¿ MAS LIDERES O
MAS GERENTES?
¿MAS LIDERES O MAS GERENTES?
¿ MAS LIDERES O MAS GERENTES?
En las últimas dos décadas el liderazgo ha sido uno de los temas más importantes en la
literatura de la administración de empresas. En la década de los 80´s, el énfasis había sido el
cambio en los paradigmas de gestión, la gestión con enfoques de Calidad y Flexibilidad total, el
JIT, que supuestamente debió dejar una camada de mejores Gerentes.
La ola del Liderazgo comenzó con el modelo Baldrige (1987), en el cual lo planteo como clave
colocándolo como primer criterio y asignándole la máxima puntuación entre los 6 criterios que
conducían a los resultados.
Las organizaciones emprendieron entonces procesos de cambio, comenzando por buscar más
liderazgo. Sin embargo, como se ha impuesto en la literatura de los best sellers de cada
neogurues, el punto de partida en lugar de construir sobre lo logrado más bien desmerecía del
pasado reciente, al punto que se sintetizó de la siguiente manera: se requiere más liderazgo y
menos gerencia. Así se desarrollaron modelos de modelos, talleres de talleres, terapias de
terapias, para lograr nuevos líderes, y con esa nueva energía lograr el cambio deseado.
20 años después las preguntas pertinentes son: ¿El cambio logrado está acorde con lo que
debió obtenerse? , si es no la respuesta, ¿Que ha faltado o sobrado?, ¿Que debemos hacer?
Triste es decirlo, pero la muestra de organizaciones que hemos conocido en los últimos 10
años, bien porque hemos trabajado en ellas o porque le hicimos una propuesta de trabajo,
luego de un diagnóstico ágil, desdicen mucho del resultado. Hemos tenido la oportunidad de
conocer en ese periodo unas 30 empresas con relativa cercanía (y trabajar en más de la mitad
de ellas), y podríamos afirmar que en más de la mitad de ellas los modelos y talleres de
liderazgo lograron poca influencia en realmente cambiar las cosas, estas cambiaron poco.
La mayoría se sigue administrando con enfoques no óptimos y con resultados que podrían ser
sustancialmente mejores. Sin embargo, las que si lograron resultados adecuados y hasta
destacados, lo hicieron por plantearse enfoques de cambio diferentes, más holísticos,
integrales y situacionales.
Antes de revisar las siguientes interrogantes, centraremos el tema y aclararemos los dos
términos utilizados en el titulo: Gerencia y Liderazgo.
GERENCIA es el proceso empresarial que permite lograr los objetivos a través de las personas.
Proceso donde se sigue una secuencia lógica, con mayor o menor rigurosidad, con la siguiente
secuencia de actividades: analizar, planear, coordinar y dirigir la ejecución, controlar, corregir,
evaluar, para conseguir aquellos objetivos de manera eficaz y eficiente.
¿MAS LIDERES O MAS GERENTES?
LIDERAZGO, no obstante la gama definiciones, lo podríamos resumir como el proceso de
influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos
comunes.
En la figura mostramos la intersección de ambos conceptos y sus campos independientes. Una
persona puede tener una u otra capacidad o ambas.
NO TODO GERENTE ES UN NO TODO LIDER ES UN
LIDER QUE LOGRA EL GERENTE Y LOGRA
ENTUSIASMO DE LAS ADMINISTRAR CON
PERSONAS Y EFICACIA Y EFICIENCIA
RECONOMIENTO COMO GUIA
GERENTE LIDER
(LOGRA (LOGRA
OBJETIVOS EL ENTUSIASMO Y
EMPRESARIALES RECONOCIMIENTO
CON EFICACIA DE LAS PERSONAS
Y EFICIENCIA) HACIA OBJETIVOS
COMUNES
EL GERENTE- LIDER LOGRA
ADMINISTRAR CON EFICACIA Y
EFICIENCIA CON EL
ENTUSIASMO DE LAS
PERSONAS Y LOGRA
RECONOCIMIENTO COMO GUIA
Los best seller con la finalidad de demarcar las diferencias y exagerarlas, normalmente
compara lo mejor de lo nuevo, con lo pero de lo anterior. En nuestro caso, que no tenemos
ningún interés en diferenciarnos de esa manera, tendremos en cuenta lo mejor de ambos
conceptos.
