FACULTAD DE INGENIERÍA

INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL

DISEÑO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LOGRAR LA

MEJORA EN UNA PYME DE ASEO INDUSTRIAL

SANDRA PAMELA CALDERÓN NÚÑEZ

PROFESOR GUÍA: MIGUEL ÁNGEL GONZÁLEZ LORENZO

MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE

INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL

SANTIAGO – CHILE
JUNIO, 2016
 A mis padres Daniel y Jovita
por su incondicional amor, apoyo y confianza,
gracias por enseñarme a ser como soy.
A mi novio Orlando por ser el centro de mi vida y
corresponder este gran amor.

i
 AGRADECIMIENTOS

Quisiera agradecer a las siguientes personas que han hecho posible

la realización de esta tesis, sin ellos no podría haber llegado a la meta.

Al dueño de la empresa Servicios Wlacer Limitada, Don Wladimir

Cereño por el apoyo y tiempo dedicado para la realización de este trabajo.

A mi profesor de tesis don Miguel Ángel González por creer en mí y

la gran paciencia que ha tenido para lograr mi nueva meta, además de
transferir sus conocimientos y me ha sabido encaminar en este proceso,
ya es segunda tesis en la que trabajamos.

A mis padres y mi novio por todo el apoyo que he recibido en esta

etapa, por creer en mí y confiar en que puedo salir adelante.

A esta casa de estudios, donde ya es la segunda carrera que curso

y a la que me brindó los conocimientos que he puesto en práctica en este
trabajo.

Y por último a Dios por enriquecer mi ser y lograr este nuevo desafío
en mi vida.

ii
 ÍNDICE GENERAL

I. INTRODUCCIÓN ....................................................................... 1
I.1. Importancia de diseñar una estrategia de mejora......................... 3
I.2. Breve discusión bibliográfica ....................................................... 4
I.3. Contribución del trabajo ........................................................... 13
I.4. Objetivo general ........................................................................ 14
I.4.1. Objetivos específicos ........................................................ 14
I.5. Organización y presentación de este trabajo .............................. 14

II. METODOLOGÍA Y DESARROLLO ............................................ 16

II.1 Descripción de la organización y unidad bajo estudio ................ 16
II.2 Descripción de problemas y oportunidades de mejora................ 20
II.3 Limitaciones y alcances del proyecto ......................................... 21
II.4 Normativa y leyes asociadas al proyecto .................................... 22

III. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES DE

MEJORA ...................................................................................... 23
III.1 Identificación cuantitativa de problemas .................................. 23
III.1.1 Análisis externo ............................................................... 24
III.1.1.1 PEST ........................................................................ 24
III.1.1.2 Análisis Porter........................................................... 28
III.1.1.3 Satisfacción de cliente .............................................. 30
III.1.2 Análisis interno ................................................................ 33
III.1.2.1 Cadena de valor ....................................................... 33
III.1.3 Clima laboral .................................................................... 38
III.1.4 Análisis FODA .................................................................. 40
III.2 Oportunidades de mejora ......................................................... 42

IV. INGENIERÍA DEL PROYECTO ................................................. 44

IV.1 Modelo CANVAS ...................................................................... 44

iii
 IV.1.1. Socios claves ................................................................... 44
IV.1.2. Actividades claves: .......................................................... 45
IV.1.3. Recursos claves .............................................................. 45
IV.1.4. Relaciones con los clientes .............................................. 46
IV.1.5. Canales........................................................................... 46
IV.1.6. Segmento de clientes ....................................................... 46
IV.1.7. Propuesta de valor .......................................................... 47
IV.1.8. Fuente de ingresos .......................................................... 47
IV.1.9. Estructura de costos ....................................................... 48
IV.2 Mapa estratégico ..................................................................... 49
IV.3 Cuadro de mando integral ....................................................... 51
IV.3.1 Perspectiva financiera ...................................................... 52
IV.3.2 Perspectiva del cliente ...................................................... 52
IV.3.3 Perspectiva de procesos internos ...................................... 53
IV.3.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento .......................... 53
IV.4 Estrategias del cuadro de mando integral ................................. 54

V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS Y CONCLUSIONES GENERALES . 57

V.1 RESULTADOS ............................................................................. 57

V.2 CONCLUSIONES ......................................................................... 58

GLOSARIO ................................................................................... 60

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ................................................. 61

ANEXOS ....................................................................................... 62

Anexo 1: Encuesta de satisfacción al cliente ....................................... 62

Anexo 2: Encuesta de clima laboral .................................................... 63

iv
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla III-1: Resultado – Capacidad de Respuesta ................................ 31

Tabla III-2: Resultado – Empatía ........................................................ 31

Tabla III-3: Resultado – Fiabilidad ...................................................... 31

Tabla III-4: Resultado – Seguridad ...................................................... 32

Tabla III-5: Resultado – Tangible ........................................................ 32

Tabla III-6: Benchmarking de empresas de aseo ................................. 37

Tabla III-7: Resultado - Satisfacción Personal ..................................... 38

Tabla III-8: Resultado –Comunicación ................................................ 38

Tabla III-9: Resultado – Motivación ..................................................... 39

Tabla III-10: Resultado – Compromiso ................................................ 39

Tabla III-11: Resultado – Relaciones Laborales ................................... 39

Tabla IV-12: Modelo negocios – Esquema CANVAS ............................. 49

Tabla IV-13: Cuadro de Mando Integral .............................................. 56

v
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura II.1: Johnson Controls ............................................................. 18

Figura II.2: IDMA ............................................................................... 18

Figura II.3: Organigrama Servicios Wlacer .......................................... 19

Figura II.4: Diagrama de Ishikawa ...................................................... 20

Figura III.5: Gráfico PIB Chile ............................................................. 24

Fuente: Banco Central. ...................................................................... 24

Figura III.6: Concentración migratorio por región ............................... 25

Figura III.7: Tasa de desempleo nacional ............................................ 26

Figura III.6: Resumen análisis PEST ................................................... 27

Figura III.7: Análisis Porter ................................................................. 29

Figura III.8: Cadena de valor .............................................................. 36

Figura III.9: Análisis FODA ................................................................. 42

Figura VI.10: Mapa estratégico Servicios Wlacer Ltda. ........................ 51

vi
I. INTRODUCCIÓN

La mejora continua de un proceso constituye entender los pasos

involucrados en el desarrollo de un servicio y apropiarlos para mejorar
su calidad, contribuyendo a reducir costos involucrados en su creación
o disminuir su tiempo de desarrollo.

La elaboración del plan de mejora continua está basado en

fundamentos teóricos y en una metodología que se utiliza para la
elaboración de proyectos de mejora que puede beneficiar la eficiencia de
la productividad de la empresa.

Con un mejoramiento continuo se pretende dar apoyo al proceso

de prestación del servicio, suministrando la respuesta necesaria para
mejorar eliminando despilfarros producidos por el desorden y la falta de
asignaciones a los empleados, con el fin de generar un aumento en la
calidad y servicio.

Es básico partir del supuesto de que el factor crítico influye en la

calidad del servicio pero es la calidad del proceso en desarrollo, la que se
encuentra determinada por la interacción de recursos como: personas,
tecnologías, organización y datos. En este caso los resultados
dependerán de la calidad del servicio y la relación que se logra con todas
las áreas de la empresa y las personas involucradas.

Existen muchas formas de lograr estos objetivos, básicamente

basados en el funcionamiento interno de la empresa, como por ejemplo

1
aumento de la productividad y uso eficiente de los recursos para
disminuir los costos asociados al proceso productivo.

Las empresas viven en un medio donde las estrategias, tecnologías

y ventajas competitivas utilizadas son alcanzadas y sobrepasadas
continuamente, es decir, no perduran en el tiempo, por lo tanto la única
forma viable de ser competitivo en el largo plazo, es lograr una
superación constante de todos los aspectos relacionados con la gestión
de las organizaciones.

Las empresas se enfrentan a la globalización de los mercados, lo

cual exige que el desarrollo de los productos o servicios y las estrategias
sean cada vez más competitivas. Bajo este marco, las empresas han
querido ser partícipes de la expansión internacional y por esta razón se
desarrolla una investigación a escala mundial del concepto de
estandarización, el que se convierte consecuentemente en un elemento
de soporte al creciente impacto de la calidad, de cuyos resultados se
obtienen las normas.

Muy pocas Pymes poseen una visión y misión para estructurar su

trabajo. Esto queda demostrado por la falta de identificación que existe
en la planta directiva de las empresas con la gestión de calidad, factor
que hace que su implementación sea aún más difícil. Y así todo trabajo
realizado bajo estándares de calidad certificados, aumenta las
probabilidades para que una organización pueda progresar
continuamente, mientras que un trabajo deficiente determinará
mediocridad. Por ende, una empresa tendrá éxito y reconocimiento, sólo
si proporciona productos o servicios que satisfacen plenamente las
exigencias y expectativas del cliente.

2
 Una de las formas de obtener este reconocimiento, más allá de la
calidad de su producto, es demostrado el grado de control que puede
llegar a tener la empresa en sus procesos. Algunas de las razones para
implementar un Sistema de Gestión de la Calidad son por ejemplo,
aumentar la calidad del servicio entregado, la productividad, necesidad
de crecimiento y mejoramiento continuo, también estimular el trabajo
en equipo y obtener la certificación.

