PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.

CASO ESTUDIO: GRUPO BIMBO S.A.

Elaborado Por:

Blanco, Elizabeth.
Molina, Luis M.
Pérez, José.

Guacara, Marzo 2008.

 2

Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J.

ÍNDICE.

INTRODUCCIÓN 3

I. DEFINICIÓN DE LA EMPRESA.
1. Breve Reseña Histórica de la Empresa 4
2. Breve Descripción del Ceo. 5
3. Estructuro Organizacional. 6
4. Misión 7
5. Visión 7
6. Valores 8
II. FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS.
1. Objetivos Estratégicos. 9
2. Objetivos Financieros. 9
IV. ANALISIS INDUSTRIAL Y COMPETITIVO.
1. Características Económicas Dominantes de la Industria. 12
2. Análisis Competitivo de la Industria (5 Fuerzas de Poter). 14
3. Factores Claves del éxito de la Industria. 16
V. EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA COMPAÑÍA.
1. Cadena de Valor. 17
2. Problemas Estratégicos que Enfrenta la Empresa (Cuadro Foda). 19
VI. DISEÑO DEL PERFIL ESTRATEGICO DE LA COMPAÑÍA.
1. Auditoria de Desempeño Estados del Ciclo vital de la Industria /Productos/
Empresa. 19
2. Modelo de Competencia. 22
3. Modelo de las 7´s de Mckinsey. 22
4. Matriz de creatividad. 24
5. Matriz interna. 25
6. Matriz Externa. 26
7. Matriz Interna y Externa. 27
8. Matriz Peyea (evaluación de acción). 27
9. Matriz de la Gran Estrategia. 30
10. Matriz FODA. 32
VII. ESCENARIOS DEL FUTURO Y SUS APLICACIONES EN LA
ESTRATEGIA CORPORATIVA.
1. Portafolio de Estrategias. 33
2. Elementos del Plan de Contingencia. 36
3. Diseño de la implementación. 36
4. Elaboración de un sistema de control de gestión. 42
 3

Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J.

Introducción

Las organizaciones empresariales actualmente se basan en estrategias que puedan

crear soluciones, para que dichas empresas sean competitivas dentro del mercado. De
igual manera sus gerentes deben poseer competencias personales, profesionales y
técnicas que les permita orientar y motivar a sus subordinados, exhibiendo un
liderazgo participativo, donde la toma de decisiones no se centre solo en el jefe de la
empresa; sino que los problemas sean compartidos con todos los empleados.

Otro factor que debe tomar en cuenta el gerente de la empresa es revisar

constantemente las estrategias de negocios existentes, con el fin de diagnosticar las
fallas o errores que se vayan presentando, para posteriormente adaptarlas a todas las
partes de sus procesos y de esta forma puedan solucionar y llevar a cabo la
productividad de la empresa, y con ello creando motivaciones en los empleados y en
los clientes.

Por lo antes plateado se desarrollada el presente proyecto basado en la

implementación de herramientas en donde se diseñan nuevas estrategias con el fin de
optimizar los procesos de la empresa caso estudio “Grupo Bimbo S.A.”, tanto en su
productividad como en la venta de sus productos.
 4

Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J.

Grupo Bimbo

Reseña Histórica de la Empresa

Grupo Bimbo fue fundado en la Ciudad

de México en 1945 por Lorenzo Servitje
y hoy en día se cuenta entre las
empresas de panificación más
importantes del mundo, por su volumen
de producción, ventas y
posicionamiento de marca.

En México es la compañía más grande

de alimentos, y líder indiscutible en la
panificación nacional, así como en la de
varios países de Latinoamérica.

A través de sus principales subsidiarias, Grupo Bimbo elabora, distribuye y comercializa

cerca de 5000 productos, entre los que destacan una gran variedad de pan empacado,
pastelería de tipo casero, galletas, dulces, chocolates, botanas dulces y saladas,
tortillas empacadas de maíz y de harina de trigo, tostadas, y cajeta (dulce de leche).

Cuenta con más de 150 marcas de reconocido prestigio como Bimbo, Marinela, Milpa
Real, Tía Rosa, Oroweat, Entenmann´s, Thomas', Boboli, Mrs. Baird’s, Barcel, Ricolino,
Coronado, La Corona, Pastelerías El Globo, Suandy, entre muchas otras.

Su compromiso de ser una compañía altamente productiva y plenamente humana, así

como innovadora, competitiva y orientada a la satisfacción total de sus clientes y
consumidores, está presente en México, Estados Unidos de América, Argentina, Brasil,
Colombia, Costa Rica, Panamá, Chile, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua,
Perú, Venezuela, Uruguay, Paraguay, la República Checa y China.

Durante el 2008 las ventas netas consolidadas de Grupo Bimbo ascendieron a $7,424
millones de dólares.
Desde 1980, Grupo Bimbo es una empresa pública que cotiza en la Bolsa Mexicana de
Valores.

