IDENTIFICACIÓN ESTILOS GERENCIALES ADMINISTRATIVOS VIGENTES Y

NECESIDADES DERIVADAS DE FORMACIÓN EN LAS EMPRESAS DEL SECTOR

INDUSTRIAL “PANADERO” EN EL ÁREA METROPOLITANA CENTRO –
OCCIDENTE

MÓNICA NARVÁEZ HINCAPIÉ

DIEGO ALEJANDRO VALENCIA BERRÍO

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PEREIRA
2007
IDENTIFICACIÓN ESTILOS GERENCIALES ADMINISTRATIVOS VIGENTES Y
NECESIDADES DERIVADAS DE FORMACIÓN EN LAS EMPRESAS DEL SECTOR
INDUSTRIAL “PANADERO” EN EL ÁREA METROPOLITANA CENTRO –
OCCIDENTE

MÓNICA NARVÁEZ HINCAPIÉ

DIEGO ALEJANDRO VALENCIA BERRÍO

Proyecto de Investigación

Directora
Ana Myriam Rivera Pineda
Economista – Esp. Administración del Desarrollo Humano y Organizacional

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PEREIRA
2007
 Nota de Aceptación

________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________

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Firma del presidente del jurado

________________________________
Firma del jurado

________________________________
Firma del jurado

Pereira, 21 de Noviembre de 2007

 AGRADECIMIENTOS

En primera instancia, queremos agradecer a nuestros padres y hermanos, los cuales

fueron nuestros acompañantes durante todo el trayecto de nuestra carrera y a su vez los
que inculcaron amor en todas las cosas que realizamos.

A la Universidad Tecnológica de Pereira por brindarnos la oportunidad de pertenecer a ella

y donde encontramos sabios pensamientos y elevadas ideas. A la Facultad de Ingeniería
Industrial y a los profesores que la componen, por regalarnos todas sus experiencias y
conocimientos esenciales para incorporarse al mundo laboral, y por alejar el temor hacia
ese mundo real, lleno de amenazas y oportunidades.

Agradecemos muy especialmente al Grupo de Investigación “Desarrollo Humano y

Organizacional” por permitirnos hacer parte de esta investigación tan importante para la
región, donde interactuando con cada uno de los gerentes, aprendimos a reconocer
dificultades y a encontrar todas las alternativas posibles para desecharlas. A su vez
agradecemos a todos los asesores de dicha investigación, a su director William Ospina
Garcés y a nuestra directora Ana Myriam Rivera Pineda, por infundirnos la importancia
de la investigación en este mundo inmerso de inesperados cambios y por su colaboración
en todas las etapas que se llevaron a cabo en este proceso.

Por último queremos agradecer al ser más importante, a DIOS, quién es el que nos
permitió estar aquí ahora y ser quien somos, gracias al don maravilloso que nos regaló
“La Perseverancia”.
 CONTENIDO

pág.

RESUMEN 23

SUMMARY 24

INTRODUCCIÓN 25

1. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 26

1.1 ANTECEDENTES DE LA IDEA 26

1.2 SITUACIÓN PROBLEMA 26

1.3 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA 27

1.4 HIPÓTESIS O SUPUESTOS 27

1.5 OBJETIVO GENERAL 27

1.6 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 27

1.7 JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO 28

1.8 BENEFICIOS QUE CONLLEVA 28

1.9 LIMITACIONES PREVISIBLES 28

2. MARCO REFERENCIAL 30

2.1 MARCO TEÓRICO 30

2.1.1 La administración, un camino al éxito 30

2.1.2 Obtención de resultados organizacionales a través de la historia

administrativa 38

2.2 MARCO CONCEPTUAL 54

2.2.1 Productividad 54
2.2.2 Competitividad 57

2.2.3 Conceptos Básicos sobre Innovación. 64

2.2.4 La Innovación Empresarial un Nuevo Enfoque de Desarrollo 66

2.3 MARCO CONTEXTUAL 68

2.4 MARCO NORMATIVO 79

2.5 MARCO FILOSÓFICO 81

2.6 MARCO SITUACIONAL 82

2.7 GLOSARIO 86

3. DISEÑO METODOLÓGICO 88

3.1 UNIVERSO 88

3.2 POBLACIÓN O MUESTRA 93

3.3 DELIMITACIÓN DEL ESTUDIO 96

3.3.1 Espacial 96

3.3.2 Demográfica 96

3.3.3 Temporal 96

3.3.4 Temática 96

3.4 VARIABLES E INDICADORES 96

3.5 PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN 98

4 DIAGNÓSTICO OBTENIDO 99

4.1 TABULACIÓN DE RESULTADOS 99

4.1.1 Información general de la empresa 99

4.1.2 Información del encuestado 102

4.1.3 Aspectos organizacionales 106

[Link] Área Comercial 106

[Link] Área Financiera 115

[Link] Área Conocimiento (Persona) 125

[Link] Área Tecnológica (Procesos) 134

4.1.4 Orientación (estilo) Gerencial 144

[Link] Orientación Humanística 144

[Link] Orientación Tecnocrática (Tecnología y Procesos) 157

[Link] Orientación planificadora y toma de decisiones 159

[Link] Orientación hacia las normas y reglamentos 164

4.2 MATRIZ DOFA 175

4.3 SEMÁFOROS DE DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS 176

4.3.1 Semáforo: 176

[Link] Diagnóstico “Aspectos Organizacionales”. 177

4.3.2 Semáforo: ¿Cómo es la tendencia en la orientación gerencial del subsector

industrial 1551? 178

[Link] Diagnóstico “Orientación (Estilo) Gerencial”. 179

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 181

5.1 CONCLUSIONES 181

5.2 RECOMENDACIONES 183

6. PROPUESTA 185

BIBLIOGRAFÍA 191

ANEXOS 192
 LISTA DE TABLAS

pág.

Tabla 1. Área Metropolitana Centro Occidental. Resumen recuento de unidades

económicas 72

Tabla 2. Área Metropolitana. Comportamiento intercensal de los establecimientos

en los sectores industria, comercio y servicios, entre los censos de 1990 y 2004 73

Tabla 3. Área Metropolitana. Comportamiento intercensal del personal ocupado

en los sectores industria, comercio y servicios, entre los censos de 1990 y 2004 74

Tabla 4. Total viviendas, hogares y personas por municipio, 2004 77

Tabla 5. Ciudad 99

Tabla 6. Ubicación 100

Tabla 7. Naturaleza Jurídica 101

Tabla 8. Cargo 102

Tabla 9. Sexo 103

Tabla 10. Edad 103

Tabla 11. Nivel de Educación 104

Tabla 12. Tipo de capacitación (cursos, seminarios, talleres) 105

Tabla 13. ¿Cómo se encuentran las ventas de sus productos? 106

Tabla 14. ¿Conoce sus competidores? 107

Tabla 15. Competidores importantes 108

Tabla 16. ¿Qué porcentaje de ventas maneja empresa? 109

Tabla 17. ¿Tiene área comercial claramente organizada y establecida? 110

Tabla 18. ¿Elabora su compañía con alguna frecuencia de mercadeo? 111

Tabla 19. Razones por las que no se tiene plan de mercadeo 112

Tabla 20. ¿Existen sistemas de control en los siguientes aspectos? 113

Tabla 21. Existencia de acuerdos o alianzas con proveedores, clientes y otras 114

Tabla 22. ¿La información de los estados financieros le están permitiendo tomar
decisiones oportunas frente al quehacer del negocio? 115

Tabla 23. Realiza presupuestos escritos 116

Tabla 24. Periodicidad en la que realiza presupuestos 117

Tabla 25. ¿Tiene claro cuál es el costo de sus pasivos, es decir cuánto paga de
intereses? 118

Tabla 26. ¿Conoce que entidades están otorgando créditos y recursos económicos
para el desarrollo de su empresa? 119

Tabla 27. Algunas entidades que otorgan créditos y son conocidas por los
gerentes 120

Tabla 28. ¿Ha realizado algún tipo de análisis que le permita determinar cuál es la
rentabilidad de su negocio? 121

Tabla 29. ¿Qué tipo de herramientas utiliza para determinar si su negocio es

bueno desde el punto de vista financiero? 122

Tabla 30. ¿Existen algunos aspectos que le impidan cumplir puntualmente con
sus obligaciones? 123

Tabla 31. Aspectos que impiden el cumplimiento puntual de las obligaciones 124

Tabla 32. ¿Cuál es el rango salarial promedio de los colaboradores? 126

Tabla 33. Razones de importancia para contratar un colaborador 127

Tabla 34. Programas desarrollados por las empresas 128

Tabla 35. Tenencia de planes escritos que permitan realizar actividades 129

Tabla 36. Tiene plan de incentivos 130

Tabla 37. Elementos identificados en el personal 130

Tabla 38. Realiza periódicamente evaluación del desempeño. 131

Tabla 39. Posesión de Programas en el Área de Conocimiento 132

Tabla 40. Tiene programas de Bienestar 133

Tabla 41. Definición de Misión, Visión, Valores, Objetivos, Políticas y Resultados 134

Tabla 42. Posesión de Organigrama Actualizado, Manuales de Funciones y 135

Tabla 43. ¿Cuántos años de uso en promedio, tiene la maquinaria y/o equipo de
la empresa? 136

Tabla 44. Relación de las empresas con Universidades, Empresa del Sector, 137

Tabla 45. La empresa tiene un departamento de Investigación y Desarrollo. 138

Tabla 46. Si su respuesta es si: ¿Cuál es el nivel de compromiso de la alta

gerencia? 139

Tabla 47. Nivel de mejora de productos (Bienes – Servicios) en la empresa. 140

Tabla 48. ¿La empresa observa los cambios tecnológicos aparecidos en la

industria y los adapta rápidamente a su organización? 141

Tabla 49. La empresa mejora o adquiere sistemas de gestión (informática –

hardware y software –, incorporación de personal cualificados, cursos de
formación). 142

Tabla 50. Tiene la empresa algún tipo de certificación. 143

Tabla 51. ¿La empresa ha implementado manejo de residuos sólidos en el

proceso? ¿Y líquidos? 144

Tabla 52. ¿Qué tan importante considera usted el proceso de selección del
personal para la empresa? 145

Tabla 53. ¿Qué mecanismos considera importantes para estimular y desarrollar a

su personal? 146

Tabla 54. Posesión de información acerca de cada uno de sus colaboradores con 147

Tabla 55. Implementación de Programas de Capacitación 148

Tabla 56. ¿Cuáles son las acciones específicas con las que empodera a sus
trabajadores? 149

Tabla 57. ¿Da usted la posibilidad de negociar ciertas políticas o normas de la

empresa? 150

Tabla 58. Razones por las que no es posible negociar ciertas políticas o normas 151

Tabla 59. ¿Considera usted que sus trabajadores aman la empresa para la cual
trabajan? (Comportamientos o elementos) 152

Tabla 60. Razones por las cuales no considera que sus trabajadores aman la
empresa 153

Tabla 61. ¿Encuentra usted algún beneficio al trabajo en equipo? 153

Tabla 62. Beneficios del trabajo en equipo 154

Tabla 63. Razones por las cuales no se considera un beneficio el trabajo en

equipo 155

Tabla 64. ¿Cómo definiría su estilo de administración? 156

Tabla 65. Factores que considera importantes (Área de Tecnología y Procesos) 158

Tabla 66. ¿A qué le da usted más importancia como gerente? 159

Tabla 67. Conocimiento del sector en el ámbito nacional e internacional 160

Tabla 68. Aspectos que se conocen en al ámbito nacional e internacional 161

Tabla 69. Conocimiento como gerente de algunos procesos de la empresa 162

Tabla 70. Aspectos importantes para los gerentes en el momento de planear 163

Tabla 71. Relevancia de los procesos de certificación para los directivos 164

Tabla 72. Relevancia de las normas y reglamentos 165

Tabla 73. Definición de Jerarquías y Conductos Regulares 166

Tabla 74. Relevancia de los procesos, procedimientos y actividades si están 167

Tabla 75. Definición del concepto de autoridad en la organización 168

Tabla 76. Qué opinión le merece esta afirmación: “Si yo no estoy presente, las
cosas no funcionan también como deberían” 169

Tabla 77. Dependencia de las personas a las órdenes e instrucciones de los 170

Tabla 78. ¿Cree usted que a sus colaboradores les falta iniciativa y toma de
decisiones? 171

Tabla 79. ¿En su empresa las personas tienen un alto grado de especialización?
¿Cada cual tiene un cargo con funciones establecidas? 172

Tabla 80. ¿Cuál es su opinión sobre la tendencia actual ha entregar poder en las
organizaciones a los colaboradores o empleados? 173

Tabla 81. ¿Cree usted que un estilo directivo fuerte y direccionador, es el

adecuado para una organización funcione de la mejor manera? 174
 LISTA DE GRÁFICOS

pág.

Gráfico 1. Área Metropolitana de Pereira. Distribución de establecimientos por

sector económico 75

Gráfico 2. Área Metropolitana de Pereira. Distribución de establecimientos por

municipio, 2004 76

Gráfico 3.Área Metropolitana de Perera. Participación de personal ocupado, por

sector económico. 2004 78

Gráfico 4. Área Metropolitana de Perera. Distribución de personal ocupado, por

tipo de contratación. 2004 78

Gráfico 5. Ciudad 99

Gráfico 6. Ubicación 100

Gráfico 7. Naturaleza Jurídica 101

Gráfico 8. Cargo 102

Gráfico 9. Sexo 103

Gráfico 10. Edad 104

Gráfico 11. Nivel de educación 105

Gráfico 12. Tipo de capacitación 106

Gráfico 13. ¿Cómo se encuentran las ventas de sus productos? 107

Gráfico 14. ¿Conoce a sus competidores? 108

Gráfico 15. Competidores importantes 109

Gráfico 16. ¿Qué porcentaje de ventas maneja la empresa? 110

Gráfico 17. ¿Tiene área comercial claramente organizada y establecida? 111

Gráfico 18. ¿Elabora su compañía con alguna frecuencia plan de mercadeo? 112

Gráfico 19. Razones por las que no se tiene plan de mercadeo 113

Gráfico 20. ¿Existen sistemas de control en los siguientes aspectos? 114

Gráfico 21. Existencia de acuerdos o alianzas con proveedores, clientes y otras 115

Gráfico 22. ¿La información de los estados financieros le están permitiendo tomar
decisiones oportunas frente al quehacer del negocio? 116

Gráfico 23. Realiza presupuestos escritos 117

Gráfico 24. Periodicidad en la que realiza presupuestos 118

Gráfico 25. ¿Tiene claro cuál es el costo de sus pasivos, es decir cuánto paga de
intereses? 119

Gráfico 26. ¿Conoce que entidades están otorgando créditos y recursos

económicos para el desarrollo de su empresa? 120

Gráfico 27. Algunas entidades que otorgan créditos y son conocidas por los
gerentes 121

Gráfico 28. ¿Ha realizado algún tipo de análisis que le permita determinar cuál es
la rentabilidad de su negocio? 122

Gráfico 29. ¿Qué tipo de herramientas utiliza para determinar si su negocio es

bueno desde el punto de vista financiero? 123

Gráfico 30. ¿Existen algunos aspectos que le impidan cumplir puntualmente con
sus obligaciones? 124

Gráfico 31. Aspectos que impiden el cumplimiento puntual de las obligaciones 125

Gráfico 32. ¿Cuál es el rango salarial promedio de los colaboradores? 126

Gráfico 33. Razones de importancia para contratar un colaborador 127

Gráfico 34. Programas desarrollados por las empresas 128

Gráfico 35. Tenencia de planes escritos que permitan realizar actividades 129

Gráfico 36. Tiene plan de incentivos 130

Gráfico 37. Elementos identificados en el personal 131

Gráfico 38. Realiza periódicamente evaluación del desempeño. 132

Gráfico 39. Posesión de Programas en el Área de Conocimiento 133

Gráfico [Link] programas de Bienestar 134

Gráfico 41. Definición de Misión, Visión, Valores, Objetivos, Políticas y Resultados

en las empresas 135

Gráfico 42. Posesión de Organigrama Actualizado, Manuales de Funciones y 136

Gráfico 43. ¿Cuántos años de uso en promedio, tiene la maquinaria y/o equipo de
la empresa? 137

Gráfico 44. Relación de las empresas con Universidades, Empresa del Sector, 138

Gráfico 45. La empresa tiene un departamento de Investigación y Desarrollo. 139

Gráfico 46. Nivel de mejora de productos (Bienes – Servicios) en la empresa. 140

Gráfico 47. ¿La empresa observa los cambios tecnológicos aparecidos en la

industria y los adapta rápidamente a su organización? 141

Gráfico 48. La empresa mejora o adquiere sistemas de gestión (informática –

hardware y software –, incorporación de personal cualificados, cursos de
formación) 142

Gráfico 49. Tiene la empresa algún tipo de certificación. 143

Gráfico 50. ¿La empresa ha implementado manejo de residuos sólidos en el

proceso? ¿Y líquidos? 144

Gráfico 51. ¿Qué tan importante considera usted el proceso de selección del
personal para la empresa? 145

Gráfico 52. ¿Qué mecanismos considera importantes para estimular y desarrollar

a su personal? 146

Gráfico 53. Posesión de información acerca de cada uno de sus colaboradores con
respecto a algunos factores personales 147

Gráfico 54. Implementación de Programas de Capacitación 148

Gráfico 55. ¿Cuáles son las acciones específicas con las que empodera a sus
trabajadores? 149

Gráfico 56. ¿Da usted la posibilidad de negociar ciertas políticas o normas de la

empresa? 150

Gráfico 57. Razones por las que no es posible negociar ciertas políticas o normas
de la empresa 151

Gráfico 58. ¿Considera usted que sus trabajadores aman la empresa para la cual
trabajan? (Comportamientos o elementos) 152

Gráfico 59. Razones por las cuales no considera que sus trabajadores aman la
empresa 153

Gráfico 60. ¿Encuentra usted algún beneficio al trabajo en equipo? 154

Gráfico 61. Beneficios del trabajo en equipo 155

Gráfico 62. Razones por las cuales no se considera un beneficio el trabajo en

equipo 156

Gráfico 63. ¿Cómo definiría su estilo de administración? 157

Gráfico 64. Factores que considera importantes (Área de Tecnología y Procesos) 158

Gráfico 65. ¿A qué le da usted más importancia como gerente? 159

Gráfico 66. Conocimiento del sector en el ámbito nacional e internacional 160

Gráfico 67. Aspectos que se conocen en al ámbito nacional e internacional 161

Gráfico 68. Conocimiento como gerente de algunos procesos de la empresa 162

Gráfico 69. Aspectos importantes para los gerentes en el momento de planear 163

Gráfico 70. Relevancia de los procesos de certificación para los directivos 164

Gráfico 71. Relevancia de las normas y reglamentos 165

Gráfico 72. Definición de Jerarquías y Conductos Regulares 166

Gráfico 73. Relevancia de los procesos, procedimientos y actividades si están 167

Gráfico 74. Definición del concepto de autoridad en la organización 168

Gráfico 75. Qué opinión le merece esta afirmación: “Si yo no estoy presente, las
cosas no funcionan también como deberían” 169

Gráfico 76. Dependencia de las personas a las órdenes e instrucciones de los 170

Gráfico 77. ¿Cree usted que a sus colaboradores les falta iniciativa y toma de
decisiones? 171

Gráfico 78. ¿En su empresa las personas tienen un alto grado de especialización?
¿Cada cual tiene un cargo con funciones establecidas? 172

Gráfico 79. ¿Cuál es su opinión sobre la tendencia actual ha entregar poder en las
organizaciones a los colaboradores o empleados? 173

Gráfico 80. ¿Cree usted que un estilo directivo fuerte y direccionador, es el

adecuado para una organización funcione de la mejor manera? 174
 LISTA DE FIGURAS

pág.

Figura 1. La importancia de la administración para la organización 32

Figura 2. Administración por Objetivos 35

Figura 3. Administración por proceso 36

Figura 4. Administración por resultados 37

Figura 5. Pensamiento Administrativo 46

Figura 6. Administrativos Contemporáneos 52

Figura 7. Determinantes de la competitividad 60

Figura 8. Factores para el fomento de la Competitividad 61

Figura 9. Semáforo: ¿Cómo están las organizaciones del subsector industrial

1551? 177

Figura 10. Semáforo: ¿Cómo es la tendencia en la orientación gerencial del

subsector industrial 1551? 179

Figura 11. Actores y estrategias (proyectos) necesarias para obtener el

crecimiento y desarrollo del Subsector Panadero 184

Figura 12. Propuesta de crecimiento y desarrollo para el Subsector Panadero 187

Figura 13. Modelo de desarrollo y crecimiento empresarial para el Subsector

Panadero 190
 LISTA DE CUADROS

pág.

Cuadro 1. Estilos Gerenciales y de administración entre el nuevo paradigma y el

anterior 62

Cuadro 2. Resumen de Normatividad para el sector de Alimentos 80

Cuadro 3. Universo del Trabajo de Investigación para el código CIIU 1551.

Pereira 89

Cuadro 4. Universo del Trabajo de Investigación para el código CIIU 1551.

Dosquebradas 91

Cuadro 5. Empresas efectivamente encuestadas 94

Cuadro 6. Variables e indicadores 96

Cuadro 7. Matriz DOFA del subsector 1551 175

 LISTA DE MAPAS

pág.

Mapa 1. Ubicación Geográfica 68

Mapa 2. Ubicación del AMCO en el contexto departamental 69

Mapa 3. Malla vial y de Transporte desde el AMCO 70

Mapa 4. Infraestructura Ferroviaria 71

 LISTA DE ANEXOS

pág.

ANEXO A. Presupuesto 192

ANEXO B. Cronograma 193

ANEXO C. Normatividad Legal 194

ANEXO D. Instrumento para la recolección de información 200

 RESUMEN

El presente trabajo de investigación está dirigido a identificar el Estilo Gerencial y

Administrativo que poseen las empresas del Subsector Industrial “Elaboración de
Productos de Panadería” del Área Metropolitana Centro Occidente (AMCO).

Para realizar el proyecto se llevó a cabo una investigación cuantitativa, de tipo descriptivo-
analítica, realizando un plan formal de muestreo que permita inferir acerca del
comportamiento de los gerentes y del estado actual de las empresas. La información
requerida para el estudio, es recolectada por medio de un instrumento, el cual se aplicó a
las fuentes primarias, conformadas por los Dirigentes Organizacionales de las empresas
industriales del subsector “Panadero” ubicadas en el AMCO, cuyo número fue determinado
por el tamaño de la muestra; este instrumento consta de tres partes; la primera, hace
referencia a los aspectos generales de la empresa, la segunda, a la estructura
organizacional de la empresa en sus diferentes áreas (Comercial, Financiera, Gestión
humana y Tecnológica) y la tercera, a las orientaciones del estilo personal de los gerentes
(Humanística, Tecnocrática, Planificadora y Toma de Decisiones, y hacia las normas y
Reglamentos).

Estas encuestas se elaboraron en una reunión, en la cual se da informe detallado de los

objetivos de la investigación; con el fin de ahorrar tiempo y dinero, y posteriormente se
realizaron visitas a cada una de las empresas para obtener la información requerida.

Una vez recolectada la información, se procesó en tablas de tabulación debidamente

establecidas y organizadas. Después se efectuó un análisis de las principales variables
relacionadas con los aspectos administrativos de una gerencia, que en conjunto con la
información primaria obtenida de la aplicación del instrumento, genera una propuesta
sobre herramientas gerenciales aplicables al subsector, las cuales permiten un desarrollo
en aspectos de productividad, competitividad e innovación.

23
 SUMMARY

This research work is aimed at identifying the management style and administrative
possessing the industrial subsector companies "developing bakery products" center west
of the metropolitan area (AMCO).

To carry out the project is conducting a quantitative research, type descriptivo-analítica,

conducting a formal plan that allows sampling infer about the behavior of managers and
the current status of the companies. The required information for the study was collected
by an instrument, which will apply to the primary sources shaped by the organizational
leadership of industrial enterprises in the sector "baker" located in the AMCO, whose
number will be determined by the size of the sample; This instrument consists of three
parts: the first refers to the general aspects of the company, the second to the
organizational structure of enterprises in different areas (Business, Finance, Management
and Human Technology) and the third under the guidance of style personnel managers
(Humanities, Technocratic, Planner and Decision-making and to the rules and regulations).

These surveys are conducted primarily by the middle of a meeting, which gives a detailed
report of the research objectives, in order to save time and money, because of failure to
attend the meeting, visits are made to each of the companies to obtain the required
information.

Once collected information is processed in tabulation tables properly established and

organized. Following is an analysis of the key variables associated with the administrative
aspects of a management which together with the primary information gathered from the
application of the instrument generates a proposal on management tools applied to the
subsector, which allow progress in terms of productivity, Competitiveness and Innovation.

24
 INTRODUCCIÓN

El desarrollo de esta investigación promovida desde el Grupo de Investigación: Desarrollo

Humano y Organizacional, se hace atendiendo la necesidad que tienen las empresas del
subsector industrial de Panadería que pertenecen al AMCO, de conocer y aplicar
herramientas gerenciales administrativas que impulsen la productividad, competitividad e
innovación, siendo estas pilares fundamentales para garantizar la permanencia y
crecimiento en el mercado; y de su implementación, generar entre otros, programas
formativos que les permita fortalecer su desarrollo como sector importante en la economía
de la región.

Es necesario reconocer que el proceso de recolección de la información se tornó difícil, al

recibir poca colaboración por parte de los dirigentes de estas empresas; el cual se
evidencia en el escaso acercamiento al mundo educativo y la no credibilidad hacia éste;
sin embargo se utilizaron diferentes alternativas de acercamiento, las cuales permitieron
atraer a algunos empresarios y obtener la información acertada y coherente.

Los resultados obtenidos por el estudio, en cuanto a la estructura organizacional y el estilo

gerencial que aplican hoy las empresas del subsector, gozan de gran valor, ya que estos
serán la pauta, es decir, la base para emprender un trabajo en equipo entre los tres entes
cardinales, gobierno, universidad y empresarios, para que un mercado como éste,
altamente saturado, sobrepase las barreras que obstaculizan su crecimiento y
reconocimiento. Además el sector industrial de la región se verá altamente beneficiado al
conocer de manera objetiva y rigurosa las formas administrativas empleadas por sus
dirigentes, las grandes ventajas y desventajas derivadas, y las acciones posibles de
mejoramiento que el estudio propone.

No se debe dejar a un lado, que todas las propuestas generadas, deben tener un
seguimiento continuo y retroalimentación, lo cual permitirá obtener un compromiso por
parte de los gerentes del subsector panadero y reconocer a su vez, que son ellos los
únicos protagonistas en esta nueva etapa de acercamiento, donde la teoría se trasladará a
la práctica y ésta conducirá a descubrir errores que generaran mejores resultados.

25
 1. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1 ANTECEDENTES DE LA IDEA

Paradigmas actuales como la globalización de las economías y de la cultura en general,

retan a las empresas a enfrentar desafíos en términos de productividad y competitividad,
para dar respuesta acertada a esta realidad; en consecuencia, el grupo de investigación
de Desarrollo Humano y Organizacional de Universidad Tecnológica de Pereira se plantea
indagar y conocer sobre los conocimientos administrativos actualmente utilizados y sus
diferentes aplicaciones, en cada sub-sector industrial del Área Metropolitana Centro-
Occidente.

El estudio nace de la necesidad de conocer la pertinencia existente entre los

conocimientos teóricos impartidos en las áreas administrativas de los programas de
pregrado y postgrado ofrecidos por la Facultad de Ingeniería Industrial y la utilización
práctica de las herramientas gerenciales que orientan la productividad y competitividad de
las empresas industriales de la región.

1.2 SITUACIÓN PROBLEMA

Según informes, estudios y proyectos existentes en algunos sub-sectores de la industria

del Área Metropolitana, se observa escasa preparación colectiva para asumir los retos
derivados de la internacionalización de la economía, sustentados en la capacidad para
desarrollar competitividad, productividad e innovación.

Ello, se manifiesta en los siguientes aspectos:

Poca capacitación en teorías y prácticas modernas de administración.

Deficiente infraestructura tecnológica.

Carencia de estudios de investigación en los mercados nacional e internacional y de
formas apropiadas de negociación.

Falta aplicación de tecnología limpia.

Carencia de estudios de costos.

Deficientes programas de gestión humana.

Altos costos de producción.

Escaso personal calificado.

Sistemas tradicionales de dirección y resistencia al cambio.

26
1.3 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

En las empresas del sector industrial del Área Metropolitana Centro – Occidente y
específicamente en el sub-sector de Panadería, actualmente no se conocen estudios
acerca de los estilos gerenciales utilizados por los administradores de las mismas, que
permitan identificar falencias y/o errores en la aplicación de la ciencia administrativa, lo
que puede estar afectando sus resultados.

Así mismo, se infiere que las empresas están perdiendo la oportunidad de implementar
herramientas modernas de gestión que les permitan ser más productivas y competitivas,
para enfrentarse al mundo globalizado de hoy.

Por lo tanto, el problema se fundamenta en la carencia de competitividad, productividad e

innovación del sub-sector de Panadería, para dar respuesta a los retos del futuro
inmediato.

1.4 HIPÓTESIS O SUPUESTOS

Los elementos gerenciales administrativos que se están aplicando actualmente no

favorecen la productividad y la competitividad de las empresas del subsector industrial “de
panadería” del Área Metropolitana Centro – Occidente.

1.5 OBJETIVO GENERAL

Conocer el Estilo Gerencial Administrativo actualmente utilizado en las empresas del sub-
sector industrial de PANADERÍA del Área Metropolitana Centro – Occidente, para generar
propuestas concretas, que contengan elementos teórico-prácticos gerenciales aplicables al
sub-sector.

1.6 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Contextualizar administrativamente el sub-sector.

Identificar los aspectos gerenciales administrativos que actualmente emplean los

empresarios pertenecientes al sub-sector.

Establecer una posible correlación entre los estilos gerenciales y la productividad,

competitividad e innovación de las empresas del sub-sector.

Socializar los resultados obtenidos en la comunidad académica y empresarial.

27
1.7 JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO

El desarrollo de la investigación se hace atendiendo la necesidad que tienen las empresas

del sector industrial en particular el sub-sector Panadería, de conocer herramientas
gerenciales administrativas, que resuelvan sus problemas específicos en atención a
programas formativos, que les permitan competir en un mercado global exigente, de
cambios acelerados.

Igualmente el sector industrial de la región se verá altamente beneficiado al conocer de

manera objetiva y rigurosa las formas administrativas empleadas por sus dirigentes, las
grandes ventajas y desventajas derivadas y las acciones posibles de mejoramiento que se
derivan del estudio en particular.

1.8 BENEFICIOS QUE CONLLEVA

Científicos
Al correlacionar la teoría con la práctica se podrán validar elementos de la administración
que se imparten en las aulas, tanto en programas de pregrado como de postgrado.

Humanos
Para los gerentes involucrados será una herramienta de primer orden, el conocer cómo
sus colegas emplean la ciencia administrativa, sus aciertos y limitaciones.

Tecnológicos
Permitirá identificar el grado de conocimiento e implementación de las modernas
tecnologías, especialmente las administrativas, en el subsector específico y por ende en el
sector industrial de la región

Económicos
Si como consecuencia del estudio, los gerentes regionales comprenden la importancia de
modernizar sus estilos administrativos para ponerse a tono con las exigencias derivadas
de la globalización, es altamente probable que incrementen sus niveles de productividad y
competitividad y por ende los de rentabilidad.

Sociales
Empresas mejor administradas tienen probabilidad de crecer y proyectarse, crear puestos
de trabajo y crear más empleos, contar con colaboradores comprometidos y cumplir
eficazmente su responsabilidad social.

1.9 LIMITACIONES PREVISIBLES

La renuencia de los empresarios a dedicar el tiempo necesario para responder el

instrumento.

28

La subjetividad de las respuestas por interpretación errónea de información.

El tiempo y dedicación de los estudiantes coinvestigadores.

La ausencia de información secundaria confiable y actualizada.

El limitado presupuesto asignado para el estudio.

El que los directores no mantengan un mismo grado de compromiso en conjunto frente

al trabajo propuesto.

29
 2. MARCO REFERENCIAL

2.1 MARCO TEÓRICO

Relacionado con las teorías administrativas que enmarcan el Proyecto. Al pretender

estudiar los estilos gerenciales administrativos utilizados en el sector industrial del Área
Metropolitana Centro - Occidente, es necesario conocer el estado del arte sobre cuales son
los principales aportes de esta ciencia al respecto.

2.1.1 La administración, un camino al éxito1. En las diferentes etapas de la vida,

los seres humanos están integrados en una u otra organización; una universidad, un
equipo deportivo, un grupo de baile, una comunidad religiosa o una empresa.

Algunas tienen una estructura muy formal como el ejército, otras en cambio son
informales tal como el equipo de fútbol del barrio. Sin embargo, todas ellas están
compuestas y reunidas por un grupo de personas que buscan los beneficios de trabajar
juntas con el propósito de alcanzar un fin común.

En el siglo XXI donde la estrategia fundamental es el manejo de la información, las

organizaciones deben propender por generar conocimiento que permita la toma decisiones
orientadas al beneficio de ella y de la comunidad presente en su entorno.

La administración suministra a las personas las herramientas necesarias para alcanzar los
objetivos propuestos, es por eso que este capitulo trata la temática sobre los modelos
administrativos que permiten obtener los resultados esperados.

*Conceptos de Administración. La administración viene del latín ad (dirección,

tendencia) y minister (subordinación u obediencia), y significa cumplimiento de una
función bajo el mando de otro; esto es, prestación de un servicio a los demás.

El concepto de administración se puede enfocar desde los siguientes aspectos:

Ciencia
Estudia el proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente en el que las personas,
laboran o trabajan en grupos con el fin de alcanzar los objetivos establecidos.

1
Grupo de Investigación: Desarrollo Humano y Organizacional. ADMINISTRACIÓN POR RESULTADOS, Un enfoque teórico
práctico para organizaciones cambiantes. Universidad Tecnológica de Pereira, Pereira-Risaralda, 2004.

30
JOSÉ ANTONIO FERNÁNDEZ ARENA, mexicano, afirma: “La administración es una ciencia
social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio de una estructura
y a través del esfuerzo y cooperación de todos”.

Según HENRY FAYOL: “Administrar es proveer, organizar, mandar, coordinar y controlar”.

Arte
La administración es un arte donde se combinan óptimamente los recursos de la empresa
para alcanzar sus objetivos.

WILLIAM J. MCLARNEY, norteamericano, indica que: “La administración es la combinación

más efectiva posible del hombre, materiales, maquinas, métodos y dinero para obtener la
realización de los fines de una empresa”.

KOONTZ y O’ DONELL, matriculados en el enfoque neoclásico aseguran que: “La

administración es el cumplimiento de los objetivos deseados mediante el establecimiento
de un medio ambiente favorable a la ejecución por personas que operan en grupos
organizados”.

Profesión
Propende por la integración de los elementos del ciclo administrativo de planeación,
organización, dirección y control de los diferentes recursos de la entidad.

ROBERT F. BUCHELE, economista norteamericano, afirma: “El administrador debe trabajar

con y a través de otras personas a fin de lograr los objetivos de una organización formal”.

Según ISAAC GUZMÁN VALDIVIA, mexicano: “El administrador es quien orienta cual es la
dirección eficaz de las actividades y de la colaboración de otras personas para obtener
determinados resultados”.

GEORGE R. TERRY, asegura que: “El administrador logra un objetivo mediante esfuerzo
ajeno”.

Teniendo en cuenta las definiciones anteriores, se puede definir como el proceso de

planeación, organización, dirección y control del trabajo de los integrantes y de optimizar
los recursos disponibles para alcanzar los fines establecidos.

*Administración en las organizaciones. La administración es una disciplina nueva,

su desarrollo se ha dado de manera rápida, por eso, se considera un fenómeno universal
en el mundo actual, como lo muestra la figura 1. La organización o empresa requiere
tomar decisiones, coordinar actividades, dirigir personas, evaluar el desempeño con base
en objetivos determinados, conseguir y asignar recursos.

31
Figura 1. La importancia de la administración para la organización

T R A C
S I
I
O
N
I
M
PERSONAS
DD N
N

AA ENTORNO
PROCESOS

ORGANIZACIÓN

FUENTE: ARENAS V. Wilson y otros. Administración por Resultados. 2004

El profesional, ingeniero, economista, médico, conoce su especialidad, y cuando es

promovido en su empresa como supervisor, jefe, gerente o director, se convierte en
administrador. Y en su nuevo rol, debe tener claro que no es un ejecutor si no el
responsable del trabajo de otros, no puede darse el lujo de cometer errores o de recurrir a
estrategias de ensayo y error, lo que implicaría conducir a sus colaboradores por el
camino menos indicado.

