Resumen Liderazgo

Clase 1

Liderazgo
Capacidad de ejercer influencia sobre otros, logrando que las personas realicen los objetivos
del líder voluntariamente y obtengan buenos resultados
Un líder es una persona que ejerce influencia sobre los demás.
La mejor forma de construir el liderazgo es dando el ejemplo.
Características de un buen líder

 Estabilidad emocional  Visión  Motivación

 Comunicación efectiva  Equilibrio  Conciliación
 Organización  Hacer críticas constructivas  Curiosidad

Líder vs. jefe

Liderar vs. Administrar

¿Por qué un jefe debe ser líder?

 Porque debe ser modelo para su grupo
 Debe guiar y dirigir a su equipo
 Debe motivar para lograr los objetivos
 Ayudar a desarrollar el potencial de su gente
 Debe organizar adecuadamente para lograr objetivos y procurar calidad en el trabajo
El liderazgo es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización
Estilos de liderazgo
Estilo coercitivo
Es el menos efectivo a largo plazo, muy poco flexible, es insensible en cuanto a la moral y
sentimientos de los liderados y no motiva. Pero es necesaria y efectiva en casos de crisis.
Estilo autoritario (directivo)
Tiene un gran compromiso con los logros y objetivos de la compañía, señala hacia dónde va el
grupo, pero no impone el camino o la forma para lograrlo.
Estilo coaching
Enseña y ayuda a crecer, impacta positivamente sobre el clima y el rendimiento. Requiere
dialogo constante. Es el estilo menos elegido.
Estilo afiliativo
La gente está primero, incentiva la flexibilidad y provee un generoso feedback. Refuerza el
sentido de pertenencia de todos en el grupo.
Estilo democrático
Pide opiniones y está dispuesto a escuchar a los demás. Promueve la responsabilidad y la
flexibilidad. Pero debido a la diversidad de opiniones puede ser difícil llegar a una conclusión,
los grupos pueden llegar a sentirse confundidos y sin un líder. No sirve en situaciones de crisis.
Estilo marcapasos
Alto enfoque en que las tareas se hagan mejor y más rápido, destruye el clima, no da
instrucciones claras, cuenta el objetivo general y espera que los demás cumplan, de otro modo
los reemplazará. Puede ser útil en grupos de profesionales automotivados, pero siempre
acompañado de otro estilo.
Estilo inspirador
Predica con el ejemplo, inspira y busca siempre la perfección y la eficiencia.
Estilo Punta de lanza
Es un liderazgo que se asume cuando la situación no se resuelve, los plazos de entrega y el
cumplimiento son vitales para este líder.
 Clase 2
Escuelas del liderazgo enfocadas en:
 RASGOS
Lo que el líder es. Pueden ser psicológicos, sociológicos o físicos. Pero NO son
DETERMINANTES para ejercer el liderazgo.
Según Krietner y Kinikin Un líder debe tener:
- Inteligencia (inteligencia lógica-matemática)
- Capacidad de dominio
- Autoconfianza
- Conocimiento de la tarea
Rasgos muy relacionados con un liderazgo autoritario.
Según McCall y Lombardo Un líder debe tener:
- Estabilidad emocional y compostura (calma y confianza en el medio de la tormenta)
- Admisión de errores
- Buenas habilidades de interrelación (facilidad para comunicarse)
- Amplitud intelectual (capacidad para comprender situaciones complejas)
Rasgos relacionados con un liderazgo más democrático.
Pero también identificaron “defectos fatales” que impiden ejercer un liderazgo exitoso:

- Ser frio - Poco confiable

- Distante - Incapaz de delegar o formar un equipo
- Arrogante - Incapaz de adaptarse para dirigir con un estilo diferente.
 COMPORTAMIENTO
Lo que el líder hace.
Estructura de liderazgo, Universidad de Ohio

Según estudios realizados en la

universidad de Ohio, el
comportamiento del líder es una
mezcla entre la estructura de mi
empresa y su consideración.