El Grupo cuenta con la red de distribución más extensa del país y una de las más
grandes del continente americano, con 36,700 rutas garantiza que sus productos
lleguen frescos y todo el tiempo a los más de 1,800,000 puntos de venta localizados en
18 países del mundo.

Grupo Bimbo ha hecho importantes inversiones a través del establecimiento de plantas

productivas, asociaciones estratégicas y la adquisición de empresas del sector, que le
permiten su consolidación operativa. Así, entre sus adquisiciones se encuentran, En
China, Pan Rico Beijing; en Guatemala, Pan Europa; en Uruguay, Los Sorchantes; en
Chile, Lagos del Sur; en México, Pastelerías El Globo, La Corona, Galletas Gabi, Joyco
de México. Las operaciones de panificación de Lalo, en Colombia; George Weston,
LTD, en la región oeste de los Estados Unidos ("Oroweat"), y el 100% del capital de
 5

Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J.

una de las empresas panificadoras más grandes e importantes en Brasil (Plus Vita
LTDA) además de adquirir Laura y Nutrella en el mismo país.

Grupo Bimbo está integrado por más de 96,800 colaboradores.

Comprometido con su responsabilidad social, Grupo Bimbo participa en importantes

proyectos comunitarios, como la reforestación de áreas naturales protegidas de la
República Mexicana, así como en diferentes proyectos para el bienestar de la sociedad.

Breve descripción del CEO.

Nació en 1928 en la Ciudad de México.

Hijo de inmigrantes catalanes, estudió
humanidades en un colegio jesuita en
Montreal, Canadá.
Egresó como contador de la Escuela
Bancaria y Comercial y trabajó en un
negocio farmacéutico y en la empresa
Servitje y Mata.

Roberto Servitje.
En 1945, cuando tenía 17 años, entró a Bimbo como Supervisor de Ventas y luego creó
el departamento de vehículos.

En 1964 fundó Bimbo Occidente, en Guadalajara, y fue Gerente General; abrió

mercados en León y San Luis Potosí y en menos de cinco años abarcó la mitad del
país.

Luego de especializarse en administración y gerencia en la Universidad de Harvard, en

1979 ocupó la Dirección General del Grupo y 11 años después, la Presidencia
Ejecutiva. Ha impartido numerosos cursos en el IPADE. Desde 1994 ostenta su cargo
actual.

Su labor ha contribuido para hacer de Bimbo la empresa más grande de alimentos en

México y una de las más importantes en el mundo.
 6

Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J.

Estructura Organizacional de la Empresa.

Gráfico Nº 01.
Organigrama general del Grupo Bimbo.

México

U.S.A.

Grupo Bimbo Latinoamérica

Argentina, Brasil
Chile, Colombia
Costa Rica, El Salvador
Guatemala, Honduras
Nicaragua, Perú
Uruguay, Venezuela

Europa
Austria, República Checa

Fuente: Grupo Bimbo. (2009).

Gráfico Nº 02.
Organigrama general del Grupo Bimbo.

Bimbo, Sumbeam, Wonder, Tia Rosa,

Organización
Del Hogar, Milpa Real, Kodyz,
Bimbo Lonchibón

Organización Marinela, Suandy, Lara, Energy-up

Marinela

Grupo Bimbo
Ricolino, Paleta Payaso,
Organización CandyMax, Coronado, Yopi
Ricolino

Organización Chips, Ondas, Patatinas, Takis

Barcel Hot-Nuts, Kiyakis, Pepitas
 7

Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J.

Fuente: Grupo Bimbo. (2009).

1. Misión, Visión y Valores.

Visión actual.

Ser el líder mundial en panificación y una de las mejores empresas alimenticias a nivel
internacional.

Cuadro Nº 01.
Elementos claves de la Visión

Criterios Frase que lo identifica

Futuro deseado. Ser líder mundial en panificación.
Metas audaces. Ser una de las mejores empresas alimenticias.
Propósito. N / A.
Ideología. N / A.
Proclama. Siempre rico, siempre Bimbo.
Valores. N / A.

Fuente: Mgs. Pérez, E. (2009). Adaptado por: Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J. (2009).

Visión Propuesta.

Ser reconocida como una de las mejores empresas de panificación a nivel mundial.

Misión Actual.

Elaborar y comercializar productos alimenticios, desarrollando el valor de las nuestras

marcas, comprometiendonos a ser una empresa altamente productiva y plenamente
humana.

Cuadro Nº 02.
Elementos claves de la Misión

Criterios Frase que lo identifica

¿Qué?. Elaborar y comercializar productos alimenticios.

¿Para qué?. Para satisfacer a nuestros clientes y consumidores.
¿Con qué?. Desarrollando valor a nuestras marcas.

¿A quién?. Clientes y consumidores.

¿Dónde?. Latinoamérica, Estados Unidos, China.

¿Cómo?. Comprometiéndose a ser una empresa altamente productiva

y plenamente humana.

Fuente: Mgs. Pérez, E. (2009). Adaptado por: Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J. (2009).

Misión Propuesta.
 8

Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J.

