producto que caracteriza a ese
sistema social. Existen diferentes procesos o funciones de conversión siendo
algunas principales, en relación al producto final, y otras accesorias o “de
servicio” que son necesarias para que puedan operar aquellas funciones
principales. Mientras las unidades de conversión principal transforman la
energía recibida en el producto final, los otros subsistemas (accesorios o de
servicio) la transforman en otro tipo de energía que es, a su vez, una
corriente de entrada para la función principal. Es pocas palabras, la funciones
de conversión accesorias o secundarias constituyen procesos intermediarios.

Corrientes de Salida
La corriente de salida es la exportación que el sistema hace al medio.
Generalmente no existe una, sino varias corrientes de salida; podemos dividir
esas corrientes de salida como positivas o negativas para el medio (o
entorno). La corriente de salida es positiva cuando es “útil” o beneficiosa
para el entorno del sistema, y negativa cuando no lo sea. La positividad de
la corriente de salida, en el caso de una empresa, depende de la escala de
valores de la comunidad en la que esta se desenvuelve. Sus corrientes
positivas, a los ojos de la comunidad, deben valer tanto, al menos como las
negativas para que la empresa subsista; caso contrario no contará con la
“legalización” necesaria para desarrollar sus actividades.
En muchos casos, especialmente en los sistemas sociales (como la
empresa), lo que el sistema recibe de su medio a cambio de la corriente de
salida que genera, lo intercambia por lo que el medio le debe suministrar
para que desarrolle su actividad, es decir, su corriente de entrada; de esta

133
manera se completa un circulo en el que la corriente de salida genera, en
ultima instancia, a la corriente de entrada del sistema, que es esencial para
generar la corriente de salida. Este proceso de transacciones reciprocas se
denomina “ciclo de actividad”.

La comunicación de retroalimentación (o feedback)

La comunicación de retroalimentación es la información que indica cómo lo
está haciendo el sistema en la búsqueda de su objetivo, y que es introducido
nuevamente al sistema con el fin de que se lleven a cabo las correcciones
necesarias para lograr su objetivo. Es un mecanismo de control que posee el
sistema para asegurar el logro de su meta (eficacia), con economía de
medios (eficiencia). La comunicación de retroalimentación puede provenir tanto
de la corriente de salida principal de sistema, como de cualquier otra salida
que se juzgue necesario controlar.

El enfoque de entrada y salida (input – output)

El enfoque input – output aplicado a la teoría de sistemas, identifica a un
sistema como una entidad reconocible a la cual llegan diferentes corrientes de
entrada y de la cual salen una o varias corrientes de salida bajo la forma de
algún producto. En el caso de una empresa, la corriente de entrada puede
ser la inversión inicial de fondos, y de esas inversiones se produce una
corriente de salida compuesta por varias clases de productos que son
distribuidos entre los consumidores, como también dividendos que retornan a
los propietarios.
Este enfoque nos permite concebir a los diferentes subsistemas que componen
el sistema total, como “cajas negras”, es decir bloques aislados por donde
fluye la corriente de energía propia del sistema, en las que las corrientes de
salida de cada bloque constituyen las de entrada para otro.

BERTOGLIO - CAPITULO V: ENTROPÍA Y NEGUENTROPIA

Las leyes de la termodinámica

La ley cero de la termodinámica dice que cuando dos cuerpos que poseen la
misma temperatura son colocados uno al lado del otro, sus temperaturas
permanecen constantes. Entre uno y otro cuerpo no existe un flujo neto de
energía calórica.
La primera ley de la termodinámica manifiesta que en un sistema cerrado la
energía se conserva. No se gana ni se pierde, la energía pasa de un estado
a otro sin ser alterada en su magnitud.

134
La segunda ley de la termodinámica nos dice que cuando dos cuerpos no
poseen la misma temperatura existirá un flujo neto de energía calórica desde
el cuerpo más caliente al más frío.
Otra forma de expresar la segunda ley es que “todo cuerpo tenderá siempre
a su estado más probable”. El estado más probable de un cuerpo es aquél
en el que haya alcanzado un equilibrio termodinámico con su entorno (sus
temperaturas se equiparen), ya que no existirá intercambio de energía. Esto
implica una situación de caos y desorden, donde el sistema concebido se
fusiona con su entorno en un masa homogénea e inerte, y se torna incapaz
de concretar su finalidad.

Entropía
Se denomina entropía al cambio de estados más ordenados u organizados
(estados improbables) a estados menos ordenados y organizados (estados
probables), en una cantidad definida y medible.
Entonces, se trata de una cantidad física mesurable que indica la magnitud de
la fuerza que actuará sobre un cuerpo, haciéndole tender a su estado más
probable, y será mayor cuanto mayor sea el grado de organización que haya
alcanzado el cuerpo en cuestión en un medio caótico.
La entropía ejerce su acción plena en los sistemas cerrados, estos sistemas
están destinados al caos y a la destrucción. Los sistemas cerrados tienen
evidentemente una vida limitada.
La entropía es una característica común a todos los sistemas, pero en el
caso de lo cerrados su acción es progresiva e inexorable. La ley de la
entropía indica que esta es creciente, esto es, que va en aumento. Los
sistemas pasan por diferentes estados, cada vez más desordenados y más
caóticos. Sin embargo, los sistemas abiertos tienen la posibilidad de atenuar
el efecto de la entropía dentro de su propia estructura, de esta forma los
sistemas mantienen su ordenamiento a través del tiempo, y aún más, hay
algunos que hasta parecen mejorarlo.

La neguentropía (o entropía negativa) y la subsistencia del sistema

La neguentropía, o entropía negativa, es un medio del que se valen los
sistemas abiertos para contrarrestar, o atenuar, el efecto de la entropía sobre
su estructura, manteniendo de este modo, un estado estacionario con un nivel
relativamente bajo de entropía, y lograr así su subsistencia. Este proceso
consiste es extraer “orden” del medio para mantener la disposición de los
elementos dentro del sistema, y evitar de esta forma el proceso de
descomposición progresiva.

135
Para poder generar neguentropía es necesario que el producto de la corriente
de salida sea mayor al costo de la corriente de entrada, de este modo, se
dispondrá de un saldo de energía que ingresa al sistema que no debe ser
aplicada al proceso de transformación, y podrá ser aplicada entonces a la
conservación de los elementos que componen el sistema, así como a su
estructura.
La entropía negativa consiste entonces en la energía aplicada a mantener el
sistema organizado.
La información como recurso que reduce la incertidumbre y el caos, puede
considerarse neguentropía, debido a que permite mantener la organización del
sistema en el desarrollo de sus funciones. Para que el sistema opere en
equilibrio se debe definir una red específica de comunicación, cada elemento
del sistema debe poseer información relevante y oportuna de acuerdo a su
función específica. Una corriente de información excesiva puede tener un
efecto contrario, ya que puede insumir mucho tiempo su procesamiento y se
dejaría de actuar con oportunidad. Es necesario cuidar los medios de
transmisión de la información para no saturarlos.

Capítulo III: “Como afrontar el cambio de los sistemas administrativos”

136
BECKHARD - CAPITULO IV: EL PROCESO DEL CAMBIO: ¿POR QUÉ
CAMBIAR?

Cualquier cambio organizacional importante implica tres condiciones distintas: el

estado futuro, al que los directivos quieren que lleguen la organización; el
estado presente, aquel en que se encuentra la organización actualmente; y el
estado de transición, la serie de condiciones y actividades que tiene que
atravesar la organización para trasladarse del presente al futuro.
Para administrar los cambios importantes se debe definir el estado futuro,
evaluar el presente y administrar la transición. El proceso puede describirse en
los siguientes pasos:
1. Fijar metas y definir el estado futuro de la organización;
2. Diagnosticar la condición presente en relación a esas metas;
3. Definir el estado de transición (actividades a desarrollar para implementar
el cambio);
4. Desarrollar estrategias y planes de acción para administrar la transición.
El cambio organizacional debe empezar por definir la necesidad del cambio,
esto significa localizar y evaluar las fuentes de presión para cambiar la
situación actual; y diferenciar las fuerzas externas a la organización, de las
internas, y de aquellas que surgen de la gerencia.

Definición de la Necesidad de Cambio

Las fuerzas que requieren de un cambio en los grandes sistemas actuales
tienden a originarse fuera de la organización (cambios en la legislación, en la
demanda del producto, en la disponibilidad de recursos, etc.), o dentro
(presiones del personal, etc). Son aspectos relevantes:
 Cambios en la socioeconomía: un fuerte presión para el cambio se deriva
de las movimientos en la conformación socioeconómica de la población. En
los países desarrollados y las naciones en proceso de desarrollo, el
crecimiento de la población ha dado como resultado una mayor demanda
de productos y servicios de más alto valor agregado. La calidad y el

137
 servicio han reemplazado al precio como criterio principal en la decisión
para comprar.
 Nuevos impulsos hacia la tecnología: en muchas industrias impulsadas por
la tecnología, la presión hacia el cambio proviene del interior. Los
empleados especializados exigen mayor autonomía y flexibilidad para realizar
sus tareas, y la empresa debe acomodarse a esto.
 Expresión del problema del cambio: con frecuencia, la necesidad del cambio
se describe en términos de síntomas. Un importante dividendo del buen
diagnóstico organizacional es la expresión precisa del problema que
necesita un cambio. Las estrategias sólo pueden funcionar si el planteo de
los síntomas describe la condición fundamental que requiere un cambio.

Grado de elección acerca de si debe efectuarse el cambio y como realizarlo

Antes de tomar una decisión sobre una estrategia de intervención, el gerente
debe definir el grado de control o influencia que tiene sobre las causas o
condiciones que propician el cambio. En ocasiones las demandas o fuerzas
externas provocan la necesidad imperiosa de cambio. En tales casos, los
dirigentes de la organización no tienen más elección que enfrentarse a la
demanda de cambio, y sus opciones se reducen al modo en que debe ser
afrontado el proceso de adaptación. Por ejemplo una modificación en la
legislación ambiental provocará forzosamente algún cambio en los procesos
vigentes en la organización, si que desea seguir operando en el mismo rubro.
En otros casos, la motivación al cambio en una organización es estimulada
por fuerzas internas o externas, pero que no constituyen en sí una condición
rigurosa o determinante del mismo, sino que la organización puede decidir,
por si misma y de acuerdo a sus valores, si se debe efectuar el cambio, y
como deberá ser afrontado. Por ejemplo, la necesidad de reorganización
debida a la reorientación de una organización técnica hacia una más orientada
al mercadeo.

BECKHARD - CAPITULO V: DEFINICIÓN DEL ESTADO FUTURO

Visiones, Misiones, Estados Finales, Metas Intermedias

Además de enunciar la visión (estado final deseado de los líderes y gerentes
de cambio), que es importante porque es motivadora, aunque muy abstracta,
y de aclarar la misión central de la organización, que es aún bastante
general, es necesario determinar metas específicas para un periodo de tiempo
concreto. La meta intermedia, o descripción del estado futuro, representa una
condición organizacional intermedia deseada entre el estado presente y el logro
de la visión. La visión es una circunstancia que para ser alcanzada, el logro

138
de la meta intermedia constituye un paso clave. Es necesario tener metas
intermedias claras y detalladas con el objeto de motivar a los miembros de
un organización para que se comprometan en cuanto tiempo, energía y
recursos.

Determinación del estado futuro: Programa Preliminar

La mayor amenaza de cambio exitoso proviene de la inadecuada atención
temprana que se presta a la definición de los estados finales deseados para
el cambio, tanto la visión final como el estado futuro en el intervalo (meta
intermedia). El cambio organizacional debe comenzar en el presente.
Una vez determinada la necesidad de cambio y el grado de elección sobre
éste, el siguiente paso en el proceso del cambio es que la gerencia de la
organización desarrolle un descripción detallada de la condición que se desea
para el punto medio. Esta descripción del estado futuro provisional debe
especificar la estructura organizacional esperada, el sistema de recompensas,
las políticas para el personal, la distribución de autoridad y de responsabilidad
por las tareas, los valores y prácticas gerenciales y los resultados esperados
del desempeño organizacional.
El estado futuro debe describir la visión del líder del cambio en un momento
específico a suficiente distancia en el futuro para poder ofrecer un sentido de
la viabilidad de los cambios proyectados. La descripción del estado futuro
debe desarrollarse en base a la misión central.

Descripción escrita del escenario del punto medio

Es útil afinar la descripción del estado futuro mediante una redacción escrita
del escenario al que debe llegar la organización en el estado intermedio. Para
ello es necesario primero seleccionar un tiempo específico para el punto
medio. La tarea de elaboración de escenarios consiste en describir escenarios
futuros que especifiquen minuciosamente, y con el mayor grado de detalle
posible, la situación proyectada de la organización, en el lapso especificado.

Ventajas de definir el Estado Futuro

Establecer oportunamente metas claras y precisas para el cambio producirá
estos beneficios:
 Se obtendrá un claro y detallado mapa de la organización futura que será
útil para guiar el desarrollo de una estrategia de cambio.
 Se genera un optimismo generalizado al establecer metas futuras claras y
concretas, esto tendrá un efecto incentivador entre los miembros de la
organización.

139
 Permite que los miembros de la organización visualicen el papel que ellos
mismos deberán desempeñar durante el cambio, mejorando la disposición
de los empleados para afrontarlo. La incertidumbre de las implicaciones del
cambio en el papel futuro de los empleados, así como de sus
responsabilidades, es una importante causa de resistencia al mismo, por
parte de ellos.
 La descripción del estado futuro especifica la naturaleza de los cambios
proyectados y ofrece una razón fundamental para las acciones gerenciales,
lo que reduce la incertidumbre.
 La tarea evita que la administración tienda a atacar los síntomas y
“solucionar los problemas”, y centre su atención en la definición de lo
que se necesita para que la organización sea eficaz. Esto significa que
la gerencia se ve inducida a centrar su atención al logro de metas
concretas de largo plazo, en lugar de responder sólo a problemas
inmediatos.

BECKHARD - CAPITULO VI: EVALUACIÓN DEL PRESENTE; PUNTOS DE

REFERENCIA PARA EL CAMBIO

Definición del estado presente

El diagnóstico del estado presente debe desarrollarse después de definir el
estado futuro objetivo. Una clara descripción de ambos escenarios permite
determinar el trabajo que debe realizarse (qué cambiar y qué no). Es
necesario observar minuciosamente el sistema actual antes de determinar un
plan de acción para alcanzar las metas futuras. Es preciso desarrollar una
visión clara, general y detallada del estado actual del sistema, teniendo en
cuenta aspectos como el comportamiento actual de la organización (formal e
informal), y sus relaciones relevantes con el entorno.

Métodos para visualizar el estado presente

Se pueden emplear varios métodos para determinar una imagen del estado
presente. Los directores con frecuencia realizan un estudio completo de la
organización actual antes de establecer las metas, con el objeto de
comprender las causas de los problemas que han detectado. Otra alternativa
es reunir a un grupo de personas que en conjunto, tiene información acerca
del estado presente de las cosas en virtud de su contacto cotidiano con
todos los subsistemas relevantes de la organización, y consolidar una visión
en conjunto de la organización.

140
Es importante desarrollar una imagen precisa y completa del presente
organizacional para determinar lo que se necesita cambiar y lo que no, para
alcanzar el estado futuro objetivo.

Elaboración de un Diagnóstico
Para identificar los aspectos del estado presente a modificar se debe realizar
lo siguiente:
 Identificar y establecer prioridades dentro del grupo de problemas relacionados
con el cambio: Realizar una descripción de cada una de los importantes
grupos de problemas que se han identificado, a que individuos y grupos
atañen, qué procesos organizacionales involucran, y cuales son las
consecuencias y efectos que acarrean. Luego se deben examinar todos los
grupos en conjunto para detectar relaciones e interinfluencias, y establecer
prioridades entre ellos. Es útil también identificar los tipos de cambios que
se requerirán en los diferentes procesos organizacionales comparando el
estado futuro deseado con la situación presente.
 Identificar los subsistemas relevantes: Determinar las partes específicas del
sistema que están involucradas, de un modo significativo, en el proceso de
cambio esperado, y cuáles son los cambios en las actitudes de sus
miembros, en su comportamiento o en su trabajo, necesarias para alcanzar
el estado final deseado. Se establecen los subsistemas críticos del cambio.
 Evaluar la disposición de los subsistemas relevantes para cooperar, y su
capacidad para el cambio: Consiste en un análisis de las actitudes de los
integrantes de los subsistemas críticos hacia el cambio, así como su
capacidad para realizarlo. La disposición para efectuar el cambio está
relacionada con la buena voluntad, los motivos y objetivos, mientras que la
capacidad se relaciona con el poder, la influencia, la autoridad para
asignar recursos, la obtención de información y las habilidades requeridas
para llevar a cabo las tareas necesarias.

BECKHARD - CAPITULO VII: COMO LLEGAR DE AQUÍ ALLA:

ADMINISTRACIÓN DE LA TRANSICION

Una vez definidos el estado futuro a alcanzar y las condiciones actuales del
sistema, resta por definir el “estado de transición”, que es el estado
intermedio donde tienen lugar los cambios reales. Para administrar el proceso
total de cambio, siempre es importante:
1. Determinar las tareas y actividades principales para el período de
transición.

141
2. Determinar las estructuras y mecanismos administrativos necesarios para
realizarlas.

Planeación de Actividades
Un plan de actividades o de cambio especifica las actividades y sucesos
esenciales del período de transición; cuándo se llevarán a cabo los primeros
movimientos; cuándo se celebrarán reuniones para clarificar los nuevos papeles
que habrán de desempañarse; qué información será comunicada a quién y en
qué fecha; y cuándo comenzarán a operar las nuevas estructuras, etc.
El plan de actividades es el mapa que guía el esfuerzo de cambio, por lo
que debe ser realista, efectivo y claro. Las siguientes son cinco características
de un plan efectivo de actividades:
 Relevancia: las actividades deben estar vinculadas con las metas y
prioridades del cambio.
 Especificidad: las actividades se identifican con claridad, en vez de
generalizarlas demasiado.
 Integración: las partes están estrechamente relacionadas.
 Cronología: hay una secuencia lógica de acontecimientos.
 Adaptabilidad: hay planes de contingencia para adaptarse a fuerzas
imprevistas.

Donde se debe intervenir primero

Después de haber determinado lo que es necesario cambiar, el gerente
afronta la opción de dónde concentrar su atención inicial. Cualquiera de los
siguientes subsistemas de una organización puede considerarse el punto de
partida para el esfuerzo del cambio:
 Alta gerencia: el regente final del sistema
 Sistemas preparados para la administración: grupos preparados para el
cambio.
 Sistemas afectados: grupos en que las condiciones han creado
inconformidad.
 Grupos o sistemas nuevos: unidades nuevas que tienen que cambiar sus
operaciones.
 Staffs (equipos de personal): subsistemas que coadyuvan el proceso de
cambio.
 Sistemas temporales de proyectos: grupos temporales con finalidad
específica.

142
Selección de Tecnologías de Intervención
Una vez que se ha determinado dónde comenzar, se debe encontrar una
manera de llevar a cabo el proceso de cambio. Algunas técnicas consisten
en utilizar una actividad educativa, una intervención directa el rediseño de
una estructura o la creación de un nuevo sistema de administración de
cambio. Algunos ejemplos típicos de técnicas de cambio son:
 Una intervención cruzada, es decir elaborada por miembros de diversas
área;
 Un proyecto piloto para ensayar un cambio específico temporalmente en un
subsistema;
 Experimentos que prueben repetidamente varios cambios en un subsistema;
 Una reunión general de confrontación organizacional que informe a cada
grupo la naturaleza de los problemas, sus responsabilidades, y qué es lo
que cada uno debe cambiar;
 Intervenciones educativas que fomenten a los miembros de la organización
a llevar a cabo el proceso de cambio, venciendo de esta manera la
natural resistencia al mismo;
 Creación de estructuras de administración temporal que dirijan el proceso
de cambio (Esto no sólo es útil sino que es estrictamente necesario en
la mayoría de los casos).

Estructuras de la Administración de la Transición

El estado de transición, es un estado diferente al anterior o posterior, y
requiere una estructura de administración adecuada a su función (desarrollo
del proceso de cambio). El sistema y estructura gerencial más apropiados
para administrar el ambiguo estado de transición son aquellos que generan la
menor tensión con el sistema existente y la mejor oportunidad de instalar y
desarrollar el nuevo sistema. Hay varios tipos de recursos y mecanismos
apropiados para la administración de la transición, dependiendo de la
naturaleza del cambio y de los problemas previstos. Algunos ejemplos de
estructuras alternativas para la transición son; que el mismo director asuma la
responsabilidad del cambio, que lo haga un empleado (o un grupo) asignado
por él, que cada área esté a cargo de la parte que le corresponde, que el
proceso esté a cargo de “lideres naturales”, etc.

143
144
DAFT - CAPÍTULO X: CULTURA ORGANIZACIONAL Y VALORES ÉTICOS

Cultura organizacional
La cultura es el conjunto de valores, creencias, conocimientos y formas de
pensar que sirven de guía, que comparten los miembros de una organización
y que se enseña a los nuevos integrantes como correcta. La cultura
proporciona a los miembros un sentido de identidad organizacional y genera
un compromiso con las creencias y valores que son mayores que ellos. Las
ideas que se convierten en parte de la cultura pueden proceder de cualquier
parte de la organización, pero por lo general comienza con un fundador o un
líder pionero que articula e implanta ideas y valores particulares como una
visión, filosofía o estrategia de negocios. Luego estas se institucionalizan y
surge la cultura organizacional que refleja aquellos valores. Algunos aspectos
observables, típicos e importantes de la cultura son los ritos y ceremonias, las
anécdotas, los símbolos y el lenguaje.
 Ritos y Ceremonias: son actividades elaboradas y planeadas tendientes a
retribuir a los miembros de la organización por realizar actos que reflejen
valores organizacionales.
Hay cuatro tipos de Ritos:
 Ritos de paso: transición de empleados a nuevas funciones.
 Ritos de mejoramiento: identidades sociales más fuertes, mejoran el
status.
 Ritos de renovación: capacitación y desarrollo.
 Ritos de Integración: crean vínculos comunes y sentimientos
positivos.
 Anécdotas: son narraciones que se difunden entre los miembros de la
organización que fundamentan y apoyan los valores organizacionales.
 Símbolos: son elementos físicos que representan conceptos o ideas, que
fomentan la vigencia de la cultura organizacional.
 Lenguaje: son refranes, aforismos o metáforas que utilizan los miembros
de la organización, y que sirven para mantener presente algún aspecto de
la cultura organizacional.
La fortaleza de la cultura indica el grado en que un determinado sistema de
valores se encuentra arraigado entre los miembros de una organización.
145
Cuanto más “fuerte” sea la cultura organizacional mayor será el compromiso
de los miembros en su observación, y por tanto más general y constante su
vigencia. Una cultura fuerte es sinónimo de éxito siempre que estimule una
adaptación saludable a un entorno cambiante, caso contrario se convertirá en
un obstáculo en el proceso de cambio. En fin, la cultura organizacional
constituye la identidad de la organización.

CULTURA
CULTURA CORPORATIVA
CORPORATIVA NO
ADAPTABLE
ADAPTABLE
Los ejecutivos se
preocupan por ellos, su
grupo de trabajo inmediato
Los administradores se preocupan
o algún producto asociado
profundamente por los clientes,
VALORES con ese grupo de trabajo.
accionistas y empleados. También
CLAVES Estiman el proceso
valoran las personas y los procesos
administrativo ordenado y
que pueden crear un cambio útil.
reductor de riesgos mucho
más que las iniciativas de
liderazgo.
Los administradores
Los administradores prestan mucha tienden a estar algo
atención a sus interesados, en aislados y a ser un tanto
especial a los clientes, e inician políticos y burocráticos.
COMPORTAMIEN
cuando son necesarios para servir Como resultado, no
TO COMÚN
los intereses legítimos de estos, cambian sus estrategias con
aunque signifique correr algunos rapidez para ajustarse o
riesgos. aprovechar los cambios en
sus ambientes de negocios.

Estrategia y Cultura
La cultura organizacional debe contener lo que la organización necesita para
realizar su función, dentro de los límites de un entorno específico. El
desempeño organizacional será tanto mejor cuanto más estrecha sea la
relación entre los valores de la organización, su estrategia, y la naturaleza del
entorno en que se desenvuelve. La cultura organizacional adecuada en cada
caso está en función de la estrategia general de la organización, y del
comportamiento de las variables que componen su entorno; ambos determinan
en última instancia la cultura organizacional.

146
La cultura de adaptabilidad/empresarismo: enfoque estratégico en el entorno
externo que recalca la flexibilidad y el cambio para satisfacer las necesidades
del cliente. La cultura estimula normas y creencias que apoyan la capacidad
de la organización para detectar, interpretar y traducir señales del ambiente en
repuestas conductuales nuevas; este tipo de corporaciones además crea el
cambio por si misma. La innovación, la creatividad y la toma de riesgos se
aprecian y premian.
La cultura de misión: se preocupa por el servicio a clientes específicos en el
entorno externo, pero que no tiene necesidad de cambio rápido es decir no
requiere de tanta flexibilidad. Como el entorno es estable, la organización
puede traducir la visión en metas medibles y evaluar el desempeño de los
empleados al cumplirlas.
Este tipo de cultura, por lo general refleja un alto nivel de competitividad y
una orientación hacia las utilidades.
La cultura de clan: tiene expectativas rápidamente cambiantes del entorno
externo, se centra en las necesidades de los empleados como la ruta para
mejorar desempeño. La participación e intervención crean un sentido de
responsabilidad y propiedad. Debe ser flexible.
La cultura burocrática: tiene un enfoque interno y una orientación de
consistencia para un ambiente estable. Apoya la cooperación, tradición y el
seguimiento de políticas y prácticas establecidas como forma para alcanzar los
objetivos. La participación personal es algo menor, pero esto esta compensado
por un alto nivel de consistencia, conformidad y colaboración entre los
miembros; la organización tiene éxito al estar altamente integrada y ser
eficiente.

Los valores éticos en las organizaciones

Los valores éticos es el conjunto de principios morales adoptados por la
organización, que determinan, en el marco impuesto por el sistema legal, la
conducta de la misma, en diferentes circunstancias. La ética administrativa es

147
un conjunto de principios que guían las decisiones y comportamiento de los
administradores respecto de sus actos en un sentido moral.
La responsabilidad social es una extensión de esta idea, y se refiere a la
obligación de la gerencia de emprender en la organización acciones que
contribuyan al bienestar e interés general de la sociedad. Los principales
factores que influyen en la formación de estos principios son; la ética personal
de cada uno de los miembros, la cultura organizacional, los sistemas
organizacionales adoptados, y los interesados externos que tienen influencia
sobre la organización.

Cómo los líderes moldean la cultura y la ética

Los códigos de ética deben ser establecidos por los líderes de la
organización, y respetados en primera instancia por ellos mismos, y luego
deberán ser transmitidos a los demás miembros.

DAFT - CAPÍTULO XII: EL PODER Y LA POLÍTICA

El poder individual en comparación con el poder organizacional

El poder individual es la capacidad que tiene una persona de influir en otras
para alcanzar sus propósitos individuales. Sus fuentes son diversas, pero a
nuestros fines podemos clasificarlas en formales e informales. El poder de las
organizaciones, poder legítimo o formal, es el resultado de características
estructurales. Las organizaciones contienen un gran número de personas que
están organizadas de acuerdo a una jerarquía formal. Esta jerarquía formal
tiene el objeto de especificar un conjunto de relaciones de autoridad que se
deben dar dentro de la organización, y que están articuladas para que ésta
pueda cumplir con sus objetivos, con economía de medios. Este conjunto de
relaciones de autoridad define el poder legítimo de cada miembro de la
organización, de acuerdo a la función que lleva a cabo; mientras más
importante sea su función mayor será su poder (formal). La importancia de
las funciones organizativas dependen de varios factores como contribución en
los resultados, la disponibilidad de recursos, o escala de operaciones.

Fuentes de Poder Personal:

Poder Legítimo: es la autoridad otorgada por la organización al puesto formal
de administración que sostiene una persona.
Poder de Premiación: nace de la capacidad de otorgar premios a otra gente.
Poder Coercitivo: autoridad de castigar o sancionar.
Poder de Experto: se deriva de un conocimiento o capacidad mayor sobre las
tareas que se desarrollan.

148
Poder Referente: proviene de las características personales que la gente
admira en el ejecutivo.
El poder en las organizaciones: es el resultado de las características
estructurales, jerarquía, puestos, etc. El poder organizacional se asigna al
puesto no a la persona.

El poder en comparación con la autoridad

El poder es la habilidad de una persona o departamento para influir en otros
a fin de alcanzar los resultados deseados. Es el potencial de influir en otros
dentro de la organización para alcanzar fines propios, que pueden o no
coincidir con los de la organización; hay casos en los que el poder informal
que detentan algunos miembros obstaculiza el logro de los objetivos de la
organización.
La autoridad (o poder legítimo) es el poder otorgado por la jerarquía formal
de la organización a sus miembros en virtud de la función que estos
detentan. Es decir, se deposita en puestos de la organización y los
subordinados aceptan la autoridad porque es legítima. La autoridad existe a lo
largo de la cadena formal de mando y será mayor cuanto mayor sea la
jerarquía del puesto.

El Poder Vertical (autoridad o poder legítimo)

El poder vertical es el que en mayor o en menor medida detentan todos los
miembros de la organización, es otorgado en razón de la función que
desempeñan dentro de la misma. A medida que se asciende en la cadena
de mando la autoridad es mayor, y mayor es el poder legítimo. La alta
dirección es quién define la estructura formal de la organización, y por ende,
la compleja trama de relaciones de autoridad, indispensables para el correcto
funcionamiento del sistema tal como está concebido o ideado. Es decir, la
alta gerencia distribuye el poder legítimo entre la alta dirección, los mandos
medios, y el nivel inferior de la manera que crea más conveniente para el
logro de sus objetivos.

Empowerment
Existe una tendencia en la actualidad al “achatamiento” de la estructura
jerárquica llamada “empowerment”, que consiste en otorgar una mayor
autoridad y autonomía a los niveles más bajos de la organización, con el
objeto de dotarla de una mayor flexibilidad.
Razones para el empowerment
1) Para mejorar productos o servicios.

149
 2) Porque otras empresas de la industria lo están haciendo, ya que se
tiene a imitar a otras organizaciones del mismo entorno.
3) Crear una organización exclusiva con un desempeño superior.

La tercera razón es la más importante ya que promueve la creación de una

ventaja competitiva sostenible. Esto lo logra porque el empowerment incrementa
la cantidad de poder de la organización, la motivación de los empleados y su
necesidad de autosuficiencia.
Al delegar poder, es más probable que los empleados se comprometan más y
sean más creativos. Es por esto que una de las principales barreras al
empowerment, como lo es el miedo a perder poder por parte de lo ejecutivos
al delegarlo, parece ser sin razón.
Elementos del empowerment
Al delegar autoridad a los empleados se les otorga cuatro elementos
que les permiten actuar con mayor libertad para desempeñar su trabajo:
información, conocimientos, autoridad y premios.
a) Los empleados reciben información sobre el desempeño de la
compañía.
b) Los empleados tienen conocimientos y habilidades con que pueden
contribuir a los objetivos de la compañía . La capacitación ayuda a los
empleados a los que se les ha delegado la información a tomar
mejores decisiones.
c) Los empleados tienen autoridad para tomar decisiones sustantivas; como
por ejemplo modificar sus horarios de trabajo, atender quejas de
clientes hasta cierto monto.
d) Los empleados reciben premios con base en el desempeño de la
empresa, como la participación en las utilidades o planes de propiedad
accionaria de los empleados.
El proceso del empowerment
Consta de 3 etapas:
1) Diagnosticar las condiciones de la organización que hace que los
subordinados carezcan de autoridad.
2) Participar en prácticas de delegación de autoridad.
3) Retroalimentar a los empleados, lo que refuerza su éxito y sensación
de efectividad.

150
Además se necesita un cambio estructural, se debe dar mayor variedad a los
puestos, se eliminaran ciertas reglas, etc.

El Poder Horizontal
El poder horizontal pertenece a las relaciones entre departamentos. No se
define por la jerarquía formal, ni por el organigrama. Cada departamento,
dentro del mismo nivel de jerarquía, hace una contribución distintiva a la
organización como todo. Pero cada contribución puede ser juzgada por la
organización como más o menos importante, incidiendo de este modo en el
poder que se ejerce entre departamentos del mismo calibre dentro de la
estructura formal (u organigrama).
Las actividades departamentales son más importantes cuando tienen un valor
estratégico en la solución de problemas o crisis de la organización, y
constituyen en sí, un punto crítico. El poder horizontal puede provenir de la
dependencia interdepartamental, que es cuando un departamento depende de

151
recursos (financieros, materiales, información, etc) que otro le debe brindar
para ejercer sus funciones; de que la actividad del departamento es más o
menos importante de acuerdo a la contribución que hace a la concreción de
la finalidad de la organización; entre otros.

El Proceso Político en las organizaciones

El uso del poder y la influencia política

152
 Capítulo IV: “La investigación y la metodología de investigación
administrativa”

LARDENT - CAPITULO IV: METODOLOGÍA DEL ANÁLISIS DE SISTEMAS

Metodología en el área de sistemas. Condiciones y características.

La metodología de análisis de sistema que se presenta a continuación no
pretende ser la única, sino que es una que reúne condiciones esenciales para
el desarrollo efectivo de dicha tarea; constituye un método de aplicación
relativamente sencilla, y de gran practicidad.
La metodología no debe constituir un objetivo en sí misma, sino una
herramienta que favorezca la consecución del objetivo planteado.

153
Hay otras dos corrientes, además de la metodológica, para el estudio de
sistemas: la empírica y la teórica. La empírica basa la actividad en principios
prácticos apoyados en la experiencia propia o ajena. La teórica, que ha
creado la “teoría de sistemas” y que incluye el aporte esclarecedor de la
“teoría de la información” y de la cibernética, se encuentra actualmente en
una etapa de incipiente desarrollo.

Condiciones de la Metodología

 Sencillez: es de fácil comprensión, tanto para los que la aplican como

para los afectados por ésta.

 Practicidad: se desarrolla con criterios avalados por la experiencia

práctica de los especialistas

Características a las que responde la metodología

1. Trabaja por niveles: se comienza por el nivel más alto (y general), y se

avanza gradualmente al estudio de los niveles más bajos (o específicos).
2. Conducción por objetivos: cada etapa persigue objetivos concretos y
definidos.
3. Subdivisión del problema a abordar: divide la problemática en cuantas partes
fuere posible.
4. Comunicación entre el especialista y el usuario: favorece el intercambio de
información.
Es preciso además realizar la planeación y programación de las actividades
que involucra la metodología en cada caso, para concretar los objetivos
eficientemente y oportunamente.

Las Etapas para el Estudio de los Procedimientos Administrativos

El análisis de sistemas y métodos se desarrolla conforme a una metodología
de trabajo que involucra una serie de etapas. Estas etapas no están
separadas por fronteras herméticas que indiquen específicamente dónde termina
una y dónde comienza la siguiente. Existe íntima interconexión entre ellas y
es posible que exista algún tipo superposición en el tiempo. Se deben
respetar cada unos de los pasos, y el orden de este método para lograr un
trabajo efectivo.
Una forma de dividir el trabajo es la siguiente:
Primera Etapa: Estudio Preliminar; Definición del Objetivo y Finalidad del Mandato

154
El objetivo es la meta a alcanzar en el análisis de sistemas. En algunos
casos se lo define en forma concreta antes de comenzar el estudio, en otras
ocasiones, el objetivo se define en general en esta oportunidad. A través del
examen preliminar se determina el o los problemas a resolver. El estudio
preliminar posibilita, en última instancia, la definición del objetivo del mandato.
Segunda Etapa: Planeamiento del Proyecto; Presentación del Plan de Trabajo
Tiene el propósito de lograr la mayor eficiencia en el empleo de los recursos
humanos y materiales con que se desarrollará la actividad de análisis. Se
debe presentar el plan de trabajo a la autoridad que lo encomendó para
desarrollar el proyecto en base a un acuerdo y autorización.
Tercera Etapa: Relevamiento; Recolección de Datos y Hechos
En esta etapa el analista recoge y registra información relevante del sistema
bajo estudio.
Cuarta Etapa: Diagnóstico; Evaluación y Análisis de los Hechos
Con la información relevada, se analizan los diversos elementos disponibles y
se obtiene las primeras conclusiones sobre la conveniencia del rediseño de los
procedimientos o su mantenimiento, y sobre la necesidad o no del
mejoramiento de los métodos.
Quinta Etapa: Diseño; Desarrollo del Nuevo Procedimiento; Diseño Global,
Presentación del Informe; Diseño en Detalle
Se formulan diversas alternativas de solución, se estudia la factibilidad y los
costos de su implementación, y se selecciona la mejor. Esta etapa
comprende:
1. Diseño global o definición de los objetivos, componentes y costos del los
nuevos sistemas.
2. Estudio de la factibilidad del proyecto y selección de la alternativa
conveniente
3. Presentación del informe con el proyecto del nuevo procedimiento
4. Diseño detallado o especificación
El informe es el elemento donde se plasman los resultados de la tarea
realizada, de esta forma el analista comunica al directivo que le encomendó
la tarea la solución al problema planteado.
Sexta Etapa: Implementación; Instalación del Nuevo Procedimiento
Una vez aprobado el proyecto contenido del Informe por parte de la dirección
superior, se lleva a cabo la implementación. Esta etapa comprende el
planeamiento y programación de la instalación, y preparación y puesta en
marcha. El analista debe verificar el cumplimiento de las instrucciones
formuladas para asegurar el éxito de la instalación. Además debe participar en
la solución de problemas no previstos y brindar las soluciones que requieran
las circunstancias.

155
Séptima Etapa: Seguimiento y Control. Auditoria de Sistemas
Pasado un tiempo se modifican las condiciones originarias y las nuevas
circunstancias ameritan realizar una revisión total o parcial de los
procedimientos que integran el sistema. Por otra parte, siempre existe la
posibilidad de errores de interpretación por parte del personal encargado de
ejecutar las instrucciones o presentarse situaciones no consideradas en el
diseño del sistema. Todo esto obliga a un procedimiento de seguimiento y
control permanente del analista sobre el sistema en marcha. El seguimiento
tiene el propósito de consolidar el sistema implementado.

Mandato o proyecto
El mandato es la especificación, que hace quién encarga el análisis del
sistema, de la tarea a realizar por parte del analista. En él se específica el
objetivo del estudio de sistemas, así como el alcance de la tarea. El mandato
puede consistir en el análisis de un subsistema determinado, o en el análisis
de actividades o procedimientos específicos, en uno o varios subsistemas o
sectores.

LARDENT - CAPITULO V: PRIMERA ETAPA: ESTUDIO PRELIMINAR;

DEFINICIÓN DEL OBJETIVO Y FINALIDAD DEL MANDATO

Estudio Preliminar
Cuando el objetivo del mandato ha sido definido desde el principio en todos
sus aspectos con absoluta claridad, el estudio preliminar podrá reducirse a su
mínima expresión; aunque esto no es lo más frecuente. En la mayoría de los
casos, es a partir del estudio preliminar de carácter general de donde surge
el objetivo específico del análisis; aunque la dirección haya establecido las
pautas generales a seguir, o los problemas que deberá considerar el analista.
En cualquier caso, la definición concreta del objetivo del análisis constituye el
punto de partida del mismo. El analista deberá realizar el análisis de sistemas
en base a los objetivos empresarios y no actuar conforme a su idea
particular. Para lo cual, deberá proporcionar a la Dirección Superior un informe
específico que detalle lo qué ha interpretado como problema/s a abordar en
su estudio. El análisis desarrollado en esta etapa deberá quedar documentado
en un informe de carácter global, que tiene la finalidad de dar a conocer las
características generales del proyecto a los directivos, así como su incidencia
en los negocios, a fin de que determinen aprobar o rechazar su puesta en
práctica.
En síntesis, esta etapa significa la definición concreta del objetivo del
mandato, su alcance y límites; la distinción de los aspectos principales de los

156
secundarios; el orden de prioridades de los problemas a atender; estimación
general del tiempo y del costo que insumirá el desarrollo de cada tarea; y
por último, informar a quien encomendó el mandato de las implicancias del
desarrollo del mismo, para que decida aprobar o rechazar su ejecución.
El propósito de este examen preliminar es ir transformando la definición en
términos generales de un objetivo previamente enunciado, en un definición
concreta y específica de la meta que se debe alcanzar. En conclusión el
examen preliminar persigue el propósito de examinar en forma general la
situación y concentrar los esfuerzos en las actividades de mayor significación.
Es menester destacar la importancia del análisis del factor costo-beneficio en
esta etapa, ya que es uno de los elementos principales en el proceso de
selección de alternativas a seguir en el estudio.