Teoría de los sistemas de Likert

Formula un patrón en el que la productividad de los empleados se relaciona con el
comportamiento del líder. Si el líder se enfoca en aspectos más humanos la productividad será
mayor, pero si se enfoca en el cumplimiento de tareas la productividad bajará.
Sistema 1: Autoritario Explotador. Los directivos confían poco en sus empleados y son ellos
quienes toman todas las decisiones. Sistema de temor, la motivación radica en evitar los
castigos.
Sistema 2: Autoritario pero paternal. Los directivos otorgan una confianza condescendiente
con sus empleados, la motivación se basa en recompensas y, en parte, castigos.
Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la última palabra. Los directivos tienen cierta
confianza con los subordinados, pero se hace lo que ellos dicen.
Sistema 4: Participativo y democrático. Los directivos tienen confianza completa en sus
subordinados y hay respeto mutuo.
Rejilla de liderazgo según Blake y McCanse
Ubica en una rejilla a los lideres según su interés en la producción y su interés en la gente y a
partir de esto describe 5 clases de liderazgo.

 SITUACIONAL
Dependiendo de la situación veré que tipo de liderazgo se necesita aplicar.
El líder se puede capacitar para adaptarse a distintos estilos de liderazgo, esto demuestra que
el liderazgo se puede desarrollar y que no es algo innato de la persona que lo ejerce.
Es el modelo más acertado al explicar las conductas del líder.
Modelo según Tannenbaum y Schmidt

Presenta 7
comportamientos de
los cuales el líder
elegirá uno, tomando
en cuenta la situación,
al seguidor y su propio
papel con estos
elementos.

Modelo de contingencia de Fiedler

Propone tres variables que, según su combinación, daré escenarios favorables o desfavorables
para ejercer el liderazgo.
1. Relaciones líder-miembro (nivel de relación y confianza, buena o mala)
2. Estructura de la tarea (grado de claridad de las acciones necesarias para completar un
proyecto, alta o baja)
3. Poder por posición (nivel de autoridad que tiene el líder según su posición en el
equipo, fuerte o débil)
Se pueden combinar de 8 formas distintas y en cada caso habrá un estilo de liderazgo más
eficaz.
- Los lideres orientados a las tareas se desenvolverán mejor en situaciones grupales
muy favorables o desfavorables. (usan sus habilidades organizativas para lograr los
objetivos de manera eficiente)
- Los lideres orientados a las personas se desenvolverán mejor en situaciones
medianamente favorables. (son buenos fomentando la sinergia en el equipo,
ayudándolos a lograr objetivos)
Para determinar nuestro estilo de liderazgo Fiedler propone la “escala del compañero de
trabajo menos preferido” en la que, según nuestro puntaje (LPC), vamos a estar más
orientados a las tareas (LPC bajo), a las personas (LPC alto) o podremos contar con ambas
cualidades (LPC medio).

Modelo tridimensional de la eficacia del líder de Hersey y Blanchard

Plantean que el líder también depende de su equipo
E1: seguidores incapaces e
involuntarios. Le doy
instrucciones y lo controlo.
E2: seguidores incapaces
pero voluntarios. Lo voy
guiando y ayudando.
E3: seguidores capaces pero
involuntarios. Le doy
participación, busco
motivarlo.
E4: seguidores capaces y
voluntarios. Equipo ideal,
delego porque sé que van a
cumplir

Eficiencia y liderazgo eficaz

Eficacia vs. Eficiencia
Eficacia es llegar al objetivo, eficiencia minimizar recursos.
Tener un estilo eficaz de liderazgo, no hace referencia a poseer 1 estilo adecuado, sino a la
capacidad del líder de cambiar su estilo a lo que la situación demande.
Modelo de eficacia organizacional según Likert
Identificó 3 variables que hay que tener en cuenta para lograr una eficacia organizacional a
largo plazo:
 - Variables causales: variables independientes controlables por la organización.
estructura organizacional, controles, políticas, liderazgo.
- Variables de intervención: representan las condiciones actuales del estado interno de
la organización. Actitudes, motivaciones y percepciones de todos los miembros.
- Variables de productos: son los resultados finales y reflejan los logros que alcanza la
organización. Productividad, ganancias, costos.
Las variables causales dan un marco a las de intervención para que generen resultados.
Es un error fijarse solamente en las variables de producción y tratar de aumentarlas, sin
ponerle atención a las demás.
Según Peter Vaill
La eficacia organizacional se mide por

 Valores económicos  Valores sociopolíticos

 Valores tecnológicos  Valores trascendentales
 Valores comunitarios
Según Kaplan y Norton
Se mide por el punto de vista:
- Del cliente (como lo ven los clientes)
- De las operaciones internas (en qué debe sobresalir)
- Del cambio (como seguir mejorando y creando valores)
- Económico (como lo ven sus accionistas)
 Clase 3