Comercializamos productos alimenticios implementando tecnología para disminuir el

impacto ambiental de todos los procesos orientados a satisfacer a clientes y
consumidores.

Valores.

 Responsabilidad.
 Disciplina.
 Confianza

Análisis Axiológico:
Cuadro Nº 03.
Análisis Axiológico de los valores.

Valores Operalización de los valores

Responsabilidad. Asumen con responsabilidad los proyectos y las metas establecidas y trabajan
con efectividad para alcanzarlas.
Disciplina. Capacidad de enfocar los propios esfuerzos en conseguir un fin.
Confianza. Base sobre la que se construye todo. Contar con el otro para la tarea común.

Fuente: Mgs. Pérez, E. (2009). Adaptado por: Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J. (2009).

Los valores propuestos para Grupo Bimbo S.A. son:

 Lealtad
Estamos comprometidos con nuestros clientes. Trabajamos para satisfacer sus
necesidades específicas y brindarles soluciones.

 Tolerancia
Aceptamos y respetamos los distintos grupos étnicos y creencias religiosas tanto de
nuestros empleados como de nuestros clientes.

 Humildad
Conocemos nuestras propias limitaciones y debilidades y con este conocimiento
realizamos nuestra labor.
 9

Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J.

2. Formulación de Objetivos Estratégicos y financieros.

Una vez desarrollada la misión, visión y valores de Grupo Bimbo S.A, se realizó el
establecimiento de los objetivos para dar seguimiento al desempeño y al progreso de
la organización, los cuales se clasificaron en estratégicos y financieros. De esta forma,
los objetivos planteados para Grupo Bimbo S.A, fueron los siguientes:

2.1 Objetivos Estratégicos.

Estos objetivos pretenden fortalecer la posición general competitiva de la empresa.

 Incrementar su participación dentro del mercado alimenticio.

 Crecimiento y consolidación de operaciones internacionales.

2.2 Objetivos Financieros.

Para desarrollar los objetivos financieros, se partió como base de los estados
financieros actuales de la compañía como se señala a continuación:

Estados Financieros.
Para está investigación se presentan el Balance General y el Estado de Ganancias y
Pérdidas (anexo Nº 2 y anexo Nº 3, respectivamente), permitiendo así, analizar cuál es
la situación financiera de Grupo Bimbo S.A.

A continuación se muestra el cálculo de las razones financieras con respecto a sus

estados financieros y de acuerdo al sector en que se encuentra la compañía.

Cada uno de los datos para efecto de los cálculos de las razones financieras están
expresados en miles de dólares.

Razones financieras.

Razones de utilidades.

Margen de utilidad: Utilidad antes de impuestos e intereses x 100

Operativa Ventas

Año 2008.
Margen de utilidad = 6.338 x 100 =0, 0770 = 7,70% sobre las ventas.
Operativa 82.317

Año 2007.
Margen de utilidad:= 5.839 x 100= 0,0808 = 8,77% sobre las ventas
Operativa 72.294

Margen de utilidad= Utilidad. Después de impuesto x100

Neta Ventas

Año 2008.
Margen de utilidad = 4.444 = 0,0540 x 100= 5,40% sobre las ventas
 10

Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J.

Netas 82.317
Año 2007.
Margen de utilidad = 3.914 = 0,0541 x100= 5,41% sobre las ventas
Neta 72.294

Utilidad sobre los: Utilidad Después de impuesto

Activos totales Activos totales

Año 2008
Utilidad sobre los = 4.444 = 0,0109
Activos totales 58.506

Año 2006
Utilidad sobre los = 3.914 = 0,0865
Activos totales 45.243

Razones de liquidez.

Solvencia: Activo circulante

Pasivo circulante

Año 2008.
Solvencia: = 17.421 = 1,4685 veces
11.863
Año 2007.
Solvencia = 11.178 = 1,0246 veces
10.910

Prueba Activo circulante – Inventario

Ácida: Pasivo circulante

Año 2008
Prueba = = 17.421– 2.573= 1,2516 veces.
Ácida 11.863

Año 2007
Prueba = 11.178 – 1.845 = 0,8555 veces.
Ácida 10.910

Razones de apalancamiento.

Razón de deuda/activo: Deuda total

Activos totales
Año 2008.
Razón de deuda/activo: 9.079 = 0,1552
58.506
 11

Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J.

Año 2007.
Razón de deuda/activo = 3.419= 0,0756
45.243

Con el cálculo de las razones financieras claves, se puede realizar un análisis que
sintetice y simplifique la cifras de los estados financieros facilitando la interpretación
de los mismos, ayudando a determinar orígenes de hechos, con el objeto de entender
las situación en la que se encuentra la empresa Grupo Bimbo S.A. dentro de los
aspectos de solvencia, estabilidad y productividad. Tomando como base los años 2007-
2008. Durante el año 2007 la empresa obtuvo una utilidad operativa del 8,77% sobre
las ventas, la cual para el año 2008 disminuyo a un 7,70%. En cuanto a su razón de
solvencia para en ano 2007 se observó 1,0246 lo cual significa que se tiene 1,0246 de
activo circulante por cada unidad monetaria de pasivo exigible a un corto plazo, ó sea
menor a un año.