Lo anteriormente descrito, carece de importancia si la calidad que

se pretende posea un producto o servicio no puede ser asegurada, ni
mucho menos demostrada. Para esto, es de vital importancia certificar
la calidad a fin de tener completa certidumbre de que todos los
productos o servicios del proceso productivo posean un nivel uniforme y
satisfactorio de calidad. Para lograrlo, es indispensable brindar a las
compañías de una guía que les permita abordar y facilitar el camino que
conduce a la certificación. Este es el principal objetivo que inspira el
presente trabajo.

I.1. Importancia de diseñar una estrategia de mejora

Actualmente, las Pymes de aseo industrial se están volviendo cada

vez más competitivas y cada una de ellas busca lograr diferenciarse del
resto. Pero también muchas de éstas no operan con mecanismos de
aseguramiento de la calidad y mejora continua. Esto resta
competitividad a los servicios que se ofrecidos ya que carecen de
conocimiento acerca de los lineamientos de la norma para poder
aplicarlo en sus organizaciones.

3
 Es muy conveniente que la Pymes logre estándares de calidad
competitiva, con gran fortalecimiento organizacional y poder así
consolidarse en el mercado nacional.

I.2. Breve discusión bibliográfica

Jaca García, María Carmen y Santos García, Javier, 2010 (Revista

Recursos Humanos) comentan que “Uno de los pilares de la mejora en
las empresas, radica en la participación de las personas de la
organización a través del trabajo en equipo. Los proyectos de mejora
pueden llevarse a cabo, principalmente, a través de dos formas de
organización:
• Equipos de Mejora: Equipos compuestos por entre seis y ocho
personas formadas en herramientas de resolución de problemas.
Estas personas suelen ser de varios departamentos, atendiendo a
la naturaleza e importancia del proyecto a mejorar. El equipo
usualmente “nace” y “muere” con el proyecto.
• Círculos de Calidad: Tienen por objeto incrementar la
participación de los trabajadores, mejorar las relaciones humanas
y la satisfacción con el trabajo. Están compuestos por personas
del mismo departamento y la participación es voluntaria. El
círculo de calidad tiene continuidad proyecto tras proyecto.

Para que el trabajo en equipo sea eficaz es necesario que, entre

sus miembros, se compartan objetivos, se cree dependencia y confianza
mutua y las decisiones se hagan por consenso. Por otro lado, se ha
considerado otra dimensión de la participación de los trabajadores en la
mejora: los sistemas de participación basados en sugerencias. Aunque

4
por sí solos no constituyen el sistema ideal de mejora, no se debe olvidar
que es un germen para promover la cultura de la participación y la
mejora incremental.

En la actualidad, organizaciones de todo tipo implantan formas de

trabajo en equipo a distintos niveles con el fin de mejorar, o incluso
mantener, sus niveles de excelencia en la gestión. Incluso
organizaciones no estrictamente productivas están involucradas en
distintos programas de mejora y pasan en alguno o todos sus estadios
por la implantación y desarrollo del trabajo en equipo”.

Miranda, Luis, 2015 (Revista Alternativas Empresariales) comenta

“Hoy en día las organizaciones afrontan un alto grado de competitividad
en el medio donde se desarrollan. Para ello las empresas se apoyan en
teorías y herramientas que contribuyen de manera directa y analítica a
la optimización de los procesos, transformándolos en procesos más
eficientes y eficaces, haciendo que las personas que laboran en todos los
niveles de la organización se tornen más competitivas y adopten la
cultura de mejora continua, utilizando dichas herramientas.

No obstante a ello, al implementar alguna o varias de estas

herramientas, se debe tener claro que la flexibilidad y adaptabilidad son
factores a tomar en cuenta para materializar el éxito en la
implementación de acciones que permitan la mejora continua; pues se
parte del hecho que ningún problema se ataca de la misma manera por
más similar que parezca, debido a que existe un elemento diferencial
que distingue una organización de la otra, y se llama “cultura
organizacional”, el cual representa un factor preponderante, pues
determina la forma en cómo la organización se desempeña.

5
 Es por ello, que las herramientas de mejora continua a través de
los años han evolucionado al adaptarse a los continuos cambios en los
mercados, y por ende, en la problemática de las organizaciones, las
cuales se vuelven cada vez más competitivas enfocándose en la
optimización de los procesos, siendo más eficientes y eficaces,
obteniendo mayor rentabilidad a través de un servicio de calidad a sus
clientes, siendo éste el valor agregado que marcará la diferencia con la
competencia.

Es por ello que es necesario y casi imprescindible que cada

persona en la organización se sienta parte importante del cambio
continuo, de lo contrario se presentarán limitaciones en cualquier
implementación”.

Valda, Juan Carlos, 2014 (Revistas Grandes Pymes) indica “El

objetivo es poder generar un mejor producto o servicio de cara al
consumidor, de modo que o vendamos más a un precio más adecuado al
mercado o podamos incrementar el precio y se siga vendiendo en igual
medida. ¿Y cómo se puede mejorar ese producto o servicio? Hay
muchos factores en juego.

Por ejemplo, cuando se crea un producto nuevo, se deben mejorar

los sistemas de sondeo de mercado. Se puede encuestar a nuestros
clientes habituales para conocer qué mejorarían del producto, pero
también, y eso se hace en menor medida, consultar a los que no son
nuestros clientes, para saber que debería tener nuestro producto para
que fuera suficientemente atractivo para ellos. Sería un buen inicio para
la mejora continua de procesos.

6
 Al seguir con el producto o servicio, y ahora con la información,
hay que crearlo. En el caso de que fuese un objeto, o un diseño, la
mejora continua de procesos podría conllevar cambiar el sistema de
trabajo, con mejores programas de diseño, que nos permitan ser más
ágiles a la hora de visualizar el objeto e incluso crear prototipos más
fiables y a la vez económicos. Mejorar este proceso, es disminuir su
tiempo, y reducir coste de la pieza final, sin duda, algo que repercutirá
en el precio del producto final. Toda mejora del proceso desde la primera
idea hasta los planos definitivos para fabricación, son parte de la mejora
continua de procesos.

Es necesaria que haya formación, aunque sea de reciclaje, para

que cada operario, trabajador, empleado, puede conocer todas las
novedades de su sector, y pueda mejorar su manera de trabajar y ser
más eficiente.

Si se ha entendido este ejemplo de mejora continua de procesos

aplicada a un producto industrial, podemos ver que se puede aplicar al
resto de productos y servicios que una empresa ofrece. En el caso de
una agencia de viajes, el producto son los viajes, y la agencia diseña el
viaje con sus estancias, hoteles, transportes, comidas, actividades, etc.
Además, tener en cuenta las oficinas desde donde se vende, el catálogo
con las fotos que se ofrecen para convencer al cliente, etc.

Aplicado a un pequeño negocio, por ejemplo, una peluquería,

tendríamos el local como reclamo a los clientes, la formación continua
aún sería más importante para conocer nuevas tendencias y modas, y a
partir de ahí, mejorar la maquinaria, utensilios, y productos que
utilizamos para trabajar”.

7
 Vecino, José Manuel, 2015 (Revista De Gerencia) señala “Los
últimos 30 años se han caracterizado por la búsqueda minuciosa de
nuevas alternativas que lleven a los clientes a vivir “experiencias que
quieran repetir”, para ello se han incorporado a los sistemas de gestión
corporativa modelos que van, desde la revisión estadística de las
costumbres de compra de los clientes, pasando por la implementación
de estrategias como el CRM que en muchos casos no deja de ser más
que un modelo de aproximación al cliente que no representa saltos
cualitativos en la gestión transaccional de la empresa.

Los apóstoles del servicio en las empresas predican por todos los
medios que es preciso hacer del cliente un aliado, que no basta con
atender bien al cliente, que estamos en una época donde podemos
perder al cliente si nos da una mala calificación en el servicio.
Reconocemos que la competencia todos los días se prepara mejor para la
dura batalla de contar con más y mejores clientes pero quizá debemos ir
más allá de los desiderátum que pregonan pero no proponen. Es preciso
ir más allá de los diagnósticos que nacen del deseo de encontrar
alternativas que nos ofrezcan soluciones rápidas y de bajo costo.

En esta breve reflexión quiero mencionar, en primer lugar, los

TRES aspectos claves que permitirán ayudar a construir una estrategia
organizacional fuerte y robusta capaz de consolidar la experiencia de la
fidelización en el cliente y de asegurar alguna ventaja competitiva en los
turbulentos mercados en los cuales tenemos que sobrevivir.