El administrador debe tener una formación amplia y variada: necesita conocer disciplinas
heterogéneas como matemáticas, derecho, psicología, sociología, estadística; precisa
tratar con personas que ejecutan tareas o que planean, organizan, controlan, asesoran,
investigan, que jerárquicamente están en posiciones subordinadas, iguales o superiores a
la suya; requiere estar atento a los eventos pasados y presentes así como a las
previsiones futuras, pues su horizonte debe ser muy amplio por cuanto es responsable de
la dirección de otras personas que siguen sus órdenes y orientaciones; debe tratar con
eventos internos (es decir, que ocurren dentro de la empresa); y externos (ubicados en el
ambiente en que se realiza la tarea y en el entorno general de la organización); necesita
ver más allá que los demás, pues debe estar identificado con los objetivos que pretende
alcanzar a través de la acción conjunta de todos sus estamentos.

Es así como se deben contemplar los diferentes estados del tiempo:

Pasado: Las organizaciones son patrones de las relaciones humanas ocurridas. Hay
una frase célebre que dice “Quien no conoce el pasado tiende a repetirlo”, es por eso, que
las organizaciones deben recordarlo.

32

Presente: Propenden por el mejoramiento de la calidad de vida de las personas. Ellas
se relacionan con las organizaciones para obtener satisfactores a sus necesidades, desde
las básicas como alimentos, hasta las suntuarias derivadas de un status socio económico.
Por lo tanto, se debe vivir el presente.

Futuro: Se encaminan a alcanzar el futuro visualizándolo y orienta a que las personas

también lo hagan. El mejoramiento de los procesos y productos actuales y la creación de
nuevos productos son resultado de estudios que involucran gran parte de los miembros
internos y externos. Entonces, se desea edificar el futuro.

*Desempeño gerencial y organizacional. La administración consiste en darle forma,

de manera consciente y constante, a las organizaciones. Todas poseen personas que
deben estar pendientes de alcanzar el fin común, conocidas como Directivas y/o Líderes.

Los Directivos (entrenadores, directores, ejecutivos) tienen la responsabilidad básica de

servir para que otros miembros establezcan y alcancen una serie de objetivos y metas; sin
importar si esta es formal o informal.

Desempeño gerencial. El desempeño gerencial es la medida de la eficiencia y la

eficacia de un directivo; grado en que determina o alcanza los objetivos apropiados. La
eficiencia es la capacidad de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los
objetivos; “hacer las cosas bien” y la eficacia es la capacidad para determinar los objetivos
apropiados; “hacer lo que se debe hacer”.

En la actualidad, se requiere agilidad, movilidad, innovación y cambios necesarios para

enfrentar las nuevas amenazas y oportunidades en un ambiente cambiante. Los procesos
(aspectos dinámicos) se vuelven más importantes que los órganos (aspecto estático) que
la conforman. Los departamentos o divisiones no son definitivos sino transitorios, y los
cargos y funciones pasan a definirse y redefinirse en razón de los cambios que se
producen en el ambiente y la tecnología, de tal manera que sus productos y servicios se
adapten continuamente a las necesidades de los clientes que día a día se vuelven más
exigentes.

Estas organizaciones necesitan dirigentes cada vez más capacitados, con una visión
holística del mundo que les permita tomar decisiones participativas y apropiadas para el
mejoramiento de la misma.

Desempeño organizacional. Es la medida de la eficiencia y eficacia; grado en que

alcanza los objetivos acertados. Hoy en día, las empresas están orientadas hacia el futuro
y preocupadas por su destino por lo tanto deben estar estrechamente sintonizadas con los
siguientes desafíos:

Globalización: visión mundial del negocio para analizar la competencia e identificar una
posición relativa de los productos y servicios. La referencia competitiva deja de ser local o

33
regional y se convierte en nacional e internacional lo que lleva a pensar globalmente y
actuar localmente.

Personas: educar, capacitar, motivar y liderar a los integrantes de la organización,

inculcándoles el espíritu emprendedor y ofreciéndoles una cultura participativa junto con el
mejoramiento de la calidad de vida. Las personas son consideradas colaboradoras y no
empleadas que cumplen con su horario.

Cliente: conquistar, mantener y ampliar el mercado a través de la satisfacción de las

necesidades y aspiraciones de tal forma que las interprete, comprenda y satisfaga
continuamente.

Productos y servicios: distinguir lo ofrecido, en términos de calidad y atención. La

ventaja competitiva consiste en agregar elementos que los diferencien de sus
competidores.

Conocimiento: el recurso más importante es el capital intelectual; el conocimiento y su

adecuada aplicación permiten captar la información disponible para todos y transformarla
con rapidez en oportunidades de nuevos productos o servicios antes que los
competidores.

Resultados: fijar objetivos y conseguir resultados reduciendo costos y aumentando

ingresos. El mejoramiento de la calidad y el aumento gradual de la productividad son las
bases de la competitividad de aquí dependen que las empresas sean exitosas.

Tecnología: evaluar y actualizar la organización para hacerle seguimiento y aprovechar

los progresos tecnológicos. La preparación y la capacitación de las personas permiten
sacar el máximo provecho de las herramientas de la organización, así estas no sean las
más avanzadas y sofisticadas. Las personas aplican y operan lo existente en la
organización y, aunque la tecnología contribuye a la eficiencia potencial, son ellas las que
determinan la eficiencia real y la eficacia del proceso.

Igualmente no podemos desconocer los últimos tratados nacionales e internacionales que

permiten eliminar y/o mejorar las barreras al comercio y por ende a la inversión. El
desempeño organizacional debe generar acciones que permitan potencializar los desafíos
que se le presentan en el día a día.

Es por eso, que la empresa de hoy requiere estrategias de todo orden que les permitan
alcanzar el éxito y permanecer en un mercado todos los días más competitivo.

*Modelos administrativos con enfoque a resultados. La administración y las

organizaciones son producto de su momento y su contexto histórico y social. Por tanto, la
evolución se entiende en términos de cómo han resuelto las personas las cuestiones de
sus relaciones en momentos concretos de la historia.

34
Existen tres modelos importantes para el mundo contemporáneo: la administración por
objetivos, por procesos y por resultados.

La administración por objetivos. La siguiente figura muestra la importancia de la

planeación estratégica y el establecimiento de objetivos como elementos fundamentales
para realizar la medición y evaluación.

Figura 2. Administración por Objetivos

Planeació
Planeación
ESTABLECE
ESTABLECER
n
Estratégica Diseño
Diseñ
ROBJETIVOS
OBJETIVO
o
Estándare
Estándares
S
s Medir
Medi
r
Evalua
Evaluar
r

Revisar
Revisa
rAjusta
Ajustar
r
FUENTE: ARENAS V. Wilson y otros. Administración por Resultados. 2004

Características

Es un sistema que permite establecer un conjunto de objetivos (metas, propósitos o
finalidades) para cada departamento o posición.

Permite la interrelación de los objetivos, generando énfasis en la medición y el control

de los resultados.

Requiere evaluación, revisión y modificación continuas de los planes donde se necesita

una participación activa de los ejecutivos.

Ventajas

Está focalizado en el presente visualizando el lograr los objetivos futuros.

La orientación hacia las personas, clientes y resultados, permite un estilo participativo

en la administración.

Incrementa la innovación e iniciativa de los miembros ya que se maneja la delegación

incrementando la responsabilidad.

Tiene énfasis en el “para qué”, evitando la pérdida de esfuerzos.

35

Se fortalece a medida que el trabajo en equipo se realice en forma eficiente.

Desventajas

Es un estilo de administración exigente, ya que los cambios en el entorno, pueden
generar cambios bruscos en el sistema.

Las personas se tecnocratizan, es decir, se acostumbran a recibir la información y no

analizar lo que realmente está pasando.

La administración por procesos. La figura anterior, muestra como este modelo parte
de la elaboración de la planeación estratégica, teniendo como fundamento para realizar el
sistema de calidad, todos los procesos y procedimientos de la empresa.

Figura 3. Administración por proceso

Figura 3 Administración por Procesos

Sistema
Planeación PROCESOS
de
Estratégica PROCEDIMIENTOS
Calidad

Medición
Gestión

FUE NTE: ARENAS V. Wilson y otros. Administración por Resultados. 2004

Características

Comprende el diseño, control y mejora de los procesos esto es, la secuencia de
actividades necesarias para obtener resultados.

Tiene énfasis en el valor agregado que se le está dando al cliente, si éste no se genera,
el proceso sobra en la organización.

La gerencia se focaliza en la cantidad o en la calidad dándole soporte a las personas

para identificar fácilmente la variación de los resultados.

Es un sistema que requiere características específicas de liderazgo y persistencia, ya

que requiere el cambio en la manera de actuar de las personas.

36
Ventajas

La gestión gerencial se centra en cumplir los estándares, procedimientos o protocolos
establecidos para el proceso, verificando las condiciones del mismo permitiendo que los
resultados satisfagan las necesidades y expectativas del cliente.

El desarrollo de procesos implica trabajo en equipo interfuncional, crítico para el éxito.

Conlleva a un mejoramiento continuo en todas las actividades que se realizan.

Los datos generados son cuantitativos, de fácil interpretación para las personas, que
pueden analizarlos y medir así, los resultados.

El énfasis principal es el valor agregado que se le está dando al cliente, generando una
relación de mayor compromiso por parte de ambos.

Desventajas

La necesidad de explicitar el proceso de una manera detallada.

Identificar en las salidas de los procesos el valor agregado a generar, que en muchos
casos no es cuantificable.

La administración por resultados. En la figura 4, se visualiza como los resultados

deben medir el quehacer de la empresa y desde allí se parte a la construcción de los
procesos y procedimientos que generan los manuales de funciones para cada uno de los
cargos de la organización.

Figura 4. Administración por resultados

Funciones
Planeación Procesos
Cargos
Estratégica Procedimientos
Personas
RESULTADOS
ORGANIZACIONALES

Medició – Gestió
Indicadore

FUENTE ARENAS V. Wilson y otros. Administración por Resultados. 2004

Características

Tiene prevalencia en los resultados, en lo que realmente se desea obtener.

37

Requiere toma de decisiones permanentes; de corrección y de ajuste que va graduando
la forma en que se aproxima el cumplimiento de los objetivos y metas contenidos en la
planeación corporativa.

Es un sistema de planeación directivo - ejecutivo - operativo, íntimamente relacionada

entre sí, y derivada de la planeación estratégica general de la alta dirección, que requiere
de una gran sincronización en el desarrollo de las actividades.

Ventajas

Es una práctica basada en el control implícito, el que realizan todos los implicados en el
desarrollo o ejecución de las actividades.

Tiene por objeto no sólo hacer más eficiente el desarrollo empresarial en su conjunto,
sino que además, busca por sistema eliminar los desperdicios y la ineficiencia e ineficacia
corporativos.

Desventajas

Como se trata de anticipar el futuro, la organización necesita mecanismos de ajuste y
corrección permanentes.

El control implícito, demanda de un cuidado y atención que se puede convertir en

rutina, incrementando la posibilidad de error.

2.1.2 Obtención de resultados organizacionales a través de la historia

administrativa2. El problema de la obtención de resultados tangibles y concretos, ha
sido un aspecto relevante en cualquier parte del mundo, máxime en una época como la
actual en que la productividad, la competitividad y la innovación son medidas de carácter
internacional, con las cuales una organización se posiciona, sobrevive o simplemente
desaparece.

El tema de los RESULTADOS ORGANIZACIONALES ha sido una constante a través de la

historia administrativa, siendo principal preocupación en civilizaciones antiguas, medias,
modernas y contemporáneas, entendiendo por RESULTADOS aspectos tales como:

La obtención de rentabilidad

El aumento de la eficiencia y de la eficacia.

La solución de conflictos humanos e interpersonales.

El mejoramiento de la productividad, la calidad y la disminución de costos.

2
Grupo de Investigación: Desarrollo Humano y Organizacional. ADMINISTRACIÓN POR RESULTADOS, Un enfoque teórico
práctico para organizaciones cambiantes. Universidad Tecnológica de Pereira, Pereira-Risaralda, 2004.

38

Mejores formas internas de organización para atender situaciones externas cambiantes.

Sistemas y modelos operativos para el logro de objetivos definidos.

Estos problemas se han abordado desde siempre, mediante fórmulas variadas,

interesantes, útiles y prácticas, pero de carácter parcial, ya que al solucionar una situación
específica existente, aparecen nuevos retos a afrontar, situaciones a manejar, por lo que
ninguna de ellas ha resuelto por sí misma tales complejidades.

De allí que sea importante generar pensamiento de carácter ecléctico y análisis de tipo
situacional para ubicar el contexto específico en que una organización se encuentra,
establecer que fórmula administrativa responde a sus exigencias particulares y entrar a
diseñar modelos específicos de aplicación, de manera continuada y consistente.

Este segundo aparte del marco teórico busca primordialmente responder el interrogante:
¿Cómo ha manejado la administración en las diferentes épocas, el problema de obtención
de RESULTADOS ORGANIZACIONALES, según el contexto, los problemas y las
circunstancias especificas que han debido ser abordados y resueltos?

Para dar respuestas a los mismos, en una primera fase se ilustra sobre seis escuelas
clásicas de administración y en una segunda, sobre seis corrientes administrativas
contemporáneas, que han ofrecido en su momento soluciones a necesidades y demandas
existentes en las organizaciones de un mundo globalizado y en permanente proceso de
cambio.

Por tanto su propósito fundamental es ilustrar a interesados y estudiosos del tema -en una
visión diferente a la que tradicionalmente presentan textos y documentos- en el sentido
de explicitar los aportes concretos presentados para obtención de resultados.

*Teorías clásicas de la administración. Referenciadas dentro de seis escuelas de

pensamiento administrativo, tradicionalmente reconocidas, a saber:

Las propuestas de la escuela clásica. En el contexto de formulación de sus

propuestas, las necesidades empresariales tenían que ver concretamente con la
organización del trabajo, el aumento de la eficiencia y la eficacia, la disminución de costos,
el aumento de la producción y el mejoramiento de las condiciones de seguridad.

Para los clásicos -autores pragmáticos y empiristas- estos RESULTADOS se obtuvieron

mediante dos fórmulas de carácter diferente pero complementarias entre sí: el trabajo de
detalle y la visión de conjunto, tal como se explica a continuación:

Los seguidores de la corriente de la Administración Científica (1880 - 1910) -cuyo principal

exponente es el norteamericano Federico Taylor- establecen que los resultados en una
organización se obtienen mediante:

39

El mejoramiento permanente de la gestión rutinaria vía estudio de métodos de trabajo.

El cálculo, normalización y estandarización de tiempos, búsqueda de la eficiencia y la

eficacia.

El mejoramiento permanente de la calidad.

La disminución de costos y el aumento de la productividad en cada tarea.

La supervisión funcional; existencia de diversos supervisores, cada cual especializado

en tareas básicas y con la autoridad funcional sobre los colaboradores.

La aplicación del denominado principio de excepción: preocuparse fundamentalmente

de las excepciones, delegar los asuntos de rutina y atender a lo que sale de lo
normalizado.

Paradigmas que se conservan hasta nuestros días y en cuyo momento se conocieron

como la aplicación del método científico.

Sin embargo su contemporáneo francés Henri Fayol abordó el asunto de manera diferente
aunque igualmente válida: los resultados se obtienen si una Organización divide
claramente el trabajo, especializando funciones mediante una estructura organizacional
articulada alrededor de áreas funcionales que en su momento clasificó en seis a saber:

Funciones técnicas: relacionadas con la producción de bienes o servicios.

Funciones comerciales: relacionadas con la compra, venta y permuta.

Funciones financieras: relacionadas con la búsqueda y administración de capitales.

Funciones de seguridad: relacionadas con la protección de bienes y de personas.

Funciones contables: relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos,

estadísticas.

Funciones administrativas: integración en la cúspide, de las cinco (5) funciones

anteriores.

Complementario a lo anterior propone el concepto de emplear un proceso administrativo

compuesto por las siguientes etapas: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar,
agregando además el que debe existir una proporcionalidad entre el cargo que se tiene y
la función administrativa a desarrollar mediante una clara delimitación de actividades y la
aplicación de los denominados catorce principios o reglas de comportamiento interno

Los humanistas. Para estos autores el problema fue diferente: ¿Cómo resolver los
conflictos organizacionales generados por conflictos humanos debido a la aplicación

40
intensiva e indiscriminada de los postulados y principios de la administración científica,
que si bien incrementaron la productividad trajeron como consecuencia insatisfacción
generalizada?

El asunto se resuelve por varias vías a saber:

En la década de 1.920, Ordway Tead busca analizar la psicología del obrero al mostrar las
relaciones que se dan entre ambiciones y temores y la realización de su trabajo.
Desarrolló un interesante enfoque sobre el liderazgo en la administración, teniendo en
cuenta que administrar es un arte que exige un conjunto de dotes especiales, para ser
capaz de obtener un trabajo de colaboración, indispensable en la vida civilizada actual. El
administrador es un profesional y un educador, pues su obligación de influir en la gente
exige una intensa y continua actividad educativa.

Cada jefe debe ser un líder. El éxito de la organización radica en que las personas acepten
los objetivos formulados y éstos dependen de la forma como son presentados y
explicados.

Mary Parker Follet. (1.868 - 1.933) define la organización como resultado, que tiene en
cuenta un número infinito de posibilidades en torno a una situación específica. Posee
fuerza viva, móvil y fluida y representa a personas que reaccionan y responden a
estímulos. De esta manera todos los problemas de una organización consisten
fundamentalmente en problemas de relaciones humanas.

Esta teoría supone actuar más por medio de resultados que por control sobre las personas
en sí. Requiere diseñar y mantener sistemas de comunicaciones, asegurar la participación
activa, atrayéndola hacia la relación cooperativa y el formular propósitos, objetivos y fines
de la empresa y del trabajo por realizar.

La comunicación de estas funciones en un sistema de trabajo es lo que constituye una

organización.

Con el advenimiento de la Teoría de las Relaciones Humanas un nuevo lenguaje pasa a

dominar el repertorio administrativo: se empieza a hablar de motivación, liderazgo,
comunicación, organización informal, dinámica de grupos, etc.

La empresa observa cómo sus trabajadores se valorizan cada vez más, ya por nivel
educativo, ya por salario, mientras que simultáneamente se van degradando en su
trabajo, por la extensión e intensificación de la automatización y por un concepto de
organización, cada vez más preciso y detallado; las consecuencias son dobles: desestímulo
a la productividad debido a la crisis motivacional y el desempleo del capital

Se necesita entonces aumentar la competencia de los administradores mediante el mejor

trato interpersonal, en el sentido de adquirir condiciones para enfrentar con eficiencia los
complejos problemas de la comunicación, así como adquirir franqueza y confianza en sus

41
relaciones humanas. Los RESULTADOS DE UNA ORGANIZACIÓN solo se logran con el
concurso decidido de las personas.

Los estructuralistas. Para los estructuralistas (1940) el problema de la organización

empieza a relacionarse con la necesidad de insertarse efectivamente en un mundo
interconectado e interrelacionado en el que existen varios tipos de organizaciones y en el
que empieza a desaparecer la atención al entorno interno como único responsable de
enfrentar y atender efectivamente a un mercado cautivo.

Las organizaciones empiezan a ser consideradas como unidades grandes y complejas en la

que interactúan muchos grupos sociales, algunos de ellos con objetivos compatibles con
sus políticas y proyecciones e incompatibles con otros (por ejemplo, la distribución de
utilidades).

Su principal interés es la estructura organizacional -en perjuicio de otras formas alternas-

para reconocer, interpretar y manejar la realidad, empleando el método analítico y
comparativo. Para ello se analizan internamente las formas organizacionales
descomponiéndolas en elementos constitutivos, su disposición, sus interrelaciones de tal
forma que permitan una comparación.

Simultáneamente dieron origen al concepto: Hombre Organizacional, aquel que participa

simultáneamente en varios escenarios, por lo cual debe tener una personalidad flexible,
con alta resistencia a la frustración, capacidad para dejar de lado las recompensas
(compensación hacia el trabajo rutinario) y un permanente deseo de realización, mediante
una personalidad cooperativa y colectivizante.

Con ellos nació una nueva preocupación en la ciencia administrativa: la visión de una
sociedad de organizaciones en que para obtener resultados es necesario poner énfasis en
la planeación (en detrimento de las libertades individuales), en las responsabilidades y
órdenes (sobre los derechos naturales), y en los empleados más que en las
oportunidades.

Surge entonces la necesidad de adoptar modelos organizacionales definidos, dada la

creciente complejidad de las empresas, para obtener resultados satisfactorios; modelos
caracterizados por:

El concepto de burocracia. Tipo de organización en la cual las funciones de cada

miembro de un grupo son previamente ordenadas y establecidas y en donde exista una
garantía de que las actividades planeadas, serán ejecutadas sin mayores tropiezos. Tipo
de sociedad en donde predominan normas impersonales y racionalidad en la elección de
los medios y los fines.

El carácter legal. Normas y reglamentos. Organización consolidada por normas escritas:

las reglas, las decisiones y los actos administrativos son formulados y registrados por
escrito, para asegurar una interpretación sistemática (uniforme) Carácter formal de las
comunicaciones.

42

Organización basada en una división sistemática del trabajo, estableciendo una esfera
específica de competencia, de derecho y de poder, de atribuciones de cada quien, los
medios de obligatoriedad y las condiciones necesarias. El poder de cada individuo es
impersonal y procede de la norma que crea el cargo, la obediencia es impersonal, no a la
persona sino al cargo que ocupa.

Organización que establece los cargos según un principio jerárquico. Cada cargo
inferior está bajo el control y supervisión de uno dirigente.

Organización que fija reglas y normas técnicas para el desempeño de cada cargo. Se
requieren personas calificadas para ocuparlos y que se desempeñan de acuerdo con las
normas técnicas definidas por la organización. La selección de las personas debe basarse
en el mérito y en la calificación y no en preferencias personales.

El principio de separación entre la propiedad y la administración. Se profesionaliza la

administración con especialistas asalariados para quienes el cargo es su principal
actividad. Se nombran por un dirigente jerárquico, con período indefinido, hacen carrera
dentro de la organización, no poseen la propiedad de los medios de producción, fieles a la
misma, identificados con sus objetivos.

Los neoclásicos. Para la época el problema principal tiene que ver con el fenómeno del
cambio, cada vez más rápido y exigente dados los procesos de desarrollo científico,
tecnológico, político, económico y social y la necesidad de contar con objetivos claramente
definidos.

Los neoclásicos asumen este reto redimiendo las teorías clásicas, actualizándolas y
adaptándolas a la nueva dimensión de los problemas administrativos y al tamaño de las
organizaciones, imprimiéndoles nuevas dimensiones de acuerdo con las contingencias de
la época en que florecieron (1940).

Enfatizan en la práctica de la administración mediante el logro de objetivos concretos y

palpables (Administración por Objetivos), sin despojarse de los aspectos teóricos de
esta ciencia. Buscaron desarrollar sus conceptos de forma práctica y aplicable, con miras a
la acción ejecutiva.

Para estos autores la administración consiste básicamente en coordinar actividades

grupales mediante un proceso de planeación, organización, dirección y control
de los esfuerzos de grupos de personas hacia objetivos comunes.

El buen administrador es aquel que facilita alcanzar a un grupo sus objetivos con el
mínimo desgaste de recursos, cualquiera que sea la empresa y las actividades que
involucra tales como: establecimiento de planes y directrices, selección de personal,
coordinación y control de operaciones y evaluación de resultados para el logro de
objetivos, que son realmente comunes.

43
Dado el surgimiento de una sociedad de organizaciones (fenómeno estudiado por los
estructuralistas) que interactúan entre sí y son interdependientes, es manifiesto que
ninguna de ellas puede existir por sí sola, tiene que convivir y trabajar con otras y poseer
una dimensión administrativa común caracterizada por tres aspectos principales: los
objetivos, la administración y el desempeño individual de las personas.

Los conductistas. A partir de la década de 1.950 se desarrolla -inicialmente en los

Estados Unidos- un nuevo concepto de Administración basado en el comportamiento
humano dentro de la Organización, debido a la creciente necesidad de retomar los
trabajos iniciados por los humanistas, trasladándolo del concepto individual al concepto
grupal y de trabajo en equipo y esquemas colectivos de resultados que conduzcan al
incremento de la productividad.

Surge como respuesta de la Organización a los cambios, como un esfuerzo complejo

encaminado a cambiar actitudes, valores, comportamientos y estructuras, de tal forma
que pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas: mercados, tecnologías, problemas y
desafíos generados por una sociedad en desarrollo.

El Conductismo hace énfasis en el Hombre Administrativo quien busca la manera

satisfactoria y no “la mejor manera" de hacer un trabajo, toma decisiones sin analizar
todas las alternativas posibles y no desea el máximo de lucro, sino el lucro adecuado para
satisfacer sus necesidades.

Su principal preocupación es la de explicar y describir las características del

comportamiento organizacional que incide en la obtención final de estos resultados y no
en la de construir modelos y principios de aplicación práctica. Sus principales aportes
fueron:

La profundización de los estudios de la motivación humana y su influencia en la

vida organizacional en aspectos tales como la transformación rápida e inesperada del
ambiente interno y el aumento del tamaño debido al crecimiento de la Organización.

La teoría de la motivación como base de toda actividad administrativa. Cuando las

personas satisfacen una necesidad, surge otra en su lugar en un proceso continuo, que
hace necesario estar atento a su incidencia interna.

El concepto de desarrollo organizacional: Proceso esencialmente dinámico que de

acuerdo con el grado deseado de cambio puede ser más o menos complejo. Abarca una
serie de combinaciones estructurales y de comportamiento, que se complementan y
respaldan unas a otras, en función de un resultado, que es el cambio de la eficiencia
organizacional.

Los aportes de la escuela sistémica. Dentro del contexto en que fueron formulados
sus aportes las necesidades fundamentales de la organización tenían que ver con la
adquisición, sistematización, análisis y empleo de información, aprovechando el concepto
de inter, trans y multidisciplinariedad abordado por la teoría de la cibernética.

44
De esta manera una organización puede ser vista como un sistema claramente
identificado por el análisis separado de cada una de sus partes y la comprensión de su
interdependencia recíproca.

La obtención de resultados se soporta en la comprensión y abstracción de una realidad

determinada, modelándola, comprendiéndola e interviniéndola de tal manera que pueda
verificarse el logro de los mismos.

Sus principales aportes fueron:

Cibernética: Ciencia de la comunicación y del control que permite que los

descubrimientos y conocimientos de una ciencia puedan tener condiciones de aplicación
en otras. Ciencia interdisciplinaria, que ofrece formas de organización, procesamiento y
controles de información. Emplea aplicaciones matemáticas en diferentes procesos y
sistemas de transformación de la información, especialmente en el procesamiento de
mensajes.

Su campo de estudio son los sistemas definidos como un conjunto de elementos

dinámicamente relacionados, que desarrollan actividades para alcanzar resultados, los
cuales pueden ser información, energía o materia, operando sobre datos, energía y/o
materia en un contexto dado de tiempo

Teoría matemática de la administración: La Administración se enriquece con la

contribución de la matemática bajo la forma de modelos capaces de proponer soluciones a
problemas empresariales, ya sea en el área del talento humano, producción,
comercialización, finanzas o en la misma administración general.

La Teoría Matemática aplicada a los problemas administrativos es más conocida como

Investigación Operacional y representa actualmente a un fuerte sector de autores,
seguidores y defensores, quienes plantean que con el empleo de modelos matemáticos se
puede contar con sistemas bien estructurados en donde en vez de manejar personas
imprevisibles y variables, el administrador diagnostica y soluciona problemas en forma
analítica y objetiva.

Teoría de sistemas: Expuesta por primera vez, con tal denominación en los años 1951,
1958 y 1968 como una de las mayores contribuciones a la ciencia moderna,
principalmente a la Administración.

Busca primordialmente producir teorías y formulaciones conceptuales, que puedan crear

condiciones aplicables a la realidad empírica. Valida un sistema como un conjunto
integrado por diversas partes relacionadas entre sí, que trabajan en armonía unas con
otras, con la finalidad de alcanzar una serie de objetivos y resultados tanto de la
organización como de sus participantes.

Permite visualizar una empresa, como un sistema caracterizado por entradas o insumos,
procesos, salidas resultados o productos, y formas de retroalimentación; ayuda a quien

45
toma decisiones a orientarse en cuanto a políticas que deben seguirse, a hacer
escogencias en situaciones de incertidumbre y a resolver problemas en los que es difícil
decidir qué se debe hacer y cómo hacerlo.

Se resume como los autores administrativos de finales del Siglo XIX y dos terceras partes
del Siglo XX, por lo tanto, se puede deducir que todos los aportes fueron válidos en su
momento resolviendo de manera efectiva el problema de obtención de resultados
deseados, dejando además bases sólidas que continúan siendo vigentes a la fecha y que
han permitido derivar otras teorías y modelos que se publicitan y aplican en la actualidad.

A manera de síntesis y con el fin de proporcionar un recordatorio de cierre (Ver figura 5) -

se puede afirmar de acuerdo con los análisis efectuados- que los RESULTADOS
ORGANIZACIONALES fueron enfocados de acuerdo con los problemas, retos y
necesidades existentes en un momento dado, así:

Figura 5. Pensamiento Administrativo

CLASICA
HUMANISTICA
ENFASIS
ENFASIS
•CIENCI
•PERSONAS Y NECESIDADES
•TECNIC
•MOTIVACION HUMANA
•METODO
•PROCESOS

SISTEMICA

ENFASIS NEOCLASICA
•MANEJO DE INFORMACION ESCUELAS
•USO DE PENSAMIENTO ENFASIS
•TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVO •OBJETIVOS
•PROCESO ADMINISTRATIVO
(RESUMEN)

CONDUCTISTA:
ESTRUCTURALISTA
ENFASIS ENFASIS
•PROCESOS GRUPALES •RACIONALIDA
•CONDUCTAS INDIVIDUALES Y •FUNCIONALIDAD
GRUPALE •ESTRUCTURA
•CAMBIO PLANIFICADO •NORMAS REGLAMENTOS
•MANUALE

FUENTE: ARENAS V. Wilson y otros. Administración por Resultados. 2004

Para los clásicos de la administración científica el problema principal lo constituye la

eficiencia, la eficacia y la productividad de las nacientes organizaciones. Se resuelve con
estudios de métodos de trabajo, normalización y estandarización de procesos y
procedimientos, estudio de tiempos, reducción de costos y mejoramiento de la calidad.

Los humanistas enfrentan el reto de los conflictos humanos en la organización,

generados por los procesos de automatización y aplicación intensiva de los métodos de
trabajo y la llamada deshumanización del hombre. Se resuelve con los estudios de la

46
motivación humana, la identidad con el trabajo, el liderazgo y la comunicación y la visión
de empresa como organización social donde la cooperación es elemento relevante y
fundamental.

Los estructuralistas asumen un reto diferente: la articulación efectiva de la organización

en un entorno en donde coexisten multiplicidad de ellas con objetivos y propósitos
diferentes pero complementarios. El problema de la efectividad se maneja desde la
perspectiva de la estructura, clara definición de componentes internos, reglamentación y
documentación de actividades y funciones, conductos regulares y normatización de la
gestión del día a día

Los neoclásicos asumen el problema del cambio acelerado y constante, en donde para
sobrevivir en un mundo cada vez más competitivo es necesario contar con rumbos claros
y precisos. La administración por objetivos y el énfasis en la planeación constituyen
resultados direccionadores de la actividad organizacional.

Los conductistas retoman planteamientos del conflicto organizacional asumido por los
humanistas desde el punto de vista individual y personal y lo trascienden al colectivo. El
trabajo en equipo, los estilos de dirección y el desarrollo con participación comprometida,
son los ingredientes que aportan al tema de los resultados.

Los sistémicos a su vez se enfocan sobre un importante aspecto contemporáneo: el

manejo de información y la toma oportuna de decisiones. Los resultados se obtienen
diseñando, aplicando e interviniendo organizaciones mediante el uso de modelos que
abstraen una realidad, la interpretan y la intervienen positivamente.

*Los modelos administrativos contemporáneos. Con el ánimo de complementar la

información anterior de carácter especializado, se presentan a continuación seis modelos
administrativos adicionales de carácter contemporáneo, focalizándolos a la forma en que
se orientan a la obtención de resultados; ellos son:

Reingeniería. En el mundo actual, los cambios radicales son importantes para atraer al
público consumidor y maximizar el beneficio de una empresa tomada como referencia.
Esto significa que hoy en día se depende de los cambios y que no se debe quedar atado a
prácticas tradicionales de comercialización, ni mucho menos a esquemas anticuados de
producción y/o funcionamiento.

La reingeniería consiste en la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para

alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento,
tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

Emplea técnicas para hacer cambios innovadores en la forma en que se redefinen los
objetivos corporativos, se lleva a cabo el trabajo y se satisfacen las necesidades de los
clientes. Con la Reingeniería, la organización no es vista en términos de funciones,

47
divisiones o productos, sino en términos de procesos estratégicos que cubran los
requerimientos de los consumidores.

Frente a formas tradicionales de realizar un trabajo, la Reingeniería plantea que una

empresa debe ser vista como un todo orgánico, en el cual las actividades se desarrollen
en armonía, con objetivos comunes y claros que deben obtener sus diferentes
estamentos.

Se basa en el replanteamiento y rediseño de procesos para lograr mejoras sustanciales en

factores de rendimiento esenciales tales como costos, calidad, servicios, rapidez,
optimización de flujos de trabajo y niveles de productividad de una organización.

Se considera como un enfoque para planear y controlar el cambio, un proceso total de

readecuación para asumir exitosamente las nuevas y exigentes condiciones de un entorno
cada vez más difícil de controlar. Si se determina con anticipación un reposicionamiento de
la empresa, la reingeniería contará con un conjunto predefinido de resultados y objetivos
a alcanzar.

Parte de la premisa que las oportunidades de negocios continuarán creciendo, máxime si

se tiene en cuenta que de uno u otro modo, las relaciones entre gobiernos, empresas y
consumidores mejorarán en todas partes; pero las empresas que ganarán al máximo,
serán aquellas que asimilen la tecnología más reciente y tomen ventajas de las
oportunidades, con el mínimo retraso; las que se preparen a sí mismas y oportunamente
para cambiar.

Administración de la calidad total. Total Quality Forum define Calidad Total como:
"una persona enfocada en un sistema de administración que persigue el incremento
continúo de la satisfacción del consumidor a continuo bajo costo real".

Sin embargo no se está totalmente de acuerdo sobre la definición de Administración de

Calidad Total (ACT), o sobre cómo poner en práctica este concepto. Las divergencias son
de esperarse dado que es un concepto envolvente que se transforma continuamente en
otros nuevos, con formas propias de aplicación, practicada en entidades diferentes que se
encuentran en etapas diversas de transformación y que requieren de formas específicas
de administración.

Así, la concepción original propuesta por Edward Deming, se ha extendido hasta

convertirse en lo que se conoce actualmente bajo esta denominación: como una filosofía
de administración impulsada por la mejora continua, que responda a las necesidades y
expectativas de los clientes.

Cabe señalar que el término cliente en ACT va más allá de la definición tradicional e
incluye a cualquier persona que interactúa con un producto o servicio, de manera interna
o externa. Comprende a empleados y proveedores y a las personas que adquieren los
bienes o servicios. El objetivo es crear una conciencia colectiva comprometida con la
mejora continua.

48
Por tanto es necesario actuar con determinación para establecer la calidad como valor
fundamental a incorporar en las normas administrativas internas. Sus conceptos requieren
ser explicitados e integrados claramente a las diferentes actividades cotidianas. Los líderes
a su vez, deben establecer un ambiente que permita la participación de los colaboradores
en búsqueda del mejoramiento de la calidad; dirigir su atención al trabajo colectivo y a la
capacitación en todos los niveles, con el fin de reforzar el compromiso y los niveles de
empoderamiento.

Benchmarking. Medida de una posición previamente determinada, que se usa como

punto de referencia o estándar mediante el cual se puede comparar o juzgar algo: un
proceso, sistema o actividad.

Consiste en un proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas, y compararlos

contra los competidores más exitosos o con aquellas empresas reconocidas como líderes
en el sector.

Xerox a su vez lo define como la manera de encontrar e implementar las mejores

prácticas.

Se derivó de la experiencia y los éxitos obtenidos en sus orígenes cuando se aplicaron sus
técnicas al área de fabricación.

Las definiciones anteriores presentan aspectos importantes de resaltar tales como el de

continuidad, ya que benchmarking no sólo es un proceso que se hace una vez y se olvida,
sino que es continuo y constante.