Con respecto al año 2008 se incrementó a 1,4685 siendo un resultado bueno

mientras que en la prueba acida que sirve para complementar las razones solvencia
para el año 2007 fueron 0,8555 lo cual significa que se tienen 0,8555 unidades
monetarias de activos líquidos disponibles por cada unidad monetaria de pasivo a
corto plazo, que en comparación al año del 2008 se incrementa a 1,2516 por cada
unidad monetaria de pasivo considerando dichos resultado es aceptable.

Tomando en cuenta lo anteriormente expuesto, se desarrollaron los objetivos

financieros para Grupo Bimbo S.A.:

 Incrementar las ventas.

 Incrementar la utilidad neta.

3. Marco Estratégico de la Organización.

Cuadro No. 4
Marco Estratégico Referencial.
Imperativos Alternativas Estrategias Genéricas Grandes
Estratégicos Estratégicas Estrategias

Crecimiento Ampliación Amplia diferenciación Integración

Diversificación

Posicionamiento

Fuente: Mgs. Pérez, E. (2009). Adaptado por: Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J. (2009).

Estrategia Imperativa.
 Crecimiento: la empresa desea incrementar su participación dentro del
mercado del sector alimento, para lo cual crece tanto en portafolio de
productos como en incursión de la organización en otros países.
 12

Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J.

Alternativa Estratégica.
 Ampliación: la empresa busca obtener nuevos nichos de mercado, sin
dejar de satisfacer a los nichos ya cautivos.
Estrategia Genérica
 Amplia diferenciación: debido a que la empresa posee productos
diferentes los cuales están dirigidos a mercados específicos, estos son
potencialmente rentable para la organización bien sea vendiendo o
diseñando productos dirigidos a estos mercados.

Gran Estrategia.
 Integración: Grupo Bimbo S.A. busca la integración del mercado a través
de su portafolio de productos.
 Diversificación: Grupo Bimbo S.A. haciendo uso de su portafolio de
productos logra crear esa diferenciación del producto dentro del mercado.
 Posicionamiento: Grupo Bimbo S.A. busca posicionar sus nuevos
productos dentro del mercado.

4. Análisis industrial y competitivo.

4.1. Características económicas dominantes en la industria.

 Volumen del Mercado: El Grupo Bimbo ofrece al mercado más de 5000

productos representados en más de 100 marcas. Las ventas anuales para el
año en referencia son de 71,656 millones de Dólares.

 Contexto Geográfico de la Rivalidad: El Grupo Bimbo ejerce un liderazgo a

nivel mundial donde tiene presencia en 18 países de América, Europa y Asia .

 Etapa del Ciclo de Vida: el sector alimento, la empresa y el producto se

encuentra en la etapa de madurez.

 Número de compañías en la industria: actualmente el Grupo Bimbo S.A.

posee 91 plantas a nivel mundial, distribuidas de la siguiente forma 42 en
México, 5 en Centroamérica, 21 en Latinoamérica, 13 en U.S.A., 1 en Europa, 1
en Asia, 5 plantas asociadas y 3 comercializadoras.

 Tecnología / Innovación: La tecnología en este sector incide en la forma de

estar en mejora continua, crear nuevos productos, colores, y a su vez de
automatizar procesos para lograr mejor y mayor rapidez en los procesos.
Poseen tecnología de punta la cual le ha permitido coordinar su extensa red de
comercialización así como también ofrecer los mejores procesos de fabricación
y empaque, máximos controles de calidad y aplicación de estrictas políticas de
adquisición y manejo de materia prima.

 P/S Diferenciados o idénticos: los productos de esta empresa compiten

con muchos otros productos idénticos, lo que realmente marca la diferencia es
la disponibilidad del producto, el precio, la frescura y el empaque.
 13

Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J.

 Economías de escala potenciales: a medida en que la demanda sugiere un

aumento de la oferta la empresa dispone de la capacidad de determinar tanto
las características del sistema o maquinaria de producción y su relación
Capacidad—Costo para así satisfacer los objetivos corporativos.

 Rentabilidad de la Industria: Grupo Bimbo S.A., lidera en el mercado de

panificación, ya que brinda calidad en sus productos y una larga trayectoria,
teniendo una relación de armonía tanto con los proveedores como con los
consumidores del mercado en el que se desempeñan.

 Barreras de Entrada: existe una fuerte rivalidad entre competidores que

ven atractiva la oportunidad de negocio que brinda el trigo como materia
prima de un gran número de productos, algunos con ligeras diferencias y
otros con otras más marcadas. El posicionamiento de importantes
Transnacionales. Las pequeñas empresas de este sector (Panaderías)
monopolizan pequeños sectores del mercado, aprovechando sus principales
atributos que son la disponibilidad, el hecho de que el producto sea de
fabricación y venta casi simultánea (frescura), la oferta de productos
complementarios de consumo inmediato (charcutería, bebidas, etc.), sumado
al hecho de no tener que incurrir en costos de distribución lo que permite
ofrecer los productos a un precio muy competitivo. En conjunto tienen una
importante participación en el mercado

 Barreras de Salida: Organismos gubernamentales que impiden ofrecer los

productos u obtener beneficios fuera del país como CADIVI, aduanas, entre
otros.