El primero es ATRAER al cliente; es necesario hacer de los

productos que ofrecemos en nuestra compañía un factor de éxito y que
resulten de interés para quienes reconocen que las prácticas que

8
utilizamos son socialmente responsables y ambientalmente amigables.
Los nuevos clientes llegarán por una efectiva gestión comercial es cierto,
pero también por la capacidad que tengamos de mostrar un
diferenciador en el mar de ofertas similares. Vale la pena preguntarnos
si resultamos suficientemente atractivos para los clientes potenciales y
entender la razón de ello, es decir, que no basta enfrascarnos en la
lucha de precios que puede llevarnos al precipicio económico, sino
potenciar el atributo por el cual un cliente esté dispuesto a pagar quizá
un poco más de lo nosotros mismos esperamos. Este componente invita
a los directivos a reflexionar si los recursos que se invierten en
publicidad están correctamente orientados a los resultados esperados o
si apuntan a un ejercicio que tiene como consecuencia generar una
recordación que los movilice a “experimentar” una compra en nuestra
empresa.

El segundo es CONSERVAR al cliente; una vez que llega por

primera vez a nuestro establecimiento nuestro cliente potencial,
convertido ahora en actual, es preciso hacer que permanezca con
nosotros, que genere la re-compra. Este componente es definitivamente
el factor clave de la fidelización y es responsabilidad de TODA la
organización, hacer que el cliente vuelva, que quiera repetir la
experiencia de comprar nuestros productos. Dependiendo de la
industria, serán los que atienden al cliente o los que producen los
productos quienes tendrán una mayor oportunidad y responsabilidad de
conservar al cliente, de atender sus expectativas frente al producto, de
reconocer si cumple con los estándares de calidad prometidos, con la
cantidad que necesita, con en el tiempo requerido y por el costo que está
dispuesto a pagar. Conservar al cliente es un reto cotidiano para la
empresa, es una obligación que va más allá de atender su lista de

9
pedido, se trata de poner toda la operación en función de la satisfacción
y superación de sus expectativas. En muchas organizaciones no se
reconocen políticas claras orientadas a mantener al cliente, por el
contrario, se evidencian comportamientos que generan malestar e
inconformidad que lo llevan, más temprano que tarde, a buscar un
mejor proveedor.

Y el tercer componente es DESARROLLAR al cliente; ya sabemos

lo difícil que es atraer nuevos clientes, perderlos es un lujo que no nos
podemos dar, por tanto las estrategias deben concentrarse en hacer que
nuestros clientes vuelvan y compren cada vez más, que amplíen el
portafolio de productos que nos compran. En la medida que logramos
que nuestros clientes nos demuestren su preferencia lo que debemos
entender es que se trata de un aplauso que nos obliga a mantener y
mejorar nuestra gestión. El incremento en la facturación hace que la
relación con el cliente se torne mucho más sólida y por tanto más
exigente frente a las expectativas inicialmente planteadas.

Por otra parte, considero de la mayor importancia que

diferenciemos lo que es el DISEÑO del servicio con el PRESTADOR del
servicio, esto quiere decir que no todo se arregla con la “operación
sonrisa” quizá la empresa, como lo sugirió hace muchos años K.
Albrecht y recientemente Tom Peters, debe asignar recursos económicos
suficientes para generar un vínculo que vaya más allá de lo
transaccional, se trata de producir y mantener confianza en la relación,
de consolidar la credibilidad que nos ofrecen los sistemas de gestión que
aseguran un resultado y unos productos acordes con las expectativas
del cliente. El servicio no es un oficio, lo hemos descrito en otra

10
reflexión, es una combinación de diversos elementos que en conjunto
hacen que nazca la experiencia del servicio.

Por esta razón, cuando se habla de DISEÑO nos referimos al

entendimiento de la ruta que sigue el cliente desde que entra en
contacto con nuestra empresa hasta que recibe lo que espera de
nosotros, entre ellos podemos mencionar el producto, las instalaciones y
la tecnología de tal manera que los niveles de satisfacción puedan ser
medidos desde el punto de vista del cliente, es importante no olvidar que
una cosa es el valor ofrecido y otra el valor percibido, en ese trecho nos
ganamos la calificación del servicio. La ruta del servicio permite
identificar que tan complicado es comunicarse con la empresa, cuánto
tiempo demora la entrega del pedido, en cuánto tiempo me resuelven
una inquietud o reclamo, que tan complicada es la compañía en la
documentación, los avances tecnológicos con los que cuenta para
atender mi solicitud, etc…

El PRESTADOR del servicio por su parte, es quien ejecuta esta

ruta de acción preparada para satisfacer la expectativa del cliente, es el
responsable de mostrar el rostro amable del servicio, de hacer sentir al
cliente como bienvenido y dispuesto a complacer, atender y entender las
peticiones que tiene frente al servicio o producto que espera adquirir. El
prestador debe ser muy hábil para identificar la expectativa oculta que
subyace a la necesidad manifiesta del cliente. Es muy importante
entonces que se tenga el conocimiento del producto para poder ofrecer
las características del mismo, pero también debe creer y sentir que es la
mejor opción (no sólo por la comisión, si la hubiera), se trata del
convencimiento interno que lo lleva a vender los beneficios de una
buena compra. El prestador del servicio cultiva las buenas maneras y

11
entrena las habilidades sociales que le permitan lucir natural, alegre y
siempre dispuesto ante los requerimientos del cliente. Él es consciente
de que su desempeño puede marcar la decisión de volver o no a comprar
en el sitio del cual obtiene no sólo su sustento económico sino su
desarrollo y crecimiento personal y profesional”.

En resumen, la mejora continua de procesos trata de mejorar las

diferentes fases o procesos que tienen lugar en la producción del
producto o servicio, interviniendo desde el principio hasta que llega al
cliente. Desde la imagen que trasmitimos, pasando por el proceso
interno, hasta como tratamos con los proveedores, son susceptibles de
mejora diaria mediante mejoras de tecnología, formación, conectividad, y
procesos. Ir aplicando esas mejoras paulatinamente, harán que el
producto o servicio se mantenga en buenos niveles de calidad y
competitividad.

Por lo tanto, se puede concluir que para obtener una mejora en

una organización es importante el trabajo en equipo, para compartir
objetivos. Además, con en la actualidad las organizaciones tienen
muchas competencias, hay que apoyarse en teorías y herramientas que
contribuyan a la optimización de los procesos.

A su vez, es importante tener en cuenta, y no olvidar que la

experiencia que “el cliente quiere” nace de la percepción y juicio que
hace de la combinación del diseño y la prestación del servicio ya que,
por una parte, evalúa la calidad, cantidad, oportunidad y costos del
servicio recibido y por otra la calidez, conocimiento y carisma de quien
lo atendió. Al final la evaluación no es solo para la persona, lo es
también para la empresa que formuló su promesa de servicio.

12
I.3. Contribución del trabajo

Las pequeñas y medianas empresas son un elemento fundamental

para el desarrollo económico de los países, por lo tanto un ofrecimiento
de incremento le facilita al empresario pyme desarrollar una actividad
innovadora, constante y de ese modo aumentar la flexibilidad y la
capacidad de respuesta ante los cambios del entorno.

La idea de proponer un diseño de estrategia de mejora como parte

de la cultura organizacional, más que una herramienta que ayude a
identificar los problemas, representa una oportunidad para fortalecer la
relación cliente – proveedor, donde el éxito de dicho fortalecimiento se
traducirá en mayores beneficios para la empresa. Y es aquí en donde la
mejora continua juega un papel importante dentro del desarrollo de la
compañía.

Por ello es la importancia de mantener un continuo monitoreo de

los procesos internos y externos de la empresa, ya que permitirá generar
nuevas estrategias de colaboración entre los miembros de la
organización para la búsqueda de soluciones.

Mediante este diseño se buscará mejorar el desempeño de la

empresa, fortaleciendo sus ventajas competitivas y reducción de costos.
Permitiendo así incrementar la confianza y satisfacción al cliente, que a
mediano o largo plazo se verá reflejado en el aumento de las ventas,
asegurando la permanencia de la empresa dentro del rubro de aseo
industrial.

13
I.4. Objetivo general

Desarrollar un plan de mejora continua en una pyme de aseo

industrial.

I.4.1. Objetivos específicos

 Analizar el estado actual de la empresa (interna y externamente).

 Evaluar los problemas actuales.
 Diseñar cuadro de mando integral para la mejora continua.
 Crear planes de acción.

I.5. Organización y presentación de este trabajo

En el capítulo II se comenzará a desarrollar la Metodología y

Desarrollo del proyecto en lo que contempla: Descripción de la
organización, descripción de la unidad bajo estudio, descripción de
problemas y oportunidades de mejora, limitaciones y alcances del
proyecto además de normativas y leyes asociadas al proyecto.

En el capítulo III se abordará la Identificación y Oportunidades de

mejora, observándose la identificación cuantitativa de problema y la
oportunidad de mejora.

14
 En el capítulo IV se explorará la Ingeniería del proyecto,
abarcando el desarrollo de los objetivos específicos y soluciones del
proyecto.

En el capítulo V se discutirá los resultados y conclusiones

generales logradas en este trabajo.

15
II. METODOLOGÍA Y DESARROLLO

II.1 Descripción de la organización y unidad bajo estudio

La empresa Servicios Wlacer Limitada fue constituida en el año

2008, con inversión de su fundador Wladimir Cereño y Aida Rabanalque
ofrece un servicio completo e integral en actividades de limpieza,
suministros, conocimientos y una estructura logística para ofrecer como
producto terminado un mejor aseo en su edificio y al mejor costo total
sin complicaciones. Sus objetivos son:

 Localizar y estructurar lugares de limpieza.