El de la medición, que está implícita en el sistema, al tener que cuantificar los procesos
propios y los de otras empresas para poder compararlos. Uno final es que se puede
aplicar a todas las áreas de un negocio implicando que se deben comparar con aquellas
reconocidas como las mejores del sector. Se necesita disponer de un estándar, que
permita contar con otros referentes o actividades.

Herramienta de gran valor o llave de éxito como técnica administrativa, la cual requiere
ser aprovechada en el camino correcto y con los recursos y el tiempo necesarios, de
manera que se pueda ser más competitivo y tener éxito en un mercado cambiante y
global.

Es una estrategia que permite identificar las mejores prácticas de negocios entre las
industrias reconocidas como líderes, adaptarlas e implementarlas en una empresa, lo que
posibilita alcanzar a la competencia directa y obtener una ventaja competitiva por sobre
ésta.

Empoderamiento. El empoderamiento plantea que para la ejecución de actividades se

necesita ciertas restricciones y límites en el comportamiento interpersonal y grupal que
aseguren la eficiencia y la eficacia, las cuales deben mantenerse en un mínimo
indispensable, para que las personas puedan desarrollar naturalmente sus habilidades y

49
ejercer la libertad de convertirse en elementos fundamentales. Solamente aquellas
organizaciones que sepan utilizar adecuadamente su patrimonio humano, su capital
intelectual en aquello que consideren más sofisticado e importante, lo lograrán
satisfactoriamente.

La supervivencia de las empresas en el nuevo siglo dependerá del cambio en el ambiente

de negocios, de la mayor cantidad de objetivos y resultados por alcanzar, del sentido de
responsabilidad de las personas y del aumento de la libertad de acción en los medios y
métodos existentes para alcanzarlos.

Señala que en una época como la actual las personas necesitan ser consideradas de
manera diferente a los enfoques tradicionales: la contabilidad y los procesos de talento
humano deben alinearse con esta nueva concepción, ya que ellas son fuente de ingreso y
no sólo costos o centros de gastos. Todo depende de quién produce para continuar
existiendo al ampliar el entorno a través de medios tangibles (al realizar acciones
concretas) o intangibles (generando ideas o desarrollando relaciones). A los seres
humanos les gusta trabajar en lugares donde puedan expresar sus propios valores y ver
realizadas sus iniciativas en ambientes de estímulo a la creatividad.

Balanced scorecard. Su idea básica es focalizar la organización en mediciones que

importan desde el punto de vista estratégico. Evita centrar la atención solo en indicadores
financieros de corto plazo, visualizando las métricas desde otras tres perspectivas de
carácter complementario: Clientes, Procesos internos y Aprendizaje-Crecimiento. Facilita el
convertir las estrategias en acciones ajustando la visión estratégica mediante objetivos
claros y fáciles de comprender, en las perspectivas antes mencionadas.

El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral pretende unir el control operativo de

corto plazo con la visión y la estrategia de largo plazo, centrando la atención en pocos
indicadores fundamentales relacionados con los objetivos más significativos. De esta
manera obliga a supervisar todas las operaciones de hoy al afectar el desarrollo del
mañana.

Uno de sus principales propósitos es desarrollar conocimiento o aprendizaje en constante

cambio y evolución, que asegure y mantenga la competitividad de la organización en el
futuro.

Esto significa que además de establecer el balance a través de las cuatro perspectivas
mencionadas, se requiere tener en cuenta las tres dimensiones del tiempo: ayer, hoy y
mañana. Lo que se hace hoy para el futuro a corto plazo tal vez no tenga un impacto
financiero importante hasta después de cierto tiempo, ampliándose los análisis dado que
la observación continua de indicadores básicos no financieros, adquiere especial
relevancia.

Prospectiva. Se llama Prospectiva a la ciencia que tiene por objeto el estudio de las
causas técnicas, científicas, económicas y sociales que aceleran la evolución del mundo

50
moderno, y la previsión de las situaciones que podrían derivarse de sus influencias
conjugadas.

Según su iniciador, Gastón Bergen, la prospectiva no es ni una doctrina, ni un sistema. Es

una reflexión sobre el porvenir, que se aplica para definir estructuras más generales,
permitiendo deducir los elementos de un método aplicable al mundo moderno en plena
aceleración, bajo la influencia de causas técnicas, económicas y sociales específicas.

Consiste en atraer y concentrar la atención sobre el porvenir imaginándolo a partir del

futuro y no del presente. Se diferencia de la previsión ya que ésta pretende dar una idea
de los sucesos probables a los cuales será preciso adaptarse, conduciendo a decisiones
inmediatamente ejecutables y determinadas con frecuencia en forma irreversible.

Por el contrario, la Prospectiva permite visualizar las situaciones generales en que los
fenómenos podrán estar situados en el futuro, no requiriendo de entrada decisión alguna.
La prospectiva enfocada a la organización, parte desde un contexto sistemático, donde, la
planeación, se contempla como el factor fundamental dentro del proceso.

Conjuga una serie de actores clave que interactúan de manera constante, el entorno tanto
interno como externo, el recurso humano y financiero, permitiendo prever posibles futuros
en los que se puede quedar inmerso.

Es así como, aparecen nuevas propuestas y alternativas de carácter teórico, metodológico,

técnico o procedimental para hacer las organizaciones más efectivas en su quehacer
cotidiano. Por tanto se genera un nuevo paradigma: ser selectivo con visión de
contingencia para hacer el mejor uso de las posibilidades existentes.

Descritos los modelos administrativos clásicos referenciándolos a RESULTADOS es posible

concluir que todos ellos conservan su vigencia. Los nuevos modelos administrativos hoy
en boga los combinan, integran, retoman, complementan y/o actualizan, corroborando el
viejo texto del Eclesiastés: "No hay nada nuevo bajo el sol. Todo lo que es, ya fue y lo
que será ya ha sido."

51
Figura 6. Administrativos Contemporáneos

REINGENIERIA CALIDAD TOTAL

REINGENIERIA CALIDAD TOTAL
ENFASIS
ENFASIS
ENFASIS
•Rediseño total de procesos. ENFASIS
•Sistema de mejoramiento continuo.
•Rediseño total de procesos.
•Uso de tecnología y sistemas •Sistema de mejoramiento
•Orientación continuo.
al cliente
•Uso de de
tecnología y sistemas •Orientación al cliente
de

PROSPECTIVA
PROSPECTIVA BENCHMARKING
BENCHMARKING
ENFASIS MODELOS
MODELOS
ENFASIS
•Visualización del futuro probable ENFASIS
•Visualización
•Tener planesdel futuro probable
concretos de acción
ADMINISTRATIVO
ADMINISTRATIVO •Comparación ENFASIS
con los mejores del sector
•Tener planes concretos de acción •Comparación
•Medicionescon
conlos mejores del sector
CONTEMPORANEOS
CONTEMPORANEOS •Mediciones
base en indicadores
•Nivelescon base
de en indicadores
logro a
(RESUMEN)
(RESUMEN)
•Niveles de logro a

CUADRO INTEGRAL
CUADRO INTEGRAL
DE MANDO
DE MANDO EMPODERAMIENTO
EMPODERAMIENTO
ENFASIS
ENFASIS ENFASIS de decisiones.
•Toma discrecional
•Uso de ENFASIS
indicadores en cuatro •Toma discrecional
•Libertad de decisiones.
de actuar dentro de ciertos
•Uso •Convertir
de indicadores
la en
estrategia cuatro
en •Libertad de parámetros.
actuar dentro de ciertos
•Convertir
•Alinear la la estrategia
organización en
en sus parámetros.
Parámetros
•Alinear la organización
parámetros en sus
parámetros

FUENTE: ARENAS V. Wilson y otros. Administración por Objetivos. 2004

A continuación se hace a su vez un recuento de la forma en que los modelos

administrativos contemporáneos (Ver figura 6) ofrecen fórmulas de solución, así:

Para la obtención de resultados la Reingeniería utiliza un enfoque sistémico en el

rediseño de los procesos internos, aprovechando las ventajas de la tecnología y de los
sistemas de información. Como metodología trabaja con la elaboración de diagramas
detallados de los procesos actualmente existentes, orientándolos al cambio, la generación
de valor y la mejor ejecución de actividades por parte de las personas que las realizan.

Calidad Total ofrece a su vez propuestas para el sistema integral de una organización y
no áreas separadas o programas. Constituye parte esencial de las estrategias de alto
nivel. Opera horizontal, vertical y transversalmente, permeando funciones y
departamentos, involucrando a los colaboradores de todos los niveles, extendiéndose
hacia atrás y hacia delante, para incluir la cadena de proveedores y la de consumidores.
Los sistemas de Administración de la Calidad Total para que tengan éxito, deben basarse
en un método continuo y sistemático de recopilación, evaluación y administración de
información.

La satisfacción del cliente es esencial para mantener una posición competitiva en el

mercado. En los planos internos y externos se constituye en la fuerza motriz que orienta

52
los esfuerzos hacia la calidad. Por tanto, son las mismas empresas las que determinan
cuáles son las necesidades de sus consumidores e implantan procesos de mejora continua
que permitan satisfacerlas.

En la obtención de resultados el Benchmarking emplea diferentes enfoques o

metodologías que se aplican en la organización interesada en realizar un estudio de este
tipo, la que tendrá que seleccionar el modelo que mejor se acomode de acuerdo a sus
recursos y necesidades.

En caso de que una compañía no encuentre un referente que cumpla con sus
expectativas, deberá tomar lo mejor de los procesos similares existentes en otras y
complementarlos de manera que le sean de utilidad.

De allí que de entrada sea necesario abordar tres aspectos importantes:

• Decidir a qué áreas se le va hacer Benchmarking.

• Establecer el nivel que se desea alcanzar para ser exitoso.
• Determinar el grado de comparación requerido, enfocando claramente los procesos
internos.

Después de determinar qué, quién y cómo, se lleva a cabo la recopilación y el análisis de

datos. Esta fase incluye la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales internas, así
como las de los referenciados, determinando la brecha de desempeño actual (diferencia
de nuestras operaciones con las de los observados) y proyectando los niveles de
desempeño futuro (diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor existente en
el momento en el sector).

Con el empoderamiento la obtención de resultados solo se logra si se reducen las

diferencias respecto a la misión, la visión y los objetivos de la organización, articulándolos
efectivamente con los valores y principios, creando una cultura de compromiso y
motivación de las personas, convirtiéndolas en emprendedoras y creadoras de nuevos
paradigmas de calidad.

Sostiene que las empresas no cambian solamente con el aporte de nuevas tecnologías,
diversificando equipos, generando nuevos procesos internos y desarrollando nuevos
productos o servicios. Lo anterior es consecuencia y no causa. Cambiar un hardware es
cambiar un contexto y no el contenido de un trabajo. Las verdaderas transformaciones
surgen a partir de las actitudes, conocimientos y comportamientos de las personas que
trabajan en ella, de la creación de una nueva mentalidad y un nuevo estado mental y
espiritual que debe iniciarse desde las mismas directivas organizacionales. De un estado
denominado empoderamiento que permite a cada cual asumir proactivamente sus
responsabilidades y compromisos dentro de un trabajo en equipo y una cultura de
carácter corporativo.

Para obtener resultados el Balanced Scorecard exige el que se complementen los

indicadores financieros de la actuación pasada, con medidas de inductores de actuación

53
futura. Sus objetivos e indicadores deben derivarse de la visión y estrategia de la
organización, contemplando su actuación desde cuatro perspectivas equilibradas: Las
finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formación y crecimiento.

Los objetivos, las estrategias y la ejecución de las actividades del día a día deben estar
integralmente relacionados, y conformar un circuito cerrado que asegure que todas las
acciones direccionen a la empresa de una manera coordinada, es decir todos deben
caminar en una misma dirección.

En la prospectiva la generación de resultados plantea diversas exigencias tales como:

prepararse para alcanzar los objetivos definidos, contar con diferentes planes de
contingencia a ejecutar, revaluar las metas que se tenían establecidas y disposición desde
la estructura, para adoptar y asumir medidas que permitan afrontar los nuevos retos.

Con la revisión analítica hecha a modelos administrativos de carácter clásico y

contemporáneo mediante un enfoque a resultados, es posible formarse una visión general
sobre las formas en que se ha venido evolucionando progresivamente para dar respuesta
a demandas, necesidades, falencias, requerimientos, solicitudes, deseos y expectativas de
los diferentes públicos relacionados con una organización de cualquier tipo, sea esta
industrial, comercial, de servicios, pública, privada, mixta, asociativa, cultural, deportiva,
cívica o política.

El problema de OBTENCIÓN DE RESULTADOS es y seguirá siendo uno de los retos más

interesantes para cualquier dirigente. De allí que sea importante una formación sólida en
propuestas que apunten en tal dirección.

2.2 MARCO CONCEPTUAL

Como se desprende de la lectura de los apartes anteriores, una constante en el mundo de

las organizaciones del sector productivo –inicial y primordialmente- ha sido la búsqueda de
tres elementos básicos y fundamentales que hoy en día tienen especial importancia por
los fenómenos de la globalización e internacionalización de la economía. Ellos son la
productividad, la competitividad y la innovación, aspectos que empiezan a describirse en
detalle a continuación.

2.2.1 Productividad. Actualmente las organizaciones que no cumplan con calidad,

producción, bajos costos, tiempos estándares, eficiencia, innovación, nuevos métodos de
trabajo y tecnología entre otros, están lejos de lograr competitividad.

Qué tan productiva sea o no una compañía, determina su permanencia en el tiempo,

mediante la cantidad de productos fabricados o servicios prestados, y un total de recursos
utilizados.

Una empresa o un negocio pueden incrementar su rentabilidad (utilidades) aumentando

su productividad, lo que significa emprender acciones que acercan la misma a su meta,

54
combinando la razón entre lo alcanzado y lo esperado y el grado en el que se alcanzan los
objetivos.

La productividad se hace visible en la generación de utilidades y en la rentabilidad de cada

negocio. No puede ser un fin en sí misma, sin embargo es la medida de la capacidad de
una empresa para satisfacer su propósito; punto en que los conocimientos técnicos y los
intereses humanos, la tecnología, la gestión y el medio ambiente social y empresarial
convergen.

Está afectada por diversos factores internos y externos. La interacción de la organización

con el medio y su dependencia de los proveedores (disponibilidad y calidad de materia
prima), del mercado laboral (mano de obra calificada), de los bancos (capital) y del
gobierno (estipulaciones legales) -entre otros actores- hacen que deba afrontar amenazas
u oportunidades que influirán en su resultado y que en gran medida están fuera de su
control.

En lo interno, las personas, máquinas y materiales dan su rendimiento en función

diferenciada y con influencia administrativa de las mismas personas. Factor variable y
decisivo en los costos de producción y calidad del producto. La interacción de estos
factores y la adecuada administración de los mismos, determina la productividad de la
empresa.

*¿Cómo medirla? Se debe construir una serie de indicadores que permitan a un

gerente de empresa, tomar decisiones que mantengan el nivel competitivo de la misma.

La información que suministran estos indicadores no es independiente. Kaplan y Norton en

su concepto de Balanced scorecard hacen énfasis en la interrelación de las diferentes
medidas de desempeño, y exigen de un sistema de calificaciones balanceado que provea
tales enlaces.

Los índices que normalmente se definen son:

-¿Cómo nos ven los clientes? Permite entender, si estamos cumpliendo con
requerimientos de tiempo, calidad, desempeño, servicios y costo. Y sobre todo identificar
si el cliente percibe valor a través de las transacciones realizadas con él.

Para que las calificaciones operen adecuadamente, se deben definir objetivos respecto al
tiempo, calidad, desempeño y servicio y traducirlos en medidas concretas.

Las mediciones relacionadas con el servicio al cliente son importantes, sin embargo es
necesario traducirlas en medidas sobre factores internos en los cuales la empresa deba ser
excelente al cumplir con las necesidades del mismo y que requieren complementarse con
otras que permitan determinar la capacidad de la organización para aprender a innovar.
La competencia global intensa exige que las empresas estén mejorando continuamente

55
-¿Cómo nos ven los accionistas? Es importante determinar como ellos perciben su
inversión en la Compañía. Las medidas de desempeño financiero indican si la estrategia,
su implementación y su ejecución están aportando al estado de resultados, a la
rentabilidad, crecimiento y el valor percibido por el accionista

El escenario de las instituciones ha cambiado, como también sus activos. Hoy los
intangibles ocupan un lugar cada vez más predominante, lo que implica examinar los
indicadores sobre los que se basa la estrategia de negocio.

Según un informe de la Revista Fortuna nueve (9) de cada diez (10) estrategias
aprobadas por la Dirección de una organización nunca llegan a implementarse
operativamente por las siguientes razones:

La estrategia no se comunica a todo el personal.

No están alineadas con los objetivos personales de quienes tienen la responsabilidad de

su aplicación.

No se vincula con los objetivos a largo plazo de la empresa.

No se identifican indicadores de desvíos o aciertos.

Falta definición de factores claves de éxito.

Las competencias de las personas responsables del plan no son evaluadas.

Definir las mismas puede resultar complicado y a la vez su implementación en la mayoría

de los casos resulta difícil.

Desde la revolución industrial, el control financiero de las empresas vigila el uso

productivo del capital, a través del rendimiento, el retorno sobre la inversión, el valor
agregado económico entre otros. Todo el énfasis en la implementación de estrategias se
orienta hacia el cumplimiento del presupuesto, con especial seguimiento a los factores e
indicadores financieros de la organización, los que parcialmente traducen la estrategia en
metas operativas.

Algunas compañías se han quedado en el pasado y aún hoy, siguen utilizando y

priorizando estos indicadores -inmersos en un modelo tradicional de contabilidad- que han
sido pensados para sociedades que valoraban los activos tangibles y no los intangibles.

Los indicadores financieros no son suficientes para medir si se están logrando o no

ventajas competitivas, las cuales provienen de crear valor para los clientes, capital
intelectual, calidad de servicio, calidad de procesos, tecnología e innovación. Son
necesarios pero insuficientes si se tiene claridad respecto a la existencia de un capital
intangible, que actualmente es necesario medir y que tiene tanto o más valor que el activo
inmovilizado: el capital intelectual, que aportan el personal y los clientes a su empresa.

56
La clave para lograr el éxito se encuentra en ampliar las perspectivas de un negocio,
identificando los nuevos indicadores del futuro que permiten evaluar los resultados de
gestión en relación con los activos intangibles a partir de la medición de inductores de
actuación, que son los que hacen posible saber en forma anticipada si se va en el camino
correcto hacia la obtención de los resultados imaginados al diseñar la estrategia.

Conocer a la empresa financieramente es muy útil, sin embargo no tiene sentido sino se
comprende de donde surgen los resultados, se desconoce la razón por la cual se
obtuvieron, o lo que es peor, por qué no se logran.

Para alcanzar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, se requiere entre otros

factores, equilibrar la gestión financiera con el recurso intangible de la organización
prestar atención al clima laboral, a la satisfacción de los clientes, a la calidad de
elaboración de productos y servicios.

-¿En qué debemos ser excelentes? Define la cadena de valor de los procesos
necesarios para entregar a los clientes soluciones a sus necesidades (innovación,
operación, servicio posventa). Los objetivos e indicadores se derivan de estrategias
explícitas para satisfacer las expectativas de los mismos.

-¿Podemos seguir mejorando o creando valor? Se obtienen los inductores

necesarios para lograr resultados en las anteriores. La actuación del personal se refuerza
con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la empresa. Se miden las
capacidades de los colaboradores, de los sistemas de información, y del clima
organizacional para incrementar la motivación y las iniciativas del personal.

2.2.2 Competitividad. Uno de los conceptos que mayor relevancia ha tenido en los
últimos años es el de “Competitividad”. El interés por dicho asunto cobra cada día más
fuerza en las empresas, sectores industriales, países, gobernantes, empresarios y
planificadores.

A raíz de la apertura económica, de la organización y de los procesos de reconversión

iniciados en la década pasada3 en el país, se está obligando a una gestión internacional
de la tecnología, lo que quiere decir que las empresas deben utilizar eficientemente sus
recursos e innovar, manejando estándares internacionales, no sólo para sus productos
sino también en sus procesos, y crear estrategias para adaptarse exitosamente al
ambiente de competencia mundial.

-Competitividad Como Paradigma

Definiciones de Competitividad:

3
(Años 1990 – 1994. Presidente Cesar Gaviria. Nueva Constitución Política 1991. Neoliberalismo – Libre Empresa –
Libre Competencia.)

57

Conquistar, mantener y ampliar la participación en los mercados4

Conjunto de habilidades y condiciones requeridas para el ejercicio de la competencia,

entendida esta última como la rivalidad entre los grupos de vendedores y como parte de
la lucha económica.

Capacidad de un país, un sector o una empresa particular, de participar en los

mercados extremos.5

Habilidad sostenible de obtener ganancias y mantener la participación en el mercado.6

Es por eso que la competitividad se asocia con la capacidad para conquistar, ampliar y/o
mantener, de forma sostenida, participación en los mercados, puede referirse al nivel
nacional, sectorial y empresarial e involucra conceptos de progreso técnico, innovación
tecnológica, productividad, rentabilidad, equidad y sostenibilidad entre otros.

Así mismo, existen diversos enfoques de competitividad, tales como la competitividad

sistemática, territorial, sectorial, entre otras. Lo importante a partir de la metodología
participativa con los diferentes actores es construir una “Definición Operativa”, que sea la
utilidad en la consecución de los objetivos comunes y esté acorde con la misión
compartida del grupo.

La competitividad no es sencillamente un fenómeno económico ni impulsado por el

mercado.

Aparece como una mezcla de:

Una visión del mundo contemporáneo, sumergido en valores sociales, que acepta
diversas combinaciones de organización y mercado.

Conceptos de distintas vertientes teóricas que, al reunirse, sobrepasan el alcance de

otros conceptos utilizados en teorías como la del comercio internacional.

Vida práctica, donde se lucha ferozmente por mercados y donde no hay regulaciones
internacionales tan civilizadas que permitan a los agentes experimentar los valores
sociales propuestos por el modelo.7

La competitividad industrial es el producto de la interacción compleja y dinámica entre

cuatro niveles económicos y sociales de un sistema nacional, que son los siguientes:

4
(G. Müller, 1995).
5
(R. Feenstra, 1989).
6
(R. Tamanes, 1988).
7
(G. Müller, 1995).

58

El nivel micro, de las empresas, las que buscan simultáneamente eficiencia, calidad,
flexibilidad y rapidez de reacción, estando muchas de ellas articuladas en redes de
colaboración mutua;

El nivel meso, corresponde al Estado y los actores sociales, que desarrollan políticas de
apoyo especifico, fomentan la formación de estructuras y articulan los procesos de
aprendizaje a nivel de la sociedad;

El nivel macro, que ejerce presiones sobre las empresas mediante exigencias de
desempeño;

El nivel meta, que se estructura con sólidos patrones básicos de organización jurídica,
política y económica, suficiente capacidad social de organización e integración y de los
actores para la integración estratégica. Al respecto, la competitividad de una empresa se
basa en el patrón organizativo de la sociedad en su conjunto y por lo tanto es sistémica.8

-Factores Determinantes de la Competitividad Sistemática. A través del enfoque

metodológico mostrado en la figura 7, se califican y miden los elementos constituyentes
de lo macro, lo meso, lo meta y lo micro, dicho análisis permite alimentar el entorno y
potencializar el desarrollo de las unidades productivas.

8
(K. Esser, et al, 1196).

59
Figura 7. Determinantes de la competitividad

Fuente: K. Esser; W. Hillerbrand; D. Messner y J. Meyer-Stamer, 1996.

Igualmente se retoman los elementos constituyentes de lo macro, lo meso, lo meta y lo

micro para identificar los actores que deben involucrarse en los procesos de dialogo para
articular los sectores industriales, según como se muestra en la figura 8.

60
Figura 8. Factores para el fomento de la Competitividad

Fuente: K. Esser; W. Hillerbrand; D. Messner y J. Meyer-Stamer, 1996.

-Elementos que Contribuyen a Lograr la Competitividad

Productividad: Referida al incremento de la producción, conjugando varios factores

como la reducción de costos por campa, el uso de semilla de calidad, asistencia técnica
oportuna, en otros.

Innovación: Cualquier cambio que se realiza en un producto o servicio y que es
percibido como nuevo por los consumidores.

Desarrollo de marcas diferenciadas: Construir una marca que diferencie la
empresa y el producto de la competencia, acompañada de una buena imagen, bien
dirigida y sobre todo, mejor colocada en el punto de venta.

Inteligencia de mercados: Orientada al análisis y la interpretación de las tendencias
de los mercados nacionales e internacionales de los sectores.

Calidad: Cumplir con las necesidades y los deseos de los clientes a través de los
productos.

61

Rentabilidad: Cuyo incremento es un impacto necesario de los demás factores
competitivos en el nivel de ingresos de los integrantes de la cadena y provee
sostenibilidad a los acuerdos.

Estilos Gerenciales y de Administración entre el nuevo Paradigma y el Anterior

Las empresas deben, en la medida de lo posible, asumir el nuevo patrón de eficiencia

respecto de lo que fue el paradigma anterior que les permita ser más competitivos según
como se muestra en el siguiente cuadro:

Cuadro 1. Estilos Gerenciales y de administración entre el nuevo paradigma y el

anterior

NUEVO PATRÓN DE
PARADIGMA ANTERIOR
EFICIENCIA

Metas de coordinación

Mando centralizado centrales

Control vertical
Autonomía local.

Cascada de niveles Autocontrol horizontal
Mando y Control
supervisorios
Autoevaluación y

"La gerencia es la que automejoramiento
sabe"
Proceso decisorio
participativo

Pirámide estable,
Red chata y flexible de
crecimiento en altura y unidades ágiles
Estructura y Crecimiento
complejidad a medida que se
Se mantienen plana
expande cuando se expande

Lazos de interacción y

Nexos bien definidos en
cooperación entre funciones a
sentido vertical
Estilos de Operación lo largo de líneas integradas

Departamentos separados,
definidas por productos
especializados por funciones
finales

Aprendizaje y mejora

Organizaciones de
continuos
operación optimizada

Sistemas flexibles.

Procedimientos y rutinas
Prácticas adaptables
estandarizadas

"Siempre puede haber una

"Existe una manera
manera mejor"
óptima"

Definición de tareas para
Personal y Entrenamiento
Definición de áreas para
cada grupo
cada individuo

Personal polivalente.

Especialización en una sola
Equipos ad-hoc
función

Amplia delegación de toma
Flujo de decisiones de arriba
de decisiones
hacia abajo; de informaciones

Flujo múltiple horizontal y
de abajo hacia arriba
vertical

62
Continuación Cuadro 1. Estilos Gerenciales y de administración entre el nuevo
paradigma y el anterior

NUEVO PATRÓN DE
PARADIGMA ANTERIOR
EFICIENCIA

Equipo adaptable,
programable y flexible

Equipo dedicado. Tamaño

Muchas escalas eficientes.
óptimo de planta para cada
Optimo relativo
producto. La escala de la

Crecimiento orgánico
Equipos y Escala planta anticipa la demanda
según la demanda real
futura. Se aspira a economías

Economías de escala, de
de escala para la producción
cobertura o de
en masa
especialización; solas o
combinadas

Adaptar ritmo a variación

Fijar ritmos de producción
de demanda

Producir inventarios (éstos

Reducir el tiempo de
absorben variaciones en la
Programación de la Producción respuesta
demanda)

Usar bajones para

Reducir personal en
mantenimiento y
"bajones"
entrenamiento

Medición distinta según el

Productividad total medida
departamento (compras,
a lo largo del proceso de
producción, mercadeo, entre
Medición de la Productividad producción de cada producto
otros)

La meta es cero defectos y

Porcentaje de tolerancia
cero rechazos
en calidad y rechazos

Aislamiento del mundo
Fuerte interacción con el
exterior. Que los proveedores mundo exterior
compitan en precios. Lograr
Lazos de colaboración con
productos estándar para proveedores, con clientes y
Proveedores, Clientes y
clientes masivos en algunos casos, con
Competidores

Oligopolio a distancia con competidores (por ejemplo,
la competencia en Investigación y Desarrollo)

La empresa como sistema
La firma como sistema
cerrado abierto
Fuente: Torres Llosa Villacorta, Eduardo; "Limitaciones del enfoque tradicional de ventaja
comparativa ante el avance tecnológico. Bases para la elaboración de una política
tecnológica". Trabajo de investigación presentado para la obtención del Grado de Bachiller
en Economía. Lima, Universidad del Pacífico, 1990. Tomado de: Pérez, Carlota; The
present wave of technical change; implications for competitive restructuring and for
institutional perform developing countries. Banco Mundial, SPR publications. Washington,
nov. 1988.

63
2.2.3 Conceptos Básicos sobre Innovación9.

-Innovación desde el enfoque empresarial. “Innovación es la puesta en práctica de

nuevas combinaciones”10 que buscan básicamente la solución de problemas; es el
resultado de identificar nuevas maneras de utilizar los recursos y llevar a cabo las rutinas,
siempre en función de satisfacer necesidades y generar mayores beneficios para las
personas y su entorno.

La innovación no tiene límites, ni está reducida a determinados aspectos, puesto que en

todos los ambientes, situaciones o etapas es posible identificar posibilidades de
mejoramiento o problemas a ser solucionados.

Siendo las empresas, los ambientes en donde combinar adecuadamente los recursos y los
medios son una necesidad fundamental, el proceso de innovación se debe considerar con
un enfoque estratégico. Según Schumpeter, en las organizaciones existe un estado de
estancamiento empresarial (circuito económico) y un estado de crecimiento (evolución),
en donde el paso del circuito a la evolución se efectúa por medio de la innovación, la cual
constituye el motor de sostenimiento y crecimiento.

La innovación en las empresas o innovación empresarial, tiene un sentido más amplio de

aquel que se refiere al desarrollo tecnológico, como comúnmente se considera; este
concepto involucra todas las áreas de una institución, las cuales siempre están
relacionándose entre si y con el medio, con miras a satisfacer al cliente.

Desde el enfoque de los administradores actuales, innovar debe considerarse como una
estrategia mediante la cual se diseñan mecanismos que permitan combinar efectivamente
los recursos existentes en función de generar productos o servicios nuevos, o incrementar
valores en los ya tradicionales; pero los cuales puedan ser percibidos por los usuarios o
clientes.

De acuerdo al área de la empresa que afecte la innovación, se puede decir que existen
innovaciones en el producto, en el proceso y en la organización. Para el caso del producto
ésta se da cuando es posible añadir nuevas características al bien o al servicio o cuando
se es capaz de reducir los costos del bien a través del mejoramiento del proceso de
elaboración; por su parte innovación en el proceso se refiere a modificar o introducir
nuevos métodos productivos mediante la incorporación de tecnología.

Finalmente la innovación organizativa es aquella que afecta positivamente a toda la

organización bajo la cual se desarrollan las actividades administrativas, productivas y

9
MATERIAL TOMADO Y ADAPTADO DE:

Conferencia: “La innovación como motor de motor del desarrollo empresarial. Fernando Escobar Mejía. Profesor
Facultad de Administración. III Congreso Internacional sobre Administración: Innovación. Universidad de los Andes. Marzo
2004

La innovación empresarial. Un nuevo enfoque de desarrollo. Rodrigo Varela V. Publicaciones ICESI. Julio 1991.

Peter Drucker. “La innovación y el empresario innovador”

Administración@tablero- [Link]-

J.C Daccacht modificado Febrero 1997-2.005
10
Schumpeter, J.A. (1912). [1934]. The theory of economic development. Harvard University Press, Cambridge, Mass.

64
comerciales. La innovación organizativa debe facilitar el acceso al conocimiento, el mejor
aprovechamiento de los recursos, el bienestar y fortalecimiento del talento humano, el
acercamiento efectivo al cliente y la generación de redes de apoyo.

-Otros conceptos complementarios.

INNOVACIÓN: herramienta de un emprendedor, mediante la cual se explota el cambio

como una oportunidad para desarrollar un negocio diferente o un nuevo servicio. Se
considera como una disciplina que puede ser aprendida y practicada. Consiste en generar
cambios discontinuos que rompan con los esquemas conocidos. Se diferencia así del
mejoramiento continuo, que a su vez se ocupa de cambios incrementales (o graduales).

INNOVACIÓN ESTRATÉGICA: capacidad de reconcebir modelos existentes de negocios, de

tal forma que se creen nuevos valores para clientes y accionistas y ventajas adicionales
sobre los competidores. (Gary Hammel. 1998).

Opera sobre actos creativos en general, trátese de inventos o no. Proceso mediante el
cual se integran a un mercado, nuevos prototipos, conceptos, modelos o ideas y se
ofrecen como bienes para ser adquiridos por los clientes. (Rodrigo Varela 2001).

Consiste en asegurar que un producto o servicio sea más novedoso que el de la

competencia y se encuentre en un estado avanzado de desarrollo para satisfacer y
mantener una conexión con los clientes, creando productos novedosos y rentables, con
ventajas competitivas reales y sostenibles. Una forma de medirla es por el número de
patentes que se tienen.

Innovar es generar productos o servicios que creen soluciones diferentes y atractivas, con
ventajas competitivas reales y sostenibles y un valor agregado para los accionistas.

Un acto de innovación debe crear una relación clara entre la misión de ser leales con el
cliente, generar nuevos niveles de pensamiento e incluir un amplio espectro de trabajo
desde productos de línea básica hasta nuevas ofertas para el mundo, de productos de lujo
de alta gama a innovaciones para la gran masa de consumidores. También debe conducir
a una reutilización de recursos para enfocarse mejor a los objetivos estratégicos.

-Otra buena definición.

INNOVACIÓN: “Nuevas ideas cuyo desarrollo y aplicación se hacen con el propósito de

conseguir resultados deseados, por parte de personas que hacen transacciones con otras,
en medio de contextos cambiantes”. (El viaje de la innovación. Oxford University Press.
México 2001. Pág. 8)

De la definición anterior se resaltan cuatro elementos, a saber:

Nuevas ideas.

65

Resultados deseados.

Transacciones comerciales.

Contextos cambiantes.

La generación de un invento y la puesta en práctica de la innovación son dos cosas –tanto

en lo económico como sociológico– absolutamente distintas. Los inventos son
económicamente irrelevantes mientras no se les lleve a la práctica. Joseph Schumpeter.
1939

-El concepto de invención. En los enfoques tradicionales se logra mediante un proceso

progresivo compuesto por una serie de etapas o fases de desarrollo (conocimiento –
creatividad – invención – desarrollo – pruebas – comercialización) y sucede mediante un
proceso aleatorio. Supone comportamientos estables en un proceso estructurado de
aprendizaje por ensayo y error.

La innovación por el contrario, se comporta como un sistema dinámico no lineal,

compuesto de tres momentos: iniciación, desarrollo e implantación.

INICIACIÓN: Caracterizado por períodos largos de gestación, participación plural de

emprendedores, eventos aparentemente casuales, choques internos y conmociones,
dificultades recurrentes de financiación.

DESARROLLO: En esta etapa se encuentran múltiples ideas derivadas, frecuentes errores

y retrasos, cambios de criterio, luchas de poder, fuertes cargas emocionales, intervención
frecuente de las jerarquías burocráticas y de los inversionistas y relaciones
interinstitucionales complejas.

IMPLANTACIÓN: En ella sucede la aplicación de la innovación antes de que termine el

desarrollo, gran ingerencia de los directivos y accionistas, se decide sobre su destino y
futuro. Es ajena al emprendedor.

2.2.4 La Innovación Empresarial un Nuevo Enfoque de Desarrollo11. Como se ha

dicho hasta el momento, la innovación consiste en lograr que los productos o servicios
desarrollados, lleguen realmente al mercado y sean adquiridos por los clientes.

11
Material tomado y adaptado de:
a. Conferencia “La innovación como motor del desarrollo empresarial”. Fernando Escobar Mejía. Profesor Facultad de
Administración. III Congreso Internacional sobre Administración: Innovación. Universidad de los Andes. Marzo 2004.
b. Innovación empresarial. Un nuevo enfoque de desarrollo. Rodrigo Varela V. Publicaciones ICESI. Julio 1991.
c. Peter Drucker. “La innovación y el empresario innovador”
d. Administración@[Link]
J.C Daccacht modificado Febrero 1997-2005

66
La innovación –y no así la invención– es característica de un empresario exitoso. En la
mayoría de los casos se combinan viejas ideas en nuevas formas, se une la tecnología
con el mercado, se hacen mejoras a productos o servicios existentes.

La opción es implementar una idea convirtiéndola en oportunidad real de negocios que

genere utilidades. El empresario en este caso tiene un gran sentido práctico y su
creatividad se enfoca en asociar una necesidad existente con su solución.

A nivel internacional se da continuamente un movimiento innovador en todos los sectores

de la economía, en algunos casos empleando tecnología avanzada, tecnología básica o
desarrollos tecnológicos, siendo estas dos últimas las más utilizadas en nuestro medio.