No nos cabe duda que lo ideal sería tener Gerentes-Lideres, pero en caso de no poder tener
ambas aptitudes, será preferible en una empresa tener buenos gerentes aún sin
competencias de líderes, que líderes sin competencias gerenciales. Lograr el entusiasmo de la
gente hacia objetivos comunes, sin un plan y una dirección correcta y sin prácticas de
ejecución correctas, con mayor posibilidad conducirá al fracaso rotundo que al éxito. En
cambio un gerente que no enamore y logre reconocimiento, pero que tenga el plan y la
dirección correcta y las prácticas de ejecución correctas con mayor probabilidad logrará el
éxito o estará cerca de él, pero difícilmente llegará al fracaso rotundo. Al final se tendría un
grupo de personas que a pesar de no reconocerle a él un rol de guía, deben agradecerle
haberles llevado a puerto seguro.
¿MAS LIDERES O MAS GERENTES?
¿QUE HA FALTADO EN LAS EMPRESAS QUE NO HAN LOGRADO EL RESULTADO ESPERADO
CON SUS ESFUERZOS EN LIDERAZGO?
“Carisma: especial capacidad de algunas personas de atraer o fascinar”
Definitivamente, creemos que lo que ha faltado es más y mejor gerencia y ha sobrado
liderazgo. Que las empresas han tenido deficiencias de los enfoques, en los planes de cambio,
que han tenido en alguna proporción gente incorrecta en puestos clave y a que en los
procesos para garantizar la ejecución de lo planificado con disciplina, les ha faltado rigor.
El resultado limitado o menor al esperado ha estado relacionado a esfuerzos parciales y
desconexos y a la exageración en el peso dado al liderazgo por si solo. En las empresas, que
no han tenido todo el éxito esperado, se centró la atención en el liderazgo en si mismo, con el
apoyo de alguna empresa especializada en ello han realizado algunas de las siguientes
actividades: a) talleres sobre 7 hábitos de la gente eficaz, b) Talleres de sobrevivencia y
trabajo en equipo, en sitios distintos al sitio de trabajo usualmente a campo abierto, donde
exacerbar la necesidad de escuchar y apoyarse en la gente, etc., c) Nuevamente Covey, con
talleres de “Liderazgo basado en principios”, d) Como hacer coaching y han tenido coaching.
No obstante todas reportar cambios positivos en las personas en lo personal y en sus
relaciones, dichos cambios no se han vistos reflejados en la misma magnitud con cambios en
los resultados y los procesos empresariales. Estas empresas hicieron esfuerzos en otros
campos: muchas dan cuenta de logros en ISO, de aplicaciones de CRM, de Balanced
Scorecard, hasta programas 6 sigmas, pero definitivamente sin mayor integración entre ellos.
Las de mayor éxito o resultados, se han centrado en lograr la dirección y enfoques correctos
y en la armonía en los factores que permiten alcanzar el éxito. En las empresas con mayor
éxito, el énfasis ha sido otro, ha estado en la aplicación de enfoques correctos de gestión y la
búsqueda de armonía e integración entre los elementos o factores que los hacen posible. En
cuanto a sí tener mejor Gerencia o mejor Liderazgo, sin dejar totalmente de lado el segundo
se ha dado prioridad al primero, para luego avanzar en lo posible hacia el gerente-líder,
asumiendo lo que planteáramos párrafos arriba, es decir la preferencia por un excelente
gerente, que por un excelente líder sin competencias de gerente. En nuestra experiencia entre
los buenos y excelentes gerentes no todos han poseído condiciones personales para lograr
ser excelentes líderes, sin embargo lo fundamental del rol en las empresas, exige ser mejor
gerente que líder.