 Efectuar y lograr limpieza en los sectores establecidos.
 Mantener y fiscalizar la limpieza de los lugares.
 Supervisar al personal y actividades de estos.

Su propuesta de valor es “Nuestros equipos de trabajo se

encuentran altamente capacitados para brindar y satisfacer todos los
servicios de limpieza en vuestros edificios, con un personal con años de
experiencia en el rubro, otorgamos responsabilidad, dedicación, eficacia
y por sobre todo calidad”.

La empresa se caracteriza por el uso de productos específicos para

cada limpiado y cuidado de los sectores y objetos a limpiar, estos son de
calidad reconocida, y por supuesto con su rotulado correspondiente
para su manipulación y cuidado del trabajador y clientes.

16
 La estructura organizacional de la empresa está formada por las
siguientes áreas:
 Socio: Fundador y que aporta el capital para constituir la
empresa.
 Gerente general: Responsable de la dirección de la organización
 Gerente de operaciones: Encargado de manejar las operaciones
diarias de la empresa.
 Supervisor: A cargo de supervisar la correcta ejecución de
labores de aseo, solicita y entrega materiales, visita las
empresas que tienen contrato, genera programas de limpieza y
controla personal.
 Auxiliares de aseo: Ejecuta tareas generales de aseo en las
diferentes instalaciones, manteniendo sus dependencias y
equipos limpios y ordenados.

La empresa cuenta con 43 auxiliares que se encuentran

distribuidos en las diferentes locaciones donde prestan servicios los
empleados: Corporación Judicial, Johnson Controls, Cisco Systems e
IDMA.

En las imagines siguientes se presentan las locaciones donde

prestan sus servicios la compañía:

17
 Figura II.1: Johnson Controls

Fuente: Google Maps

Figura II.2: IDMA

Fuente: Google Maps

En la primera foto se muestra la dependencia de Johnson

Controls ubicado en la comuna de Pudahuel.

En la segunda imagen se encuentra la dependencia del Instituto

IDMA, situado en Ñuñoa.

18
 A continuación se presenta la estructura organizacional de la
empresa:

Figura II.3: Organigrama Servicios Wlacer Ltda.

Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo al organigrama señalado, se encuentra en una

estructura vertical en donde indica de forma objetiva las jerarquías del
personal.

19
II.2 Descripción de problemas y oportunidades de mejora

En conversaciones con el dueño de la empresa, se elaboró un

diagrama de Ishikawa, en donde se puede apreciar todas las
problemáticas de la empresa:

Figura II.4: Diagrama de Ishikawa

Fuente: Elaboración propia

Revisando este modelo, se puede observar que al obtener

una buena planificación, las tres causas detectadas se pueden eliminar
para así lograr que la empresa pueda tener una mejora continua. Las
variables entregadas se describen a continuación:

Métodos: Cuentan con un desorden administrativo generalizado

en donde la contadora que cuenta la empresa no paga a tiempo las

20
imposiciones de los trabajares, arriesgando a una multa por parte de la
Inspección del Trabajo si algún empleador los llegase a denunciar.
Además, a la empresa le pasan multas por concepto de ausentismo
laboral, por lo que no existe un control.

Recursos humanos: Existe una falta de calificación en donde el

dueño de la empresa tiene la tendencia a autogerenciar, esto quiere
decir, que realiza múltiples funciones de comprar insumos y entregarlos
a las instalaciones, supervisar, realizar auditorías, solucionar
problemas, etc. En el plano de capacitación cuenta con un plan muy
superficial, lo que es fundamental para los auxiliares de aseo y
limpiadores de vidrio deben tener ya que manejan mucha cantidad de
productos tóxicos y realizan labores de riesgo, como es el caso de la
limpieza de vidrios.

Procesos internos: Carece de controles para la planificación del

negocio, ya que todo es realizado sobre la marcha. En el plano de
inventario cuenta con un nulo control de inventario de insumos para las
instalaciones donde prestan servicios, acarreando costos inesperados de
insumos. Como consecuencia, la empresa debe comprar sobre la
marcha los productos faltantes y hace que no se tenga control de los
gastos que la empresa incurre. Además no tiene procedimientos
establecidos para la operación de la empresa.

II.3 Limitaciones y alcances del proyecto

El proyecto abordará el diseño de estrategias y la creación de

planes de mejora de una de las estrategias definidas.

21
 Se encuentra limitado por la falta de conocimiento de las
herramientas de planificación estratégica de la empresa.

II.4 Normativa y leyes asociadas al proyecto

Como normativas y leyes involucradas en el proyecto, se

encuentran las siguientes:

 Ley 18.620 del Código del Trabajo: Contrato individual de

trabajo es una convención por la cual el empleador y el
trabajador se obligan recíprocamente, éste a prestar servicios
personales bajo dependencia y subordinación del primero y
aquel a pagar por esos servicios una remuneración
determinada.
 Dirección de trabajo: Es un Servicio Público descentralizado,
con personalidad jurídica y patrimonio propio. Su función es
fiscalizar, solucionar conflictos, promociona la libertad sindical,
atiende consultas y realiza dictámenes.

22
III. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES DE
MEJORA

Para analizar cuantitativamente a la empresa en estudio, es

necesario realizar un análisis externo e interno, para luego encontrar las
problemáticas que ésta pueda tenga.

III.1 Identificación cuantitativa de problemas

Servicio Wlacer Limitada participa de la macro-industria del

bienestar en la oficina, específicamente en el segmento asociado a los
servicios de aseo.

Esta industria se identifica por todas aquellas empresas que

prestan servicios para satisfacer necesidades básicas en una oficina,
tales como: limpieza de escritorios, pisos, alfombra, baños, vidrios, etc.

El objetivo de las empresas participantes de esta industria está en

aportar soluciones a todo tipo de requerimientos de los clientes.

23
III.1.1 Análisis externo

III.1.1.1 PEST

 Entorno político: En los últimos años, el país ha sufrido una serie

de reformas laborales y tributarias que afectan la estabilidad en
las pymes.
 Entorno económico: El crecimiento del PIB en Chile ha ido en
disminución en los últimos años debido a la desaceleración
económica que está sufriendo el país. Para el 2014 el
crecimiento que tuvo el país fue de un 1,9% (Banco Mundial,
Enero 2015) y el último trimestre del 2015 cerró en un 1,3%
(Banco Central, Enero 2016).

Figura III.5: Gráfico PIB Chile

Fuente: Banco Central.

24
 Entorno social: La migración internacional de extranjeros hacia
Chile en los últimos 30 años ha pasado de alrededor 411 mil
migrantes en 2014. Este hecho es importante en términos de la
magnitud del fenómeno migratorio nacional, toda vez que a
nivel relativo las cifras hablan de un país que ha visto un
crecimiento importante de su componente migratorio, pasando
de un 2,3%, en términos del porcentaje que significa la
población migrante en el total poblacional, concentrándose la
mayor cantidad de migración en la región metropolitana.
(Anuario Estadístico de Migración en Chile, Diciembre 2015).
También un factor importante es el índice de desempleo en el
país, pasando de a un 6,3% en el trimestre enero-abril 2016.
(INE, Abril 2016).

Figura III.6: Concentración migratorio por región

Fuente: Departamento de Extranjería y Migración

25
 Figura III.7: Tasa de desempleo nacional

Fuente: INE

 Entorno tecnológico: La industria no posee grandes amenazas

en temas tecnológicos, dado que aún no se cuenta con el
reemplazo completo de actividades domésticas realizadas por
agentes tecnológicos automatizados como “robots” que puedan
a largo plazo reemplazar el trabajo doméstico propiamente tal y
la necesidad de tiempo para ejecutarlo. Actualmente si existen
avances en los productos de limpieza llamados
“nanotecnología” que se basan en la propia naturaleza y en la
flor de lotto que actúa como protector natural que impide que
cualquier sustancia se adhiera al lugar gracias a la acción
protectora del producto. Esto permite realizar tareas de
manera más eficiente pero en ambos casos se debe disponer de
tiempo de usuario para realizarlo.

26
 Figura III.6: Resumen análisis PEST

Fuente: Elaboración propia.

Del análisis PEST se puede concluir que en el país está

presentando una serie de políticas y problemas económicos que hacen a
las empresas, sobre todo PYMES inestable. A la vez la fuerza laboral se
ve aumentado a través de los altos índices migratorios que hace más
sencillo contratar al personal de manera más económica. Las
tecnologías en ámbitos de aseo se están reforzando a través de las
nanotecnologías haciendo tareas más útiles.