La esquematización durante el estudio preliminar

Cualquiera sean los límites del sistema objeto del análisis, es conveniente
comenzar construyendo un modelo simplificado del sistema total bajo estudio
(por caso la empresa), que indique el flujo de energía que atraviesa los
componentes (o cajas negras) del sistema, y las transformaciones que va
experimentando dicho flujo en los procesos del sistema; es recomendable que
este modelo sea global y simplificado pero que no por ello pierda detalles
relevantes. La energía que se incorpora desde el entorno fluye dentro del
sistema atravesando las llamadas “cajas negras” donde es transformada, y
luego devuelta al medio. Dentro de cada caja negra se agrupan una serie de
tareas que tienen una misma finalidad, y que es llevar a cabo algún proceso
de transformación específico según cuál sea su función, de la energía que en
ellos ingresa, produciendo así su corriente de salida; la que a su vez puede
ser corriente de entrada en otros procesos.

157
Definición del Objetivo y Finalidad del Mandato
La fijación del objetivo debe surgir de un acuerdo entre quien solicitó la
colaboración y el responsable del área de sistemas. Puede ocurrir que en el
comienzo de un análisis, el objetivo se defina en forma general, sin precisar
detalles. Luego, al avanzar el desarrollo de las indagaciones se irán perfilando
y reajustando los propósitos perseguidos en forma más concreta. Al mismo
tiempo que se eliminarán los aspectos irrelevantes o superfluos. El objetivo
debe ser concreto, específico, planificado y cumplido en forma escalonada. La
definición clara y completa del objetivo evitará el desperdicio de esfuerzos y
de los costos adicionales y pérdidas de tiempo que implicaría una redefinición.
El objetivo del análisis del sistema debe integrar la totalidad de la
organización, aunque esté enfocado a un área específica. Aunque es
conveniente que sea parcializado para posibilitar la implementación escalonada,
o en partes, del proyecto. El proyecto o el nuevo sistema involucra, directa o
indirectamente, a todo el sistema organizacional.
El proceso de definición de objetivos se compone de tres niveles o partes:
1. Expresión de deseos o necesidades: manifestación del propósito general o
finalidad.
2. Restricciones y factibilidad operativa: limitaciones o requisitos que deben ser
respetados.
3. Aproximación al medio: se determina en forma general un medio (objetivo
específico) de satisfacer el propósito enunciado en el nivel 1, con las
restricciones impuestas en el nivel 2.

158
LARDENT - CAPITULO VI: SEGUNDA ETAPA: PLANEAMIENTO DEL
PROYECTO; PRESENTACIÓN DEL PLAN DE TRABAJO

Propósito del Planeamiento

Luego de evaluadas las alternativas posibles y efectuado el análisis de
factibilidad respecto de la alternativa seleccionada, y suponiendo la aprobación
de la dirección superior para la formalización del proyecto, corresponde
formular un plan de trabajo concreto de acción, que indique por dónde se
debe comenzar y por dónde se continuará.
El planeamiento tiene el propósito de lograr el mayor aprovechamiento de los
recursos humanos y materiales con que se desarrollará la actividad de
análisis. Procura definir la duración de las distintas etapas que le continuarán
y concretar una fecha de puesta en marcha del sistema que se formule.
Definidas estas fases en el tiempo, será posible determinar el costo estimado
de cada una de ellas y el costo total del estudio. Se debe procurar mantener
un equilibrio razonable entre costo del estudio y los probables beneficios que
se esperan obtener del mismo, así como minimizar la utilización del tiempo de
empleados y supervisores en el análisis de sistemas.

Contactos necesarios previos y paralelos a la formulación del planeamiento

En la formulación de su plan, el analista debe prestar especial atención a las
opiniones del gerente o encargado del sector a analizar, dado que es
importante contar con su colaboración en el proceso. Es menester para tener
el éxito en el estudio crear un clima propicio para el desarrollo del mismo.
Para lo cual se deberá atender y respetar los códigos vigentes en el área a
examinar y procurar mantener relaciones cordiales con empleados y
encargados; suministrarles información concerniente al análisis, atender sus
inquietudes, y respetar su criterio, entre otras cosas.

Determinación de los Centros de Decisión

Para efectuar un concreto planeamiento y conocer de quién debe provenir la
primera información sobre los procedimientos a relevar, deben detectarse los
centros de decisión de la empresa. La determinación de los centros de
decisión permitirá verificar la coincidencia o discrepancia entre los mismos y lo
indicado por el organigrama (u organización formal). Detectados los centros
de decisión y definidos sus niveles (nivel superior, nivel gerencial o de
supervisión, nivel de contralor y nivel operativo) el analista determinará si las
decisiones de cada uno de ellos son programadas o no programadas. Esto le
permitirá conocer el grado de libertad de acción de los sectores afectados la

159
investigación. En los niveles: operativo y de contralor, las decisiones son
totalmente programadas. En los dos niveles restantes existe mayor libertad de
decisión.

Elaboración del Plan de Acción (o Plan de Trabajo)

El planeamiento del desarrollo del proyecto debe ser elaborado en forma tal
que permita el posterior control de su cumplimiento, y esto se logra a través
del “Plan de Trabajo”.
El Plan de Acción o de Trabajo consiste en un programa detallado que indica
las tareas a realizar durante el análisis, una somera descripción de las
mismas, su distribución en el tiempo, el orden de prelación entre ellas, el
tiempo que insumirá cada una de ellas, su costo estimado, etc.
Este programa deberá ser entregado a la autoridad que encomendó el análisis
a fin de que se apruebe su ejecución tal y como está concebido, o se
efectúen las modificaciones necesarias.
Es conveniente que durante el avance del estudio se efectúen reuniones
periódicas entre el responsable del proyecto y quien encomendó la labor,
donde se analicen los resultados que se vayan obteniendo y se decida sobre
la continuación de la actividad en la forma encarada, o sobre la necesidad de
una revisión de la metodología seguida. Toda modificación que se introduzca
en el plan original, debe ser comunicada a la autoridad que participó en su
elaboración.

PLAN DE ACCIÓN
Fecha Verificación
Acción a Tiempo
Hora Propósito Responsable del
desarrollar estimado
Cumplimiento

160
 Capítulo V: “Relevamiento de Información, Análisis y Diagnóstico”

LARDENT - CAPITULO VII: TERCERA ETAPA: RELEVAMIENTO;

RECOLECCION DE DATOS Y DE HECHOS

Concepto e importancia de la Recolección de Hechos

El relevamiento consiste en determinar los componentes del sistema, sus
interrelaciones, y su finalidad. Se propone suministrar una cantidad de
elementos de juicio suficiente para efectuar un análisis crítico del sistema y
fundamentar las conclusiones del estudio. Esta información permitirá, en la
etapa siguiente, determinar el grado de efectividad y de eficiencia del sistema
vigente. El tiempo que requiere un relevamiento depende principalmente de
dos factores: la complejidad de la problemática a atender, y el conjunto de
dificultades y obstáculos que implica el obtener la información necesaria . La
búsqueda de información debe ser selectiva, es decir, debe ser un medio que
sirva de base para llegar a soluciones factibles y convenientes a los
problemas planteados, y no debe convertirse en un objetivo en sí misma. La
información además deber estar disponible en tiempo oportuno, y con una
adecuada relación costo – beneficio.
Toda investigación necesita determinar el campo que abarcará. Por lo tanto el
sistema debe estar perfectamente acotado antes de comenzar su relevamiento;
es decir, debe conocerse dónde empieza y dónde termina. Si el trabajo de
sistemas tomara toda la empresa como objetivo de investigación, será
conveniente dividir a la misma en subsistemas o actividades.

161
Validez de la Información Recogida
La información relevada, además de ser pertinente, debe ser probadamente
real. Cualquier información falsa acarreará como consecuencia, la formulación
de conclusiones erróneas y el diseño de sistemas destinados al fracaso por
no estar sustentados en bases sólidas de información.

Condiciones de Calidad y Cantidad de la Información Reunida

Los aspectos que se mencionan a continuación constituyen útiles
recomendaciones que ayudarán la labor del analista y el resultado final del
mandato:
a) Precisión: los hechos deben ser identificados con precisión, no aceptando
expresiones vagas o indefinidas. Las definiciones deben ser exactas. La
terminología empleada debe ser correcta, comprendida y aceptada por todos
los que la utilicen.
b) Obtención de información en su fuente de origen: la consulta a intermediarios
o terceras personas puede dar como resultado la obtención de información
no ajustada a la realidad. Por lo tanto, la información debe ser sustraída
de su fuente primaria, para asegurar que sea cierta.
c) Consideración de las políticas o reglamentaciones que motivaron las prácticas
existentes: los procesos y la estructura de una organización obedecen a
ciertas pautas formuladas por la dirección. Es importante verificar si se han
implementado tal y como fueron concebidas.
d) Participación personal del analista: el analista deberá participar
personalmente en la recolección de datos para formarse una visión objetiva.
El no hacerlo así puede provocar partir de falsas premisas que resultarán
en una falsa interpretación del sistema vigente.
e) Diferenciación entre datos, hechos, opiniones y deducciones: el analista debe
identificar la categoría de la información que recoge y reconocer su valor

162
 relativo. Un dato es un información no verificada. Un hecho es un dato
verificado o una información respecto de la cual se tiene pruebas de su
realidad. Una opinión es un comentario del que no se puede desprender
su certeza o falsedad. Las deducciones son afirmaciones que surgen de la
observación de hechos. Para que sean válidas las deducciones deben ser
válidos y veraces los datos que las sustentan, es decir, estos datos deben
constituir hechos verificados.

Elementos informativos que deben ser reunidos

Las características de la información a relevar, así como la cantidad,
dependen en gran medida del sistema bajo estudio, y del objetivo del
mandato. Aún así, existen también una serie de datos que se deben
recolectar cualquiera sea la índole del sistema administrativo en análisis, o el
objeto del mandato. Esta información constituye los principios básicos en el
análisis de sistemas:

Principios de relevamiento:

1. Análisis del Contexto. Requerimientos estatutarios. Exigencias legales, de

asociaciones profesionales o de otros entes externos:

La indagación de este tipo de información en esta etapa debe ser

complementaria de la reunida durante el estudio preliminar. O sea que debe
ser disipada, con este análisis mas profundo, toda duda que pudiera tener el
analista.

2. Objetivo y propósito del sector o procedimiento investigado:

La definición de los objetivos y propósitos de la organización donde se

desarrolla el mandato reviste de gran importancia.

3. Estructura. Funciones. Actividades. Responsabilidades. Centros decisorios.

Estructura:

1) Elementos:

 Organigrama

163
  Centros de decisión informales: ver si coinciden con los formales
del organigrama.
 Definición de las funciones que se asignan a cada posición.

2) Factores de Administración:

 Autoridad: derecho de mandar y poder de hacerse obedecer.

El ejercicio de autoridad implica la responsabilidad que surge
de la misma.

 Responsabilidad: significa responder personalmente por las

consecuencias de los actos que se ejecutan y de las
órdenes que se formulan; o de dejan formular o ejecutar.

 Delegación: transferencia a un subordinado directo de una

parte de la propia responsabilidad.

 Esfera de control: se refiere a la cantidad de subordinados

que un supervisor puede dirigir eficientemente y en forma
equilibrada.

3) Criterios de Estructuración: el analista puede darse una idea de

como está estructurada la organización para orientarse, según estos
criterios.

 Por Función: actividades agrupadas porque persiguen un

mismo propósito
 Por Proceso: actividades que emplean una técnica o método
común.
 Por Sector o Grupo al que prestan servicios.
 Por distribución geográfica, según el lugar donde se prestan
los servicios.

La indagación de tareas abarcara los siguientes aspectos:

a) Descripción de lo que se está haciendo.

b) Averiguación de por qué se hace el trabajo.
c) Determinar quién realiza la actividad y quien toma las decisiones dentro
del procedimiento.
d) Determinar el grado de delegación posible, respecto de cada tarea.

164
 e) Determinar de la existencia de tareas ejecutadas por quien no tiene la
responsabilidad de cumplirlas.
f) Descripción de asuntos que el personal operativo delega a sus
superiores.
g) Localización del espacio donde se realiza el trabajo.
h) Determinación del momento en que se realiza la tarea.
i) Cómo se realiza la tarea, con qué elementos y cómo se controla.
j) Estimación del costo de cada actividad.

4. Volumen de trabajo. Tiempo empleado en cada tarea. Frecuencia de

ejecución

5. Procedimientos: es una secuencia ordenada de operaciones. El objetivo

de buscar este tipo de información es que, en futuras etapas, se
pueden liminar, simplificar o combinar algunas operaciones, o cambiar
su orden buscando mejorar estos procedimientos.

6. Periodicidad con que debe brindarse la información: el analista se

limitará a tomar nota de la frecuencia que los usuarios definan como
necesaria para recibir la información periódica que soliciten. A medida
que desciende en la pirámide, la información es mas detallada y la
frecuencia mayor.

7. Formularios: forman parte importante de los procedimientos, perturbando

o facilitando su desarrollo. El analista deberá proveerse de todos los
formularios que se utilicen en el sector que esté bajo su investigación.

8. Condiciones físicas y ambientales en que se efectúa el trabajo: factores

ligados a la comodidad, ubicación de oficinas y escritorios dentro de
ellas, iluminación, ruidos, equipos, son aspectos que deben formar
parte de la recolección de datos.

LARDENT - CAPITULO VIII: TÉCNICAS DE RELEVAMIENTO DE

INFORMACIÓN, RECOLECCIÓN Y COMPROBACIÓN

Concepto y Clasificación
Las técnicas de relevamiento son las distintas formas o métodos aptos para
recabar la información necesaria para efectuar el estudio del sistema. Cada
técnica tiene sus ventajas y sus desventajas, es tarea del analista seleccionar

165
las que más se adecuen a las características del sistema a relevar. Las
técnicas de relevamiento más utilizadas son las siguientes:
 Entrevistas: mediante esta técnica el analista recaba la información
necesaria a través del dialogo con distintos miembros de la organización,
que por las funciones que desempeñan en el sistema bajo estudio, están
en condiciones de aportársela, en algunos o todos los aspectos
pertinentes. Para la realización de la entrevista deben considerarse
elementos estratégicos y elementos tácticos . Los elementos estratégicos se
refieren a los factores a considerar antes de la realización de la entrevista,
con el propósito de lograr el mejor aprovechamiento de la misma. Esto
es, elaborar un plan que permita guiar el desarrollo de la entrevista al
objeto de la misma. Los elementos tácticos son los que actuarán durante
el desarrollo de la entrevista y hacen referencia a los métodos de los que
se vale el entrevistador para conducir la entrevista al mejor resultado, y
resolver los problemas que se presenten sobre la marcha de la misma.
 Observación Personal y Directa: esta es una técnica que se utiliza como
complemento de otras, y es muy útil para descubrir cuellos de botella.
Consiste en un seguimiento personal, por parte del analista, de los
procedimientos y actividades del sistema bajo estudio.
 Revisión, Lectura y Estudio de Documentación o Antecedentes: este método
consiste en el análisis de la documentación que se utiliza dentro del
sistema para relevar información acerca de los procedimientos que llevan a
cabo dentro del mismo.
 Cuestionarios: este método consiste en utilizar interrogatorios documentados
que incluyan preguntas relacionadas al tema que se estudia, para recabar
información de empleados y supervisores. Su finalidad es suplir la
entrevista cuando ésta técnica no puede ser empleada. Es aconsejable
redactar las preguntas de modo tal que sus posibles respuestas sólo sean
si o no, es decir la afirmación o negación, o bien datos de carácter
cuantitativo.
 Muestreo: esta técnica consiste en estimar las características generales del
sistema bajo estudio, mediante el análisis detallado de un grupo de
elementos, componentes del sistema total, y llevando las conclusiones
obtenidas en el estudio de éstos, al sistema total. A través del muestreo
se logra reducir el costo y el tiempo que demanda el estudio de todo el
sistema.
 Medición del Trabajo Administrativo: esta técnica sirve para determinar en
qué medida una jornada normal de trabajo de trabajo administrativo se
aproxima a lo que se considera ideal. Primero se determinan qué trabajos
se realizan dentro del sistema bajo estudio, luego se mide el tiempo que

166
 demanda la ejecución de cada uno de ellos, y por último se determina el
tiempo total que demandan la ejecución de los procedimientos que se
desarrollan dentro del sistema, para finalmente compararlos con medidas
estándares o ideales.

LARDENT - CAPÍTULO IX: LAS RELACIONES HUMANAS Y LA RECOLECCIÓN

DE HECHOS: LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Objetivos de la Ciencia de Relaciones Humanas

El objeto de la ciencia de las relaciones humanas es estudiar los elementos
que conducen a formar trato entre persona y persona en el proceso
administrativo de una organización. En la etapa de recolección de hechos los
aportes de esta ciencia son importantes, ya que el analista y los empleados
y supervisores deben comunicarse evitando todo tipo de barreras o resistencia.
El éxito de la recolección de información depende, en gran medida, de la
forma en que el analista se entiende con la gente investigada.
El analista debe comprender que su interlocutor, de quien espera respuestas
precisas y fehacientes a sus requerimientos de información, sufre durante el
proceso de racionalización los efectos de un estado de incertidumbre sobre su
futuro, que se traduce en intranquilidad y tensión. Cuando un cambio
amenaza la seguridad de empleo o el prestigio de empleados y supervisores,
tiende a crearse un proceso de resistencia por parte de estos a colaborar con
el cambio. Esta resistencia será tanto mayor cuanto menos instruidos estén
acerca del objetivo del mandato. Las posibles reacciones motivadas por los
cambios en una organización pueden agruparte de esta manera:
1. Incertidumbre: el empleado desconoce los motivos de la investigación y se
inquieta sobre su futuro. Esto hace que se muestre reticente a dar
información y se limita a proporcionar sólo la mínima indispensable. Esto
se puede evitar proporcionando información a cada miembro.
2. Temor a perder el empleo: los empleados temen perder sus trabajos por
considerar que es probable que al cambiar los procesos vigentes por otros
más eficientes tanto en el empleo de recursos como tiempo, puedan
reducirse o eliminarse las tareas que estos desempeñan. Esto provoca que
los empleados se resistan a brindar información necesaria. Un mecanismo
apto para paliar estos efectos es expresar de antemano cuales serán las
consecuencias del análisis.
3. Orgullo de su trabajo individual: aquellas personas que sientan un orgullo
excesivo de la tarea que desempeñan en la organización, pueden
mostrarse reticentes al cambio, y por ende a brindar información para la
investigación. Una solución posible es hacerlos sentir partícipes esenciales e

167
 importantes del proceso de cambio, y que éste necesario para la
organización.
4. Vergüenza de que le enseñen nuevamente a trabajar: el empleado puede
sentir temor de no poder adaptarse de manera inmediata, y por sus
propios medios, a los nuevos procedimientos y tareas implementados. Es
importante brindarles seguridad de que serán atendidas todas sus
inquietudes y problemas, además de proporcionarles un entrenamiento
adecuado.
5. Resistencia a cambiar los hábitos de trabajo: la repetición de tareas
rutinarias genera hábitos difíciles de romper. La cooperación se logra
integrando a los empleados en el cambio.

Las inquietudes de cada nivel de la organización

El analista que releve información para evaluar la necesidad de cambio debe
conocer cuáles son las condiciones mínimas que los distintos niveles de la
organización aspiran que se les asegure. Algunas de estas aspiraciones son
comunes a todos los niveles, otras son específicas de alguno.

LARDENT - CAPÍTULO XII: CUARTA ETAPA: DIAGNÓSTICO, EVALUACIÓN Y

ANÁLISIS DE LOS HECHOS

El enfoque general del análisis. Elementos que deben tenerse en cuenta

La información resultante del relevamiento de hechos ordenada permitirá una
evaluación técnica del estado del proceso bajo estudio en cuánto a sus dos
aspectos fundamentales:
a) Grado de satisfacción de objetivos (eficacia)
b) Eficiencia de tal cumplimiento (concepto ligado a productividad)
Por ello el diagnóstico consiste en evaluar la eficiencia del sistema actual
con respecto a su finalidad. Pero para desarrollar este análisis el analista
deberá ubicarse mentalmente en el lugar del ejecutivo máximo de la
organización para tener una visión general de la misma, visualizando la
empresa como un conjunto; centrando su atención en el producto final.

En el análisis de eficacia se deberá verificar:

Ω Congruencia de objetivos Determinar si las metas que

persiguen los distintos elementos componentes de la actividad
operativa del proceso analizado son concordantes entre sí, si
actúan coordinadamente. Puede ocurrir que en los distintos
niveles las metas lleguen a ser opuestas provocando una mutua

168
 anulación de esfuerzos

Ω Concordancia entre la actividad operativa y las metas

propuestas verificar si las actividades desarrolladas por los
componentes operativos son concordantes con las metas
trazadas.

Ω Concordancia entre información disponible y actividades

desarrolladas Las actividades desarrolladas surgen de
decisiones, las cuales se toman de acuerdo a cierta información.
Se debe verificar que el sistema de información se adecua a
las necesidades informativas.

Ω Consistencia del sistema informativo Deberá analizarse la

relevancia de los datos, de los archivos que lo contienen y los
métodos de capacitación y procesamiento de esa información.

Con respecto a la eficiencia del cumplimiento de objetivos, corresponderá

ocuparse del problema eficiencia cuando se haya verificado que el proceso
analizado cumple con los objetivos. El concepto de eficiencia implica
forzosamente, la comparación entre los resultados logrados y los medios
empleados para ese logro, es la relación entre insumos y productos, se
refiere a los recursos necesarios para producir un determinado resultado.

Técnicas de análisis
No existe una clara separación entre la etapa de relevamiento de hechos y la
de análisis de los mismos. Corresponde dedicar y comprometer parte del
tiempo al razonamiento ordenado y metódico que permita llegar a una síntesis
como vía hacia las conclusiones. Los distintos hechos y circunstancias
relevados, deben ahora ser relacionados entre sí, necesitan que se concatenen
para poder distinguir las causas y los efectos.
La técnica generalmente aceptada por los especialistas en sistemas y métodos
para cubrir la etapa de análisis consiste en la formulación de preguntas tipo,
cuyas respuestas han de brindar al analista los elementos de juicio en los
que se basará para arribar a las conclusiones.

Estas preguntas y su concepto de indagación son: [hay un cuadro en la

Pág. 183 que explica más estas preguntas]

 ¿Qué? Propósito u objetivo

169
  ¿Por qué? Fundamentación o razón
 ¿Quién? Subjetividad (persona)
 ¿Cuándo? Oportunidad (tiempo)
 ¿Dónde? Espacio (lugar)
 ¿Cómo? Modalidad
 ¿Cuánto? Cuantificación.

Consideración integral del procedimiento y del objetivo perseguido. La unidad de

análisis o procedimiento integro.
La forma lógica y común de encarar el trabajo es tomar nota de las
dificultades y problemas a medida que se observan. La registración adicional
de sus causas y efectos facilitará el proceso de reflexión que el analista debe
desarrollar durante el análisis.
Es necesario considerar la conexión que los diversos problemas pudieran tener
entre si. Los problemas no deben ser estudiados separadamente, deben ser
relacionados con los problemas primarios de política general u organización.
Significa que los procedimientos deben ser analizados en su integridad y no
como segmentos aislados.
Los procesos considerados en su integridad desde el principio al fin, define lo
que suele llamarse un ciclo de trabajo, el cual es una corriente de etapas de
trabajo. Es importante que el analista razone en términos de ciclos de
actividad y no en términos de departamentos o de sector.
Las múltiples actividades de un gran ciclo, tienen un alto grado de
interrelación: cada actividad está originada en otra y a su vez alimenta una
tercera.
Por eso concluyo que el primer enfoque del analista debe ser integrador, una
visión en conjunto; y no dirigir su atención a piezas separadas.

Evaluación de las tareas realmente necesarias o rentables.

En esta etapa el analista busca eliminar todo trabajo innecesario o no
rentable, que no cumpla con la relación costo-beneficio. Esto es importante
porque se podría estar buscando soluciones a actividades que no son
rentables y deberían de ser eliminadas.

Análisis de los factores indirectos que afectan el volumen del trabajo o la

complejidad del procedimiento.
No siempre el costo de un procedimiento o actividad recae sobre su propio
desarrollo, sino que puede verse influido por factores indirectos, reflejándose
de las siguientes formas:

170
  Incrementando el volumen del trabajo involucrado.
 Aumentando la complejidad de una rutina al introducir excepciones en
el flujo normal del trabajo.
 Provocando picos y depresiones en la carga del trabajo.

La falta de normas bien definidas o la falta de su aplicación son causas

frecuentes de la complejidad administrativa.

Análisis para la determinación del mejor método de ejecución de la tarea esencial

Toda tarea administrativa puede dividirse en las siguientes fases consecutivas:

a) Preparación: incluye toda actividad indispensable previa a la

ejecución de la tarea esencial. La formación de legajos, pedido y
agregado de antecedentes, control, etc.
b) Ejecución: constituye el objetivo u operación clave de toda la
actividad. Puede subdividirse en dos aspectos: las operaciones de
decidir y las operaciones de hacer de tipo mecánico.
c) Terminar: se refiere a las operaciones como archivar, comunicar,
etc.
d) Control: destinada a verificar la corrección de operaciones
realizadas.

El analista que busque el mejor método de ejecución de la tarea esencial

aplicará la siguiente batería de preguntas a la fase de hacer (y dentro de
ésta a la de decidir):
1ra ¿Puede eliminarse?
2da ¿Puede combinarse con otra operación?
3ra ¿Puede modificarse su secuencia?
4ta ¿Puede simplificarse?

Elementos de análisis para el desarrollo del nuevo procedimiento.

Los elementos sobre los que se apoyará el diseño del nuevo procedimiento
son:

 Ítem de trabajo y Factores de trabajo

 División de la corriente de trabajo
 Objetivos administrativos

 Ítem de trabajo y factores de trabajo: El Ítem de trabajo identifica el

objeto sobre él cual o a causa del cual se realiza el trabajo, puede

171
 ser una pieza de trabajo completa (ej. Factura o un pedido de
venta), o sólo una parte de una pieza de trabajo (ej. un determinado
renglón de un pedido de compra).

Los Factores de trabajo implican un conjunto de conceptos que

procuran determinar la adecuada división de la corriente de trabajo, la
correcta selección y adjudicación de trabajo a grupos e individuos.
Se indican a continuación algunos de estos factores (varían en
importancia relativa de una situación a otra y a menudo se hallan en
conflicto entre si):

a) Volumen: cantidad de trabajo efectuado en cada paso y la cantidad

total en el flujo.

b) Pérdidas fraccionales: se refiere al tiempo desocupado que resulta

cuando el volumen de trabajo no es suficiente para mantener
constantemente ocupados a todos los empleados. Ejemplo: un trabajo
puede ser mucho para un hombre pero no suficiente para ocupar a
dos, y uno de ellos está al pedo un rato.

c) Fluctuaciones en la carga de trabajo: referidas a los picos y

decaimientos en la recepción de trabajo, lo que no permite establecer
una corriente estable.

d) Demoras por inaccesibilidad del equipo: tiempo perdido por esperar una
maquina por ejemplo.

e) Factores de superficie, distancia y transporte: influyen en el

agrupamiento de las operaciones.

f) Tiempo de comprensión: Es el lapso que necesita un empleado para

captar y comprender hechos esenciales de un caso antes de que
pueda tomar una acción, realizar una operación o emitir un juicio. El
tiempo total de comprensión de una actividad tiende a crecer con el
aumento del número de operaciones en serie y a disminuir si ellas
son combinadas en paralelo.

g) Tiempo de entrenamiento inicial: tiempo en que un empleado calificado

pueda alcanzar un régimen satisfactorio y calidad de trabajo.

172
h) Especialización de empleados: depende de la necesidad de
especialización de cada empleado se puede esquematizar el trabajo de
distintas maneras.

i) Cualidades de los empleados: lo mismo que especialización.

j) Flexibilidad: Es el grado de facilidad con que un grupo de empleados

puede ser volcado de un tipo de trabajo a otro para adecuar la
organización a fluctuaciones en la carga de trabajo. Es el grado hasta
el cual los empleados son intercambiables entre sí.

k) Control del supervisor

 División de la corriente de trabajo:

En serie o de línea de montaje: el manejo de los elementos de
trabajo es sucesivo, el trabajo va avanzando a lo largo de un canal
único, la actividad progresa paso a paso a través de los distintos
puestos de trabajo.

En paralelo: el manejo de los elementos de trabajo es concurrente.

El total del trabajo es dividido entre una cantidad de empleados y
cada uno termina con las operaciones que les fueran asignadas.

En reunión: el manejo es simultáneo, distintos empleados realizan

distintas operaciones sobre el mismo ítem de trabajo al mismo
tiempo.

Tipo de corriente de Puesto de Formulario Tareas

trabajo trabajo
En serie =/= == =/=
En paralelo =/= =/= ==
En reunión =/= =/= =/=

 Objetivos administrativos: Se debe definir previo al diseño

correspondiente cuales son los objetivos administrativos que se
pretenden alcanzar. Los objetivos administrativos pueden ser agrupados
en términos de velocidad, economía y calidad.

173
El nuevo procedimiento y la organización de la empresa
Estructura y procedimiento son dos conceptos que marchan siempre juntos y
puede presumirse que toda modificación importante en éstos podrá reflejarse
en una reestructuración de la organización.
La introducción de nuevos procedimientos provoca modificaciones en lo
referente a la organización, responsabilidad y actitud. Los grupos que se
crean, como consecuencia de funciones que nacen, o que reciben mayor
responsabilidad, considerarían al nuevo procedimiento como algo valioso y
positivo para la empresa.
Los grupos que ven disminuidos su responsabilidad y prestigio, consideran el
nuevo procedimiento como una mala decisión y reaccionarán en consecuencia.

KENDALL - CAPITULO IV: MUESTREO E INVESTIGACION DE DATOS

IMPRESOS

El muestreo es el proceso de seleccionar sistemáticamente elementos

representativos de una población. Cuando estos elementos seleccionados son
examinados de cerca, se supone que el análisis revelará información útil
acerca de la población como un todo. La utilización de esta técnica tiene la
ventaja de reducir los costos y el tiempo que tomaría analizar la población
total. Los cuatro pasos que debe seguir un analista de sistemas para diseñar
una buena muestra son:
1. Determinar los datos a ser recolectados: consiste en identificar las variables,
atributos y conceptos de datos asociados que necesitan ser recolectados en
la muestra. Para lo cuál se deben considerar los objetivos del estudio, así
como los tipos de métodos de recolección de datos (investigación,
entrevista, cuestionarios, observación directa, etc) a ser usados.
2. Determinar la población a ser muestreada: el analista debe determinar cuál
es la población bajo estudio, es decir, el conjunto de todos los elementos
susceptibles de relevamiento.
3. Seleccionar el tipo de muestra: existen cuatro tipos principales de muestras:
 Muestras de conveniencia: es un tipo de muestra no restringida y no
probable.
 Muestras intencionadas: el analista basa la muestra en su propio
criterio (la elige).
 Muestras aleatorias simples: consiste en seleccionar la muestra dentro
de una población homogénea, a través de un proceso aleatorio
(muestreo sistemático, etc.).

174
  Muestras aleatorias complejas: consiste en seleccionar la muestra dentro
de una población heterogénea, a través de un proceso aleatorio (por
estratos, aglomerados, etc.).
4. Decidir el tamaño de muestra: el tamaño de la muestra deberá ser mayor
mientras mayor sea el nivel de confianza que desea el analista que tengan
las conclusiones del análisis, menor la amplitud del intervalo de confianza
(o mayor la precisión), y menor el margen de error. También existen
otros factores externos como el tiempo y los recursos de los que dispone
el analista que influyen en la determinación del tamaño de la muestra

KENDALL - CAPITULO V: ENTREVISTAS

Una entrevista es una conversación dirigida con un propósito específico que

usa un formato de preguntas y respuestas. En la entrevista se quiere obtener
la opinión del entrevistado y sus sentimientos acerca del estado actual del
sistema, los objetivos de la organización, los personales y los procedimientos
informales. En la entrevista el analista debe dar confianza y comprensión al
entrevistado, pero al mismo tiempo mantener el control y conducción de la
misma.
Para la preparación de una entrevista se deben seguir cinco pasos:
1. Lectura de material de fondo: en primer medida se debe analizar toda la
información de fondo acerca del entrevistado y su organización para tener
un conocimiento previo, y lograr familiarizarse con el lenguaje que se
emplea. Se obtiene una visión general, y se construye un vocabulario
común que permitirá lograr una comunicación fluida con el entrevistado.
2. Establecimiento de los objetivos de la entrevista: con la información de
fondo (o general) recolectada en el paso anterior, y basándose en sus
experiencia y criterio, el analista debe establecer los objetivos puntuales a
los que debe apuntar la entrevista.
3. Decidir a quién entrevistar: se debe incluir en el relevamiento a todas las
personas claves de los distintos niveles y sectores que serán afectadas por
el sistema en alguna forma.
4. Prepare al entrevistado: se debe llamar con anticipación a la persona a
ser entrevistada para que tenga tiempo para pensar acerca de la
entrevista. Las entrevistas deben durar no más de 45 minutos o una hora.
Si van más allá de una hora es probable que los entrevistados resientan
la intrusión, sin importar si manifiestan o no su resentimiento.
5. Decida sobre tipos de preguntas y estructuras: en este paso se seleccionan
las preguntas que debe incluir la entrevista, así como el modo de

175
desarrollarla (o su estructura), que mejor se ajusten a los objetivos a los
que apunta la misma, y a las características del entrevistado.
Básicamente existen tres tipos de preguntas:
 Preguntas Abiertas: este tipo de preguntas otorgan al entrevistado un
amplio margen de respuesta, y por ende una mayor riqueza en
detalles. Tiene las ventajas de que pone confortable al entrevistado,
hay riqueza de detalles, abre la posibilidad a nuevas preguntas que no
habían sido tenidas en cuenta, resultan más interesantes para el
entrevistado. Las desventajas de este tipo son la posibilidad de perder
el control de la entrevista, y pueden insumir demasiado tiempo.
Ejemplo de este tipo son ¿Qué piensa acerca de....?
 Preguntas Cerradas: este tipo de preguntas limita el campo de
respuestas disponibles al entrevistado, debido a que solamente puede
optar por alguna de las opciones limitadas que se le presentan como
posibles respuestas. Tienen como ventajas el ahorro de tiempo, facilita
la comparación de entrevistas, apuntan al objetivo, se mantiene el
control de la entrevista y se obtienen datos concretos y relevantes. En
contrapartida tienen como desventajas que pueden llegar a ser tediosas
para el entrevistado, no se obtienen detalles y no se logra establecer
una relación armoniosa. Por ejemplo ¿Cuántos subordinados tiene?
 Averiguaciones: el objetivo de las averiguaciones es ir más allá de la
respuesta inicial para obtener más significado, para aclararlo y para
obtener y expandir el punto de vista del entrevistado. Pueden ser
preguntas abiertas o cerradas. Por ejemplo ¿Porqué?
Hay 3 formas de organizar las entrevistas o de acomodar las preguntas a
una secuencia lógica:
 Estructura de pirámide: es de tipo inductivo. Mediante esta forma el
entrevistador comienza con preguntas muy detalladas y frecuentemente
cerradas, y luego expande el tema permitiendo preguntas abiertas y
respuestas más generalizadas.
 Estructura de embudo: parte de un enfoque deductivo. Se comienza con
preguntas generales y abiertas, y se van estrechando gradualmente las
respuestas posibles utilizando preguntas más cerradas. Es útil cuando el
entrevistado se siente interesado en el tema y necesita libertad para
expresarse.
 Estructura de rombo: es una combinación de las dos anteriores. Se
comienza en una forma muy específica, luego se examinan temas
generales y por último se llega a una conclusión específica. El
entrevistador comienza con preguntas cerradas fáciles. A la mitad de la
entrevista se le pide al entrevistado opiniones sobre temas amplios.

176
 Luego el entrevistador estrecha las preguntas nuevamente para hacer
que se respondan preguntas específicas, proporcionando así un cierre
para el entrevistado y el entrevistador. Combina las ventajas de las dos
anteriores, además de conservar el interés y la atención del
entrevistado. Pero tiene la desventaja de llevar más tiempo que las
anteriores.
Otra forma de clasificación del tipo de entrevistas es si son estructuradas o
no estructuradas. En el primer tipo todo está planeado y el plan es seguido
estrictamente., además no requiere una vasta experiencia del entrevistador. Las
preguntas cerradas constituyen la parte principal. En las no estructuradas las
preguntas son hechas sin un orden particular y se requiere mucho más
tiempo de contacto que en las estructuradas, además de una mayor pericia
del entrevistador.
Es menester llevar un registro cabal de la entrevista mediante grabaciones de
cinta, o escritas para poder revisar su contenido con mayor detalle, y realizar
comparaciones y análisis pertinentes.

KENDALL - CAPITULO VI: USO DE CUESTIONARIOS

Los cuestionarios son una técnica de recopilación de información que permite

que los analistas de sistemas estudien actitudes, creencias, comportamientos y
características de varias personas que pueden ser afectadas por los sistemas
actuales y el propuesto. Los cuestionarios pueden ser una forma rápida para
recolectar enormes cantidades de datos acerca de la manera en que los
usuarios valoran el sistema actual, qué problemas están teniendo con su
trabajo y lo que la gente espera de un sistema nuevo o modificado. Aunque
el desarrollo de un cuestionario útil requiere de mucho tiempo de planeación.
El uso del cuestionario es adecuado en los siguientes casos:
 Las personas a las que necesita preguntarles están ampliamente dispersas.
 En el proyecto de sistema está involucrada gran cantidad de personas.
 Se está haciendo un estudio exploratorio y se quiere medir la opinión
general antes de darle al proyecto de sistema una dirección específica.
 Se desea asegurar de que cualquier problema con el sistema actual esté
identificado y atacado en las entrevistas de averiguación.
Las preguntas a formular en un cuestionario deben ser muy claras y concisas,
el flujo de preguntas debe ser coherente, las preguntas del interlocutor
previstas y la administración del cuestionario planeada a detalle. Los tipos
básicos de preguntas usadas en los cuestionarios son abiertas y cerradas.

177
Cuando se utilizan preguntas abiertas en un cuestionario se debe anticipar el
tipo de respuesta que se va a obtener. Es importante que las respuestas que
reciba sean capaces de una interpretación correcta, para lo cual el campo de
respuestas posibles debe ser acotado para guiar al interlocutor a que responda
acorde a la finalidad de la pregunta. Este tipo de preguntas son útiles para
obtener las opinión de los miembros de la organización acerca de algún
aspecto del sistema. Por otro lado, las preguntas cerradas deben ser usadas
cuando el analista sea capaz de listar efectivamente todas las respuestas
posibles a la pregunta, y cuando todas las respuestas listadas constituyan
categorías mutuamente excluyentes. Este tipo de preguntas son útiles cuando
se necesita investigar una muestra de personas de gran tamaño.
Otra cuestión a tener en cuenta es el lenguaje utilizado en la redacción de
las preguntas. El analista debe asegurarse de emplear un lenguaje familiar
para el entrevistado, de modo que éste comprenda lo que se le pregunta y
responda en dirección al objetivo de la pregunta.

KENDALL - CAPITULO VII: OBSERVACIÓN DEL COMPORTAMIENTO DE LOS

TOMADORES DE DECISONES Y EL AMBIENTE DE OFICINA

Mediante la observación de las actividades de las tomadores de decisiones , el

analista busca obtener una percepción de lo que realmente se hace y no sólo
de lo que está documentado o explicado. Además, el analista intenta
determinar los tipos de relaciones que existen entre los agentes decisorios y
los demás miembros de la organización.
Mediante la observación del ambiente de oficina, el analista examina los
elementos físicos del espacio de trabajo para ver la influencia que estos
tienen sobre el comportamiento del agente.
En síntesis, la observación del comportamiento de los agentes decisorios
ayuda a confirmar, o negar e invertir lo que se ha relevado por medio de
entrevistas, cuestionarios y otros métodos.