Puede que nuestra experiencia no sea representativa y no obstante tener importantes y
variadas empresas en nuestra lista, estas no sean una muestra válida. Por ello hemos creído
conveniente incluir una reflexión sobre la investigación que Jim Collins tituló: Good to Great,
“buenas a grandiosas”. Al margen, de que pensamos que la casuística individual o en grupo,
no obstante ser el más utilizado, no es el mejor método de estudio en materia de
administración y de desempeño empresarial, ya que en nuestra opinión permite demostrar lo
¿MAS LIDERES O MAS GERENTES?
propio y lo contrario también. Haremos uso de ella por la seriedad en la búsqueda de la
muestra y por lo significativo de los hallazgos de dicha investigación, aunque la significancia
sea para un grupo restringido de empresas, aquellas que lograron dar el salto de mediocres a
grandiosas. Cada nuevo best seller demuestra las deficiencias en los casos ejemplo del best
seller anterior y muestra nuevos casos de éxito, pocos o muy pocos muestran, los casos de
fracaso que se han dado intentando hacer lo mismo.
GOOD TO GREAT, UN HITO EN LA HISTORIA QUE UBICA AL LIDERAZGO EN SU DIMENSION
CORRECTA CUANDO DE EMPRESAS SE TRATA.
La investigación de Collins, ha puesto sobre el tapete un etilo de “liderazgo” muy parecido a lo
que podríamos llamar “un muy buen Gerente poco carismático”, que él llama liderazgo nivel
5, para diferenciarlo del nivel 4 mas encontrado en las empresas de comparación, las solo
Good (las buenas). En las Good encontramos líderes más vistosos y carismáticos, como
aquellos vistos en los modelos y talleres, pero no obstante sus resultados ubicarles
usualmente en un sitial de trasnacionales importantes, son resultados sustancialmente
inferiores al compararlos con los de las Great.
Líder Nivel 5 Líder Nivel 4
• Humildes, No vistosos, poco • Carismáticos
carismáticos • Discurso acerca de sus logros,
• Discurso de la contribución.
• Buscan Reconocimiento
• La empresa por delante.
Personal
• Reservados, Tímidos
• Egocéntricos
• Aprecian la simplicidad
• Cauciosos a la simplicidad
• Centrados en Principios
• Motivados por el logro, la Fama,
Algo rudos, muy estrictos
Fortuna, Poder
• Apreciados y valorados
• Vistos como “Heroes”
como Jefes
La lámina anterior presenta los rasgos de uno y otro tipo de líder. Si uno hace una lista de
condiciones de los líderes más conocidos en materia de gestión empresarial, tanto a nivel
internacional como de su localidad o país, pronto llegará al conclusión que estos, que muy
pocos se parecen a los rasgos del nivel 5. Es más solemos asociar a ellos el atributo del Carisma
y el destacar por resolver problemas complejos, con soluciones complejas y propias de Héroes.
¿MAS LIDERES O MAS GERENTES?
Al indagar más en los casos y en los otros ingredientes que aporta la lectura del Good to Great,
rápidamente llegamos a la conclusión que el llamado nivel 5, más que un líder al estilo que
suele concebirse es un excelente gerente que aplica el ABC de la buena gerencia en tres
etapas: primera buscar la gente correcta y disciplinada, segunda lograr pensamiento
disciplinado y tercera: Lograr acción disciplinada. Por disciplina se entiende el rigor con que se
analizan y deciden las cosas, la ejecución correcta, estricta y responsable de las mismas.
Estos Excelentes Gerentes, en esas tres etapas se aplican los siguientes enfoques, básicos:
1ero.- Rodearse de gente competente y de las personas correctas y no intentar logros
retadores, pensando que cualquiera puede hacerlo. En lugar de seguidores que le
reconozcan, buscan gente capaz.
2do.- Confrontar los hechos duros, no dejarse llevar por creencias, pienso, me parece
etc., sino que buscan y resaltan los hechos incontrovertibles. Los asumen con crudeza.
Crean un clima donde la verdad fluya y no se oculten los errores. No están interesados
en que la gente sienta que las cosas van bien, cuando van mal, en minimizar las
desviaciones o errores.
3ero.- Desarrollar un concepto del negocio que se centre en la esencia y en lo que
realmente puede la empresa ser mejor, y se esmeran por hacer de ello algo simple, el
concepto erizo no es mas que la síntesis del Buen Gerente, aquel que logra discernir
cuál es el modelo ideal para el negocio, definir planes y programas, estructuras que
permitan lograrlo de una manera sencilla, directa. No buscan estrategias complejas y
menos adornar las mismas con siglas o conceptos de moda. El objetivo común es
trazado, es el correcto, no es negociado ni aquel que más consenso logre entre los
colaboradores.
