Negociación

Proceso en el que dos o más partes intercambian bienes o servicios o algo de valor, y tratan de ponerse de acuerdo en la tasa de
cambio para cada quien.
La negociación es el proceso mediante el cual dos, o más partes, se reúnen para discutir o establecer un contrato, definir las
pautas de una relación laboral, comprar o vender un producto o servicio, resolver diferencias, establecer costos, estructurar un
plan de trabajo, formular un cronograma, entre otras actividades.
La negociación y el conflicto se relacionan de cerca porque es frecuente que la negociación resuelva el conflicto. La negociación
es un medio de resolución de conflictos cuando las partes desean mantener o continuar la relación de intercambio. La
negociación existe porque existe un conflicto, de forma que las partes pretenden resolverlo de forma que la solución negociada
sea satisfactoria para ambas partes.

En una negociación se espera obtener beneficios para ambas partes y mantener una buena
relación. En los negocios se debe tomar en cuenta la negociación con la otra persona, percatarse
de los conflictos que pueden darse y los acuerdos a los que se puede llegar.

Enfoques de la negociación
Tipos de acuerdos:
 Acuerdos distributivos: Negociación que busca dividir una cantidad fija de recursos; situación de ganar o perder.
 Acuerdos Integradores: Negociación que busca uno o más acuerdos que puedan generar una solución de ganar-ganar.
Estrategias:
 Cada parte negocia agresivamente y trata a la otra como un oponente al que hay que derrotar. Por ejemplo,
Negociaciones laborales sobre los salarios.
 Establecer un ancla con la oferta inicial. La fuerza del Ancla en la negociación consiste básicamente en que la
primera cifra que se menciona como oferta en la mesa de negociación determina cual será aproximadamente la cifra
final que cerrará el acuerdo (tomar iniciativa y hacer la primera oferta).

Acuerdos Distributivos
En la negociación distributiva los resultados de las partes se hallan inversamente relacionados, de forma que si una de las partes
gana, la otra pierde (ganar/perder). También se denomina "de pastel fijo o completo" porque solo hay una cantidad establecida
de bienes y servicios para repartirse entre las partes, es decir, si dividimos un pastel en diez partes si uno se lleva siete, al otro le
quedan sólo tres partes. Lógicamente los resultados de esta negociación son negativos, ya que el conflicto de intereses es
evidente y los costos son elevados.
En este tipo de negociaciones cada una de las partes se enfoca más en obtener resultados que en mantener una buena relación
con la contraparte. Aquí entra en juego lo que son las competencias, comprometerse y acomodarse.
En la negociación distributiva hay competencias porque solo uno quiere ganar, estos deseos de ganar impulsan a las personas a
crear conflictos con los demás, muchas veces quieren ganar a costa de otros, no les interesa mantener una relación con las
personas sino que su único objetivo es ganar.
Estrategias:
  Plantear la primera oferta, y que sea agresiva.
 Los mejores negociadores son aquellos que hacen la primera oferta: La primera propuesta denota poder.
 Cuidar el sesgo por anclaje: Tendencia que tienen las personas para anclarse en la información inicial.
 Un negociador hábil establece un ancla con la oferta inicial.

Ejemplo:
“En un negocio de panadería se manejan créditos, resulta que mi cliente no me paga en la fecha acordada. Pasa el tiempo, no
paga y es una persona de difícil negociación. Antes de hacer una demanda mercantil, trato de negociar con él y accede porque le
conviene, para evitar la demanda”.
En este ejemplo también se puede decir que se acomoda a la situación o problema que se está presentando, con tal de no
perder. En muchas ocasiones una de las partes por querer ganar se tiene que acomodar, a la decisión de la otra parte pero nunca
hay una relación o un acuerdo en ambas partes.