En un país de avanzada, por lo general se establece una clara relación entre desarrollo
económico e innovación tecnológica, razón por la cual se asignan importantes
presupuestos a la investigación, soportándola con infraestructuras adecuadas, ya que se
considera que la prosperidad económica y la competitividad internacional se basan en la
habilidad de la economía para introducir nuevos productos, servicios o procesos que sean
comercialmente exitosos.

La innovación y el empresario innovador. Por su parte Peter Drucker en su libro “La

innovación y el empresario innovador” señala siete fuentes básicas de innovación, a saber:

• Lo inesperado, la sorpresa.

Ningún campo ofrece oportunidades más ricas para la innovación que el éxito inesperado.
En ningún otro son menos arriesgadas y arduas las oportunidades de innovar.
De manera diferente, los fracasos no pueden rechazarse y es muy raro que pasen
inadvertidos, pero pocas veces se les ve como síntoma de oportunidad. A menudo
encubren cambios subyacentes y por consiguiente nuevas alternativas.

De otro lado los acontecimientos externos inesperados, aquellos que no se registran en la

información y cifras que maneja una gerencia, son igualmente importantes.

• Lo incongruente, la diferencia entre lo que es y lo que debería ser.

Una incongruencia o desfase consiste en la diferencia entre lo que una organización

anuncia y lo que realmente ofrece; es una oportunidad para innovar, al identificar los
defectos existentes e invitar para trabajar en algo diferente, que genere valor agregado.

• La necesidad de mejorar procesos existentes.

Aparece con el trabajo que hay que realizar, su foco está más en la tarea que en la
situación misma. Permite perfeccionar procesos que ya existen, reemplazar eslabones
débiles, rediseñar procesos antiguos sobre la base de un nuevo conocimiento.

67
• Los cambios o transformaciones radicales de las estructuras del mercado y/o del
Sector.

Permiten liberarse de tradiciones y costumbres que limitan la creatividad e iniciativa para

abordar nuevas ideas fuera del sistema formal establecido.

• Los cambios demográficos.

Fundamental estar atento a estos fenómenos, que van marcando la pauta sobre el tipo de
población a atender, gustos, preferencias y necesidades.

• Los cambios de percepción, modalidad y significado en contextos determinados.

Referido a la forma como la comunidad va dando valor a las exigencias, demandas y

necesidades que espera le sean satisfechas.

• Los nuevos conocimientos, tanto los naturales como los de carácter científico.

Fuente generadora por excelencia de la innovación, al proponer nuevas formas y desafíos

en su transferencia, adaptación y asimilación.

2.3 MARCO CONTEXTUAL

ÁREA METROPOLITANA CENTRO OCCIDENTE

Mapa 1. Ubicación Geográfica

Ubicación del Departamento de "Risaralda" dentro de la Geografía Mundial.

El espacio geográfico subregional sobre el cual se encuentra localizada el Área

Metropolitana Centro Occidente –AMCO– la privilegia dentro del contexto regional y
nacional. Dicho posicionamiento territorial, le confiere condiciones excepcionales y

68
ventajas comparativas que le permiten competir con éxito en los mercados nacionales e
internacionales.

Mapa 2. Ubicación del AMCO en el contexto departamental

Ubicación del área metropolitana Pereira - Dosquebradas - La Virginia en el contexto

Departamental.

Los municipios de Pereira, Dosquebradas y la Virginia conforman el Área Metropolitana

Centro Occidente, su territorio ocupa un área aproximada de 701 kilómetros cuadrados y
están situados en un enclave territorial de extraordinaria riqueza natural.

Su territorio está bañado por las cuencas de los ríos Cauca, Otún, La Vieja, Consota, y
Barbas, delimitado por una serie de ecosistemas estratégicos que van desde las fértiles
tierras de los valles del Risaralda y Cauca por el occidente, con el parque natural de los
nevados al oriente y con la zona cafetera del Quindío al sur.

Su geografía está delimitada sobre los rangos de altura que van desde los 900 m.s.n.m.
hasta los 5.000 m.s.n.m., donde su capital Pereira está localizada sobre una altitud de los
1.411 m.s.n.m.

Desarrollo vial y de transporte. Con el ánimo de darle mayor dinamismo a la región,

se han efectuado ingentes esfuerzos por parte de las administraciones locales, regionales
y nacionales tendientes en garantizar recursos presupuestales que permitan la
construcción, adecuación y mantenimiento de la infraestructura vial y de transporte, lo
cual contribuye para enfrentar con éxito las expectativas económicas actuales,
posibilitando nuevos espacios para la inversión de capital productivo.

La malla vial y de transporte estructurada dentro del marco de apertura económica,

posibilitará la configuración de cambios importantes en la distribución espacial de la
población y consecuentemente en la localización de nuevas industrias.

69
Mapa 3. Malla vial y de Transporte desde el AMCO

Los proyectos viales periféricos que tocan el territorio, son de gran impacto en la
economía regional y nacional y están orientados a la integración desde el centro y
occidente del país hacia la búsqueda de mercados externos a través del mar pacifico con
el propósito de reducir distancias y en la búsqueda de nuevos destinos.

La troncal del río Cauca con unas características topográficas óptimas que bordea su
cuenca hidrográfica, lo cual permitirá conectar los más importantes puertos colombianos
localizados sobre el océano Atlántico y el Pacifico. El desarrollo de la troncal de occidente,
Buenaventura-Medellín, en búsqueda del golfo de Urabá y del puente terrestre inter-
oceánico Atlántico-Pacifico. El empalme con el tramo "La Felisa-El pollo-La Virginia-
Anserma Nuevo", prolongación de las vías Panorama y Troncal del Cauca. La nueva vía al
mar Pacifico Bogotá-Pereira-Tribugá, se intercepta en la Virginia con la troncal de
occidente, punto de confluencia de los municipios del occidente de los departamentos de
Caldas y Risaralda. El eje cafetero se unirá por una doble calzada de Armenia, Pereira y
Manizales, abriendo nuevos caminos para el desarrollo regional.

En materia vial, otros frentes de inversión de especial importancia hacen referencia al

viaducto Pereira-Dosquebradas, la variante Chinchiná-La Romelia-El Pollo.

La rehabilitación y modernización de la red férrea del occidente Colombiano, en los tramos

Buenaventura-Medellín y Medellín-Puerto Berrío, posibilitara la comunicación directa entre
el Pacifico y el Atlántico por vía férrea, estableciendo un puente interoceánico de especial
importancia para el movimiento del comercio exterior. Dicho proyecto pasa
tangencialmente por el Municipio de Pereira, lo cual permite recuperar el carácter
multimodal de la infraestructura de transporte, facilitando la racionalización de los fletes
terrestres de carga tanto para el mercado interno como el externo.

70
Mapa 4. Infraestructura Ferroviaria

El propósito de la apertura vial es mejorar las condiciones de operación de la red troncal y

la construcción de variantes que eviten puntos críticos en las rutas, con el propósito de
crear las condiciones para la competitividad

Economía Local12

El área metropolitana centro occidental esta conformada por la capital del departamento
de Risaralda –Pereira-, y los municipios de Dosquebradas y la Virginia.

A continuación, se presenta la tabla 1 con información del Recuento de unidades

económicas en el área metropolitana y en los municipios que la conforman.

12
Tomado del documento DANE “Recuento de Vivienda, hogares y Unidades Económicas Pereira, Dosquebradas y La
Virginia”. Marzo 2004

71
Tabla 1. Área Metropolitana Centro Occidental. Resumen recuento de unidades
económicas

Total de establecimientos
Según el censo 2004, los establecimientos existentes son 25.283, de los cuales, 74,9%
corresponden al municipio de Pereira, 19,6% al municipio de Dosquebradas y 5,5% al
municipio de la Virginia.

Los 25.283 establecimientos, se discriminan así:

• 13.337 (46,4%) unidades de comercio;
• 7.971 (27,7%) unidades de servicios;
• 2.556 (8,9%) unidades de industria;
• 1.419 (4,9%) unidades auxiliares o unidades que apoyan una actividad económica.

Comparando los resultados del censo económico de 1990 y el Recuento de unidades

económicas de 2004, se observa un crecimiento de 39,3% en el número de
establecimientos en los sectores de industria, comercio y servicios en el área
metropolitana. Para Pereira, el crecimiento llegó a 39,0%, en Dosquebradas a 59,4% y en
La Virginia a –2,6%, aunque se encontraron 107 espacios disponibles (desocupados) para
ser utilizados en cualquier actividad económica.

Como se aprecia en la tabla 2, el mayor crecimiento en el área metropolitana se encontró

en el sector industrial, al pasar de 1.706 a 2.556 unidades representando un aumento de
49,8% en el periodo intercensal referido. Este crecimiento se debe a que en el municipio
de Dosquebradas, de 410 industrias se pasó a 727, con una tasa de crecimiento en el
periodo de 77,3%.

El sector comercial aumentó 40,4%, pasando de 9.502 a 13.337 unidades; el sector

servicios aumentó un 34,6%, se pasó de 5.922 a 7.971 establecimientos.

La participación de los sectores en el censo de 1990 y el Recuento de 2004, sigue la

misma estructura; la más alta la tiene el comercio, seguida por los servicios y en última
instancia, la industria; aunque, el peso relativo cambia levemente de un censo a otro: el
comercio aumentó su participación de 55,5% en 1990 a 55,9% en 2004. En el sector
servicios disminuyó levemente, al pasar de 34,6% a 33,4% y la industria aumentó su
participación, al pasar de 10,0% a 10,71% en el mismo periodo intercensal. Ver Tabla 2.

72
En cuanto al personal ocupado, en el área metropolitana se observó un crecimiento de
50,2% en el periodo intercensal, pasando de 68.123 a 102.319 personas ocupadas.
Adicionalmente, se ubicaron 7.360 personas ocupadas en las unidades auxiliares que se
catalogan como unidades de apoyo a las empresas, tales como puntos de venta del sector
industrial.

Tabla 2. Área Metropolitana. Comportamiento intercensal de los

establecimientos en los sectores industria, comercio y servicios, entre los
censos de 1990 y 2004

Este aumento se concentró en el sector servicios, al pasar de 25.580 a 47.976 personas

ocupadas, es decir un aumento de 87,6%. En el sector comercio pasó de 24.884 a 33.089
personas ocupadas, representando un crecimiento de 33,0% y en el sector industrial se
pasó de 17.659 a 21.254, representando un aumento de 20,4% (ver tabla 3).

Cabe destacar, que en Pereira (capital de departamento de Risaralda), del 45,7% de

crecimiento en el personal ocupado durante el periodo 1990-2004, los servicios propician
una alta participación, por poco duplican el personal de 1990. En el municipio de
Dosquebradas, se presenta el mismo fenómeno, donde el personal de los establecimientos
de servicios pasa de 2.724 a 6.540 personas, con un crecimiento de 140,1% sobre 1990.

Sin embargo, en el municipio de La Virginia, se ha presentado una disminución en la

generación de empleos 0,2%, donde la industria pasa de 365 personas ocupadas en 1990

73
a 293, con una disminución de 19,7%. Solamente existe crecimiento en el personal
ocupado de las actividades comerciales.

La participación de personas ocupadas por sector económico en el área metropolitana

continúa con la misma estructura en los dos censos; ocupando el primer lugar los
servicios, seguidos, en su orden, por el comercio y la industria. Sin embargo, el
comportamiento al interior de los sectores varió: en el sector servicios, aumentó de 37,5%
a 46,9% en el periodo intercensal; en el sector comercio, disminuyó de 36,5% a 32,3% y
en el sector industrial, también disminuyó, al pasar de 25,9% a 20,8%. Este
comportamiento estructural en el personal ocupado se presenta igual en los tres
municipios.

Tabla 3. Área Metropolitana. Comportamiento intercensal del personal ocupado

en los sectores industria, comercio y servicios, entre los censos de 1990 y 2004

En el área metropolitana, el promedio de personas ocupadas por establecimiento aumentó

de un censo a otro, pasando de 4,0 a 4,3 personas ocupadas. A nivel de los sectores
económicos, se presenta incremento en los servicios, que pasan de 4,3 a 6,0; en el sector
comercio, disminuyó levemente de 2,6 a 2,5 y en la industria, disminuyó al pasar de 10,4
a 8,3 personas por establecimiento.

74
Cabe destacar que en Dosquebradas, aunque hubo aumento en el número de
establecimientos y en el personal ocupado en el sector industrial, el promedio de personas
ocupadas disminuye de 15,7 en 1990 a 14,9 en 2004.

Participación de cada sector

El total de establecimientos económicos en el área metropolitana Centro-occidental

dedicados a actividades industriales, comerciales y de servicios, es de 23.864;
adicionalmente, se encontraron 1.419 unidades auxiliares. El sector comercio tiene la
mayor participación con el 55,9%, es decir, 13.337 establecimientos, a continuación se
encuentran los servicios con 7.971 establecimientos (34,4%) y, por último, la industria con
2.556 (10.7%) unidades productivas (ver gráfico 1).

Gráfico 1. Área Metropolitana de Pereira. Distribución de establecimientos por

sector económico

El municipio de Pereira presenta 17.653 establecimientos, donde el sector comercio es el

más representativo con 9.731, equivalente a 55,1% del total municipal, seguido, en su
orden, por el sector servicios con 6.193 (35,1%) establecimientos y el sector industrial con
1.729 (9,8%) unidades productivas.

La desagregación de los 4.870 establecimientos para el municipio de Dosquebradas es:

establecimientos comerciales 2.763 (56,7%), de servicios 1.380 (28,3%) e industriales
727 (14,9%); para los 1.341 establecimientos de La Virginia es: 843 (62,9%), 398
(29,7%) y 100 (7,5%) establecimientos, respectivamente (ver gráfico 2).

75
Gráfico 2. Área Metropolitana de Pereira. Distribución de establecimientos por
municipio, 2004

Si se analiza el número de establecimientos, se encuentra que la capital departamental –

Pereira- tiene la mayoría de establecimientos en los tres sectores. Pereira tiene el 74,0 de
los establecimientos, Dosquebradas, 20,4% y La Virginia, 5,6%. Los 9.731
establecimientos comerciales de Pereira representan, aproximadamente la tercera parte
de los establecimientos del área metropolitana; los del sector servicios representan el
77,7%, con 6.193 y los de la industria, el 67,6%, con 1.729. Le siguen los municipios de
Dosquebradas y La Virginia.

En el municipio de Pereira, se observa la concentración de actividades económicas en la

comuna 3, es decir en el Centro como se muestra en el siguiente cuadro. En esta comuna
se encuentra el 47,3% (8.354) de las actividades económicas y 44,9% (33.863) del
personal ocupado. Un poco más de la mitad de las actividades económicas y del personal
ocupado se encuentran dispersas en las demás comunas. A continuación del Centro se
encuentra la comuna 2, (Río Otún) con 7,0% (1.240) de los establecimientos y 7,8%
(5.865) del personal ocupado; seguida de la comuna 6 (Universidad) con 6,0% (1.053) de
los establecimientos y el 9,8% (7.395) del personal ocupado y la comuna 9 (Cuba) con
5,8% (1.023) de los establecimientos y 4,0% (3.030) del personal ocupado. La comuna
con menor participación es 17 (El Rocío), apenas se identificaron 28 establecimientos
económicos y 61 personas ocupadas.

76
Tabla 4. Total viviendas, hogares y personas por municipio, 2004

La concentración de establecimientos económicos en el municipio de Dosquebradas se

ubicó en la comuna 12 con 16,6% (810) con el 14,7% (3.388) del personal ocupado; a
continuación se ubicó la comuna 2 con 14,9% (725) de los establecimientos y 12,6%
(2.924) de las personas ocupadas. En la comuna 1, se ubicó la mayor cantidad de
personas ocupadas 7.025 (30.4%) y el 11,5% de los establecimientos. En estas tres
comunas se encontró un poco menos de 60% del personal ocupado del municipio de
Dosquebradas, por tanto, las demás 9 comunas tienen aproximadamente el 40% del
personal ocupado.
Personal Ocupado por sector económico

De las 102.319 personas ocupadas en el Área Metropolitana en los tres sectores

económicos (industria, comercio, servicios), 75.407 se encontraron en Pereira, que
representan el 73,7% del total, Dosquebradas tiene 23.119 (22,6) y La Virginia 3.793
(3,7%). Adicionalmente, se encontraron 7.360 personas ocupadas en las unidades
auxiliares.

La mayoría del personal ocupado se ubica en los servicios, con 47.976 (46,9%) personas,
a continuación se ubica el comercio, con 33.089 (32,3%) y al final la industria, con 21.254
(20,8%) (Ver gráfico 3).

Esta estructura se mantiene en los municipios de Pereira y La Virginia. Para

Dosquebradas, la mayoría del personal ocupado se encuentra en el sector industrial con
46,8%, seguido por el sector de los servicios con 28,3% y por la industria con 25,0%.

77
Gráfico 3.Área Metropolitana de Perera. Participación de personal ocupado, por
sector económico. 2004

Al observar la composición de la fuerza de trabajo en el área metropolitana según la

variable de género, se encontró que las mujeres representan un 45,9% del total del
personal ocupado, es decir, 50.330; mientras que los hombres representan el 54,1%, con
un total de 59.349, incluyendo el personal ocupado en las unidades auxiliares. En el
municipio de Dosquebradas se encontró el mayor equilibrio entre hombres y mujeres, con
una participación de 51,6% y 48,4%, respectivamente.

De las 109.679 personas ocupadas en los sectores económicos y en las unidades

auxiliares, 61.201 (55,8%) están vinculadas con contrato a término indefinido; 22.459
(20,5%), tienen contratación temporal y 26.019 (23,7%), corresponden a propietarios o
familiares sin remuneración. (Ver gráfico 4)

Gráfico 4. Área Metropolitana de Perera. Distribución de personal ocupado, por

tipo de contratación. 2004

Fuente: DANE

78
Demografía

Desde el punto de vista demográfico, en los últimos censos, las estadísticas muestran que
en el Área Metropolitana Centro Occidente se incrementa la población en forma
concentrada, por lo tanto la configuración de los centros poblacionales de las ciudades
que la definen son eminentemente urbanas. Es así como Pereira, su capital registra según
el DANE una población aproximada de 456.816 habitantes para 1.999, de los cuales
381.725 es urbana y 75.091 rural, correspondiente al 83% para la parte urbana y el 17%
en el área rural.

Pereira, es la ciudad más densamente poblada, concentrando aproximadamente el 57%

de la población del Departamento de Risaralda; asociado con un gran crecimiento espacial
y poblacional, gracias a las actividades industriales y comerciales generadas en al última
década.

Según los datos del DANE la tasa de crecimiento para Pereira es del 2.37% que indica que
cada año se incrementa la población aproximadamente en 10.500 habitantes,
representados en 2440 hogares

Escenarios para la Internacionalización

El Área Metropolitana Centro Occidente se proyecta como un escenario de gran

importancia que permite hacer realidad la inserción de nuestra economía al proceso de
internacionalización y de apertura.

Su localización estratégica la privilegia dentro del sistema central de ciudades del país,
configurando un área equidistante a las ciudades de Bogotá, Medellín y Cali. Su
proximidad a la cuenca del litoral pacífico, las ventajas fiscales en favor de la inversión
productiva motivada a través del Acuerdo municipal No. 17 de 1.994 donde se establecen
una serie de exenciones tributarias, y la realización de macroproyectos de impacto
regional son factores que hacen de la conurbación la consolidación de un ambiente más
propicio hacia la competitividad.
La consolidación de Bloques económicos a nivel internacional, la realización de acuerdos
bilaterales y multilaterales de cooperación económica, se constituyen en espacios que
permiten abrir nuevos horizontes a las relaciones comerciales y de negocios con el resto
del mundo.

2.4 MARCO NORMATIVO

La industria panadera en el área metropolitana, no posee una reglamentación especial;

por lo tanto debe cumplir a cabalidad todas las normas que rigen al sector de alimentos
al cual pertenece, como son los plazos de almacenamiento para alimentos perecederos, la
forma de manipulación y los cuidados que se deben tener, las temperaturas tanto de las
plantas de producción como de los lugares de almacenamiento, los requisitos nutricionales
de cada alimento, entre otros.

79
El INVIMA como ente gubernamental es el encargado de estudiar los posibles problemas
que se causan debido a malos manejos, tanto en la materia prima, los procesos y el
producto terminado, para reglamentarlos y así asegurar la salud de sus productores y de
los consumidores finales. Es por este motivo que todas las empresas productoras de
alimentos deben obtener un permiso de funcionamiento otorgado por el INVIMA, el cual
atestigua que todos los productos elaborados en dicha empresa no atentan contra la salud
de la comunidad.

Existe actualmente una normatividad para el sector de alimentos vigilada por el INVIMA,
regida por el Decreto 3075 de 1997 y en la cual se reglamenta la Ley 09 de 1979; que
contiene una excelente regulación para los siguientes temas:

Cuadro 2. Resumen de Normatividad para el sector de Alimentos

CONDICIONES BÁSICAS DE HIGIENE EN VIGILANCIA Y CONTROL:

LA FABRICACIÓN DE ALIMENTOS:
BUENAS PRÁCTICAS DE MANUFACTURA
Edificación e instalaciones Registro sanitario
Equipos y utensilios Importaciones
Personal manipulador de alimentos Exportaciones
Requisitos higiénicos de fabricación Vigilancia sanitaria
Aseguramiento y control de la calidad Revisión de oficio del registro sanitario
Saneamiento Medidas sanitarias de seguridad,
procedimientos y sanciones
Almacenamiento, distribución, transporte
y comercialización

Restaurantes y establecimientos de
consumo de alimentos

Por otro lado; este sector también debe cumplir unos requisitos legales que son
obligatorios para toda clase de empresa, los cuales son: gestiones comerciales, que
comprende aspectos como la constitución de personas naturales y jurídicas; normatividad
tributaria, que trata aspectos fundamentales como el RUT, el NIT, el RIT, impuestos a las
ventas, retención en la fuente, entre otros; normas de funcionamiento, que contiene los
requisitos que debe tener un establecimiento de comercio para su funcionamiento y otros
permisos para el funcionamiento de una actividad empresarial; por último, toda empresa
debe cumplir a cabalidad con las normas de seguridad laboral como prestaciones sociales
y parafiscales. (Anexo C)

Cumpliendo a cabalidad con los requisitos legales y los exigidos por el INVIMA; toda
empresa perteneciente al sector panadero puede producir y comercializar sus productos
libremente.

80
2.5 MARCO FILOSÓFICO

A través del tiempo la industria panadera del área metropolitana, ha tenido un destacado
crecimiento, no sólo en el número de establecimientos que la integran, sino también en el
volumen de sus ventas; convirtiéndose de esta manera, en uno de los sectores más
representativos de la región.

El sector panadero a pesar de su importancia, se ha dejado en el olvido, y sólo se han

tenido en cuentas aquellas grandes y pocas empresas, que hoy en día se encuentran
explorando nuevos mercados y compitiendo a gran velocidad. Pero ya es hora de estudiar
a fondo este sector, esas pequeñas empresas que participan significativamente en el
mercado; de explorar y conocer sus debilidades y necesidades, pues si no se toman
medidas correctivas a tiempo; en un futuro no muy lejano, esta economía de subsistencia
puede llegar a desaparecer.

La industria panadera al comprender un sector de producción y a su vez ofrecer un

servicio, tiene la gran necesidad de sobrevivir en un mercado globalizado y altamente
competitivo, es por esta razón, que deben invertir en capacitación, investigación,
innovación, tecnológica, entre otros. ¿Pero en qué momento reconocen esta necesidad?
Estas empresas, donde la mayoría, están conformadas por la misma familia, donde lo
primordial es producir y vender sin importar la forma de hacerlo, donde cuentan con
niveles de educación mínimos, deben plantearse cada vez más exigencias en el campo del
conocimiento, para acceder a un espacio laboral, y así reconocer esas necesidades antes
mencionadas. Se dice que sin capacitación, sin altos niveles de escolaridad, sin una
Formación Profesional de alta calidad, la condena a la marginalidad es prácticamente
inevitable. Pero atender a estos requerimientos, no ha sido fácil para ellos, ya que no
cuentan con el apoyo necesario, y a su vez con la capacidad económica que esto requiere.

Sin embargo, es necesario resaltar que el mercado laboral requiere capacidad de

razonamiento para la detección y resolución de problemas y situaciones imprevistas,
interpretar y transmitir información, efectuar informes orales y escritos, trabajar en
equipo, entre otros., es decir, competencias que proporciona fundamentalmente el
llamado Sistema Educativo Formal.

Cuando el sistema educativo alcanza sus fines permite una verdadera articulación inicial
con el mundo del trabajo. Lo triste de todo esto, es que se ha producido un ruptura en la
cadena del aprendizaje, se ha perdido esa transmisión del conocimiento práctico del
trabajador experimentado hacia el ingresante, esa gran ayuda que es indispensable para
constituir una empresa, por pequeña que sea.

En estas circunstancias la educación esta llamada a cumplir un nuevo rol. La respuesta

que el trabajo requiere hoy del sistema educativo, especialmente los trabajadores del
sector panadero, son los saberes, actitudes y habilidades concretas que son obligatorias
para ingresar o permanecer en el mercado de trabajo. En este contexto el éxito o el
fracaso no puede medirse sólo con la tasa de deserción o con la capacidad de contención

81
de las instituciones; el proceso es exitoso cuando también logra preparar al egresado con
sus nuevas competencias en un área de trabajo definida.

¿Cómo conformar una propuesta de articular trabajo-educación, en forma exitosa? Frente

a esta realidad ningún sector puede sentirse ajeno. El estado juega un papel muy
importante en esta problemática, ya que tiene una responsabilidad indelegable de generar
políticas que den solución a la escasa vinculación del sector educativo con el mundo del
trabajo. Igualmente los actores sociales, tienen el compromiso y la necesidad de
incorporarse en el diagnóstico, diseño y ejecución de esas políticas.

En consecuencia la participación sectorial debe expresarse en los siguientes aspectos:

Elaboración del diseño de políticas regionales, partiendo de acuerdos que incluyan, en

nombre del Estado a los ministerios de trabajo, educación y economía;

Definición de los contenidos curriculares de aquellos espacios educativos vinculados con
el trabajo;

Detección y normalización de las competencias laborales;

Aportar la información indispensable en la tarea de construir un mapa productivo
regional de corto y mediano plazo;

Ejecutar acciones dirigidas no solo a favor de los legítimos intereses sectoriales que
representan, sino comprometidos con la sociedad en general y particularmente con los
sectores más desprotegidos, como lo es el sector panadero.

Como se observa, las empresas que pertenecen a la industria panadera, actualmente

requieren del ejercicio de un liderazgo que las represente y gestione ante las instancias
pertinentes; que las oriente y les ofrezca el apoyo necesario, para el crecimiento y
desarrollo de este sector.

Finalmente la gran misión, no es aportar dinero para producir más cantidad de la que hoy
en día este sector panadero produce; sino, aportar tiempo y esfuerzo, para que logren
administrar de la mejor manera, todas las empresas que lo componen, para adquirir la
educación óptima que el trabajo requiere, para lograr la activa participación del gobierno;
y así sobrevivir, a ese mercado globalizado y altamente competitivo.

2.6 MARCO SITUACIONAL

Para conocer los orígenes del pan es necesario retroceder el tiempo hasta la Época
Neolítica, donde el descubrimiento fue casual; un antepasado del hombre conoce ya las
semillas y cereales, y sabe que una vez triturados y mezclados con agua, dan lugar a una
papilla. Este hombre olvida la papilla en una especie de olla, al volver encuentra una torta
granulada, seca y aplastada, el primer pan acaba de tomar forma.

Desde ese momento, el pan ha estado unido a la evolución del hombre, ha estado
presente en conquistas, revoluciones, civilizaciones y descubrimientos; es decir, formando
parte de la cultura universal del hombre.

82
El tiempo se movió, y los hombres que dieron origen al pan quedaron simplemente en
nuestra memoria y en la grandeza de su obra, que acompaña nuestra mesa día tras día.
Todo personaje tiene una historia, y el pan como protagonista de nuestra mesa también
tiene la suya:

Hace 15,000 años aproximadamente.

Todo comenzó con el hombre primitivo, que se dio cuenta que los cereales crecían de
manera natural en el campo. Después aprendió a cultivarlos, cocerlos y preparar una
pasta que se considera el antecedente del pan como lo conocemos hoy en día.

Neolítico entre el 6,000 y 2,000 a.C.

Se elaboraban ya piezas duras, planas y resecas de pan con harina molida entre dos rocas
y cocidas entre piedras calientes.

Egipto hacia el 600 a.C.

Se utilizó como medida de peso y como medio para pagar salarios; también se colocaba
en las tumbas para facilitar el tránsito de los muertos hacia la otra vida.
Para la elaboración del pan, molían el grano de trigo en morteros, amasaban la harina con
agua, calentaban el horno con piedras de arcilla y cocían el pan que resultaba inflado.

Cuenta la leyenda, que en la fiesta del dios Anubis, patrono de los panaderos, éstos
olvidaron el pan amasado sin cocer; al día siguiente el pan crudo desprendía un olor ácido
por la fermentación. Como castigo el faraón les ordenó hornear ese pan y comérselo; el
error dio como resultado un pan esponjoso aromático y más fácil de digerir.

Grecia hacia el 470 a.C. al 25 d.C.

Se pensaba que la primera pieza de pan había sido amasada en el Olimpo. Con el tiempo
el pan se convirtió en símbolo de lo exquisito y eje del sustento popular. Los griegos
iniciaron la comercialización del pan al abrir tiendas al público.

Roma 200 d.C.

Se crearon las primeras formas de elaboración de pan. Los romanos construyeron nuevos
molinos mecánicos, hornos y máquinas de amasar, fundaron el Colegio Oficial de
Panaderos, establecieron cientos de panaderías y propagaron este arte por toda Europa.
Edad Media 1200 d.C.
Disminuyó el cultivo de cereales y se vivieron terribles períodos de hambre. Desde
entonces el pan se convirtió en la base de la dieta cotidiana.

El pan en la época moderna

A finales siglo XVIII, progresa de agricultura, las investigaciones sobre la harina y se
consigue la mejora en técnica del molino; aumenta la producción del trigo y se consigue
una harina mejor. El precio del pan baja al aumentar la oferta y el pan blanco (antes solo
para determinadas clases sociales) llega a toda la población.

En el siglo XIX se inventa el molino de vapor; así fueron evolucionando los sistemas de
panificación y se añade una nueva fase a la elaboración del pan: la aireación de la masa;

83
aparece un nuevo tipo de levadura y surgen técnicas mecánicas para amasar el pan; con
estas mejoras la industria del pan va creciendo de manera rápida.

El pan es probablemente el único alimento que consumen todas las razas, religiones y
culturas del mundo. Desde ese rudimentario primer pan, fruto del azar del hombre, hasta
nuestros días, donde la oferta de panes es muy extensa, existen más de 1,000 variedades
de pan, suficientes para complacer cualquier paladar. Es aquí donde nace la exigencia de
competir, ante un mercado bastante amplio y de crecimiento continuo.

En la actualidad, la industria panadera de nuestra región, especialmente en el área

Metropolitana, representada por Pereira, Dosquebradas y La Virginia, constituye uno de
los principales medios de vida de la población, alcanzando gran significación tanto para los
clientes, como para la industria. Gracias a la importancia económica que el sector
panadero ha ganado en los últimos años, se ha percibido una industrialización, lo cual ha
permitido dejar aun lado el paradigma de verse como un simple negocio, para darle lugar
al concepto de “ empresa “ y obtener una real participación en el mercado.

La elaboración de productos de panadería representado por el código CIIU 1551, incluye

productos de panadería frescos, congelados, o secos, a partir de harina de trigo, arroz,
etc.; como por ejemplo, panecillos frescos, pan, pasteles, buñuelos, arepas, tortas,
pasteles de frutas y otros productos de panadería fina, biscochos, y demás productos
secos. Con esta real definición del sector de la elaboración de productos de panadería, se
amplía el tamaño de los participantes en este mercado, esto indica que son más las
empresas que compiten y hacen parte de este sector.

Con lo anterior, es importante profundizar un poco en datos estadísticos realizados por el

DANE, que permitirán tener un panorama general de este sector, para realizar la
investigación a seguir.

El área Metropolitana cuenta con un total de 567 establecimientos de industria panadera,

representados de la siguiente manera: en Pereira 373, Dosquebradas cuenta con un total
de 94, y en La Virginia existen 100 establecimientos.

Según el rango de personal ocupado, el sector panadero cuenta con los siguientes totales
de establecimientos y personal ocupado:

Con cero personas; se encuentran en el área metropolitana 12 establecimientos nuevos
o inactivos

Con 1 persona ocupada; existen 172 establecimientos para un total de 172 personas
ocupadas.

Para un rango de 2-5 personas ocupadas, existen 347 establecimientos, que generan
933 personas ocupadas.

Para un rango de 6-10; existen 25 establecimientos, que corresponden a un total de
171 personas ocupadas.

En el rango de 11-20 personas ocupadas; se encuentran 8 establecimientos, para un
total de 111 de personal ocupado.

84

En el rango de 21-50, hay 2 establecimientos, que generan en total 58 personas
ocupadas.

En el rango de 51-200; no existe ningún establecimiento; y por último,

En el rango de 201 y más, el área metropolitana cuenta con sólo un establecimiento
que genera un total de 530 personas ocupadas.

La elaboración de productos de panadería, se ubica en el segundo lugar en importancia,

en el área Metropolitana después del sector de confecciones; por número de personas
ocupadas 1975, que representa el 9.3% del total, y el promedio de personas ocupadas es
de 3.5 por establecimiento. Al observar esta actividad según su tamaño, aquellos que
tienen entre 2 a 5 personas ocupadas, llegan a tener un 61.2% de los establecimientos, y
un 47.2% del personal ocupado. Con esta información, se concluye, que la mayoría de los
establecimientos en el área Metropolitana, son empresas pequeñas.

Por otro lado, es importante señalar el número de establecimientos que existen en el área
metropolitana, según el tiempo de funcionamiento:

Con menos de un año de funcionamiento; en el área metropolitana existen 229

establecimientos.

De 1 a 3 años, se encuentran 130 establecimientos.

En el rango de 3 a 5 años, se encuentran 60 establecimientos.

De 5 a 10 año, existen 77 establecimientos

Finalmente, en el rango de 10 años y más; el área metropolitana cuenta con 71
establecimientos.

Al observar los datos anteriores, se puede concluir que el 40% de los establecimientos en
el área metropolitana, tienen menos de 1 año de funcionamiento; lo que indica que la
experiencia de la mayoría de las empresas en el sector panadero es mínima.

Al examinar el factor ambiental, se observa que estas empresas panaderas, generan

sustancias líquidas; por esta razón es importante conocer el número de establecimientos
que las generan y a donde se dirige: de 567 industrias panaderas que hacen parte del
área metropolitana, 36 de estas generan sustancias liquidas; de las cuales el 58% de los
establecimientos dirigen estas sustancias a la Red de Alcantarillado; por tal razón este
sector presenta dificultades en cuanto al factor Ambiental, ya que estas sustancias que
contaminan el medio ambiente, deberían ser tratadas con mayor responsabilidad y a su
vez, ser dirigidas a posos de tratamiento.

En cuanto a personal se refiere en la región, el tamaño de la empresa, no solo depende

del número de personas que la constituyan, sino también de su posicionamiento en el
mercado. De acuerdo con esta clasificación, las empresas poseen ciertas debilidades en la
parte administrativa, lo cual no les permite tener un crecimiento real.

En la mayoría de las empresas pequeñas, la persona que tiene el cargo administrativo, no

cuenta con un nivel de educación gerencial, lo que conlleva a manejar de forma empírica
todos los recursos, debido a esto, carecen de una planificación necesaria para el desarrollo

85
de las actividades, renunciando así, a estrategias indispensables para cumplir cualquier
objetivo a corto, mediano o largo plazo. Todo lo anterior, impide obtener una mentalidad
de crecimiento, y obtención de recursos financieros, a mediano o largo plazo, servirán
para tecnificarse y lograr una mayor productividad e innovación.

En las medianas y grandes empresas, de igual forma, se encuentran personas no

profesionales; sin embargo, han encontrado asesorías o contratado personal calificado,
que ha permitido un mejor funcionamiento organizacional. La mayoría de estas empresas,
a pesar de que cuentan con un gerente, que orienta a sus empleados, hacia una misión,
una visión y unos objetivos claros que posee en su mente; no realizan una buena
planificación del trabajo. En estas empresas se destaca; talleres de capacitación,
motivación, liderazgo, entre otras, que realizan periódicamente, para manejar un mayor
sentido de pertenencia y compromiso por parte le los empleados.