178
 Capítulo VI: “Proyecto e Informe”

LARDENT – CAPÍTULO XIII: QUINTA ETAPA: DISEÑO, DESARROLLO DEL

NUEVO PROCEDIMIENTO

El enfoque del diseño

En la práctica no existen barreras absolutas que definan el fin de una etapa
y el comienzo de la siguiente. La etapa de diseño es consecuencia directa
de las conclusiones que normalmente van surgiendo en el desarrollo del
diagnóstico.
El momento en que la solución se concreta depende de diversas
circunstancias, entre ellas se torna muy importante la experiencias tanto del
analista como del personal de la unidad investigada. Normalmente se procura
179
encontrar más de una solución a efectos de analizar distintas alternativas o
distintos puntos de vista. Para llegar a la solución más conveniente, se
deberá señalar las ventajas y desventajas de cada una; eligiendo las que
otorguen mayores ventajas, las cuales deben ser concretas.

La organización del diseño. Planeamiento.

El diseño de sistemas consiste en el desarrollo de un plan, que basándose
en los hechos investigados durante la etapa de análisis, defina el mecanismo
a través del cual se lograrán alcanzar los objetivos que le dieron origen.
Además, exige una fuerte dosis de ingenio y creatividad para concebir nuevas
ideas que mejoren los métodos aplicados.
La decisión de diseñar un nuevo sistema surgirá cuando la conclusión de la
etapa de análisis sea la falta de concordancia entre el sistema vigente y sus
objetivos.
El diseño debe ser planificado, consistirá en la formulación de un plan de
actividades.

Metodología del diseño

La técnica de diseño aconseja comenzar con la formulación de un esquema
global, es decir, sin considerar detalles que desvíen la atención del analista
del objetivo final.
Cumplido el diseño global, se procede a la consideración de la factibilidad del
proyecto y finalmente a la consideración de excepciones, que serán
contempladas en el diseño detallado.

Diseño Global
Se considera a esta fase una de las más importantes y costosas desarrollada
para construir el esqueleto del futuro sistema, sobre el que se apoyarán las
especificaciones en detalle.
Dentro del enfoque global el diseñador debe comenzar con la determinación
de los requerimientos generales del sistema. Reunirá los elementos necesarios
y suficientes para efectuar el estudio de factibilidad técnico-económica del
proceso. A partir de allí desarrollará las descripciones de las salidas; en este
punto tendrán especial importancia las necesidades de la Dirección, dentro de
las cuales se encuentran los objetivos a lograr y las políticas a seguir. En
función de las salidas se establecerán las entradas o datos, los que una vez
detectados y registrados deberán mantenerse en un archivo adecuado.
A continuación especificara también los procedimientos que transformaran las
entradas en salidas.

180
El diseño global deberá pasar por las pruebas de justificación técnica y
económica antes de poder implementarse. Aunque no especifique detalles
deberá ser lo suficientemente explicito como para no dejar dudas sobre el
propósito y requerimientos del sistema.

Etapas del Diseño Global

A. Definición de salidas (Producto Final) en función de objetivos y
políticas: Los objetivos y políticas los obtuvimos en el estudio
preliminar, por lo que ahora deberemos solamente efectuar una revisión
tendiente a garantizar la concordancia entre los responsables de la
actividad y el analista, respecto de las metas que se intentan alcanzar.
B. Definición de entradas: Las entradas constituyen los datos que
ingresan al proceso. Sólo podrán ser definidas en la medida que lo
sean las salidas, no se puede adivinar que requerimientos de
información tiene un sistema si no sabemos cual es el propósito del
mismo, que información quiere obtener.
C. Especificación de archivos: Los archivos son los elementos que
contienen aquellos datos que serán utilizados repetidas veces en los
procesamientos. Es otra forma de entrada de datos que evita la
necesidad de registrar los mismos para ingresarlos a los procesos cada
vez que sean utilizados.
D. Especificación de procedimientos: Deben formularse los modelos
lógicos que permitan la transformación de los mensajes, que entran al
proceso o se encuentran almacenados en archivos, en mensajes de
salida. En esta fase quedan involucradas tareas diversas. Una de ellas
es la determinación de cómo la información circula a través de los
sectores intervinientes operándose sobre la misma las transformaciones
que la van convirtiendo en información de salida. Una de las técnicas
que podrá aplicarse en esta ocasión es la graficación de procedimientos
por medio de los diagramas de encadenamiento sectorial (los
cursogramas o diagramas de flujo los usaremos en el diseño
detallado).
E. Predefinición de los medios de procesamiento: Será necesario
presentar alternativas de métodos de procesamiento. Salvo que por
razones extraeconómicas ya exista un preconcepto respecto de una
configuración de equipo determinada, cada alternativa de configuración
se elaborara considerando la forma por la cual se llevará a cabo el
procesamiento, es decir, la transformación de entradas en salidas. Es
probable que algunas alternativas de configuración deban descartarse
desde el principio debido a evidentes restricciones de costo.

181
 En el caso que se recurra a medios de computación las
consideraciones serán más profundas. Algunos de los aspectos básicos
a considerar en estas condiciones, son las siguientes:
a. Procesamiento con respuesta en tiempo real: Se trata de una
forma de tratamiento de información según la cual a partir de a
recepción de los datos de la aplicación, estos son procesados y
se obtienen resultados en tiempo lo suficientemente rápido como
para efectuar el funcionamiento del sistema bajo control.
b. Selección de tipos de archivos externos: Según sea el
proceso que se proponga ejecutar se selecciona un archivo en
disco magnético, en cinta magnética u otro medio de
almacenamiento que más convenga al proceso en cuestión.
c. Modalidad de retención de información: Generalmente los
archivos se organizan almacenando una cantidad voluminosa de
datos que serán las respuestas a consultas que se formulen
oportunamente. Este esquema puede modificarse a efecto de
reducir el tamaño de los archivos.
d. Integración de subsistemas: Hay muchas posibilidades de
integración que se traducen en utilización común de entradas,
salidas, archivos y a veces también de operaciones.
F. Estimación de costos hasta la Puesta en marcha y Costos de
Operación del sistema: Los primeros son los costos de implementación
y los segundos son los costos operativos. El factor costo debe ser
incluido en la presentación de alternativas, pues incidirá en la decisión
de aprobar o no lo propuesto.
Estudio de la factibilidad (Justificación del proyecto)
Una vez definida la fase de diseño global, corresponde efectuar la evaluación
de factibilidad del proyecto, la cual comprende tres aspectos:
Factibilidad técnica: demostración de la posibilidad de pasar del campo de la
formulación lógica de un modelo al de los hechos concretos.
Factibilidad económica: demostración de que en la ecuación de la evaluación
económica, los beneficios superan a los costos.
Factibilidad operativa: demostración de posibilidad de contar con los RR
necesarios para la implementación del proyecto en el momento en que se los
necesita, en el lugar apropiado y en la medida en que se los necesita.
Si las pruebas de factibilidad han sido satisfactorias, puede comenzar a
prepararse la evaluación económica.

LARDENT – CAPÍTULO XIV: PRESENTACIÓN DEL PROYECTO DEL NUEVO

PROCEDIMIENTO

182
Propósitos. Importancia del informe como medio de presentación y comunicación
El propósito de la emisión del informe es comunicar al receptor del mismo,
las características esenciales del sistema diseñado, como medio de solución a
los conflictos planteados con anterioridad. En fin, constituye un medio
adecuado para presentar el proyecto a quienes deben decidir sobre la
implementación o rechazo del mismo. Existen varias técnicas de presentación
de proyectos, que pueden ser englobadas en dos categorías generales: orales
o escritas.
1. Técnicas de presentación orales: estas técnicas consisten en exponer
personalmente las cualidades del proyecto de nuevo sistema, a quienes
deben decidir su aprobación. El analista debe procurar mantener a su
audiencia permanentemente interesada en el tema, para lo cual la
presentación debe ser lo más breve y concisa posible, desarrollada de
acuerdo a alguna secuencia lógica de temas que resulte apta a las
circunstancias, se debe utilizar un lenguaje acorde al nivel y conocimientos
del interlocutor, emplear medios visuales como gráficos, diagramas de
flujos, entre otros aspectos.
2. Técnicas de presentación escritas: este tipo de presentaciones debe reunir
una serie de requisitos tales como claridad y precisión, aptitud conductiva,
coherencia, enfoque, y contenido, para que los destinatarios de la
información cuenten con un elemento útil que les permita conocer la
evolución del proyecto, y tener una descripción de las características
esenciales del mismo, para poder tomar la decisión de su ulterior proceso
y conclusión, o de su desistimiento. En síntesis, las cualidades que debe
reunir el informe son las siguientes:
 Claridad y precisión: un mismo mensaje puede resultar claro para una
persona e incomprensible para otra. De ahí la necesidad de adecuar el
estilo y la terminología a la formación del lector. Además el mensaje
debe siempre apuntar al objeto del estudio.
 Aptitud Conductiva: el informe debe conducir, a través de pasos
sucesivos, y de manera ordenada lógica y didáctica, al lector a
conocer correctamente la idea del informe.
 Coherencia: se debe ubicar de manera apropiada los elementos dentro
del escrito para que este resulte claro y con sentido. Es decir, el
mensaje debe ser un todo con sentido.
 Enfoque: el informe debe estar en todo momento abocado a comunicar
al lector la idea fundamental del mismo, sin entrar en detalles
superfluos.

183
  Contenido: el contenido mínimo del informe debe contener una
descripción del asunto de que trata el informe, las deducciones que
surgen del análisis, los cursos de acción recomendados a las
circunstancias actuales y a los problemas detectados.

Estructuración Formal de un informe escrito de sistemas

Antes de la redacción del informe es necesario ordenar las ideas respecto de
lo que se va a redactar, es decir, deberá diseñarse el bosquejo o plan de
distribución de las partes integrantes del informe. Esta planificación previa
ayudará a formular un ordenamiento lógico de los temas a tratar, también
facilitará el logro de equilibrio de los mismo en cuanto a extensión y grado
de detalle. No existe una fórmula rígida de redactar el informe, pero una muy
útil se desarrolla así:
1. Carátula: contiene el título del informe, el nombre del analista y la fecha
de presentación.
2. Contenido: contiene un índice que detallará en contenido del informe, y su
distribución.
3. Introducción: contiene la definición del objetivo, alcance y límite del
mandato.
4. Cuerpo (o parte principal): incluye una descripción del sistema actual, las
alternativas de solución posibles, ventajas y desventajas de cada una,
costos estimados de cada una (tanto de implementación -o instalación-
como los de operación), y beneficios esperados de cada una. Además
contiene un resumen con las conclusiones del análisis, y de las
recomendaciones.
5. Apéndice: contiene información ampliatoria o aclaratoria a la que el lector
puede recurrir.

Las proposiciones que debe contener el informe son de carácter general

respecto de los sistemas proyectados, ya que si se procede al diseño
detallado antes de ser el proyecto aprobado por la autoridad competente,
puede que ésta lo rechace o introduzca modificaciones significativas, y de
cualquier forma se malgastarían tanto los recursos y como el tiempo
disponible.

LARDENT - CAPÍTULO XV: DISEÑO DETALLADO

Proceso de Diseño detallado (o diseño específico)

Una vez justificado el proyecto en sus aspectos técnicos, operativos y
económicos, y obtenida la aprobación de su desarrollo, se debe proceder a la

184
elaboración del diseño detallado. En la etapa de diseño en detalle el analista
deberá recurrir a las técnicas y herramientas de diseño de sistemas que
especifiquen en profundidad los elementos componentes del sistema aprobado y
que determinen todo lo relativo al funcionamiento del mismo (quién hace qué,
cómo, cuando, etc.).
El diseño detallado debe poder guiar la instalación y el uso adecuado del
nuevo sistema, para lo cual deberá contener todos los elementos que lo
configuran, sus funciones e interrelaciones.
El diseño detallado debe cumplir con una serie de requisitos que se describen
a continuación:
 Diseño de los nuevos flujos de procesos administrativos: se debe elaborar
una representación gráfica detallada y completa de todos los procesos (y
sus interrelaciones) de los que se vale el sistema para transformar su
corriente de entrada (o insumos), en la corriente de salida (o producto).
También se debe mostrar la función del sistema integrándolo al sistema
total, para mostrar la relación de su aporte con las actividades de los
otros subsistemas, y además para adecuar a los demás subsistemas al
funcionamiento del nuevo (Coordinación).
 Especificación del Flujo de Salida: Se debe especificar el destino de la
producción del sistema, o su flujo de salida, y las cualidades que debe
reunir este producto para cumplir con los requerimientos que le impone su
finalidad y su función dentro del sistema total.
 Diseño de los registros y ficheros o archivos del sistema: Cualquiera sea la
forma de procesamiento de información habrá que recurrir a archivos para
tomar conocimiento de un dato. Conociendo ya en detalle cuál ha de ser
la información a suministrar por el sistema, se está en condiciones de
definir el contenido de los archivos desde donde se obtendrá la información
ya procesada para transmitirla a los usuarios o para posteriores procesos.
En términos de computación se llama archivo a todo conjunto ordenado de
registros con información recuperable automáticamente. Los registros
constituyen un conjunto de datos que componen una unidad conceptual
lógica.
Tipos de archivos: se dividen en dinámicos (ej: archivo que contenga
datos sobre una cuenta corriente) o de actualización frecuente, y en
pasivos o de referenciación (ej: archivo que contenga datos personales de
un cliente).
Esta distinción interesa a los efectos de seleccionar los medios de
almacenamiento, definir la organización de los registros y determinar los
elementos integrantes de cada registro y su disposición.

185
 Especificación del Flujo de Entrada: Se debe especificar las características
específicas que debe reunir el flujo de entrada, tales como su origen
(sector de la organización que lo elabora o el entorno), y los requisitos
que deben reunir para ser aptos para el procesamiento ulterior.
 Análisis de la consistencia del modelo proyectado: El analista debe
plantearse el interrogante de si el esquema que ha definido satisface
plenamente la real necesidad operativa o de información de la organización.
Principalmente deberá verificar si el modelo diseñado contempla todas las
alternativas posibles.
 Adecuación de la Estructura Operativa de la Empresa al nuevo sistema: Es
altamente probable que la estructura del organismo se vea afectada. Es
decir, surgirá la necesidad de crear nuevos puestos, suprimir otros, o
adecuar los existentes. Es posible que se originen nuevos puntos de
control y que se suprima alguna información de tipo rutinario. Este será el
momento en que el analista deberá confeccionar las planillas de descripción
de puestos, con inclusión de las nuevas responsabilidades y de las
relaciones estructurales correspondientes.
 Preparación de diagrama de Sistemas y especificaciones para procesos por
computadora: En el caso de que el sistema proyectado se desarrolle a
través de sistemas de computación, se produce en este punto la transición
entre la tarea del analista de sistemas y la labor del equipo de
programación.
A esta altura el analista ya debe tener terminadas las carpetas de análisis.
Las mismas deben ponerse a disposición del programador. Las carpetas
contendrán los detalles de las definiciones y aprobaciones logradas por el
analista en el desarrollo de las etapas anteriores.
Debemos tratar otro aspecto que hace a este tema: es el referido a la
redacción de las especificaciones de programas y al diseño de los registros
y archivos a nivel de operación. Las especificaciones de programa
consisten en:
♠ Descripción del propósito de cada programa.
♠ Diagramación de las relaciones del programa con las otras partes del
subsistema, con otros programas o con otros procesos.
♠ Restricciones y características del proceso.
 Desarrollo de los programas.
 Preparación y ejecución de la prueba completa del sistema: El analista trabaja
en colaboración con el usuario para realizar la prueba completa. Esta
prueba deberá efectuarse procurando lograr una simulación de los procesos
del sistema. El resultado esperado de la prueba completa previamente
calculado, será asegurar el correcto funcionamiento de todas las fases del

186
 sistema bajo la totalidad de las condiciones operativas de posible
presentación, y la corrección, antes de la puesta en marcha, de los
problemas que surgieran. Se suele denominar prueba piloto; se incluye un
conjunto de casos representativos del total de casos posibles, a presentarse
en el sistema real. Debemos aclarar la diferencia conceptual que existe
entre la prueba piloto y la prueba de programas. Esta última, que es
cronológicamente previa, se refiere exclusivamente a los resultados que
arroja cada programa individualmente considerado. La prueba piloto incluye
no solamente la comprobación de programas, sino también de todos los
trabajos de preparación y control de procesamiento y de interconexión de
archivos. Otra forma de verificar la confiabilidad ofrecida por el proceso es
la prueba operativa.
Observemos que en la prueba piloto los casos controlados son creados por
quienes preparan la prueba, conforme a la percepción de ellos respecto de
la realidad; por lo tanto existe el peligro de que dicha construcción teórica
no se ajuste estrictamente a la realidad. La prueba operativa procura evitar
el riesgo utilizando datos reales de ciclos de procesamientos próximos en el
tiempo a la fecha de puesta en marcha del nuevo sistema. Esta forma de
comprobación tiene la ventaja de contar con resultados ya verificados,
contra los cuales se pueden cotejar los obtenidos mediante el sistema en
prueba. Es importante señalar que la aprobación de los resultados es
responsabilidad del usuario.
 Documentación del Sistema: Existen tres grupos de trabajo cuyas tareas
futuras están subordinadas al sistema elaborado:
♠ El usuario del sistema
♠ Los analistas y programadores del sistema
♠ Los operadores del sistema
Es necesario documentar la forma en que dichos grupos deben proceder
en todo lo relacionado con el sistema, ello se logra a través de
manuales:
Manual del usuario
 Datos a proporcionar por el usuario
 Datos a recibir por el usuario
 Descripción del sistema
Manual de procedimientos para el analista y programadores
 Descripción general del sistema
 Diagramas de flujos
 Diseño de los elementos de entrada
 Diseño de los elementos de salida
 Diseño de los archivos magnéticos

187
  Especificaciones de programas
 Elementos de prueba
Manual de procedimiento para operación
 Instrucciones de perfoverificación
 Instrucciones de operación
 Tiempos de operación
 Formularios y archivos magnéticos empleados

Capítulo VII: “Implantación de los Cambios”

LARDENT – CAPÍTULO XVI: SEXTA ETAPA: IMPLEMENTACIÓN, INSTALACIÓN

DEL NUEVO PROCEDIMIENTO

Planeamiento de la Implementación
La implementación de un nuevo sistema (que consiste en el concreción
práctica de un diseño teórico) da lugar a cambios que afectarán diversos
sectores e intereses de la organización, además de provocar modificaciones en
los métodos y elementos de trabajo. Por lo tanto se deberán tener en cuenta
una gran cantidad de factores para lograr el éxito en el cambio, los que
deberán ser ordenados en a una planificación cuidadosa y detallada de
actividades. La implementación de un nuevo sistema involucra la siguiente
serie de actividades:
1. Organización del planeamiento de la implementación
2. Preparación
3. Conversión (o Instalación)
4. Puesta en Marcha (o Lanzamiento)

Organización del planeamiento de la implementación

El propósito del planeamiento de la implementación es procurar que la
transición de responsabilidades, desde el equipo de analistas de sistemas a
los sectores que habrán de operar el nuevo procedimiento, se realice
minimizando los riesgos y atenuando el impacto que toda modificación de
estructuras y procedimientos conlleva. Se deben considerar lo siguiente:
 Designación de los responsables de la implementación: existe responsabilidad
en todos los niveles, pero es el máximo nivel ejecutivo quién tiene que
brindar continuo apoyo al proyecto aprobado, para alcanzar el éxito en la
implementación. El jefe departamental, por su parte, es el responsable por
el trabajo que se realiza en su departamento, y por lo tanto debe
188
 comprometer a sus dependientes en la instalación del nuevo sistema. En
proyectos complejos, es aconsejable constituir una comisión coordinadora,
integrada por responsables de las áreas afectadas por el cambio y por el
analista actuante en el proyecto, que brinde apoyo a los departamentos
para afrontar los cambios, y lograr coordinar, a su vez, sus actividades.
 Selección y determinación del personal actuante: la implementación modifica
la mayor parte de las actividades desarrolladas hasta ese momento por el
personal afectado por el nuevo sistema. Las nuevas funciones harán
necesario un replanteo en materia de necesidades de personal y dará lugar
a una redistribución y readecuación de la dotación disponible.
 Programación de las actividades, estimación de tiempos, y fijación de
prioridades: La programación de actividades significa determinar por
adelantado lo qué se debe hacer para lograr el objetivo buscado, de qué
forma y en qué momento. Mediante la programación se procura dividir las
actividades a desarrollar en unidades convenientes para su implementación
y determinar la secuencia en que esas unidades deben ser implementadas.
En primer lugar se debe elegir el momento propicio y oportuno para la de
puesta en marcha del nuevo sistema. Esa fecha establece un límite, dentro
del cuál se deben desarrollar de las actividades de instalación. Un
programa de actividades para la implementación deberá incluir: la selección
de los equipos necesarios, descripción de las tareas, un plan de
entrenamiento del personal, y establecer un cronograma de operaciones , es
decir, una determinación en el tiempo de las distintas tareas de la
secuencia, entre otras cosas. El planeamiento de la secuencia de
actividades que conlleva la implementación del nuevo sistema puede ser
plasmado de manera gráfica con herramientas gráficas tales como el
método del camino crítico (CPM), el Diagrama de Barras (o Diagrama
de Gantt), o variaciones del CPM como la técnica PERT.

Preparación
Luego de la programación, se deberán formular los manuales de normas y
procedimientos, se deberá entrenar y capacitar al personal actuante, y realizar
todas las tareas imprescindibles previas a la puesta en marcha del nuevo
sistema. Los manuales de normas y procedimientos explican las operaciones
necesarias para ejecutar cada tarea incluida en el nuevo sistema. La
determinación de los mecanismos de control, y el perfil de quién debe
desarrollarlas (aptitud). Los manuales tendrán distinta orientación según a
quién van dirigidos. Estos manuales pueden estar dirigidos a los usuarios del
sistema (Manual de procedimiento para el usuario ), a los programadores del
sistema (Manual de procedimientos para programación), o a los operadores

189
del sistema (Manual de procedimientos para operación). El manual de
procedimiento para el usuario contendrá todas las instrucciones relativas a los
requerimientos del flujo de entrada, el significado de los componentes del flujo
de salida, y una descripción del mecanismo de conversión del que se vale el
sistema para ejecutar su función. El manual de procedimiento para la
programación deberá contener todos los detalles relevantes para efectuar la
programación o construcción práctica del nuevo sistema. Finalmente, el manual
de procedimiento para operación incluye todas las instrucciones relativas a la
operación del sistema, para el correcto uso del mismo.
Por último, el entrenamiento y capacitación del personal debe alcanzar a todos
los niveles, además debe ser programado, previendo tareas, tiempos y
recursos.

Conversión (o Instalación)
La conversión es la fase intermedia entre la preparación de la implementación
y la puesta en marcha. Es el proceso en que se produce el cambio del
sistema antiguo por el nuevo. El proceso de conversión puede llevar a cabo
siguiendo básicamente alguno del los siguientes tres métodos:
 Conversión Directa: consiste en reemplazar el viejo sistema por el nuevo
de manera súbita e inmediata. Lo cual implica una serie de riesgos, pero
puede resultar ventajoso si el nuevo sistema opera sin errores.
 Conversión en Paralelo: consiste en poner en marcha el nuevo proceso,
sin descontinuar el viejo, de manera tal que se contará con un respaldo
para las operaciones que se realicen.
 Conversión por Fases: consiste en ir reemplazando gradualmente los procesos del
viejo sistema, por los procesos del nuevo. Se realiza la implementación gradual del
sistema por módulos, y cada módulo corresponde a una determinada clase de
transacción.
Conversión
Situaciones En Por
Directa
paralelo fases
Sistemas que, por necesidad, deben ser implementados de
inmediato. 
Procesos críticos, cuyas fallas pueden acarrear graves
consecuencias económicas. 
Sistemas que involucran el procesamiento de grande
volúmenes de movimientos y de actualizaciones de  
ficheros.
Sistemas sumamente complejos pero fácilmente divisibles
en segmentos 
Existencia de fáciles soluciones de emergencia para
afrontar problemas de implementación. 
190
Puesta en Marcha Definitiva (o Lanzamiento)
A partir de la fecha de puesta en marcha o lanzamiento del nuevo sistema,
comenzará a regir la nueva estructura operativa, provocada por el cambio de
uno de los subsistemas de la organización. La función del analista durante
este proceso será la de supervisar las tareas de los usuarios, asistir a los
usuarios, estudiar resultados que genera el sistema para evaluar su
funcionamiento y comunicarlo a los ejecutivos. Una vez que los resultados
sean los esperados, se hayan corregidos las desviaciones detectadas, el
personal se haya adecuado al nuevo sistema, se produce la entrega definitiva
del sistema al usuario.

LARDENT – CAPÍTULO XVII: SÉPTIMA ETAPA: SEGUIMIENTO Y CONTROL.

AUDITORÍA DE SISTEMAS

Objetivos del Control

Durante los primeros ciclos de aplicación del sistema implementado pueden
subsistir algunos problemas que obligan a que se realicen ajustes. La función
del seguimiento es solucionar los problemas de implementación y consolidar el
sistema. Además, en el transcurso del tiempo pueden presentarse situaciones
no previstas durante el diseño del sistema, para lo cuál será menester
efectuar revisiones acerca de la funcionalidad del nuevo sistema. El analista
(o grupo de analista) deberá efectuar esporádicamente, por un tiempo luego
de la conversión, revisiones esporádicas del sistema con el efecto de
determinar el grado de eficacia, y eficiencia del mismo, y cotejar los
resultados reales, con los resultados esperados. El control y seguimiento del
sistema operante puede ser desglosado en; el control del flujo de entrada, el
control del proceso de conversión, el control de la información, y el control
del flujo de salida.

Alcance del Control. Responsabilidades

El control de sistemas no debe obstaculizar el desarrollo normal de los
procedimientos involucrados, por lo tanto el control del sistema debe estar
incorporado dentro del diseño del mismo, a través del establecimiento de
“puntos de control”. Estos puntos de control ubicados en diversas instancias
del conjunto de procedimientos que componen el sistema, deben probar que
las operaciones se desarrollan de la manera correcta o esperada. Y en el

191
caso de que se produzca lo contrario, su función es la de detectar el error,
y promover la acción de corrección.
El establecimiento de puntos de control debe basarse en la consideración del
principio de división de responsabilidades. Deben existir puntos de control en
cada una de las fases del proceso, en la fase de ingreso del flujo de
entrada, en la fase de procesamiento, y en la fase de almacenamiento y
distribución del flujo de salida. Estas son algunas técnicas para la formulación
de puntos de control en las diversas fases que hacen al proceso integral del
sistema:
 Control de las entradas: este tipo de control tiene el propósito de verificar
que los insumos o entradas del sistema reúnan las características
esenciales para su ulterior procesamiento, debido a que si su utilizasen
entradas defectuosas en cuanto a su calidad, las salidas o productos del
sistemas serán también defectuosos, y los costos incurridos en el
procesamiento de dicho flujo serán incurridos en vano, es decir, se
incurrirán “costos perdidos”.

Técnicas de control de los datos de entrada

Cada sector que suministra datos al sistema debe responsabilizarse por su
integridad, su corrección y su oportunidad. Se han diseñado técnicas de
control automatizado:

1. Predeterminación de totales: consiste en agrupar comprobantes del

mismo tipo formando lotes de información homogénea. Mediante este
método se logra controlar, en el ingreso de la información, si la misma
es completa o si se han sufrido perdidas o deterioro en los datos
entre la fuente y el procesamiento.

2. Control de consistencia, de calidad y de integridad: consiste en detectar

el ingreso de datos incongruentes, incompletos o ilógicos.
Técnicas:
a) verificación de presencia o ausencia de datos esenciales
(imprescindibles en el proceso)
b) control de validez (contra una tabla prediseñada) y control
lógico (incongruencias)
c) fijación de parámetros (limites mínimos y máximos dentro
de un rango razonable)

192
 Control de procesamiento: es posible que durante las operaciones de
procesamiento de los insumos se incurran en errores que provoquen que
los productos parciales del proceso sean defectuosos y por ende, no aptos
para su ulterior proceso. Este tipo de control tiene la finalidad de verificar
que los productos parciales sean adecuados, detectando las fallas, tanto
humanas como técnicas, que pudiesen acaecer en alguna de las fases en
las que se divide el procesamiento. El costo de controles debe ser cuanto
mucho igual a los que se previenen.

Técnicas de control de los procesos

1) Selección y registración de errores: detectar el error, registrarlo y
corregirlo
2) Restricción de acceso a archivos: para evitar destrucción de
información
3) Acondicionamiento de los dispositivos: llaves posicionadas conforme a lo
previsto
4) Verificación del uso del archivo correcto: verificar a través de los
rótulos
5) Verificación de direcciones: para asegurar que se esta luyendo el
registro correcto
6) Sumarización de modificaciones operadas en archivos: se compara la
cuenta de control con el total de las modificaciones registradas en las
cuentas individuales
7) Técnicas de control de la información procesada: controles cruzados
entre la información arrojada mecánicamente y la obtenida en forma externa
al sistema.

 Control de las salidas: este tipo de control tiene el objeto de verificar que
el producto final del sistema, esto es su flujo de salida, tenga todas las
características esenciales que debe reunir, para cumplir con la finalidad por
la que fue concebido. Es decir, este control debe verificar que el producto
sea el adecuado en cuantos a sus cualidades esenciales.

Auditoria de Sistemas
La auditoria de sistemas es una actividad cuyo propósito fundamental es
garantizar que los sistemas en aplicación respondan a las necesidades de la
Organización, y que lo hagan bajo condiciones de estricto control. Para
cumplir este cometido, la auditoria de sistemas deberá examinar los siguientes
aspectos:

193
1. Existencia dentro del sistema de pistas (o sensores) de auditoria: las pistas o
sensores del sistema son los elementos tangibles que permiten medir las
características controladas, o sea la condición que mide algún aspecto
referente a los resultados específicos del sistema.
2. Verificación de la vigencia del sistema en aplicación: es frecuente que las
condiciones que dieron origen a un sistema se modifican en el tiempo, y
aquél pierde vigencia o actualidad.
3. Verificación del cumplimiento de los objetivos: es probable que el sistema
deje de responder a las necesidades de los usuarios del mismo, y se
torne espurio al dejar de cumplir su objetivo.
4. Verificación de la inalterabilidad del sistema: se debe verificar que el sistema
no sufra deformaciones o alteraciones inesperadas que lo aparten de la
consecución de su objeto.

Capítulo VIII: “El Sistema Organización”

DAFT - CAPITULO III: EL AMBIENTE EXTERNO

El Dominio Ambiental
El entorno organizacional se define como todos los elementos que existen
fuera de los límites de la organización y que tienen el potencial de afectarla
en todo o en parte. El dominio de una organización es el campo de acción
ambiental escogido. Es el territorio que una organización toma para ella
194
respecto de productos, servicios y mercados atendidos. El dominio define el
nicho de la organización y los factores externos con los cuales interactuará
para alcanzar sus metas.
El entorno comprende varios sectores o subdivisiones del ambiente externo que
contienen elementos similares. Se puede analizar diez sectores para cada
organización: industria, materias primas, recursos humanos, recursos
financieros, mercados, tecnología, condiciones económicas, gobierno, aspectos
socioculturales e internacionales.
La actividad del entorno incluye sectores con los cuales la organización
interactúa directamente y que tienen, por lo tanto, un impacto directo en su
capacidad para alcanzar sus metas. Las actividades del entorno suelen incluir
la industria, materias primas y mercados, y tal vez, los sectores de recursos
humanos e internacional.
El entorno general incluye los sectores que pueden no tener un impacto
directo en las operaciones diarias de una empresa, pero que influyen
indirectamente en ella. El entorno general a menudo incluye al gobierno, las
condiciones económicas y socioculturales, la tecnología y los recursos
financieros. Estos sectores a la larga terminan por afectar a todas las
organizaciones.
El sector (o contexto) internacional puede afectar de manera directa a
muchas organizaciones y se ha convertido en un factor de extrema
importancia en los últimos años. Además, todos los sectores nacionales
pueden verse afectados por los hechos internacionales. El impacto del sector
internacional ha crecido con los avances en la tecnología y las
comunicaciones. Ideas, inversiones de capital, estrategias, productos y servicios
fluyen libre y rápidamente a través del mundo.

Incertidumbre Ambiental
El entrono influye en las organizaciones esencialmente de dos formas:
1. La necesidad de información del entorno: las condiciones ambientales de
complejidad y cambio crean mayor necesidad de reunir información y de
reaccionar en base a ello.
2. La necesidad de recursos provenientes del entorno: la organización debe
disponer de recursos materiales y financieros que contiene el entorno y que
son escasos. La organización tiene la necesidad de asegurarse la
disponibilidad de esos recursos, para poder operar.

Las organizaciones deben enfrentar y manejar la incertidumbre para ser

efectivas. La incertidumbre significa que quienes toman las decisiones no
tienen información suficiente sobre factores ambientales y pasan momentos

195
difíciles en la predicción de cambios externos. La incertidumbre incrementa el
riesgo de fracaso para las respuestas organizacionales y dificulta calcular
costos y las probabilidades asociadas con las alternativas de decisión. Las
características del dominio ambiental que influyen en la incertidumbre son la
medida en que el dominio externo es simple o complejo y la medida en que
los hechos son estables o inestables.
 Dimensión Simple-Compleja: La dimensión simple-compleja se relaciona
con la complejidad ambiental, la cual se refiere a la heterogeneidad o al
número y diferencias de elementos externos que son de interés para las
operaciones de una organización. En un entorno complejo, muchos
elementos externos y de diversas características interactúan con la
organización y la influyen. En un ambiente simple, apenas tres o cuatro
elementos externos similares influyen en la organización.
 Dimensión Estable-Inestable: La dimensión estable-inestable se refiere a si
los elementos del entorno del entorno son dinámicos. Un dominio ambiental
es estable si permanece igual en un período de meses o años. En
condiciones inestables, los elementos ambientales cambian reiteradamente, y
en forma abrupta. Un ejemplo de entorno inestable se da cuando los
competidores tienen reacciones constantes y significativas respecto de la
publicidad y nuevos productos. Un ejemplo de ambiente estable es el de
una empresa de servicios públicos.

En el entorno simple y estable la incertidumbre es baja , sólo existen algunos

elementos externos con los cuales hay que lidiar y éstos tienden a
permanecer estables.
En el ambiente complejo y estable representa algo más de incertidumbre. Hay
que rastrear y analizar un gran número de elementos para que la
organización tenga un buen desempeño, aunque los elementos externos no
cambian rápida o inesperadamente.
Una incertidumbre aún mayor se siente en el entorno simple e inestable. Ya
que aún cuando la organización tiene pocos elementos externos, éstos son
difíciles de predecir y reaccionan de manera inesperada a las iniciativas de la
organización.
La mayor incertidumbre de una organización tiene lugar en el entorno complejo
e inestable. Ya que un gran número de elementos influyen en la organización
y cambia con frecuencia o reacciona fuertemente a las iniciativas
organizacionales. Cuando varios factores cambian al mismo tiempo, el entorno
se vuelve turbulento.

196
Adaptación a la Incertidumbre Ambiental
La incertidumbre ambiental representa una importante contingencia para la
estructura organizacional y los comportamientos internos. Una organización que
se halla en un entorno sin incertidumbre se manejará y controlará de un
modo diferente a una organización que se encuentra en un entorno incierto en
lo referente a los puestos y departamentos, diferenciación e integración
organizacional, procesos de control, imitación institucional y planeación y
proyección del futuro.
Conforme se incrementa la complejidad del entorno también lo hacen el
número de puestos y departamentos dentro de una organización, para atender
de manera adecuada las variaciones que se producen en el mismo, esto
provoca a su vez que aumente la complejidad interna.
El papel del amortiguador es absorber la incertidumbre del entorno. El núcleo
técnico desempeña la actividad primaria de producción de una organización.
Los departamentos de amortiguamiento lo rodean e intercambian materiales,
recursos y dinero entre el entorno y la organización. Ayudan a la función
técnica central a tener un desempeño eficiente.
Las funciones de enlaces sobre los límites comunican y coordinan a una
organización con elementos claves en el ambiente externo. Los enlaces sobre
los límites se refieren principalmente a detectar e incorporar información sobre
cambios en el entorno a la organización y enviar información hacia el entorno
que presenta a la organización de manera favorable. En el primer caso, el
personal que está en los límites rastrea el ambiente para detectar información
importante. La tarea de enviar información hacia el ambiente a fin de
presentar a la organización, se emplea para influir en la idea que otra gente
tiene sobre la misma. Mientras mayor sea la incertidumbre en el entorno,
mayor es la importancia de quienes tienen funciones de enlace en los límites.
Otra respuesta a la incertidumbre ambiental es la cantidad de diferenciación e
integración entre departamentos. La diferenciación de la organización consiste
en la especialización de los departamentos de la organización para manejar la
incertidumbre en su sector externo, cuando éste es complejo y está en rápido
cambio. Un resultado de la alta diferenciación es que es difícil lograr la
coordinación entre los departamentos. Estos deben dedicar más tiempo y
recursos para lograr la coordinación cuando las aptitudes, objetivos y trabajo
difieren con tanta amplitud.
La integración es la cualidad de la colaboración entre los departamentos. A
menudo, se requieren integradores formales para coordinarlos. Cuando el
ambiente es altamente incierto, los cambios frecuentes exigen que se procese
más información para realizar la coordinación, de modo que los integradores
(personal de enlace, gerentes de marca o coordinadores) se convierten en

197
una adición necesaria a la estructura de la organización. Mientras mayor sea
la incertidumbre ambiental, tanto mayor será la diferenciación necesaria entre
departamentos; por lo tanto, mayor deberá ser el esfuerzo dedicado a lograr
la coordinación interdepartamental.
Otra respuesta a la incertidumbre del entorno es la cantidad de estructura y
controles formales impuestos sobre los empleados. Cuando el ambiente externo
es estable, la organización interna se caracteriza por reglas, procedimientos y
una clara jerarquía de autoridad. Las organizaciones son formales. También
son centralizadas y la mayor parte de las decisiones se toman en la cima.
Este tipo de sistema organización se denominan mecánica. En los entornos
que cambian con rapidez, la organización interna es mucho más suelta, de
libre flujo y adaptable (o flexible). Las reglas y regulaciones frecuentemente
son flexibles. La jerarquía de autoridad no es rígida. La toma de decisiones
es descentralizada. Este tipo de sistema organización se denominan orgánica.
Mientras mayor sea la incertidumbre ambiental las organizaciones tienden a ser
más orgánicas.
En ocasiones, y en condiciones de alta incertidumbre, las organizaciones
suelen imitar a otras que se hallan en el mismo entorno institucional, ya sea
en la misma industria, o que tienen que ver con clientes, proveedores y
agencias regulatorias símiles. La imitación institucional consiste en copiar la
estructura, técnica de administración o estrategias de organizaciones con éxito
aparente.
La respuesta organizacional final a la incertidumbre es incrementar la
planeación y la proyección ambiental . Cuando el entorno es estable, la
organización puede concentrarse en los problemas operativos actuales y en la
eficiencia cotidiana. La planeación y las proyecciones de largo plazo no se
necesitan, porque las demandas ambientales en el futuro no variarán
significativamente. Con una incertidumbre ambiental creciente, la planeación y
las proyecciones se hacen indispensables. La planeación puede atenuar el
impacto adverso de los cambios externos.

Marco de Referencia para las Reacciones Organizacionales a la Incertidumbre

El entorno de baja incertidumbre es simple y estable. Las organizaciones que
se hallan en este entorno tienen pocos departamentos y una estructura
mecánica. En un entorno de incertidumbre baja a moderada se necesitan más
departamentos y más funciones integradoras para coordinar los departamentos.
Quizá se requiera cierta planeación e imitación. Los entornos de incertidumbre
moderada a alta son inestables pero simples, la estructura de organización es
orgánica y descentralizada. Se recalca la planeación y los administradores
imitan rápidamente los atributos exitosos de los competidores. El entorno de

198
alta incertidumbre es complejo e inestable, y el más incierto desde el punto
de vista de la administración. Las organizaciones son grandes y tienen
muchos departamentos, pera también son orgánicas. Un gran número de
personal de administración se asigna a la coordinación y a la integración; la
organización emplea enlaces sobre los límites, imitación, planeación y
proyecciones.