4.2 Impulsores del Cambio en la Industria.

Incremento de la globalización de la industria: El Grupo Bimbo S.A. ha utilizado

la globalización a su favor para incrementar su participación en el mercado a nivel
mundial, utilizando estrategias agresivas a largo plazo para ganar un mercado, creando
competencia por lograr el liderazgo mundial entre las principales industrias rivales.

Cambios en el índice de crecimiento a largo plazo de la industria: El Grupo

Bimbo S.A. ha experimentado un crecimiento a largo plazo lo que ha afectado el
equilibrio entre la oferta de la industria y la demanda del comprador, el ingreso y la
salida, así como la fuerza de la competencia, convirtiéndose esta última en una lucha
por atraer las crecientes oportunidades y por ganar un lugar entre los líderes del
mercado.

Cambios en los compradores: Depende del consumidor y sus necesidades en un

momento determinado, la publicidad y la mercadotecnia juegan un papel muy
importante. Este aspecto varía de acuerdo a las necesidades del cliente.

Innovación del producto: El Grupo Bimbo S.A. con frecuencia introduce nuevos
productos a su portafolio lo que trae consigo modificar la estructura de la competencia
ampliando la base de los clientes de la industria, revitalizando el crecimiento y
ampliando el grado de diferenciación del producto entre los vendedores rivales.
 14

Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J.

Cambios tecnológicos: el uso de tecnología modifica el panorama de la industria,

posibilitando la fabricación de productos nuevos y a mejores costos, abriendo las
fronteras para toda la industria.
Difusión de conocimientos técnicos prácticos entre más empresas y más
países: Para la empresa Grupo Bimbo S.A la difusión de los conocimientos técnicos
prácticos es un factor impulsor para la organización erosionando cualquier ventaja
competitiva basada en tecnologías que tuviesen las empresas que originalmente
poseyeran dicho conocimiento, dicha difusión se realiza a través de publicaciones
periódicas de distribución gratuita.

Las crecientes preferencias del comprador por productos diferenciados en

lugar de producto genérico: Grupo Bimbo S.A. por poseer un amplio portafolio de
productos produce esa preferencia del cliente por productos diferenciados, lo que
impulsa cambios en la competencia entre rivales por diferenciarse de forma astuta
ante los otros.

Influencias reguladoras y cambios en las políticas del gobierno: En Venezuela,

el gobierno se encuentra en constante cambio en cuanto a sus políticas lo que genera
incertidumbre en cualquier empresa.

4.3. Análisis competitivo de la industria (Las 5 fuerzas competitivas de

Poter).

Gráfico No. 03.

5 Fuerzas de Porter
 15

Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J.

Fuente: Thompson y Strickland (2000). Adaptado por: Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J. (2009).

Rivalidad entre competidores: La competencia existente es con base tanto en

calidad como en precio, el número de competidores es poco, con similares estrategias
y posibilidades de inversión, la alta eficiencia que ha logrado la industria, ha generado
grandes barreras de entrada, el costo de la inversión es alto, el poder de la marca es
una de las barreras de entrada más grandes, para que una empresa nueva entre,
deberá lidiar con la gran lealtad que existe entre clientes y empresa.

Competidores Potenciales: Entre los competidores potenciales podemos encontrar

el Gobierno Nacional, empresas productoras de alimentos tales como Alimentos Polar,
Pastas Sindoni, ente otros.

Poder del Comprador: Las cadenas de hipermercados y establecimientos de comidas

rápidas poseen la totalidad del poder de los compradores, y a pesar de tener una gran
influencia sobre la industria, no representa mayor riesgo puesto que el mercado
aunque fluctúa de una empresa a otra debido a promociones y campañas publicitarias,
siempre persiste la lealtad con la marca.

Poder del Proveedor: Grupo Bimbo tiene un gran poder sobre sus proveedores
debido al posicionamiento de marca y gran flujo de clientes que posee, obligándolos a
cumplir con sus exigencias, tiene la capacidad de reemplazar un proveedor con otro en
caso de que no se cumplan con las exigencias de la compañía.

Productos Sustitutos: Empresas tales como Kellogs, Alimentos Polar, entre otros,
poseen productos sustitutos tales como galletas, pastas, arroz.

4.5. Compañías Fuertes y Débiles de la Industria.

Gráfico No. 04.

Mapa Estratégico de Evaluación Competitiva.
 16

Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J.

Fuente: Thompson y Strickland (2000). Adaptado por: Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J. (2009).
En el mapa evaluativo se puede observar que las empresas fuertes del mercado son
Grupo Bimbo S.A. y Galletas Puig, siguiéndole Productos POS3 y Alimentos Puro y
Simple con precios y calidad media, luego se encuentran las empresas Sara Lee entre
otras con una calidad media-baja y precios bajos.