Este sector en general, no tiene un conocimiento de los servicios, que entidades como el
Sena, las ARP, La ANDI, La Cámara de Comercio, les ofrece, en cuanto a capacitaciones y
asesorías se refiere, y por ende, desperdician una gran oportunidad para fortalecer su
empresa.

Actualmente, no existe ninguna entidad, que los agremie como sector, pero tienen la
disposición de colaborar si existiera la iniciativa, porque reconocen que las políticas de
apertura, obligan a las empresas a fortalecerse, para ser más competitivas.

Por último, el comercio informal es una gran amenaza para el sector, ya que sus costos
son muy bajos en comparación con las demás empresas, debido a que estos no tienen
cargas prestacionales y no pagan impuestos. En este momento, La DIAN junto con las
empresas legales, se encuentran trabajando, en función a este problema, con el fin de
reglamentarlas o extinguirlas.

2.7 GLOSARIO

CLIENTES: personas o instituciones cuyas necesidades, expectativas o inquietudes son

atendidas con el resultado de un proceso, proyecto o experiencia.

COMPETITIVIDAD: conjunto de ventajas como calidad, atención al cliente,

investigación, precio, entre otras, que permite a una empresa diferenciarse de otras.

FERMENTACIÓN: proceso en el que ocurren cambios químicos en las sustancias

orgánicas producidos por la acción de enzimas llamadas fermentos, producidas por
organismos diminutos tales como el moho, las bacterias y la levadura.

GLOBALIZADO: proceso por el que la creciente comunicación e interdependencia entre

los distintos países del mundo unifica mercados, sociedades y culturas, a través de una
serie de transformaciones sociales, económicas y políticas que les dan un carácter global

86
GRANULADO: preparación química en forma de gránulos.

INDUSTRIALIZACIÓN: aparición de actividades manufactureras en una sociedad

predominantemente artesanal.

INNOVACIÓN: materialización de los avances que se derivan del conocimiento

acumulado y que se concreta en la creación, introducción o venta y difusión de nuevos y
mejorados procesos, productos, procedimientos en la sociedad.

LEVADURA: hongo unicelular que produce la fermentación alcohólica de las soluciones

azucaradas o de las masas harinosas. Masa constituida por dichos microorganismos.
Levadura química, cuerpo utilizado en panificación o en pastelería en lugar de levadura
natural y que produce el mismo resultado.

LIDERAZGO: característica de un individuo que crea un compromiso generado y la

credibilidad, que éste transmite a las personas que lo rodean. Un líder es aquel que hace
lo apropiado por su capacidad, dirección, acción y opinión.

MARGINALIDAD: diferencia entre los costes del producto y el precio de venta.

MERCADO: cualquier conjunto de transacciones, acuerdos o intercambios de bienes y

servicios entre compradores y vendedores. En contraposición con una simple venta, el
mercado implica el comercio regular y regulado, donde existe cierta competencia entre los
participantes.

MORTERO: herramienta utilizada en el sector panadero para moler el maíz.

PARADIGMA: supuestos teóricos generales, las leyes y las técnicas para su aplicación
que adoptan los miembros de una determinada comunidad científica.

PRODUCTIVIDAD: indicativo del uso y aprovechamiento que se obtiene de cada factor

de producción. Resultado cuantificado de dividir los logros de una actividad entre los
recursos utilizados para tal actividad.

87
 3. DISEÑO METODOLÓGICO

Para realizar el proyecto se llevará a cabo una investigación cuantitativa, de tipo

descriptivo-analítica donde serán identificados los aspectos gerenciales administrativos
empleados en el sector industrial del área metropolitana centro-occidente.

3.1 UNIVERSO

El universo utilizado para la investigación fue la base de datos de la Cámara de Comercio

(ver cuadro 3) ante la ausencia de información sobre las empresas en las otras fuentes.

88
Cuadro 3. Universo del Trabajo de Investigación para el código CIIU 1551. Pereira

TELEFON
RAZON SOCIAL REPRESENTANTE LEGAL DIRECCION
O
PASTELERIA LUCERNA PASTELERIA LUCERNA S.A. CLL. 19 6-43 3346331
PASTELERIA IMPERIAL MARIN BEDOYA RIGOBERTO CRA. 28 BIS 71-03 3372579
PANADERIA POLONIA GARCIA ALZATE FIDEL CALLE 24 No. 1 75 3356462
PANCOLINES RODRIGUEZ GARCIA COLOMBIA GAMMA I BLOQ. 12 LC. 9 3370381
CARDENAS CASTRILLON OSCAR
PANADERIA RIVIERA CRA. 8A. 8-04 3242464
WILLIAM
LAS MIL Y UNA DELICIA CARDONA ARTEAGA MIGUEL ANGEL CARRERA 10 No. 3 77 3314429
TENDIPAN MORENO RESTREPO LUIS HAROL CALLE 37 No. 4 03 3366309
PANADERIA ELIZA VANEGAS HENAO ELIZABETH CRA. 11 7E-31 KENNEDY 3311535
COMAREPA BAENA CLAVIJO FABIO ANTONIO CLL 5 NO 9-55 3314414
REPOSTERIA Y PASTELERIA-
PONKES Y MAS # 1 CLL. 41 8-39 3265590
REPOSYPAS S.A.
PANADERIA Y PASTELERIA LA EXQUISITA VELEZ DE CASTANO MARIA CELINA CLL. 83 18-34 LA VILLA 3375012
MISCELANEA EL BUEN SABOR VILLEGAS MARTINEZ AMPARO CARRERA 6 No. 27 84 3262769
PANADERIA BLANCO Y ROJO FLOREZ VELASQUEZ RICARDO LEON COODELMAR 4 MZ.4 CS.15 3377050
PANADERIA Y PASTELERIA EL BUEN SABOR MONSALVE RAMIREZ JAVIER DE JESUS CALLE 72 B No. 36 03 3374003
DEDITOS DE QUESO DIANA LOPEZ LOPEZ JORGE ENRIQUE CRA. 24 NO. 72-41 [Link] 0
PANIFICADORA SANTA CATALINA
PANIFICADORA SANTA CATALINA LIMITADA AVENIDA 30 DE AGOSTO 87 150 3203030
LIMITADA
GLOMY'S ARANGO JIMENEZ GLORIA MILENA JARDIN II ETAPA BLOQ. 14 LC. 3C 3362355
3278404
DON GUIDO CAMPINO DE ARCE DEYANIRA CLL. 84 35B-04 GUAYACANES
3274708
EUROTORTA MARIN GOMEZ GILDARDO AV. 30 DE AGOSTO NO. 48 31 3369578
LA CASA DEL PONQUE ALVAREZ MARTINEZ JOSE FERNANDO CLL. 21 17B-31 3256296
APOS DELICIAS HURTADO CANO MAGNOLIA CARRERA 4 No. 23 06 3257385
MARTINEZ LONDONO ORLANDO DE
AREPAS DE CHOCLO LA ANTIOQUENA CARRERA 4 No. 28 68 3292273
JESUS
TORTAS NEGRAS Y BISCOCHOS DEL GORDO- ARISTIZABAL ZULUAGA GERMAN
CRA.9 NO. 22-26 3345422
PEREIRA DARIO
Continuación Cuadro 3. Universo del Trabajo de Investigación para el código CIIU 1551 Pereira

MISCELANEA PANADERIA MAYORCA SERNA PENILLA MARIO FERNANDO CRA. 11 BIS 38-125 3362141
MAGITORTAS OSORIO AGUIRRE MARIA DEL CARMEN CLL. 23 6-39 3346602
PANADERIA ORQUIDIA ALAMEDA LOPEZ ISAZA MAURICIO HERNAN MANZANA F CASA 12 B/ALAMEDA 3372643
AREPAS LA ANTIOQUENITA QUINTERO MARIN MARIA YOLANDA CLL. 22 5-59 3336196
AREPAS DE CHOCOLO LA MAZORCA HURTADO FLOREZ LUCERO KM.11 SALIDA COCACOLA 3379919
CUBAREPA IDARRAGA VALENCIA CESAR AUGUSTO CS. 57 B. CUBA 3270098
COM. DEL DEPARTAMENTO MZ. 28
PANADERIA RAPI PAN BUENO RENDON RAUL 3277704
CS. 9
DECORFIESTAS OSPINA OSPINA MARTHA LUCIA CALLE 23 # 7-60 3340086
PANADERIA TATA MARTINEZ BERMUDEZ ABELARDO CLL. 75C CS. 127 URIBE II 3273321
PANADERIA Y PASTELERIA MARIAPOLA PINEDA DE MESA NYDIA LUCIA CALLE 12 No. 12 BIS 22 LOCAL 1 3354803
SUAVIPAN COCOMA MARIA DEL PILAR CRA. 15 27-26 3361262
AREPAS LA LUZ ARANGO GIL LUZ MARINA AV. SANTANDER 1A-25 3315196
D'ELI PANES Y EMPANADAS DIAZ RUIZ MARTHA LUCIA CLL. 28 8-62 3266411
PAN MARIQUITENO PEREIRA PRIETO BARRERO DAYAN ALBERTO CRA. 8A. 21-31 3358546
CARRERA 18E No 42 BIS 110 CS 38
PALENQUE COMERCIALIZADORA SERNA UPEGUI ISABEL CRISTINA 3141401
VILLA DEL JARDIN
DELIAREPA VASQUEZ DE TREJOS MARIA FABIOLA MZ. 36 CS. 14 COM. CONSOTA 3239530
PATARROYO FERNANDEZ WILLIAM
INDUSTRIA COMERCIAL DE PANES INCOPANES CRA. 10 12-49 3256669
EDUARDO
PRODUCTOS ALIMENTICIOS AL VINO
PRODUCTOS ALIMENTICIOS AL VINO CRA.17 NO.2-37 3316392
LTDA.
CALLE 63 No. 14 119 LC.101
TORTAS NEGRAS DE LA ABUELA TORRES MARTINEZ ALFONSO 3257422
TRR.1 TORRES DE SAN MATEO
TORTAS YALILE CASTANEDA CARDONA YALILE ARIALYD CARRERA 1 No. 26 12 3368969
DON BUNUELO ALZATE PEREZ LUIS FERNANDO CARRERA 8 No. 34-15 3369197
AVENIDA 30 DE AGOSTO No. 39 50
SAN LUKAS PEREZ MONTOYA SANDRA MILENA 3366982
LOCAL 1
PANIFICADORA DEL EJE CAFETERO RODRIGUEZ MORALES NEYSA URB. HAMBURGO MZ. 1 CS. 7 3380694
COMESTIBLES KONNY SANCHEZ PARRA DIANA MARCELA AV. AMERICAS Nº 23-27 3210494
PANADERIA Y CAFETERIA ROSSIPAN LA OCTAVA MONTOYA NAYLLIBER CARRERA 8 No. 6 04 3251700
Continuación Cuadro 3. Universo del Trabajo de Investigación para el código CIIU 1551 Pereira

PRODUCTOS DON ANTONIO GIRALDO MONTOYA ANA CECILIA CARRERA 7 BIS No. 2 48 3314675
AMOR A MORDISCOS OROZCO RESTREPO MARIA FERNANDA CALLE 21 No. 17 B 50 3350921
MANZANA 4 CASA 34 PERLA DEL
PANADERIA PASTELERIA ASADERO COBADONGA ARIAS RUIZ HERNAN 3276112
OTUN CUBA
PANADERIA LA CHIQUITA AGUDELO WILLIAM BLOQUE I APTO 202 MALLORCA 3260672
AREPAS DE CHOCOLO LA MAZORCA HURTADO FLOREZ LUCERO KM.11 SALIDA COCACOLA 3379919
PASTELANDIA MARTINEZ FABIOLA CARRERA 6 No. 25 83 3252507
PAN LA VIÑA MEDINA POLO LUIS BERNARDO CRA. 6A. 19-42 3335700
PASTELERIA MADRILEÑA MARIN ALEXANDER
MISCELANEA HAMBURGO PAN GUEVARA EDITH MANZANA H CASA 9 HAMBURGO 3385274

FUENTE: Cámara de Comercio de Pereira

Cuadro 4. Universo del Trabajo de Investigación para el código CIIU 1551. Dosquebradas

RAZON SOCIAL DIRECCION REPRESENTANTE LEGAL TELEFONO

PANADERIA Y CAFETERIA LA 14 JOSE EYERNEY OSORIO CASTRO CLL.58 # 14-60 STA TERESITA 3281068
MZ 1 CSA 1 SANTIAGO LONDOÑO
PANADERIA LA CALEÐITA DE FRAILES TABARES MESA JORGE 3307857
FRAILES
BETANCOURTH TREJOS VICTOR
CAFETERIA Y FUENTE DE SODA MI TIO CRA 16 #43-52 S. FERNANDO 3221771
HUGO
PANADERIA DELICIAS DEL TRIGO MARIN ARNOLDO CLL.38 # 11-195 GUADALUPE 3225069
CHARRY MALAMBO ANCIZAR
PANADERIA Y CAFETERIA FRUGAL TR 8 # 27A-03 STA ISABEL 3326918
ANTONIO
PANADERIA LA 32 MONTOYA PATIÐO JAIME CARRERA 8 # 32-03 STA ISABEL 3323931
PANADERIA Y TIENDA MIXTA LA BUCANA OCTAVIO CARDONA GOMEZ CLL.11B # 22-30 LA AURORA 3305083
PANADERIA MEMO PAN MIRANDA BERRIO JUAN CARLOS CR 15 NO 80-50 LA ROMELIA ALTA 3113418565
PANADERIA LAS DELICIAS JOSE DANILO SALAZAR LOPEZ CLL.9 # 23A-31 3301592
PANADERIA LA INGLESA LUIS ANTONIO APONTE BARRERA MZN E CASA 18 GUAYACANES 3223767
PANADERIA COFAM JAIRO GOMEZ HENAO MZ C CS 3 DIANA TURBAY 3302619
PANADERIA Y ASADERO PUERTO NUEVO BUITRAGO DE LOPEZ ADIELA CRA 16 # 70-186 3393390
Continuación Cuadro 4. Universo del Trabajo de Investigación para el código CIIU 1551. Dosquebradas

MANUEL SALVADOR CASTANO

PANADERIA MANOLO KRA 13 # 57-03 STA TER 3323121
JIMENEZ
PANADERIA Y CAFETERIA CROISSANT BEATRIZ ELENA URIBE GUEVARA CRA 19A # 17-58 3302823
PANADERIA Y CAFETERIA DELVALLE LUIS ANTONIO MARIN PEREZ MZ 19 CASA 26 GUADUALES 3232558
PANADERIA LA FRANCIA HUMBERTO OCHOA CORRALES MANZANA 7 CASA 1 JUPITER 3435724
PANADERIA BUEN TRIGO TORRES FLOREZ SAUL FRAILES VELA 1 M1 C17 3305782
MARIA ELISA GUERRERO DE
PANADERIA YULY MANZANA 1 CASA 9 LAS COLINAS 3392323
CAMARGO
DIAGONAL 29 TRANSVERSAL 7 # 29-
PANADERIA Y PASTELERIA RAULETE YEPES ARENAS ANTONIO 3325682
21
PANADERIA FRESCO PAN ANA MILENA MUNOZ GUIRALES CLLE 44 #21-02 3228051
PANADERIA EDDY PAN AYA MARTINEZ HUMBERTO CLL.15A # 43-20 SANTIAGO L. 3438399
PANADERIA GALINDO ALVARO GALINDO ARIAS MZ 5 CASA 3 LA GRACIELA 3303922
PANADERIA LA BADEA MARIA AMPARO GIRALDO EUSE TRANSV 5 # 11-80 3300390
PANADERIA RICO PAN MIGUEL ANGEL SOTO GIRALDO CALLE 74 # 18-18 DIVINO NIÐO 3393870
PANIFICADORA LA ECONOMIA GLORIA BEATRIZ MONTOYA MARIN KRA 21 # 44-55 3230165
CAFETERIA Y PANADERIA SANTA MONICA RAMIREZ RAMIREZ OSCAR CALLE 18 #17-65 STA MONICA 3302902
PANADERIA J G B JAIME ANTONIO GIRALDO BARCO CRA 13 # 41-02 3224027
PANADERIA LOS OLIVOS ALFONSO TORRES FANDIÐO MZ.6 CS.4 LOS OLIVOS 3438101
PANADERIA ROVI PAN RUIZ ALZATE ROVIRIO DE JESUS B. ACUARELA MZ 9 CS 3 III E. 3284785
CENTRO COMERCIAL PLAZA DEL SOL
PANADERIA Y PASTELERIA TULIPAN BAKERS LOPEZ ORTIZ JOSE BERNARDO 3224833
LOCAL 109
PANADERIA Y SALSAMENTARIA BICOLOR ALFONSO LOPEZ QUINTERO CALLE 2 # 21-09 SAN JUDAS 3335073
PANADERIA GRANADA LOPEZ ALEXANDER MANZANA M CASA 4 EL MARTILLO 3231040
PANADERIA LA FINA MARIA ESTHER LONDONO QUIROZ MZ.23 CS18 CAMPESTRE C 3436866
PANADERIA EL TRIGAL DE BELEN ALBA LUCIA IDARRAGA FERNANDEZ MZ 16 CS 7 CAMPESTRE D 3220152
PANADERIA Y PASTELERIA PANESKA SERNA CUARTAS WILLIAM CALLE 72 # 16-28 LA MARIANA 3283969
PANADERIA VERACRUZ GIRALDO HERRERA GERARDO M 5 C 1 CAMBULOS MOLINOS 3394777

FUENTE: Cámara de Comercio de Dosquebradas

3.2 POBLACIÓN O MUESTRA

Debido al tamaño del subsector, se optó por realizar un muestreo aleatorio simple con una
confianza del 95% y un margen de error del 5%, que permite inferir acerca de la situación
del subsector panadero.

El proceso estadístico arrojó una muestra de 70 empresas; sin embargo, debido a que
algunas de estas empresas ya no existían, o no se encontraron en los sitios planteados, la
totalidad de empresas efectivamente censadas es la que muestra el siguiente cuadro:

93
Cuadro 5. Empresas efectivamente encuestadas

RAZÓN SOCIAL REPRESENTANTE LEGAL DIRECCIÓN TELÉFONO

EUROTORTA MARIN GOMEZ GILDARDO AV. 30 DE AGOSTO NO. 48 31 3369578
ARANGO JIMENEZ GLORIA
GLOMY'S MILENA JARDIN II ETAPA BLOQ. 14 LC. 3C 3362355
PANADERIA Y PASTELERIA TULIPAN CENTRO COMERCIAL PLAZA DEL SOL
BAKERS LOPEZ ORTIZ JOSE BERNARDO LOCAL 109 Dosq. 3224833
DON BUNUELO ALZATE PEREZ LUIS FERNANDO CARRERA 8 No. 34-15 3369197
COMAREPA BAENA CLAVIJO FABIO ANTONIO CLL 5 NO 9-55 3314414
PRODUCTOS ALIMENTICIOS AL
PRODUCTOS ALIMENTICIOS AL VINO VINO LTDA. CRA.17 NO.2-37 3316392
ALVAREZ MARTINEZ JOSE
LA CASA DEL PONQUE FERNANDO CLL. 21 17B-31 3256296
PANADERIA Y CAFETERIA ROSSIPAN LA
OCTAVA MONTOYA NAYLLIBER CARRERA 8 No. 6 04 3251700
VELEZ DE CASTANO MARIA
PANADERIA Y PASTELERIA LA EXQUISITA CELINA CLL. 83 18-84 LA VILLA 3375012
PANADERIA GRANADA ALEXANDER LOPEZ MANZANA M CASA 4 EL MARTILLO Dosq. 3231040
PASTELERIA MADRILEÑA ALEXANDER MARIN CALLE 20 no. 5-41 3350190
PANIFICADORA SANTA CATALINA PANIFICADORA SANTA CATALINA
LIMITADA LIMITADA AVENIDA 30 DE AGOSTO 87 150 3203030
MARTINEZ LONDONO ORLANDO
AREPAS DE CHOCLO LA ANTIOQUENA DE JESUS CARRERA 4 No. 28 68 3292273
VASQUEZ DE TREJOS MARIA
DELIAREPA FABIOLA MZ. 36 CS. 14 COM. CONSOTA 3239530
MANZANA 8 CASA 31 CAMPESTRE A
PANADERIA LA CASA DEL PAN OCAMPO AURORA Dosq. 3324048
MANUEL SALVADOR CASTANO
PANADERIA MANOLO JIMENEZ KRA 13 # 57-03 STA TERESITA Dosq. 3323121
PANADERIA RICO PAN MIGUEL ANGEL SOTO GIRALDO CALLE 74 # 18-18 DIVINO NIÑO Dosq. 3393870
PANADERIA Y CAFETERIA LA 14 JOSE EYERNEY OSORIO CASTRO CLL.58 # 14-60 STA TERESITA Dosq. 3281068
Continuación Cuadro 5. Empresas efectivamente encuestadas

RAZON SOCIAL REPRESENTANTE LEGAL DIRECCION TELEFONO

PANADERIA LAS DELICIAS JOSE DANILO SALAZAR LOPEZ CLL.9 # 23A-31 Dosq. 3301592
PANADERIA FRESCO PAN ANA MILENA MUNOZ GUIRALES CLLE 44 #21-02 Dosq. 3228051
PANADERIA BUEN TRIGO TORRES FLOREZ SAUL FRAILES VELA 1 M1 C17 Dosq. 3305782
PANADERIA J G B JAIME ANTONIO GIRALDO BARCO CRA 13 # 41-02 Dos. 3224027
CAFETERIA Y PANADERIA SANTA MONICA
RAMIREZ RAMIREZ OSCAR CALLE 18 N║ 17-65 STA MONICA Dosq. 3302902
ALBA LUCIA IDARRAGA
PANADERIA EL TRIGAL DE BELEN FERNANDEZ MZ 16 CS 7 CAMPESTRE D Dosq. 3220152
MARIA ELISA GUERRERO DE
PANADERIA YULY CAMARGO MANZANA 1 CASA 9 LAS COLINAS Dosq. 3392323
PANADERIA LOS OLIVOS ALFONSO TORRES FANDIÐO MZ.6 CS.4 LOS OLIVOS Dosq. 3438101
GLORIA BEATRIZ MONTOYA
PANIFICADORA LA ECONOMIA MARIN KRA 21 # 44-55 Dosq. 3230165
PANADERIA VERACRUZ GERARDO GIRALDO HERRERA M 5 C 1 CAMBULOS MOLINOS Dosq. 3394777
TORTAS NEGRAS Y BISCOCHOS DEL ARISTIZABAL ZULUAGA GERMAN
GORDO-PEREIRA DARIO CRA.9 NO. 22-26 3345422
DECORFIESTAS OSPINA OSPINA MARTHA LUCIA CALLE 23 # 7-60 3340086
OSORIO AGUIRRE MARIA DEL
MAGITORTAS CARMEN CLL. 23 6-39 3346602
PANADERIA Y PASTELERIA MARIAPOLA PINEDA DE MESA NYDIA LUCIA CALLE 12 No. 12 BIS 22 LOCAL 1 3354803
APOS DELICIAS HURTADO CANO MAGNOLIA CARRERA 4 No. 23 06 3257385
MISCELANEA HAMBURGO PAN EDITH GUEVARA MANZANA H CASA 9 HAMBURGO 3385274
PANADERIA ELIZA VANEGAS HENAO ELIZABETH CRA. 11 7E-31 KENNEDY 3311535
AREPAS LA LUZ ARANGO GIL LUZ MARINA AV. SANTANDER 1A-25 ALFONSO LOPEZ 3315196
PANADERIA TATA MARTINEZ BERMUDEZ ABELARDO CLL. 75C CS. 127 URIBE II 3273321
3278404 -
DON GUIDO CAMPINO DE ARCE DEYANIRA CLL. 84 35B-04 GUAYACANES 3274708
PANADERIA POLONIA GARCIA ALZATE FIDEL CARRERA 2 24-02 3356462
PANADERIA RAPI PAN BUENO RENDON RAUL COM. DEL DEPARTAMENTO MZ. 28 CS. 9 3277704
3.3 DELIMITACIÓN DEL ESTUDIO

El estudio requirió una delimitación para alcanzar resultados concretos y así lograr los
objetivos propuestos, desde los siguientes aspectos:

3.3.1 Espacial. Forman parte del estudio las empresas industriales del subsector
“panadería” ubicadas en los municipios de Pereira, Dosquebradas y La Virginia que
integran el Área Metropolitana Centro-Occidente.

3.3.2 Demográfica. Se tomará la información de las fuentes primarias conformada por

los Dirigentes Organizacionales de las empresas del sector, cuyo número será
determinado por el tamaño de la muestra.

3.3.3 Temporal. La investigación se realizará entre los meses de enero y diciembre de

2006.

3.3.4 Temática. Los temas a abordar están enmarcados en la ciencia administrativa,

encaminada a generar herramientas que permitan conocer y optimizar los estilos
gerenciales utilizados en la actualidad por las empresas.

3.4 VARIABLES E INDICADORES

Cuadro 6. Variables e indicadores

AREA
VARIABLE INDICADOR
ORGANIZACIONAL
CAPACIDAD INSTALADA
MODELO
TECNOLOGÍA DISPONIBLE
MAQUINARIA
ESTÁNDARES
ADQUISICIÓN
REFORMA
PRODUCCIÓN
NORMALIZACIÓN
CALIDAD
DOCUMENTACIÓN
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
CUALIFICACIÓN
MANO DE OBRA
CANTIDAD
MÉTODOS
CONSUMIDORES
COMERCIAL DIMENSIÓN DEL MERCADO
COMPETENCIA

96
 AREA
VARIABLE INDICADOR
ORGANIZACIONAL
PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO
DIFERENCIACIÓN
NIVEL DE COSTOS
ENFOQUE DE
SEGMENTACIÓN
MERCADOTECNIA
PROVEEDORES
DESARROLLO PRODUCTO
USUARIO FINAL
CULTURA DE CONSUMO
CANAL DISTRIBUCIÓN
VOLUMEN VENTAS
PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD POSICIONAMIENTO
IMAGEN
ESTRATEGIAS
RESULTADOS
MISIÓN
PLANEACIÓN
VISIÓN
TOMA DE DECISIONES
FACTORES CRÍTICOS
ESTRUCTURA
FUNCIONES
ORGANIZACIÓN PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
LEYES Y NORMAS
ESPECIALIZACIÓN
CONOCIMIENTO TÉCNICO
PODER Y/O AUTORIDAD
ADMINISTRACIÓN PROCESOS DE CAMBIO
LIDERAZGO ESTILO DE DIRECCIÓN
APRENDIZAJE
COMUNICACIÓN
INTEGRALIDAD
VALORES
PRINCIPIOS
CAMBIO
CULTURA
ORIENTACIÓN AL LOGRO
MOTIVACIÓN
POLÍTICAS
SISTEMAS
INFORMACIÓN DISEÑO Y SOFTWARE
SEGUIMIENTO Y CONTROL

97
3.5 PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE INFORMACIÓN

Una vez recolectada la información proveniente de organismos e instituciones dedicadas al

estudio del sector industrial “panadero”, se llevó a cabo un análisis de las principales
variables relacionadas con los aspectos administrativos de una gerencia, que en conjunto
con la información primaria obtenida de la aplicación del instrumento, ha generado la
propuesta planteada más adelante, acerca de las herramientas gerenciales aplicadas al
sector.

Para obtener los resultados esperados, se utilizaron diferentes técnicas estadísticas que
permite consolidar y graficar la información (Excel).

98
 4 DIAGNÓSTICO OBTENIDO

4.1 TABULACIÓN DE RESULTADOS

4.1.1 Información general de la empresa

Pregunta No.1: Ciudad.

Tabla 5. Ciudad

Ciudad

No. Personas
Pereira 25
Dosquebradas 15

Gráfico 5. Ciudad

Ciudad

15; 38%
25; 62%

Pereira Dosquebradas

Como se observa, el 62% de las empresas del subsector panadero se ubican en la ciudad
de Pereira y el 37% en el municipio de Dosquebradas.

99
Pregunta No.2: Ubicación.

Tabla 6. Ubicación

Ubicación

No. Personas
Zona Industrial 2
Zona Residencial 29
Zona Semi - Industrial 1
Zona Comercial 8

Gráfico 6. Ubicación

Ubicación

1; 3% 2; 5%
Zona Industrial
8; 20%
29; 72% Zona Residencial
Zona Semi - Industrial
Zona Comercial

Como se indica, el 72% de las empresas que pertenecen al subsector Panadería, se

encuentran ubicadas en zonas residenciales, pues la mayoría de estas son fami-empresas
que buscan subsistir ante las adversidades económicas de la región; por otro lado, se
tiene que el 20% se encuentran ubicadas en zonas comerciales ya que han tenido la
necesidad de apoderarse de nuevos clientes para sostenerse en este mercado tan
saturado. El 8% restante, se encuentra ubicado en zona industrial y semi- industrial,
revelando que son pocas las empresas que han realizado planes de crecimiento y esto ha
generado un estancamiento al subsector.

100
Pregunta No.3: Naturaleza Jurídica

Tabla 7. Naturaleza Jurídica

Naturaleza Jurídica

No. Personas
Persona Natural 38
Sociedad LTDA 1
Sociedad Anónima 1
Otra 0

Gráfico 7. Naturaleza Jurídica

Naturaleza Jurídica

1; 3% 1; 3%
0; 0%
Persona Natural
Sociedad LTDA
38; 94%
Sociedad Anónima
Otra

Como se observa, el 94% de las empresas son Persona Natural, lo que resalta el tamaño
tan pequeño de estas empresas que pertenecen al subsector, manifestando a su vez la
poca organización de su negocio. El otro 6%, están distribuidas proporcionalmente en
sociedad LTDA y sociedad Anónima, lo cual es poco significativo en este sector tan grande
en número de establecimientos.

101
4.1.2 Información del encuestado

Pregunta No. 4: Cargo

Tabla 8. Cargo

Cargo

No. Personas
Gerente 17

Administrador 18
Varios 1
Propietario 4

Gráfico 8. Cargo

Cargo

1; 3% 4; 10%

Gerente
17; 43% Administrador
18; 44%
Varios
Propietario

Como se detalla, el 43% de los encuestados son gerentes de las empresas, y el 44%
administradores; lo que genera una confianza en la información obtenida ya que estos son
los que se encuentran al tanto del comportamiento de la organización y por ende al frente
de las decisiones.

102
Pregunta No. 5: Sexo.

Tabla 9. Sexo

Sexo

No. Personas
Masculino 25
Femenino 15

Gráfico 9. Sexo

Sexo

15; 38%
25; 62%

Masculino Femenino

Como se aprecia, el 62% de los encuestados son de sexo masculino y el 38% restante son
de sexo femenino. Ya que en gran proporción estas empresas son de carácter familiar
donde el hombre es quien lleva la obligación económica.

Pregunta No. 6: Edad

Tabla 10. Edad

Edad

No. Personas
25 - 35 años 12
35 - 45 años 12
Más de 45 16

103
Gráfico 10. Edad

Edad

12; 30%
16; 40%
12; 30%

25 - 35 años 35 - 45 años Más de 45

Como se observa, los gerentes en un 40% son personas con más de 45 años de edad,
que llevan mucho tiempo trabajando en este oficio, logrando satisfacer las necesidades
básicas, y por tal motivo no sienten la necesidad de generar cambios que les permita
tener un alto nivel de competencia; sin embargo se tiene en un 30% personas entre los
35 y 45 años de edad y en la misma proporción jóvenes entre los 25 y 35 años de edad,
que están dispuestos a organizar sus empresas, lo cual puede aprovecharse para
transformar el gran paradigma de este negocio “subsistir”.

Pregunta No. 7: Nivel de Educación

Tabla 11. Nivel de Educación

Nivel de Educación

No. Personas
No profesional 17
No profesional con capacitación 13
Profesional 5
Profesional con capacitación 5

104
Gráfico 11. Nivel de educación

Nivel de Educación
5; 13%
5; 13%
No profesional

17; 42% No profesional con

capacitación
13; 32% Profesional

Profesional con
capacitación

Como se señala, el 42% de los encuestados no son profesionales y esto demuestra el

empirismo con el cual son manejadas la mayoría de las empresas del subsector, en cuanto
a técnicas administrativas, por otro lado se tiene que el 32% son no profesionales que
han tenido la necesidad de realizar algún tipo de capacitación que les permita
desenvolverse en el funcionamiento continuo de la organización. El 26% restante, está
distribuido en profesionales y en personas tituladas con diferentes capacitaciones, esto
confirma una vez más que son pocas las empresas que han tenido un crecimiento
organizacional significativo y por ende han adquirido un dominio del mercado.

Pregunta No. 8: Tipo de Capacitación (Cursos, Seminarios, Talleres)

Tabla 12. Tipo de capacitación (cursos, seminarios, talleres)

Tipo de Capacitación
(Cursos, Seminarios, Talleres)

No. Personas
Comercial 2
Financiera 2
Administración 2
Producción 7
No referente al oficio 5
No tiene capacitación 22

105
Gráfico 12. Tipo de capacitación

Tipo de Capacitación

2; 5% 2; 5%
2; 5% Comercial

Financiera

7; 18% Administración
22; 54%
Producción

No referente al oficio

No tiene capacitación
5; 13%

Como se aprecia, independientemente del nivel educativo de los encuestados, los que han
realizado capacitaciones lo han hecho especialmente en el área de producción ya que
necesitan competir fuertemente con sus productos (18%); el 15% distribuido
proporcionalmente lo han hecho en el área comercial, financiera y administrativa, lo que
demuestra el poco interés o simple desconocimiento de las herramientas para manejar y
controlar efectivamente sus empresas. Por otro lado, el 13% han realizado capacitaciones
no referentes al oficio, y el 54% no han realizado ningún tipo de capacitación, siendo esto
un factor representativo del estancamiento del sector.

4.1.3 Aspectos organizacionales

[Link] Área Comercial

Pregunta No. 1: ¿Cómo se encuentran las ventas de sus productos?

Tabla 13. ¿Cómo se encuentran las ventas de sus productos?

¿Cómo se encuentran las ventas

de sus productos?

No. Personas
Crecimiento 10
Estancamiento 22
Decrecimiento 8

106
Gráfico 13. ¿Cómo se encuentran las ventas de sus productos?

¿Cómo se encuentran las ventas de sus

productos?

8; 20%
10; 25%

22; 55%

Crecimiento Estancamiento Decrecimiento

Como se observa, en las empresas del subsector panadero, las ventas se encuentran en
estancamiento en un 55%, ya que este mercado es demasiado amplio y a su vez, los
empresarios poseen una cultura individualista y de supervivencia que les está impidiendo
su crecimiento.

Pregunta No. 2: ¿Conoce sus competidores? Indique los más importantes

Tabla 14. ¿Conoce sus competidores?

¿Conoce sus competidores?

No. Personas
SI 14
NO 26

107
Gráfico 14. ¿Conoce a sus competidores?

¿Conoce sus competidores?

14; 35%
26; 65%

SI NO

Como se muestra, el 65% no tiene conocimiento de su competencia; lo que está

impidiendo a estas empresas definir políticas que les permitan sobresalir en un mercado
altamente saturado, y donde son pocas las empresas que realmente compiten.

Pregunta No. 2*: si su respuesta es sí, indique los más importantes

Tabla 15. Competidores importantes

SI, Indique los más importantes

No. Personas
Bon Marché 2
Big Ben 1
Ponkes 4
Torta la Abuela 1
La Madrileña 5
La Viña 2
Las Tortas del Gordo 1
Salzucar 1
Surtiarepa 1
Arepaisa 1
Cubarepa 1
Lucerna 1
Punto Rojo 1
Bimbo 1
Torta Pan 1
Panadería Rosy 1

108
Gráfico 15. Competidores importantes

5 Competidores Importantes
Bon Marché
5 Big Ben
4
4,5 Ponkes
4 Torta la Abuela
La Madrileña
3,5 La Viña
3 Las Tortas del Gordo
2 2 Salzucar
2,5
Surtiarepa
2 Arepaisa
1,5 Cubarepa
Lucerna
1 Punto Rojo
0,5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Bimbo
0 Torta Pan
Panadería Rosy

Como se aprecia, las pocas empresas que conocen a sus competidores que corresponde a
un 35% de los encuestados, consideran que su mayor competencia son La Madrileña,
Ponkes, La Viña y Bon Marche; esto se debe a que son empresas grandes que se
encuentran fortalecidas en el área comercial.

Pregunta No. 3: ¿Qué porcentaje de ventas maneja la empresa?

Tabla 16. ¿Qué porcentaje de ventas maneja empresa?

¿Qué porcentaje de ventas maneja la empresa?