Dependencia de Recursos
El entorno es la fuente de recursos escasos y valiosos que son esenciales
para la supervivencia organizacional. La dependencia de recursos significa que
las organizaciones dependen del entorno, pero luchan por adquirir el control
sobre los recursos para minimizar su dependencia. Las organizaciones son
vulnerables si otras organizaciones controlan los recursos vitales, de modo que
tratan de ser tan independientes como les sea posible. En ocasiones, cuando
los costos y riesgos son altos, se forman equipos para interoganizacionales
para reducir la dependencia de recursos. Es decir, las compañías suelen
colaborar entre sí para compartir recursos. Las desventaja obvia que esto
acarrea es que una vez que una organización se apoya en otras para
obtención de recursos valiosos, estas últimas pueden influir en las acciones de
la primera Esto significa que mientras mayor sea la dependencia de la
organización al suministro externo de recursos, menor será su grado de
autonomía para regir sus propios cursos de acción.

Control de los Recursos Ambientales

En respuesta a la necesidad de recursos, las organizaciones tratan de
mantener un equilibrio entre los vínculos con otras organizaciones y su
dependencia. Las organizaciones pueden optar por alguna de éstas dos
clases de estrategias para el manejo de recursos en el entorno externo:
 Establecer enlaces favorables con elementos claves en el ambiente: este tipo
de estrategias consiste en asegurar los recursos necesarios a la
organización a través de la adquisición o fusión de / con otras
organizaciones, alianzas estratégicas formales, cooptación (o integración de
lideres importantes de sectores del ambiente a la organización),
entrelazamiento de directorios, reclutamiento de ejecutivos, publicidad y
relaciones públicas, etc.
 Modelar el dominio ambiental: este tipo de estrategia consiste dominar el
entorno ejerciendo una influencia activa y amoldarlo a las características
propias de la organización, a través del cambio de dominio (o cambio de
negocios), la actividad política (influir sobre la legislación y/o regulación
de alguna manera), la asociaciones industriales (procesos de

199
 oligopolización), actividades ilegítimas (sobornos a gobernantes, espionaje,
etc).

DAFT - CAPITULO VI: FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA DE LA

ORGANIZACION

Estructura y Estrategia
La estructura de la organización se refleja en el organigrama. Éste es la
representación de todo un conjunto de actividades y procesos subyacentes en
una organización. Los tres componentes claves en la definición de la
estructura de la organización son:
1. La estructura de la organización designa las relaciones formales de reporte,
incluso el número de niveles en la estructura jerárquica y el tramo de
control de gerentes y supervisores.
2. La estructura de la organización identifica el agrupamiento de individuos en
departamentos y de éstos en la organización total.
3. La estructura de la organización incluye el diseño de sistemas para
asegurar la comunicación, coordinación e integración efectivas de esfuerzos
en todos los departamentos.
Un entorno puede ser estable o inestable, las metas estrategias de la
administración pueden hacer hincapié en la eficiencia interna o en la
adaptación a los mercados externos, las tecnologías de producción pueden
rutinarias o no rutinarias y el tamaño de la organización puede ser grande o
pequeño Estas variables, además de los factores humanos, influyen en el
diseño estructural

La Perspectiva de Procesamiento de la Información en la Estructura

La organización debe diseñarse para estimular el flujo de información (tanto
en dirección vertical como horizontal) necesario para alcanzar las tareas
globales de la misma. La estructura debe ajustarse a los requerimientos de
información de la organización.
Los enlaces se definen como la medida de comunicación y coordinación que
existe entre los elementos de la organización.
ENLACES DE INFORMACIÓN VERTICAL
Se definen como la medida de comunicación y coordinación que existe entre
los elementos de la organización, se pueden emplear gran variedad de
dispositivos estructurales para alcanzarlos como las referencias jerárquicas,
reglas y procedimientos, planes y programas, puestos y niveles de jerarquía y
sistemas de información de administración formales.

200
Referencia jerárquica: (cadena de mando) si surge un problema que los
empleados no puedan resolver, puede enviarse hacia el siguiente nivel superior
en jerarquía y cuando el problema esta resuelto se transmite hacia los niveles
inferiores.
Normatividad y planes: cuando los problemas y decisiones son repetitivos, se
puede establecer una norma o procedimiento para que los empleados sepan
como responder sin tener la necesidad de comunicarse con sus superiores.
Agregar puestos a la jerarquía: cuando surgen muchos problemas, la tarea de
planeación y referencia jerárquica pueden sobrecargar a los ejecutivos por esto
se agregan puestos a la jerarquía vertical.
Sistemas de información vertical: incluye reportes periódicos, información escrita
y comunicaciones basadas en computadoras distribuidas entre los gerentes,
estos hacen que la comunicación suba y baje de una manera más eficiente.
ENLACES DE INFORMACIÓN HORIZONTAL
Se refieren al volumen de comunicación y coordinación horizontal entre los
departamentos de la organización y se incrementa en la medida en que
aumenta la incertidumbre. Es frecuente que estos mecanismos no aparezcan
en el organigrama.
Sistema de información: permiten que los gerentes o trabajadores de línea de
toda la organización intercambien información en forma constante sobre los
problemas, oportunidades, actividades y decisiones.
Contacto directo: una forma de promoverlo es creando una función de
vinculación especial, así una persona de vinculación se ubica en un
departamento pero tiene la responsabilidad de comunicarse y alcanzar la
coordinación con los otros.
Fuerzas de tares: cuando los enlaces se refieren a varios departamentos, se
requiere un dispositivo más complicado, como una fuerza da tarea. Este es
un comité temporal compuesto por representantes de cada una de los
departamentos afectados por el problema, cada miembro representa el interés
de un departamento y puede llevar esa información de la reunión de vuelta a
este. Es ideal para atender asuntos temporales.
Integrador de tiempo completo: es un dispositivo más fuerte de enlace
horizontal y se localiza fuera de los departamentos coordinando varios de
ellos.
Equipos: son fuerza de tarea permanente que a menudo se encuentran
acompañados por un integrador de tiempo completo y pueden utilizarse cuando
las organizaciones tienen un proyecto de gran escala o una innovación o una
nueva línea de productos.

201
Opciones para el Diseño de la Organización
El diseño global de la estructura de la organización determina los siguientes
aspectos:
1. Definición de las Actividades de Trabajo: Los departamentos se crean para
desempeñar tareas que se consideran de importancia estratégica para la
compañía. Definir un departamento específico es una forma de desempeñar
tareas valiosas para la consecución de los objetivos.
2. Líneas de Reporte: Las líneas de reporte, a menudo llamadas cadena de
mando, se representan con líneas verticales en un organigrama. La cadena
de mando debe ser una línea continua de autoridad que liga todas las
personas de una organización y muestra quién reporta a quién.
3. Opciones de Agrupamiento Departamental: los criterios de agrupamiento
departamental definen los miembros que integran cada departamento, los
recursos de que dispone, y los propósitos de cada uno dentro de la
organización. Existen cuatro modos de agrupamiento departamental:
 Funcional: se colocan juntos a empleados y recursos que desempeñan
una misma función dentro de la organización. Por ejemplo,
investigación, producción, distribución, etc.
 Divisional: significa que la gente se organiza de acuerdo con lo que la
organización produce. Por ejemplo, la división por producto o servicio.
 Geográfico: significa que los recursos se organizan para servir a los
clientes o consumidores de cada área geográfica en particular.
 Enfoque múltiple: significa que una organización adopta al mismo tiempo
dos posibilidades de agrupamiento. Son las llamadas estructuras híbridas
o matriciales.

Estructura Funcional
Las actividades se reúnen por funciones comunes desde la base hasta la
cima de la organización. Esta estructura es estable y la tecnología es
relativamente rutinaria, con baja interdependencia entre los departamentos
funcionales. Los objetivos de la organización se refieren a la eficiencia interna
y a la especialización técnica. El tamaño va de pequeño a mediano. Existe
poca necesidad de coordinación horizontal. La jerarquía vertical puede controlar
y coordinar la organización. La planeación y presupuestación es por función.
La autoridad formal y la influencia estén en manos de los altos ejecutivos de
los departamentos funcionales. Tiene como ventaja promover la economía de
escala dentro de las funciones y un desarrollo profundo de las habilidades de
los empleados. La debilidad principal es una respuesta lenta a los cambios
ambientales que requieren coordinación de los departamentos. También tiene la

202
desventaja es que la innovación es lenta a causa de la baja coordinación y
cada empleado tiene una visión limitada de las metas globales.

Estructura Divisional (estructura de producto o unidades de negocios estratégicos)

La empresa se organiza de acuerdo con productos, servicios, grupos de
productos, etc. Esta estructura promueve flexibilidad y cambio porque cada
unidad es más pequeña y pude adaptarse a las necesidades de su ambiente.
Descentraliza la toma de decisiones. Es excelente para lograr la coordinación
entre los departamentos funcionales. La estructura divisional es apropiada
cuando el ambiente es incierto, la tecnología es no rutinaria e interdependiente
entre los departamentos y los objetivos son la efectividad interna y la
adaptación. Organizaciones gigantescas se subdividen en una serie de
organizaciones más pequeñas, autocontenidas, para lograr mejor control y
coordinación. Tiene como ventajas de estar bien equipada para el cambio
rápido en un ambiente inestable, la coordinación entre funciones es excelente
y funciona mejor en organizaciones de productos o servicios múltiples. En
contrapartida, tiene como desventaja la pérdida de las economías a escala y
las líneas de producto están separadas y su coordinación puede ser difícil.

Estructura Geográfica
Este tipo de estructura agrupa los miembros y recursos de una organización
por regiones geográficas. Cada unidad geográfica incluye todas las funciones
requeridas para producir y vender productos en esa zona. Entre las ventajas
se destacan que la organización puede adaptarse a las necesidades
específicas de cada región, y que la coordinación horizontal dentro de cada
división geográfica es excelente. La desventaja principal es que se pierden las
economías de escala de la división funcional, y la coordinación entre
divisiones geográficas se complica.

Enfoque múltiple (Estructura Híbrida y Matricial)

ESTRUCTURA HIBRIDA
Muchas estructura en el mundo real no existen en las formas puras, siendo
de enfoque múltiple, así un criterio que combina características de distintos
tipos es la estructura hibrida.
CARACTERÍSTICAS
Las funciones importantes para cada producto o mercado se descentralizan y
algunas funciones se centralizan y localizan en oficinas centrales. Las
funciones de las oficinas centrales son relativamente estables y requieren
economías de escale y especialización profunda.
FORTALEZAS Y DEBILIDADES

203
Suele aparecer en un contexto incierto con tecnologías tanto rutinarias como
no e interdependencia entre las funciones y los departamentos de producto. El
tamaño es grande para que haya suficientes recursos que puedan duplicarse
entre las divisiones de productos. La organización tiene objetivos de
satisfacción al cliente y de innovación, así como de eficiencia respecto de los
departamentos funcionales. Permite que la organización persiga la adaptabilidad
y la eficacia dentro de las divisiones de productos, al mismo tiempo que la
eficiencia dentro de los departamentos funcionales. Proporciona una buena
alineación entre la división de productos y los objetivos corporativos. Los
agrupamientos de productos significan una coordinación efectiva dentro de las
divisiones, y los departamentos funcionales centrales brindan la coordinación en
todas las divisiones.
Una debilidad son los costos administrativos directos, los cuales si no se
controlan crecen al mismo ritmo que aumenta el personal de oficinas
centrales. Otra, es el conflicto entre el personal corporativo y el divisional,
los ejecutivos divisionales pueden debilitar la intromisión de oficinas centrales y
los ejecutivos de las oficinas centrales pueden atenuar el deseo de las
divisiones de tomar su propio camino.
ESTRUCTURA MATRICIAL
Puede usarse cuando un sector del ambiente requiere conocimiento
tecnológico, por ejemplo, y otro un cambio rápido dentro de cada línea de
producto.
Es una forma fuerte de enlace horizontal, cuya característica principal es que
tanto la estructura de división de productos como la funcional se implantan al
mismo tiempo, teniendo, los gerentes de productos y funcionales la misma
autoridad dentro de la organización y los empleados se reportan a ambos.
CONDICIONES PARA LA MATRIZ
a) Condición 1: existe presión para compartir recursos escasos en todas las
líneas de productos. La organización es de tamaño mediano y tiene cantidad
moderada de líneas de productos.
b) Condición 2: hay presión ambiental en relación con uno o más productos
cruciales, como calidad técnica (estructura funcional) y nuevos productos
frecuentes (estructura divisional). Esta doble presión significa que se necesita
un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y de productos de la
organización, y que se requiere una estructura de autoridad doble para
mantener ese equilibrio.
c) Condición 3: El dominio ambiental de la organización es complejo e
incierto. Los cambios internos frecuentes y la alta interdependencia
departamental requieren una gran cantidad de coordinación y procesamiento de
la información, tanto en dirección vertical como horizontal.

204
FUNCIONES CLAVES DE LA MATRIZ
Lidere máximo: es la cabeza de ambas estructuras de mando. Su
responsabilidad principal es mantener un equilibrio de poder entre los gerentes
funcionales y de productos.
Jefe matricial: son los jefes de departamento y directores de programa y no
tiene un control completo sobre sus subordinados. Deben trabajar uno con
otro para delinear las actividades de las cuales cada uno es responsable,
compartiendo igual poder e influencia. Al jefe de departamentos corresponden
a su conocimiento funcional, reglas y normas y al director del programa la
responsabilidad de coordinar todo el programa.
Empleados con dos jefes: a menudo sufre ansiedad y tensión ya que existen
conflictos en las demandas impuestas por los jefes matriciales. Deben
mantener una relación eficaz con ambos jefes y mostrar el doble de lealtad
hacia sus departamentos y programas.
FORTALEZAS Y DEBILIDADES:
El la mejor estructura cuando la incertidumbre es muy alta. La estructura dual
de autoridad facilita la comunicación y la coordinación para atender cambio
ambientales rápidos y permiten equilibrio entre lo jefes de producto y
funcionales. También es buena para tecnologías no rutinarias que tiene
interdependencia tanto entre las funciones como dentro de ellas. Facilita la
discusión y la adaptación ante problemas inesperados.
Una desventaja es que algunos empleados están bajo una doble autoridad, lo
que es frustrante y genera confusión. Se necesita excelentes habilidades de
trato con la gente y para la solución de conflictos, lo que puede requerir una
capacitación especial en relaciones humanas.

DAFT - CAPITULO VII: DISEÑOS CONTEMPORÁNEOS PARA LA

COMPETENCIA GLOBAL

FUERZAS GLOBALES EN FUNCIONAMIENTO

Hoy no se puede negar el impacto de la globalización en todos los ámbitos
de la vida.Existen elementos claves que permiten identificar las fuerzas
globales que influyen en las economías domésticas:

205
 Fuerzas globales que Resultados Impacto domestico Impacto a nivel
están trabajando compañía o personal
Fin de dominación de Volatilidad económica:
peroles, divisas, flujos Cambio constante que
Economías dominantes: economías de EEUU:
comerciales. genera turbulencia.
Japón y Alemania Interesa la competencia
Liderazgo económico no Nuevas formas
Países recién entre países de elevado
global. organizacionales
industrializados: Corea, salario.
Reestructuración de las domésticas: Menos
Taiwán, Singapur, Mercadería de bajo costo y
viejas industrias: jerárquicas, Equipos
España. alta calidad.
Compras apalancadas, autodirigidos, Redes.
Cambio hacia economías Más fuentes de bienes:
Fusiones y divisiones. Todo el mundo como un
de mercado: Europa intercambios globales
Nuevas industrias que jugador global.
oriental, Rusia, China. enriquecidos,
surgen Nuevos ganadores y
Nuevos Bloques de impredecibles.
Sector servicios en Auge perdedores.
Poder: Unión Europea, Fin de la dominación de la Búsqueda de una ventaja
Bloque del Yen, política de EEUU competitiva internacional:
Tratado de libre
Alianzas internacionales,
comercio de América
Estrategias globales,
del Norte
Productos mundiales y
estructuras geográficas
transnacionales.

Diseños Nuevos para la Ventaja Doméstica

Las innovaciones más recientes constituyen un cambio significativo hacia la
organización horizontal más que vertical, el rediseño radical de los procesos
de negocios que se conoce como reingeniería y el uso de estructuras de
redes dinámicas. Estos enfoques organizan a los recursos humanos en nuevas
formas para dar a las compañías una ventaja competitiva.

La Corporación Horizontal
Las tendencias actuales proponen abandonar las viejas estructuras organizadas
funcionalmente por estructuras que reducen la jerarquía vertical, y los antiguos
límites departamentales.
La corporación horizontal tiene las siguientes características:
 La estructura se crea alrededor de flujos de trabajo o procesos, en lugar
de funciones departamentales. Se cancelan los límites entre los
departamentos tradicionales.
 La jerarquía vertical se aplana; quizás unos cuantos altos ejecutivos
permanecen en las funciones tradicionales de apoyo, como finanzas y
recursos humanos.
 Las tareas de administración se delegan hasta el nivel más bajo posible.
La mayoría de los empleados trabaja en equipos multidisciplinarios
autodirigidos, organizados alrededor de un proceso como el desarrollo de
productos.

206
 Los clientes impulsan la corporación horizontal. Para que funcione el diseño
horizontal, los procesos deben basarse en la satisfacción de las
necesidades del cliente.

Equipos Autodirigidos (o autoadministrados)

Los llamados Equipos Autodirigidos son las bases de la nueva organización
horizontal. Estos equipos suelen consistir en 5 a 30 trabajadores con
diferentes habilidades, que se rotan en los puestos, producen todo un
producto o servicio y adoptan los deberes de los administradores.
El equipo autodirigido: es autónomo y permanente y tiene acceso a los
recursos, como materiales, información, equipos y suministros que se requieren
para realizar una tarea completa; tiene empleados con una gran diversidad de
habilidades, como ingeniería, manufactura, finanzas y mercadotecnia, y con
suficiente capacitación para desempeñar puestos de otro y las habilidades
combinadas son suficientes para realizar una tarea. Y por último, tiene
facultades para la toma de decisiones; (los miembros poseen libertad de
planear, solucionar problemas, etc).
La corporación horizontal tiene como ventajas ofrecer mejoras con rapidez y
eficiencia, lo que se traduce en una mayor satisfacción de los clientes; las
barreras entre los departamentos se reducen o desaparecen; se reducen los
costos administrativos. Por otra parte, el proceso de cambio a éste tipo de
estructura puede ser largo y difícil. Además los empleados necesitan
capacitarse para trabajar con efectividad en un ambiente de equipo, y tienen
que dedicar más tiempo para asistir a reuniones para lograr la coordinación y
alcanzar decisiones consensuadas.
De vertical a Horizontal: La experimentación con equipos y estructuras
horizontales comienza en los niveles más bajos de la organización, aunque
hoy más empresas están adoptando esta estructura a toda la compañía.
Ventajas: Ofrece mejoras radicales con rapidez y eficiencia. Menos tiempo de
respuesta y decisiones más rápidas significan mayor satisfacción a los clientes.
Además desaparecen las barreras departamentales lo que implica cooperar con
la tarea total. Mejora el clima organizacional porque los empleados están
entusiasmados con su participación. Por último reduce los costos
administrativos indirectos ya que los equipos asumen las tareas de
administración.
Desventajas: Pasar a una organización horizontal es un proceso largo y difícil
que requiere cambios importantes en el diseño de puestos, filosofía de
administración, sistema de información y compensaciones, cambios que de por
si son perturbadores. Hay que capacitar a ejecutivos (p/que comprendan
concepto de administración participativa y p/que san capacitadores y

207
facilitadores en vez de supervisores) y a empleados (p/trabajar con
efectividad en un ambiente de equipos). Hay que coordinar reuniones y
alcanzar decisiones consensuadas. El sistema de compensaciones debe apoyar
el desempeño y compromiso del equipo. Peligroso intentar el cambio sin
analizarlo.

Reingeniería
La reingeniería es una iniciativa multifuncional que se refiere al rediseño de
los procesos de negocios, para generar cambios simultáneos en la estructura,
cultura y tecnología de información de la organización y producir mejoras en
el desempeño en áreas como servicios a los clientes, calidad, costo y
rapidez. La reingeniería es un método que las compañías usan para
reinventarse a fin de enfrentar nuevos desafíos. Este proceso conlleva cambios
fundamentales en la estructura, cultura y sistemas de información de una
organización. Veamos como repercute en ellos:
 Estructura de la organización: casi siempre implica un aplanamiento de la
estructura.
 Cultura: en la medida que la estructura se aplana y se delega autoridad
hacia niveles inferiores, cambia la cultura corporativa. Los empleados de
nivel inferior adquieren facultades para tomar decisiones y asumir la
responsabilidad de los mejoramientos del desempeño. La confianza y la
tolerancia de errores se convierten en valores culturales clave.
 Sistemas de información: a medida que el flujo de trabajo se orienta hacia
los procesos, en detrimento de las funciones, el sistema de información
deberá cruzar sus viejas fronteras.
La reingeniería desventajas tales como los costos, el tiempo, y las penosas
tareas que involucra.

Diseño de Red Dinámica

La tendencia actual es que las compañías se están limitando a unas cuantas
actividades que hacen muy bien y dejan que especialistas externos manejen el
resto. Estas organizaciones de redes, también llamadas corporaciones
modulares, florecen en industrias de rápido movimiento. La estructura de red
dinámica incorpora un estilo de libre mercado para sustituir la jerarquía vertical
tradicional. Esto significa que los contratistas fluyen por el sistema según sea
necesario, es decir puede agregarse o retirarse de la red para ajustarse a las
necesidades cambiantes. La compañía mantiene las actividades claves en su
interior y luego subcontrata otras funciones de manera externa, tales como
ventas, contabilidad y manufactura a compañías o individuos independientes
que son coordinados por una pequeña oficina matriz. Tiene las ventajas de

208
una estructura muy reducida, minimización de costos indirectos administrativos,
y respuesta rápida y flexible. Sin embargo tiene como desventajas el poco
control en la práctica ya que las operaciones se hallan dispersas, los
contratistas tienden a elevar sus precios una vez que la compañía se hace
dependiente a ellos, se puede perder una parte de la organización si un
subcontratista se retira del negocio y no se lo puede sustituir.

Diseños Estructurales para las Operaciones Globales (Empresas Internacionales)

Algunas de las estructuras más usadas por las empresas internacionales son
las siguientes:
 Estructura de División de Producto Global: Las divisiones de producto tienen
la responsabilidad de las operaciones globales en su área específica de
producto. Cada división de producto puede organizar las operaciones
internacionales como le parezca mejor. Cada gerente de división es
responsable de la planeación, organización y control de las funciones de
producción y distribución de sus productos para cualquier mercado del
mundo. Esta estructura basada en el producto funciona mejor cuando se
manejan productos similares, que pueden estandarizarse para su venta en
todo el mundo (producto global). Aunque a veces, las divisiones de
producto no funcionan bien juntas y tienden a competir entre ellas, en
lugar de cooperar en algunos países, y los gerentes de producto pueden
obviar algunas naciones.
 Estructura de División Geográfica y Global: Una organización regional
mundial divide el mundo en regiones, cada una de las cuales se reporta
al director general. Cada región tiene pleno control de las actividades
funcionales de su área geográfica. Las compañías que emplean esta
estructura tienden a poseer líneas de productos maduras y tecnologías
estables. Puede explotar oportunidades para aprovechar ventajas competitivas
con base regional o local. Aunque presenta problemas tales como que es
difícil planear a escala global, cada división sólo busca satisfacer las
necesidades propias, puede ser difícil transferir tecnologías y productos
domésticos nuevos a los mercados internacionales, porque cada división
siente que desarrollará lo que necesita.
 Estructura Matricial Global: Una estructura matricial representa una forma de
lograr al mismo tiempo la coordinación vertical y la horizontal a lo largo
de dos dimensiones. En las estructuras matriciales empleadas por las
corporaciones multinacionales las distancias geográficas para las
comunicaciones son mayores y la coordinación es más compleja.
 Modelo Transnacional: Este es un modelo de estructura que puede
presentarse en empresas multinacionales enormes que tienen subsidiarias en

209
 muchos países y que tratan de aprovechar las ventajas locales y globales.
El logro de la coordinación, un sentido de participación de las subsidiarias
y el hecho de compartir información, nuevas tecnologías y clientes,
requieren una forma de estructura compleja y multidimensional. Algunas de
sus características son:
 Se diferencia por tener centros de diferentes clases: opera de acuerdo
con un principio de centralización flexible. Una transnacional puede
centralizar algunas funciones en un país, otras en otro y todavía
descentralizar otras funciones más entre sus unidades geográficas.
 Los gerentes de subsidiarias inician estrategias e innovaciones que se
convierten en estrategias de toda corporación: diversos centros y
subsidiarias pueden moldear a la compañía desde abajo hacia arriba.
 La unificación y la coordinación se logran por medio de la cultura
corporativa, la visión y los valores compartidos y un estilo gerencial, más
que por la jerarquía vertical: para alcanzar la unidad y coordinación los
líderes definen sólo pautas generales a seguir.

Del Pozo Navarro - CAPITULO VII: Sistema organizativo

Papel de la organización
El efecto de sinergia es un objetivo de la estructura organizativa para lo que
deben producirse dos efectos básicos:
a) la existencia de un fin común definido en términos capaces de ser
entendidos por los participantes
b) una asignación de responsabilidades, de acuerdo con los fines, que haga
recaer sobre cada uno de los participantes el compromiso de la obtención de
alguna de las acciones que son necesarias para la obtención de los fines
propuestos.

Además de los dos hechos citados, otro de gran importancia es la capacidad

de cambio, es decir la adaptación bajo determinadas condiciones que le son
impuestas desde el exterior.
La organización, es el marco que adaptándose a las necesidades impuestas
por el fin y el medio ambiente, hace que la suma desorganizada de
esfuerzos individuales se torne cooperante y efectiva, en orden al cumplimiento
de un objetivo, que en alguna forma es atendido o impuesto por esos
individuos; y se manifiesta a través de sus resultados y de connotaciones
mentales y físicas, las primeras son la forma de pensar común y las
segundas son los ritos y signos externos los cuales no tienen un carácter

210
rígido ni formalista como por ejemplo: los organigramas, las descripciones de
tareas, etc.

Para la organización de estructuras que, como un sistema, han de

evolucionar, se debe concebir a la propia estructura como un medio para
integrar las aspiraciones al cambio, pudiéndose orientar hacia el mercado, la
atención al cliente o el incremento de la productividad. Quien ejerce la función
de organizar debe ser agente activo del cambio de las estructuras, no
concediendo valor de constante o inamovible al esquema orgánico tradicional,
permitiendo q la búsqueda del coste eficaz determine la estructura que provea
la mayor rentabilidad.

El diseño de la estructura, su acomodación a unos fines, se fundamenta en

algunos criterios, que son la expresión de aquello a lo que la estructura debe
atender, por lo que la organización debe buscar:
a) Motivar: la estructura acoge y engloba al individuo de forma que define el
tipo de actividad que ha de desarrollar, las relaciones que ha de mantener y
con quien, lo medios de los que dispone y su situación dentro del mapa del
conjunto, por lo que el dirigente debe crear la organización de tal modo que
defina buenos puestos de trabajo adecuados para que el individuo, además de
aportar las cualidades requeridas por el puesto, pueda también desarrollarlas o
incluso potenciar otras. La capacidad motivadora que posee la organización es
muy grande, pero muchas veces se simplifica el hecho confundiéndolo con el
status o prestigio formal que la estructura tradicional concede al individuo y
que puede ser motivador u origen de frustración.
b) Comunicar: la comunicación entre miembros del grupo esta en función de
valores, creencias y del fundamento de la autoridad. Así la organización
integra al individuo como fuente de transmisión de información, valores,
creencias, dándole la capacidad de tomar decisiones de tipo corporativo dentro
de diferentes niveles. La necesidad de comunicación especifica entre los
integrantes y de delimitación de los actos y funciones, no significa otra cosa
que la necesidad de una estructuración dinámica, la cual es esencial para
mantener el fin interno de la agrupación humana.

La organización posee una serie de ventajas de tipo material que se derivan

del hecho de que pueden alcanzarse determinados objetivos por parte del
grupo, que individualmente no seria posible conseguir, como:
a) ampliar las facultades y habilidades humanas
b) reducir el tiempo necesario para alcanzar un objetivo
c) aprovechar la experiencia acumulada por otros

211
Estructura Organizativa
La organización debe establecer canales a través de los cuales las personas
se relacionen par obtener los fines comunes, para esto se delegara autoridad
a algunos individuos y asignara funciones a otros, asegurando que se
conserve y canalice la información de todas las actividades.
La estructura orgánica debe direccionarse en base a los siguientes puntos:
a) la estructura esta destinada a ser marco del sistema de recursos humanos,
la productividad de estos, estabilidad y rendimiento están ligados a la
estructura en la cual actúan.
b) También debe contener los recursos materiales
c) La estructura orgánica es el conjunto de relaciones que interacciona al
sistema de recursos humanos entre sus componentes y con los otros
elementos q se emplean en la actividad
d) Planteamientos defectuosos o de lenta evolución pueden formar una
organización que tiende al conflicto.
e) La interacción que debe producirse entre los objetivos individuales y los
organizacionales se aproveche para la obtención de un fin común: mientras
que cada individuo vea realizados objetivos propios y este de acuerdo con los
fines de la empresa, el grupo tendrá una base mas firme.
f) Organizar es también incluir dentro del esquema estructural las técnicas y
procedimientos de trabajo.
La organización es una red definida de líneas de autoridad, responsabilidad
cometidos funcionales y comunicaciones entre personas, asignando a cada una
los medios e instrumentos para mantener su posición y realizar su cometido.
Organizar es dotar a la agrupación humana de los medios estructurales que la
hacen capaz de hacer frente al ambiente en que se desenvuelve, y de crecer
y evolucionar dinámicamente.

Objeto de la Organización
Su objeto primordial es permitir que las actividades deseadas puedan ser
desarrolladas por los miembros, utilizando recursos materiales y financieros en
cantidades limitadas. De tal modo, que los resultados se produzcan en el
momento oportuno y sean consecuencia de los esfuerzos parciales realizados
por cada individuo cooperante. Es establecer un conjunto de actuación común,
consciente y en disposición de ser dirigido. Además pretende crear un objeto
unificado que le permita a todo el grupo actuar como un solo cuerpo en un
medio cambiante.

212
Trata de situar en su marco a las personas, por lo tanto ha de estar
orientada a lograr una mayor eficacia de los recursos humanos, esto se
consigue a través de:
a) Especializar: cada hombre y cada órgano desarrollaran tareas concretas y
especializadas funcionalmente, posibilitando la coordinación y la separación de
atribuciones y responsabilidades.
b) Satisfacer: los puestos de trabajo deben tener trabajos interesantes para
sus titulares, que depende de las tareas a realizar, el margen de libertad y
responsabilidad y lo objetivos a alcanzar.
c) Crear espíritu de equipo: este se fomenta a través de la comunicación, la
interacción social, el desarrollo personal y la practica de trabajo en grupo.
d) Posibilitar el desarrollo personal y el ascenso: viene determinados por las
características de los puestos de trabajo y la estructura organizativa.
e) Definir: deberes, responsabilidades, poderes y atribuciones de cada puesto
de trabajo.

El Proceso Organizativo
Datos previos: el proceso organizativo se da a partir de los siguientes datos
previos:
a) Fines: la organización es una forma de lograr los fines eficaz y
eficientemente, para organizar hay que basarse en esos fines derivando de
ellos objetivos cada vez más concretos.
b) Recursos: son los objetos de la organización para obtener los fines, hay
recursos financieros, humanos y materiales. La estructura se basa en obtener
el máximo provecho de los recursos.
c) Medio ambiente: el proceso organizativo esta íntimamente ligado a factores
jurídicos, económicos, sociales, políticos, fisiográficos que forman el entorno.
d) Actividad: conjunto de tareas que son impuestas para el logro de los
fines.

De acuerdo a los puntos de partida anteriores el proceso organizativo se

esquematiza:
a) Asignación de objetivos: el fin del sistema empresa produce una secuencia
de objetivos que se reparten descendentemente en todos los niveles. Una vez
que estos existen, la forma de llevarlos a la práctica es determinar por parte
de quien y con que medios van a ser conseguidos, esta asignación es
condicionante del desarrollo de la actividad del sistema durante toda su
existencia.
b) Delimitación funcional: definir que funciones será necesario que ejecute el
sistema para que realice sus fines. Se logra mediante el análisis de los

213
mecanismos de actuación de aquellas áreas para las cuales se fijan objetivos,
partiendo desde los generales, logrando flexibilidad del sistema que le permite
alcanzar el equilibrio. Así encontramos subsistemas orientados al mercado de
demanda (clientes potenciales y existentes), de oferta (personal y
organismos laborales), a la administración pública (jurídico-fiscal), a la
competencia y a la sociedad (obligaciones sociales). Las dos primeras
funciones que se determinan son a de decisión y la de ejecución.

ETKIN - CAPITULO VIII: Las funciones Básicas en el modelo

ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA: ÁREAS, TAREAS Y RELACIONES.

Con el diseño de la estructura se definen:
a) las unidades que componen la estructura y sus respectivas funciones
(como producción, ventas, finanzas, personal, etc.);
b) los cargos o posiciones de autoridad que son responsables de conducir un
área o grupo de unidades (como la Gerencia de Producción o el Jefe de
sucursales);
c) los sectores que prestan servicios centralizados como sistemas,
planeamiento, personal;
d) la red de comunicación que une a las unidades de la estructura;
e) los manuales de normas y procedimientos.

En el proceso decisorio que lleva al diseño de la estructura existen factores

objetivos y subjetivos, los primeros tienen que ver con lo técnico, por ejemplo
que la función de planeamiento debe ser centralizada y no puede quedar
dispersa; y los segundos son funciones que quiere la dirección tener bajo su
control directo, sin intermediarios, por ejemplo el manejo del dinero y las
inversiones.
Según el criterio utilizado resulta un esquema de organización por productos,
procesos, funciones, zonas geográficas, clientes o una combinación de ellos,
por ejemplo si se elige una estructura por funciones, el esquema de tareas
básicas se complementa con: a) las unidades de conducción; b) las
unidades que prestan apoyo técnico y brindan servicios a las funciones de
producción o comerciales; y c) las unidades de dedicadas a procesos
administrativos y profesionales, como el planeamiento y el control.
Otro parámetro de diseño se relaciona con razonamientos de interés o
conveniencia. Por ejemplo, las compras pueden diseñarse como un área
separada, pero también pueden ubicarse dentro del área de producción. Otra
variable es el grado de autonomía que desde la dirección se pretende

214
conceder a una función o proceso, es decir si es parte de un departamento
mayor o dispone del status de no tener intermediarios en su relación con la
dirección superior.

En estos análisis sobre las formas de estructuras convenientes intervienen

consideraciones técnicas, económicas y políticas, las cuales no son definitivas
porque están en relación con la realidad organizacional. En lo interno, la
forma estructural refleja los cambios en la composición del gobierno en la
organización o las fusiones y adquisiciones de otras empresas. Respecto del
exterior, las formas se modifican atendiendo a los cambios en las leyes, los
mercados o la tecnología.
Las unidades suelen recibir un status o posición distintiva que marca su peso
relativo en la estructura, en el presupuesto y en los procesos decisorios,
definiendo también una mayor o menor autonomía, poder decisorio y autoridad
para el manejo de los recursos, esto muestra su ubicación relativa en el
mapa de la organización, siendo evidente que las áreas vitales o criticas para
la organización se ubican en lugares cercanos a los centros de gobierno.
Las consideraciones políticas, económicas y sociales se suelen denominar
factores de contingencia. Una forma efectiva requiere alguna adaptación entre
los criterios generales (parámetros de diseño) y las condiciones o situaciones
concretas de la organización, en este sentido H. Mintzberg señala que una
estructura efectiva requiere en forma concomitante que los parámetros de
diseño se ajusten debidamente a los factores de contingencia y la consistencia
interna entre los distintos parámetros de diseño, por lo que no hay una
formula optima, se trata de estar actualizados y flexibles. Por una parte, la
estructura trata de ser determinante de las relaciones y operaciones, y por la
otra esta determinada por su ambiente.

LAS ÁREAS FUNCIONALES.

Las unidades se relacionan de distintas maneras: por el intercambio y el flujo
de información, las actividades compartidas, la autoridad y por las tareas de
seguimientos y control. A estas formas de conexión se le suman las
relaciones con los sectores que prestan servicios comunes a todas las
unidades operativas. Respecto del contexto también se diseñan las relaciones
con las instituciones, proveedores, clientes y otros actores externos.
1) Dirección General: se encarga de planear, conducir, efectuar el control y
el seguimiento de la gestión de las unidades operativas. Se ubica en el nivel
más alto de la estructura y puede ser cumplida en forma individual o a
través de unidades colegiadas. Su función no se agota en el análisis de
problemas sino que autoriza decisiones para que sean llevadas a cabo.

215
Representa la voluntad de los organismos de nivel político (como el directorio
o el consejo directivo) y expresa en objetivos operativos las líneas de política
mas generales que establecen los propietarios o socios por lo que requiere de
una visión amplia de la organización y una autoridad de carácter institucional.
Toma decisiones no programadas o no estructuradas y define los propósitos,
fija el rumbo ante cambios en el entorno.
2) Producción y operaciones: unidades y funciones que se relacionan en
forma directa con la fabricación de productos o servicios finales para su
comercialización. En términos de creatividad, un proceso es productivo en la
medida que agrega valor a un producto cuya finalidad es satisfacer alguna
necesidad o atender una demanda externa. Las tareas se vinculan con los
objetivos primarios de la organización, son actividades básicas que no pueden
omitirse del diseño de la organización y a partir de estas adquieren sentido
las demás funciones. El diseño de esta área es impactado por el sistema
tecnológico por lo que la organización del trabajo debe adaptarse a dichas
condiciones de tecnología.
3) Servicios y logística: prestan servicios a la producción o la
comercialización, o a toda al organización. No tienen que ver con los
productos finales por lo que no tiene una vinculación con los objetivos de la
organización. Incluye actividades que sirven al conjunto de la organización
como apoyo, por ejemplo: compras, finanzas o administración al personal. H.
Mintzberg las define como parte de la tecnoestructura y de las unidades de
apoyo, las cuales son unidades con funciones propias pero proporciona un
apoyo indirecto a las misiones fundamentales.
4) Información y control: incluye a las unidades cuya tarea principal es
diseñar sistemas de información y reunir, procesar y transmitir datos necesarios
para la operación de sectores operativos, administración y dirección, y para
esto necesitan datos de su propio sector, del contexto y de otras partes de
la organización. En este sector se diseña e impulsa un flujo continuado y
normalizado de información para las unidades de planeamiento y control de
gestión, como así también se almacena la información en registros archivos y
base de datos. Como actividad esencial se encuentra el diseño de las redes
y circuitos que reciben y aportan datos necesarios para la operación,
definiendo los datos, documentación, emisores, lugar y momento, recorrido y
destinatario final. Los circuitos de información tiene que ver con los procesos
de control en la medida que son parte de un sistema de evaluación de
resultados, detectando desvíos en los programas de producción o déficit en el
presupuesto. En el diseño de los procesos de control se comienza con la
definición de las metas y los limites o condiciones a ser respetadas, luego se
establecen unidades para la medición y evaluación de la realidad, detectando

216
fallas, demoras o metas incumplidas. El diseño de controles no se reduce a
conservar el orden o la fijación de limites, también es posible un sistema de
control, interactivo que implica el diagnostico y las reuniones para la
incorporación de cambios emergentes, cuando las decisiones de ajuste se
incorporan como nuevos programas a la memoria de la organización llegamos
a al noción de organizaciones “que aprenden” o sea, que cambian con al
experiencia. Desde la óptica del control existen dos dispositivos: de primer
orden, que permiten mantener los estados actuales, con capacidad para
reducir la variedad externa (datos del medio ambiente) que esta afectando a
la operación, se diseñan para mantener valores normales en un ambiente
cambiante, esto se logra mediante ajustes interno programados, por ejemplo:
compras para mantener abastecida la fabrica; y de segundo orden que
permiten adaptar los estados a los cambios del entorno, son parte de un
sistema adaptativo y están preparados para proceder al cambio de las normas
y estructuras vigentes, lo que implica procesar las variaciones
(perturbaciones) en el ambiente, no para limitar su impacto, sino como
información que pone en marcha el proceso de cambio en la reglas por
ejemplo nuevos contratos con los proveedores. El análisis y diseño de
sistemas lleva a definir las formas de procesamiento, los circuitos y canales
de información, como también la estructura de procesamiento en la
organización y definir las unidades responsables, sus funciones y relaciones en
cuanto a los sistemas de información. Se requiere definir: a) los procesos
básicos y sus productos, como las salidas de información para finanzas,
personal o producción; b) las necesidades y ubicación de los recursos y
capacidades para el procesamiento y c) la red de unidades responsables de
obtener, generar, almacenar y distribuir la información que implica un flujo de
datos y consultas de cada punto hacia un núcleo central. En lugar de ver la
organización como una articulación de tareas o funciones, la definimos como
una red de unidades que se relacionan en el marco de un sistema, unidades
que procesan datos e información y que toman decisiones.
5) Imagen y comunicación: incluye a las actividades de crear y promover la
imagen interna y externa de la organización, tiene que ver con el diseño y
desarrollo de aspectos de aspectos simbólicos que permiten su identificación
en el contexto. En lo interno, esta área refiere al trabajo en dominio de la
subjetividad, por ejemplo en el desarrollo de la cultura interna, el sistema de
ideas y creencias compartidas. La imagen de la organización contiene
elementos de diseño que provienen de de las decisiones de política y
estrategias de comunicación y de la interacción social. La construcción de la
imagen y la visión compartida requiere el desarrollo de redes, procesos y
espacios de comunicación. Se requiere la construcción de una red de

217
comunicación efectiva, no solo para la transmisión de información operativa
sino también en lo referido a espacios y métodos apropiados para el
encuentro y debate de problemas comunes.