Capacidad de diagnóstico del líder

El líder no solo debe tener las habilidades para ser capaz de reconocer y diagnosticar su
entorno, sino también, adaptar su estilo a las exigencias de la situación.
Formula de valor para el liderazgo situacional
Valor = (Conocimiento + Habilidad) * Actitud
La actitud es fundamental para el líder, puede suplir al conocimiento o a la habilidad. Una
actitud negativa puede tirarme todo abajo.
Según Blanchard y Hersey
El líder situacional debe que tener ciertas cualidades:
 Perspicaz: don de ubiquidad, según el contexto sé que hacer, entiendo las necesidades
de los miembros del equipo.
 Flexibilidad: ajusta el estilo de gestión a las necesidades del equipo.
 Confiable: se gana la confianza a través de la comunicación y conexión con los demás.
 Soluciona problemas: No le interesa quien se equivocó, busca el error para
solucionarlo y no repetirlo.
 Persuasivo: ofrece orientación a través de la motivación. Te explica sus decisiones y te
convence de que son las correctas.
Liderazgo situacional
Es una combinación entre:
 El grado de conducción y dirección que ofrece el líder
 El grado de apoyo social y emocional que brinda
 El nivel de preparación que muestran los seguidores al desempeñar cierta tarea,
función u objetivo.
Estilos de liderazgo situacional

 S1: Da ordenes, supervisa. Brinda muchos lineamientos, poco apoyo.

 S2: Da instrucciones y aclara dudas. Brinda muchos lineamientos y apoyo.
 S3: Comparte ideas y decisiones, participa y escucha al equipo. Brinda mucho apoyo y
pocos lineamientos.
 S4: Delega. Brinda poco apoyo y pocos lineamientos.
Tipos de seguidores
Se clasifican según su preparación (capacidad y disposición para cumplir con las tareas)

 R1: A la defensiva, solo entiende la literalidad, tiene una frustración permanente, se

confunde demasiado, se preocupa, tiene miedo.
o El mejor tipo de líder para este seguidor es el S1, porque le da la orden y lo
supervisa.
o No se le debe exigir, rebajar, dominar.
 R2: Entusiasta, busca clarificar, habla rápido, acepta tareas.
o Mejor tipo de líder S2, porque es más paternal y lo acompaña.
o No se le debe sermonear, defender, manipular.
 R3: Duda o se resiste, se abruma, busca ayuda, tiene baja autoestima, le preocupa ser
sancionado.
o Mejor tipo de líder S3, lo alienta y le permite ganar confianza.
o No se le debe proteger, condescender, aplacar.
 R4: informa, es eficiente, ayuda, comparte y cumple.
o Mejor tipo de líder S4, porque delega, pero no deja de observar.
o No se le debe desentender, evitar, abandonar.
Habilidades que requiere el líder situacional:
- Comunicación, Flexibilidad y Diagnostico
Desafíos del liderazgo
Posper y Kouzes
Proponen un modelo de desafío del liderazgo que permitirá concretar objetivos
extraordinarios.
“Primera ley del liderazgo”: Los lideres deben ser creíbles.
Para lograr objetivos extraordinarios los lideres deben llevar a cabo 5 prácticas y asumir 10
compromisos:
 Clase 4
Ikigai: “Razón de ser”
Fuerza o motivación interna que me mueve.
Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva - Covey:
Un líder es una persona organizada en cuanto a sus hábitos (acciones rutinarias que vienen de
la voluntad)
Según Covey, el hábito está conformado por 3 componentes:
 Conocimiento: Componente teórico. ¿Qué hacer? ¿Por qué hacerlo?
 Habilidad: Componente práctico. ¿Cómo hacerlo?
 Deseo: Componente de motivación. ¿Querer hacerlo?
La construcción de hábitos es el ABC del liderazgo.
El paradigma de los 7 hábitos

Los hábitos se entrelazan en 3 niveles:

DEPENDENCIA:
1. Sea Proactivo:
Capacidad de decidir nuestro destino, ser dueños de nosotros mismos.
Componentes de la proactividad (no son determinantes)
- Genético
- Psíquico
- Ambiental
“Entre el estímulo y la respuesta hay un espacio. En ese espacio esta mi poder de respuesta”
-Víctor Frankl
Visualizar un objetivo positivo y posible es la idea de la proactividad.
Modelo proactivo
La libertad interior de elegir está compuesta por 5 elementos
Circulo de influencia/preocupaciones
Una vez empezamos a ejercer la proactividad, nuestras preocupaciones son mayores, pero
dentro de las preocupaciones tenemos la influencia, aquellas cosas sobre las que sí tenemos
control.
Se pueden dar 3 situaciones de control sobre nuestras preocupaciones:
- Directa: se resuelve trabajando sobre nuestros hábitos 1, 2 y 3.
- Indirecta: se resuelve a través de nuestra influencia, del trabajo con los hábitos 4, 5 y
6.
- Inexistente: se resuelve aceptando nuestros problemas y aprendiendo a vivir con ellos.
2. Empiece con un fin en mente:
Establecer que es realmente importante y medir el resto de nuestra vida con esa vara.
“Lo primero en la intención es lo último en la ejecución”
Centros alternativos de vida
 Seguridad: Sentido del valor,
identidad, fuerza básica. Sirve como
medida de perfeccionamiento. Me
ayuda a comprender mi desarrollo.
 Guía: Es mi brújula, fuente de
dirección de la vida.
 Sabiduría: Perspectiva de vida,
sentido del equilibrio. Es una mezcla
de conocimiento y experiencia.
 Poder: Fuerza y potencia para
actuar. Se construye, se basa en
principios para que no me
corrompa.

3. Primero lo primero:
Practicar una autoadministración efectiva. Administrar el tiempo eficientemente.
Matriz de gestión del tiempo (Heisenhowen)

Generaciones de administración del tiempo:

- 1era G: Notas y listas de tareas - 3ra G: restricción de la

(sirven para el corto plazo) programación
- 2da G: Agendas - 4ta G: administración de roles

La combinación de estos primeros 3 hábitos me permiten la victoria privada.

INTERDEPENDENCIA
“...la interdependencia efectiva solo puede construirse sobre una base de verdadera
independencia”
Cuenta bancaria emocional
Genera un mutuo sentimiento de seguridad, porque cada uno deposita su confianza en el otro.
Los depósitos que hacemos pueden ser:

- Comprender al otro - Aclarar las expectativas

- Prestar atención al detalle - Integridad personal
- Mantener los compromisos - Disculparse por los retiros
4. Pensar en ganar/ganar
Existen distintos paradigmas que guían nuestra forma de interrelacionarnos:
Matriz de interacción

La mejor opción dependerá de nuestro

contexto, en un partido de futbol es obvio que
querré que el otro pierda. Pero en la mayoría de
los casos, no es conveniente hacer retiros de la
cuenta emocional, por lo que conviene la matriz
ganar/ganar.

Pensar en ganar/ganar implica ejercer un liderazgo interpersonal efectivo, abarcando 5

dimensiones de la vida:
1. Carácter: compuesto por 3 rasgos,
Integridad, Madurez y Mentalidad de
abundancia.
2. Relaciones: dependerá de nuestra
cuenta bancaria emocional. Cuanto más
grande, mayor credibilidad tendremos.
3. Acuerdos: implica generar una
asociación para alcanzar el éxito.
4. Sistemas: debe ser coherente a la
filosofía que queremos aplicar
(ganar/ganar)
5. Procesos: aplicar la filosofía mediante
interacción, intereses clave, opciones y
soluciones

5. Comprender para ser comprendido

Covey propone la escucha empática, es decir, escuchar con la intención de comprender.
Incorporamos la perspectiva del otro, más allá de compartirla o no.
Instancias de la escucha empática:

- Imitar el contenido - Reflejo de sentimientos

- Parafrasear - Parafraseo y reflejo
Respuestas autobiográficas
Se dan desde la experiencia del receptor, existen 4 tipos:
- Evaluación: en acuerdo o en desacuerdo
- Sondeo: preguntar
- Interpretación: intentamos explicar en base a nuestras conductas
- Consejo: en base a nuestra experiencia
6. Sinergia
“El todo es más que la suma de las partes”
Es poder aprovechar las habilidades y diferencias de cada uno.
Niveles de comunicación

Una parte fundamental de la sinergia es

comunicarnos buscando la satisfacción de
ambas partes, esto crea una solución y al
mismo tiempo afianza la relación. La sinergia
se basa en valorar las diferencias.