27
III.1.1.2 Análisis Porter

A continuación se realizará un análisis basado en las cinco

fuerzas de Porter para el mercado de servicios de aseo, el análisis de la
industria arroja la siguiente evaluación:

 Amenaza de ingreso de nuevos entrantes – ALTA: Dados los bajos

niveles de inversión requeridos (barreras bajas de entrada) y la
alta estandarización del servicio que hace difícil la diferenciación.
 Rivalidad entre competidores existentes – ALTA: En general se
aprecian bastantes oferentes en el mercado formal de servicios de
limpieza y además el mercado informal tiene una amplia oferta, a
pesar de que es un poco organizado (recomendado de algún
conocido.
 Poder de negociación de los clientes – BAJA: El consumidor tiene
un poder de negociación respecto de los servicios que se ofrecen
en el mercado en cuanto al precio, sin embargo, tiene un alto
poder de cambio (poca fidelización), por lo demás las necesidades
de aseo y limpieza pueden no ser una necesidad crítica para los
clientes.
 Amenaza de productos y servicios sustitutos – BAJA: Si bien
existen productos que pueden ser considerados sustitutos para
actividades de limpieza automatizadas tales como aspiradores
inteligentes, lavavajillas, etc., estos requieren de disposición de
tiempo de sus dueños para ser utilizados.
 Poder de negociación de proveedores – BAJA: Existe una amplia
variedad de proveedores en el mercado tanto de limpieza como de

28
 mano de obra no calificada, la cual es imposible reemplazar, ya
que las tareas a realizar no tienen una complejidad mayor son
más bien mecánicas.

Figura III.7: Análisis Porter

Fuente: Elaboración propia.

Del análisis de las fuerzas de Porter se puede concluir que en

general esta industria es poco atractiva, debido a que la rivalidad entre
competidores y la amenaza de nuevos entrantes son altas, por lo que el
ingreso al mercado es fuertemente competitivo y debe estar sustentado
con una potente propuesta de valor.

29
III.1.1.3 Satisfacción de cliente

También se necesitó medir la percepción de los clientes a través de

una Encuesta de Satisfacción de Clientes para así identificar si el
servicio brindado es de calidad o no. Para ello se realiza el método
SERVQUAL que brinda un cuestionario de 22 preguntas basándose en
cinco características, que según esta metodología, son las más
importantes para el cliente al momento de recibir un servicio, las cinco
características son las siguientes:

 Elementos tangibles: Se refiere a la apariencia física del

proveedor de servicios al momento en el que el cliente se pone
en contacto con las instalaciones, maquinarias, personal, etc.
 Fiabilidad: La capacidad de la organización de realizar la
actividad y servicio prometido.
 Capacidad de respuesta: La disposición de ayudar a los
clientes y ofrecer un servicio en el menos tiempo posible.
 Seguridad: Se refiere a la capacidad que tiene la empresa para
trasmitir confianza y credibilidad.
 Empatía: El grado de atención individualizada y cuidados que
brinda la empresa a sus clientes.

Los resultados obtenidos es en cada medición los clientes

consideraron lo siguiente:

30
 Tabla III-1: Resultado – Capacidad de Respuesta
Totalmente desacuerdo Totalmente de acuerdo
Factores No. Pregunta
1 2 3 4 5 6 7
5 ¿El personal siempre está dispuesto a atender y apoyar el cliente? 1 3

10 El tiempo de atención del servicio fue el adecuado 3 1

Si el cliente necesita que lo atiendan, siente confianza de que el
12 2 2
empleado se hará cargo
Capacidad de Respuesta
Los empleados nunca están demasiado ocupados para atender las
15 4
necesidades puntuales del cliente
Si el cliente tiene una solicitud, los empleados informarán cuándo los
20 2 1 1
proporcionarán y cumplirán con hacerlo.
¿El personal está dispuesto a atender solicitudes especiales del
22 1 3
cliente?

Fuente: Elaboración Propia

Tabla III-2: Resultado – Empatía

Totalmente desacuerdo Totalmente de acuerdo
Factores No. Pregunta
1 2 3 4 5 6 7
3 ¿Los empleados siempre están atentos a las necesidades del cliente? 3 1

8 ¿Los empleados ofrecen amabilidad y buen trato? 3 1

Empatía 13 Se ofrece atención personalizada 3 1

18 La empresa tiene horarios de trabajo convenientes para sus clientes 1 3

21 La empresa se preocupa por los mejores intereses de sus clientes 2 2

Fuente: Elaboración Propia

Tabla III-3: Resultado – Fiabilidad

Totalmente desacuerdo Totalmente de acuerdo
Factores No. Pregunta
1 2 3 4 5 6 7
2 ¿Se obtiene el servicio que se esperaba desde la primera vez? 1 1 2
¿Si un empleado se compromete a hacer una tarea en un tiempo
Fiabilidad 7 1 3
determinado lo hará ?
¿Los empleados brindan un buen servicio en todo momento y en
17 2 2
cualquier parte de las instalaciones ?

Fuente: Elaboración Propia

31
 Tabla III-4: Resultado – Seguridad

Totalmente desacuerdo Totalmente de acuerdo

Factores No. Pregunta
1 2 3 4 5 6 7
¿El cliente se siente seguro de dejar todas las pertenencias en las
4 1 1 2
instalaciones mientras se realiza el servicio?
9 ¿El cliente confía en la integridad del personal de la empresa? 2 2
Seguridad
Los empleados tienen conocimientos suficientes para resolver
14 3 1
consultas y atender solicitudes
¿El cliente se siente tranquilo en todos los ambientes donde la
19 3 1
empresa brinda sus servicios?

Fuente: Elaboración Propia

Tabla III-5: Resultado – Tangible

Totalmente desacuerdo Totalmente de acuerdo

Factores No. Pregunta
1 2 3 4 5 6 7
1 La empresa utiliza equipos de aparencia moderma 1 3

6 ¿Los empleados tienen una apariencia limpia? 1 1 2

Tangible
11 La empresa brinda información visual de sus actividades (folletos) 1 2 1

16 ¿La empresa utiliza insumos de limpieza de calidad? 1 3

Fuente: Elaboración Propia

Los resultados reflejan en general que el cliente tiene una buena

apreciación del servicio de acuerdo con los factores consultados
(capacidad de respuesta, empatía, fiabilidad, seguridad y tangible) en las
distintas instalaciones donde Servicios Wlacer presta sus servicios.

32
III.1.2 Análisis interno

III.1.2.1 Cadena de valor

Servicios Wlacer limitada comenzó como la gran parte de las

empresas del sector, pero su dueño se ha preocupado permanentemente
por diferencias en el mercado, tanto por la seguridad del servicio como
los factores de calidad y servicio a clientes.

Actualmente Servicios Wlacer se está desarrollando como una

empresa emergente que cumple los requerimientos de sus clientes más
importantes, sin embargo no puede acceder a nuevas aumentar su
cartera de clientes debido a las limitaciones internas de la empresa.

A continuación se describirá cada uno de los procesos de la

cadena de valor:

 Actividades de apoyo:
o Infraestructura: Se encuentra débil, ya que no posee un
lugar físico donde realizar las operaciones. Además no
posee sistemas informáticos financieros, contables,
inventario o control de la operación.
o Recursos humanos: Es una actividad débil en la
organización, pues el capital humano de la empresa no está
especializado. Al igual que la contabilidad y finanzas de la
empresa ya que carecen de continuidad. Las labores de

33
 planificación se encuentran ausentes ya que solo opera de
manera intuitiva.
 Inexistencia de planes de desarrollo al personal y
capacitación.
 Preocupación por los operarios.
o Desarrollo tecnológico: Tienen una tecnología totalmente
limitada en sus procesos operativos.
o Adquisiciones: Es débil ya que depende exclusivamente del
gerente general y no hay gestión sobre insumos. También la
planeación de la demanda responde a características
artesanales ya que no se utiliza la información histórica
para su realización.
 Actividades primarias: En comparación con empresas del mismo
rubro se realizó un análisis de cada factor con Servicios Wlacer
Ltda. Las empresas participantes de esta observación son: Cogan
Grupo Norte y Global Clean.

o Logística de entradas: Las tres empresas obtienen licitación

con la empresa a obtener sus servicios, les entregan
presupuestos a las empresas que quieran que preste sus
servicios para luego contratarlos.
o Operaciones: Servicios Wlacer realiza entrevistas para
contratar al personal y que proceda a trabajar al lugar
asignado. En cambio Cogan y Global Clean ya cuentan con
personal indicado, sólo deben ubicarlos en la instalación en
donde se prestará el servicio.
o Logística de salida: Servicios Wlacer ejecuta el servicio ya
contratado con la empresa contratante, en cambio las otras
empresas ejecuta el servicio ya acordado con la empresa

34
 contratante, tienen documentados los procesos y generan
informes a la compañía.
o Marketing: Servicios Wlacer tiene una baja calidad de
marketing, su especialización se basa a través de
recomendaciones. Cuentan con políticas de precios para
cada tipo de cliente, lo cual no está definido.
Cogan Grupo Norte en cambio Posee alta calidad de
marketing a través de página web y de averiguar la
competencia en donde presentan sus servicios. Cuentan
con políticas de precios ya definidos.
Global Clean Posee alta calidad de marketing a través de
página web y de averiguar la competencia en donde
presentan sus servicios. Cuentan con políticas de precios
para cada tipo de cliente, lo cual no es definido.
o Servicio: Para las tres empresas sus servicios son evaluados
a través de una encuesta de satisfacción de cliente.

35
 Figura III.8: Cadena de valor

Fuente: Elaboración propia.

El eje central de la cadena de valor se centra en la operación de la

empresa, por tal motivo ésta debe optimizar la ejecución del servicio de
acuerdo a los requerimientos del cliente.