BRECHAS EN LA ESTRUCTURA: EL ANALISIS DE CONGRUENCIAS.

En el momento del diseño se definen para las áreas de estructura sus
funciones, tareas y recursos específicos, pero esta definición pierde actualidad
por diversos factores como crisis económicas, procesos naturales o el
desarrollo de rasgos propios de cada área, y mediante los flujos de
información, redes de comunicación y los controles se trata de integrara las
diferencias que van surgiendo. La estructura debe estar preparada para
reconocer las diferencias y también para tratar con los problemas de cohesión.
Lawrence y Lorsch desarrollan su modelo clásico de diferenciación e
integración, por el que explican que una estructura efectiva debe reconocer los
rasgos particulares, pero también incorporar mecanismos para resolver la
diversidad entre departamentos.
Estas brechas reconocen distintas fuentes, pueden referirse a conflictos internos
como a enfoques dispares sobre temas comunes, ya que no siempre hay un
objetivo común que resuelva la dualidad, frente a los procesos de
diferenciación, se requiere entonces, incorporar a las practicas de la
organización actividades integradoras, por ejemplo procesos de decisión
conjunta, formación de equipos de enlace o intersectoriales, sistemas de
información y base de datos compartidos para mejorar las comunicaciones.

La diversidad de tares como el cambio continuo en el ambiente, hacen que

las estructuras queden desactualizadas y con brechas, esto fuerza la
necesidad de mejorar las comunicaciones. Las brechas no son un error o
incapacidad de la dirección, sino un aspecto de la dinámica de la
organización, una realidad que debe ser evaluada en forma continua, una
posible forma de seguimiento y control, es el análisis de las congruencias. La
congruencia se refiere a la relación entre las áreas o sectores de la
estructura, también se aplica a la relación entre la estructura y otros
elementos de la organización, como los propósitos, la cultura y las
capacidades humanas, y se define como el grado en que las necesidades,
exigencias y objetivos de un componente son compatibles con las exigencias
del otro.

El análisis de la congruencia vale para las condiciones y relaciones en un

momento. Bajo esas condiciones se intenta que las relaciones sean
complementarias y estables. Pero los elementos de la organización tienen su

218
dinámica, como ocurre con los fines y motivas de los individuos. Y esta
dinámica, junto a los cambios en el entorno hacen que aparezcan nuevas
exigencias y con ello (para mantener la congruencia) la relación debe
redefinirse.
La idea de poner en relación complementaria los elementos de la organización
parece razonable cuando hay un acuerdo de base entre los integrantes pero
hay estructuras que son impuestas por que es de esperar una cultura de
temor y resistencia, no congruentes con la exigencia de la tarea, en donde la
falta de adecuación no es un error de diseño, sino la expresión de una
estrategia dominante. Es posible hablar de adecuación cuando las demandas
son razonables y no hay una desigual relación de fuerzas.
La falta de congruencia no es una desviación respecto del orden, de las
formas o del diseño original. Es un desajuste respecto de la eficacia posible,
se refleja en el nivel de desempeño o resultados de la organización. La
búsqueda de congruencia supone que la organización tiene objetivos comunes
o compartidos. Si la vemos como un sistema con objetivos múltiples y no
siempre consistentes, entonces cambia el concepto de congruencia y su
significado. Las brechas ya no son una muestra de irracionalidad sino que
expresan la presencia de racionalidades múltiples.

En la organización compleja, las brechas pueden representar la existencia de

grupos que avanzan en sus fines particulares, que suman poder para sus
proyectos sectoriales y no para el sistema. Allí las brechas ya no son una
muestra de insuficiencia sino rasgos propios de la forma en que la
organización esta constituida. Se pasa del análisis de congruencia al de la
viabilidad: de las condiciones de existencia de la organización como un
sistema complejo que debe cumplir con las demandas de actores o grupos
internos y externos. Las brechas y actividades incongruentes son costos, y el
análisis de la viabilidad nos indica si el sistema esta en condiciones de
asumir dichos costos.

LAS FORMAS DE INTEGRAR FUNCIONES: LA CONFIGURACION

Una estructura como un diseño sobre el cual presionan diversas fuerzas y la
que prevalece dará la impronta al modelo emergente. En este sentido una
configuración refleja un diseño que es congruente con dichas fuerzas
prioritarias, ello también influirá sobre el diseño de las redes de comunicación
y de la distribución de tareas. La configuración no indica que una relación
debe darse de una manera, sino que es lógico o razonable para una fase de
la vida organizacional. Pero si la realidad cambia y se complica, también la
forma vigente dejara de ser viable, se instalara la crisis y la necesidad de la

219
transición hacia otros modelos de organización. Frente al cambio de
condiciones, algunas fuerzas postergadas emergen y presionan con ocupar
lugares centrales en la estructura.
En lo interno una estructura compleja refiere a la relación entre las siguientes
realidades:
a) la división de objetivos y del trabajo, en tareas y sectores diferenciados;
dado que no todo se establece existen zonas de ambigüedad;
b) la trama del poder, basada en capacidades personales, que opera al
margen de las líneas de autoridad formal;
c) las relaciones sociales que llevan a formar equipos o grupos de trabajo
con sus propios proyectos y sus pautas culturales;
d) las redes de información que fluyen hacia ciertas unidades y le otorgan
capacidad de ejercer influencia.
Los aspectos mencionados coexisten en la misma organización y no siempre
están coordinados y pueden llegar a situaciones contradictorias, donde la
función de la dirección es monitorear esta dinámica y poner limites y corregir
desviaciones. La complejidad tiene que ver entonces con factores internos,
como la diversidad de tareas y sus conexiones, y con factores externos como
la incertidumbre en el medio y el cambio continuado, esto trae problemas de
coordinación, tensiones y oposiciones.
El concepto de configuración quiere decir que el modelo o estructura resultante
se arma con la reunión de formas que son complementarias y congruentes
respecto de la naturaleza da la organización o sus mercados. Intenta resolver
la diversidad de demandas que operan en una organización y requiere seguir
una racionalidad dominante o prioridades que le dan cohesión a la
organización, aun para enfrentar contingencias.
La diversidad interna hace que la dirección deba buscar formas de
coexistencia o configuraciones efectivas y congruentes, es necesario reconocer
la variedad de lógicas y criterios que son propias de los objetivos múltiples y
las estrategias que sigue el gobierno, por ejemplo reconocer (no combatir)
cierto grado de autonomía para algunas funciones y unidades de negocios,
encargándose la dirección de cuidar que no se derive en acciones no
congruentes.

220
 Capítulo IX: “El Sistema de Decisiones”

BERMAN: CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACION

¿Cuál es el significado de los términos centralización y descentralización?

Ambos conceptos se refieren al grado de delegación de autoridad a niveles
jerárquicos inferiores de una organización. También puede vincularse con el
alcance efectivo de la toma de decisiones para un sector determinado,
respecto de la organización total.
Ninguna organización puede ser considerada completamente centralizada o
descentralizada.
La centralización total implica que los subordinados no tengan obligaciones que
cumplir ni poder y autoridad que ejercer, o que no tomen decisión alguna.
Una completa descentralización resulta una falta total de actividad coordinada u
organizada.
La descentralización se aplica cuando la organización desea obtener creciente
participación de sus miembros a través de una mayor intervención de las
decisiones y en la implementación de los objetivos, con la utilización de
sistemas de control menos detallados y, por ende, de menor complejidad y
costo. Permite aumentar el ámbito de control y a su vez disminuir el número
de niveles en la organización total, lo que contribuye a una circulación de la
información más rápida dentro de la empresa y a una toma de decisiones
más eficiente y oportuna. Se emplea mayor centralización cuando los niveles
221
superiores desean ejercer más directo control sobre la actividad, contribuyendo
así a mantener más alto grado de uniformidad en la acción e integración de
los esfuerzos. La centralización consiste en la concentración de la autoridad
en los altos dirigentes de la empresa, independientemente del grado de
dispersión de individuos. La descentralización, en cambio, es la delegación
sistemática y continua de la autoridad a los niveles en los cuales se realiza
el trabajo, lo que equivaldría a otorgar a cada uno las facultades necesarias
para realizar las tareas encomendadas sin consultar al superior jerárquico
sobre cada detalle.

¿Cómo se puede definir la centralización de manera operativa?

El grado de descentralización es mayor cuando los niveles inferiores de la
jerarquía tienen:
- mayor número de decisiones adoptadas
- las decisiones adoptadas son más importantes
- mayor número de funciones afectadas por estas decisiones
- menor control sobre estas decisiones (esto también depende de si el
control se efectúa a priori o a posteriori)

Función: tareas inherentes a un puesto.

Autoridad: suma de facultades para hacer un trabajo.
Responsabilidad: implica el cumplimiento de la función y el ejercicio de la
autoridad de acuerdo con las normas establecidas.
Delegación: proceso por el cual, un individuo asigna a un tercero una parte
de su trabajo y de las decisiones a tomar, creando una obligación. Esta
asignación implica delegación de funciones y autoridad y el surgimiento de una
nueva responsabilidad para quien la recibe, subsidiaria de la del ejecutivo que
la ha otorgado y cuya responsabilidad subsiste.
La delegación se puede dar en cualquier lugar de la organización, pero, para
aprovecharlo mejor, conviene que exista un esfuerzo sistemático y constante
para delegar autoridad a los niveles operativos donde se realiza el trabajo.

¿Es la descentralización siempre deseable?

Ni la centralización ni la descentralización constituyen objetivos organizacionales.
Una mezcla de ambas será lo que permitirá lograr las metas fijadas.
Debe existir centralización en lo que haga a planificación, organización,
orientación y control generales, para que cada departamento no siga sus
propias inclinaciones sin tener en cuenta el interés de la organización total
(ayuda a evitar la confusión y la desintegración de la empresa). Es decir,
se deben fijar políticas por parte de la alta dirección, para permitir cierto

222
control administrativo y para que las decisiones de los niveles inferiores estén
enmarcadas dentro de estas políticas. Pero esta planificación no debe ser
arbitraria sino participativa, para obtener mayor cooperación durante su
implementación.
En organizaciones descentralizadas a cada ejecutivo se le asignan
responsabilidades en cuanto al destino de los recursos y su eficiencia en la
obtención de resultados. Mientras que el control centralizado permitirá medir su
actuación.

¿Cuándo conviene descentralizar?

Para determinar la conveniencia deben distinguirse cuatro casos principales:
- Problemas de rutina a corto plazo: se plantean diariamente en la gestión
de un taller o de un departamento de servicio, a partir de la supervisión. La
toma de decisión y la responsabilidad deben estar descentralizados, tan cerca
de los hombres ejecutantes como sea posible.
- Problemas de gestión general a corto plazo: implican una coordinación entre
los distintos departamentos y ajustes de políticas, objetivos, programas y
presupuestos. La descentralización completa puede hacerse sólo a jefes (de
nivel de director, división o fábrica) provistos de objetivos medibles con
precisión o a un comité de varios mandos.
Una estructura funcional (órganos que agrupan tareas y funciones
homogéneas) constituye un obstáculo para la descentralización efectiva.
En una estructura por objetivos (órganos que reagrupan tareas y funciones
diversas concurrentes hacia un objetivo mensurable) la descentralización resulta
absolutamente natural.
- Problemas políticos de largo plazo: incluyen objetivos generales, planes y
presupuestos a largo plazo y la organización general. Las decisiones no son
delegables. Es deseable que se asocie toda la estructura en estas decisiones
a través de mandos, para contemplar las alternativas resultantes de los
sectores de ejecución y obtener mayor compromiso para su posterior
concreción.
- Misiones especiales: son poco repetitivas y no habituales. Es recomendable
no atribuir poderes de decisión que estén más allá de instrucciones precisas
donde se señalarán los objetivos a alcanzar y las desviaciones toleradas.

Factores determinantes del grado de descentralización conveniente (KOONTZ Y

O´DONNELL):
a) Costo de la decisión: mientras más costosa sea la acción sobre la que
hay que decidir, más probable es que la decisión se tome en niveles

223
superiores. Ya sea costo mensurable o no mensurable (como imagen,
reputación, moral del personal, etc.)
b) Uniformidad de políticas: se asegura mayor coordinación de políticas
mediante la centralización.
c) Tamaño económico: a mayor número de decisiones y de niveles y
departamentos, más difícil y lenta es la toma de decisiones centralizada. Esto
se evita creando unidades semiautónomas, recordando el riesgo de la falta de
coordinación.
d) Historia de la empresa: influye en el grado de descentralización. Las
empresas que crecen desde adentro o que crecen bajo la dirección de su
propio fundador, suelen mantener la autoridad centralizada. Las que son el
resultado de uniones y consolidaciones con autonomía de las unidades, suelen
mantener esquemas descentralizados (especialmente si dichas unidades operan
con utilidad).
e) Filosofía de la administración aplicada: resulta de las ideas aceptadas en
una determinada sociedad, reflejo del ambiente social; como eficiencia,
iniciativa, libertad, intervención y disciplina.
f) Deseo de independencia: es natural en grupos necesitados de realizar
algún tipo de contribución significativa al medio.
g) Disponibilidad de ejecutivos: es necesario que en un proceso de adopción
de decisiones existan ejecutivos que las asuman. Se constituye en un medio
de entrenamiento.
h) Técnicas de control: su inexistencia influye en la oposición de los
directivos para delegar autoridad en cuestiones sobre las que no haya
información sobre los resultados o desviaciones de las metas esperadas.
i) Descentralización de la ejecución: se da por razones técnicas generando
dispersión física o geográfica (economías de la división del trabajo, naturaleza
de las operaciones, disponibilidad de MO, MP o consumidores, etc.). Ello
puede traer aparejado cierto grado de descentralización administrativa.
j) Dinámica de la empresa: en empresas estáticas, con pocas decisiones
importantes existe la tendencia natural a centralizar la autoridad, generando
ventajas de uniformidad de políticas y economías de tener pocas personas
bien calificadas.
k) Influencias ambientales: también influyen factores como la creciente
importancia de los impuestos, los requerimientos de uniformidad de las políticas
laborales, las regulaciones sobre el mercado del gobierno.

Interrogantes que deben ser tenidos en cuenta (NEWMAN):

- ¿Quién conoce los hechos en los que se basa la decisión?
- ¿Quién tiene la capacidad y conocimiento para tomar la decisión?

224
- ¿Deben tomarse decisiones rápidas?
- ¿Debe estar coordinada la actividad local con otras funciones?
- ¿Cuál es la importancia de la decisión?
- ¿Se encuentran muy ocupados los directivos a quienes podría asignarse una
labor planificada?
- ¿Se mejorará la iniciativa y la moral con la descentralización?

La importancia de estos factores dependerá de las características de la

organización y de las políticas de la dirección. Algunas decisiones requieren
dos tipos de conocimientos: el emergente del contacto con la situación y el
resultante de saber cómo la situación encaja en una perspectiva más amplia.
Muchas veces la manera de tomar una decisión se realiza de manera
inconsciente.
Conviene determinar dónde se toma la decisión, verificando que tenga lugar
en el puesto y que la persona se la que mejor satisfaga los factores arriba
mencionados.

¿Qué sucede con las decisiones de política?

En una organización descentralizada es raro que el ejecutivo jefe tome la
decisión final en asuntos de política, excepto en tiempos de crisis o
emergencia. Éste más bien, dedicará sus esfuerzos a desarrollar un grupo
administrativo apto para asegurar la continuidad de la política en el futuro. La
sinergia existirá en el grupo generando un incremento adicional por las
relaciones entre los miembros.
El proceso de formulación de políticas debe ser definido y conducido
cuidadosamente dependiendo del conocimiento colectivo de los miembros, ya
que generará la supervivencia y crecimiento de la organización a largo plazo.
En una estructura descentralizada, las decisiones operativas se toman en los
sectores donde se posee mayor cantidad de información relevante. Las reglas
de la organización (excepto las políticas de la compañía) son elaboradas
localmente y son permisivas por naturaleza, preocupándose la alta dirección
por el resultado acumulado de todas las decisiones tomadas en los niveles
inferiores.
La descentralización provee un volumen mayor de talento administrativo y
realiza una utilización más efectiva de este talento, ya que ejecutivos
capacitados pueden ser situados en posiciones de responsabilidad tan pronto
como su habilidad se hace evidente.

¿Qué tipo de organización es más eficiente?

225
Quienes han prestado atención al proceso de comunicaciones en la
organización concluyen en que a mayor centralización de la red de
comunicaciones:
- más rápida resolución de problemas
- menor número de mensajes necesarios para su resolución
- menor número de errores
- más baja moral
- menor interés por la tarea realizada
Las tres primeras son altamente deseables a corto plazo, mientras que las
dos últimas atienden requerimientos organizacionales a largo plazo relacionados
con la supervivencia del ente.

Eficiencia organizacional: se basa en tres factores:

a) Alta productividad (alcanzar los resultados cuantitativos como cualitativos
para los cuales se creó la organización)
b) Capacidad de absorber y asimilar cambios endógenos y exógenos
relevantes, es decir, mantenerse actualizada sin arriesgar su integridad)
c) preservación de recursos organizacionales, medios humanos y materiales.

Es el grado en que una organización, como sistema social, dados ciertos

recursos y medios, satisface sus objetivos, sin incapacitar sus medios y
recursos, y sin ejercer una presión indebida en sus miembros.
En este concepto subyace el siguiente principio general:
1) productividad organizacional: se refiere al movimiento de la organización
hacia sus fines (locomoción).
2) flexibilidad organizacional en la forma de ajuste al cambio inducido
externamente.
3) ausencia de presión intraorganizacional o tensión de conflicto entre los
subgrupos organizacionales.
Los últimos dos puntos se refieren a los requerimientos de supervivencia
organizacional ante cambios internos y externos y a la no incapacitación de
los medios organizacionales.

Es decir, la eficiencia como relación insumo-producto (locomoción) es

incompleta. Existen otras actividades que hacen a la preservación de la
organización. En el corto plazo estas actividades tal vez puedan ignorarse,
tratando de maximizar el beneficio. Pero para proyectar la organización a largo
plazo son necesarias estas actividades, garantizando la preservación, viabilidad
y supervivencia de la misma.

226
Cuando se hace referencia a la descentralización hay que destacar su
contribución a la eficiencia organizativa, en su concepción más amplia,
subrayando su valioso aporte para asegurar adaptación, integración e
identificación organizacional.

¿Existen evidencias surgidas de la investigación o de la experimentación respecto

del tema?
Hay numerosas pruebas de laboratorio e investigaciones de campo, llegando,
entre otras, a las siguientes conclusiones:
a) los individuos con mayor participación en el grupo, muestran mayor
motivación.
b) existe una fuerte relación entre “fijación de objetivos y participación en el
planeamiento de la propia actividad” y “productividad y moral”.
La productividad es menor y las actividades menos positivas cuando los
individuos deben cumplir objetivos o llevar a cabo planes desarrollados por
otros. Así, la actuación es superior cuando actúan de acuerdo con sus
propios objetivos y planes.
c) ante supervisión estricta, se generan sentimientos de frustración, resistencia
y agresión en los subordinados.
d) los supervisores que delegan tienen menos grupos de trabajo de mayor
productividad.
e) mayor participación en la toma de decisiones lleva a mayor eficiencia
organizacional, pero al bajar el nivel de toma de decisiones se dificulta
identificar las áreas de autoridad.
f) Un programa de cambio basado en las jerarquías contra uno basado en la
autonomía de los participantes generan: menor satisfacción individual en el
primero que en el segundo, y mayor productividad en ambos casos, pero
levemente mayor en el corto plazo para el programa basado en las jerarquías.

¿Qué opinan los autores?

DRUCKER. Objetivos que se logran mediante la aplicación de la
descentralización:
- Rapidez y claridad en la adopción de decisiones.
- Ausencia de conflictos entre la alta administración y las divisiones.
- Sensación de trato justo con los ejecutivos, confianza en que el buen
desempeño será apreciado y las influencias partidistas serán eliminadas.
- Sencillez y democracia en la administración.
- Ausencia de lagunas divisorias entre los pocos altos ejecutivos y los
muchos ejecutivos inferiores.

227
- Disponibilidad de una gran reserva de personal capaz de ocupar cargos
ejecutivos.
- Percepción rápida de debilidades administrativas mediante la observación y
comparación de los resultados obtenidos por las distintas divisiones
semiindependientes (y a menudo rivales).
- Ausencia de administración por decreto.

WILLERS. Posibilidad de reducir al mínimo el número de empleados que

dependen de un gerente, multiplicando el número de niveles administrativos.
Ventajas: se reduciría el control y mejoraría la comunicación horizontal
quedando bajo la responsabilidad de un solo hombre.
Desventajas: perjudicaría la comunicación vertical al establecer demasiados
escalones para el curso de órdenes (de arriba hacia abajo) y de
sugestiones, peticiones y quejas (de abajo hacia arriba). Además algunos
costos resultarían demasiados altos.
Caso contrario: pocos escalones y amplio alcance de control para un grado
de descentralización constante.
Ventajas: el curso vertical de los sucesos será más expeditivo y los costos
administrativos se reducirán.
Desventajas: los gerentes no podrá hacer una buena labor por tener
demasiadas cosas de qué ocuparse.

HAIRE. Reconoce dos razones para la descentralización ambas relacionadas

estrechamente con el crecimiento y desarrollo de la organización:
a) respuesta a la presión del aumento del tamaño
b) búsqueda de mayor iniciativa, a través de un mayor sentido de
participación y grado de compromiso, aceptación de responsabilidades globales,
y sentimientos de objetivos compartidos.

Se opone a la centralización porque en esta existe una sola unidad indivisible

e inexpandible para tomar decisiones y porque hay un ámbito de control que
limita, de manera más o menos absoluta, la velocidad con que la pirámide
puede ensancharse por debajo del ejecutivo más alto.

MCGREGOR. Alude especialmente al aspecto humano: una estructura

centralizada, reduce las posibilidades del gerente de asumir nuevas
responsabilidades, poner a prueba otras ideas o ejercer su criterio. Esta
estructura limita el desarrollo. Este es uno de los principales motivos en que
se apoya la descentralización y la expansión del control en las organizaciones
inflexibles.

228
La descentralización produce un clima en el cual el individuo, tras asumir
mayores responsabilidades por su propia conducta, obtiene beneficios
intrínsecos en forma de satisfacciones de personalidad y realización de sí
mismo, los cuales le animan a aceptar más responsabilidades todavía.
Los sistemas rígidos de control, hacen imposible las ventajas de la
descentralización, limitando la libertad de acción de los individuos.

LIKERT. Describe razones a favor de la toma de decisiones descentralizada:

a) las decisiones que solo afectan a una unidad, deberían ser tomadas a
ese nivel, pues la mayor parte de información relevnte estará disponible en
ese punto.
b) las decisiones tomadas al nivel más bajo posible incrementan las
motivaciones, ya que la capacidad de ejercer influencias incrementa la
motivación.

CROZIER. Favorece la descentralización: sólo en la medida que se agilice y

liberalice rompiendo ciertas trabas, una organización puede trasponer ciertas
etapas decisivas del crecimiento. La descentralización aparece como condición
necesaria más allá de determinado umbral.
Señala que la centralización es consecuencia de la presión a favor de la
impersonalidad, a la preferente atención a los problemas políticos internos,
antes que en los problemas de adaptación al medio, que exigirían decisiones
tomadas en un nivel donde se conozcan mejor las particularidades y evolución
de ese medio.
La centralización genera mayor rigidez, teniendo en cuenta que quienes toman
las decisiones no conocen directamente los problemas que tienen que zanjar,
y los que están en el terreno y conocen los problemas carecen del poder
para realizar las adaptaciones y experimentar las innovaciones que se hayan
vuelta impostergables.

KATS Y KAHN. Luego de reconocer a la descentralización altamente adaptable

para solucionar problemas por la sobrecarga de una excesiva información,
señalan las consecuencias negativas de expectativas crecientes de compromiso
y participación entre miembros de la organización, que afrontan impedimentos
para satisfacerlas en una estructura complicada de toma de decisiones:
- produce apatía entre los miembros que se sentirán fuera del sistema.
- produce conformismo entre los miembros que aceptarán al sistema y a sus
requerimientos normativos como demandas externas a ellos mimos, y por los
cuales no tienen ninguna responsabilidad.
- produce rebeldes sin causa que resistirán al sistema sin entenderlo.

229
Descentralización
Ventajas:
- estimula la iniciativa
- realza el interés en las tareas de nivel medio e inferior
- permite obtener personal de mayor calidad y retenerlo
- facilita juzgar la actuación de funcionarios si se los hace responsables de
una unidad organizativa descentralizada
- es más factible que las decisiones las tomen quienes deban sufrir sus
consecuencias
- las decisiones son más realistas y rápidas

Desventajas:
- es más difícil para la alta administración controlar lo que se está realizando
y las decisiones que se están tomando
- peligro de que la perspectiva de quienes manejan las unidades
descentralizadas sea demasiado limitada, no pensando en el bienestar de la
organización en su conjunto
- es posible que los costos administrativos sean mayores, por la tendencia
de las unidades descentralizadas a desarrollar sus propios cuerpos de
especialistas.

En otras palabras, la especialización en la toma de decisiones genera la

división del trabajo. Esto permite que la responsabilidad de los resultados sea
medible para cada sector. Lo peor que puede pasar es que las actuaciones
de un sector estén tan mezcladas que únicamente el gerente general sea
responsable de los resultados. El estudio de contribución a los beneficios
permite reducir la magnitud de los problemas de las grandes compañías a un
tamaño más fácil de tratar y gobernar.

La descentralización genera la responsabilidad del personal porque:

- enfatiza la actuación y sus resultados
- obliga a planificar la actuación de manera que resulte mensurable otorgando
seguridad.

En síntesis la descentralización permite:

- Incorporar significatividad al trabajo de obreros y empleados,
- Crear un mejor clima social,

230
- Que los problemas tengan más pronta atención,
- Introducir mayor flexibilidad y adaptación a la organización,
- Asumir características deseables propias del grupo informal.

¿Encuentran estas elaboraciones alguna base en la teoría económica?

En un mercado de competencia pura (no existen limitaciones de mercado
sobre las ventas), los costos crecen en el largo plazo a medida que
incrementa la escala de actividad como consecuencia de una creciente
ineficiencia en la administración. La empresa produce la cantidad que le
permita maximizar las ganancias totales.
Si p es el precio del mercado y q la cantidad,
El costo total esta dado por C0 + C1q1 + C2q2 (C>0).
El beneficio viene dando por pq – [C0 + C1q + C2q2]
La utilidad se maximiza para q = (p - C1) / (2 C2)
Si C2 > 0 el óptimo q será finito
Si C2 = 0 q es infinito
La teoría económica ha validado de los costos administrativos para justificar
una C2 positiva ya que:
- una empresa tiene tamaño finito
- por lo tanto C2 debe ser positiva
- la tecnología (especialización del trabajo, descuento por cantidad en la
compra de MP, economías de escala) suponen que C 1 es pequeño y que C2
es igual a cero.
- la ineficiencia administrativa creciente podría hacer a C 2 positiva, hipótesis
bastante difícil de refutar.

STONIER Y HAGUE. Existirá algún nivel de producción donde todos los

factores se emplearán con la máxima eficiencia, generando un costo medio
mínimo. Éste es el nivel óptimo de producción, dado que se hace un uso
óptimo de todos los factores. Una vez que la producción óptima se
sobrepase, los costos aumentarán. Los costos medios bajan cuando se hace
mejor uso de los factores indivisibles y suben cuando se usan intensivamente.
Así cuando el nivel de producción exceda la producción óptima, los problemas
de dirección aumentarán y la eficiencia de la dirección disminuirá. Esto nos
da razones para pensar que la curva de costos medios tiene forma de U.

ROBINSON. Sostiene este argumento. Una empresa óptima, con un límite

superior de actividad impuesto por las dificultades y los costos de
coordinación, constituye una hipótesis lógica y necesaria para explicar los
hechos de la realidad. La eficiencia administrativa depende de las habilidades

231
del empresario. A medida que la firma crece, el talento de un único hombre
estará distribuido de manera cada vez más débil a lo largo de toda la gama
de operaciones.
CHAMBERLAIN. Afirma que la administración no es un factor fijo, otros
individuos además del empresario podrían disponer de habilidad administrativa y
las fuentes de capacidad administrativa podrían ser expandidas añadiendo
ejecutivos a la estructura. Opina a favor de la existencia lógica de la C 2
positiva. Atribuye esto a la ineficiencia administrativa y a la mayor complejidad
de la unidad productiva a medida que crece en tamaño, imponiendo
dificultades de coordinación y administración.
Afirma que la curva se alza en algún lugar.

Las opiniones de los economistas coinciden con la de los especialistas en

organización, contraponiendo por un lado los beneficios de economías de
escala (especialización) y por el otro los problemas de la coordinación del
trabajo dividido, que la descentralización pude menguar en cierto punto.

AMEY Y SPEIGHT. El alcance del control depende de cuan independientes

sean las actividades a controlar y de cuál es el grado en que se requiere
sean tomadas las decisiones. Critica el recurso de aumentar el número de
niveles como para poder mantener el mismo grado de control. Habrá
problemas de comunicación y moral en la dimensión vertical, siendo la
solución la descentralización.
Las dificultades son dos: la disponibilidad de ejecutivos capaces, y la
resistencia de los ejecutivos a afrontar y llevar a cabo una reorganización bajo
pautas de descentralización que otorguen flexibilidad para el crecimiento y
cambio.

¿Tienen estas elaboraciones fundamentos sociológicos?

KERR, DUNLOP, HARBISON Y MYERS. Justifican la descentralización desde
el punto de vista sociológico. Analizan la gerencia como un sistema interno de
autoridad, como un recurso económico y como una clase, describiendo su
desenvolvimiento en el desarrollo económico.

Con la industrialización aumenta la cantidad de personas que ocupan cargos

directivos. Esto es una consecuencia inevitable de mayores inversiones de
capital, del ritmo de innovación, del empleo de más maquinarias y
procedimientos modernos, del crecimiento de los mercados y de la creciente
complejidad de las sociedades industriales en avance. Así, la dirección se
torna más compleja a medida que la organización crece y su efectividad

232
depende de la capacidad para reducir ineficiencias inherentes a las
organizaciones humanas.
En la industrialización se requieren cada vez cantidades mayores de
ingenieros, técnicos y administradores preparados. La clase que ejerce la
gerencia aumenta en volumen, pero se va tornando menos exclusiva. La
gerencia se va tornando en una clase que tiene más de profesión que de
vocación. El incremento industrial fuerza a las gerencias a delegar, dentro de
una estructura de controles centralizados.
Se crean dos tipos de gerencia, absolutistas (son viables sólo en operaciones
en pequeña escala) o por participación (es una desviación radical de los
sistemas tradicionales de autoridad). Existen entre estos dos extremos amplias
combinaciones de administración descentralizada con controles centralizados.
El desarrollo industrial exige descentralización de la gerencia a medida que
aumenta el tamaño y complejidad de las empresas. Esto se da porque la
cantidad de personas a cargo de un jefe aumenta, y como se torna imposible
controlar a todos debe surgir la delegación de autoridad y descentralización de
la administración, para no frenar la industrialización.
¿Existe un enfoque conductista del problema?
Si, ya que se puede encarar el problema a través de cinco leyes, que
conducirán a la eficiencia buscada. Se relacionan con tres tipos básicos de
estructura, para los cuales determina un orden de preferencias, ellos son a)
centralizada, b) descentralizada y c) informal (dinámica de grupos).

1) Ley de coordinación equilibrada: permaneciendo constantes las demás

variables, la estructura organizacional óptima es aquella en la cual la
coordinación de las distintas partes (en cuanto a tiempo, calidad y espacio)
optimizan la eficiencia del sistema.
Orden de preferencia: a) b) c). En la b) la organización de los flujos
operativos lleva más tiempo con en la a)

2) Ley de autoactualización o progreso: permaneciendo constantes las demás

variables, la mayor liberación de energías humanas se obtiene a través de la
creación de trabajos que ofrezcan al individuo o grupo las mayores
oportunidades en cuando a variedad, aprendizaje, progreso y utilización de la
mayor parte de las facultades físicas y mentales de cada miembro de la
organización.
Orden de preferencia: c) b) a)

233
3) ley del interés propio: permaneciendo constantes las demás variables, las
organizaciones más eficientes serán aquellas en que los intereses de los
individuos no prevalezcan sobre los intereses del todo.
Orden de preferencia: a) b) c)

4) ley de la precisión y celeridad cibernética: permaneciendo constantes las

demás variables, aquella estructura que tenga circuitos de realimentación mas
cortos, con menor cantidad de centros de retrasmisión y con menor cantidad
de circuitos, será la que permitirá tomar las decisiones más precisas en el
menor tiempo.
Orden de preferencia: b) más rápida, circuitos cortos y poco numerosos, c)
circuitos cortos, poco numerosos, a) menos circuitos de realimentación, pero
muy largos.

5) ley del acuerdo: permaneciendo constante las demás variables, la

organización más eficiente es aquella que tiene la habilidad de arribar a un
acuerdo conjunto tal que asegure su cumplimiento satisfactorio y la aceptación
del mismo por parte de los miembros de la organización.
Orden de preferencia: a) o c) (teniendo en cuenta la importancia del
tiempo), b)

En épocas de bonanzas y expansión la ley de la precisión y celeridad

cibernética es más importante. Se produce la descentralización.
En períodos de tensión la ley de coordinación equilibrada, la de interés propio
y la del acuerdo son más importantes porque se busca asegurar el máximo
aprovechamiento de los recursos. Se produce la centralización.
Existen entre las leyes diferentes relaciones, así como también otras
dependiendo del tipo de estructura, la eficiencia de la organización y la
satisfacción humana.

¿Cómo se puede relacionar la descentralización con los objetivos de la

organización?
MARCH Y SIMON. Han distinguido los objetivos organizacionales en operativos
o no operativos, basándose en la posibilidad de que existan o no, maneras
de ponderar cuantitativamente los cursos de acción alternos respecto de un
objetivo.
Los objetivos operativos junto con la internalización de los objetivos, afectan al
contenido de las decisiones en la organización.
Objetivos no operativos pueden relacionarse con acciones específicas a través
de la determinación de subobjetivos, los cuales remplazan a los objetivos a

234
efectos de hacer a estos últimos operativos. Al ser operativos pueden ser
comprobados lógicamente.
A medida que una organización crece en tamaño y complejidad, los objetivos
de los sistemas se hacen cada vez más difíciles de transformar en operativos,
mientras que los objetivos de los subsistemas siguen siendo operativos. Este
es un argumento a favor de la descentralización, haciendo posible mantener
los objetivos a nivel operativo.

KATZ Y GEORGOPOULOS. Recomiendan que, mientras sea posible, se creen

subsistemas descentralizados, reduciendo el grado de especialización de los
miembros, rotando tareas, eliminando diferencias de status y otorgando la
responsabilidad por los resultados al subsistema en su conjunto. Estas
medidas pueden originar ruidos en un organigrama formal, que no sean
detectados por el hecho de que los canales formales no los codifican ni
muestran.

¿Cómo se puede relacionar descentralización con estructura organizativa?

Las distintas estructuras tienden a favorecer o dificultar la descentralización:
- Estructura funcional: favorece la centralización ya que el nivel de control se
encuentra en el alto de la cúspide y a niveles inferiores no existe autoridad
sobre todos los costos que pueden afectar a una fuente de ingresos.
- Estructura por divisiones: facilita la descentralización. Si se determina por
productos, estos se agrupan constituyendo pequeñas empresas con gran
autonomía.

No existe una estructura especial de descentralización pero existen límites

impuestos por la estructura a partir de los cuales la descentralización deja de
ser efectiva sin costo adicional. A veces el costo puede ser tan alto que
obligue a desecharla.
Salvo que se esté dispuesto a realizar grandes esfuerzos de coordinación (a
través de staff), la delegación podrá llevarse a cabo adelante hasta tanto
comience a funcionarizarse la estructura, antes de ese punto, habrá una
posición que controle la acción.

EMERY. La centralización sólo se justifica cuando existen interacciones

significativas entre las unidades de nivel inferior. Cuando una subunidad
interactúa muy débilmente con otras, resultará ventajoso asignarle objetivos
amplios, coherentes con los de la organización en total. De esta manera la
subunidad podrá explotar su conocimiento detallado en sus operaciones y
ambiente. En cambio dos subunidades muy estrechas, tendrán acciones

235
restringidas para asegurar su coordinación, ello justifica una mayor
centralización.

¿Qué sucede en cada una de las áreas funcionales?

Producción: el tamaño de planta no puede extenderse indefinidamente sin
perder eficiencia. La existencia de más de una planta, la producción de
mercancías radicalmente diferentes, y un alto grado de conocimientos
específicos necesarios para tomar determinadas decisiones, puede dar lugar a
la descentralización. Los límites de la descentralización están dados por la
extensión de los controles centralizados y por la existencia de unidades
auxiliares centralizadas (I&D, diseño, ingeniería, etc.).
Ventas: como abarca vastos territorios, productos y tipos de clientes, la
libertad del personal debe ser amplia. La centralización se encuentra en el
control, y también en las actividades asesoras y de servicios relacionadas con
ventas.
Finanzas y control: tienden a mantener la centralización, debido a la relación
entre derechos de propiedad y el poder administrativo. Además, a través de
los sistemas presupuestarios, se ejerce el control que hace a la medición de
la actuación de las demás funciones descentralizadas.
Relaciones industriales: la magnitud de los recursos, la necesidad de una
política uniforme en cuanto a motivación y entusiasmo y la necesidad de la
negociación colectiva imponen una tendencia a la centralización.
Compras: tendencia a descentralizar las compras de materiales y materias
primas y centralizar las de activos fijos. Aún la función descentralizada de
compras va acompañada por la centralización de normas y procedimientos
detallados aplicables al sector.
Procesamiento electrónico de datos: los medios modernos de transmisión y
procesamiento de datos permiten centralizar la toma de decisiones rápidas y
precisas. Tal que del uso de computadoras resultará una mayor centralización.

¿Cómo influye la descentralización sobre el liderazgo?

El liderazgo en las organizaciones descentralizadas está determinado por la
participación: los ejecutivos de más alto nivel deben consultar a los ejecutivos
que se desenvuelven en el nivel operativo para tomar decisiones. Así estos
últimos participan con sus juicios y sugerencias en diferentes etapas de las
decisiones de la alta dirección. Esto permite obtener más información y otorga
participación a los ejecutivos de niveles bajos e intermedios en decisiones
fundamentales (así aceptan las decisiones más fácilmente que si se las
impusieran).

236
Así la descentralización encaja únicamente en un sistema de liderazgo
permisivo.

Obstáculos a superar para obtener los beneficios de la descentralización y evitar

sus consecuencias no deseables:

1) GRADO DE DISCRECIÓN: está compuesto por los siguientes elementos:

a) autonomía de quien decide: puede que ciertas decisiones no deban
comunicarse a nadie, como que otras, deban ser revisadas y autorizadas
previamente por una instancia superior, en estos dos extremos existen muchas
posiciones intermedias, dependiendo de la posición de quien decide, como del
calibre de la decisión.
b) decisiones compartidas: a veces intervienen varios individuos en las
distintas fases:
- detección y definición del problema
- obtención de información sobre el tema e interpretación
- búsqueda de soluciones al problema
- análisis de las consecuencias de cada solución, considerando sus resultados
y costos
- comparación de alternativas y selección de una.
Para fijar el grado de descentralización deberá tenerse en cuenta el número y
calidad de las decisiones delegadas, el grado de autonomía gozado, y el
número y clase de las fases en las que el ejecutivo ha tenido intervención.