Diagrama de campo de fuerzas (Kurt Lewin)

La comunicación sinérgica
como herramienta para
lograr un cambio deseado
y llegar a un objetivo.

La combinación de estos últimos 3 hábitos me permite la victoria pública.

7. Afile la sierra
Se trata de preservar nuestro mayor bien, nosotros mismos.
Se logra a través de la renovación en las 4 dimensiones de la naturaleza:
- Física: cuidar nuestro cuerpo. Ejercicio, nutrición, controlar el estrés.
- Espiritual: lograr el liderazgo en nuestra propia vida. Compromiso, motivación.
- Mental: educación continua, lectura, planificación.
- Emocional/social: relacionada con los últimos 3 hábitos. Servicio, empatía, sinergia.
8. El octavo hábito: de la efectividad a la grandeza.
“encuentre su voz y ayude a los demás a encontrar la suya”
Habla de transmitir el legado y la sabiduría
 Clase 5
Emociones
“Eventos públicos” Los demás lo ven. Es reactiva, son intensas y tienen repercusión física
(tienen “rostro”) son de corto plazo, duran segundos.
Sentimientos
Son privados. Prolongados en el tiempo, para que los demás lo sepan debe comunicarse.
Poder diferenciar ambos, me sirve para codificar lo que al otro le pasa y me permite entender
para poder negociar.
Liderazgo motivacional
“El por qué mueve más que el qué, conecta desde el sentimiento, no desde el razonamiento”
Efectividad gerencial según Reddin:
“No se trata de lo que hagas, se trata de ser efectivo”
Entendemos la efectividad como la capacidad del líder de dirigir adecuadamente distintas
situaciones. No es tan importante lo que hace, sino lo que logra
Tipos de efectividad
 Personal: logra resultados para beneficio propio
 Aparente: demuestra ir bien pero no cumple los objetivos
 Gerenciamiento: es una efectividad correcta, trato de hacer coincidir sus objetivos con
lo de los demás
Relación eficiencia-eficacia

Esquema de la teoría 3D
Supone dos orientaciones, a las tareas (OT) y a las relaciones (OR), los gerentes se destacan
por inclinarse más a un comportamiento que a otro.
 Separado: baja OT y OR. Le gusta tener control, enfocado en el pasado. Vinculado a
reglas y procedimientos, juzga a sus subordinados y no reconoce logros. Frente a
problemáticas aplica controles.
 Dedicado: alta OT, baja OR. Busca dominar y reducir los errores. Juzga a sus
subordinados según su rapidez. Frente a problemáticas busca resolverlas.
 Relacionado: baja OT, alta OR. Quiere conocer bien a su personal, los juzga según
como se relacionan con otros. Frente a problemáticas busca apoyo y tiende a
deprimirse.
 Integrado: alta OT y OR. Participa y se comunica, enfoque temporal en el futuro.
Evalúa a sus empleados según como se integren al trabajo.
Habilidades gerenciales según Reddin:
Un gerente tiene que cumplir con estas habilidades:
 Sensibilidad situacional: Saber leer el ambiente.
 Flexibilidad de estilo: saber que estilo de liderazgo necesita para cada situación.
 Destreza general: saber cómo gestionar a sus empleados. Habilidades
comunicacionales.
Estilos Gerenciales (Reddin)
Del más deseable al menos:

Estilo básico OT OR Efectividad Estilo Características

Gerencial
Integrado Alta Alta Alta Ejecutivo Espera productividad, pero
reconoce diferencias
individuales.
Baja De Transacción Combina la consideración
por las tareas y las
relaciones, pero falla.
Dedicado Alta Baja Alta Autócrata Aclara expectativas, valora
Benevolente la eficiencia y productividad.
Baja Autócrata Dirige el trabajo, desalienta
las desviaciones de su plan.
Relacionado Baja Alta Alta Promotor Buenas relaciones,
confianza y respeto mutuo.
Baja Misionero Bondadoso y con
compasión.
Separado Baja Baja Alta Burócrata Sostiene que las cosas
marchan mejor según sus
explicaciones.
Baja Desertor No muestra interés por sus
subordinados
No son lineales:
- Estilo Dominante: el que usa la mayor parte del tiempo
- Soporte: El segundo más utilizado
- Sobre rechazados: Se usa mucho menos frecuentemente

Algunas personas tienen más:

Rol del líder

 Dar razones al equipo para trabajar en conjunto
 Explicar la misión o propósito
  Explicitar los resultados esperados
Acciones que cumplir
- Establecer objetivos claros y compartidos
- Conocer a los miembros del equipo
o Para poder adaptarse a las fortalezas y debilidades de cada individuo.
o Rueda de administración en equipo (Margerison y McCann)
Sugiere distintos perfiles de miembros:

- Aclarar funciones y responsabilidades

- Asignar tareas
- Establecer reglas
- Desarrollar un clima propicio
o Favorece la producción.
o Se arruina si no escuchamos, interrumpimos, juzgamos, guardamos secretos,
etc.
o Para evitar el mal clima:
 Cohesión: Mantener una unión en el equipo
 Productividad: No perder de vista los objetivos
- Brindar feedback
- Revisar procesos, estrategias y objetivos
 Clase 6

Grupo Equipo
 Enfoque en no perder (sobrevivir)  Enfoque en crecer, aprender y ganar
 Falta de propósito elevado  Propósito claro
 Pasivo  Actitud activa
 Individualismo  Interdependencia
 Evitan conflictos  Se enfrentan los conflictos
 Hay competencia  Se crea colaboración
 Hay desconfianza  Hay confianza
 Roles estancados  Hay complementariedad
 Desempeño básico  Alto desempeño
 Falta de cooperación  Cooperación permanente
Motivación
Proceso mediante el cual los esfuerzos de una persona se ven dirigidos, energizados y
sostenidos hacia el logro de una meta.
Elementos clave
- Energía, Dirección y Perseverancia
Motivación intrínseca

 Nace del interior de cada uno  Ganas de crecer o aprender

 Deseo de superación personal  Satisfacción de hacer bien las cosas
Motivación Extrínseca (Tiene un límite)
 Deseo de conseguir una recompensa externa
 Conseguir una promoción en el trabajo
 Anhelo de ser reconocido
 Evitar una posible reprobación
Los equipos se constituyen mediante motivación (externa e interna)
Gestión del tiempo

Matriz de gestión del tiempo de

Eisenhower
Debemos organizar nuestras
prioridades para no perder tiempo
en actividades que no lo valgan.

Comunicar efectivamente e ir al grano nos hace no perder el tiempo, es una característica del
liderazgo
Tipos de reuniones de trabajo
Las reuniones de trabajo mal planteadas son una pérdida de tiempo

 Junta informativa  Dar instrucciones a un equipo de trabajo

 Dar a conocer una decisión  Adoptar un procedimiento
 Desmentir un rumor  Dar a conocer un plan o programa
 Anunciar un cambio  Coordinar información entre ejecutivos
 Impartir un curso tipo conferencia
Claves para una reunión productiva
 Antes: Durante: Después:
 Objetivo claro  Puntualidad  Minuta/Resumen
 Participantes  Apertura  Seguimiento de
 Lugar y hora  Cumplimiento de agenda acuerdos
 Agenda  Participación
 Preparación  No distracciones
 Acuerdos
 Cierre
Reunión eficiente
- Comunicación efectiva
- Participantes atentos
- Participantes con algo para decir

Etapas en el desarrollo de equipos

Son etapas de la formación de un

equipo, son escalonadas, pueden
volver a etapas tempranas en su
desarrollo, son temporales y una
vez se cumplan los objetivos del
proyecto se van a desintegrar.

Liderazgo deportivo
Según Sergio Vigil:
“El líder debe despertar en sus dirigidos: perseverancia, humildad, solidaridad, esfuerzo,
espíritu de lucha, compañerismo, convicción, respeto, compromiso y honestidad”
Según Carlos Bianchi: Un líder debe:

- Tener un discurso simple y claro - Saber apoyar y motivar en

- Respetar a sus dirigidos momentos clave
- Decir siempre la verdad - Hacer sentir útil al jugador
Liderazgo Emprendedor
Según Andy Freire:
“Un emprendedor es una persona que detecta una oportunidad y crea una organización (o la
adquiere o es parte de un grupo que lo hace) para encararla”
Condiciones para ejercer un liderazgo emprendedor:

- Emancipación - Disfrute del camino

- Motivación - Éxitos compartidos
- Pasión - Determinación
- Resultado - Optimismo
- Espiritualidad - Responsabilidad incondicional
- Novicio