Acuerdos Integradores
En la negociación integrativa (ganar/ganar) se persigue que todas las partes puedan salir satisfechas del proceso negociador
porque aquí ambas partes ganan, tanto el que vende como el que compra. El objetivo es la distribución óptima de los recursos.
En la negociación integrativa ambos objetivos se cumplen y ambas partes se muestran satisfechas (“una negociación en la que
todos ganan permite que las dos partes alcancen sus objetivos”).
La negociación integrativa permite una buena relación entre ambas partes, como también permite resolver problemas en vez de
crear conflictos. ¿Por qué resuelve problemas? Porque en esta negociación no solo ambas partes se relacionan sino que se
adquiere confianza mutua y buena comunicación. La confianza es importante en todo tipo de negocios, se puede decir que es
una base fundamental y esto mismo hace que ambas partes tengan una buena relación comercial por un largo tiempo.
Ejemplo:
La representante de ventas de un fabricante de ropa deportiva para mujer acaba de cerrar una orden de $15,000 con un
distribuidor pequeño. La vendedora llama al departamento de crédito de su empresa para que apruebe la venta, y le dicen que
no se puede aprobar el crédito para este cliente debido a un historial de morosidad en sus pagos. Al día siguiente, la vendedora y
el gerente de crédito de la compañía se reúnen para discutir el problema:
La vendedora no quiere perder el negocio, tampoco el gerente de crédito, pero éste no desea verse comprometido con una
deuda incobrable. Los dos revisan abiertamente sus opciones. Después de mucho analizarlo, coinciden en una solución que
satisface las necesidades de ambos. El gerente de crédito aprobará la venta, pero la vendedora dará una garantía bancaria que
garantice el pago si éste no se realiza dentro de los próximos 60 días. Esta negociación entre las ventas y el crédito es un ejemplo
de acuerdo integrador.

Tipos de
Negociación
Proceso de Negociación

Preparación y Planeación

Definición de reglas
Cierre e Implementación
generales

Toma de acuerdos y
Aclaración y Justificación
solución de problemas

Preparación y planeación
En esta primera etapa, las partes involucradas necesitan comprender la naturaleza del conflicto y los objetivos que desean
alcanzar. Además, es un buen momento para analizar los posibles escenarios positivos y negativos antes de realizar una petición.
Para ello, deben elaborar una lista de concesiones a las que se estarían dispuestos a ceder sin inconvenientes.
Pregúntate:
 ¿Cuál es la naturaleza del conflicto?
 ¿Cuál es la historia que llevó a esta negociación?
 ¿Quién está involucrado y cuáles son sus percepciones del conflicto?
 ¿Qué quiere de la negociación? ¿Cuáles son sus metas?
Evalúa lo que piensa la otra parte:
 ¿Qué es probable que pidan?
 ¿Qué tan atrincherados parecen estar en su posición?
 ¿Qué intereses intangibles u ocultos les resultan importantes?
 ¿Sobre qué estarían dispuestos a llegar a un arreglo?
Finalmente: Desarrolla una estrategia.

Definición de reglas generales e intercambiar información

En esta fase, los involucrados establecen los términos y condiciones de la negociación e intercambian sus posiciones iniciales. En
el primero, deben definir aspectos básicos como cuándo se llevará a cabo la negociación, dónde será, quiénes participarán y
cuánto durará el proceso. Y en el segundo, cada parte debe exponer sus intereses, preocupaciones y objetivos sin interrupciones.
Las preguntas e imputaciones vendrán después.
Definir las reglas y procedimientos de operación con la otra parte al respecto de la negociación.
 ¿Quién hará la negociación?
 ¿Dónde tendrá lugar?
 ¿Cuáles restricciones de tiempo se aplican, si es el caso?
 ¿A qué temas se limitará la negociación?
 ¿Habrá un procedimiento específico por seguir si se llega a un impasse?
Durante esta fase, las partes también cambian sus propuestas o demandas iniciales.