4.6. Factores claves de éxito en la industria.

Evaluaciones de los FCE y EFI competitivos ponderadas y no ponderadas.

En el cuadro que se muestra a continuación se puede observar los factores críticos de

éxito que proporcionan a la empresa Grupo Bimbo S.A., a posicionarse de buena
manera dentro del mercado en el sector alimento.

Cuadro Nº 05.
Matriz No Ponderada

Medida de FCE Grupo Bimbo Galletas Puig Productos Alimentos Empresas

POS 3 Puro y Simple Sara Lee

Desempeño 10 8 6 7 5
Calidad/Producto
Reputación /Imagen 10 9 5 6 7
Capacidad Industrial 7 6 5 8 4
Habilidades 8 5 7 6 4
Tecnológicas
Red de Distribución 10 8 7 6 5
Capacidad de 10 6 7 8 5
Innovación del
Producto
Recursos Financieros 10 7 6 4 5
 17

Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J.

Posición Relativa del 5 10 6 7 4

Costo
Capacidad del Servicio 7 6 5 4 8
de Cliente
Fortaleza Global 77 65 54 56 47

Fuente: Thompson y Strickland (2000). Adaptado por: Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J. (2009).

Escala:
Muy Débil: 1 Promedio: 5 Muy Bien: 10

En el siguiente cuadro se puede apreciar la combinación entre la ponderación y cada

factor crítico de éxito para saber la fuerza global que la empresa tiene dentro del
mercado.
Cuadro Nº 06.
Matriz Ponderada FCE.

Medida de FCE Peso Grupo Galletas Productos Alimentos Empresas

Bimbo Puig POS 3 Puro y Sara Lee
Simple
Desempeño 0,15 1,5 1,2 0,9 1,05 0,75
Calidad/Producto
Reputación /Imagen 0,15 1,5 1,35 0,75 0,9 1,05

Capacidad Industrial 0,05 0,35 0,3 0,25 0,4 0,2

Habilidades 0,1 0,8 0,5 0,7 0,6 0,4

Tecnológicas
Red de Distribución 0,1 1 0,8 0,7 0,6 0,5

Capacidad de 0,15 1,5 0,9 1,05 1,2 0,75

Innovación del
Producto

Recursos Financieros 0,15 1,5 1,05 0,9 0,6 0,75

Posición Relativa del 0,05 0,25 0,5 0,3 0,35 0,2

Costo
Capacidad del Servicio 0,1 0,7 0,6 0,5 0,4 0,8
de Cliente

Fortaleza Global 1 9,1 7,2 6,05 6,1 5,4

Fuente: Thompson y Strickland (2000). Adaptado por: Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J. (2009).
 18

Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J.

Escala:
Muy Débil: 1 Promedio: 5 Muy bien: 10

Como resultado de la matriz ponderara se obtuvo que la empresa Grupo Bimbo S.A. se
encuentra posicionada fuertemente dentro del mercado en el que desempeña sus
actividades, esto debido a que fue la que obtuvo como resultado una fuerza global
mayor dentro de la escala de ponderación, en comparación con sus competidores.

5. Evaluación de los recursos y las capacidades de la compañía.

5.1. Cadena de Valor.

En la cadena de valor de la empresa Grupo Bimbo S.A. se identifican las principales

actividades que generan un valor para los clientes y las actividades que apoyan ese
valor.

Gráfico No. 05.

Cadena de Valor Grupo Bimbo S.A.

Infraestructura Empresarial
Administración, Finanzas, Asuntos Legales, Servicio Comunitario.

Recursos Humanos
Actividades de Contrataciones laborales, negociaciones colectivas, capacitación de personal,
Soporte salud ocupacional.

Tecnología
ERP, CRM, Nuevas tecnologías de producción.

Suministro
Compra de materia prima, maquinarias.

Investigación y Producción Mercadeo y venta Servicio

Entrada desarrollo Ampliación de las Campañas Atención post-venta a
Desarrollo de nuevos plantas aumentando publicitarias que los clientes
productos la producción fomenten el consumo
de los productos

Actividades Primarias

Fuente: Thompson y Strickland (2000). Adaptado por: Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J. (2009).

5.2. Problemas estratégicos que enfrenta la empresa ( Cuadro FODA).

 19

Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J.

La siguiente herramienta muestra las fortalezas y debilidades a nivel interno de la

empresa caso estudio Grupo Bimbo S.A., así como también muestra las
oportunidades y amenazas a nivel externo de la misma. Este servirá como base para
desplegar mejor los recursos de la empresa y orientarla hacia estrategias efectivas.

Cuadro Nº 07.
Cuadro FODA.

Fortalezas Oportunidades

 Imagen corporativa.  Incursión en nuevos segmentos del

 Personal capacitado. mercado.
 Gran variedad de productos que  Introducción de nuevos productos al
ofrecen al mercado. mercado.
 Precios competitivos dentro del  Adquisición de nuevas tecnologías.
mercado.  Alianzas estratégicas con potenciales
competidores.