4to.- Cultura de disciplina: es decir exigen el cumplimiento con lo comprometido, se
comparan contra los estándares definidos, crean mecanismos basados en el
autocontrol, en la responsabilidad y propiedad por el encargo (el accountability),
definen límites claros. Dan libertad dentro de límites y compromisos muy bien
establecidos.
5to.- La tecnología como acelerador y no como iniciadora del cambio. Aprovechan
esta en la medida que efectivamente contribuye al negocio. No están interesados en
parecer más modernos de lo que necesitan ser, o en hacer alarde vanguardista en
materia tecnológica.
6to.- Rueda Volante y mejoramiento continúo. No esperan resultados espectaculares
inmediatos, se centran primero en el cambio de dirección y luego en lograr una
velocidad consistente en esa dirección. Logran resultados espectaculares a veces con
mayor rapidez, no por buscarlos de esa manera, sino por lo correcto de la estrategia,
¿MAS LIDERES O MAS GERENTES?
de los planes y de la capacidad organizacional que logran al contar con la gente
correcta.
Algo que me ha quedado grabado, de la lectura de este libro es: “Cuando se tiene la
gente correcta, la motivación no es un issue”. La identificación, el empeño, viene de la
misma gente. Gente correcta que se identifica con el trabajo correcto, bien concebido
y bien hecho. El entusiasmo atribuido a la noción de liderazgo, en el caso de estas
empresas y tipo de gerentes no proviene de programas de motivación que manejen
factores externos, entre ellos liderazgo carismático, coaching, incentivos, proviene de
las propias personas, trabajando en un ambiente de objetivos estrategias, correctas,
claras simples, centradas en la esencia, y sobre todo donde predominen los hechos y la
disciplina. ”
¿QUE HACER?
Hemos llegado al final del artículo, y a la pregunta ¿que hacer?, pareciera que luego
de lo escrito, vendría una respuesta obvia para la situación de muchas empresas:
“buscar menos liderazgo y más gerencia”, sin embargo, ello que parece fácil puede
convertirse en algo muy difícil si no se cuenta con dos ingredientes:
1ero, Que el Director o Gerente General de la empresa tenga atributos e
intereses compatibles y esté dispuesto a adoptar los que requiere y cambiar
o minimizar los que lo contradicen y
2do, Tener el modelo de gerencia/gestión a seguir claro y contar con una
estrategia y plan de implementación.
Para lograr lo segundo recomendamos entrar a las otras sesiones y en particular a la
de calidad en la gestión, lo cual le permitirá aclarar los enfoques de gerencia a seguir,
que hacer y no hacer, que errores evitar.
Sin embargo, para el primero en caso contar el Gerente General, con los atributos
requeridos o no ser del todo incompatible, con lo que se plantea en este articulo,
recomendaría:
Profundizar la reflexión sobre el tema, para lo cual la lectura de
Good to Great y su discusión con alguien dentro o fuera de la
organización que contribuya a un intercambio esclarecedor será de
mucho provecho.
El Gerente General, deberá hacer una evaluación de en que medida el
piensa que posee la gente correcta en los siguientes dos niveles. Si no
puede responder esto, será un síntoma de que ha estado dedicado a
¿MAS LIDERES O MAS GERENTES?
tareas que lo alejaban de uno de los roles principales que le toca
ejercer.
En caso de su diagnóstico decirle que tiene uno o varios fuera del
perfil deseado, deberá antes de iniciar cualquier plan, definir como
resolverá dicha situación, y en caso de no ser la desincorporación
inmediata una opción, como disminuir y contrarrestar los efectos
negativos que gente incorrecta tendrá en el camino a seguir, lo cual
normalmente se traduce en esfuerzos fuera de dirección y marchas y
contramarchas o velocidades menores a la ideal.
Hacerse una especie de auto-evaluación acerca de en que medida se
tienen este tipo de rasgos y de en que medida en la empresa la
gerencia aplica los principios y prácticas de la buena gestión. En esta
podrá incluir a los colaboradores una vez definido lo que espera de
ellos.
Iniciar el camino de implementar las mejores prácticas de gestión
siguiendo un modelo de calidad en la gestión como el que se sugiere
en la sesión respectiva. Allí se incluiría el Liderazgo necesario a
construir.