Aclaración y justificación
En esta etapa, los actores deben reforzar y justificar sus posiciones y demandas expuestas en el paso anterior. Esta es una
oportunidad de oro para educar a la otra parte y que comprenda -con claridad- su punto de vista. Para ello, se puede recurrir a
documentación, datos y otros recursos fiables que respalden la posición inicial. Si un lado está en desacuerdo con algún punto, se
debe discutir este aspecto en términos pacíficos y con prudencia.
Ambas partes:
1. Explican
2. Amplían
3. Aclaran
4. Afirman y justifican sus demandas originales.
Esto no necesita ser motivo de confrontación, por el contrario, es una oportunidad para educar e informar a cada parte sobre los
asuntos, por qué son importantes y cómo llegó cada quien a sus peticiones de inicio.
Este es el punto en el que tal vez quieras dar a la otra parte cualquier documentación que dé apoyo a tu posición.

Toma de acuerdos y solución de problemas

Esta es una de las etapas del proceso de negociación más importante. Aquí, ambas partes utilizarán sus mejores estrategias para
alcanzar los objetivos que se han establecido durante la etapa de preparación y planificación. Para ello, utilizarán toda la
información que han reunido para defender su posición o –si fuera necesario- cambiarla si encuentran que los argumentos de la
otra parte son sólidos.
En esa fase también es trascendental poner en práctica la escucha activa y la retroalimentación para llegar a un acuerdo que
favorezca a ambas partes. Asimismo, las emociones deben mantenerse fuera de la discusión para que la negociación sea exitosa.
Aquí es donde ambas partes necesitan sin duda hacer concesiones.

Cierre e implementación
Este es el paso final del proceso de negociación. Una vez que ambas partes hayan encontrado una solución, deben formalizar el
acuerdo. ¿De qué manera? Por lo general, se lleva a cabo a través de la firma de un contrato formal donde ambas partes aceptan
las condiciones establecidas en el mismo.
Formalización del acuerdo que se ha alcanzado y el desarrollo de todos los procedimientos necesarios para su implantación y
vigilancia.
En la mayoría de casos, el cierre del proceso de negociación no es nada más formal que un apretón de manos.

Conflicto y Negociación
El conflicto es una fase inevitable en toda negociación, pues, sin conflicto no hay negociación, ya que se está o ante un acuerdo o
ante una total desconexión entre las partes. Para poder realizar una correcta gestión del conflicto se debe tener presente que
este nace de las necesidades, los deseos y las preocupaciones de los negociadores, y no de las posiciones que mantienen. El
conflicto suele producirse como consecuencia de las afirmaciones que realiza cada negociador al fijar sus posiciones, y es
indiferente a que ambos negociadores adopten una posición de colaboración o de confrontación.
Situación.
Alex y C. J. trabajan para Nike en Portland, Oregon. Alex supervisa un laboratorio de investigación. C. J. es el gerente de
investigación y desarrollo. Alex y C. J. son compañeros de universidad que han trabajado para Nike por más de seis años. C. J. ha
sido jefe de Alex durante dos años. Una de las empleadas de Alex está muy impresionada con éste, se llama Lisa Roland. Lisa fue
contratada hace 11 meses, tiene 24 años de edad y curso una maestría en ingeniería mecánica. Su salario al ingresar fue de
$47,500 al año. Alex le dijo que de acuerdo con la política corporativa, estaría sujeta a una evaluación inicial a los 6 meses y otra
exhaustiva en 1 año. Se dijo a Lisa que con base en su desempeño podía esperar un ajuste en su salario en el momento de la
evaluación de un año.
La evaluación que hizo Alex de Lisa a los seis meses fue muy positiva. Alex comentó sobre las largas horas que trabajaba, su
espíritu de cooperación, el hecho de que el personal del laboratorio disfrutaba trabajar con ella y que estaba causando un efecto
inmediato positivo en el proyecto al que había sido asignada. Ahora que se acercaba el primer aniversario de Lisa, Alex reviso de
nuevo el desempeño de Lisa, y piensa que es la mejor persona de nuevo ingreso que ha contratado el grupo de I&D. Después de
solo un año, Alex clasificó a Lisa como la realizadora número tres en un departamento de 11.
Los salarios en el departamento varían mucho. Alex, por ejemplo tiene un salario base de $76,000 más un bono para el que es
elegible y que puede agregar otros $7,000 a $12,000 al año. El rango de salarios de los 11 miembros del departamento va de
$38,400 a $66,350. El individuo con el salario más bajo es alguien recién contratado con título de licenciatura en física. Las dos
 personas a quienes Alex califico por arriba de Lisa tienen salarios base de $59,200 y $66,350. Los dos tienen 27 años de edad y
han estado en Nike por 3 y 4 años, respectivamente. La media del salario en el departamento de Alex es $54,960.