Servicios Wlacer Ltda. deberá desarrollar una serie de capacidades

y obtener recursos adecuados para funcionar de manera competitiva y
crear mayor valor a la industria. Entre estas capacidades, se identifican
las siguientes:

 Capacidad de distribución óptima de requerimientos contra el

tiempo de ejecución del servicio. Esta herramienta es el eje

36
 central del desarrollo de las actividades y se realiza mediante la
creación de un programa maestro.
 Capacidades de manejo de recursos humanos para lograr
permanencia y compromiso del personal. Además desarrollar un
plan completo de reclutamiento y capacitación, lo que permitirá
tener una mano de obra entrenada y derivará en una mejor
calidad del servicio.
 Seguimiento y monitoreo del servicio entregado para lograr
calidad, a través de un chequeo aleatorio durante la ejecución del
servicio y después mediante encuesta, en donde el cliente evalúe
el servicio.

A continuación se realizará una tabla comparativa de cada

actividad primaria con otras empresas que son competencia directa:

Tabla III-6: Benchmarking de empresas de aseo

Actividad / Empresa Servicios Wlacer Cogan Grupo Norte Global Clean

Logística de entrada FUERTE FUERTE FUERTE

Operaciones DEBIL MEDIO MEDIO
Logística de salida DEBIL MEDIO MEDIO
Marketing DEBIL FUERTE FUERTE
Servicio MEDIO MEDIO MEDIO

Fuente: Elaboración propia.

37
III.1.3 Clima laboral

Para obtener una perspectiva del clima laboral de Servicios Wlacer

Ltda., se creó una encuesta de clima laboral con 21 preguntas la que
mide aspectos como: Satisfacción personal, comunicación, motivación,
compromiso y relaciones laborales de los empleados. Los resultados son
los siguientes:

Tabla III-7: Resultado - Satisfacción Personal

% SI % NO % A VECES
¿Se siente satisfecho en el lugar o área en la que realiza su
93% 0% 7%
trabajo?
¿Son adecuados los materiales, herramientas e implementos
100% 0% 0%
Satisfacción que tiene para desarrollar su trabajo?
Personal ¿Se preocupan los administrativos de Servicios Wlacer por el
93% 0% 7%
bienestar de sus trabajadores?
¿Se siente satisfecho con la participación que la empresa le
100% 0% 0%
brinda para su desarrollo personal?

Fuente: Elaboración propia.

Tabla III-8: Resultado –Comunicación

% SI % NO % A VECES
¿Recibe la información necesaria para realizar sus tareas? 87% 0% 13%
¿Sus opiniones e ideas son consideradas por su jefe para la
73% 7% 20%
planificación del trabajo?
¿Sus superiores delegan ciertas responsabilidades al
80% 7% 13%
Comunicación personal?
¿La información que necesita para realizar su trabajo está
93% 0% 7%
siempre disponible?
¿Recibe suficiente preparación para adaptarse a cambios en
60% 0% 40%
los procesos o los requisitos de su trabajo?

Fuente: Elaboración propia.

38
 Tabla III-9: Resultado – Motivación

% SI % NO % A VECES
¿El esfuerzo que realiza en el cumplimiento de sus tareas es
87% 0% 13%
reconocido por sus superiores?
¿Tiene oportunidades para desarrollar sus capacidades y
100% 0% 0%
Motivación mejorar su situación laboral en Servicios Wlacer?
¿Su puesto es con frecuencia aburrido y rutinario? 0% 100% 0%
¿Ha tenido capacitaciones de seguridad para realizar su
13% 87% 0%
trabajo?

Fuente: Elaboración propia.

Tabla III-10: Resultado – Compromiso

% SI % NO % A VECES
¿Conoce usted cual es la misión, visión y valores de Servicios
45% 45% 9%
Wlacer?
Compromiso
¿Esta de acuerdo con que Servicios Wlacer ha logrado una
100% 0% 0%
buena reputación por la calidad de sus servicios?

Fuente: Elaboración propia.

Tabla III-11: Resultado – Relaciones Laborales

% SI % NO % A VECES
¿Existe algún tipo de discriminación en el trabajo? 7% 93% 0%
¿En su área o departamento se trabaja en equipo? 73% 0% 27%
¿Es importante para usted el trabajo en equipo? 93% 7% 0%
Relaciones
¿Usted se siente bien dentro de su grupo de trabajo o equipo? 87% 0% 13%
Laborales
¿Existe coordinación entre las personas de su equipo? 73% 13% 13%
¿Tiene buenas relaciones con su jefe directo? 83% 0% 17%
¿Tiene buenas relaciones laborales con sus compañeros? 80% 20% 0%

Fuente: Elaboración propia.

39
 Se puede concluir que los empleados tienen una buena percepción
en el lugar donde trabajan, esto hace que la empresa corrobore su buen
trato hacia sus empleados.

III.1.4 Análisis FODA

El siguiente análisis el proyecto dado el análisis interno y externo

realizado, en donde se pueden observar la oportunidad, debilidades,
amenazas y oportunidades, de lo cual se obtiene el siguiente resultado:
Fortalezas:
 La empresa tiene la posibilidad de que sus empleados puedan
desarrollarse dentro de la empresa, si bien es cierto ésta
corresponde a una Pyme, un auxiliar de aseo tiene la
posibilidad de realizar labores de supervisión dentro de su
equipo de trabajo.
 Dentro de la política de la compañía, existe el empoderamiento
de las responsabilidades.
 Otro punto importante es la buena reputación que la empresa
tiene dentro de sus clientes, esto hace que la compañía se gane
el respeto en cada instalación y puedan renovar contratos.

Debilidades:
 La falta de capacitación de seguridad para los empleados es un
factor importante en que se debe atacar, ya que ellos están
constantemente en situación de riesgo por manipulación de
soluciones toxicas y expuestos a caídas.

40
 La empresa no cuenta con un lugar físico para realizar sus
operaciones, por lo que se dificulta poder realizar las
transacciones de manera eficaz.
 También se suma el bajo nivel de marketing ya que la empresa
obtiene a sus clientes a través de recomendaciones o de gente
conocida.

Oportunidades:
 En la actualidad, la población migratoria ha aumentado en el
país, lo que significa que puede contratar personal a menor
costo.
 En el último tiempo, los productos de aseo han aplicado la
nanotecnología, lo que facilita la limpieza al impedir que
partículas se adhieran con facilidad a la superficie a limpiar.

Amenazas:
 El sector económico del país hace que la empresa pueda correr
riesgo en el funcionamiento debido al bajo crecimiento que está
experimentando el país.
 También existe una alta competencia debido a las bajas
barreras de entrada.
 Las políticas de reformas laborales y tributarias hacen que las
empresas se hagan más inestables.

41
 Figura III.9: Análisis FODA

Fuente: Elaboración Propia

III.2 Oportunidades de mejora

La principal oportunidad de mejora es en el plano administrativo

ya que se está produciendo mucho desorden por concepto de atrasos en
el pago de imposiciones, en la actualidad no le está favoreciendo a la
empresa causando problemas y posibles demandas en la inspección del
trabajo. Otro tema importante es el atraso en los sueldos, debido al
retraso del pago de las facturas.

En segundo lugar, en el plano de financiero se está produciendo

un aumento en los costos ya sea por altas remuneraciones al personal,

42
bajo control de inventario y multas por ausentismos lo que hace subir
los gastos.

En tercer lugar, se carece de plan de procedimientos para

estandarizar y formalizar el trabajo, así como las áreas involucradas en
casa proceso.

Cuarto, es importante tener capacitaciones de seguridad para los

auxiliares de aseo, debido a que están constantemente expuestos a
accidentes laborales.

43
IV. INGENIERÍA DEL PROYECTO

En base al diagnóstico realizado en el capítulo anterior, se

presenta una serie de propuestas partiendo por las observaciones
previas. Lo que se propone a continuación, es presentar una estructura
de áreas u oportunidades de mejora a cada área descrita:

IV.1 Modelo CANVAS

Se propone para el diseño del nuevo modelo de negocios la

utilización de la metodología CANVAS:

IV.1.1. Socios claves

Empresas administradoras de edificios, oficinas comerciales que

entreguen recomendación del servicio de manera de lograr mayor
respaldo a los clientes.

Los proveedores de insumos estratégicos con el objetivo de

mantener precios bajos y mejores tiempos de respuesta.

Presentar proyectos de financiamiento para la adquisición de

nuevas tecnologías a través de subsidios como CORFO.

Utilizar franquicias tributarias SENCE para poder capacitar a los

empleados por motivos de seguridad e higiene.

44
IV.1.2. Actividades claves:

Operaciones con rápida capacidad de respuesta, bajos tiempos de

implementación del servicio.

Gestión comercial dedicada a desarrollar las oportunidades que el

mercado presenta.

Sistema de planificación logística que organice los servicios que

están en curso y los que serán solicitados.

Participar en actividades del gremio y realizar actividades de lobby

con instituciones reguladora, con el objetivo de estrechar lazos y
aprovechar sinergias para definir una normativa de seguridad.

Desarrollo de la marca para fidelización de clientes.