2) COSTO DE LA DESCENTRALIZACIÓN: la falta de coordinación puede

acarrear inconvenientes en las organizaciones descentralizadas. En esas
condiciones son preferibles estructuras centralizadas. Lo que resulta difícil es
determinar el costo adicional de construir un sistema de información para la
dirección centralizada.
Los beneficios de la centralización deberán justificar los mayores costos de un
adecuado sistema de información que conecte el nivel de operaciones con el
de decisiones, comparando con los costos resultantes de la descentralización,
sobre la base de la satisfacción de los requisitos que ella impone, tales
como:
- necesidad de un sistema de información gerencial y control independiente
de las distendidas líneas de autoridad.
- necesidad de herramientas o medios formales de organización y refuerzo
mediante: de manuales de políticas precisos, de manuales de organización y
procedimientos claramente determinados y la utilización de comités para la
formación de los ejecutivos y la unificación de criterios.

237
3) DESCENTRALIZACIÓN Y CENTROS DE GANANCIAS: en una unidad que
se considere centro de ganancias hay que comparar sus ingresos con sus
costos. Esto implica una serie de inconvenientes como la imputación de costos
conjuntos, precios de venta interdepartamentales, etc.

4) SUPERPOSICIONES: tener en cuenta los posibles puntos de duplicación

por superposiciones porque tal vez constituyan gastos innecesarios.

5) RESISTENCIAS SICOLÓGICAS: hay ciertos procesos subjetivos que pueden

entorpecer la delegación efectiva:
a) por parte de quien delega:
- el pensamiento: yo puedo hacerlo mejor
- falta de habilidad para dirigir
- falta de confianza en sus subordinados
- ausencia de controles selectivos que adviertan de las posibles dificultades
- aversión a correr riesgos
b) por parte de los subordinados
- es más fácil recurrir al superior jerárquico
- miedo a la crítica
- carencia de la información adecuada y de recursos necesarios
- excesivo trabajo
- falta de confianza en sí mismo
- incentivos inadecuados

6) RECENTRALIZACIÓN: puede ser consecuencia de:

- la desilusión por los resultados de la descentralización
- la ignorancia de las condiciones para encararla con éxito
- costos crecientes, que requieren mayor control
- implantación de programas de reducción de costos
- falta de coordinación con las políticas básicas de la compañía por parte de
los sectores descentralizados
- mayor competencia en mercados ampliados nacionales o internacionales, que
requieran enfoques generales para toda la organización
- existencia de medios de computación y transmisión de información que
permita manejar y procesar grandes volúmenes de información a distancia,
mejor que si se descentralizara su manejo procesamiento.

FRISCHKENCHT. Se ve que el número de subordinados que puede supervisar

un funcionario está ligado con el grado de descentralización. A mayor

238
descentralización, la coordinación es más difícil y el número a supervisar más
limitado. En cambio si lo subordinados está totalmente programados, la
coordinación es automática y se puede supervisar mayor número; al aumentar
la amplitud del control, se reduce el número de niveles, el de funcionarios y
el de relaciones entre éstos.
Más planeamiento, más centralización
Más centralización, mayor amplitud del control
Mayor amplitud del control, menor número de niveles
Menor número de niveles, más eficiencia y menos burocracia.

La descentralización no debe considerarse como opción excluyente de la

programación. La conveniencia de programar situaciones repetitivas es
indiscutible. En cuanto a lo no programable, un ejecutivo difícilmente podrá
mantener un ámbito de control lo suficientemente amplio como para atender
todas las situaciones de ese tipo que le podrían derivar sus subordinados.
Para mantener tal ámbito de control amplio el ejecutivo debería recurrir a un
staff que trabaje para él, lo que implicaría mayor burocracia, nuevos canales
de comunicación, nuevas necesidades de coordinación y mayor número de
funcionarios.

Cuanto más estable, repetitivo y estructurado se presente el conjunto de

variables externas, más posibilidades se presentan de programar la acción de
los subordinados.
A más información, más planeamiento
A más planeamiento, mayor centralización y menos discrecionalidad de los
subordinados
A mayor centralización, mayor supervisión de subordinados
A mayor supervisión, menores niveles administrativos (se achica la pirámide)

En una organización descentralizada, gran cantidad de decisiones pueden y

deben mantenerse centralizadas. El no planeamiento viene impuesto por
circunstancias ajenas a la voluntad, razones, de costo, estados de la
naturaleza, estrategias competidoras. Dados esos factores, cabe optar por el
grado de descentralización más conveniente, para cada decisión y cada
oportunidad, esa misma decisión constituye un elemento básico de
planeamiento.
Consecuencias disfuncionales:
- las organizaciones descentralizadas alientan lealtades a submetas que sólo
son paralelas a las metas de la organización

239
- la descentralización requiere mucha tarea no programada de solución de
problemas en un ambiente de confusión que no proporciona satisfacción
alguna, fuente de frustraciones
- la gerencia intermedia se encuentra en un sistema poco estructurado e
impredecible.

Mientras existan unas pocas unidades que puedan ser determinadas y

administradas como empresas diferentes, como una idea específica y
significativa propia, podrán ser administradas como una sola compañía con
conocimientos, dirección y propósito.
Cuando una compañía se ha trasformado en una colección heterogénea, que
ni sirve a mercados comunes ni aplica su excelencia en un número pequeño
de áreas de conocimiento, se hace inmanejable, tarde o temprano quedará
descontrolada. A la primera prueba seria de desempeño económico y
viabilidad. Es decir, a la primera crisis se verá el problema.
Si todo el poder esta concentrado en el vértice de la pirámide, cualquier
incidente no podrá ser resuelto más que a través de un largo circuito de
comunicación. Las consecuencias de esto son: plazos, costo, sobrecarga de
la dirección decisiones que no tienen en cuenta las peculiaridades locales,
creación de una actitud pasiva, irresponsable y poco motivada en los
escalones inferiores de mando.

Limitaciones de la descentralización: puede que las organizaciones

descentralizadas no sean efectivas para ajustarse a cambios bruscos del medio
ambiente o tomar decisiones rápidas. La colaboración interdivisional puede
resultar deficiente cuando cada división se dedica primordialmente a alcanzar
sus objetivos más que los de la organización. Una división puede demostrarse
reacia a compartir con otra sus técnicas, aunque las necesidades de la última
sean más apremiantes.
Cada nivel administrativo y cada administrador tienen una imagen más o
menos deformada de la organización total y de sus objetivos. Así se produce
una redefinición de las metas institucionales pues el limitado marco de
referencia de los niveles inferiores de la administración origina objetivos
subordinados que por lo menos parcialmente perjudican el logro de los
objetivos empresarios.

Importancia de la descentralización: cuando se trata de generar creatividad o

innovación. La rápida evolución de la computadora había determinado una
tendencia favorable a la centralización de estructuras y decisiones. Antes ya
habían fracasado los voluminosos manuales de procedimiento, ya sea

240
originando administradores subordinados, incapaces de formular juicios, o bien
superados por el hecho real de que resulta imposible anticipar todos los
hechos que requieren alguna decisión. Ahora los programas de computadoras
más refinados, tampoco logran superar, sin utilizar el juicio humano más que
decisiones rutinarias.
La suerte de la decisión dependerá de un conjunto de factores, como
recompensas y castigos organizacionales, sus propias pautas motivacionales y
aptitud para adoptar las decisiones locales, las actitudes de los superiores, la
importancia de la decisión misma, etc. Aunque la estructura sea formalmente
centralizada, puede ocurrir que la organización informal, influya en el proceso
de decisión, satisfaciendo mediante ciertas prácticas descentralizadoras
necesidades persoanles e institucionales que la estructura oficial no ha logrado
superar.

La organización formal, racional, se asienta en la reducción de las tareas a

rutinas mínimas de alto grado de especialización, lo cual estrecha el alcance
de la acción y visión de los individuos que integran los departamentos,
quienes tienden a adoptar actitudes pasivas y dependientes. Ante la falta de
ninguna otra respuesta que no sea motivada en las instrucciones y el control
superior, las jerarquías tienden a tornarse aún más autocráticas y meticulosas
en el procedimiento. Ello deriva en la absoluta falta de participación en su
trabajo por parte del individuo que no supera los tipos de conducta típicos de
la infancia y le causa sensaciones de fracaso psicológico. Si la estructura
formal exige al personal una conducta pasiva, dependiente y subordinada, con
mínimo control sobre su tarea diaria y una perspectiva muy corta de tiempo,
se generará la apatía y el no compromiso, se estimulará la regresión y otros
mecanismos de defensa como comportamientos de adaptación. En tal ambiente
se inhibe la creatividad.

La elección que deberá hacerse es entre plan localizado y plan centralizado.

El planificador centralizado tiende a controlar todo y a arrogarse un poder
absoluto, cuanto más abarca el plan central, más peligroso el riesgo y
mayores los inconvenientes contra su éxito. Sin embargo, corresponderá al
organismo central:
a) planear sus propios trabajos:
b) representar el interés común con respecto a la planificación local y
autónoma, debe coordinar, equilibrar y guiar, debe tomar las arriesgadas
decisiones finales, debe establecer normas de conducta y desempeño

241
c) estimula a los organismos locales a planear, sin insistir en uniformar los
esfuerzos locales de planificación, sino estimular la diversidad, la competencia
y la independencia.

DRUCKER. El riesgo de la innovación es demasiado grande para permitir la

uniformidad y centralización: requiere esfuerzos locales distintos, autónomos,
alternados y competitivos.
El problema se plantea al definir las mejores normas de cooperación,
competencia y autonomía que deberán regular los esfuerzos locales pluralistas
de innovación.
Afirma: la planificación centralizada tiende a ordenar nuestra búsqueda de una
nueva visión y capacidad de logro sobre el modelo de orden mecánico cuya
medida es la eficiencia. Sin embargo, la planificación productiva, debe ser
modelado de acuerdo con un orden más alto: el de la vida, cuya medida
es la creación.

GELINIER. Las organizaciones carecen del potencial de crecimiento y

rentabilidad porque, entre otros factores, los métodos de dirección se
caracterizan por:
- descentralización de numerosos poderes de decisión, en el marco de
políticas, estructuras y del plan a largo plazo previamente establecidos
- delegación de responsabilidades y de dirección por los objetivos
- estudio colectivo de las decisiones
- juicio por los resultados
- presión psicológica intensa sobre los managers de todos los niveles, con
intención de disuadirles de la tentación del teleguiado (manejo a distancia)
centralizado.
La coordinación y motivación son tareas básicas de la dirección. La
centralización, en ciertas circunstancias, es el criterio más convincente para
obtener la coordinación deseada, pero se habrían de sacrificar las ventajas de
índole motivacional de la descentralización.
La elección del grado de descentralización también representa una opción
respecto del lugar del hombre en el proceso productivo y en su relación con
los demás medios de producción, de modo que se le permita desarrollar su
personalidad para obtener su actualización y realización.

CONCLUSIONES
a) existe acuerdo general en la doctrina administrativa, tanto respecto del
significado de los términos centralización y descentralización como de sus
efectos.

242
b) la aplicación de distintos grados de centralización y descentralización
depende, de manera inconsciente de la trayectoria histórica de la organización.
c) la manipulación de la descentralización permite dirigir a la organización
hacia objetivos prefijados en cuanto a su estructura y resultados.
d) existen requisitos a cumplir para modificar el grado de descentralización en
uno u otro sentido.
e) sería deseable contar con mayor información proveniente de la
investigación, para un conocimiento perfeccionado del fenómeno.
f) tanto el estudiante, como el profesional, como el ejecutivo, deben tener en
cuenta los efectos de la centralización y de la descentralización para un
desarrollo más eficiente de su tarea.

243
244
 Capítulo X: “El Sistema de Procesos”

HARRINGTON H. JAMES – CAPÍTULO I: ¿POR QUÉ CENTRARSE EN LOS

PROCESOS DE LA EMPRESA?

¿Cómo puedo usted suministrar productos extraordinariamente bueno?

Los clientes de hoy ano adoptan una visión microscópica de su organización.
Hubo una época en la que se podía construir una buena reputación sólo con
el suministro de excelente productos. Sin embargo, actualmente los clientes
ven al proveedor potencial como una entidad total, esperan que el vendedor
sea amable y conocedor, que la sala de ventas sea limpia y agradable, las
facturas legibles y exactas, los paquetes atractivos y fáciles de abrir, el
personal de servicio sensible y competente, la respuesta al teléfono en el
segundo timbrazo, entre otros. Con frecuencia, una buena publicidad establece
la diferencia entre el éxito y fracaso. Una experiencia extraordinariamente
buena con los clientes sólo se creo cundo tota interacción que tenga con
ellos se coordine en una forma muy superior.
Tiene que dejar de pensar en la estructura organizacional y empezar a
centrarse en los procesos que controlan estas interacciones con el cliente. Se
presenta un patrón de pensamiento totalmente diferente cuando se concentra
su atención en el proceso.

Centrado en la organización Centrado en el proceso

Los empleados son el problema El proceso es el problema
Empleados Personas
Hacer mi trabajo Ayudar a que se hagan las cosas
Comprender mi trabajo Saber que lugar ocupa mi trabajo dentro
de todo el proceso
Evaluar los individuos Evaluar el proceso
Cambiar a la persona Cambiar el proceso
Siempre se puede encontrar un Siempre se puede mejorara el proceso
mejor empleado
Motivar a las personas Eliminar las barreras
Controlar a los empleados Desarrollo de las personas
No confiar en nadie Todos estamos en esto conjuntamente
¿quién cometió el error? ¿qué permitió que el error se cometiera?
Corregir errores Reducir la variación

245
Orientado a la línea de fondo Orientado al cliente

Una organización que se centra en las ganancias puede obtener ganancias

máximas en un futura cercano, pero aquella que se concentra en su
reputación, a la postre generará el mayor rendimiento para sus inversionistas.

¿Cómo realiza usted el cambio?

Diez son las normas que deben emplearse como guía en su proceso de
cambio:
1. la organización debe creer que el cambio es importante y valioso para
su futuro.
2. debe existir una visión que describa el cuadro del estado futuro
deseado, que todas las personas lo vean y lo comprendan.
3. debe identificarse y eliminarse las barreras reales y potenciales.
4. toda la organización debe testar tras la estrategia de convertirse en
realidad la visión.
5. los líderes de la organización necesitan modelar el proceso y elaborara
un ejemplo.
6. debe suministrarse entrenamiento para las nuevas técnicas requeridas.
7. deben establecerse sistemas de evaluación de manera que puedan
cuantificarse los resultados.
8. debe suministrase a todos una retroalimentación continua.
9. debe suministrase entrenamiento para corregir el comportamiento no
deseado.
10. deben establecerse sistemas de reconocimiento y recompensa para
reforzar efectivamente el comportamiento deseado.

¿Qué es un proceso?
No existe producto y o servicio sin proceso. De la misma manera, no existe
proceso sin un producto o servicio.
PROCESO: cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un
suministro, le agregue valor a éste y suministre un producto a un cliente
externo o interno. Los procesos utilizan los recursos de una organización
para suministrar resultados definitivos.
PROCESO DE PRODUCCIÓN: es cualquier proceso que entre en contacto
físico con el hardware o software que se entregará a un cliente externo hasta
aquel punto en el cual el producto se empaca. Esto no incluye los procesos
de embarque y distribución.
PROCESO DE LA EMPRESA: todos lo procesos de servicios y los que
respaldan la producción. Consiste en un grupo de tareas lógicamente

246
relacionadas que emplean los recursos de la organización para dar resultados
definidos en apoyo de los objetivos de la organización.
ORGANIZACIÓN: cualquier grupo, empresa, corporación, división,
departamento, plata, oficina de ventas, etc.
FUNCIÓN: un grupo dentro de la organización funcional.
DEPARTAMENTO: Un gerente o supervisor y todos los empleados que le
presentan informes.
En el pasado, la mayor parte de nuestra atención se dirigía el control de
procesos sólo para el área de manufactura. En la actualidad, el resultado
decisivo proviene de aplicar controles de producción, comprobados y técnicas
de retroalimentación a todas las actividades dentro de la empresa, y considera
a toda la organización como una operación compleja que tiene muchos
procesos, uno de los cuales es aquel que genera el producto que se vende
al cliente.

Procesos versus organizaciones verticales.

Para lograr una economía de escala, la mayor parte de las empresas
organizan en grupos de organización vertical, con expertos de experiencia
similar que se agrupan para formar un pool de conocimientos y técnicas
capaces de llevar a cabo cualquier tarea dentro de ésta disciplina. Esto da
lugar a la creación de una organización eficaz, vigorosa y segura de su buen
funcionamiento como equipo y deseosa de respaldar su misión. No obstante,
y por desgracia, muchos procesos no fluyen vertical sino horizontalmente.
Un flujo de trabajo horizontal, combinado con una organización vertical, genera
muchos vacíos y yuxtaposiciones, te estimula la suboptimización, lo que
produce un impacto negativo sobre eficiencia y efectividad del proceso.
Cuando no se observa la totalidad, lo que tiene en un grupo de pequeñas
empresas que se valúan con base a objetivos que no están sintonizados con
las necesidades totales de la compañía. Esto conduce a la suboptimización. A
pesar de casos como éstos una organización funcional tiene muchos beneficios
y existe una estrategia disponible para aprovechar al máximo de su
efectividad, así como garantizar que los procesos produzcan el máximo
beneficio para la empresa. Esta estrategia se conoce como mejoramiento de
los procesos de la empresa (MPE). Una parte importante del MPE consiste
en asignar una persona a cada proceso crítico de la empresa.
El MPE garantiza el uso efectivo y eficiente de los recursos: medios,
personas, equipo, tiempo, capital e inventario.

Manejo de los procesos de su empresa.

247
En varias organizaciones modernas existen muchos grupos individuales que
realizan una buena labor. Estos hacen su propio trabajo, muy interesados en
satisfacer o sobrepasar sus propios niveles, pero sin comprender ni
preocuparse por aquella forma en la cual sus actividades afectan a otras
personas que se encuentran en un nivel inferior al proceso. Se interesan sólo
en lo que están haciendo y en la forma en como se les evalúa. Esta
situación hace que se genere una suboptimización en el lugar de trabajo.
Entonces, los tres objetivos más importantes del MPE son:
 Hacer efectivos los procesos, generando los resultados deseados.
 Hacer eficientes los procesos, minimizando los recursos empleados.
 Hacer los procesos aceptables, teniendo la capacidad para adaptarse a
los clientes cambiantes y a las necesidades de la empresa.
Todos los procesos bien definidos y bien administrados tienen algunas
características comunes:
 Tienen a alguien a quien se considera responsable de aquella forma en
la cual se cumple el proceso.
 Tiene límites bien definidos.
 Tienen interacciones y responsabilidades internas bien definidas.
 Tiene procedimientos documentados, obligaciones de trabajo y requisitos
de entrenamiento.
 Tiene controles de evaluación y objetivos que se relacionan con el
cliente.
 Tiene tiempos del ciclo conocidos.
 Han formalizado procedimientos de cambio.
 Saben cuan buenos pueden llegar a ser.

¿Por qué centrarse en los procesos de la empresa?

El centrarse en el MPE le es de utilidad a la organización de varias formas:
 Le permite la organización centrarse en el cliente.
 Le permite a la compañía predecir y controlar el cambio.
 Aumenta la capacidad de la empresa para competir mejorando el uso
de los recursos disponibles.
 Suministrar los medios para realizar, en forma rápida, cambios
importantes hacia actividades muy complejas.
 Apoya a la organización para manejar de manera efectiva sus
interrelaciones.
 Ofrece una visión sistemática de las actividades de la firma.
 Mantiene a la organización centrada en el proceso.
 Previene posibles errores.

248
  Ayuda a la empresa a comprender como se convierten los insumos en
productos.
 Le suministra a la organización una medida de sus costos de la mala
calidad.
 Da una visión sobre la forma en que ocurren los errores y la manera
de corregirlos.
 Desarrolla un sistema completo de evaluación para las áreas de la
empresa.
 Ofrece una visión de lo buena que podría ser la organización a fin de
cumplir con sus desafíos futuros.
Los procesos no regulados cambiarán, pero ese cambio se realizará para la
conveniencia de las personas participantes en el proceso, más que para el
mejor interés de la organización o del cliente. La comodidad y el control, en
vez de la efectividad y la toma de riesgos prudente, se convierten en la
norma.

Historia de los procesos de la empresa.

Los procesos de la empresa nacieron en primer lugar como resultado de la
necesidad de realizar una determinada tarea empresarial. Los procesos se
desarrollaron rápidamente para afrontar la necesidad inmediata de servir a una
reducida población interna y a una base pequeña de clientes. Estos procesos
no se actualizaron para mantener el ritmo de la atmósfera empresarial. La
organización se centro más en si misma, y las personas no comprendieron en
realidad el impacto de sus actividades sobre el cliente externo.
En consecuencia, los procesos se hicieron ineficaces, obsoletos, excesivamente
complicados, cargados de burocracia y de trabajo intensivo, demandaban
exceso de tiempo e irritaban por igual a la gerencia y a los empleados.

Falencias del proceso de la empresa.

Existe un número de creencias (falsas) que condujo a la gerencia por este
camino sinuoso, hacia la ineficacia, entre estas falencias se encuentran en las
siguientes:
 Los procesos ineficaces de la empresa no le cuestan mucho dinero a
la organización (falso).
 Es poco lo que se puede ganar mediante el mejoramiento de los
procesos de la empresa (falso). La moral mejora en la medida en
que se eliminen estos obstáculos. Los empleados dejan de ser
individuos y se convierten en equipos.
 La organización no puede trabajar alrededor de los procesos de la
empresa (falso). Los empleados están tan ocupados tratando de

249
 encontrar caminos alrededor de los procesos, que carecen de tiempo
para realizar sus trabajos.
 Los procesos de la empresa no pueden controlarse (falso).
Necesitamos controlar los procesos de la empresa para obtener
resultados de la alta calidad que sean garantía de éxito.
 Los procesos de la empresa carecen de importancia en comparación
con los procesos de la producción (falso). Los clientes son cinco
veces más susceptibles a alejarse de usted debido a los procesos
mediocres de la empresa que a causa de productos deficientes.

¿Qué ha sucedido con nuestros procesos de la empresa?

 Los procesos de la empresa constituyen una arte importante de los
costos de la organización.
 Existen una oportunidad significativa para mejorar la participación de
mercado al mejorar los procesos de la empresa.
 El MPE le permite tomar mejores decisiones de negocios y ponerlas en
práctica con mayor rapidez.
 El MPE le ayuda a mejorar y controlar sus operaciones.
 El MPE mejora su flujo de producción.
 Los procesos de la empresa se habían ignorado en el pasado.

¿El MPE es para usted?

La mayor parte de los proyectos requieren meses de esfuerzo por parte de
las personas que ya están demasiado ocupadas. En los primeros meses se
necesitará que los miembros del equipo de mejoramiento del proceso (EMP)
trabajará en el proceso de cambio. Mientras se lleva a cabo esta evaluación,
usted tendrá la necesidad de mantener sus actuales procesos de la
empresa. Algunas veces será obligatorio realizar procesos de la empresa
paralelos para demostrar la efectividad del cambio propuesto.
El MPE no se producirá espontáneamente. El equipo ejecutivo de
mejoramiento (EEM) debe involucrarse profundamente en establecer
prioridades para los procesos de la empresa, señalando responsables del
proceso y revisando los avances. Además con frecuencia se asigna un
campeón del MPE que entienda el MPE y que pueda venderlo internamente
a la organización. Se trata de un proceso de cambio importante y lógico,
pero éste no se generará a menos que lo impulsen personas muy versadas
en este tema.

¿Qué es el MPE?

250
Es una metodología sistemática que se ha desarrollado con el fin de ayudar
a una organización a realizar avances significativos en la manera de dirigir
sus procesos. Ofrece un sistema que ayudará a simplificar y modernizar sus
funciones, y al tiempo asegurará que sus clientes internos y externos reciban
productos sorprendentemente buenos.
El principal objetivo consiste en garantizar que la organización tenga procesos
que:
 Elimine los errores.  Sean adaptables a las
 Minimicen las demoras. necesidades cambiantes de
 Maximicen el uso de los los clientes.
activos.  Proporcionen a la
 Promuevan el entendimiento. organización una ventaja
 Sean fáciles de emplear. competitiva.
 Sean amistosos con el  Reduzcan el exceso de
cliente. personal.

Las cinco fases del MPE.

FASE 1: Organización para el mejoramiento
Asegurar el éxito mediante el establecimiento de liderazgo, comprensión
OBJETIVO
y compromiso.
ACTIVIDADE
S 1. establecer el EEM
2. nombrar un campeón del MPE
3. suministrar entrenamiento a ejecutivos.
4. desarrollar un modelo de mejoramientos
5. comunicar las metas a los empleados
6. revisar la estrategia de la empresa y los requerimientos del cliente
7.seleccionar los procesos críticos
8. nombrar responsables del proceso
9. seleccionar los miembros del EMP
FASE 2: Comprensión del proceso
OBJETIVO comprender todas las dimensiones del actual proceso de la empresa
ACTIVIDADE
S 1. definir el alcance y misión del proceso
2. definir los límites del proceso
3. proporcionar entrenamiento al equipo
4. desarrollar una visión general del proceso
5. definir los medios de evaluación de clientes y empresa, y las
expectativas del proceso
6. elaborar el diagrama de flujo del proceso.

251
 7. reunir los datos del costo, tiempo y valor.
8. realizar los repasos del proceso.
9. solucionar las diferencias.
10. actualizar la documentación del proceso.
FASE 3: Modernización
mejorara la eficiencia, efectividad y adaptabilidad del proceso de la
OBJETIVO empresa
ACTIVIDADE
S 1. proporcionar entrenamiento al equipo
2. identificar oportunidades de mejoramiento: errores y repetición del
trabajo, alto costo, mala calidad, demoras prolongadas, acumulación.
3. eliminar la burocracia.
4. eliminar las actividades sin valor agregado.
5. simplificar el proceso.
6. reducir el tiempo del proceso.
7. eliminar los errores del proceso.
8. eficiencia en el uso de los equipos.
9. estandarización.
10. automatización
11. documentar el proceso.
12. seleccionar a los empleados.
13. entrenar a los empleados
FASE 4: Mediciones y controles.
Poner en práctica un sistema para controlar el proceso para un
OBJETIVO mejoramiento progresivo.
ACTIVIDADE
S 1. desarrollar mediciones y objetivos del proceso.
2. establecer un sistema de retroalimentación.
3. realizar periódicamente la auditoria del proceso.
4. establecer un sistema de costos de mala calidad.
FASE 5: Mejoramiento continuo.
OBJETIVO poner en práctica el mejoramiento continuo
ACTIVIDADE
S 1. calificar el proceso.
2. llevar a cabo revisiones periódicas de calificación.
3. definir y eliminar los problemas del proceso.
4. evaluar el impacto del cambio sobre la empresa y los clientes.
5. benchmarking el proceso
6. suministrar entrenamiento avanzado al equipo.

252
HARRINGTON H. JAMES – CAPÍTULO III: ORGANIZACIÓN PARA EL
MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS

Educación del Responsable del Proceso.

Tan pronto como se seleccionen los responsables del proceso, se les debe
dar entrenamiento en el nuevo papel y métodos de MPE.

Comprender la Tarea.
Para que cualquier esfuerzo de mejoramiento pueda tener éxito, deben
enunciarse y comprenderse claramente su misión y su alcance. En una
actividad orientada al mejoramiento de procesos, esto abarca la comprensión
y/o la definición de lo siguiente:
*Objetivos de MPE señalados por el EEM
*Supuestos operacionales
*Límites preliminares del proceso (realizados por el responsable del proceso)
*Definición de la misión del proceso
*Nombre del EMP
*Limites finales del proceso

Definición de la Misión.
Una de las primeras actividades que el EMP debe emprender consiste en
preparar una definición de la misión que determine claramente su tarea. Una
buena definición de la misión debe:
*Ser corta
*Definir el alcance de las actividades
*Decir que va a hacerse
*En algunos casos, debe incluir objetivos del desempeño del mejoramiento y
fechas de finalización

Límites finales del proceso.

Elaborada la definición de la misión, la segunda tarea de EMP consiste en
reevaluar los límites preliminares determinados por el responsable del proceso
para ver si son correctos o si necesitan ajustes y o mejor definición. Los
límites deben compararse con las actividades especificadas en la misión para
verificar que éstas y la definición de la misión estén de acuerdo. Si el EMP
decide establecer límites de proceso diferentes a los preliminares, puede ser
necesario ajustar la afiliación al EMP para mantenerse al nivel de los nuevos
límites.
Los límites del proceso definen los siguientes aspectos:

253
  Que se incluye en el proceso
 Que no se incluye
 Cuales son los outputs del proceso
 Cuales son los inputs del proceso
 Que departamentos están involucrados en el proceso.
Asegúrese de que los límites sean suficientemente amplios para cubrir
problemas conocidos y que el alcance del proceso represente mejor interés
de los clientes.
El mejor enfoque del problema relacionado con el tamaño del proceso estriba
en crear EMS-P que contenga un conjunto de operaciones lógicamente
conectadas. Una manera efectiva de organizar un EMS-P consiste en hacer
que éste se centre en actividades que estén contenidas dentro de un
número de departamentos de la misma función. Una forma efectiva de
estudiar el macroproceso sería descomponerlo en subprocesos.

Diagrama de bloque revisado.

Se convierte en el corazón de las actividades del EMP, este debe mantenerse
permanentemente actualizado, revisarlo cada vez que se tenga una nueva
información y a medida que se realizan los cambios del proceso.

Visión general del proceso.

Existen otros elementos de información que se deben reunir y comprender:
 Quienes son los proveedores de los inputs del proceso.
 Quienes son los clientes de los outputs del proceso.
 Con qué otros procesos interactúa.
Los inputs y los outputs pueden ser primarios o secundarios, deben revisarse
para tener la seguridad de que no se presenten inconsistencias u omisiones
generales. Una vez que éstos se hayan definido, pueden identificarse los
proveedores y los clientes, para identificar a los clientes es necesario
averiguar quién recibe o se beneficia del output del proceso.
Esto ayudará al EMP a comprender las interacciones que tiene el proceso
en revisión con otros, de manera que éste comprenda el “marco general” y
coordine sus esfuerzos con otros EMP, en caso de ser necesario.
Para lograrlo, el EMP debe elaborar una lista de todos los inputs y outputs
del diagrama de bloque. Todo input y output se debe clasificar como primario
o secundario, éstos se depurarán mejor cuando se elabore el diagrama de
flujo del proceso. La experiencia ha demostrado que cuando los clientes
primarios se incluyen en el EMP, hay un mayor rendimiento sobre la
inversión, por cuanto ellos se encuentran en una mejor posición para hacer
intercambios. Con frecuencia, pueden introducir un ligero cambio en su

254
proceso, el que se convierte en un mejoramiento de mayor eficiencia para el
proceso de estudio. Sin esta estrecha relación, el cliente tiene poca
comprensión del trabajo que abarca la tarea de satisfacer sus necesidades
menores y, por lo tanto, se muestra renuente a ceder en sus requerimientos.

Los clientes del proceso.

Un cliente es cualquier persona que recebe el output del proceso directa o
indirectamente. Los clientes pueden estar dentro de la organización, fuera de
ésta o estar de las dos maneras.
Hay cinco tipos diferentes de clientes:
1. clientes primarios: son los que reciben directamente el output del
proceso.
2. clientes secundarios: es una organización que esta por afuera de
los límites del proceso y que recebe el output del proceso, pero
que no es necesaria para respaldar la misión primaria del proceso.
Son necesarios para activar otros procesos de la empresa; por
consiguiente estos outputs son importantes aunque pueden contribuir
o no a la misión primaria del proceso de estudio
3. clientes indirectos: son los que estando dentro de la organización no
reciben directamente el output del proceso pero salen afectados si el
output del proceso es erróneo y o retardado.
4. clientes externos: son aquellos que reciben el producto final.
5. consumidores: ellos son con frecuencia clientes externos indirectos.
Algunas veces las empresas envían su output directamente al
cliente. En estos casos, el cliente externo y el consumidor son la
misma persona u organización. En la mayor parte de los casos, los
productos y o servicios se envían al distribuidor, al representante o
al almacén que vende el producto y o servicio al consumidor.

Medidas y objetivos de efectividad, eficiencia y adaptabilidad.

La fijación de objetivos le garantiza su concentración en aquello que desea
mejorar. Es importante limitar los requerimientos a unas pocas medidas y
objetivos de carácter crítico para todo el proceso.
Tres medidas principales del proceso:
1. efectividad: el grado hasta el cual los outputs del proceso o subproceso
satisfacen las necesidades y expectativas de sus clientes.
2. eficiencia: el punto hasta el cual los recursos se minimizan y se
elimina el desperdicio en la búsqueda de efectividad. La productividad
es una medida de eficiencia.

255
 3. adaptabilidad. La flexibilidad del proceso para dirigir las expectativas
futuras y cambiantes del cliente y los requerimientos especiales e
individuales del cliente hoy. Se trata de dirigir el proceso para
satisfacer las necesidades especiales del presente y los requerimientos
del futuro.

 MEDIDAS DE EFECTIVIDAD: Se deben definir las necesidades y las

expectativas del cliente y posteriormente, satisfacer las mismas. El primer
paso consistirá en determinar cuales son las necesidades y expectativas
(por lo general se relacionan con los productos y o servicios) del cliente,
el segundo será describirlas específicamente en términos mensurables. El
tercer paso estriba en definir la forma en la cual se reúne y se emplean
los datos de medición. Entre ellas encontramos:
1. Apariencia 7. Posibilidad de servicio
2. Puntualidad 8. Durabilidad
3. Exactitud 9. Costos
4. Rendimiento 10. Comprensión
5. Confiabilidad 11. Adaptabilidad
6. Posibilidad de uso 12. Responsabilidad
El EMP debe reunirse con los clientes primarios para determinar que requieren
del proceso.
Lo que el proceso necesita son características mensurables que se pueden:
1. evaluar antes de que el output se envié al cliente
2. documentar en una descripción detallada, de manera que los
empleados tengan un estándar.
3. llegar a un acuerdo entre el proveedor y el cliente.
No siempre es posible documentar adecuadamente, por medio de palabras, las
necesidades y las expectativas del cliente.
Las necesidades definen el estándar mínimo que el cliente aceptará en cuanto
al output del proceso. Normalmente las necesidades no cambian pero las
expectativas lo hacen con mucha frecuencia.
El EMP debe trabajar con los clientes primarios del proceso para convertir la
voz del cliente en medidas y objetivos de efectividad en los cuales tanto el
EMP como el cliente están de acuerdo. El EMP debe crear la forma de
medir el cumplimiento de los criterios. Las siguientes son algunas técnicas que
se utilizan para medir la satisfacción de las expectativas del cliente:
 Hojas de verificación diligenciadas por el cliente y devueltas el
proveedor.
 Retroalimentación suministrada por una muestra de clientes sobre nuevos
productos y o servicios.

256
  Autoinspección a medida que el cliente observa el producto o servicio.
 Encuestas y o cuestionarios.
 Grupos foco
 Entrevistas con clientes.
 Supervisión de los reclamos del cliente.
 Investigación de mercados.
Las medidas de efectividad deben utilizar el input de los clientes tanto
externos como internos. Ignorar las expectativas del cliente externo en
cualquier proceso que se estudie conducirá a mejoramientos inferiores a los
deseados. El despliegue de las necesidades del cliente, en lo más profundo
de la organización, ayudará a todos los empleados a comprender el impacto
final de su trabajo sobre el cliente externo.
El EMP debe tomar los outputs primarios del proceso en estudio y hacer un
diagrama en bloque con la secuencia de los eventos generados por aquellos
que tiene un impacto sobre el cliente externo final. Esto ayudara al EMP a
comprender los requerimientos en medidas del proceso que estamos
estudiando. Para realizar ésta actividad, el EMP debe:
 Cuantificar las necesidades y expectativas del cliente externo.
 Comprender la cadena de procesos que satisface estas necesidades y
expectativas.
 Establecer objetivos para cada proceso, de manera que se satisfagan las
necesidades y expectativas del cliente.
Después de reunir ésta información el EMP debe determinar el punto hasta el
cual los resultados reales corresponden a las expectativas del cliente. Se debe
establecer un mínimo de una medida de efectividad por cada cliente primario.
El establecimiento de los requerimientos mensurables no sólo garantiza la
conformidad, sino ofrece un medio para poder identificar rápidamente la causa
de un error, si éste se presenta.

 MEDIDAS DE EFICIENCIA: Una organización debe minimizar los

recursos que se requieren para realizar cada trabajo y deben eliminarse
el desperdicio y las actividades sin valor agregado, para lograr la
eficiencia. Los requerimientos de eficiencia, se concentran en el uso del
dinero, tiempo y otros recursos. Son medidas típicas de eficiencia:
1. tiempo de 3. costo del valor
procesamiento agregado por unidad
2. recursos gastados por de output
unidad de output 4. porcentaje de tiempo
con valor agregado.

257
 5. costos de la mala 6. tiempo de espera por
calidad unidad.

Entre los requerimientos de eficiencia, uno de los más significativos es

generalmente el tiempo del ciclo. Para la mayor porta de los procesos de la
empresa, el tiempo del ciclo es excesivamente largo.
Por lo tanto, aunque nuestra primera meta es satisfacer las necesidades y
expectativas del cliente, el mejoramiento de la eficiencia debe venir primero,
con el fin de liberar los recursos requeridos para realizar los mejoramientos
que se necesitan para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente
Otra medida de eficiencia es output versus input, también otro de los
elementos claves será el de medir el tiempo con valor agregado versus el
tiempo sin valor agregado.
La eficiencia también puede generar un impacto sobre nuestros clientes
externos al no permitir que la organización entregue el output según lo
programado. Necesitamos relacionar las expectativas del cliente externo con el
proceso de la empresa en la misma forma como lo hicimos al establecer
medidas de efectividad y requerimientos.
El mejoramiento de la eficiencia también requiere la eliminación de los errores
que ocurren en el proceso, debemos desarrollar los mismos de forma que no
permitan la ocurrencia de errores y si éstos ocurren debemos reaccionar
rápidamente para prevenir su repetición. Cada proceso y subproceso debe
tener un mínimo de dos requerimientos de eficiencia establecidos: uno que
constituya una relación beneficio / costo o recursos por unidad de output y
otro que mida el tiempo del ciclo.

 MEDIDAS DE ADAPTABILIDAD: La calidad básica abarca la satisfacción

de los requerimientos del cliente. Las empresas deben exceder las
necesidades y expectativas del cliente ahora y en el futuro a través
de:
1. facultar a las personas para tomar una determinada acción.
2. pasar de satisfacer los requerimientos básicos a exceder las
expectativas.
3. ajustarse y adaptarse a las expectativas siempre cambiantes del cliente.
4. mejorar continuamente el proceso para mantenerse delante de la
competencia.
5. proporcionar una actividad no estándar para satisfacer una necesidad
especial del cliente.
Los procesos adaptables tiene la característica de ajustarse no sólo para
satisfacer las expectativas del cliente promedio, sino también para suministrar

258
la información a los procesos de manera que éstos pueden satisfacer las
necesidades y expectativas específicas del individuo. Estos procesos no son
tan rígidos que no se puedan cambiar para satisfacer la necesidad
específica de un cliente sin perturbar el proceso. Los procesos adaptables son
aquellos que se diseñan de manera que puedan modificarse fácilmente con el
fin de satisfacer expectativas futuras del cliente, para hacerlos más favorables
a éste y reducir los costos de procesamiento.
De nuestros tres requerimientos claves del proceso efectividad, eficiencia y
adaptabilidad, esta última es la más difícil de medir, pero uno de los
primeros que están objeto de reclamo por parte del cliente. Existen varias
formas de medir la adaptabilidad de un proceso, por ejemplo:
 tiempo promedio que se necesita para procesar una solicitud especial
de un cliente en comparación con los rendimientos estándares.
 El porcentaje de solicitudes especiales que se devuelve.
 Aumenta el tiempo de solicitudes con tiempo especial.
Deben establecerse requerimientos de adaptabilidad al comenzar el ciclo del
proceso de la empresa, de manera que las actividades de mejoramiento
puedan considerar estos parámetros y logren establecerse sistemas de datos
para medir los mejoramientos.

¿Porqué Hacer Medidas?