El rol de C. J.
Todos los supervisores tratan de exprimir todo el dinero que puedan para su personal. Usted lo comprende porque hizo lo
mismo cuando era supervisor, pero su jefe quiere mantener controlados los costos, y él desearía que los aumentos para
personal recién contratado fuera de 5 a 8 por ciento. En realidad, envió un memorando a todos los gerentes y supervisores
donde decía esto. También dijo que los gerentes serían evaluados por su capacidad para mantener el control presupuestal. Sin
embargo, su jefe también esta preocupado por la equidad y que se pague a las personas lo que es justo. Esta seguro que él
apoyaría cualquier recomendación salarial que hiciera, mientras este justificada. Su meta, consiste con las reducciones de
costos, es mantener los aumentos de salario tan bajos como sea posible.
ElCASO
rol de Alex
1: DAVID NEGOCIA CON GOLIATH: APOTEX Y BRISTOL-MYERS SQUIBB
Usted quiere dar a Lisa un gran aumento. Aunque es joven, ha demostrado ser una excelente adquisición del departamento y
no quiere perderla. Más importante, ella sabe en general lo que ganan otras personas en el departamento y piensa que esta
remunerada por lo bajo. Es común que la compañía conceda al año aumentos de 5 por ciento, y en alguna ocasión se
aprobaron de 20 a 30 por ciento. A usted le gustaría que Lisa obtuviera un aumento tan grande como pueda aprobar C. J.

Peter Dolan sobrevivió a muchas crisis en sus cinco años como CEO del gigante de la medicina Bristol-Myers Squibb. Hubo un
escándalo contable corporativo, incursiones del FBI en su oficina, y un precio de las acciones que cayó 60 por ciento durante su
gestión. Pero al final, lo que destacó en Dolan fue su desempeño en la negociación contra el director de Apotex, compañía
farmacéutica canadiense fundada por el Dr. Barry Sherman. En la cumbre, Plavix – medicina para prevenir ataques al corazón–
era la medicina de mejor venta de Bristol-Myers, y aportaba un tercio de las utilidades de la empresa. De modo que cuando
Apotex desarrolló una versión genérica de Plavix, fue impresionante. Dolan buscó negociar un acuerdo por el que se pagaría a
Apotex a cambio de que retrasara el lanzamiento del competidor genérico. Dolan envió a uno de sus subalternos más cercanos,
Andrew Bodnar, a negociar con Sherman. Bodnar y Sherman desarrollaron una buena armonía, y en varios puntos de sus
negociaciones pidieron a sus abogados que los dejaran solos. En cierto punto clave de las negociaciones, Bodnar voló solo a
Toronto, sin los abogados de Bristol-Myers, como “gesto de buena voluntad. Pensaba que las negociaciones serían más eficaces
de esta manera”. A medida que Dolan, Bodnar y Bristol-Myers se preocupaban cada vez más por llegar a un acuerdo con
Sherman y Apotex, desarrollaron un punto ciego.
En privado, Sherman deseaba que la Comisión Federal de Comercio (FTC) no aprobara el acuerdo de no competencia que las dos
partes negociaban, y su meta en las negociaciones era arrancar a Bristol-Myers un acuerdo que dejara a Apotex en posición
favorable si la FTC rechazaba el trato. En realidad, él tranquilamente insertó una cláusula en el acuerdo que requeriría que
Bristol-Myers pagara a Apotex $60 millones si la FTC rechazaba el acuerdo. “Pensaba que la FTC lo rechazaría, pero no me
confiaba a eso”, dijo Sherman. “Parecían ciegos ante eso”. Mientras, Apotex comenzó a distribuir su equivalente genérico y
rápidamente se convirtió en el más vendido de su tipo. Así, Sherman también maniobró para lanzar el genérico equivalente sin
que Bristol-Myers considerara siquiera que lo haría mientras tuvieran negociaciones. “Pareciera que una compañía privada
pequeña de medicinas genéricas hubiera maniobrado contra dos de las gigantes de la industria farmacéutica”, dijo Gbola Amusa,
analista farmacéutica europea para Sanford C. Bernstein & Company. “No está claro cómo o por qué pasó. La reacción de los
inversionistas y analistas varió del choque a la ira explosiva”. A los pocos meses, Dolan salió de Bristol-Myers.