%
Aproximado
No. Personas de ventas
Local 36 100%
Regional 0
Nacional 0
Internacional 0
Local - Regional 4 80% - 20%

109
Gráfico 16. ¿Qué porcentaje de ventas maneja la empresa?

¿Qué porcentaje de ventas maneja la

empresa?
0; 0%
0; 0%
0; 0%

36; 90% 4; 10%

Local Regional Nacional Internacional Local - Regional

Como se indica, el 90% de las empresas dirigen sus ventas a nivel local, renunciando así a
la cobertura de nuevos mercados, influyendo en el estancamiento de estas empresas a
nivel comercial.

Pregunta No. 4: ¿Tiene área comercial claramente organizada y establecida?

Tabla 17. ¿Tiene área comercial claramente organizada y establecida?

¿Tiene área comercial

claramente organizada y
establecida?

No. Personas
SI 11
NO 29

110
Gráfico 17. ¿Tiene área comercial claramente organizada y establecida?

¿Tiene àrea comercial claramente

organizada y establecida?

29; 72%

11; 28%

SI NO

Como se observa, el 72% de las empresas no cuentan con un área comercial definida que
les permita generar estrategias para ampliar su mercado.

Pregunta No. 5: ¿Elabora su compañía con alguna frecuencia plan de mercadeo? No, ¿Por
qué?

Tabla 18. ¿Elabora su compañía con alguna frecuencia de mercadeo?

¿Elabora su compañía
con alguna frecuencia
plan de mercadeo?
No.
Personas
SI 10
NO 30

111
Gráfico 18. ¿Elabora su compañía con alguna frecuencia plan de mercadeo?

¿Elabora su compañía con alguna

frecuencia plan de mercadeo?

30; 75%
10; 25%

SI NO

Pregunta No. 5*: Si su respuesta es no, ¿Por qué?

Tabla 19. Razones por las que no se tiene plan de mercadeo

NO, ¿Por qué?

No. Personas
Descuido 1
Es una empresa
pequeña 1
No conoce 2
No es necesario 2
No hay tiempo 2
No se les a ocurrido 1
Vende por Subsistir 2
No Responde 19

112
Gráfico 19. Razones por las que no se tiene plan de mercadeo

NO, Por qué?

19
20 Descuido
18
Es una empresa pequeña
16
14 No conoce
12
No es necesario
10
8 No hay tiempo
6
No se les a ocurrido
4
1 1 1
2 Vende por Subsistir
2 2 2 2
0
No Responde

Como se aprecia, el 75% de los encuestados no elaboran planes de mercadeo, ya que no

le encuentran importancia a herramientas como esta, confirmando el estancamiento del
sector.

Pregunta No. 6: Existen sistemas de control en los siguientes aspectos

Tabla 20. ¿Existen sistemas de control en los siguientes aspectos?

Existen sistemas de control en los

siguientes aspectos
SI NO
No.
No. Personas Personas
Proveedores 25 15
Facturación 31 9
Materias primas 29 11
Asesores
comerciales 3 37
Plan de mercadeo 8 32
Cliente (Postventa) 13 27
Inventarios 21 19

113
Gráfico 20. ¿Existen sistemas de control en los siguientes aspectos?

¿Existen sistemas de control en los siguientes

aspectos?
80,0%
77,5%
72,5% 67,5%
62,5%
92,5% 52,5%
47,5%
37,5% 32,5%
27,5%
22,5% 20,0%
7,5%

Proveedores Facturación Materias Asesores Plan de Cliente Inventarios

primas comerciales mercadeo (Postventa)

SI NO

Como se detalla, el 92,5% que equivalen a 37 personas de las encuestadas, no controlan

asesores comerciales, el 80% (32 personas) no manejan planes de mercadeo y el 67,5%
(27 personas) no tienen un control sobre sus clientes en lo que se refiere a la postventa,
siendo todos estos aspectos de gran importancia para contribuir al crecimiento comercial
de la empresa.

Pregunta No. 7: Tiene acuerdos o alianzas vigentes con

Tabla 21. Existencia de acuerdos o alianzas con proveedores, clientes y otras

empresas del sector

Tiene acuerdos o alianzas vigentes con

SI NO
No. No.
Personas Personas
Proveedores 20 20
Clientes 18 22
Empresas del
sector 5 35

114
Gráfico 21. Existencia de acuerdos o alianzas con proveedores, clientes y otras
empresas del sector

Tiene acuerdos o alianzas vigente con:

87,5%

55,0%
50,0%

12,5%
50,0% 45,0%

Proveedores Clientes Empresas del sector

SI NO

Como se indica, el 50% tienen acuerdos y alianzas con proveedores, el 45% con sus
clientes, teniendo en cuenta que estos acuerdos son básicamente sistemas de crédito. Por
otro lado, el 87,5% no tiene relaciones ínter-empresariales, que son necesarios para
formar bloques competitivos que a la larga van a ser necesarios para afrontar mercados
globalizados.

[Link] Área Financiera

Pregunta No. 1: ¿La información de los estados financieros le está permitiendo tomar
decisiones oportunas frente al quehacer del negocio?

Tabla 22. ¿La información de los estados financieros le están permitiendo

tomar decisiones oportunas frente al quehacer del negocio?

¿La información de los estados

financieros le está permitiendo
tomar decisiones oportunas
frente al quehacer del negocio?

No. Personas
SI 19
NO 21

115
Gráfico 22. ¿La información de los estados financieros le están permitiendo
tomar decisiones oportunas frente al quehacer del negocio?

¿La información de los estados financieros le está

permitiendo tomar decisiones oportunas frente al
quehacer del negocio?

21; 52%
19; 48%

SI NO

Como se observa, el 52% de los encuestados contestaron que la información financiera no

les está permitiendo tomar decisiones oportunas en su negocio, ya que por falta de
conocimiento ni siquiera lo realizan y si lo hacen, su análisis no es el adecuado; por otro
lado el 48%, opina lo contrario, esto confirma la gran herramienta que estos estados
financieros son, para el buen desempeño financiero en una organización.

Pregunta No. 2: Realiza presupuestos escritos. Si, Periodicidad.

Tabla 23. Realiza presupuestos escritos

Realiza presupuestos escritos

No. Personas
SI 14
NO 26

116
Gráfico 23. Realiza presupuestos escritos

Realiza presupuestos escritos

26; 65% 14; 35%

SI NO

Como se señala, el 65% de las empresas del subsector no realizan presupuestos escritos,
ya que son organizaciones que viven del día a día, y por tal motivo carecen de
proyecciones, las cuales son necesarias para sobresalir y permanecer en el mercado.

Pregunta No. 2*: Si su respuesta es sí, indique periodicidad.

Tabla 24. Periodicidad en la que realiza presupuestos

SI, Periodicidad

No. Personas
Diaria 5
Semanal 2
Mensual 6
Bimensual 1
Trimestral 0
Anual 0
Otra 0

117
Gráfico 24. Periodicidad en la que realiza presupuestos

SI, Periodicidad:
15,0%
Diaria
12,5%
Semanal

Mensual

Bimensual
5,0%
Trimestral
2,5%
Anual
0% 0% 0%

Otra

Como se muestra, el 35% de las empresas que realizan presupuestos escritos, el 15% lo
hacen mensualmente, el 12,5% diario y el 5% semanal; indicando que estas empresas
que se proyectan lo hacen a un corto plazo y confirmando una vez más la cultura de
subsistencia del día a día que tienen estas empresas del subsector.

Pregunta No. 3: ¿Tiene claro cuál es el costo de sus pasivos, es decir cuánto paga de
intereses?

Tabla 25. ¿Tiene claro cuál es el costo de sus pasivos, es decir cuánto paga de
intereses?

¿Tiene claro cuál es el

costo de sus pasivos, es
decir cuánto paga de
intereses?

No. Personas
SI 22
NO 18

118
Gráfico 25. ¿Tiene claro cuál es el costo de sus pasivos, es decir cuánto paga de
intereses?

¿Tiene claro cuál es el costo de sus

pasivos?

22; 55%
18; 45%

SI NO

Como se observa, el 55% de los encuestados sí tienen claro cual es el costo de sus
pasivos, pero en términos de cuantía ya que el impacto que tienen estos sobre su
negocio no lo controlan por carencia de conocimiento, por otro lado el 45% ni siquiera
conoce cual es el costo de sus pasivos, esto afecta en gran medida la permanencia de
estas empresas y es por este motivo que todos los días desaparece una empresa y nace
otra.

Pregunta No. 4: ¿Conoce que entidades están otorgando créditos y recursos económicos
para el desarrollo de su empresa? Si, ¿Cuáles?

Tabla 26. ¿Conoce que entidades están otorgando créditos y recursos

económicos para el desarrollo de su empresa?

¿Conoce que entidades están

otorgando créditos y recursos
económicos para el desarrollo
de su empresa?

No. Personas
SI 14
NO 26

119
Gráfico 26. ¿Conoce que entidades están otorgando créditos y recursos
económicos para el desarrollo de su empresa?

¿Conoce qué entidades están otorgando créditos y

recursos económicos para el desarrollo de su
Empresa?

14; 35% 26; 65%

SI NO

Como se observa, el 65% de las empresas que hacen parte del subsector, no conocen que
entidades otorgan créditos para el desarrollo de la empresa, desaprovechando de esta
manera oportunidades crediticias para el crecimiento de la misma, a causa de falta de
información, iniciativa y proyección.

Pregunta No. 4*: Si su respuesta es sí, ¿Cuáles?

Tabla 27. Algunas entidades que otorgan créditos y son conocidas por los
gerentes

SI, ¿Cuáles?
No.
Personas
Banco de Bogotá 1
Banco de Colombia 1
Alcaldía 1
Banco de la Mujer 6
Colmena 2
Caja Social 2
Granahorrar 1
Megabanco 1
Sena 1
WWB 2

120
Gráfico 27. Algunas entidades que otorgan créditos y son conocidas por los
gerentes

SI, Cuáles? B anco de B o go tá

6 B anco de Co lo mbia

A lcaldía

B anco de la M ujer

Co lmena

Caja So cial

2 2 2 Granaho rrar

M egabanco

Sena
1 1 1 1 1 1
WWB

Como se detalla, el 35% que si tienen un conocimiento de entidades que apoyan el

desarrollo empresarial, señalan que las más importantes son: Banco de la mujer (5
personas) Colmena, Caja Social y WWB (dos personas respectivamente)

Pregunta No. 5: ¿Ha realizado algún tipo de análisis que le permita determinar cuál es la
rentabilidad de su negocio?

Tabla 28. ¿Ha realizado algún tipo de análisis que le permita determinar cuál es
la rentabilidad de su negocio?

¿Ha realizado algún tipo de

análisis que le permita
determinar cuál es la
rentabilidad de su negocio?

No. Personas
SI 21
NO 19

121
Gráfico 28. ¿Ha realizado algún tipo de análisis que le permita determinar cuál
es la rentabilidad de su negocio?

¿Ha realizado algún tipo de análisis que le permita

determinar cuál es la rentabilidad de su negocio?

21; 52%
19; 48%

SI NO

Como se aprecia, el 52% sí ha realizado algún tipo de análisis parar determinar la

rentabilidad del negocio, por otro lado el 48%, no lo ha hecho, ya que estas empresas del
subsector tienden a controlar sólo los aspectos más relevantes al momento de calcular un
margen de utilidad (ventas – costos).

Pregunta No. 6: ¿Qué tipo de herramientas utiliza para determinar si su negocio es bueno
desde el punto de vista financiero?

Tabla 29. ¿Qué tipo de herramientas utiliza para determinar si su negocio es

bueno desde el punto de vista financiero?

¿Qué tipo de herramientas utiliza para

determinar si su negocio es bueno
desde el punto de vista financiero?
No.
Persona
s
Indicadores 13
Programas 4
Asesorías 6
Ninguno 20
Otro 0

122
Gráfico 29. ¿Qué tipo de herramientas utiliza para determinar si su negocio es
bueno desde el punto de vista financiero?

¿Qué tipo de herramientas utiliza para determinar

si su negocio es bueno desde el punto de vista
financiero?
20
Indicadores

13 Programas

Asesorías

Ninguno
6
4 Otro

0
1

Como puede verse, la gran mayoría de personas entrevistadas no utilizan ninguna

herramienta financiera para determinar si su negocio es bueno; ya que sólo les interesa
obtener lo necesario para mantenerse y sobrepasar su punto de equilibrio. Por otro lado,
vemos que otros empresarios (13 personas) utilizan indicadores, debido a que tienen un
poco más de conocimiento en estos aspectos tan fundamentales para una organización; el
resto de empresarios, acuden a ayudas como asesorías y programas para incrementar su
competitividad en el sector.

Pregunta No. 7: ¿Existen algunos aspectos que le impidan cumplir puntualmente con sus
obligaciones? Si, Como:

Tabla 30. ¿Existen algunos aspectos que le impidan cumplir puntualmente con
sus obligaciones?

¿Existen algunos aspectos que

le impidan cumplir
puntualmente con sus
obligaciones?

No. Personas
SI 17
NO 23
No Aplica 0

123
Gráfico 30. ¿Existen algunos aspectos que le impidan cumplir puntualmente
con sus obligaciones?

¿Existen algunos aspectos que le impidan cumplir

puntualmente con sus obligaciones?

17; 43% 23; 57%

0; 0%

SI NO No Aplica

Como se detalla, el 57% de los encuestados, afirman no poseer aspectos que le impidan
cumplir con sus obligaciones, ya que simplemente no identifican cuales son estos aspectos
porque desconocen el mercado exterior; el 43% afirman lo contrario, ya que estas
empresas del subsector tienen grandes falencias en la parte comercial y esto bloquea su
funcionamiento.

Pregunta No. 7*: Si su respuesta es sí, indique cual:

Tabla 31. Aspectos que impiden el cumplimiento puntual de las obligaciones

Tabla 31. SI, Como:

No.
Personas
Cartera morosa 4
Disminución de ventas 14
Plan de pagos 1
Otros 0

124
Gráfico 31. Aspectos que impiden el cumplimiento puntual de las obligaciones

SI, Como:

31,7%
Cartera mo ro sa

Disminució n de ventas

9,1% P lan de pago s

2,3%
0,0%
Otro s

Como se define, el 43% de las empresas que tienen aspectos que le impiden cumplir con
sus obligaciones, responden a una disminución en sus ventas (31,7%), como
consecuencia de sus debilidades en el área comercial, analizadas en el numeral 4.2.1

[Link] Área Conocimiento (Persona)

Pregunta No. 1: ¿Cuál es el rango salarial promedio de los colaboradores?

125
Tabla 32. ¿Cuál es el rango salarial promedio de los colaboradores?

¿Cuál es el rango salarial promedio de los colaboradores?

OPERARIOS No. Personas

Menos de 1SMMLV 17
Entre 1 - 3 22
Entre 3 - 6 0
Entre 6 -9 0
Más de 9 0
No responde 1

ADMINISTRATIVOS No. Personas

Menos de 1SMMLV 1
Entre 1 - 3 11
Entre 3 - 6 1
Entre 6 -9 0
Más de 9 0
No responde 27

DIRECTIVOS No. Personas

Menos de 1SMMLV 0
Entre 1 - 3 0
Entre 3 - 6 1
Entre 6 -9 0
Más de 9 0
No responde 39

Gráfico 32. ¿Cuál es el rango salarial promedio de los colaboradores?

¿Cuál es el rango salarial promedio de los colaboradores?

39; 98%

27; 68%
22; 55%
17; 43%
11; 28%

3% 0% 0% 3% 0% 3% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 3%

ADMINISTRATIVOS OPERARIOS DIRECTIVOS

126
Como se aprecia, el rango salarial de los colaboradores de estas empresas, no presenta
diferencias marcadas entre operarios y administrativos, ya que un operario representa el
cargo fundamental para el funcionamiento de la compañía y el administrador el ente
necesario para el control de la misma; es por esta razón que el rango salarial es entre 1-3
SMMLV; sin embargo, algunas empresas (42,5%), contratan a sus colaboradores al
destajo y por esta razón su salario es menos del SMMLV. Es de rescatar que estas
empresas no requieren de personal directivo por su composición y tamaño.

Pregunta No. 2: Al momento de contratar un colaborador lo más importante para usted

es:

Tabla 33. Razones de importancia para contratar un colaborador

Al momento de contratar un colaborador lo más importante es:

OPERARIOS No. Personas
Nivel Educativo 5
Habilidad 17
Experiencia 27
ADMINISTRATIVOS No. Personas
Nivel Educativo 10
Habilidad 1
Experiencia 5
DIRECTIVOS No. Personas
Nivel Educativo 1
Habilidad 0
Experiencia 1

Gráfico 33. Razones de importancia para contratar un colaborador

Al momento de contratar un colaborador lo más importante para

usted es:
27; 68%

17; 43%
10; 25%
5; 13% 5; 13%
1; 3% 1; 3% 1; 3%

0%

Nivel Educativo Habilidad Experiencia

OPERARIOS ADMINISTRATIVOS DIRECTIVOS

127
Como se observa, al momento de contratar un colaborador en el área administrativa, lo
más importante es el nivel educativo, debido a la función que estos deben desempeñar
dentro de la organización, y algunos creen que es necesaria la experiencia. A su vez, los
gerentes tienen la necesidad de contratar personal técnico (operarios), para lo cual la
mayor exigencia es la experiencia, debido al temor de disminuir la calidad de sus
productos; sin embargo, están desaprovechando la oportunidad de contar con un personal
calificado y enriquecerse con ideas nuevas y más tecnificadas.

Pregunta No. 3: La empresa desarrolla programas de:

Tabla 34. Programas desarrollados por las empresas

La empresa desarrolla
programas de:

No. Personas
Inducción 12
Capacitación 10
Educación Continua 0
Ninguno 22
Otros 0

Gráfico 34. Programas desarrollados por las empresas

La Empresa desarrolla programas de:

0; 0%
10; 23%

12; 27% 22; 50%

0; 0%

Inducción Capacitación Educaciòn Contínua Ninguno Otros

Como se aprecia, las empresas del subsector no implementan programas de desarrollo

humano que permitan un alto nivel de motivación, con el fin de obtener un mejor
desempeño por parte de los colaboradores y lograr de esta manera una mayor eficiencia
y productividad. Por otro lado, algunas empresas realizan programas de inducción y

128
capacitación, ya que estas dos técnicas son necesarias para el acoplamiento y adaptación
en esta clase de empresas.

Pregunta No. 4: Tiene planes escritos que permitan realizar:

Tabla 35. Tenencia de planes escritos que permitan realizar actividades

relacionadas con el personal

Tiene planes escritos que

permitan realizar:

No. Personas
Ascensos 1
Rotación 0
Promoción 0
Transferencia 0
Traslado 0
Ninguno 39

Gráfico 35. Tenencia de planes escritos que permitan realizar actividades

relacionadas con el personal

Tiene planes escritos que permitan realizar:

Ascensos

39; 97%
Rotación

Promoción

Transferencia

0; 0% 1; 3% Traslado

0; 0% Ninguno
0; 0% 0; 0%
Como se detalla, las empresas del subsector no poseen planes que les permita realizar
Ascensos, Rotación, Promoción, Transferencia y Traslado, disminuyendo de esta manera
la motivación de sus colaboradores y bloqueando en gran medida el desarrollo y progreso
de estas empresas hoy en día.

129
Pregunta No. 5: Tiene plan de incentivos:

Tabla 36. Tiene plan de incentivos

Tiene plan de incentivos

No. Personas
SI 10
NO 30

Gráfico 36. Tiene plan de incentivos

Tiene plan de incentivos

30; 75%
10; 25%

SI NO

Como se muestra, el 75% de estas empresas no tiene planes de incentivos, esto reitera la
falta de planeación de personal, que este tipo de empresas posee y la ausencia de
conocimientos en cuanto a políticas de desarrollo humano y manejo de personal.

Pregunta No. 6: Detecta o identifica en su personal:

Tabla 37. Elementos identificados en el personal

Detecta o identifica en su personal:

SI NO
No. Personas No. Personas
Trabajo en equipo 30 10
Colaboración con los compañeros 32 8
Alto nivel de motivación 23 17
Satisfacción personal en el trabajo 29 11

130
Gráfico 37. Elementos identificados en el personal

Detecta o identifica en su personal

30; 75% 32; 80%

29; 73%
23; 58%

17; 43%

10; 25% 11; 28%

8; 20%

Trabajo en Colaboración con Alto nivel de Satisfacción

equipo los compañeros motivación personal en el
trabajo

SI NO

Como se puede ver, en cuanto al trabajo en equipo, el 75% si lo detecta en sus

colaboradores, ya que al ser empresas pequeñas con menor número de personal, este
aspecto se identifica fácilmente y además es necesario en una jornada normal de
producción, esto mismo hace referencia a que el 80% de los empresarios, detecten
colaboración con los compañeros. Por otro lado, 57,5% identifica alto nivel de motivación,
pero el 42,5% no lo hacen, esto se debe a las fallas que estas empresas poseen en el
manejo de personal y al descuido que han adquirido con sus colaboradores, generando
poca motivación en ellos.

Pregunta No. 7: Realiza periódicamente evaluación del desempeño:

Tabla 38. Realiza periódicamente evaluación del desempeño.

Realiza periódicamente
SI; Periodicidad
evaluación del desempeño
No. Semestra
Personas Mensual l Anual
SI 13 13 0 0
NO 27

131
Gráfico 38. Realiza periódicamente evaluación del desempeño.

Realiza periodicamente evaluación del desempeño

27; 67%
13; 33%

SI NO

Como se detalla, el 67% de los empresarios no realizan periódicamente evaluación del

desempeño, ya que no lo encuentran necesario y además no utilizan políticas de
promoción dentro de su organización.

Pregunta No. 8: Tiene programas de:

Tabla 39. Posesión de Programas en el Área de Conocimiento

Tiene programas de:

No. Personas
Medicina
preventiva 2
Higiene Industrial 10
Seguridad
Industrial 4
Otros 0
Ninguno 28

132
Gráfico 39. Posesión de Programas en el Área de Conocimiento

Tiene programas de:

28

Medicina preventiva
Higiene Industrial
Seguridad Industrial
10 Otros
Ninguno
4
2
0
1

Como se aprecia, la gran mayoría de estas empresas no tienen programas de medicina

preventiva, higiene industria y seguridad industrial, esto hace referencia a la poca
organización que estas poseen y al insuficiente control que las rige; sin embargo algunas
poseen programas de higiene industrial, posiblemente por precaución ante problemas
legales de tipo sanitario.

Pregunta No. 9: Tiene programas de Bienestar:

Tabla 40. Tiene programas de Bienestar

Tiene programas de Bienestar

No. Personas
Educativo 0
Cultural 0
Deportivo 0
Familiar 1
Ninguno 39
Otros 0

133
Gráfico [Link] programas de Bienestar

Tiene programas de Bienestar:

39

Educativo
Cultural
Deportivo
Familiar
Ninguno
Otros
0 0 0 1 0
1

Como se observa, las empresas del subsector no tienen programas de bienestar

educativo, cultural, deportivo o familiar, esto se debe a la falta de compromiso que tienen
los gerentes con sus colaboradores y al poco recurso que estas poseen para estos
programas.

[Link] Área Tecnológica (Procesos)

Pregunta No. 1: En la empresa se han definido:

Tabla 41. Definición de Misión, Visión, Valores, Objetivos, Políticas y

Resultados
en las empresas

En la empresa se han definido:

No. Personas
Misión 9
Visión 10
Valores 2
Objetivos 8
Políticas 5
Resultados 4
Ninguno 28

134
Gráfico 41. Definición de Misión, Visión, Valores, Objetivos, Políticas y
Resultados en las empresas

En la Empresa se han definido

28
Misión
Visión
Valores
Objetivos
9 10 Políticas
8
5 4 Resultados
2 Ninguno
1

Como se señala, gran parte de estas empresas no han definido misión, visión, valores,
objetivos, entre otros; siendo estos aspectos fundamentales para definir una estructura
organizacional que facilite dirigir el rumbo de la organización, lo cual contribuye a la
problemática del subsector, ya que estas empresas no tienen una raíz fuerte para explorar
e interactuar en este mercado.

Pregunta No. 2: La empresa cuenta por escrito con:

Tabla 42. Posesión de Organigrama Actualizado, Manuales de Funciones y

Manuales de Procesos y/o Procedimientos en las empresas

La empresa cuenta por escrito con:

No.
Personas
Organigrama actualizado 2
Manual de funciones 2
Manual de procesos y
procedimientos 3
Ninguno 36

135
Gráfico 42. Posesión de Organigrama Actualizado, Manuales de Funciones y
Manuales de Procesos y/o Procedimientos en las empresas

La Empresa cuenta por escrito con:

36
Organigrama actualizado

Manual de funciones

Manual de procesos y
procedimientos
Ninguno
2 2 3
1

Como se observa, estas empresas no cuentan por escrito con un organigrama actualizado,
manual de funciones y manual de procesos y procedimientos; lo que confirma el manejo
empírico que estos gerentes dan a sus organizaciones y la poca visión estratégica que
estos poseen.

Pregunta No. 3: ¿Cuántos años de uso en promedio, tiene la maquinaria y/o equipo de la
empresa?

Tabla 43. ¿Cuántos años de uso en promedio, tiene la maquinaria y/o equipo
de la empresa?

Tabla 43. ¿Cuantos años de

uso en promedio, tiene la
maquinaria y/o equipo de la
empresa?

No. Personas
0-5 21
5 - 10 8
10 - 15 9
+ DE 15 2

136
Gráfico 43. ¿Cuántos años de uso en promedio, tiene la maquinaria y/o equipo
de la empresa?

¿Cuántos años de uso en promedio, tiene la

maquinaria y/o equipo de la empresa?

8; 20%
21; 52% 0-5
5 - 10
10 - 15

2; 5% 9; 23% + DE 15

Como se muestra, el 52% de las empresas poseen maquinaria que tiene de uso de 0-5
años, el 20% de 5-10 años y el 23% de 10-15 años, como se puede observar el
subsector en general tiene tecnología moderna, lo que le permite ser más competitivo
tecnológicamente.

Pregunta No. 4: La empresa maneja y mantiene relaciones con:

Tabla 44. Relación de las empresas con Universidades, Empresa del Sector,
Sector Gubernamental y Sector Financiero

La empresa maneja y
mantiene relaciones con:
No.
Personas
Universidades 1
Empresas del
sector 8
Sector
Gubernamental 3
Sector Financiero 0
Ninguno 31

137
Gráfico 44. Relación de las empresas con Universidades, Empresa del Sector,
Sector Gubernamental y Sector Financiero

La Empresa maneja y mantiene relaciones con:

31
Universidades
Empresas del sector
Sector Gubernamental
Sector Financiero
8 Ninguno
3
1 0
1

Como se detalla, la mayor parte de estas empresas no manejan relaciones con

Universidades, Empresas del sector, Sector Gubernamental, y Sector Financiero, lo cual
está impidiendo su desarrollo económico y empresarial. Pocas empresas (8 empresas)
manejan relaciones con empresas del sector, pero estas relaciones hacen referencia
simplemente a pequeños pedidos.

Pregunta No. 5: La empresa tiene un departamento de Investigación y Desarrollo:

Si su respuesta es sí: ¿Cuál es el nivel de compromiso de la alta gerencia?

Tabla 45. La empresa tiene un departamento de Investigación y Desarrollo.

La empresa tiene un Departamento de

Investigación y desarrollo:

No. Personas
SI 0
NO 40

138
Gráfico 45. La empresa tiene un departamento de Investigación y Desarrollo.

La empresa tiene un departamento de investigación y

desarrollo:

40; 100%
SI

NO

0; 0%

Pregunta No. 5*: Si su respuesta es sí: ¿Cuál es el nivel de compromiso de la alta

gerencia?

Tabla 46. Si su respuesta es si: ¿Cuál es el nivel de compromiso de la alta

gerencia?

Si su respuesta es sí: ¿Cuál es

el nivel de compromiso de la
alta gerencia?

No. Personas

Bajo 0
Medio 0
Alto 0

Como se observa, el 100% de las empresas no poseen un departamento de Investigación

y Desarrollo, aspecto preocupante que esta conduciendo al subsector a ese
estancamiento, que tanto se ha mencionado y que está alejando cada vez más la
oportunidad de ser competitivos.

139
Pregunta No. 6: Nivel de mejora de productos (Bienes – Servicios) en la empresa:

Tabla 47. Nivel de mejora de productos (Bienes – Servicios) en la empresa.

Nivel de mejora de productos

(Bienes – Servicios) en la
empresa:

No. Personas
Nulo 5
Escaso 4
Moderado 22
Alto 7
Excelente 2

Gráfico 46. Nivel de mejora de productos (Bienes – Servicios) en la empresa.

Nivel de mejora de productos

(Bienes - Servicios) en la Empresa:

5; 13% 4; 10%

2; 5%

22; 54%

7; 18%

Nulo Escaso Moderado Alto Excelente

Como se señala, el 54% de las empresas que hacen parte del sector, tienen un nivel de
mejora de sus productos moderado, esto se debe al paradigma de que la innovación es
algo nuevo, a la poca orientación que estas han tenido en este aspecto y a la carencia de
un departamento de investigación y desarrollo; además esta falta de desarrollo
tecnológico puede ir muy ligado con el estancamiento comercial del subsector.

140
Pregunta No. 7: La empresa observa los cambios tecnológicos aparecidos en la industria y
los adapta rápidamente a su organización:

Tabla 48. ¿La empresa observa los cambios tecnológicos aparecidos en la

industria y los adapta rápidamente a su organización?

La empresa observa los

cambios tecnológicos
aparecidos en la industria y los
adapta rápidamente a su
organización:

No. Personas
Nulo 10
Escaso 22
Moderado 5
Alto 3
Excelente 0

Gráfico 47. ¿La empresa observa los cambios tecnológicos aparecidos en la

industria y los adapta rápidamente a su organización?

La Empresa observa los cambios tecnológicos

apareciedos en la Industria y los adapata rápidamente a
su organización:
0; 0%
10; 25%
3; 8%
22; 54%

5; 13%

Nulo Escaso Moderado Alto Excelente

Como se indica, el 54% de estas empresas escasamente observa los cambios tecnológicos
y los adapta rápidamente a su organización, esto indica la poca vigilancia tecnológica que
poseen y el desplazamiento que les puede generar en el mercado.

141
Pregunta No. 8: La empresa mejora o adquiere sistemas de gestión (informática –
hardware y software –, incorporación de personal cualificados, cursos de formación). ¿En
qué nivel?

Tabla 49. La empresa mejora o adquiere sistemas de gestión (informática –

hardware y software –, incorporación de personal cualificados, cursos de
formación).

La empresa mejora o adquiere sistemas

de gestión (informática – hardware y
software –, incorporación de personal
cualificados, cursos de formación). ¿En
qué nivel?

No. Personas
Nulo 29
Escaso 6
Moderado 4
Alto 1
Excelente 0

Gráfico 48. La empresa mejora o adquiere sistemas de gestión (informática –

hardware y software –, incorporación de personal cualificados, cursos de
formación)

La Empresa mejora o adquiere sistemas de gestión

(Informática - Hardware y Software -, incorporación de
personal cualificado, cursos de formación)

0; 0%

1; 3% 29; 72%

4; 10%
6; 15%

Nulo Escaso Moderado Alto Excelente

Como se detalla, el 72% no mejora o adquiere sistemas de gestión, debido al costo que
este implica; siendo ello importante para el fortalecimiento de la organización.

Pregunta No. 9: Tiene la empresa algún tipo de certificación:

142
Tabla 50. Tiene la empresa algún tipo de certificación.

Tiene la empresa algún tipo

de certificación:

No. Personas
SI 0
NO 40

Gráfico 49. Tiene la empresa algún tipo de certificación.

Tiene la Empresa algún tipo de certificación

0; 0% 40; 100% SI NO

Como se muestra, todas las empresas encuestadas no tienen ningún tipo de certificación
lo que impide abrir nuevos mercados para sobrepasar sus ventas locales.

143
Pregunta No. 10: ¿La empresa ha implementado manejo de residuos sólidos en el
proceso? ¿Y líquidos?

Tabla 51. ¿La empresa ha implementado manejo de residuos sólidos en el

proceso? ¿Y líquidos?

¿La empresa ha implementado manejo de

residuos sólidos en el proceso? ¿Y líquidos?

SI NO

No. Personas No. Personas

Residuos Sólidos 2 38
Residuos Líquidos 2 38

Gráfico 50. ¿La empresa ha implementado manejo de residuos sólidos en el

proceso? ¿Y líquidos?

¿La Empresa ha implementado manejo de residuos

sólidos en el proceso? ¿y líquidos?
95,0% 95,0%

5,0% 5,0%

Residuos Sólidos Residuos Líquidos

SI NO

Como se observa, el 95% no manejan residuos sólidos ni tampoco los residuos líquido,
respectivamente, ello genera una gran preocupación ya que el gobierno no esta
controlando estos aspectos, llevando a estas empresas que carecen de una buena
dirección a evadir estos requisitos ambientales, que son una herramienta competitiva
silenciosa que tarde o temprano bloqueará su crecimiento y terminará por desaparecerlas.

4.1.4 Orientación (estilo) Gerencial

[Link] Orientación Humanística

144
Pregunta No. 1: ¿Qué tan importante considera usted el proceso de selección del personal
para la empresa?

Tabla 52. ¿Qué tan importante considera usted el proceso de selección del
personal para la empresa?

¿Qué tan importante

considera usted el proceso de
selección del personal para la
empresa?

No. Personas
Bajo 1
Regular 11
Alto 28

Gráfico 51. ¿Qué tan importante considera usted el proceso de selección del
personal para la empresa?

¿Qué tan importante considera usted el proceso de

selección del personal para la empresa?

11; 28%
1; 3% Bajo

Regular
28; 69%
Alto

Como se puede ver, el 69% de las empresas consideran que el proceso de selección de
personal es sumamente importante, esto refleja el gran compromiso que pueden tener
con respecto a la contratación del personal que va a ser parte de la compañía, sin
embargo, estas empresas no aplican técnicas de selección, ya que carecen de
conocimiento en estos aspectos y además no lo encuentran necesario por el número tan
reducido de su personal.

Pregunta No. 2: Qué mecanismos considera importantes para estimular y desarrollar a su

personal:

145
Tabla 53. ¿Qué mecanismos considera importantes para estimular y desarrollar
a su personal?

Qué mecanismos considera

importantes para estimular y
desarrollar a su personal:
No.
Personas
Salario 34
Entretenimiento 11
Planes de
motivación 8
Capacitación
técnica 15
Premios 10
Inducción,
Reinducción 5
Incentivos 10
Reentrenamiento 2
Formación personal 7
Ninguna 0

Gráfico 52. ¿Qué mecanismos considera importantes para estimular y

desarrollar a su personal?

¿Qué mecanismos considera importantes para

estimular y desarrollar a su personal?
Salario
34 Entretenimiento
Planes de motivación
Capacitación técnica

15 Premios
11 Inducción, Reinducción
10 10
8 7 Incentivos
5
2 0 Reentrenamiento
Formación personal
1

Ninguna

Como se aprecia, la mayoría de los encuestados (34 personas) consideran que el salario
es el mecanismo más importante para estimular y desarrollar su personal, esto es algo
muy bueno ya que el trabajo es muy valorado dentro de esta clase de empresas,
especialmente la labor del panadero; pero, aunque el salario es primordial, es decir, la

146
base para que un colaborador se sienta motivado dentro de una organización, hay que
entrar a trabajar aspectos mucho más influyentes. Por otro lado, vemos que 15 personas
utilizan como mecanismo motivacional la capacitación técnica, porque para esta clase de
empresas la producción es sumamente importante, pero esto a su vez es preocupante
porque están descuidando la parte humana y esto puede llegar a afectar su
funcionamiento.

Pregunta No. 3: Posee usted información acerca de cada uno de sus colaboradores con
respecto a:

Tabla 54. Posesión de información acerca de cada uno de sus colaboradores

con
respecto a algunos factores personales

Posee usted información acerca de cada

uno de sus colaboradores con respecto a:
No. Personas
Nivel académico 29
Tiempo en la empresa 33
Número de hijos 29
Intereses personales 4
Estado civil 28

Gráfico 53. Posesión de información acerca de cada uno de sus colaboradores

con respecto a algunos factores personales

Posee usted información acerca de cada uno de sus

colaboradores con respecto a:

33
29 29 28 Nivel académico
Tiempo en la empresa
Número de hijos
Intereses personales
4 Estado civil
1

Como se observa, estas empresas poseen información básica de sus colaboradores que
generalmente el mismo contrato de trabajo les proporciona, como son: el nivel académico,
número de hijos y estado civil; por otro lado, algunos empresarios ( 33 personas) tienen

147
información acerca del tiempo que sus colaboradores llevan dentro de la empresa, esto es
un buen indicador, ya que estas organizaciones se encuentran llevando el registro de sus
empleados dentro de la organización, sin embargo, se vuelve a descuidar la parte
humana, ya que son pocas las personas (4) que poseen información sobre intereses
personales de sus colaboradores.