IV.1.3. Recursos claves

Staff de colaboradores que realizan las actividades de limpieza.

Arriendo o compra de infraestructura para proceder a las

actividades operativas de la empresa.

Incorporación de equipo profesional para la administración de la

empresa, además de agregar un profesional para el área financiera.

45
IV.1.4. Relaciones con los clientes

Relación directa a través del personal de ventas vía teléfono, mail

o web.

Mediante la realización de supervisión en las distintas

instalaciones donde se ofrece el servicio.

Servicio de post venta a través de encuesta de satisfacción de

clientes.

IV.1.5. Canales

Visitar a posibles clientes utilizando folletos informativos y

empresas donde presta servicios en la actualidad.

Venta directa del servicio a través de teléfono, correo o página

web.

IV.1.6. Segmento de clientes

Empresas, oficinas, centro educacionales públicos o privados del

sector Santiago Centro, Providencia y Las Condes.

46
IV.1.7. Propuesta de valor

“Servicios Wlacer entrega servicios de limpieza a empresas

buscando satisfacer los requerimientos de prolijidad, solucionar a través
de un sistema de monitoreo tecnológico la seguridad y generar confianza
mediante el cumplimiento de los servicios y entregar garantías en caso
de incumplimiento”.

 Limpieza de oficina.
 Sanitización de baños y ambientes.
 Limpieza de vidrios
 Limpieza de alfombra.

IV.1.8. Fuente de ingresos

El modelo de negocio utiliza la fuente de ingreso por transacciones

derivados de los pagos de los clientes por los servicios contratados.

A continuación, se detalla cuanto reportan las diferentes fuentes

de ingresos al total de ingresos:

 El 75% de ingresos proviene del Servicio limpieza.

 El 15% de los ingresos proviene del Servicio de sanitización.
 El 10% de los ingresos proviene de servicio de limpieza de
alfombra.

47
 Los precios serán fijos según el servicio a escoger y no tendrán
diferencias por segmento. Los medios de pago ofrecidos a los clientes
son transferencia electrónica o pago directo en oficinas.

IV.1.9. Estructura de costos

Costos de explotación: se componen principalmente de un 80% de

remuneraciones e incentivos de los colaboradores y un 20% de materias
primas.

Costos de administración: se componen de un 75% de pago

remuneraciones de equipo administrativo y externos, 15% de gastos
administrativos, 10% de mantener el plan de marketing y 5% de otros
gastos (capacitación).

48
 Tabla IV-12: Modelo negocios – Esquema CANVAS

Fuente: Elaboración propia.

IV.2 Mapa estratégico

Un mapa estratégico es una representación completa de carácter

visual en donde describe el proceso de creación de valor mediante una
serie de relaciones de causa y efecto entre los objetivos de las
perspectivas de Balance Scorecard.

49
 En base a conversaciones con la gerencia general, se desarrolló ls
siguientes perspectivas a lo que quiere apuntar la empresa:

 Perspectiva financiera: Describe los resultados tangibles de la

estrategia utilizando indicadores conocidos, como el retorno
sobre la inversión, el valor agregado económico, las ganancias
operativas, etc.
 Perspectiva del cliente: Comprende los indicadores relativos a
la satisfacción del cliente, la retención y el crecimiento. Su
propuesta de valor será el eje de la estrategia que describirá
como se diferencia la compañía a los ojos del cliente.
 Perspectiva de los procesos: Identifica claramente los procesos
claves (desde pagar los sueldos, publicar los estados
financieros trimestrales, inventar productos nuevos hasta
captar nuevos clientes). De modo que los gerentes y los
empleados puedan focalizarse en mejorarlos de forma
constante.
 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Identifica los puestos
de trabajos (capital humano), los sistemas (capital de
información) y el clima (capital organizacional) que sustentan
los procesos que crean valor.

Una vez explicado en que consiste el mapa estratégico, se

analizarán las siguientes estrategias de cada perspectiva de la empresa
Servicios Wlacer:

50
 Figura VI.10: Mapa estratégico Servicios Wlacer Ltda.

Fuente: Elaboración propia.

IV.3 Cuadro de mando integral

Luego de realizar todo el análisis antes expuesto, se realiza el

Cuadro de Mando Integral en donde la empresa podrá gestionar las
objetivos de cada perspectiva que permitan gestionar la estrategia y
alcanzar los propósitos de la compañía.

51
IV.3.1 Perspectiva financiera

En esta perspectiva es en donde la empresa ha realizado sus

mediciones hasta ahora, por lo que se puede hablar de una situación
actual y una que es la propuesta del estudio en este caso.

Para los objetivos estratégicos de la situación actual es solo de

crecimiento de las variables financieras. La propuesta para el estudio
de caso, en que se han definido tres objetivos estratégicos como:

 Disminuir costos
 Incrementar ventas del negocio
 Aumentar participación del mercado

Los indicadores financieros, son valiosos para resumir las

consecuencias económicas de la estrategia implementada. Son fáciles
de medir y ayudan a comprobar si la puesta en marcha de la estrategia
está contribuyendo a la consecución de la rentabilidad.

IV.3.2 Perspectiva del cliente

En esta perspectiva actualmente la empresa ha estado haciendo

cosas muy primarias, como el hecho de tener muy claro que los clientes
es la razón de ser y que son capaces de destruir una compañía con el
solo hecho de cambiar los contrato a otra empresa, ya que no se ha sido
hábil en desarrollar lo que los clientes desean. Indicadores para esta
situación no hay nada implementado a la fecha.

52
 Con esta proposición es importante poder verificar hasta qué
punto nuestros clientes son fieles y están satisfechos con los servicios
que se ofrece, en cuanto a disponibilidad, precio, calidad y atención.
La propuesta de los objetivos estratégicos y sus respectivos
indicadores para este estudio de caso son los siguientes:

 Captar nuevos clientes.

 Aumentar la fidelización de clientes.
 Incrementar satisfacción del cliente.

IV.3.3 Perspectiva de procesos internos

Para poder dar cumplimiento a la propuesta de valor, es muy

importante la adecuación de los productos, servicios, y de todos los
procesos internos a las necesidades del mercado. En esta perspectiva se
ha definido los siguientes objetivos que ayuden a asegurar un mayor
valor para accionistas y clientes:
 Reducir costos por procesos
 Crear un sistema de inventarios
 Optimizar servicios
 Asegurar la calidad de los procesos

IV.3.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

En la actualidad la empresa declara que un activo muy valioso

para su funcionamiento es el recurso humano, pero hoy no ha

53
implementado ninguna política que genere condiciones para el
desarrollo de las personas y mejoramiento de las competencias de estas.
Dado lo anterior es que para el estudio de caso se han propuesto
algunos objetivos estratégicos que nos permitan lograr el éxito de la
implementación de la estrategia.

 Desarrollar capacitaciones
 Evaluar desempeño laboral

IV.4 Estrategias del cuadro de mando integral

En la propuesta del estudio se proponen los siguientes

indicadores estratégicos:

 Estrategia financiera: En la situación actual, solo se han utilizado

los indicadores de crecimiento en las ventas y reducción de
costos.

o % reducción de gastos
o % de incremento de cifra del negocio
o Aumentar al 0,5 % la participación

Con lo propuesto, se podrá hacer una medición más exacta al

hecho de que si se está creando valor a la empresa, además de
agregar índices que permite analizar cuál es el crecimiento en
términos de relación con el cliente.

54
  Estrategia de clientes: En la propuesta del estudio de caso se
proponen los siguientes indicadores estratégicos:

o N° de nuevos clientes nuevos

o Suma (ingresos-gastos)/suma(gastos)
o % de clientes satisfechos

 Estrategia de procesos internos: En la propuesta del estudio de

caso se proponen los siguientes indicadores estratégicos:

o % reducción de Gastos operativos, administrativos,

generales, etc.
o % registro de control de inventario
o N° quejas
o Disminuir la cantidad de errores

 Estrategia de aprendizaje y conocimiento: En la propuesta del

estudio de caso se proponen los siguientes indicadores
estratégicos:

o N° de capacitaciones
o Encuesta de clima laboral

El cuadro siguiente, resume el CMI para la empresa Servicios

Wlacer Ltda.

55
 Tabla IV-13: Cuadro de Mando Integral

Perspectiva Temas estratégicos Objetivos Meta Indicador Periocidad Responsable

Disminuir costos % reducción de gastos (costo mes / costo mes anterior ) * 100 Mensual Finanzas
Financiero Aumentar los ingresos Incrementar ventas del negocio % de incremento de cifra del negocio (Nuevos ingresos / Ingresos totales) *100 Mensual Finanzas
Aumentar participación del mercado > 0,5 % la participación (Nuevas ventas / Ventas total) *100 Mensual Finanzas
Captar nuevos clientes N° de nuevos clientes nuevos Clientes nuevos vs clientes en cartera Mensual Gerente General
Servicio a la medida Aumentar fidelización de clientes Campaña de calidad Venta real vs perspectiva de venta Mensual Gerente General
Cliente
del cliente (N° de encuentas favorables / N°
Incrementar satisfacción de clientes % de clientes satisfechos Mensual Gerente General
encuestas totales) *100
% reducción de Gastos operativos,
Reducir costos por proceso (costos actual / costo mes anterior) *100 Mensual Gerente General
administrativos, generales, etc.
Eficiencia en la Implementar sistema informático de
Procesos internos Crear sistema de inventario Semanal Gerente General
operación inventario
Optimizar servicio N° quejas Encuestas de satisfacción al cliente Trimestral Gerente General
Asegurar calidad de los procesos < la cantidad de errores N° de quejas vs N° de no quejas Mensual Gerente General
Aprendizaje y Desarrollar capacitaciones N° de capacitaciones A través de SENSE Trimestral Gerente General
Lograr competencias
conocimiento Evaluar desempeño laboral Encuesta de clima laboral N° de encuestas Semestral Gerente General

Fuente: Elaboración propia.