Preguntas
1. ¿Qué principios de negociación distributiva usó Sherman para tomar ventaja?
Sherman utiliza el principio agresivo de la primera oferta (fuerza del ancla con la oferta inicial) de negociación distributiva
para obtener su ventaja. Sherman intenta obtener un acuerdo de Bristol-Myers que posicionaría a Apotex
favorablemente si la Comisión Federal del Comercio rechazara el trato. Él insertó una cláusula en el acuerdo que
requería que Bristol-Myers emita $60,000 millones a Apotex si la FTC rechazaba el trato. Sherman intenta obtener la
cantidad máxima del pastel fijo de Bristol-Myers.

2. ¿Piensa que Sherman se comportó con ética? ¿Por qué sí o no?

Creo que Sherman no se comportó éticamente y actuó de mala fe. Ya que en privado, Sherman estaba apostando a que
la FTC no aprobaría el acuerdo de no competencia que negociaban las dos partes, y su objetivo en la negociación era
extraer un acuerdo de Bristol-Myers, para ello, él insertó una cláusula en el acuerdo que requería que Bristol-Myers
emita $60,000 millones a Apotex si la FTC rechazaba el trato.
 3. ¿Qué le dice este incidente acerca del papel de la simulación en las negociaciones?
La evidencia indica que el engaño en las negociaciones puede producir ventajas a corto plazo. Pero en este caso, el
engaño produce ventajas a largo plazo. El engaño es aceptable en todo tipo de negociaciones, es una estrategia que te
puede ayudar a ganar un poco de tiempo y que te puede mostrar una debilidad de la contraparte para aprovecharla a tu
favor (en las negociaciones no deben de dominar las emociones solo la lógica). Cabe precisar, que tiene un factor de
riesgo que puede conducir a la perdida de confianza y provocar un conflicto mayor y a conducir a nuevas negociaciones.