Debilidades Amenaza

 Aumento de costos financieros por  Política cambiaria.

perdida cambiaria debido a crisis  Cambio de hábitos de consumo.
financiera mundial.  Ingreso de nuevos competidores.
 Fluctuación del valor de los  Productos sustitutos
instrumentos financieros derivados
para cobertura del precio del trigo.
 Devaluación durante el último
trimestre de algunas monedas
latinoamericanas que tuvo gran
impacto en la estructura de costos.

Fuente: Mgs. Pérez, E. (2009). Adaptado por: Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J. (2009).

VI. Diseño del Perfil Competitivo de la Compañía.

6.1. Auditoria de desempeño estados del ciclo vital de la

industria/productos/empresa.
 20

Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J.

En las graficas que se muestran a continuación se observa como ha evolucionado el

ciclo de vida de la industria, la empresa y el producto con respecto al tiempo y la
demanda de los mismo, de acuerdo con los resultados arrojados, la empresa se
encuentra en la etapa de madurez, el sector se encuentra en la etapa de madurez y el
producto se encuentra en la etapa de crecimiento.
 21

Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J.

Grafico Nº 06.
Ciclo de vida del sector.

Fuente: Mgs. Pérez, E. (2009). Adaptado por: Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J. (2009).

Debido a que las empresas que lo conforman ya las empresas se encuentran

consolidadas con un posicionamiento en el mercado de sus marcas, por eso el sector
alimentos se encuentra en las etapa de madurez.

Grafico Nº 07.
Ciclo de vida de la empresa.

Fuente: Mgs. Pérez, E. (2009). Adaptado por: Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J. (2009).
 22

Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J.

Debido al tiempo que tiene la empresa dentro del mercado adicional al

posicionamiento que tiene en el mismo se puede decir que la empresa se encuentra en
la etapa de madurez de en su ciclo de vida.

Grafico Nº 08.
Ciclo de vida del producto.

Fuente: Mgs. Pérez, E. (2009). Adaptado por: Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J. (2009).

Dadas las características de la empresa y del tipo de producto que ésta ofrece se ubica
en la etapa de madurez.

6.2 Modelo de competencia.

En la siguiente matriz se puede observar una lista de los clientes, proveedores y

competidores de la empresa Grupo Bimbo S.A. donde se puede apreciar además de los
clientes y proveedores, cuales son los competidores que se convierten en
complementadores, y los proveedores que se convierten en competidores de la
empresa en estudio.
 23

Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J.

Grafico Nº 09.
Modelo de Coopetencia

Fuente: Barry Nalebuff y Adan Branderburger (1.996). Adaptado por: Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J.
(2009).

Clientes:
Son todos aquellos que requieran del productos alimenticios, bien sea cadena de
supermercado, cadenas de comida rápida, entre otros.

Competidores:
El Grupo Bimbo tiene como competidores dentro del sector alimento a empresas que
fabrican pastas (Pastas Sindoni, Pastas La Sirena), empresas productoras de harina de
maíz (Empresas Polar), así como también aquellas empresas pequeñas que trabajen
con panificación o expendan pan de fabricación artesanal.

Proveedores:
Los principales proveedores del Grupo Bimbo son Cargill, Ovomar, La Lucha C.A.,
Molinos Pacífico, Molino Cañuelas, Molino Santa Marta, Alicorp.

Complementadores: En el caso del Grupo Bimbo sus Complementadores serían los

que producen las cajas, empaques, bolsas plásticas, y demás insumos que se utilizan
en la presentación de los diversos productos que fabrica y distribuye la empresa.

6.3. Modelo de las 7´s de Mckinsey.

Esta herramienta permite realizar un estudio simplificado de los aspectos positivos y

negativos acerca de la empresa Grupo Bimbo S.A., para su realización se formulan
siete preguntas que abarcan todos los ámbitos de la empresa y de acuerdo a las
respuestas obtenidas se encuentran los aspectos positivos y negativos.
 24

Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J.

Grafico Nº 10.
Modelo de las 7’s de Mckinsey

Fuente: McKensey. Adaptado por: Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J. (2009).

1. Strategy (estrategia):

Cuentan con las siguientes estrategias:

 Desarrollar productos que los consumidores prefieren, utilizando un
entendimiento profundo de sus preferencias y nuestras capacidades avanzadas
de investigación y desarrollo.
 Aprovechar nuestras marcas como plataforma de innovación.
 Expandir la red de distribución a través de la segmentación.

Dichas estrategias se aplican desde el 2005, con el objetivo de lograr obtener

mayor mercado.

2. Structure (estructura):

Brinda el apoyo necesario a las estrategias propuestas por la empresa. Sus

directivos como su personal ejerzan correctamente su rol dentro de la empresa.

3. Systems (sistema):

Los procesos que se lleven a cabo en la organización se realicen bajo las normas
de calidad.
Los procedimientos de la empresa son formales, adecuadamente utilizados así
como también resultan funcionales.
 25

Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J.