Las medidas son básicas. Si Usted no puede medir lo que hace, no puede
controlarlo. Las medidas son el punto donde comienza el mejoramiento. El
EMP utilizará esta información para:
*Estimar el desempeño actual del proceso
*Establecer metas para el mejoramiento
*Comprender que es importante

HARRINGTON H. JAMES – CAPÍTULO V: COMPRENDER LAS

CARACTERISTICAS DEL PROCESO

Para lograr los procesos de la empresa debemos comprender claramente

varias características de los mismos:
1. FLUJO: los métodos para transformar los input en output.
2. EFECTIVIDAD: cuán bien se satisfacen las expectativas del cliente.
3. EFICIENCIA: cuán acertadamente se utilizan los recursos para generara
un output.

259
 4. TIEMPO DEL CICLO: el lapso necesario para transformar el input en
output.
5. COSTO: los gastos correspondientes a la totalidad del proceso.
Comprender éstas características del proceso es esencial por tres razones. En
primer lugar, esta comprensión ayuda a identificar las áreas problemas que
son claves dentro del proceso. Esta información proporcionará la base para
modernizar el proceso. En segundo lugar, ésta nos suministra la base de
datos indispensables para que podamos tomar decisiones con información
acerca de los mejoramientos. Necesitamos ver el impacto que los cambios
generan, no solo en las actividades individuales, sino también en el proceso
como un todo y en los departamentos involucrados. En tercer lugar, ésta es
el fundamento para fijar los objetivos de mejoramiento y evaluar los
resultados.

Revisión del proceso.

El EMP elaboró un diagrama de flujo para la totalidad del proceso de la
empresa, sin embrago sucede con frecuencia que el proceso documentado no
corresponde s lo que realmente acontece en la organización. Los empleados
se desvían del proceso por varias razones:
1. los empleados malinterpretan los procedimientos
2. no conocen los procedimientos
3. descubren una manera mejor de hacer las cosas
4. es difícil poner en práctica el método documentado
5. les falta entrenamiento
6. se les entrenó para realizar la actividad en forma diferente
7. no cuentan con las herramientas indispensables
8. no disponen del tiempo suficiente
9. alguien les dijo que lo hicieran de forma diferente
10. no comprenden por que deben seguir los procedimientos
La única forma de comprender realmente lo que sucede en los procesos de
la empresa es a través del seguimiento personal del flujo de trabajo,
analizando y observando su desarrollo, esto se conoce como revisión del
proceso. A medida que EMP efectúa la revisión puede reunir información
adicional acerca de los problemas y los obstáculos existentes para cambiar y
hacer sugerencias de mejoramiento. A fin de prepararse para la revisión del
proceso, el EMP debe designar a miembros del equipo a las diferentes partes
del proceso, por lo general un miembro del equipo de revisión (ER)
pertenece al departamento en el cual se realiza la actividad. Cuando el
equipo consta de tres personas es buena idea tener como miembro del ER

260
a un cliente del departamento en donde se lleva a cabo la actividad. Cada
ER debe:
 estar muy familiarizado con toda la documentación existente y
pertinente al proceso.
 Acodar con el jefe del departamento las entrevistas con su
personal.
 Entrevistar a una muestra de las personas que ejecutan la
tarea, para conocer cabalmente lo que ocurre dentro del
proceso.
 Comparara la forma con la que diferentes personas hacen el
mismo trabajo para determinar cual deberá ser la mejor
operación estándar.
A los largo de la revisión del proceso, el ER tendrá la oportunidad de
elaborar una lista de las tareas que se requieren ara sustentar cada actividad.
El análisis de las tareas y su documentación con frecuencia revela nuevos
proveedores para el proceso. El EMP debe preparar un cuestionario de
revisión del proceso para reunir la información necesaria acerca de éste. Un
miembro del ER debe acordar reuniones con cada uno de los colaboradores a
través de los jefes de departamento. Antes de que el ER inicie la entrevista,
debe definirse el papel que desempeña cada miembro del equipo por lo
general un miembro de equipo actúa como escribiente ya que realiza mejores
anotaciones y los otros también deben tomar notas. Muchos individuos se
sientes intimidades o amenazados al ser entrevistados por el EMP. Vístase
de acuerdo al ambiente de trabajo, tómese el tiempo necesario para que el
entrevistado se sienta cómodo, antes de formular cualquier pregunta explíquele
por qué está hablando con él, muéstrele el diagrama de flujo y explíquele
que lugar ocupa dentro de la organización. Después de cada entrevista el
equipo debe programar una reunión corta para revisarla y ponerse de acuerdo
en lo siguiente:

 Flujo de tareas  Problemas importantes

 Inputs necesarios  Estimativos sobre el tiempo
 Medidas del ciclo
 Sistemas de retroalimentación  Contenido del valor agregado
 Conformidad con relación al  Requerimientos de
procedimiento y a otros entrenamiento.
empleados

Con frecuencia resulta útil elaborar un diagrama de flojo de las tareas, de

manera que el quipo tenga una menor comprensión de las actividades que se

261
evalúa y se encuentre en una mejor posición de comunicar sus hallazgos al
EMP. Los resultados de la revisión del proceso deben incluir:
1. diferencias entre el proceso documentado y la práctica actual.
2. diferencias en la forma en la cual los empleados realizan sus
actividades.
3. identificación de los empleados que necesitan reentrenamiento.
4. mejoramientos que se sugieren para el proceso (generados por las
personas que lo están realizando)
5. punto de evaluación y medidas del proceso
6. actividades que es necesario documentar
7. problemas del proceso
8. obstáculos para el mejoramiento del proceso
9. proveedores que tienen inputs dentro del proceso
10. requerimientos internos del proceso
11. tiempo del ciclo transcurrido y tiempo del ciclo en actividad
12. nuevos programas de entrenamiento indispensables para respaldar el
proceso actual
13. como deberán recibir los proveedores los datos de retroalimentación
14. diagrama de flujo de las tareas
El resumen de las entrevistas de todos los miembros de un departamento
deben revisarse con el respectivo jefe antes de que se revisen con el EMP.
El jefe del departamento y el ER deben ponerse de acuerdo en la acción
que se emprenderá para eliminar diferencias entre los empleados o en las
prácticas y procedimientos. El output debe ser predecible antes de cambiar el
proceso.
Cuando la revisión esté completa, cada ER debe presentar sus hallazgos al
EMP esto suministra una mejor comprensión del proceso. La mejor manera de
presentar los datos al EMP estriba en seguir el diagrama de flujo, desde el
inicio y recorriendo el camino hasta el final, marcando el diagrama de flujo a
medida que se avanza. Es importante identificar fácilmente todas las
actividades y tareas que no se estén realizando según los procedimientos
prescriptos. La revisión identificará normalmente numerosos problemas que
necesitan acción inmediata y otros que pueden abordarse a medida que se
reforma el proceso. Deben establecerse planes de acción para todos los
problemas urgentes. Estos planes deben incluir:
 la acción que debe emprender
 cuando se emprenderá la acción
 la persona que emprenderá la acción
 cuando sabrá el EMP que la acción se ha emprendido y que será
efectiva para eliminar el problema.

262
Con base a los datos reunidos, el EMP debe resumir los problemas
fundamentales, es importante tratar de dividir los problemas de calidad en
ocasionales y crónicos. La siguiente es una comparación de estos dos tipos
de problemas:
OCASIONAL CRÓNICO
OCURRENCIA No frecuente Frecuentes
Datos limitados Datos abundantes
ANÁLISIS Causas simples Causas complejas
Causas especiales Causas comunes
Amplia gama de
Corrección localizada
CORRECCIÓN medidas
Acción individual Acción gerencial

Ahora que el EMP se encuentra familiarizado con todos los elementos del
proceso, le corresponde observar la totalidad del proceso para determinar lo
siguiente:
 ¿son apropiados los límites? En caso negativo, haga que el
responsable del proceso presente los cambios recomendados al equipo
ejecutivo de mejoramiento (EEM)
 ¿se presta el proceso a ser dividido en subprocesos para incrementar
la eficiencia del EMP? En caso afirmativo, el responsable del proceso
debe nombrar EMS-P para que centre estos procesos menores. No
obstante, el EMP debe seguir reuniéndose para revisar la actividad total
a fin de garantizar que no se genere suboptimización.
Hasta ahora, el EMP ha reunido un gran número de datos y es tiempo de
iniciar un archivo del proyecto del proceso de la empresa. Este archivo
almacenará todos los datos reunidos y los planes de acción. Este archivo
del proyecto debe mantenerse permanentemente actualizado y en caso de
procesos complejos, deberá organizarse tan pronto como se definan los límites
finales.

Efectividad del proceso.

Se refiere a la forma acertada en que el proceso cumple los requerimientos
de sus clientes finales. Esta evalúa la calidad del proceso. Se refiere a:
 el output del proceso cumple los requerimientos de los clientes finales.
 Los outputs de cada subproceso cumple los requerimientos de input de
los clientes internos.
 Los inputs de los proveedores cumplen los requerimientos del proceso.
Es posible mejorar la efectividad de todo proceso independientemente de la
manera en que éste se ha diseñado.

263
El EMP selecciona las características de las actividades más importantes. Los
indicadores típicos de falta de efectividad son:
 Producto y o servicio
inaceptables
 Quejas de los clientes
 Altos costos de garantía
 Disminución de la participación
en el mercado.
 Acumulaciones de trabajo.
 Repetición del trabajo
terminado
 Rechazo del output
 Output retrasado
 Output incompleto

264
Posteriormente, debemos reunir información sobre éstas características de efectividad,
una manera de hacerlo consiste en reunir datos históricos. El propósito de estos datos
es revisar metódicamente la calidad de aquellas actividades fundamentales involucradas
en el proceso y tratar de descubrir los problemas así como las posibles causas.

Eficiencia del proceso.

Lograr la efectividad del proceso representa principalmente un beneficio para el cliente,
pero la eficiencia del proceso representa un beneficio para el responsable del proceso.
Las características típicas de eficiencia son:
 Tiempo del ciclo por unidad y transacción.
 Recursos (pesos, personas, espacio) por unidad de output
 Porcentaje del costo del valor agregado real del costo total del proceso.
 Costo de la mala calidad por unidad de output
 Tiempo de espera por unidad o transacción.
A medida que realiza la revisión hay que buscar y registrar los procedimientos para
medir la eficiencia de actividades y grupos de actividades.

Tiempo del ciclo del proceso.

Es la cantidad de tiempo que se requiere para completar el proceso, es un aspecto
fundamental en todos los procesos críticos de la empresa. La reducción del tiempo de
ciclo libera recursos, reduce costos, mejora la calidad output y puede incrementar las
ventas. Se debe calcular el tiempo real del ciclo del proceso y hay cuatro formas
de reunir esta información:
 Medidas finales: se debe reunir la información sobre las fechas de iniciación y
finalización a través de los sistemas de datos existentes.
 Experimentos controlados: se debe seleccionar una muestra, introducirla dentro
del proceso y recolectar los datos relacionados con la muestra. Sólo son
apropiados para procesos repetitivos con tiempo de ciclo breves a intermedios.
 Investigación histórica: sirven para obtener fechas que documenten el inicio y la
finalización de los procesos principales, un buen lugar para realizar ésta
búsqueda son los planes estratégicos anuales de operación. El tiempo del ciclo
tiene gran importancia.
 Análisis científico: consiste en desagregar el proceso en sus componentes
menores y estimar posteriormente el tiempo de ciclo para sus componentes, se
puede recurrir a los diagramas de flujo y a los conocimientos de las personas
que realizan el trabajo.

Costo.

265
El costo de un proceso, es como el tiempo del ciclo, proporciona impresionantes
percepciones acerca de los problemas y las ineficiencias del proceso. Es aceptable la
utilización de costos aproximados, que se estiman utilizando la información financiera
actual. El EMP debe estimar el costo de la totalidad del proceso:
1. identificar todos los departamentos involucrados en el proceso, revisando el
diagrama de flujo.
2. incluya los costos y gastos indirectos variables en todos los cálculos.
Otra forma sería obtener los costos mensuales totales de un departamento y hacer
luego que el jefe del departamento asigne los costos al proceso, utilizando los
cálculos de tiempo.
Se puede recurrir a analizar los diagramas de ciclo – costos que relacionan los
costos, el tiempo de los distintos componentes del proceso para encontrar la manera
de reducirlos.

HARRINGTON H. JAMES – CAPÍTULO VI: MODERNIZACIÓN DEL PROCESO

Los principios de la modernización.

Modernización implica reducción de despilfarros y excesos, atención a cada uno de los
detalles que pueden conducirnos al mejoramiento del rendimiento, y de la calidad. El
EMP debe primero comentarse en modernizar el proceso, después en corregirlo y por
último en perfeccionarlo. Hay 12 herramientas básicas de la modernización que se
utilizan de forma coordinada:
1. Eliminación de la burocracia: suprimir tareas administrativas, aprobaciones y
papeleos innecesarios. La burocracia proviene de características individuales u
organizacionales que tiene como causa factores psicológicos como: paranoia
ante la posibilidad de ser culpado por errores, entrenamiento deficiente,
desconfianza, falta de trabajo, incapacidad para delegar, falta de autoestima,
manía de revisar y encontrar pequeños errores, necesidad de controlar en
exceso, renuencia a compartir información. Muchas actividades burocráticas no
contribuyen al contenido out put del proceso. Debe calcularse el impacto de la
burocracia sobre el tiempo del ciclo, y los costos y también comprender su
impacto sobre el cliente interno y externo. Una vez que todas las personas
involucradas comprenden el impacto pleno de la burocracia, es difícil justificar la
permanencia de esta actividad. La etapa burocrática sólo debe mantenerse si
existe un ahorro considerable y documentado de la actividad. La reducción del
tiempo total del ciclo es un propósito clave de la empresa y cualquier actividad

266
 sin valor agregado, que retarde el proceso se tomará como objetivo para su
eliminación.
2. Eliminación de la duplicación: suprimir actividades idénticas que realizan en
partes diferentes del proceso. Se debe analizar si ambas actividades son
necesarias, dado que se suman al costo total del proceso y da cabida a la
posibilidad de tener datos conflictivos que desequilibran el proceso.
3. Evaluación del valor agregado: estimar cada actividad del proceso de la
empresa para determinar su contribución a la satisfacción de las necesidades
del cliente. Las actividades del valor agregado real son aquellas por las cuales
los clientes pagan a usted. Existen actividades sin valor agregado que son
aquellas que deben ser mejoradas o bien eliminadas y tiene las siguientes
características: actividades que existen porque el proceso se ha diseñado
indebidamente o porque no funciona como se ha planeado y las actividades no
requeridas por el cliente o el proceso. El objetivo del EVA es optimizar las
actividades VAE y minimizar o eliminar las actividades sin valor agregado. El
valor se define desde el punto de vista del cliente final o del proceso de la
entidad.
4. Simplificación: reducir la complejidad del proceso. La siguiente lista nos muestra
la aplicación del concepto en las actividades diarias, que son relativamente
simples, pero que demandan mucho tiempo:
 duplicación y o fragmentación de tareas.
 Flujos complejos y cuellos de botella se puede combinar el orden de las
tareas..
 Memorandos y otra correspondencia.
 Reuniones.
 Combinar las actividades similares
 Reducir la cantidad de manipulaciones.
 Eliminar los datos que no se utilizan.
 Eliminar las copias.
 Refinar los informes estándares.
Resulta útil iniciar el análisis de simplificación de las actividades con la
pregunta ¿Cuál es su out-put? Luego, diseñe un proceso para la forma más
simple de generar ese out-put y compárelo con el proceso original. Después
convine los dos procesos tomando lo mejor de cada uno.
5. Reducción del tiempo del ciclo del proceso : determinar las formar de aminorar
el tiempo del ciclo para satisfacer o exceder las expectativas del cliente y así
minimizar los costos de almacenamiento. Esto se logra centrando la atención del
EMP en las actividades que tiene ciclos de tiempo real prolongados y en
aquellas que hacen lento del proceso. Algunas formas típicas para reducir el
tiempo del ciclo son las siguientes:

267
  Actividades en serie versus actividades paralelas
 Cambiar la secuencia de las actividades
 Reducción de interrupciones.
 Mejorar la regulación del tiempo.
 Reducir el movimiento del output.
 Análisis de locación.
 Establecer prioridades.
6. Prueba de errores: dificultar la realización incorrecta de la actividad.
7. Eficiencia en la utilización de los equipos: hacer uso efectivo de los bienes de
capital y del ambiente de trabajo para mejorar el desempeño general.
8. Lenguaje simple: reducir la complejidad de la manera en como escribimos y
hablamos; hacer que todas las personas que utilizan nuestros documentos
puedan comprenderlos fácilmente.
9. Estandarización: elegir una forma sencilla de realizar una actividad y hacer que
todos los colaboradores lleven a cabo esa actividad, del mismo modo todas
las veces. Existe una forma óptima de realizar una tarea y ésta debe ser le
estándar. La estandarización requiere que la documentación indique como va a
efectuarse el proceso, que entrenamiento requiere el personal y en qué
consiste el desempeño aceptable. Deben existir procedimientos para realizar la
mayor parte de las actividades, éstos procedimientos deben:
*Ser realistas con base a un análisis cuidadoso
*Definir responsabilidades
*Establecer límites de autoridad
*Cubrir situaciones de emergencia
*No estar expuestos a diferentes interpretaciones
*Ser de fácil comprensión
*Explicar cada uno de los documentos, su objetivo y utilización
*Definir requisitos de entrenamiento
*Establecer estándares mínimos de desempeño
10. Alianzas con proveedores: el output del proceso depende, en gran parte, de la
calidad de los inputs que recibe el proceso. El desempeño general de cualquier
proceso aumenta cuando mejora el input de sus proveedores. Puede perderse
una buena cantidad de tiempo por la manera en la cual se envía el input
hacia el proceso. El proveedor tiene la responsabilidad de entregar productos o
servicios oportunos la proceso, que cumplan o sobrepasen la especificación
documentada, deben esforzarse por suministrar los inputs a un costo reducido y
a los más altos niveles de calidad.
11. Mejoramiento de las situaciones importantes : esta técnica se utiliza cuando las
primeras diez herramientas de modernización no han dado los resultados

268
 deseados. Estas herramientas tiene como objetivo ayudarle al EMP en la
búsqueda de formas creativas para cambiar significativamente del proceso.
12. Automatización y/o mecanización: De la automatización de un desorden solo se
obtiene otro más acelerado. La automatización consiste en aplicar herramientas,
equipo y computadores a las actividades rutinarias y que demanden mucho
tiempo para liberar a los empleados a fin de que puedan dedicarse a
actividades más creativas. Se debe buscar dentro de la empresa aquellas
operaciones repetitivas que mejorarían si se realizaran con mayor rapidez,
operaciones que mejorarían cuando las personas que se encuentran físicamente
aisladas se comunican con mayor rapidez y operaciones para las cuales existen
componentes de sistemas computacionales estandarizados podemos observar los
siguiente:
 Metas de la automatización: los único constante es el cambio.
 Implementación de la automatización: se basa en proyectos pilotos con
participantes involucrados donde estos últimos deben recibir el entrenamiento
adecuado para realizar las operaciones automatizadas, es decir que hay que
mantener en funcionamiento el antiguo sistema mientras se ensaya la nueva
automatización, esto permite utilizar el output del sistema antiguo para revisar
el output de nuevo, si los dos no coinciden es porque necesita arreglo.

Mejorar un proceso significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable.
Cuatro etapas de MPE:
Modernización: la aplicación de las herramientas básicas le permitirá realizar los
cambios iniciales en el proceso.
Prevención: se debe cambiar el proceso para asegurarse de que los errores nunca
lleguen hasta el cliente, así se evitará la fase de corrección.
Corrección: si la prevención no funcionó, se debe corregir las equivocaciones del
proceso.
Excelencia: el mejoramiento adicional no sólo es posible, sino necesario, no se debe
conformar con un proceso de la empresa adecuado, se debe aspirar a que éste sea
competitivo e innovador.

El matrimonio adecuado entre personas y procesos.

Cuando las actividades se combinan, simplifican, estandarizan o automatizan, también
cambian las capacidades pertinentes que se requieren. Generalmente, estos cambios
requieren de un incremento en el número de profesionales principiantes y una
reducción en el número de experimentados. Una buena técnica, para evaluar el nivel
de capacidad requerido opera de la siguiente manera:

269
  Identificar las tareas que van a realizarse en el nuevo proceso modernizado y
estime el esfuerzo mensual que se requiere para cada tarea con base en la
carga de trabajo actual.
 Establezca niveles de trabajo para los propósitos de éste análisis.
 Evalúe el nivel mínimo de capacidad que se necesita para la realización de
cada tarea por medio de la siguiente pregunta: ¿Cuál es el nivel de empleo
más bajo que podría ejecutar satisfactoriamente la tarea?
 En este momento tenemos la información sobre tareas, esfuerzo y nivel de
capacidad requeridos, resuma el esfuerzo por nivel de capacidad.
 Compare estos datos con el nivel de empleo que tiene las personas que
actualmente respaldan el proceso. El desajuste identifica la forma en la cual
deben llevarse a cabo los futuros ajustes de acuerdo con las capacidades que
poseen las personas de la organización.

Cosechar los beneficios de la modernización.

Una vez analizado y modernizado el proceso, se generarán varios beneficios en los
referentes al mejoramiento e la eficiencia, efectividad y adaptabilidad:
 Los clientes obtendrán lo que desean cuando lo requieran.
 Se reducirá el tiempo de ciclo del proceso.
 Se reducirán los requerimientos de espacio.
 Se reducirá el número de pasos y aprobaciones.
 Se reducirá el output no crítico.
 Se reducirá el costo del proceso.
 Se reducirá el costo de administración.
Por consiguiente es lógico que debamos modernizar tanto el proceso como la
estructura gerencial que lo sostiene. Esto puede lograrse mediante la reevaluación de
cada posición gerencial para determinar que actividades son necesarias baja el nuevo
proceso.
La MODERNIZACIÓN es una forma de mejorar el rendimiento de la organización.
Usted debe tener dos objetivos principales: 1. establezca los principios prácticos y
efectivos que van a seguirse para mejorar los métodos de trabajo y 2. Desarrolle un
enfoque organizado de mejoramiento, desde la identificación de las oportunidades hasta
la ejecución del cambio deseado.

DEL POZO NAVARRO – CAPÍTULO IX: LOS SISTEMAS OPERATIVOS

Qué es el sistema Operativo.

Cualquiera de las actividades que son desarrolladas por la empresa en orden a
cumplir sus fines, constituye un sistema operativo que enlaza los valores particulares
de los sistemas de recursos con las tareas necesarias para conseguir los objetivos.

270
Los sistemas operativos son la forma de llevar adelante la actividad de la empresa,
adjuntándose a la ejecución de las tareas que ella requiere y a su gestión,
enlazándose, en este último caso con los sistemas corporativos.
Los subsistemas de la empresa a cuyo través se realiza la actividad son los sistemas
operativos son eminentemente flexibles y sus estructura es función directa del objetivo
que persiguen. El sistema operativo desaparece cuando el objetivo que cumple se ve
sustituido o anulado.

Orientación de los Sistemas operativos.

La orientación del sistema es la finalidad del mismo como tal, las decisiones que
forman el sistema decisional que gobierna la actividad son tomadas a distintos niveles
y por funciones diferentes que necesitan poseer una integración determinada por su
grado de influencia en el sistema.

271
El análisis del Sistema operativo.
Aspectos fundamentales:
a. Su oportunidad de formación. Es decir su adecuación al conjunto de objetivos
dentro del que ha de insertarse, ponderando su influencia en la marcha de
los mismos.
b. Su estructura. La determinación de los componentes y de las relaciones que
se habrán de verificar entre ellos, es objeto del análisis que tiene que poner
de relieve el papel que han de jugar esas relaciones y las propiedades de
los componentes para formar un todo.

272
 c. Los inputs que han de dirigirse al sistema y los outputs que requerirán de él
a fin de alimentar otros sistemas relacionados.
Los fundamentos sobre los que se construyen los sistemas operativos están formados
por la política organizativa y por los criterios con arreglo a los cuales se producen las
decisiones de los dirigentes. Desde el punto de vita de la construcción del sistema, el
proceso de decisión y las líneas de acción emanadas de los dirigentes, son muy
importantes ya que el gobierno de los mismos responde a una forma concreta de
toma de decisiones, que condiciona la estructura del sistema en dos aspectos:
a. Dada la interrelación existente entre decisión e información, nos encontramos
ante un proceso estructural en el que de forma progresiva la estructura del
sistema irá convergiendo hacia los usos de información, que sirvan de mejor
manera a la toma de decisiones que es precios desarrollar en ellos.
b. El tipo de delegación de la autoridad y la forma de establecer los objetivos.
El análisis del sistema trata de identificar las funciones que han de serles asignadas a
cada uno de los componentes y su coordinación con los restantes, se debe distinguir
los dos niveles de componentes básicos:
- Los componentes decisorios (PFR)
- Los componentes de ejecución
Las relaciones entre ellos son de índole informativa y refiriéndonos a las decisiones no
programadas, excluyendo las programadas tomadas por autómatas dentro de sistemas
automatizados, la relación decisión-ejecución revela la postura de mando que es
llevada a la práctica en el contexto de la empresa. Por lo tanto, el primer punto
comprendido en el análisis del sistema es aquel que hace referencia al examen de
las relaciones de poder en la empresa, para de ellas extraer las normas y reglas de
decisión que deben verificarse para una gestión eficaz.
El análisis del sistema puede sintetizarse mediante el esquema siguiente:
1. Análisis de la decisión y su entorno.
a. Identificar a aquellos componentes, dirigentes o sistemas informáticos
adecuados de los que dependen las decisiones para el funcionamiento del
sistema.
b. Desarrollar el proceso de la decisión que ha de corresponder a cada caso
determinando:
b.1. Reglas de decisión y de comportamiento en caso de los dirigentes, así
como los métodos de resolución de problemas aplicables.
b.2. Reglas de decisión en el caso de programas del ordenador que
alimentan sistemas informáticos, proveedores de decisiones programadas. En
este caso hay que analizar, además, las reglas de decisión bajo las cuales
proceder cuando se produzca una derivación del sistema informático al
exterior, en demanda de información complementaria.

273
 c. Correlacionar los PFR con los objetivos del sistema, analizando su grado de
comunicación con la normativa que sustenta en cada caso el proceder
operativo.
d. Identificar las relaciones que los PFR han de mantener con órganos
decisorios externos al sistema, estableciendo la forma en que ellos
dependerán de las decisiones procedentes de los mismos.
2. La ejecución.
a. Analizar cuáles son los restantes componentes del sistema, aquellos que lo
forman desde el punto de vista de la ejecución de sus operaciones. El
análisis de estos componentes, se verifica de la siguiente manera:
a.1. Analizar que tareas integran la actividad, objeto del sistema.
a.2. Identificar cuáles son las funciones y responsabilidades que deben ser
puestas en juego por el sistema.
a.3. Identificar los bienes y servicios que han de ser operados por el
sistema.
b. Descubrir e identificar los condicionantes que se le imponen a la actuación
del sistema, mediante el análisis de los factores endógenos y exógenos.
3. Proceso.
a. Analizar las funciones del sistema
b. Identificar y trazar cada canal de información que une a los componentes
del sistema entre sí, y con los de los subsistemas que forman su entorno.
En estos canales son de destacar los que responden a los sistemas
informáticos y los correspondientes al banco de datos.
c. Identificar las transferencias de bienes y servicios entre componentes y la
forma en la cual han de ser llevadas a cabo.
d. Identificar los procedimientos con arreglo a los cuales, cada componente es
procesador de información, bienes y servicios.
e. Llevar a cabo el análisis input-output de cada componente en particular,
determinando sus relaciones con los sistemas corporativos.
f. Identificar cada operación en particular desarrollada por los componentes del
sistema.
Para el establecimiento del sistema se ha de proceder con arreglo a toda la
información obtenida sobre la actuación de las operaciones y que hace
referencia a cada sistema en particular. La forma de segmentar el conjunto de
las operaciones en sistemas operativos reside en el análisis de nivel más
amplio posible (macronivel) cuyos aspectos de realización son los siguientes:
a. Identificación del esquema operativo de la empresa.
b. Análisis y desglose de cada una de las funciones que entran en juego en
el citado sistema.

274
 c. Análisis de las transferencias de información, bienes y servicios entre los
diferentes órganos.

MORRIS D. & BRANDON J. – REINGENIERÍA DE PROCESOS DE NEGOCIOS

(BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA)

Terminología y precisiones.
Su vinculación con la terminología informática deriva del hecho de que ésta última se
constituye en el ingrediente fundamental al que la Reingeniería puede recurrir. Se
incorpora en las organizaciones bajo la forma de tendencia tecnológica. La tecnología
es el elemento disparador de la Reingeniería: es el elemento que puede hacer abrir la
mente y permite repensar todo el proceso. Pero el ámbito de la RPN excede el
ámbito informático para dirigirse al ámbito de la organización general.
Es preciso destacar que cuando nos referimos a RPN estamos tratando acerca de
cómo modificar las formas de desarrollar las actividades, recurriendo a una filosofía de
cambio fundamental. Las mejoras deben ser significativas, de gran porte, sobre todo
en aspecto clave como son los costos, calidad, servicio y velocidad de respuesta:
todo debe estar orientado hacia el cliente. No basta con arreglar o corregir; a veces
hay que destruir y comenzar de nuevo. Es necesario eliminar las actividades
consumidoras de tiempo que no mejoran el resultado para el cliente. Es importante
observar los procesos del negocio antes que a los departamentos o funciones.
Obviamente la reingeniería queda, como técnica, inscripta dentro del nuevo enfoque de
diseño organizacional. Este enfoque vincula la filosofía de calidad total y la
reingeniería. Sin embrago, son cosas distintas: aunque coinciden con sus propósitos, la
calidad total procura mejorar la organización mientras que la Reingeniería apunta a su
diseño.
En la terminología de Michael Hammer, la reingeniería de negocios consiste en
repensar los fundamentos del negocio y el rediseño radical de los procesos de ese
negocio, con el fin de lograr dramáticas mejoras en los medios de desempeño que
son críticas para el negocio; como costo, velocidad y calidad.
Amér. Menciona tres fuerzas que justifican la Reingeniería de Procesos: las fuerzas de
las tres C: clientes, competencia y cambio. Ya no se razona en función a la clientela
en general sino que hoy se debe pensar encada cliente en particular perfectamente
identificado. Se pasa de una economía masiva y de escala a una economía casi
individual. Esto significa un cambio de poder: el poder pasa desde el ámbito de la
oferta en un principio, al ámbito de la demanda, actualmente. Hoy el cliente elige;
ante esa elección debe anticiparse la producción.
La segunda C se identifica con la competencia; ellos es en parte producto de la
globalización en lo económico y de las telecomunicaciones en lo tecnológico.

275
La tercera C apunta al cambio; esto se evidencia en el avance tecnológico, en la
declaración del ciclo de vida del producto, en el cambio de apetencias de las
personas. También se modifica el papel del trabajador deja de ser únicamente
controlado y pasa a ser facultado. También cambia el enfoque del desempeño: se
evalúa y se premia al trabajador en función de su aporte como agregación de valor
al producto o servicio. Cambian también las estructuras de las organizaciones: las
estructuras piramidales y jerárquicas se transforman o tienden a convertirse en planas;
los jefes dejan de ser meros controladores y se convierten en entrenadores e
inyectores de la nueva metodología de trabajo.
El concepto de Reingeniería de Negocios tiene relación con el replanteo de los
negocios de la organización. Aquí también incide la tecnología informática dado que
permanentemente se plantea como usar la tecnología informática para obtener ventajas
competitivas o bien reformular drásticamente los objetivos y estrategias corporativas. En
el caso de RPN no se propone cuestionar el negocio actual sino la forma en que el
mismo se lleva a cabo.
El concepto de Reingeniería de Sistemas o de Software está dentro del marco de la
informática y apunta a aprovechar la disponibilidad presente o futura de tecnologías o
herramientas de avanzada para estructurar mejor el diseño de sistemas, mejorar la
calidad de aplicación, obtener economías, optimizar su uso.
Las nuevas herramientas de software facilitan la actividad de Reingeniería de las
Aplicaciones Obsoletas a efectos de hacerlas más fáciles de mantener y más flexibles
frente a las necesidades de cambio. Estas nuevas herramientas leen e interpretan los
códigos de los programas antiguos y reestructuran sus instrucciones haciéndolas más
amigables desde el punto de vista tecnológico. Surge también de ese proceso de
Reingeniería de Software una más adecuada documentación del sistema.

Cambios en los modos de pensar y entender la realidad.

El planteo que nos propone la Reingeniería está ligado a una serie de fenómenos
que están ocurriendo en el mundo en el plano político, en el plano organizacional, en
el plano comercial y en el plano tecnológico.
Hasta no hace mucho tiempo una alta proporción de lo que se lleva a cabo en
materia de informática ha sido repetir los procesos manuales anteriores,
automatizándolos y efectuándolos más rápido, con mayor economía y mayor seguridad,
pero con un retorno de inversión muy pobre. Esta toma de conciencia del
desaprovechamiento del potencial de la tecnología informática es, en cierta forma, el
fundamento del replanteo que actualmente se formula a través de este nuevo modo de
ver la realidad que es el concepto de RPN.

El cuestionamiento de los principios.

276
Desde hace dos siglos las organizaciones han estructurado apoyándose en principios
básicos celosamente respetados. Según estos principios el trabajo individual debe ser
dividido en tareas simples. A partir de allí, surgen los principios de división del trabajo
y especialización y en definitiva la fragmentación, que da lugar a la clásica estructura
piramidal.
El agrupamiento de tareas siguiendo un criterio de especialización originó en las
organizaciones un proceso de departamentalización: surgieron diversidad de
departamentos, divisiones, secciones.
Se cuestiona que al dividir excesivamente la tarea en pequeñas porciones, la
responsabilidad se diluye. Hoy se prefiere que una sola persona esté a cargo de un
proceso determinado.
Actualmente se cuestiona el principio de control interno en la medida en que muchos
mecanismos de control interno no implican un valor agregado para el usuario interno
o final.

Criterios de selección de procesos.

Un criterio es el de destacar disfuncionalidad. Cuando se analiza un proceso de
negocio se observa en ese proceso una secuencia natural en las distantes partes que
las componen. En algunas cosas puede ocurrir una fragmentación en el proceso,
cuando esa secuencia, que parecía natural en realidad no lo es. Este fenómeno se
manifiesta a través de la repetición: ocurre cuando se ejecuta una tarea en un lugar
y se hace lo mismo, innecesariamente en otro lugar. El intercambio excesivo de
información y la exageración de controles son también motivos de fragmentación.
Otra forma de disfuncionalidad se manifiesta cuando se observa que algunas tareas se
repiten varias veces en el mismo lugar. Esto ocurre como consecuencia de la falta de
realimentación dentro del proceso, factor que no promueve la aplicación de medidas
correctivas. En este sentido, se desconoce en primera instancia cuál es el criterio de
calidad del cliente, desde el cual va a aceptar al producto que se le ofrece. La
consecuencia es el reproceso o retrabajo necesario para alcanzar la calidad que
requiere el cliente; y esta es la otra forma de disfuncionalidad.
Otro criterio, para determinar los procesos que requieren una reformulación prioritaria
es el nivel de impacto del proceso sobre el cliente externo. El cliente externo es
quien permite la supervivencia de una empresa en el sentido económico. Conservar la
fidelidad del cliente es el objetivo básico actual de las organizaciones.
Un tercer criterio de selección se apoya en la relación entre el costo y el beneficio
de un nuevo diseño de proceso. Esta relación siempre debe arrojar un margen
positivo para justificar una reingeniería.

El apoyo de las tendencias tecnológicas.

277
Se encuentran en vigencia varias técnicas y herramientas de uso en informática que
ya son familiares y que evidentemente ayudan a este proceso de reingeniería, entre
ellas encontramos:
 Las bases de datos compartidas que permiten que a información pueda estar
en distintos lugares al mismo tiempo.
 Los sistemas expertos se focalizan hacia un campo especializado del
conocimiento y apuntan al reemplazo de experto humano, de esta manera las
decisiones pueden estar tomadas por un generalista en vez por un especialista.
 Existen otros sistemas que constituirán en los potenciadotes del desarrollo de la
RPN que son el procesamiento de imágenes y al EDI. A través del
procesamiento de imágenes es posible capturar la imagen de un formulario y a
partir de ahí acceder a los datos contenidos en el mismo son necesidad de
esperar el seguimiento de una secuencia de pasos, como era el procedimiento
tradicional, esto permite que algunos trabajos se ejecuten simultáneamente.

Los recursos humanos en un proyecto de reingeniería.

Los recursos humanos junto con las herramientas y tecnología informática constituyen
los aspectos más trascendentes de un replanteo de RPN. Entre los recursos humanos
participantes debe existir un dueño del proyecto. No debe ser un hombre de sistemas,
debe ser alguien e la línea, alguien a quien el proyecto afecte, es quien logra que
las cosas se hagan.
Asimismo, deben participar en el proyecto especialistas de reingeniería. Generalmente
se recurre a personal externo a la organización, dado que es difícil que se lo
encuentre dentro. La gente eterna suele aportar ideas originales que son las que
realmente impactan, y desde ellas surgen los cambios bruscos, necesarios en estos
procesos.

La metodología de trabajo de la reingeniería.

En la reingeniería no se requiere analizar y documentar el proceso actual en detalle
sólo se requiere tener del mismo una visión de alto nivel. Interesa saber que hace el
cliente interno o externo con el producto o resultado que se le brinda. Rediseñar el
proceso requiere creatividad, audacia e imaginación hay que olvidarse de los
procedimientos estándar y de los supuestos básicos. Debe introducirse la idea de
limitar la cantidad de personas que interviene en un proceso y evitar diluir la
responsabilidad entre varias. En vez de partir de un problema y pensar como
solucionarlo, se debe partir de lo que la tecnología ofrece y observar como se puede
aprovechar. Algunos principios o criterios:
1. las actividades deben estructurarse alrededor de los resultados y no de tareas.
Debe procurarse evitar excesos en la división de las tareas.

278
 2. el responsable de efectuar el procesamiento debe ser quien hace uso del
resultado del proceso.
3. se deben combinar las actividades de procesamiento de la información junto con
las actividades que la generan.
4. tratar los recursos geográficamente dispersos como si fueran centralizados.
5. vincular actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados.
6. ubicar la capacidad de decisión donde el trabajo se realiza e incluya controles
dentro del proceso. Si se limita el alcance del control, se aumenta la cantidad
de niveles.
7. capturar la información una sola vez en la fuente, se economiza tiempo y
esfuerzo y se evitan los eventuales errores que pueden surgir de tomar varias
veces un mismo dato.

Beneficios de la reingeniería.
 conduce a un ahorro de capital de trabajo.
 Disminuye los tiempos de producción (se eliminan los tiempo muertos)
 Incrementa la productividad.
 Desburocratiza las actividades.
 Disminuye la existencia de productos en procesos de elaboración.
 Disminuye los errores de información.
 Elimina los niveles intermedios en la estructura organizacional. La
organización celular genera un alto grado de autonomía dentro de cada
equipo de trabajo. Cada integrante de la célula conoce todos los pasos
de un proceso.
 Los trabajadores no son engranajes dentro de la rueda de producción,
sino que ven el resultado final de su esfuerzo.
 Mejora la calidad del producto, los errores se corrigen a tiempo.
 Agiliza el lanzamiento de nuevos productos. Reduce el ciclo de diseño y
de producción.

Algunos resultados no satisfactorios.

 Resistencia de los empleados a los cambios (especialmente supervisión
intermedia)
 Inadecuado liderazgo de la alta gerencia durante la instalación de la
Reingeniería (falta de convencimiento y falta de señales concretas de apoyo)-
 Formulación de expectativas alejadas de la realidad: pretensión de alcanzar
rápidamente los beneficios esperados.
 Falta de claridad en la definición o exposición de los objetivos: incomprensión
del proyecto por parte de los empleados.

279
 Capítulo XI: “El Sistema de Información y el Sistema de Información para la
Gestión”

INTRODUCCIÓN

El sistema de información es un conjunto de procedimientos ordenados que permite el

procesamiento de datos recogidos en la fuente, obteniendo como resultado información
de salida que se utilizará para la ejecución de actividades, para el desarrollo de la
planificación y para el control a través de la toma de decisiones.

Atributos y calidad de la información:

 Modo y formato: distintos medios y formas de transmitir la información.
 Oportuna: debe llegar a los receptores dentro del marco de tiempo necesario.
 Relevante: debe responder de manera específica a las necesidades del receptor.
 Completa: abarcar todos los datos que requiera o presente la situación.
 Selectiva: comprender solamente todo lo atinente, referente o directamente
relacionado con el tema.
 Exacta: debe ser precisa, contener solamente hechos comprobados.
 Clara: presentarse o exponerse de manera comprensible.
 Sencilla: debe estructurarse con simplicidad.