Pregunta No. 4: Implementa programas de capacitación dirigidos a:

Tabla 55. Implementación de Programas de Capacitación

Implementa programas de capacitación dirigidos a:

SI NO

No. Personas No. Personas

Área técnica - Trabajador 21 19
Crecimiento y desarrollo personal -Trabajador 4 36
Salud - Trabajador 3 37
Área técnica - Familia 2 38
Crecimiento y desarrollo personal - Familia 2 38
Salud - Familia 2 38

Gráfico 54. Implementación de Programas de Capacitación

Implementa programas de capacitación dirigidos a:

90% 92,5% 95% 95% 95%

SI
52,5% 47,5%
NO

10%
7,5% 5% 5% 5%

148
Como se observa, los empresarios en su gran mayoría no manejan programas de
capacitación, no obstante, algunos lo hacen en el área técnica (52,5%), dirigiéndose
exclusivamente a la parte productiva, descuidando el desarrollo humano de sus
colaboradores.

Pregunta No. 5: ¿Cuáles son las acciones específicas con las que empodera a sus
trabajadores?

Tabla 56. ¿Cuáles son las acciones específicas con las que empodera a sus
trabajadores?

¿Cuáles son las acciones específicas con

las que empodera a sus trabajadores?
No.
Personas
Delegar toma de algunas
decisiones 7
Delegar responsabilidades 24
Escuchar opiniones 11
Reconocimiento al buen trabajo 17
Ninguna de las anteriores 3

Gráfico 55. ¿Cuáles son las acciones específicas con las que empodera a sus
trabajadores?

¿Cuáles son las acciones específicas con las que

empodera a sus trabajadores?

24
17
7 11
3

Delegar toma de algunas decisiones Delegar responsabilidades

Escuchar opiniones Reconocimiento al buen trabajo
Ninguna de las anteriores

Como se puede ver, algunos empresarios del subsector panadero, delegan

responsabilidades a sus colaboradores, siendo esto insuficiente para un efectivo
empoderamiento de estos hacia la empresa. Es de resaltar que también acuden a acciones
como el reconocimiento al buen trabajo y a la atención de opiniones, lo cual se puede

149
aprovechar para realizar cambios en estas organizaciones y generar más compromiso con
la empresa por parte de los colaboradores.

Pregunta No. 6: ¿Da usted la posibilidad de negociar ciertas políticas o normas de la

empresa?

Tabla 57. ¿Da usted la posibilidad de negociar ciertas políticas o normas de la

empresa?

¿Da usted la posibilidad de

negociar ciertas políticas o
normas de la empresa?

No. Personas
SI 20
NO 20
Gráfico 56. ¿Da usted la posibilidad de negociar ciertas políticas o normas de la
empresa?

¿Da usted la posibilidad de negociar ciertas políticas o

normas de la empresa?

20; 50% SI

20; 50% NO

Pregunta No. 6*: Si su respuesta es no, ¿Por qué?

150
Tabla 58. Razones por las que no es posible negociar ciertas políticas o normas
de la empresa

NO, ¿Por qué?

No.
Personas
No cumple las normas 1
Recibe opiniones 1
Personal con poco tiempo 1
No tiene buenos resultados 1
Normas sólo del gerente 3
El tamaño del negocio no lo
permite 1
No responde 12

Gráfico 57. Razones por las que no es posible negociar ciertas políticas o
normas de la empresa

NO, Por qué?

12
No cumple las normas

Recibe opiniones

Personal con poco tiempo

No tiene buenos resultados

Normas sólo del gerente

3
El tamaño del negocio no lo permite
1 1 1 1 1
No responde

Como se observa, la negociación de políticas y normas esta muy dividida, ya que en este
aspecto es de gran ponderación el número de colaboradores.

Pregunta No. 7: ¿Considera usted que sus trabajadores aman la empresa para la cual
trabajan? (Comportamientos o elementos)

151
Tabla 59. ¿Considera usted que sus trabajadores aman la empresa para la cual
trabajan? (Comportamientos o elementos)

¿Considera usted que sus trabajadores aman la

empresa para la cual trabajan?
(Comportamientos o elementos)

No. Personas
SI 29
NO 5
NO SABE 6

Gráfico 58. ¿Considera usted que sus trabajadores aman la empresa para la
cual trabajan? (Comportamientos o elementos)

¿Considera usted que sus trabajadores aman la

empresa para la cual trabajan? (Comportamientos o
elementos)

6; 15% SI
29; 72%
NO

NO SABE

5; 13%

Como se indica, el 72% de estos empresarios consideran que sus colaboradores aman la
empresa para la cual trabajan, porque perciben un alto compromiso y colaboración por
parte de ellos.

Pregunta No. 7: Si su respuesta es no, ¿Por qué?

152
Tabla 60. Razones por las cuales no considera que sus trabajadores aman la
empresa

NO, ¿Por qué?

No. Personas
No cumplen las reglas 1
Personal con poco tiempo 1
Trabajan por obligación 1
No se les ve motivación 1
No responde 1

Gráfico 59. Razones por las cuales no considera que sus trabajadores aman la
empresa

NO, Por qué?

No cumplen las reglas

Personal con poco tiempo

1
1 1 1 1
Trabajan por obligación

No se les ve motivación

No responde

Pregunta No. 8: ¿Encuentra usted algún beneficio al trabajo en equipo?

Tabla 61. ¿Encuentra usted algún beneficio al trabajo en equipo?

¿Encuentra usted algún

beneficio al trabajo en equipo?

No. Personas
SI 37
NO 3

153
Gráfico 60. ¿Encuentra usted algún beneficio al trabajo en equipo?

¿Encuentra usted algún beneficio al trabajo en equipo?

3; 8%

37; 92%

SI NO

Pregunta No. 8*: Si su respuesta es sí, indique el beneficio

Tabla 62. Beneficios del trabajo en equipo

SI, ¿Cuáles?

No. Personas
Buenas relaciones interpersonales -
Buena calidad 1
Más rendimiento 1
Mayor calidad 3
Mayor colaboración 2
Mayor productividad 6
Mayor rendimiento 8
Mayor rentabilidad 2
Mejores decisiones 2
Mejores resultados 7
Tranquilidad 1
No responde 4

154
Gráfico 61. Beneficios del trabajo en equipo

B uenas relacio nes interperso nales -

SI, ¿Cuáles? B uena calidad
M ás rendimiento

8 M ayo r calidad
7
M ayo r co labo ració n
6
M ayo r pro ductividad

M ayo r rendimiento
4
M ayo r rentabilidad
3
2 M ejo res decisio nes
2 2
1 M ejo res resultado s
1 1
Tranquilidad

No respo nde

Como se detalla, el 92% de los empresarios si encuentran beneficios al trabajo en equipo,

por razones como: mayor rendimiento, mayor productividad y mejores resultados; esto
confirma una vez más su orientación hacia la parte humanística.

Pregunta No. 8**: Si su respuesta es no, ¿Por qué?

Tabla 63. Razones por las cuales no se considera un beneficio el trabajo en

equipo

NO, ¿Por qué?

No. Personas
Difícil que
funcionen 1
No responde 2

155
Gráfico 62. Razones por las cuales no se considera un beneficio el trabajo en
equipo

NO, ¿Por qué?

Difícil que funcionen

1

No responde

Pregunta No. 9: ¿Cómo definiría su estilo de administración?

Tabla 64. ¿Cómo definiría su estilo de administración?

¿Cómo definiría su estilo de

administración?

No. Personas
Dejar hacer - Dejar
pasar 1
Autocrático 5
Democrático 19
Líder 11
Paternalista 3
Otro 0
No responde 1

156
Gráfico 63. ¿Cómo definiría su estilo de administración?

¿Cómo definiría su estilo de administración?

47,5%

27,5%

12,5%
2,5% 7,5%
2,5%
0,0%

Dejar hacer - Dejar pasar Autocrático Democrático Líder Paternalista Otro No responde

Como se muestra, un 47,5% de los gerentes definen su estilo de administración como

democrático y en un 27,5% dicen que su estilo administrativo es basado en el liderazgo.

[Link] Orientación Tecnocrática (Tecnología y Procesos)

Pregunta No. 1: Cuales de los siguientes factores considera importantes para su empresa:

157
Tabla 65. Factores que considera importantes (Área de Tecnología y Procesos)

Cuáles de los siguientes factores considera importantes para su empresa:

SI NO LO UTILIZA
No. Personas No. Personas No. Personas
Contar con un sistema de
comunicación (Internet, Fax, 18 17 5
Conmutador)
Manual de funciones 22 15 3

Manual de procedimientos 23 14 3

Control de procesos 28 8 4
Documentar los métodos de
22 18 0
trabajo
Realizar mejoras al producto 23 6 11
Invertir en tecnología moderna
(Maquinaria, para mejorar los
29 9 2
procesos productivos) plataforma
informática (hardware, Software)

Gráfico 64. Factores que considera importantes (Área de Tecnología y

Procesos)

Cuales de los siguientes factores considera importantes para su

empresa:

70,0% 72,5%

55,0% 57,5% 55,0% 57,5%

45,0% 42,5% 45,0%
37,5%
35,0%
27,5%
SI
20,0% 22,5%
12,5% 15% NO
7,5% 7,5% 10,0%
5,0%
0% LO UTILIZA

158
Como se observa, la mayoría de los empresarios creen importante todos los aspectos
tecnocráticos, como manual de funciones, de procesos, entre otros; pero son muy pocos
los que realmente lo aplican.

[Link] Orientación planificadora y toma de decisiones

Pregunta No. 1: ¿A qué le da usted más importancia como gerente?

Tabla 66. ¿A qué le da usted más importancia como gerente?

¿A qué le da usted más

importancia como gerente?

No. Personas
Planear 9
Cumplir la
normatividad 2
Tomar decisiones 6
Organizar los
procesos 8
Dar instrucciones
claras 14
Ninguna 1

Gráfico 65. ¿A qué le da usted más importancia como gerente?

¿A qué le da usted más importancia como gerente?

9; 23% 2; 5%

1; 3% 6; 15%

14; 34%

8; 20%

Planear Cumplir la normatividad Tomar decisiones

Organizar los procesos Dar instrucciones claras Ninguna

Como se aprecia, los gerentes del subsector, en un 34%, le dan importancia a dar
instrucciones claras a sus colaboradores, debido a que carecen de herramientas para

159
manejar su organización de una forma más estratégica. Por otro lado, el 23% le dan
importancia a la planeación aunque esta se hace a corto plazo, renunciando a definir
metas que permitan el crecimiento de la organización; por último el 20%, le da
importancia a la organización de los procesos, haciendo mayor énfasis en la parte
productiva.
Pregunta No. 2: Tiene conocimiento actualizado de su sector en el ámbito Nacional y/o
Internacional en aspectos como:

Tabla 67. Conocimiento del sector en el ámbito nacional e internacional

Tiene conocimiento
actualizado de su sector en el
ámbito Nacional y/o
Internacional

No. Personas
SI 19
NO 21

Gráfico 66. Conocimiento del sector en el ámbito nacional e internacional

Tiene conocimiento actualizado de su sector en el

ámbito Nacional y/o Internacional

19; 48%
SI

NO

21; 52%

Pregunta No. 2*: Si su respuesta es sí, indique en que aspecto.

160
Tabla 68. Aspectos que se conocen en al ámbito nacional e internacional

SI, en aspectos como:

INTERNACION
NACIONAL AL
No.
Personas No. Personas
Legal 18 0
Productividad y
12 0
competitividad
Competencia 10 0
Innovación y
8 0
tecnología
Medio Ambiente 8 0

Gráfico 67. Aspectos que se conocen en al ámbito nacional e internacional

SI, en aspectos como:

18

12
10
8 8
NACIONAL

0 0 0 0 0 INTERNACIONAL

Como se indica, el 48% tienen conocimiento en aspectos de ámbito nacional, como el

legal y de productividad y competitividad; descuidando el ámbito internacional que es de
gran importancia para competir en un mercado globalizado y que puede aportar grandes
oportunidades para generar cambios benéficos para el subsector.

Pregunta No. 3: Como gerente tiene conocimiento actualizado sobre los siguientes
procesos de su empresa:

161
Tabla 69. Conocimiento como gerente de algunos procesos de la empresa

Como gerente tiene conocimiento

actualizado sobre los siguientes
procesos de su empresa:
No.
Personas
Financieros 29
Producción 33
Compras e inventarios 29
Administración de
personal 27
Comercial 28
Ninguna 6

Gráfico 68. Conocimiento como gerente de algunos procesos de la empresa

Como gerente tiene conocimiento actualizado sobre

los siguientes procesos de su empresa:

33
29 29 28
27

Financieros Producción Compras e inventarios

Administración de personal Comercial Ninguna

Como se puede ver, los gerentes de este subsector tienen conocimiento acerca de la
mayoría de los procesos que se llevan a cabo en su empresa, pero la gran parte de ellos
lo manejan de una forma bastante empírica, que les impide tomar decisiones acertadas
por falta de información oportuna y clara.

Pregunta No. 4: En el momento de planear, usted le da más importancia a:

162
Tabla 70. Aspectos importantes para los gerentes en el momento de planear

En el momento de planear, usted le da más importancia a:

No. Personas
Los resultados 23
Objetivos y metas 14
Factores claves sobre los cuales se va a centrar la
gestión 2
Escenarios futuros del sector 0
Impactos del entorno sobre su empresa 1

Gráfico 69. Aspectos importantes para los gerentes en el momento de planear

En el momento de planear, usted le da más importancia

a:

Los resultados
23; 57%
Objetivos y metas

Factores claves sobre los cuales 1; 3%

se va a centrar la gestiòn

Escenarios futuros del sector 0; 0% 2; 5% 14; 35%

Impactos del entorno sobre su

empresa

Como se observa, los empresarios del subsector en un 57,5%, le dan más importancia en
el momento de planear a los resultados, debido a que carecen de una planeación que les
permita definir aspectos como, objetivos y metas, escenarios futuros e impactos del
entorno.

Pregunta No. 5: Es importante para los directivos desarrollar procesos de certificación de

la calidad en:

163
Tabla 71. Relevancia de los procesos de certificación para los directivos

Es importante para los directivos

desarrollar procesos de certificación de la
calidad en:

No.
Personas
Procesos 6
Productos 33
Ninguno 6

Gráfico 70. Relevancia de los procesos de certificación para los directivos

Es importante para los directivos desarrollar procesos

de certificación de la calidad en:

33

6 6

Procesos Productos Ninguno

Como se aprecia, para los empresarios lo más importante es desarrollar procesos de

certificación de la calidad en sus productos, porque para ellos el factor clave para
diferenciarse de la competencia es el producto.

[Link] Orientación hacia las normas y reglamentos

Pregunta No. 1: En su actividad como gerente, considera que las normas y reglamentos
son:

164
Tabla 72. Relevancia de las normas y reglamentos

En su actividad como gerente, considera

que las normas y reglamentos son:
No.
Personas
Altamente indispensables 33
Reguladoras normales de una
actividad 5
Tienen escasa relevancia 2

Gráfico 71. Relevancia de las normas y reglamentos

En su actividad como gerente, considera que las

normas y reglamentos son:

2; 5%
33; 82%

5; 13%

Altamente indispensables
Reguladoras normales de una actividad
Tienen escasa relevancia

Como se observa, para los empresarios que pertenecen al subsector panadero, las normas
y reglamentos son altamente indispensables, pero estas son simplemente dialogadas con
el operario cada día de trabajo, no son constantes, por lo tanto, no se encuentran
debidamente organizadas y establecidas por escrito para llevar un respectivo control.

Pregunta No. 2: En su organización se tienen establecidas las jerarquías y conductos

regulares:

165
Tabla 73. Definición de Jerarquías y Conductos Regulares

En su organización se tienen establecidas las jerarquías y

conductos regulares:
No.
Personas
De manera clara, precisa y por escrito 2
Existe, pero no se tiene registradas por escrito 19
No se le da demasiada relevancia a este aspecto 19

Gráfico 72. Definición de Jerarquías y Conductos Regulares

En su organización se tienen establecidas las jerarquías

y conductos regulares:

2; 5% 19; 47%

19; 48% De manera clara, precisa y por escrito

Existe, pero no se tiene registradas por escrito
No se le da demasiada relevancia a este aspecto

Como se observa, algunos empresarios en sus organizaciones, tienen establecidas las

jerarquías y conductos regulares, debido a que estas empresas cuentan con más de dos o
por lo menos tienen un cargo administrativo, sin embargo, no lo tienen registrado por
escrito. Por otro lado, se tiene que el 48% de lo empresarios no le dan demasiada
relevancia a este aspecto, ya que cuentan con un número reducido de empleados, donde
la mayoría tienen a cargo de operario, los cuales son multifuncionales que no marcan
diferencias en una escala jerárquica.

Pregunta No. 3: Para usted, los procesos, procedimientos y actividades de rutina, tiene un
alto valor si están debidamente registrados en manuales y documentos:

166
Tabla 74. Relevancia de los procesos, procedimientos y actividades si están
debidamente registradas en manuales y documentos

Para usted, los procesos, procedimientos y actividades de rutina,

tiene un alto valor si están debidamente registrados en manuales
y documentos:

No. Personas
Totalmente de acuerdo 12
Medianamente de acuerdo. Lo importante es que se
conozcan 16
No se encuentran establecidos formalmente 12

Gráfico 73. Relevancia de los procesos, procedimientos y actividades si están

debidamente registradas en manuales y documentos

Para usted, los procesos, procedimientos y actividades

de rutina, tiene un alto valor si están debidamente
registrados en manuales y documentos:
12; 30%

12; 30%
16; 40%
Totalmente de acuerdo

Medianamente de acuerdo. Lo importante es que se conozcan

No se encuentran establecidos formalmente

No se observa claramente una inclinación hacia cualquiera de las respuestas, pues se

encuentra muy divido el subsector frente a el valor que tiene para las empresas el que los
procesos, procedimientos y actividades de rutina estén registrados; sin embargo el 40%
de los empresarios creen que lo realmente importante es que estos se conozcan y el
restante, está divido entre que están totalmente de acuerdo y que no se encuentran
establecidos formalmente.

Pregunta No. 4: El concepto de autoridad está muy bien establecido en su organización,

todo el mundo sabe quién es el que manda:

167
Tabla 75. Definición del concepto de autoridad en la organización

El concepto de autoridad está muy bien establecido en su

organización, todo el mundo sabe quien es el que manda:

No. Personas
Absolutamente cierto 30
A veces se pierde este concepto y las personas no lo
identifican 6
no se le da mucho énfasis a este aspecto 4

Gráfico 74. Definición del concepto de autoridad en la organización

El concepto de autoridad está muy bien establecido en

su organización, todo el mundo sabe quien es el que
manda:

4; 10%
30; 75%

6; 15%

Absolutamente cierto

A veces se pierde este concepto y las personas no lo identifican

no se le dá mucho énfasis a este aspecto

Como se señala, es evidente que las personas que están a cargo de la empresa le dan
gran importancia al concepto de autoridad; ya que el 75% de estas, tienen claramente
definido quien es el que manda.

Pregunta No. 5: Qué opinión le merece esta afirmación: “Si yo no estoy presente, las
cosas no funcionan también como deberían”

168
Tabla 76. Qué opinión le merece esta afirmación: “Si yo no estoy presente, las
cosas no funcionan también como deberían”

Qué opinión le merece esta afirmación: “Si yo no estoy presente,

las cosas no funcionan también como deberían”

No. Personas
Completamente de acuerdo 13

Parcialmente de acuerdo 13

No estoy de acuerdo 14

Gráfico 75. Qué opinión le merece esta afirmación: “Si yo no estoy presente, las
cosas no funcionan también como deberían”

Qué opinión le merece esta afirmación: “Si yo no estoy

presente, las cosas no funcionan también como
deberían”

13; 33%
Completamente de acuerdo

Parcialmente de acuerdo

No estoy de acuerdo

13; 33%
14; 34%

Como se muestra, el 33% de los gerentes consideran absolutamente necesario estar

presente en la empresa para que las cosas tengan un correcto funcionamiento, el otro
33% está parcialmente de acuerdo, y el 34% no está de acuerdo con esta afirmación,
sobra decir que es difícil obtener una conclusión clara acerca de esta percepción, pues se
encuentra muy divida la opinión sobre el tema.

Pregunta No. 6: En la organización que usted dirige, las personas dependen por completo
de sus órdenes e instrucciones:

169
Tabla 77. Dependencia de las personas a las órdenes e instrucciones de los
gerentes de las organizaciones

En la organización que usted dirige, las

personas dependen por completo de sus
órdenes e instrucciones:

No. Personas
Totalmente de acuerdo 11
No en todas las ocasiones 23
Completamente en desacuerdo 6

Gráfico 76. Dependencia de las personas a las órdenes e instrucciones de los

gerentes de las organizaciones

En la organización que usted dirige, las personas

dependen por completo de sus órdenes e instrucciones:

11; 28%
Totalmente de acuerdo
6; 15%
No en todas las ocasiones

Completamente en desacuerdo

23; 57%

Como se indica, el 57% de los empresarios no dependen en todas las ocasiones de

órdenes o instrucciones para que sus colaboradores cumplan sus funciones, el 28% si
dependen por completo de estas, y sólo el 15%, no presentan dependencia de órdenes e
instrucciones del gerente.

Pregunta No. 7: ¿Cree usted que a sus colaboradores les falta iniciativa y toma de
decisiones?

170
Tabla 78. ¿Cree usted que a sus colaboradores les falta iniciativa y toma de
decisiones?

¿Cree usted que a sus colaboradores les falta iniciativa y

toma de decisiones?

No. Personas
Cierto, no hacen sino lo que se les ordena 8
A veces tienen ideas propias, pero no es muy
común 20
No, tiene autonomía y manejan sus propios
espacios 12

Gráfico 77. ¿Cree usted que a sus colaboradores les falta iniciativa y toma de
decisiones?

¿Cree usted que a sus colaboradores les falta iniciativa y

toma de decisiones?

8; 20%

12; 30% 20; 50%

Cierto, no hacen sino lo que se les ordena

A veces tienen ideas propias, pero no es muy común

No, tiene autonomía y manejan sus propios espacios

Como se detalla, el 50% de los gerentes opinan que sus colaboradores muy pocas veces
tienen ideas propias, el otro 50%, opina que el 30% tienen autonomía propia y el 20%
solo hace lo que le ordenan.

Pregunta No. 8: ¿En su empresa las personas tienen un alto grado de especialización?
¿Cada cual tiene un cargo con funciones establecidas?

171
Tabla 79. ¿En su empresa las personas tienen un alto grado de especialización?
¿Cada cual tiene un cargo con funciones establecidas?

¿En su empresa las personas tienen un alto grado de

especialización? ¿Cada cual tiene un cargo con funciones
establecidas?
No.
Personas
Cierto, ha sido una de las principales acciones
desarrolladas 10
Parcialmente cierto. Se procura la rotación en diferentes
oficios 5
No se tiene esa cultura, todos son poli funcionales 25

Gráfico 78. ¿En su empresa las personas tienen un alto grado de

especialización? ¿Cada cual tiene un cargo con funciones establecidas?

¿En su empresa las personas tienen un alto grado de

especialización? ¿Cada cual tiene un cargo con
funciones establecidas?

10; 25%
5; 13%

25; 62%

Cierto, ha sido una de las principales acciones desarrolladas

Parcialmente cierto. Se procura la rotación en diferentes oficios

No se tiene esa cultura, todos son polifuncionales

Como se indica, la mayoría de las empresas no se tiene la cultura de especialización en el

puesto de trabajo, pues todos los colaboradores son polifuncionales, realizan todas las
funciones productivas de la empresa independientemente, son muy pocas las empresas
que cuentan con cargos establecidos.

Pregunta No. 9: ¿Cuál es su opinión sobre la tendencia actual ha entregar poder en las
organizaciones a los colaboradores o empleados?

172
Tabla 80. ¿Cuál es su opinión sobre la tendencia actual ha entregar poder en
las organizaciones a los colaboradores o empleados?

¿Cuál es su opinión sobre la tendencia actual a

entregar poder en las organizaciones a los
colaboradores o empleados?
No. Personas
Totalmente de acuerdo 12
Parcialmente de acuerdo 18
Totalmente en desacuerdo 10

Gráfico 79. ¿Cuál es su opinión sobre la tendencia actual ha entregar poder en

las organizaciones a los colaboradores o empleados?

¿Cuál es su opinión sobre la tendencia actual ha

entregar poder en las organizaciones a los
colaboradores o empleados?

12; 30%

Totalmente de acuerdo

Parcialmente de acuerdo
10; 25%
Totalmente en desacuerdo

18; 45%

Como se observa, el 45% de los gerentes no están del todo de acuerdo con entregar
poder a los colaboradores de su organización, solo un 30% creen que esto es una buena
opción para empoderar a las personas, y un 25% está totalmente en desacuerdo con esta
tendencia; esto es debido a la poca información que manejan con respecto a formas
administrativas o tendencias gerenciales de actualidad.

Pregunta No. 10: ¿Cree usted que un estilo directivo fuerte y direccionador, es el
adecuado para una organización funcione de la mejor manera?

173
Tabla 81. ¿Cree usted que un estilo directivo fuerte y direccionador, es el
adecuado para una organización funcione de la mejor manera?

¿Cree usted que un estilo directivo fuerte

y direccionador, es el adecuado para una
organización funcione de la mejor
manera?

No. Personas
Sí. Estoy de acuerdo 24
No en todas las ocasiones 11
Completamente en desacuerdo 5

Gráfico 80. ¿Cree usted que un estilo directivo fuerte y direccionador, es el

adecuado para una organización funcione de la mejor manera?

¿Cree usted que un estilo directivo fuerte y

direccionador, es el adecuado para una organización
funcione de la mejor manera?

5; 13%
Sí. Estoy de acuerdo
24; 59%
No en todas las ocasiones

Completamente en desacuerdo

11; 28%

Como se aprecia, el 59% de los gerentes de las organizaciones está de acuerdo con que
un estilo directivo fuerte y direccionador es el adecuado para que su organización funcione
bien, solo el 13% se encuentra completamente en desacuerdo.

174
4.2 MATRIZ DOFA

Cuadro 7. Matriz DOFA del subsector 1551

DEBILIDADES FORTALEZAS

. No EXISTE asociatividad local. - Hay recorrido y experiencia, pese al bajo nivel

educativo.
- Escasa formación profesional, administrativa y
organizacional. - Existencia de acuerdos con los clientes.

- Existe poca organización en las empresas. - Maquinaria vigente.

- Ausencia de Planes de Mercadeo. - Los productos ofrecidos son de consumo masivo.

- No cuentan con planes de mejoramiento en la - Es de gran importancia para los gerentes el trabajo en
calidad, y por ende no poseen certificaciones de equipo.
esta índole.
- Todas las personas que hacen parte de el subsector
- Desconocimiento de competidores. tienen claro q las normas y los reglamentos son
indispensables para un correcto funcionamiento.
- Muy poca relación con los distintos actores del
desarrollo económico.

- No existe investigación y desarrollo del

producto y procesos de producción.

- Ausencia de Planeación del personal.

- Ventas netamente locales.

- Desinterés por créditos o ayudas financieras.

- Cultura individualista y de supervivencia.

- Ausencia de servicio postventa.

- Orientación gerencial enfocada a las

actividades de producción.

AMENAZAS
OPORTUNIDADES

- Estancamiento del sector.

- Se pueden incrementar las ventas a niveles
nacionales e internacionales gracias a las - La competencia que existe frente a grandes
ayudas ofrecidas por el gobierno hacia las multinacionales interesadas en penetrar el mercado.
PYMES y FAMIEMPRESAS, además de tratados
como el TLC. - El difícil acceso a la tecnología de punta.
- Proceso de integración económica bilateral (TLC) que
- Se puede aumentar el portafolio de productos, trae producto de gran valor agregado tecnológico.
gracias a nuevas alternativas que da el manejo
del almidón o harina de trigo. - Presencia en el mercado de productos sustitutos con
gran aceptación del consumidor
- Aprovechar las ayudas tanto económicas como
académicas que el gobierno está ofreciendo
con entidades como el SENA.

175
4.3 SEMÁFOROS DE DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS13

Los semáforos de diagnóstico y análisis se presentan como ilustraciones con el fin de

visualizar claramente contextos del subsector 1551, en términos de cómo están estas
organizaciones, cómo es la tendencia en la personalidad de los gerentes de las empresas
del subsector y cómo es el estilo gerencial del mismo.

Es necesario entonces hacer la diferencia entre la tendencia en la personalidad de los

gerentes y el estilo gerencial que estos poseen. La primera se refiere a los pensamientos
gerenciales de los encuestados, sus preferencias, próximo a una autodefinición; la
segunda refiere a todo lo observado y analizado en el instrumento, es decir, lo que se
evidencia en cuanto a la orientación gerencial del subsector; esta orientación corresponde
entonces a la organización en su conjunto, y su determinación parte de las opiniones y
acciones de los gerentes en sus organizaciones.

El semáforo se construye vinculando además las áreas mencionadas y sus respectivos

diagnósticos a tres ámbitos evaluativos como son: Productividad, Competitividad e
Innovación; esto con el fin de determinar las necesidades de formación, fortalezas y
debilidades del subsector, para alcanzar un equilibrio en estos tres aspectos tan
importantes para permanecer en este mercado globalizado y de fuertes cambios.

4.3.1 Semáforo: ¿Cómo están las organizaciones del subsector industrial 1551? El
semáforo “¿Cómo están las organizaciones del subsector industrial 1551?” (Ver figura 9)
representa la situación actual del subsector, a través de una síntesis ilustrativa de las
áreas de las empresas evaluadas a través del instrumento: Comercial, Financiera,
Conocimiento (personas) y Tecnología (procesos). El semáforo funciona igual que
cualquier semáforo de tránsito vehicular, el color rojo indica una situación de alerta
desfavorable, el semáforo en amarillo significa una situación moderada con tendencia a
permanecer así o pasar a desfavorable, por último el semáforo en verde indica una
situación favorable.

13
Metodología de análisis ilustrativo aportada por Paola Cardona y David Steven Covelli

176
Figura 9. Semáforo: ¿Cómo están las organizaciones del subsector industrial
1551?

PRODUCTIVIDAD, COMPETITIVIDAD E INNOVACIÓN

ÁREA ÁREA ÁREA ÁREA

COMERCIAL FINANCIERA CONOCIMIENTO TECNOLOGÍA
Y PROCESOS

¿CÓMO ESTÁN LAS

ORGANIZACIONES DEL
SUBSECTOR INDUSTRIAL 1551?

[Link] Diagnóstico “Aspectos Organizacionales”. Las empresas del subsector

económico 1551, presentan una debilidad en aspectos comerciales, ya que no cuentan con
un área comercial definida, por lo tanto, no elaboran planes de mercadeo que les permita
generar estrategias de crecimiento, por esta razón sus ventas se encuentran dirigidas a
nivel local y por ende en estancamiento. Por otro lado, estas empresas desconocen a sus
competidores, no tienen alianzas con clientes ni empresas del sector, bloqueando de esta
manera su visión empresarial e impidiendo crear políticas que les permita sobresalir en
este mercado tan saturado; además no controlan asesores comerciales y están dejando a
un lado el aspecto de la postventa, lo que es verdaderamente alarmante, porque están
descuidando el ente de la organización, los clientes. Cabe resaltar que controlan factores
como proveedores, facturación, materias primas e inventarios, pero lo hacen de una forma
empírica y superficial, porque no lo ven como una necesidad, sino simplemente como una
rutina.

En cuanto a aspectos financieros, la información financiera no les está permitiendo tomar

decisiones oportunas a los gerentes, ya que desconocen la esencia de estas herramientas
y sólo se limitan a controlar aspectos como sus ventas y costos para calcular la utilidad del
día; asimismo, al controlar los pasivos lo hacen sólo en términos de cuantía y no en el

177
impacto que está generando en la organización. Por otro lado, no realizan presupuestos
escritos porque se conforman con los gastos básicos del negocio que se van generando en
una jornada normal de producción; no utilizan herramientas financieras que les permita
medir si su negocio es bueno o no y por esta razón es que desconocen aquellos aspectos
que pueden estar impidiendo cumplir con sus obligaciones puntualmente. Estas empresas
a su vez, están desaprovechando oportunidades ofrecidas por entidades crediticias para el
crecimiento de sus empresas, por falta de información, iniciativa y proyección.

El subsector se encuentra muy deficiente en el área de recursos humanos (conocimiento),

ya que estas empresas carecen de una planeación de personal, no desarrollan programas
de gestión humana que permitan un alto nivel de motivación, no tienen planes de
incentivos, no realizan evaluación del desempeño y no cuentan con programas de
bienestar y desarrollo; lo poco que hacen por sus colaboradores es capacitarlos en la
parte productiva y remunerarlos de una forma adecuada. Esto es preocupante porque se
está descuidando la parte humana, primordial en cualquier organización, para obtener un
mejor desempeño por parte de sus colaboradores y de esta manera una mayor eficiencia
y productividad.

El área de tecnología y procesos presentan grandes vacíos, ya que estas empresas no

manejan manuales que permitan controlar procesos, evaluar rendimiento, a su vez,
carecen de una organización empresarial debido a que no tienen establecido objetivos,
misión, visión, entre otros, que orienten el buen funcionamiento de la organización. El
subsector no maneja relaciones con el medio exterior (Universidad, Empresas del sector,
Sector gubernamental, Instituciones financieras) siendo estas relaciones necesarias para
crear alianzas que ayuden al crecimiento continuo de la empresa; por otro lado, no
manejan una vigilancia tecnológica que permita adaptar cambios dentro de la empresa,
además no se han certificado en ningún aspecto, siendo una exigencia de este mercado
globalizado. Por último, carecen de un departamento de investigación y desarrollo, sin
embargo, tienen un nivel de mejora de sus productos moderado, permitiendo en un
momento dado innovar con productos diferenciadores y competir con mayor fuerza.

4.3.2 Semáforo: ¿Cómo es la tendencia en la orientación gerencial del

subsector industrial 1551? Este semáforo (Figura 10) evidencia el estilo gerencial, la
forma en que los gerentes del sector dirigen sus empresas de manera global. Esta
orientación se determina a través de opiniones y acciones de los gerentes en sus
organizaciones. El color no indica en ningún momento la conveniencia de una u otra
orientación sino su tendencia en el sector. El semáforo en rojo y amarillo indica una
tendencia mayor que el meramente amarillo, pero que no llega a indicarse en verde por la
falta de ciertos elementos característicos de la tendencia.

178
Figura 10. Semáforo: ¿Cómo es la tendencia en la orientación gerencial del
subsector industrial 1551?

PRODUCTIVIDAD, COMPETITIVIDAD E INNOVACIÓN

ORIENTACIÓN ORIENTACIÓN ORIENTACIÓN ORIENTACIÓN

HUMANISTA TECNOCRÁTICA PLANIFICADORA A LAS NORMAS

¿CÓMO ES LA TENDENCIA EN LA
ORIENTACIÓN GERENCIAL DEL
SUBSECTOR INDUSTRIAL 1551?

[Link] Diagnóstico “Orientación (Estilo) Gerencial”. La orientación gerencial del

sector tiende especialmente hacia las normas, ya que para los gerentes de Subsector
Panadero las normas y reglamentos son altamente indispensables, todos los procesos y
procedimientos tienen alto valor si están debidamente registrados, y el concepto de
autoridad se encuentra consolidado en la organización; además cabe resaltar que en
cuanto a su opinión como gerentes, una empresa funciona adecuadamente si existe un
estilo directivo fuerte y direccionador. Sin embargo, creen importante la tendencia actual
de entregar poder en las organizaciones a los colaboradores, sus colaboradores algunas
veces tienen ideas propias y no en todas las ocasiones dependen de órdenes claras y
precisas. Es en este momento cuando aparecen algunas evidencias de una orientación
gerencial humanística, ya que para ellos la selección de personal es muy importante,
desarrollan programas de capacitación para los trabajadores aunque sólo en la parte
técnica, consideran sumamente importante el trabajo en equipo, y puede darse la
posibilidad de negociar ciertas políticas o normas de la empresa; pero todo esto es
simplemente una inclinación, porque realmente la parte humana se encuentra descuidada
en estas organizaciones, en estos momentos todavía manejan la creencia que los
colaboradores deben estimularse y motivarse con el salario, además abandonan la parte

179
de desarrollo personal de sus empleados y el desarrollo de sus familias, siendo esto hoy
en día una estrategia intangible de competencia.