56
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS Y CONCLUSIONES GENERALES

V.1 RESULTADOS

El objetivo establecido en el presente ejercicio académico fue

determinar cuál es el contexto actual de la empresa Servicios Wlacer
Ltda y su proyección como una empresa que está comenzando y dada
las oportunidades de negocio que está presentando no pueden ser
aprovechadas debido a las limitaciones técnicas y organizacionales que
posee la empresa.

La empresa Servicios Wlacer se encuentra hoy en día en

condiciones de crecimiento y requiere desarrollarse para lograr cumplir
las nuevas oportunidades comerciales, sin embargo dada la situación
actual de la empresa se pierde posibles negocios.

A este fenómeno, se debe considerar que actualmente las ventas

están concentradas en un grupo pequeño de clientes lo que representa
un alto riesgo. Por otra parte, la empresa no posee estructura
organizacional profesionalizada y depende en gran medida del dueño de
la compañía, quien no puede delegar funciones. Finalmente la falta de
instrumentos y mecanismos de planificación, seguimiento y control
financiero y operativo hace que sea difícil realizar control de inventarios
y proyección financiera.

En base a dichos antecedentes, es que el presente ejercicio

académico propuso un nuevo modelo de negocios que tiene como fin,

57
consolidad la empresa en el rubro de aseo industrial. El nuevo negocio
propone la expansión de las capacidades del servicio como la renovación
productiva permitiendo acceder a las nuevas oportunidades comerciales.

Además el nuevo modelo de negocio, propone el fortalecimiento en

el ámbito de la estructura organizacional, a través de la
profesionalización de esta, de manera que permita delegar funciones de
gestión y no concentrar todas las actividades estratégicas en una
persona que es el dueño de la empresa.

Se definió una nueva propuesta de valor al cliente, orientada a un

servicio siempre disponible y oportuno. Esta propuesta nace en función
a los atributos que el mercado valora hoy en día.

Finalmente se buscó poder materializar el modelo de negocios y

propuesta de valor que permita a la gerencia de Servicios Wlacer Ltda
tomar las acciones pertinentes para lograr ampliar su capacidad
productiva, modernizar sus procesos, recursos tangibles y
profesionalizar la empresa.

V.2 CONCLUSIONES

En el presente trabajo se puede concluir que se cumplieron los

objetivos establecidos al inicio de este trabajo, es que se han logrado
definir la estrategia de la empresa definiendo claramente cuál es el su
proposición de valor hacia los clientes. Además de establecer un
sistema de gestión basado en el modelo de Balanced Scorecard, que

58
permitirá alienar la estrategia definida con la estructura de la
organización.

Para una empresa como Servicos Wlacer Limitada que es una

empresa familiar, ha sido provechoso todo este proceso, ya que ha
participado parte del personal y por supuesto el dueño haciendo muy
gratificante el hecho de que se le está consultando temas que sirvieron
como propósito de la compañía.

Otro aspecto relevante, es que por primera vez se ha definido una

estrategia clara, precisa y con herramientas para poder llevar a cabo la
estrategia, de esto depende que el Balanced Scorecard es una
herramienta aplicable a cualquier tipo de empresa, desde una pequeña
a una grande.

La implementación de nuevos indicadores permite analizar de

mejor manera el desarrollo estratégico de la empresa para que ésta
tenga un ambiente cada vez más competitivo, permitiendo de esta forma
mejorar la toma de decisiones.

Finalmente, este estudio de caso se realizó para la compañía como

un todo, posibilitando que en el futuro se pueda establecer para cada
sección de la empresa su propio CMI.

59
GLOSARIO

1. Jaca García, María Carmen y Santos García, Javier, 2010, Revista

Recursos Humanos.
2. Miranda. Luis, 2015, Revista Alternativas Empresariales.
3. Valda, Juan Carlos, 2014, Revista Grandes Pymes.
4. Vecino, José Manuel, 2015, Revista de Gerencia

60
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

1. Alexander Osterwalder & Yves Pigneur, 2011, Generación de Modelos

de Negocios.
2. Robert S. Kaplan, David P. Norton, 2002, Cuadro de Mando Integral.
3. Robert S. Kaplan, David P. Norton, 2000, Mapas Estratégicos

61
ANEXOS

Anexo 1: Encuesta de satisfacción al cliente

Totalmente desacuerdo Totalmente de acuerdo

No. Pregunta
1 2 3 4 5 6 7

1 La empresa utiliza equipos de aparencia moderma

2 Se obtiene el servicio que se esperaba desde la primera vez

3 Los empleados siempre están atentos a las necesidades del cliente

El cliente se siente seguro de dejar todas las pertenencias en las

4
instalaciones mientras se realiza el servicio

5 El personal siempre está dispuesto a atender y apoyar el cliente

6 Los empleados tienen una apariencia limpia

Si un empleado se compromete a hacer una tarea en un tiempo
7
determinado lo hará

8 Los empleados ofrecen amabilidad y buen trato

9 El cliente confía en la integridad del personal de la empresa

10 El tiempo de atención del servicio fue el adecuado

11 La empresa brinda información visual de sus actividades (folletos)

Si el cliente necesita que lo atiendan, siente confianza de que el

12
empleado se hará cargo

13 Se ofrece atención personalizada

Los empleados tienen conocimientos suficientes para resolver
14
consultas y atender solicitudes
Los empleados nunca están demasiado ocupados para atender las
15
necesidades puntuales del cliente

16 La empresa utiliza insumos de limpieza de calidad

Los empleados brindan un buen servicio en todo momento y en

17
cualquier parte de las instalaciones

18 La empresa tiene horarios de trabajo convenientes para sus clientes

El cliente se siente tranquilo en todos los ambientes donde la empresa

19
brinda sus servicios
Si el cliente tiene una solicitud, los empleados informarán cuándo los
20
proporcionarán y cumplirán con hacerlo.

21 La empresa se preocupa por los mejores intereses de sus clientes

22 El personal está dispuesto a atender solicitudes especiales del cliente

62
Anexo 2: Encuesta de clima laboral

Encuesta Clima Laboral

Agradezco su atención. Soy una estudiante de Ingeniería Civil Industrial de la Universidad Andrés Bello y esta encuesta
es parte de una investigación respecto al clima laboral para un proyecto de tesis. Las respuestas serán de carácter
confidencial y solo se utilizarán para fines académicos. Le agradezco el responder con total sinceridad y honestidad.

MARQUE CON UNA X

No. Pregunta
Si No A Veces

1 ¿Se siente satisfecho en el lugar o área en la que realiza su trabajo?

SATISFACCION PERSONAL

¿Son adecuados los materiales, herramientas e implementos que

2
tiene para desarrollar su trabajo?

¿Se preocupan los administrativos de Servicios Wlacer por el

3
bienestar de sus trabajadores?

¿Se siente satisfecho con la participación que la empresa le brinda

4
para su desarrollo personal?

1 ¿Recibe la información necesaria para realizar sus tareas?

¿Sus opiniones e ideas son consideradas por su jefe para la

2
COMUNICACIÓN

planificación del trabajo?

3 ¿Sus superiores delegan ciertas responsabilidades al personal?

¿La información que necesita para realizar su trabajo está siempre

4
disponible?

¿Recibe suficiente preparación para adaptarse a cambios en los

5
procesos o los requisitos de su trabajo?

¿El esfuerzo que realiza en el cumplimiento de sus tareas es

1
reconocido por sus superiores?

¿Tiene oportunidades para desarrollar sus capacidades y mejorar

MOTIVACIÓN

2
su situación laboral en Servicios Wlacer?

3 ¿Su puesto es con frecuencia aburrido y rutinario?

4 ¿Ha tenido capacitaciones de seguridad para realizar su trabajo?

63
 No. Pregunta MARQUE CON UNA X
COMPROMISO

¿Conoce usted cual es la misión, visión y valores de Servicios

2
Wlacer?

¿Esta de acuerdo con que Servicios Wlacer ha logrado una buena

3
reputación por la calidad de sus servicios?

1 ¿Existe algún tipo de discriminación en el trabajo?

2 ¿En su área o departamento se trabaja en equipo?

RELACIONES LABORALES

3 ¿Es importante para usted el trabajo en equipo?

4 ¿Usted se siente bien dentro de su grupo de trabajo o equipo?

5 ¿Existe coordinación entre las personas de su equipo?

6 ¿Tiene buenas relaciones con su jefe directo?

7 ¿Tiene buenas relaciones laborales con sus compañeros?

64