Características de la información:
NIVEL DE HORIZONTE DE
FUENTE ALCANCE CONSOLIDACIÓN TIEMPO
ALTA muy
GERENCIA externa amplio consolidada futuro
GERENCIA
DE NIVEL
MEDIO
GERENCIA
DE NIVEL
BAJO interna estrecho detallada histórico

Niveles de información dentro de la empresa:

Información para establecer estrategias, políticas o decisiones estratégicas.
Información para decisiones tácticas.
Información para decisiones operativas.

280
DEL POZO NAVARRO – CAPITULO III: LOS SISTEMAS EN LA EMPRESA

El sistema de información y toma de decisiones

Podemos distinguir 2 grupos de información que ligan las decisiones de los dirigentes
con las operaciones:
 Información Determinativa: es una rama descendente constituida por todo el conjunto
de normas, instrucciones, órdenes, etc., que emanan de la dirección a través de
su toma de decisiones en orden a establecer cómo ha de desarrollarse la actividad.
 Información Interpretativa: (información operacional, de control y gestión, e
integrada)es una rama ascendente que constituye el sistema nervioso de la
empresa, puesto que por su intermedio la dirección conoce toda la información
relativa a la vida y actividad empresarial, con cuyo uso puede efectuar una correcta
toma de decisiones.

Sistema de información y dirección

La información es el elemento necesario para que el gobierno de la empresa pueda
actuar y mantener la coordinación logrando manejar el sistema empresa como un todo.
La toma de decisiones es un proceso mediante el cual el dirigente aprovecha la
información que recibe, produciendo otra que aumenta el valor de la anterior.
El proceso de gobernar la empresa consiste en recibir, tratar y entregar información;
el nuevo aporte así logrado debe responder a las necesidades de gobierno de cada
nivel orgánico. De este modo, en cada nivel la información sufre una elaboración y
consolidación específica.
De la dirección emana la información que da origen al desarrollo de la actividad.
Considerando que la dirección es el mecanismo de gobierno de la empresa, posee un
input, que es la información interpretativa, y un output, que el la determinativa.

Sistema de información y uso del ordenador

Objeto del sistema de información
1. Suministrar a la dirección de la empresa el conocimiento de los resultados de la
actividad, así como el estado de los factores endógenos y exógenos que afectan
la misma.
2. Proveer los canales a través de los cuales las decisiones de la dirección se
incorporarán a las operaciones de la empresa.
3. Coordinar entre sí a todas las personas de la empresa a fin de lograr los
objetivos de ésta.
Esto se puede alcanzar a través de:

281
1. Elaborar los métodos y desarrollar las técnicas necesarias para adquirir, tratar y
transmitir la información.
2. Servir de vehículo a las normas y reglas.
3. Servir de soporte al sistema de planificación.
4. Establecer cauces para recoger la información interna y externa.
5. Proveer los medios para que la información de los resultados de la actividad se
elabore de acuerdo a las reglas determinadas al efecto.
6. Dar a conocer dicha información a los ejecutivos y directivos.
7. Servir de nexo entre los demás sistemas, principalmente para proveer a los PFR
del conocimiento necesario para la toma de decisiones.

Componentes del sistema de información

a) Información Normativa
Es aquella que, emanando de la dirección, recoge la definición de la estructura y
la normativa para el funcionamiento de la empresa.

b) Información de Planificación
Es el conjunto de planes, objetivos, etc. que determina cuál debe ser el curso
futuro de la actividad, previendo sus resultados y basándose para ello en los fines
que pretende conseguir.
Objeto de la información de planeación:
1. Servir de canal para que todos los interesados puedan tomar conocimiento de
ella.
2. Coordinar a todos los niveles a través del conocimiento de objetivos comunes.

c) Información de Relación
Es aquella que relaciona a las personas entre sí y con el medio. Es decir, sirve
de contacto entre los que ejecutan la actividad y la dirección, sobre todo a fin de
informar a ésta sobre la evolución de los factores endógenos y exógenos.
Objeto de la información de relación:
1. Poner en contacto a los ejecutores de las actividades con los dirigentes.
2. Relacionar a la empresa con su entorno y viceversa, sondeando aquellas partes
específicas del medio ambiente que afectan a la actividad.
3. Establecer los canales que permita a la empresa conocer la evolución de los
sistemas del medio ambiente, llevando esta información a los PFR
Clases de Información:
1. Información de relación interna: es aquella que se verifica dentro de la propia
empresa; relaciona a los ejecutores con la dirección y, en general, a todos
(vertical y horizontalmente) entre sí.

282
 2. Información de relación externa: es aquella que relaciona a la empresa con su
entorno y viceversa.
Tipos de información de relación externa:
 Ordinaria: es aquella que se refiere al trato normal entre empresa y medio
ambiente. Ejemplo: la correspondencia con clientes.
 Inteligencia: es aquella que se refiere al conocimiento de un aspecto
concreto del medio ambiente. Se caracteriza por la aplicación de las
facultades intelectuales y medios precisos para elaborar información significativa
partiendo de datos incompletos y aparentemente poco relacionados entre sí.
Ejemplo: la actuación de determinado competidor.

d) Información Operacional
Es aquella que contiene los resultados obtenidos de la ejecución de las actividades
realizadas en cumplimiento de lo previsto en la normativa y en la planificación.
Esta es una información primaria puesto que se refiere a actos originarios, y su
misión final es facilitar el conocimiento real sobre la forma en que actúa el
sistema empresa.
Objeto de la información operacional.
1. Conocer los resultados de la actividad de la empresa.
2. Disponer de los canales de recolección de la información primaria para su
elaboración y transmisión al tratamiento.
3. Conservar el registro de todas las operaciones pasadas.
Niveles de la información operacional
1. Información financiera
Se basa en el flujo del dinero a través de la empresa y comprende grandes
cantidades de datos de tipo contable. El subsistema financiero es probablemente el
más importante sistema de información de la dirección con carácter unitario por ser
permanente, el más antiguo y el mejor desarrollado.
2. Información comercial
Es la más importante en el orden de los resultados de las operaciones. Incluye la
actividad y los resultados de Ventas y de Marketing.
La información sobre ventas es el elemento base de las operaciones de las
compañías comerciales. Este subsistema comprende los canales a través de los
cuales se logra la consolidación y posterior tratamiento en la central de los datos
que se encuentran dispersos.
3. Información de personal
Contiene el flujo de información acerca de las personas que trabajan en la
organización y de las necesidades futuras de personal. Las principales sub-

283
 funciones son reclutamiento, selección, contratación, entrenamiento, administración y
política salarial.
4. Información de producción
Está referida al aspecto de fabricación y transformación; y constituye otro grupo
que en las empresas de esta actividad genera las bases para el resto de la
información que se produce dentro de ella.

e) Información de control y gestión

Es la información que surge de la comparación entre la información de
planificación y la información operacional.

f) Información Integrada
La integración es el ordenamiento lógico de los datos en forma interdependiente o
complementaria, a fin de suministrar información que permita conocer la actividad
de un órgano o grupo de órganos y su repercusión dentro del conjunto de la
empresa.
Distinguimos integración vertical, horizontal, parcial, total.
Caracteres de la integración.
1. Total y selectiva: debe abarcar toda la información de las áreas que se
integran pero con la posibilidad de acceder o de unir aquellos puntos que
aportan aspectos significativos para los fines que persigue el flujo informacional
integrado.
2. Flexible: dentro de los márgenes razonablemente previstos debe adaptarse para
evitar mantener causes obsoletos o deficientes.
3. Multidireccional: de modo de crear uniones y enlaces entre todos los puntos
significativos con todos los niveles con los que debe relacionarse.
Objetos de la integración.
1. Aumenta la eficacia y eficiencia de la empresa a través del ordenamiento
lógico y coherente de los canales por los que fluye la información,
proporcionando a los destinatarios el conocimiento necesario para evaluar la
eficacia global de la empresa.
2. Predeterminar forma, contenido y oportunidad de la información dirigida a los
niveles directivos.
Integración informativa es empleada en las empresas a través del concepto de
sistemas, ya que lo que se busca es que todos los medios informacionales
interrelacionados entre sí produzcan un efecto de interrelación y de mutua
comunicación al momento de tomar decisiones. Son sistemas que integran la
información:
 Sistema de Información para Administración (MIS): es el conjunto de medios de
toda índole (persona, normas, equipos, etc.), junto con los procedimientos

284
 para seleccionar, almacenar, recuperar, tratar y elaborar la información para
reducir la incertidumbre en la toma de decisiones.
 Control Integrado de Gestión (CIG): forma cuantificada de dar a conocer los
resultados de la actividad, dado que traduce los resultados de las operaciones
a cifras y ratios comparables con los objetivos propuestos de antemano y
mostrando los efectos que los factores endógenos y exógenos provocan en la
obtención de dichos resultados.

g) Información de Investigación
Es aquella que permite a la dirección conocer, explorar y ensayar el medio en el
que sus decisiones se van a mover, reproduciendo las condiciones en las que se
realiza la actividad de la empresa con un aceptable grado de verosimilitud. A
través de ella se puede mejorar la calidad de la evaluación de las alternativas y
la planificación consiguiente.
Objeto de la información de investigación.
1. Proporcionar a la dirección una mayor flexibilidad en la toma de decisiones y
en la confección de planes.
2. Mantener un canal institucional de investigación actual y prospectiva,
aprovechando todos los datos contenidos en el banco de información.

LAUDON Y LAUDON – CAPITULO I: EL RETO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN.

¿Por qué sistemas de información?

En la actualidad pocos administradores pueden darse el lujo de ignorar como se
maneja la información en sus instituciones.

El entorno competitivo de los 90´

Dos muy poderosos cambios mundiales han alterado el entorno de los negocios. El
primero es el surgimiento y reforzamiento de la economía mundial y el segundo, la
transformación de las economías y las sociedades industriales en economías de
servicios basadas en el conocimiento y la información.
1. Surgimiento de la economía global: El éxito de las empresas en los noventa
dependía de su capacidad para operar de manera global.
La globalización de las economías industriales del mundo realza el valor de la
información para la empresa y permite nuevas oportunidades para los negocios.
La globalización y la tecnología de la información también traen nuevas
amenazas a las empresas nacionales. Este fenómeno hace crecer la
competencia y obliga a las empresas a participar en mercados abiertos sin
protección. Para ser participantes eficaces y rentables en los mercados

285
 internacionales, las empresas requieren de sistemas poderosos de información y
comunicación.
2. Transformación de las economías industriales: En la tercera revolución el país
se está transformando en una economía de servicios basada en el conocimiento
y la información. En esta economía la tecnología y los sistemas de información
adquieren gran importancia. Por ejemplo, la tecnología de información constituye
más del 70% del capital invertido en el sector de servicios.
La revolución del conocimiento y la información se inició a principios del siglo
XX y se acelerado gradualmente.

¿Qué es un sistema de
información?
Es un conjunto de componentes
interrelacionados que
capturan, almacenan, procesan y distribuyen la información para apoyar la toma de
decisiones, el control, análisis y visión en una institución.
Tres actividades de este sistema son las que producen la información que la
institución requiere:
1. Alimentación o insumo: es la captura o recolección de datos primarios dentro
de la institución o de su entorno para procesarlos en un sistema de
información.
2. Procesamiento: es la conversión del insumo en una forma que sea más
comprensible para los seres humanos.
3. Producto o salida: es la distribución de información procesada a las personas o
en las actividades en donde será usada.
Los sistemas de información requieren también de:
4. Retroalimentación: es el producto regresado a personas indicadas d entro de la
institución para ayudarles a evaluar o a corregir la etapa de alimentación.

286
Los sistemas de información pueden ser:
1. Informales: éstos descansan en acuerdos implícitos y reglas no establecidas de
comportamiento. No hay un acuerdo sobre lo que es información o como debe
ser almacenada y procesada. Son esenciales para la vida de la institución
(ejm: redes de chismes en la oficina).
2. Formales:
1. Sistemas de información basados en computadora
(SIBC): descansan en la tecnología del software y el hardware de
las computadoras para procesar y distribuir la información.
2. Sistemas Manuales: emplean tecnología de papel y lápiz.

Diferentes tipos de sistemas.

1. Sistemas de nivel operativo: SI que hacen el seguimiento de las actividades y
transacciones elementales de la organización (ejm: ventas, recepción de
materiales, depósitos, etc.).
2. Sistemas de nivel de conocimientos: SI en los que se apoyan los trabajadores
del conocimiento y de la información en una institución, su finalidad es ayudar
a la empresa de negocios a integrar nuevos conocimientos y a que la
institución controle el flujo de la documentación.
3. Sistemas de nivel gerencial: SI en los que se apoya el seguimiento, control y
toma de decisiones y las actividades administrativas de los administradores de
nivel medio. Estos SI proporcionan reportes periódicos en vez de información
instantánea sobre las operaciones.
4. Sistemas de nivel estratégico: SI que apoyan a las actividades de planeación a
largo plazo de los niveles de dirección de la institución.

Los sistemas de información también pueden diferenciarse por funciones

organizacionales. Las más importantes, como ventas y mercadotecnia, contabilidad,
finanzas y recursos humanos, son apoyadas por sus propios sistemas de
información. En las grandes instituciones, las subfunciones de cada una de estas
funciones también cuentan con sus propios sistemas de información (ejm: en la
función de manufactura se pueden tener sistemas para administración de
inventarios, control de procesos, mantenimiento de planta, ingeniería apoyada en la
computadora y planeación de requerimientos de materiales).
Una institución representativa cuenta con sistemas de niveles operativos,
conocimiento, gerencial y estratégico.

287
 Diferentes instituciones cuentan con distintos sistemas de información para las
mismas áreas funcionales. Como no hay dos instituciones que tengan los mismos
objetivos, estructuras e intereses, los sistemas de información deben ser hechos
sobre medida para que se adapten a las características únicas de cada una.

LAUDON Y LAUDON – CAPITULO II: ADMINISTRACIÓN DE LOS SISTEMAS DE

INFORMACIÓN. ORGANIZACIÓN Y TECNOLOGÍA.

Sistemas de procesamiento de transacciones (TPS).

Son sistemas computarizados que efectúan y registran las transacciones diarias
rutinarias, necesarias para la marcha de los negocios; estos sistemas sirven al nivel
operativo de la organización.
Los administradores necesitan TPS para vigilar la situación de las operaciones internas
y las relaciones de la compañía con el entorno exterior.

Sistemas de trabajo de conocimientos y de automatización de oficinas.

El sistema de trabajo de conocimientos (KWS) es un sistema de información que
ayuda a los trabajadores de conocimientos en la creación e integración de nuevos
conocimientos en la organización. Estos sistemas promueven la creación de
conocimientos nuevos y asegura que tanto éstos como la pericia técnica se integren
debidamente en el negocio.

288
El sistema de automatización de oficinas (OAS) es un sistema de computación
diseñado para aumentar la productividad de los trabajadores de datos en la oficina.
Estos sistemas coordinan a diversos trabajadores de información, unidades geográficas
y áreas funcionales: los sistemas se comunican con los clientes, proveedores y otras
organizaciones externas a la compañía, y sirven como centro de distribución de
información y flujos de conocimientos.

Sistemas de información gerencial (MIS).

Sistema de información en el nivel de administración de una organización que sirve a
las funciones de planificación, control y toma de decisiones, proporcionando informes
rutinarios resumidos y de excepciones.
Por lo regular, estos sistemas están orientados de forma casi exclusiva a sucesos
internos, no del entorno ni externos. Dependen de sistemas de procesamiento de
transacciones subyacentes para obtener sus datos.

Sistema de apoyo a decisiones (DSS).

Sistema de información en el nivel de administración de una organización que combina
datos y modelos analíticos avanzados o herramientas de análisis de datos, para apoyar
la toma de decisiones semi-estructurada y no estructurada.
Aunque los DSS usan información interna de los TPS y MIS, a menudo incluyen
información de fuentes externas. Tienen mayor capacidad analítica que otros sistemas;
están construidos explícitamente con diversos modelos para analizar datos, o condensan
grandes cantidades de datos en una forma que pueden analizar los encargados de
tomar las decisiones.

Sistema de apoyo a ejecutivos (ESS).

Sistema de información en el nivel estratégico de una organización, diseñado para
apoyar la toma de decisiones no estructuradas, mediante gráficos y comunicaciones
avanzadas.
Se diseñan de modo que puedan incorporar datos de sucesos externos y también
obtienen información resumida de los MIS y DSS internos. Estos sistemas filtran,
comprimen y rastrean datos cruciales, haciendo hincapié en la reducción del tiempo y
esfuerzo que se requieren para obtener información útil para los ejecutivos.

SISTEMAS DE INFORMACION Y ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

¿Qué es un sistema de información estratégico?
Es un sistema de computación en cualquier nivel de una organización, que modifican
las metas, los procesos, los productos, los servicios o las relaciones con el entorno,
para ayudar a la organización a adquirir una ventaja competitiva.

289
Los sistemas de información estratégicos no son los mismo que los sistemas en el
nivel estratégico para los administradores de nivel superior que se concentran en los
problemas de toma de decisiones a largo plazo. Los sistemas de información
estratégicos se pueden usar en todos los niveles de la organización y tienen mayor
alcance y raíces más profundas.
En general no existe un solo sistema estratégico que lo abarque todo, sino que hay
varios sistemas que operan en diferentes niveles estratégicos: el negocio, la compañía
y la industria.

Estrategia en el nivel de negocio y el modelo de cadena de valor

En el nivel estratégico de negocio, la pregunta clave es “¿cómo es posible competir
eficazmente en este mercado específico?”. Las estrategias genéricas más comunes en
este nivel son:
1. Convertirse en el productor de bajo costo;
2. Diferencia el producto o servicio;
3. Alterar el alcance de la competencia, ampliando el mercado, o bien, estrechándolo.

Cómo aprovechar la tecnología en la cadena de valor

La herramienta analítica más común es el análisis de cadena de valor. El modelo de
cadena de valor destaca las actividades específicas del negocio en las que se pueden
aplicar óptimamente estrategias competitivas y en las que es más probable que los
sistemas de información tengan un impacto estratégico. Este modelo ve a la compañía
como una serie o “cadena” de actividades básicas que añaden un margen de valor a
los productos o servicios de la compañía.
Las actividades primarias son aquellas que están más directamente relacionadas con la
producción y distribución de los bienes y servicios de la compañía, y que crean valor
para el cliente. Incluyen logística de entrada, operaciones, logística de salida, ventas y
marketing, y servicio. Las actividades de apoyo hacen posible la realización de las
actividades primarias y consisten en la infraestructura de la organización, recursos
humanos, tecnología y compras.
El rol de la tecnología de información en el nivel de negocio es ayudar a la
compañía a reducir costos, diferenciar sus productos y servir a mercados nuevos.

Productos y servicios con sistemas de información

Los sistemas de información estratégicos para diferenciación de productos pueden evitar
que la competencia responda con una imitación, y así las compañías que cuentan con
productos o servicios diferenciados ya no tendrán que competir con base en el costo.

290
Sistemas para concentrarse en un nicho de mercado
Mediante diferenciación enfocada, la compañía es capaz de ofrecer a este mercado
meta estrecho un producto o servicio especializado mejor que sus competidores.
Los sistemas de información permiten a las compañías analizar finamente los patrones
de compras, gustos y preferencias de sus clientes, a fin de dirigir sus campañas
publicitarias y de marketing de forma eficiente a mercados meta cada vez más
pequeños.

Administración de la cadena de abasto y de los sistemas de respuesta eficiente a clientes

Cadena de abasto es un conjunto de entidades físicas, como plantas de producción,
centros de distribución, transportes, expendios de ventas al detalle, personas e
información, que se vinculan a través de procesos que suministran bienes y servicios
desde sus orígenes hasta el consumidor final.
Los sistemas de información hacen posible una administración eficiente de la cadena
de abasto, integrando planificación de demanda, pronósticos, requisición de materiales,
procesamiento de pedidos, asignación de inventarios, surtidos de pedidos, servicio de
transporte, recepción, facturación y pago. Los sistemas de administración de la cadena
de abasto no solo reducen los costos de inventario, sino que también suelen entregar
el producto o servicio más rápidamente al cliente.
Estos sistemas de información también ofrecen beneficios a los proveedores, quienes
pueden monitorear continuamente las necesidades de productos, la calendarización de
las fábricas y los compromisos de sus clientes, y compaginarlos con sus propios
programas para asegurar que siempre esté disponible suficiente inventario.

BLANCO ILLESCAS – CAPITULO III: PLANIFICACIÓN INTEGRADA Y STANDARDS DE

GESTIÓN

Componentes esenciales de un plan integrado.

El concepto de “plan estratégico integrado” significa que comprende un conjunto de
subplanes concurrentes y en él es posible estudiar los efectos de la variación,
independiente o no, de cada uno de sus elementos.
Tal plan necesita del apoyo de la “ingeniería de sistemas”.
El plan estratégico que guía a la empresa hacia la posición futura que desea alcanzar
tiene tres características:
1. Se establece por la alta dirección (sobre supuestos y alternativas de base
suministradas por el “staff” de planificación).
2. Señala todos los objetivos a largo plazo de la empresa.
3. Proporciona loas directrices y el dimensionado para todos los planes de apoyo
que de él se derivarán.

291
El plan estratégico integrado se compone de:
1. Plan de Desarrollo Estratégico: se ocupa de los productos y mercados a largo
plazo. Éste puede descomponerse en tres planes básicos:
a. Plan de diversificación: puede conducir a una política de adquisiciones o
fusiones para entrar en nuevos productos y/o mercados.
b. Plan de investigación y desarrollo: conduce a la creación de nuevos
productos o servicios a través de la investigación.
c. Plan de desinversión: es la eliminación de productos del catálogo de la
empresa. Esto significa que la empresa revisa continuamente su estructura
de productos o servicios para ver si cada uno tiene un lugar lógico en
el futuro de la misma. Esta técnica consiste en que la empresa recupere
los recursos pobremente empleados que pueden así orientarse hacia
nuevas actividades más rentables.
El plan de Desarrollo Estratégico tiene las siguientes características:
1. Búsqueda de una especialización tecnológica a escala nacional e
internacional, porque cada vez más en el futuro una empresa no podrá
desarrollarse realmente más que estando en el pelotón de cabeza de una
técnica o una gama dada de productos con calidad internacional.
2. Obligación de estudiar y de lanzar un número creciente de productos
nuevos, dado el fenómeno cada vez más acelerado de obsolescencia e
innovación.
3. Necesidad de encontrar fuentes de financiación crecientes sin poner en
peligro la autonomía o independencia empresarial. Para ello es preciso
abandonar actividades menos rentables y liberar recursos para otras más
interesantes.
4. Medir las perspectivas de plusvalías (valor agregado) de sus actividades.
En efecto una actividad industrial genera plusvalías que pueden variar
durante la vida de un producto y la astucia empresarial consiste en
abandonar una actividad cuando no le puede aportar una esperanza de
plusvalías futuras.
2. Plan Táctico: guía los planes específicos de la empresa a medio-corto plazo en
todos los aspectos de su actividad presente o próxima.
Este plan debe permitir situar a la empresa en una situación competitiva con
respecto a sus competidores más dinámicos. Para ello debe responder a los
siguientes criterios:
a. Establecer objetivos comerciales agresivos y generadores de nuevos
ingresos (aumento de penetración en cada mercado por productos).
b. Mejorar la rotación de los activos (empleo de medios).

292
 c. Incrementar la productividad de forma que se reduzcan los costes a
pesar de los aumentos previsibles de precios y salarios (mejorar los
márgenes de beneficio).
d. Mantener o mejorar la calidad de los productos o servicios.
Para llevar a término este plan táctico, insertado dentro de las directrices del
plan estratégico, es preciso abordar dos grupos de problemas en paralelo: 1.
Los problemas ligados a la estructura del conjunto empresarial, tratados en un
marco global, flexible y a mediano plazo; 2. Los problemas ligados a las
políticas y métodos utilizados para poner en marcha aquella estructura, tratada
en los planes de acción de las direcciones funcionales.
Este plan debe definir los objetivos específicos de la empresa en todos los
aspectos y funciones de la actividad a mediano y corto plazo. El valor del
tiempo futuro puede y debe variar según el tipo de empresa.
El proceso planificador será eficaz únicamente cuando esté interrelacionado con
el proceso diario de toma de decisiones por los directivos de la línea

En conclusión, la
virtud del sistema de
planificación
integrada reside en su
coherencia de
conjunto. Sería una
mala interpretación
de la planificación
concebir a la
planificación
integrada como algo
estático, en lugar de
verlo como un
esqueleto director
concebido para permitir
revisiones y puestas al
día sistemáticas.

293
Los standards (S) de gestión. Sus características.
Concepto:
El estándar de gestión puede ser considerado como un valor de referencia para la
acción económica y como tal forma parte del conjunto de reglas, del sistema de
valores que la empresa postula para poder conducirse y orientarse cuando se
presentan varios caminos.
La percepción de este contexto por la empresa está ligada al grado de amplitud de
su conciencia económica. A medida que la empresa tiene más contacto con otros
sujetos económicos (competidores, clientes), y a medida que éstos son más
importantes, se persuade más la empresa de la necesidad de conducirse adecuada y
debidamente el plano económico. Su sistema de estándares está ampliamente
determinado por el criterio que ella misma tiene de su situación.
Características:
1. Valor medio e ideal: es saber la cantidad de esfuerzo que se quiere incluir en
el estándar, la medida de la dificultad más o menos grande necesaria para la
realización de una actuación dada.
El S se presenta como un compromiso entre la media y el ideal, como un
intermedio entre lo que se puede y lo que se quiere.

294
 2. Punto fijo y zona: la referencia normativa puede representarse bajo la forma
de un valor único o como la forma de una zona.
Cuando la situación contemplada tiene un carácter repetitivo, esta relatividad es
débil (ejm: en una producción industrial se llega a estándares de consumo o
de rendimiento bastante estrictos); en cambio en actividades abiertas la zona
tiene tendencia a alargarse. A medida que una situación incluye parámetros
susceptibles de variación, más difícil es ajustar los S.
3. Estabilidad y variabilidad: una referencia normativa es susceptible de evolucionar
en el tiempo por numerosas razones externas o internas a la empresa. Los S
comerciales de actividad (objetivos de ventas) son, por definición, susceptibles
de modificación cada año y hasta varias veces por año.
Los progresos técnicos contribuyen igualmente a la evolución de los estándares.
La variabilidad de los S procede de un empeño de realismo en la fijación de
los objetivos. Tiene límites: el responsable necesita una línea a la que pueda
confiarse. Si se varía demasiado se corre el riesgo de desconcertarle.
4. Competencia y jerarquización: cuando la empresa multiplica las referencias
aparece el peligro de contradicción inter-S. Se corre el riesgo de ver que los
esfuerzos parciales se oponen y ponen en peligro el éxito del conjunto.
Las contradicciones más importantes son las que ofrecen los servicios entre sí.
Así, la exigencia que se puede tener de buenos servicios administrativos y la
reducción de gastos generales, el deseo de satisfacer sin demoras los deseos
de clientes y la reducción de stocks. El establecer prioridades entre los
diferentes S puede conducir a la empresa a elaborar un plan, integrando el
conjunto de S, cuyo fin es el beneficio a obtener, este plan integra después
los S de los diferentes servicios, fábricas y talleres.

Establecimiento de S.
El establecimiento de S lleva consigo la utilización de varios procedimientos, en
función de la situación estudiada (repetitiva o no) y del campo de visión (considerar
la empresa aislada o dentro del conjunto de empresas de su sector).
En cualquier caso es esencial determinar la unidad de medida a utilizar acorde con
el fenómeno y el grado de exactitud necesario en el establecimiento del S y
subsecuente medida de los resultados.
Los S deben ser selectivos (en tanto o en cuanto atienden a actividades claves y
justifican el costo de su control) y sujetos a procedimientos de control.
Se trata de establecer las condiciones que deben existir para que una tarea sea
satisfactoria.
Metodología para el establecimiento de S:

295
- Caso de situación repetitiva: cuando el futuro se presenta, aparentemente,
como la prolongación del pasado, es este último el que constituye la
referencia esencial.
PASOS:
1. Análisis de la empresa frente a ella misma:
a.1. Primero se debe expresar, basados en la experiencia, el
conocimiento que se tiene de los hechos pasados. Estos valores
son prorrogados, si se estima que su comportamiento es estable;
si, por el contrario, parecen seguir una cierta tendencia, se los
extrapola. Limitarse a la experiencia para establecer un S puede
explicarse solamente por el poco interés concedido a un sector
juzgado “tranquilo”. Esto puede, igualmente, porvenir del costo
elevado de los métodos llamados científicos.
El procedimiento de la extrapolación es corrientemente utilizado
para prever la evolución de un fenómeno. Consiste en considerar
este último como función del tiempo.
a.2. Luego, se realiza la experimentación. A la observación de hechos
se une una reflexión que, por vía de comparaciones, busca las
causas de variación de los fenómenos estudiados. La empresa
que tenga la posibilidad va a llevar la experimentación más
rigurosamente, por vía de experimento.
2. Análisis de comparación inter-empresas: para la empresa
que dispone de los resultados el interés es doble. Puede analizar sus
propias actuaciones y pude situarse dentro de la competencia.
LA comparación por la empresa de sus actuaciones con las de sus
competidores es una forma de experimentación. Pero el cuadro de las
comparaciones es muy abierto: se deben tomar algunas precauciones
para no referirse nada más que a empresas similares de manera que
sea la gestión el único factor de desviación. Esto nos lleva a
establecer una tipología de empresas de una misma rama, a fin de
obtener subgrupos, cuanto más homogéneos mejor.
- Caso de una situación nueva: cuando la empresa decide modificar el
cuadro de sus actividades, producto nuevo, inversiones, crecimiento, etc. El
estudio de las condiciones y resultados pasados es insuficiente. A falta de
poder recurrir de manera exclusiva a las experiencias anteriores, hace falta
crear otras nuevas.
Los S se ligan a una metodología cada vez más científica y abstracta. La
irrupción en las empresas de nuevos especialistas como: el economista de
coyuntura, el ingeniero-economista, el controlador de gestión, no puede
tener por efecto el quitar a los responsables toda participación en la

296
 construcción de S. Para venderles estos objetivos el mejor medio es el de
asociarlos a su determinación.

Armazón de un sistema típico de planificación.

En el caso de una empresa de punta en una actividad muy dinámica, tiene la
obligación de realizar una prospectiva a muy largo plazo sobre el marco socio
económico y el desarrollo tecnológico previsible. Esta prospectiva estratégica, junto con
la evaluación de datos internos y externos y las hipótesis del entorno, constituyen los
cimientos del plan a largo plazo. Este plan se apoya en distintas alternativas
estrategias, que fijan objetivos y metas de las compañías, más o menos ambiciosas y
viables.

297
 BLANCO ILLESCAS – CAPITULO V: CONTROL INTEGRADO DE GESTION

Características básicas.
El objetivo del sistema de control de gestión es apoyar a los directivos en el proceso
de toma de decisiones con visión empresarial, para que se obtengan los resultados
deseados. Con lo cual las acciones tomadas por los distintos directivos no responden
solo al interés de su propio servicio, sino que responden al interés superior de la
empresa como conjunto.
Se puede definir el sistema de Control de Gestión como:
 Total, cubre todos los aspectos de las actividades de la empresa.
 Periódico, sigue un esquema y una secuencia predeterminados.
 Cuantitativo, utilizando medidas de la actividad que le permiten sentar criterios
sobre su evolución a través de índices y ratios.
 Integrado o Coordinado.
Siete características esenciales.
1. Totalidad, se mira el conjunto.
2. Equilibrio, cada aspecto tiene su peso justo.
3. Oportunidad, las acciones correctivas deben realizarse a tiempo si se quiere que
sean eficaces o que no sean perjudiciales.
4. Eficiencia, se busca la consecución de los objetivos y se apunta al centro de los
problemas.

298
5. Integración, los diversos factores se contemplan dentro de la estructura de la
empresa para ver las repercusiones de cada problema en el conjunto de empresa.
6. Creatividad, continua búsqueda de ratios significativos y estándar para conocer
mejor la realidad de la empresa y encaminarla mas certeramente hacia sus
objetivos.
7. Impulso a la Acción, toma de decisiones sobre los aspectos negativos de las
realizaciones e impulsar las acciones correctivas adecuadas.
En el desarrollo de la función completa de Control están implicadas 3 etapas:
1. Establecimiento de estándares en puntos estratégicos.
2. Comprobación e informe de la ejecución.
3. Aplicación de acciones correctivas.
La labor de un órgano “staff” específico de Control de Gestión juega un papel
importante en las etapas 1 y 2, las decisiones y acciones (etapa 3) que son la
parte esencial del proceso se toman por la “línea” y no por el “staff”.

Diseño de un sistema.
Para establecer un sistema de Control de Gestión en la empresa la primer pregunta
que surge es: ¿por dónde empezar a controlar?
El control debe iniciarse en la cumbre de una organización, contemplando el negocio
necesariamente desde el punto de vista de sus actividades totales. Se identificará las
grandes áreas donde debe aplicarse el control. Esas áreas son los factores críticos del
negocio, es decir, aquellos aspectos del negocio en los que es esencial una actuación
satisfactoria para un funcionamiento adecuado de la empresa total.

Áreas críticas de una empresa.

Son áreas críticas intangibles pero esenciales para una gestión eficaz, pueden clasificarse en 7.
Áreas críticas Indicadores claves Ratios Estándares
intangibles
1. Situación -Resultados globales y Búsqueda de Fijación de niveles
Financiera unitarios las relaciones óptimos en vista a:
-Rentabilidad o índices más -Situación histórica de la
-Expansión significativos empresa
-Inmovilización -Circunstancias previstas
-Coste de los recursos -Niveles del sector
-Independencia
-Disponibilidad

299
 -Ventas por producto y
zonas
2. Posición -Canales de distribución
Comercial -Crecimiento del mercado
-Participación en el
mercado
-Crecimiento
3. Producción -Productos
-Innovación
-Técnica
-Utilización del equipo
4. Productividad
-Rendimientos
-Económica: Costes
-Estructura por funciones
-Estructura por familias
5. Personal -Clima social
-Formación y desarrollo
-Salarios
-Juicio de la clientela
6. Servicio al -Calidad de los productos
Cliente -Descuentos especiales
-Post ventas
-Actitud de la
administración pública
7. Relaciones
-Imagen de la empresa
con la
-Participación en
comunidad
actividades de la
comunidad

Cada área crítica se hace explícita a través de distintas facetas que designamos con
los indicadores clave.
Esta explicitación de las áreas críticas hay que cuantificarlas y para ello se buscan
unas medidas que son los ratios (relación significativa entre 2 magnitudes). Los
ratios solo adquieren plena significación cuando se refieren a un nivel pretendido por
la empresa: el estándar. Se analizan las circunstancias actuales y se determina el
nivel que se considera óptimo.

300
Herramientas de control.
Los órganos de Control de Gestión actúan fundamentalmente como informadores de la
alta dirección. La información recogida se materializa en 3 tipos de informes:
1. El Cuadro de Mando mensual de la alta dirección, se sintetizan las grandes líneas
de actuación de la empresa por comparación con las previsiones realizadas por el
órgano de planificación. Se identifican las desviaciones trascendentes y sus causas,
llamando la atención de la alta dirección sobre posibles vías de acción futura.
2. Un balance periódico de puntos débiles y fuertes de la gestión, se presentan de
forma concisa las debilidades constatadas en el período y se identifican los
posibles cuellos de botellas de la expansión rentable a corto plazo, las líneas de
fuerza y los potenciales de la empresa no explotados en los que apoyar su
progreso.
3. Análisis comparativos Inter-empresas, la empresa hay que situarla en relación con
la competencia, para ellos es preciso comparar los ratios de gestión propia hacia
fuera.
El Control Gestión actúa de consultor y apoyo de la línea con las siguientes misiones:
 Creación de una mentalidad adecuada en los mandos hacia la consecución de los
objetivos, haciéndoles particularmente sensibles a la rentabilidad, y a la eficiencia
del conjunto.
 Cooperación en el diseño e implantación de un Sistema Integrado de Control de
Gestión a través de la Pirámide de Cuadros de Mando en distintos niveles y
servicios que se produzca en una “puesta en control sistematizada” de la
empresa.
Pretendemos establecer un sistema de control integrado de gestión, es decir que
implica a los responsables de todos los niveles.

LARDENT, ALBERTO – CAPITULO II: SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LA GESTION

EMPRESARIA (BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA)

Estructuras organizativas modernas y sistemas de información.

¿Qué cambios se producen en la última década del siglo XX y de qué forma
repercuten sobre el diseño de los sistemas de información?
1. Se diluye la idea de autoridad inflexible. El concepto de autoridad formal va
cediendo paso al concepto de responsabilidad y de colaboración. La autoridad se
ejercía sobre determinados sectores o personas. La responsabilidad se asigna sobre
ciertos proyectos y objetivos. La colaboración implica la relación de todos los
componentes de la organización entre sí, lo cual es inverso al esquema de
oposición de intereses.

301
2. Se desarrollan las comunicaciones horizontales. La información es para toda la
organización. No se limita sólo a la línea vertical.
3. Se transforma la estructura organizativa, basada en la departamentalización
funcional rígida e inamovible, en una estructura de redes. Las estructuras
inflexibles pudieron funcionar en contextos estables, pero cuando estos contextos se
modifican y se vuelven turbulentos, las estructuras deben flexibilizarse.
4. Se produce el achatamiento de las estructuras organizativas. Los modernos
sistemas de información provocan que este valioso recurso empresario
(información) se encuentre disponible en todas las áreas funcionales y en todos
los niveles de la empresa. Esto provoca que cierto número de funciones
intermedias en la “pirámide” dejen de tener vigencia. El achatamiento de la
pirámide jerárquica “no implica la abolición del liderazgo: este pierde su carácter
autocrítico y basa su autoridad en el talento, la competencia técnica y la
capacidad para motivar y movilizar las energías humanas”.
En conclusión, se debe estar preparado para diseñar tanto estructuras como sistemas
de información flexibles y coherentes entre sí, que sirvan para manejarse en contextos
variables en los cuales la oportunidad de éxito será de aquel que sepa aprovechar las
ventajas competitivas.

Modelando organizaciones por procesos.

Para enfrentar un mercado tan competitivo como el actual y obtener ventajas, las
organizaciones deben adoptar nuevas metodologías que las ubiquen en dicho escenario.
Hoy las empresas aspirara a alcanzar un perfil de desarrollo empresarial.
Bajo el concepto de desarrollo empresarial, el marco de referencia abarca no sólo
calidad(nuevas formas de agregar valor y reducir costos en los procesos productivos),
sino también recurso humanos (capacitación) y tecnología informática (actualización y
apoyo técnico): esto es, recurrir a las mejores prácticas.
La tendencia futura en materia de gestión administrativa apunta a la fusión de las
áreas de recursos humanos, tecnología informática y calidad total en una única
dependencia departamental, áreas fundamentalmente dedicadas al aumento de la
productividad y de la calidad; por lo tanto es natural la transformación.
La reorganización por procesos desemboca en la creación de organizaciones proactivas:
esto es, captan más rápidamente los cambios del mercado y las reacciones son más
ágiles.
Se requiere:
 Reducción en la cantidad de niveles jerárquicos
 Eliminar la evaluación y reconocimiento individual y reemplazarlo por el
reconocimiento de grupos de trabajo
 Lo que tradicionalmente conocíamos como cargo ahora es reemplazado por el
concepto de posición. La estructura está compuesta por células de proceso y el

302
 concepto de posición debe entenderse como el lugar ocupado por un colaborador
que participe en varias células y actúa en varias posiciones, las cuales se
encuentran bien definidas en cuanto a responsabilidades y resultados esperados

Técnicas para identificar los requerimientos de los SI.

Existen técnicas que contribuyen a formular un esquema global de las alternativas
actuales o futuras que los SI ofrecen a la empresa, para que ésta pueda actuar
competitivamente. Estas se encuadran en 2 categorías:
a) Técnicas de análisis del proceso.
b) Técnicas de análisis de la información.

Análisis de la cadena de valor.

La cadena de valor divide a la empresa en las actividades que desarrolla, que son
más relevantes y que considera estratégicas; ayuda a estructurar a la empresa según
sus procesos, en vez de hacerlo en razón de sus funciones.

303