CASO 2: LA NEGOCIACIÓN PONE AL HOCKEY EN EL PUNTO DE PENALTY

No todas las negociaciones terminan con una buena nota. Pregunte al Comisionado de la NHL (National Hockey League), Liga
Nacional de Hockey, Gary Bettman, quien el 16 de febrero de 2005 canceló todos los juegos pendientes de la temporada después
de una ausencia de 5 meses por parte de los propietarios. Aunque los deportes profesionales tales como el hockey y el béisbol
han estado cerca de suspenderse una temporada completa, la decisión de Bettman fue la primera: se perdió toda la
programación. Bettman dijo, “este es un día triste y lamentable".
En el otro lado de la disputa, Bob Goodenow, director ejecutivo de NHL Player's Association, también lamentó la suspensión. Dijo,
"Sí, pedimos disculpas a los aficionados". Aunque las repercusiones para la liga y sus jugadores eran obvias, la cancelación de la
temporada también tuvo ramificaciones en un nivel más amplio, inclusive los ingresos perdidos por negocios de la localidad y la
venta de mercancías alusivas a los juegos de NHL.
Entonces, ¿por qué canceló Bettman la temporada? La razón principal fue un aumento de salario, pero Goodenow dijo, “Los
jugadores nunca pidieron más dinero. No querían quedar fuera. Gary debe una disculpa. El comenzó el cierre.
Hubiéramos hecho mucho más para llegar a una resolución justa". De acuerdo con los informes, las negociaciones comenzaron
cuando la liga trató de rebajar el salario promedio de $1.8 millones por año a $1.3 millones anuales: una disminución de 28 por
ciento. ¿Las razones de la liga? Aunque los ingresos totales de NHL habían sido de $2.1 mil millones al año, los jugadores se
quedaban con el 75 por ciento de estos ingresos. De acuerdo con la liga, este elevado porcentaje impedía que la liga fuera
rentable, y había contribuido directamente a la pérdida de $479 millones que había sufrido la liga en las dos últimas temporadas.
El sindicato de jugadores contraatacó con una oferta para reducir los salarios un 24 por ciento en vez del 28 por ciento que quería
la liga. Bettman intentó una solución alternativa: persuadir al sindicato de que aceptara no más del 55 por ciento de los ingresos
de la liga. En vez de reducir el pago a un nivel promedio, esta propuesta ligaría el salario de los jugadores con los ingresos de la
liga, que podían fluctuar hacia arriba o ahajo. Los jugadores de la liga se opusieron a las dos ideas hasta que Bettman y el equipo
de propietarios de NHL ofrecieron un acuerdo salarial que no ligaría la nómina con los ingresos. En este punto, las negociaciones
parecían prometedoras.
Sin embargo, ninguna de las partes pudo ponerse de acuerdo en la cantidad. Los dueños ofrecieron una cuota de $40 millones
por equipo y luego la aumentaron a $42.5 millones. Pero los jugadores querían una participación de $52 millones por equipo y
luego la bajaron a $49 millones. Aunque la diferencia en dinero en esta ronda de negociaciones era de solo 6.5 millones, ninguna
de las partes aceptaba, por lo que las negociaciones se detuvieron y la temporada se canceló.
Goodenow dijo, “Gary nos hizo una oferta final, de tómalo o déjalo. Nosotros hicimos una contrapropuesta y los acontecimientos
se detuvieron". Un reportero preguntó a ambos lados si habrían aceptado un compromiso de alrededor de $45 millones por
equipo, lo que hubiera salvado la temporada. Bettman dijo, “Si hubieran querido $45 millones, no digo que lo aceptáramos,
seguramente nos lo habrían dicho". Sin embargo, Goodenow no especula: “Los qué hubiera pasado si... no son realistas".
Entonces, ¿cómo llevarían a la larga los dos lados a los jugadores de regreso al hielo? Acordaron un trato de 6 años que fijaba una
cuota de $39 millones por equipo para la temporada de 2005-2006 (recuerde que los jugadores querían una de $49 millones).
Muchos jugadores estaban descontentos con los términos del acuerdo, pero sentían que pelear por el salario era un desperdicio
de tiempo que sólo perjudicaba a los aficionados. Muchos jugadores se manifestaron contra Goodenow con el argumento de que
había dejado a los jugadores en una situación de no ganar. Menos de una semana después de que terminó la suspensión,
Goodenow renunció como director ejecutivo de la Asociación de Jugadores de NHL. Negó que su salida se hubiera debido a las
quejas de los jugadores. La falta de un acuerdo en las negociaciones de NHL fue una pérdida para todos: la liga y los negocios
conectados con ella, los propietarios, jugadores y, por supuesto, los aficionados.
Preguntas
1. ¿Cómo caracterizaría la negociación de la NHL, distributiva o integradora? ¿Desde cuál perspectiva (distributiva o
integradora) enfocaban las partes la negociación? ¿Como pudo haber afectado este enfoque al resultado?
La negociación presentada en el caso tiene una perspectiva distributiva, con operaciones no acordadas de forma clara y
concisa. Además cada parte continuaba con su enfoque distributivo aunque en un determinado momento se deja ver que
si los jugadores hubieran propuesto una cantidad adecuada e intermedia los directores hubieran cedido, tornándose un
poco integradora la perspectiva de la negociación. Si en realidad se hubieran preocupado por llegar a un acuerdo entre
ambos dejando ver su intereses quizá no se hubiera suspendido la liga de la NHL ese año.