Se observan elementos característicos de personalidad burocrática, sin embargo estos

gerentes tienden a definir su estilo de administración como democrático, y es verdad que
existen algunos rasgos ya que el poder de las empresas a pesar de estar concentrado en
sus gerentes y dueños, sus colaboradores la mayoría de veces hacen parte real en las
decisiones y actividades que se llevan a cabo dentro de la mismas.

La interrelación de todos estos factores permite afirmar que el estancamiento de las

empresas del sector es consecuencia principalmente de las deficiencias de visión de sus
gerentes en tanto el poder se encuentra concentrado en ellos, la administración del
personal no deja de ser un simple ideal que no pasa a ser una realidad; por otro lado, la
parte planificadora y tecnocrática se está dejando en niveles inferiores, siendo estas dos
parte fundamental para el buen funcionamiento y estabilidad en los negocios en este
mercado altamente inestable y competitivo. Por este motivo las fichas claves del cambio
en estas empresas se encuentran, en sus niveles directivos, en crear una visión
estratégica, en donde se articulen todas estas cuatro orientaciones (Humanística,
Tecnocrática, Planificadora, Normas y Reglamentos) con el fin de adoptar una
personalidad de Gerentes Integrales que permita llevar a estas empresas a mejores
escenarios y de esta manera lograr el fortalecimiento y crecimiento del Subsector
Panadero.

180
 5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES

Las empresas del subsector industrial Panadero, presenta una estructura organizacional
muy deficiente, en sus cuatro áreas (Comercial, Financiera, Gestión Humana y
Tecnológica) y esto ha sido una de las causas de su estancamiento a nivel gerencial, que
esta bloqueando la oportunidad de crecer y cerrando el camino hacia la productividad,
innovación y por ende a ser verdaderamente competitivos.

Es por este motivo que la Universidad Tecnológica de Pereira entra a jugar un rol muy
importante ante esta dificultad, es necesario vincular el mundo educativo con el laboral,
ya que esto permitirá crear una cultura empresarial, gerentes con mentes abiertas, que
constantemente se proyecten; porque es el momento de cambiar ese pensamiento de
subsistencia, de que por el sólo hecho de ser empresas pequeñas, no pueden sobresalir
en un mercado altamente globalizado; se necesitan nuevos gerentes que acepten esta
realidad que los está marginando, y que busquen refugio en las oportunidades de adquirir
conocimiento, porque es la mejor alternativa para superar las adversidades que el mundo
de los negocios constantemente nos ofrece.

Por otro lado, se puede observar que el poco crecimiento del subsector panadero a
nivel empresarial; se debe a ese estilo administrativo fuerte y direccionador (burocrático),
orientado hacia las normas, que a pesar de ser necesario en una compañía, necesita
complementarse con otras orientaciones (técnica, humana, planeadora, tecnocrática),
para así lograr una excelente articulación entre estas; permitiendo una óptima
administración, que conduzca a estas empresas a una mayor productividad,
competitividad e innovación, factores claves para garantizar su estabilidad en este
mercado tan saturado.

Los gerentes que hacen parte de este subsector deben asumir nuevos retos, en donde
pasen de ser jefes que delegan simplemente responsabilidades para convertirse en
instructores que establecen planes y objetivos, pero además preparan a sus trabajadores
para alcanzarlos y para divisar direcciones futuras. Deben transformarse en
administradores que motivan, facultan y alienta a sus colaboradores.

Es importante rescatar la disposición que tienen en cuanto a la dirección del recurso

humano, ya que es verdaderamente satisfactorio como estos gerentes consideran
importante el trabajo en equipo, el proceso de reclutamiento, el manejo en sí del
personal; pero es preocupante que no lo estén aplicando dentro de sus organizaciones,
por desconocimiento de técnicas, por miedo y por su orientación gerencial, por este
motivo es necesario trabajar fuertemente en estos aspectos que están bloqueando su
administración, siendo esta un arma estratégica para combatir la competencia.

181

Estas empresas requieren ser administradas estratégicamente, y no simplemente
administradas, sino administradas de forma eficiente, siguiendo una misión y una visión
bien definidas y trazadas de acuerdo con un plan estratégico; para esto es necesario
brindarles la educación en estos aspectos, ya que sólo con este conocimiento tendrán
condiciones para existir y crecer, y más aun lograrán ser verdaderamente rentables y
competitivas.

El subsector Panadero está compuesto por empresas poco dinámicas, ya que su

orientación se encuentra enfocada en las actividades de producción; lo cual es un punto
débil que hay que desechar, porque hoy en día es una exigencia que las organizaciones
estén orientadas a satisfacer a los clientes, en consecuencia a que existe mucha más
competencia que hay que sobrepasar.

Los dirigentes de estas organizaciones, no sienten la necesidad de conocer todos los

aspectos que componen una empresa, pero es el momento de influir en ellos para que
adopten una nueva filosofía, en donde no importa el departamento que se administre, el
gerente debe tener un conocimiento integral para poder entender el engranaje
empresarial y poder establecer metas y planes que se integren con el resto de la empresa
y de la misma forma que le permita interactuar con todos y tomar mejores decisiones.

Para lograr manejar estas empresas en el siglo 21, es necesario concientizar a los
gerentes del Subsector Panadero en la necesidad de realizar capacitaciones con el fin de
formarse como gerentes integrales que estén en capacidad de manejar todos los recursos
de la empresa, Recurso Humano, Recursos Físicos, Recursos Financieros, Recursos
Tecnológicos y el Recurso Tiempo; es decir los dirigentes de estas organizaciones deben
ser estrategas, organizadores y lideres al mismo tiempo, ya que estos son los tres ejes
primordiales para una Gerencia integral.

El subsector panadero presenta una etapa de competitividad incipiente, muy baja, en

donde las empresas que lo componen son altamente vulnerables a los cambios del medio;
actúan según las presiones del mercado o bien a capricho de sus dueños; la aplicación de
los principios de competitividad es prácticamente nula; tienen poco control sobre su
destino; reaccionan por intuición, se desorientan y se desconciertan con todo lo que
sucede tanto interna como externamente.

Estas empresas carecen de herramientas de innovación, por falta de conocimiento,

siendo esta la única ventaja competitiva sostenible, es por esta razón que debe trabajarse
fuertemente en este aspecto para que estas empresas no sean absorbidas por empresas
extranjeras y atropelladas por la globalización empresarial; sino que empiecen a actuar en
busca de un desarrollo, tanto social, empresarial y principalmente personal.

182
5.2 RECOMENDACIONES

Después de hacer la lectura diagnóstica acerca del subsector industrial 1551, se tienen las
siguientes recomendaciones, con una perspectiva de viabilidad y sencillez:

Es importante que los empresarios del Subsector panadero se vinculen con la

Universidad, y por medio de esta con el Gobierno; ya que son estos tres entes los que
deben trabajar juntos, buscando un beneficio común, descubriendo y analizando el TLC
como un conjunto de oportunidades y amenazas que hay que atacar de raíz.

Crear por medio de conferencias y reuniones realizadas por la universidad, una cultura
de trabajo en equipo en los empresarios, ya que logrando esto, se podrá seguir con los
demás pasos para atacar sus deficiencias organizacionales, además esto influirá en la
motivación de las personas, la productividad de las empresas y por ende en la rentabilidad
de sus negocios, sólo de esta manera se podrá pensar en la permanencia de estas
empresas y su competitividad en el mercado; los empresarios por medio de estas
reuniones, podrán implementar políticas innovadoras, entendiendo que la herramienta
base para crecer es el ser humano y la clave es trabajar siempre unidos.

Por intermedio de la universidad, con la ayuda del gobierno y de empresas que se

encuentren posicionadas en el mercado y en disposición, se deberá crear, formar, dirigir, y
controlar un Gremio de Panaderos; en el cual se deberán establecer unos objetivos claros
que conduzcan hacia un mismo camino; así mismo se deben crear normas y políticas, las
cuales deben ser formuladas con la opinión de todos los integrantes y respetadas
legalmente, con el fin de fortalecer el Sector panadero y entrar a ser productivos,
competitivos e innovadores.

La Universidad deberá ofrecer todos los servicios necesarios, para que estos
empresarios encuentren la oportunidad de destruir ese pensamiento de supervivencia, y
piensen como empresas grandes, que se proyectan y buscan las mejores alternativas para
salir adelante. Servicios como capacitaciones, trabajos de investigación, orientación para
acceder a proyectos que ofrece el gobierno, formación para legalizar las empresas con el
fin de aprovechar los amparos crediticios que les permitirán fortalecer las empresas. Por
otro lado, debe crear un programa que permita realizar actividades como ruedas y
muestras empresariales, donde cada empresario del Subsector panadero, podrá expresar
sus pensamientos y demostrar todas sus habilidades.

El gobierno por su parte deberá desempeñar un papel muy importante en este proceso,
ya que el debe comprometerse en brindar los recursos necesarios para formar el gremio;
buscando que estos sean sólidos y permitan suplir las demandas nacionales e
internacionales, logrando de esta manera competir con más fuerza.

Para posibilitar el acceso de las empresas del subsector a los servicios de capacitación y
seguimiento ofrecidos por la Universidad Tecnológica de Pereira –y aún por otras
instituciones educativas-, además para adelantar los procesos de cambio dentro de ellas,
se recomienda que los entes gubernamentales consideren seriamente la posibilidad de

183
facilitar préstamos para contribuir al desarrollo y crecimiento de las mismas y del
subsector en general.

Por último, aunque es la parte más importante, es el papel que deben desempeñar los
empresarios en toda este proceso de cambio; es necesario que estos abran su mente y
adopten un pensamiento empresarial, de crecimiento y de proyección donde el objetivo de
sus empresas no es lograr una estabilidad que les brinde subsistir, sino alcanzar una
flexibilidad, para que los cambios inesperados del mercado no arrastre con la vida de su
negocios, y puedan convertirse realmente en administradores estratégicos y no
simplemente operacionales.

Figura 11. Actores y estrategias (proyectos) necesarias para obtener el

crecimiento y desarrollo del Subsector Panadero

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GUBERNAMENTAL UNIVERSITARIO
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184
 6. PROPUESTA

Teniendo en cuenta las recomendaciones mencionadas en el numeral 5.2, es necesario

enmarcar una propuesta que contribuya al desarrollo y crecimiento del sub-sector
Panadero, la cual está compuesta por los siguientes cinco proyectos:

1. Por parte de la Universidad Tecnológica de Pereira, debe estimularse un proyecto que

comprenda la ejecución de convenios con entidades que hoy se encuentren ayudando a
las pymes, como la Cámara de Comercio y el Sena; con el fin de brindar a las empresas
del sub-sector, capacitaciones de bajo costo, en Aspectos Gerenciales Administrativos,
principal falencia que les está impidiendo crecer.

Esto no sólo beneficiará a las empresas sino también a la Universidad, ya que logrará
mayor compromiso y confiabilidad.

2. Otro proyecto comprende a la Facultad de Ingeniería Industrial, el cual se divide en 4

programas que benefician indudablemente a los gerentes del sub-sector panadero porque
permitirán realizar cambios organizacionales, a su vez a la Facultad como tal y a los
estudiantes pertenecientes a ella porque se tendrá mas contacto con el mundo laboral,
aspecto del cual hoy carece:

Programa prácticas empresariales: consiste en realizar diferentes investigaciones y

trabajos a estas empresas en Temas de Actualidad, necesarias para el desarrollo positivo
de cualquier organización, como Certificación de NORMA ISO, entre otras; además realizar
trabajos en diferentes áreas organizacionales como por ejemplo investigación de
mercados, programa de costos, entre otros; actividades que se podrán hacer por medio
de los estudiantes que se encuentren realizando Prácticas Empresariales.

Programa capacitación empresarial: realizar asesorías y pequeños trabajos dentro

de las empresas, con la colaboración de los estudiantes, teniendo en cuenta que se
deberá cumplir en cada una de las materias con un número determinado de horas para
dicha labor, en donde se elaboraran los trabajos pertinentes que permitan a la empresa
una mayor organización, como son: Medición clima organizacional, Creación de manual de
funciones, misión, visión, políticas de calidad. y manejo de personal, presupuestos, entre
otros. Es necesario que estos trabajos sean debidamente expuestos y aprobados por la
Universidad, con el objetivo de que sean un aporte valioso para una Hoja de Vida. Este
programa estará constantemente vigilado y controlado por una persona con un grado de
responsabilidad alto, profesional y con experiencia (docente).

Programa de investigación: consiste en realizar por medio de algunos estudiantes y

docentes especializados que hacen parte de la universidad, trabajos de investigación
como por ejemplo: lúdicas de producción, tendencias actuales de gestión humana,

185
técnicas de costeo, que permitan saber que es lo que esta pasando dentro de estas
empresas y tomar decisiones acertadas.

3. Este proyecto, es un programa social que involucra a las diferentes facultades de la

Universidad Tecnológica de Pereira con el fin de contribuir al desarrollo de los estudiantes
y al reconocimiento de la Universidad; por otro lado también se busca que la universidad
comience a vender servicios a las empresas, y dejar a un lado que por ser una institución
pública no puede hacerlo.

Programa social: consiste en aprovechar las monitorias sociales que hacen los
estudiantes dentro de la universidad en los diferentes departamentos que la componen
buscando una ayuda económica para seguir con su carrera profesional, siendo este uno de
los problemas de deserción; para realizarlas dentro de estas empresas, en donde el costo
será asumido por los dos entes, pero el empresario obtendrá grandes beneficios; y al
mismo tiempo que se contribuye a este problema social el estudiante estará
experimentando teoría- conocimiento-realidad.

4. Actualmente estas empresas no están en capacidad de orientar recursos propios con el

objeto de absorber los costos que demanda adelantar un proceso de crecimiento y
desarrollo que los mismos procesos de globalización están exigiendo, por este motivo es
necesario que el gobierno adelante un proyecto de financiación y garantías, el cual incluya
prestamos a bajas tasas de interés y subsidios para estas empresas ya sean para
proyectos de inversión y/o capital de trabajo, según la empresa lo requiera después de
una exhaustiva evaluación; con el fin de contribuir a su desarrollo individual y el de toda
una economía regional y nacional.

En cuanto a las garantías, el gobierno debe adelantar la creación y formulación de

normas, leyes y políticas que amparen y sean de gran beneficio para el subsector
panadero.

Sin embargo, es necesario que el gobierno deje de pensar que el crédito es el único
insumo para resolver el problema de esta clase de empresas, y sea también participe de la
gran necesidad de capacidad gerencial que estas requieren, por consecuente haga parte
primordial de los diferentes proyectos expuestos por la Universidad.

5. Este proyecto debe ser adelantado por cada uno de los empresarios que hagan parte
del grupo de desarrollo y crecimiento empresarial dentro de sus organizaciones, consiste
como primera medida en asumir el gran reto al cambio y dejar aun lado esa cultura
individualista y de supervivencia, segundo, pertenecer y ser parte activa del gremio
panadero que se piensa crear por medio de la universidad y el gobierno; crear políticas
estratégicas para sostener cada uno de los cambios que se adelanten en cada proyecto,
crear todas las alianzas empresariales que estén a su alrededor con el fin de fortalecer su
desarrollo y por último ser grandes receptores de todos los aportes que se realizarán

186
 durante todo el proceso para beneficio de la empresa, los adopte y los lleve a la práctica,
siempre buscando un mejoramiento continuo.

Los anteriores proyectos permitirán al sub-sector cortar las distancias hacia la innovación,
productividad y competitividad, factores claves para asegurar su crecimiento y
permanencia en el mercado global.

Figura 12. Propuesta de crecimiento y desarrollo para el Subsector Panadero

PROPUESTA DE CRECIMIENTO Y
DESARROLLO PARA EL SUBSECTOR
PANADERO (1551)

AGREMIACION SUBSECTOR PANADERO

PROYECTO UTP

PROYECTO FAC.

EMPRESARIOS
[Link].
PROYECTO

GOBIERNO
PROYECTO

PROYECTO
UTP

Convenio con Programa prácticas

entidades que empresariales Programa Financiación y Adquisición
fortalecen las Pymes social subsidios cultura
empresarial
Programa
capacitación Formulación de
empresarial normas y leyes Participación
gremial

Programa de
investigación Participación en Creación de
los proyectos de políticas y
la UTP alianzas
estratégicas

Apropiación y
desarrollo del
conocimiento
MAYOR INNOVACION,
PRODUCTIVIDAD Y
COMPETITIVIDAD

187
Es necesario enmarcar estos proyectos, en un modelo de desarrollo y crecimiento
empresarial el cual debe estar conformado por los siguientes componentes:

1. Complementación académica
2. Apoyo tutorial
3. Apoyo en todos los procesos de obtención y procesamiento de información.
4. Seguimiento, evaluación y retroalimentación

1. Complementación académica:
En cada uno de los proyectos se deberá utilizar programas académicos formales e
informales, diseñados bajo una estructura específica para estas empresas del subsector,
programas que brindarán una estructuración académica más globalizada dentro del
ámbito empresarial, habilitándolos de esta manera para ejecutar una gestión
administrativamente más profesional. Muchos de los programas actualmente ofrecidos por
el mercado están más enfocados en su diseño, a satisfacer necesidades de la grande
empresa.

Se pretende de esta manera que las personas no se encuentren sobre-saturadas

académicamente en áreas especificas, sino preparar y disponer de gerentes más
conocedores de la gestión global; esto permitirá lograr un dialogo empresarial entre los
receptores y los diferentes participantes de cada proyecto. Un diálogo con un lenguaje
sencillo que le permitirá a cada uno de los gerentes interactuar dentro de su sistema y
aportar con mayor propiedad a su desarrollo y crecimiento.

Con este componente se pretende:

Fortalecerlos para que estén en capacidad de lograr un desempeño exitoso al interior
de sus organizaciones

Habilitarlos para que comprendan cual es la función y el alcance de todas las áreas de
la organización, cómo sus gestiones pueden afectar positiva o negativamente el
desempeño y cuál es el impacto global de su empresa.

Habilitarlos para que identifiquen y valoren el gran potencial intelectual que existe
dentro su organización y de cómo es posible y necesario apoyarse en ellos.

De esta manera puede llegar a hablarse de una agremiación, en donde todos sus
integrantes estarán en capacidad de aportar y diseñar diferentes estrategias de
crecimiento y desarrollo para el subsector.

2. Apoyo tutorial

Los nuevos conocimientos adquiridos deberán ser llevados a la práctica, a sus

organizaciones, para de esta manera fortalecer el proceso de complementación y
preparación académica y lograr los resultados tangibles e intangibles por todos esperados,
esto se llevara a cabo por medio de los estudiantes en cada uno de los proyectos.

Como primera medida se debe realizar en cada empresa un diagnostico empresarial para
determinar y empezar a trabajar en las áreas de gestión que presenten prioridad en

188
materia de fortalecimiento. Se escogerá un espacio, en donde participantes y tutores
(estudiantes) conocerán los resultados de la evaluación y las recomendaciones, y
conjuntamente se definirán las acciones específicas a adelantar, aspectos en los cuales los
estudiantes estarán en capacidad de atacar con sus trabajos.

De esta manera el participante (empresario-gerente) se fortalecerá y se familiarizará con

el manejo y la aplicación de los instrumentos académicos adquiridos.
Durante todo el proceso de implementación de mejoras, se deberá tener permanente
contacto con los directores de cada proyecto, con el objeto de garantizar la buena
ejecución y sostenibilidad de las acciones y procedimientos establecidos, evaluar
periódicamente los resultados y atender necesidades adicionales encontradas durante
todo el proceso.

3. Apoyo en todos los procesos de obtención y procesamiento de información

Todas estas empresas, además después de la agremiación, deberán requerir y disponer

de información confiable y oportuna de todo el proceso que se esta llevando a cabo entre
Universidad-Empresa, con el fin de llevar un seguimiento a su gestión, evaluar su
desempeño y facilitar la toma de decisiones.

Es por este motivo que la universidad deberá crear diferentes software gerenciales a los
cuales podrán acceder los empresarios, de esta manera dispondrán de esta herramienta
sin mayores costos, fácil de operar y con excelentes resultados. Allí se almacenará
información actualizada del subsector, información que les permitirá identificar el
comportamiento, la posición y los conceptos sobre los productos de cada empresa en
particular.

Este proceso deberá contar con la participación de estudiantes a los cuales se les debe
preparar para que estén en capacidad de participar en todas las fases del proceso y
permanentemente estén enriqueciéndose tanto sobre el desarrollo como de los resultados
obtenidos.

4. Seguimiento, evaluación y retroalimentación

Toda empresa que participe en el proceso de crecimiento y desarrollo deberá tener

siempre contacto con la Universidad y sus respectivos directivos, según en el proyecto que
estén participando, los cuales estarán constantemente controlando y supervisando todo el
proceso que se lleven dentro estas empresas. Es necesario adelantar procesos periódicos
de evaluación al desempeño de estas organizaciones cualitativo y cuantitativo, con el
objeto de determinar los efectos de todo el proceso sobre el fortalecimiento de las
organizaciones y de la sostenibilidad de las acciones implementadas. Este es un proceso
delicado ya que las empresas lo pueden tomar como un mecanismo de intervención para
juzgar, por este motivo es necesario presentar con absoluta claridad a los empresarios,
desde el inicio, la necesidad de que estos procesos se adelanten por el beneficio de las
organizaciones.

189
Estos procesos de evaluación, no deben ser presentados ni interpretados como un
examen final, sino como una metodología necesaria y tendiente a detectar nuevas
condiciones empresariales que requieren fortalecimiento.

Por último, debe existir un proceso de retroalimentación, donde los integrantes de todo el
proceso de crecimiento y desarrollo incluyendo a los empresarios, aporten sus
experiencias, sugerencias, inquietudes, entre otros, con el fin de lograr evaluación
constructiva, para adelantar nuevos escenarios, nuevos proyectos, que fortalezcan el
subsector panadero, en donde la investigación, el desarrollo y la innovación entre a ser
parte fundamental en la formulación de dichos proyectos.

Figura 13. Modelo de desarrollo y crecimiento empresarial para el Subsector

Panadero

Diseño de nuevos
programas y
proyectos de apoyo
para las empresas

1 Complementació
n académica

2 Apoyo
tutorial
4 Seguimiento,
evaluación y
retroalimentación

3 Apoyo en los procesos

de obtención y
procesamiento de

190
 BIBLIOGRAFÍA

ÁREA METROPOLITANA CENTRO OCCIDENTE. Plan de Desarrollo 2002-2010. Pereira,

2002.

ARENAS V. Wilson y otros. Administración por Resultados, 2004.

CÓDIGOS DE ACTIVIDAD ECONÓMICA. DIAN

DANE. Dirección de Censos y Demografía. Recuento de Viviendas, Hogares y Unidades

Económicas: Pereira, Dosquebradas y La Virginia, 2004

DRUCKER, Peter. La innovación y el empresario innovador.

GAVIRIA, César. Nueva Constitución Política 1991: Neoliberalismo – Libre Empresa – Libre
Competencia, 1994

GRUPO DE INVESTIGACIÓN: DESARROLLO HUMANO Y ORGANIZACIONAL. Administración

por Resultados: Un enfoque teórico práctico para organizaciones cambiantes. Pereira:
Universidad Tecnológica de Pereira, 2004.

HAROLD KOONTZ, HEINZ WEIHRICH. Elementos de administración. Quinta edición.

INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS. Normas Colombianas para la

presentación de Tesis, Trabajos de Grado y otros Trabajos de Investigación. Quinta
Actualización. Bogotá D. C.: ICONTEC, 2005. 34p. NTC 1486

LERMA SUÁREZ, Héctor Daniel. Metodología de la Investigación. Pereira: Universidad

Tecnológica de Pereira, 1998.

SCHUMPETER, J.A. The theory of economic development. Cambridge: Harvard University

Press, Mass, 1934.

VARELA V., Rodrigo. La innovación empresarial. Un nuevo enfoque de desarrollo.

Publicaciones ICESI, 1991.

191
 ANEXOS

ANEXO A. Presupuesto

FINANCIACIÓN
RUBRO Unidad
Investigadores Recursos del Proyecto
Director Asesor 5 horas/semana 2´[Link] [Link]

Investigadores 20 horas/semana [Link] [Link]

Papel 750 hojas [Link] [Link]

Toner para Impresora 750 hojas [Link] [Link]

Materiales de trabajo (lápiz, lapicero, carpeta) [Link] [Link]

TOTAL 2’[Link] [Link]

ANEXO B. Cronograma

JUNIO AGOSTO OCTUBRE DICIEMBRE FEBRERO ABRIL JUNIO AGOSTO

ACTIVIDADES
JULIO SEPTIEMBRE NOVIEMBRE ENERO MARZO MAYO JULIO SEPTIEMBRE

Etapa I Recopilación
X
información
Etapa II Estudio y análisis de
las teorías y/o tendencias X X
Administrativas
Etapa III Diseño y
X
elaboración de encuestas

Etapa IV Realización
X
encuesta piloto

Etapa V Realización de
X X
encuestas

Etapa VI Recopilación y
X
tabulación de información
Etapa VII Análisis de
X
resultados
Etapa VIII Realización de la
X X
Propuesta para el sector

Etapa IX Elaboración del

X X X X X X X
documento final

Etapa XI Socialización de
X
resultados
 ANEXO C. Normatividad Legal

1. Gestiones comerciales

A. Conceptos

• Personas naturales:
El empresario como persona natural es aquel individuo que actuando en su propio nombre
se ocupa de alguna o lagunas actividades que la ley considera mercantiles, de forma
profesional. La totalidad de su patrimonio, incluyendo el personal y el familiar, sirve como
prenda de garantía por la totalidad de las obligaciones que adquiera en desarrollo de la
actividad de la empresa.

• Personas jurídicas:
Una persona jurídica es un ene ficticio, diferente de las personas que los constituyen,
capaz de ejercer derechos y contraer obligaciones y de ser representada judicial y
extrajudicialmente.
Una vez constituida la persona jurídica por escritura pública, se conforma una persona
independiente de sus asociados, la cual debe matricularse en la cámara de comercio con
jurisdicción en el lugar pactado como domicilio social.

B. Constitución

• Personas naturales:
Para registrarse deben comprar el formulario de persona natural y establecimiento de
comercio en la cámara de comercio, diligenciarlos y pagar los respectivos derechos de
matrícula.

• Personas jurídicas:

a. Sociedades comerciales:
La sociedad es el contrato que celebran dos o mas personas obligándose a hacer un
aporte en dinero, en trabajo o en otros bienes apreciables en dinero, con el fin de
repartirse entre sí las utilidades obtenidas en la empresa o actividad social.

Requisitos para el registro de la constitución en la cámara de comercio:

1. verificar previamente en la cámara de comercio que no exista otra sociedad o

establecimiento de comercio con el mismo nombre de la sociedad que se pretende
registrar.

194
2. Tanto la sociedad o civil se constituyen mediante escritura pública ante notaría y debe
contener como mínimo los siguientes requisitos establecidos en el artículo 110 del Código
de Comercio:

Comparecencia y firma de los socios o sus apoderados.

- Nombre, domicilio e identificación de los socios.

- El nombre de la sociedad.
- El domicilio social.
- El objeto social.
- El capital social.
- La forma de administración o representación legal de la sociedad y las atribuciones y
limitaciones del representante legal.
- La duración precisa de la sociedad.
- Los nombramientos de representantes legales.
- La constancia de aceptación de los cargos y sus identificaciones.
- Cláusula compromisoria.

b. Sociedad de hecho:
La sociedad de hecho es un tipo de sociedad sui géneris o forma asociativa amorfa, cuya
existencia no está subordinada al cumplimiento de ninguna formalidad, por lo cual no
tiene personería jurídica.
Se constituye por acuerdo entre las partes en el que se obligan a aportar dinero, trabajo u
otro tipo de bienes para explotar una actividad comercial, con el ánimo de repartirse entre
sí las utilidades, pero no se constituye por escritura pública y los derechos que adquiera y
las obligaciones que contraiga se entienden a cargo de todos los socias de hecho.

c. Empresa unipersonal:
La empresa unipersonal es la que se conforma con presencia de una sola persona natural
o jurídica, que destina parte de sus activos a la realización de una o varias actividades de
carácter empresarial.
Puede ser constituida por una sociedad comercial o por una persona natural que tenga la
calidad de empresario, o puede surgir como resultado de la conversión de una persona
jurídica en empresa unipersonal, cuando sus socios han cedido la totalidad de sus cuotas
o acciones a una sola persona.
La constitución de una empresa unipersonal es solemne, pues debe efectuarse por escrito,
ya sea por documento privado o escritura pública y con estricta sujeción a los requisitos
contemplados en el artículo 72 de la ley 222 de 1995.

d. Empresa asociativa de trabajo:

Es una organización económica productiva, cuyos asociados aportan su capacidad laboral
por tiempo indefinido y algunos, además, entregan al servicio de la organización una
tecnología o destreza u otros activos necesarios para el cumplimiento de los objetivos de
la empresa. Las empresas asociativas de trabajo tienen como objetivo la producción,
comercialización y distribución de bienes básicos de consumo familiar o la prestación de
servicios individuales o conjuntos de sus miembros.

195
Una empresa asociativa de trabajo se puede constituir:
- Por acta de constitución junto con los estatutos.
- Por escritura pública.
- Por documento privado.

e. Entidades sin ánimo de lucro:

Las entidades sin ánimo de lucro son personas jurídicas, conformadas con un fin
específico y en beneficio de sus asociados, sin el ánimo de repartir utilidades.
Una entidad sin ánimo de lucro puede constituirse:
- Por acta de constitución junto con los estatutos.
- Por escritura pública.
- Por documento privado.

2. Gestiones tributarias.

A. Conceptos tributarios generales.

• RUT: registro único tributario. Este formato lo utiliza la DIAN con el fin de expedir el
número de identificación tributaria, NIT, clasificar el régimen al cual se pertenece y
establecer si es o no agente retenedor de fuente.
• NIT: número de identificación tributaria. Todo contribuyente, agente de retención o
declarante debe identificarse con un número asignado por la DIAN y éste en el NIT.
• RIT: registro de industria y comercio.
• Impuesto de renta y complementarios: es un gravamen directo de carácter nacional,
conformado por un impuesto básico (renta) y unos gravámenes complementarios
(ganancias ocasionales y remesas), sobre las utilidades que obtienen las personas, las
sociedades y otros entes establecidos por la ley.
• Impuestos a las ventas, IVA: es un impuesto de naturaleza indirecta que recae sobre el
consumo y que debe ser cobrado y liquidado por los productores, importadores,
comerciantes y por quienes presten los servicios gravados expresamente por la ley, al
momento de la venta, importación y prestación del servicio.
• Retención en la fuente: es un mecanismo de recaudo anticipado del impuesto sobre la
renta y complementarios, por medio del cual las personas van pagándole a la DIAN este
gravamen, en proporción a los pagos que éstas han recibidos por diferentes conceptos.
• Impuesto de industria y comercio: es el impuesto que se genera por el ejercicio o
realización directa o indirecta de cualquier actividad industrial, comercial o de servicios en
la jurisdicción del municipio, ya sea que se cumplan de forma permanente u ocasional, en
inmueble determinado, con establecimientos de comercio o sin éstos.
• Impuesto complementario de avisos y tableros: es el impuesto que se paga por la
instalación de avisos en el espacio público. Debe ser liquidado y pagado por los
contribuyentes que instalen avisos en el espacio público, como complemento del impuesto
de industria y comercio.
• Impuesto predial: es el gravamen que recae sobre los bienes raíces situados dentro de
la jurisdicción capital.

196
• Impuesto de timbre: impuesto que recae sobre ciertos documentos y actuaciones que
señala la ley. Son responsables de este impuesto las personas naturales y jurídicas que
intervengan como aportantes, aceptantes de documentos sujetos al gravamen.
• Impuesto de remesas: grava el giro o transferencia al exterior de ingresos ordinarios o
ganancias ocasionales, cualquiera que sea el beneficio o destinatario de la transferencia.

B. Régimen simplificado

Pertenecen al régimen simplificado quienes reúnen la totalidad o algunas de las

condiciones siguientes, sin incumplir ninguna:
- Ser persona natural.
- Que tenga máximo un establecimiento.
- Ingresos brutos provenientes de la actividad comercial inferiores a 400SMMLV.

Las personas perteneciente al régimen simplificado:

- No pueden retener por compras.
- No deben cobrar el impuesto sobre las ventas, IVA.
- No deben presentar declaración de ventas.
- Deben presentar declaración de renta del año gravable, según la calidad del
contribuyente y solamente si supera las siguientes cuantías:

Clase/montos Ingresos brutos Patrimonio

Contribuyente de menores ingresos $22,000,000 169,500,000
Asalariados $88,000,000 169,500,000
Trabajadores independientes $58,700,000 169,500,000

C. Régimen común.

Pertenecer al régimen común quienes no cumplen por lo menos uno de los requisitos
citados anteriormente para el régimen simplificado; el régimen común los obliga a:
- Retener por compras.
- Cobrar el impuesto sobre las ventas, IVA, y trasladarlo al físico.
- Presentar declaración de ventas.

3. Gestiones de funcionamiento.

A. Eliminación de la licencia o permiso de funcionamiento.

Ninguna autoridad podrá exigir la licencia o permiso de funcionamiento para la apertura
de establecimientos comerciales, o para continuar su actividad si ya la estuviere
ejerciendo, ni exigir el cumplimiento de requisito alguno que no esté expresamente
ordenado por el legislador.

197
B. Requisitos para el funcionamiento de un establecimiento de comercio.

Es obligatorio para el ejercicio del comercio que los establecimientos abiertos al público
reúnan los siguientes requisitos:

1. Solicitar ante la curaduría urbana el concepto de uso del suelo, cumplir todas las
normas referentes al uso del suelo, intensidad auditiva, horario, ubicación y destinación
expedida por la autoridad competente del respectivo municipio.

2. Registrar ante la cámara de comercio el establecimiento de comercio, verificando que

no exista un nombre igual o similar al que se desea inscribir, diligenciar el formulario
respectivo y pagar los derechos de inscripción que dependen del valor de activos con el
que se inicie la actividad.

3. Solicitar el concepto de bomberos (anual).

4. Cumplir las condiciones sanitarias descritas por la ley 9 de 1979 y demás normas
vigentes sobre la materia; si es necesario, realizar el curso de manipulación de alimentos
en el hospital más cercano al establecimiento.

C. Otros permisos para el funcionamiento de una actividad empresarial.

1. Registrar ante el Invima, los alimentos, medicamentos, productos de aseo o cosméticos

que la empresa vaya a producir.

2. Licencias ambientales: se entiende por licencia ambiental la autorización que otorga la

autoridad ambiental para la ejecución de una obra o actividad, sujeta al cumplimiento por
el beneficiario de la licencia de los requisitos que la misma establezca, en relación con la
prevención, mitigación, corrección, compensación y manejo de los efectos ambientales de
la obra o actividad autorizada.

4. Gestiones de seguridad laboral

La formalización laboral de la empresa garantiza una adecuada atención al trabajador y a

su familia en todos los aspectos relacionados con la salud, recreación, capacitación y
subsidios monetarios.

A. Tipos de contrato de trabajo.

El contrato de trabajo puede celebrarse por tiempo determinado, por el tiempo que duro
una obra o labor determinada, por tiempo indefinido o para ejecutar un trabajo ocasional,
accidental o transitorio.
- Contrato a término fijo.
- Contrato indefinido.
- Contrato por realización de obra o labor.

198
- Contrato de aprendizaje.

B. Formalización laboral

Las empresas legalmente constituidas están en la obligación de velar porque sus

empleados estén protegidos de riesgos de enfermedad, invalidez, vejez y muerte, y
facilitar la consolidación de la pensión, integrar a los trabajadores y sus familias al servicio
de las cajas de compensación, y promover la capacitación técnica, mediante la vinculación
al SENA.

• Prestaciones sociales.

- Salud: la empresa debe aportar el 8% de la nómina mensual a las entidades de salud

escogidas por sus empleados.
- Pensión: la empresa debe aportar un 11.25% de la nomina mensual a los fondos de
pensión escogidos por sus empleados.
- ARP: el empleador está en la obligación de aportar a las ARP un porcentaje de la
nomina mensual según el siguiente cuadro.

NIVELES TARIFAS
1. Riesgo mínimo 0,52%
2. Riesgo bajo 1,04%
3. Riesgo medio 2,44%
4. Riesgo alto 4,25%
[Link] máximo 6,96%

• Parafiscales.

Los parafiscales están a cargo de los empleadores en su totalidad, estos son.

- Cajas de compensación: la empresa debe aportar a estas un 4% de su nómina

mensual.
- ICBF: es el instituto colombiano de bienestar familiar, y la empresa debe aportar un
3% de la nómina mensual.
- SENA: es el servicio nacional de aprendizaje y las empresas aportan a este un 2% de
su nómina mensual.

199
ANEXO D. Instrumento para la recolección de información

200
201
202
203
204