2. ¿Qué factores piensa que llevaron a la falta de un arreglo en las negociaciones de la NHL? ¿Cómo habría manejado usted la
negociación si hubiera sido el representante de la liga? ¿Y del sindicato de jugadores?
Creo que los factores claves que llevaron a la falta de un acuerdo son: la falta de comunicación, intereses diferentes, la
falta de una persona que representara a cada una de las partes, el hecho que no había un acuerdo que llegara a satisfacer
lo que las partes querían, que no se evidencio la razón por la cual la liga comenzó a rebajar el salario promedio.
Como representante de la liga hubiera convocado a reuniones en donde le doy a la otra parte las razones justas del
porque es necesario disminuir el salario promedio, quizá ellos no están enterados de todo lo que representa llevar a cabo
una temporada y de lo que se invierte para que ello sea posible.

3. Es frecuente que las partes que negocian sean renuentes a revelar su MAPAN (mejor alternativa para llegar a un acuerdo
negociado) a sus oponentes. ¿Piensa que las partes en la negociación de la NHL estaban al tanto de la MAPAN de cada
uno? ¿Cómo habría afectado este conocimiento a la negociación?
Se da a notar que ninguno de los jugadores conocía sus opciones de negociación, por lo tanto esto de torna confuso y no
saben a que van a ceder, también esto se dio por fijar precios sin ningún acuerdo alguno.
El acuerdo carecía de un conciliado y mediador que tuviera intereses neutros para cualquiera de las partes, la etapa de
planeación de la negociación era muy débil o no existía como tal, no se cumplieron los pasos, todos tenían intereses
individuales, las partes veían por su propio beneficio, pero no tenían uno en común que hiciera del proceso de conciliación
algo más sencillo. La comunicación no era de dos vías comunicativas y era difícil poner una sola idea en orden, todos
tenían participación en la toma de decisiones y todos opinaban.
No existió una oferta fuerte y agresiva, las ofertas de dieron en base a lo demandado por los jugadores y a las necesidades
de los directivos, pero ninguna de ellas era lo suficientemente fuerte y atractiva para ser escuchada por la contraparte.

4. Parece que tal vez existía un punto de compromiso (por ejemplo, $45 millones por equipo). ¿Qué pasos hubieran podido dar
ambas partes para alcanzarlo?
Cabe decir que con esa oferta de los $45,000 millones ya se había logrado un punto de acuerdo y de equilibrio en el
objetivo de la negociación, pero ambas partes no querían ceder para seguir con sus propuestas de luchas de poderes e
intereses.
La negociación tuvo que haberse basado en un acuerdo integrador en un ganar-ganar, aunque ese ganar representara una
perdida significativa, que a largo plazo hubiera sido una ganancia debido a que la temporada no se hubiera cancelado. No
existía la colaboración de las partes para llegar a una solución integradora que llevara a este conflicto a un ganar-ganar.
Ambas partes debieron dialogar sus precios y el acuerdo al cual deberían llegar entre ambos, ver un poco más los factores
que los afectaban que los intereses propios.