4. Style (Estilo):

Posee un estilo gerencial de tipo abierto debido que es una empresa global
La línea gerencial del Grupo Bimbo se encuentra integrada por personal altamente
capacitado en gerencia.

5. Skills (Capacidades):

Cuenta con personal altamente capacitado. Dentro de la empresa existen

programas de incentivo y preparación para sus trabajadores.

6. Staff (Cuadros Jerárquicos):

Cuenta con gerentes generales por plantas o sucursales de la empresa.

Dentro de la empresa existe un periodo de entrenamiento en donde se adiestra al
personal de nuevo ingreso para desarrollar su labor.

7. Superordinate Goals (Objetivos de Orden Superior):

El personal que labora en la organización es continuamente monitoreado con el fin

de conocer de qué forma se encuentra el clima laboral y la satisfacción de los
empleados.

6.4. Matriz de creatividad.

Grafico Nº 11.
Matriz de creatividad.
 26

Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J.

Fuente Fuente: Mgs. Pérez, E. (2009). Adaptado por: Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J. (2009).

En la matriz de creatividad se observa que la empresa Grupo Bimbo S.A. se encuentra

en el cuadrante de práctico, esto debido a los procesos que tienen de mejora continua,
realizando inversiones para la actualización de maquinarias, sistemas y tecnologías,
que permitan el lanzamiento de nuevos productos que generen nuevos márgenes de
utilidad.

6.5. Matriz interna.

En el siguiente cuadro se muestra los factores claves de éxito internos previamente

seleccionados en el cuadro FODA, a los que se les asigna una puntuación por los
investigadores la cual fue totalizada para ser evaluada en la matriz interna-externa.

Fortalezas elegidas:
 Personal capacitado.(F2)
 Precios competitivos dentro del mercado. (F4)

Debilidades elegidas:
• Aumento de costos financieros por pérdida cambiaria debido a crisis financiera
mundial.(D1)
• Devaluación durante el último trimestre de algunas monedas latinoamericanas
que tuvo gran impacto en la estructura de costos.(D3)

Tabla Nº 01.
Matriz EFI.

FCI Ponderación Puntos Puntos x Ponderación

F2: Personal capacitado. 0,15 3 0,45

F4: Precios competitivos 0,20 4 0,80

dentro del mercado.

D1: Aumento de costos 0,35 1 0,35

financieros por pérdida
cambiaria debido a crisis
financiera mundial.

D3: Devaluación durante el 0,30 2 0,60

último trimestre de algunas
monedas latinoamericanas
que tuvo gran impacto en la
estructura de costos.

Total 1 2,20

Fuente Fuente: Mgs. Pérez, E. (2009). Adaptado por: Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J. (2009).

1= Debilidad Mayor 2= debilidad Menor 3= Fort. Menor 4= Fort Mayor

 27

Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J.

6.6. Matriz Externa.

Seguidamente se presenta la matriz EFE donde se encuentran los factores claves de

éxito externos que fueron tomados de la matriz FODA, a los que se les asigna una
calificación por parte del grupo los cuales se sumaron para ser evaluada en la matriz
interna-externa.

Oportunidades elegidas:
 Introducción de nuevos productos al mercado.(O2)
 Alianzas estratégicas con potenciales competidores. (O4)

Amenazas elegidas:
 Política cambiaria.(A1)
 Cambio de hábitos de consumo.(A2)

Tabla Nº 02.
Matriz EFE.

FCI Ponderación Puntos Puntos x

Ponderación

02: Introducción de 0,20 3 0,6

nuevos productos al
mercado.

O4: Alianzas estratégicas 0,30 4 1,2

con potenciales
competidores.

A1: Política cambiaria. 0,35 1 0,35

A2: Cambio de hábitos de 0,15 2 0,3

consumo.

Total 1 2,45

Fuente Fuente: Mgs. Pérez, E. (2009). Adaptado por: Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J. (2009).

1= Amenaza Mayor 2= Amenaza Menor 3= Oport. Menor 4= Oport Mayor.

6.7. Matriz Interna y Externa.

Considerando la Matriz EFE y EFI realizadas anteriormente, se plantea a continuación

la Matriz Interna-Externa en donde se define que estrategia que debe adoptar Grupo
Bimbo S.A., en la cual la empresa debe tener una estrategia enfocada a “retener y
mantener” la estrategia que actualmente esta maneja.
 28

Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J.

Grafico Nº 12.
Matriz Interna- Externa.

Fuente Fuente: Mgs. Pérez, E. (2009). Adaptado por: Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J. (2009).

La matriz interna y externa definida anteriormente arrojo un EFI (2.20) y EFE (2.45)
por consecuencia de los factores internos y externos analizados lo cual plantea quela
empresa se enfrenta a probabilidades de cambios en los escenarios planteados, ya que
su posición podrá ascender o descender dependiendo de las variables que influyan
sobre la misma.

En el caso de Grupo Bimbo S.A. se encuentra posicionado en el cuadrante V lo que

representa a los negocios que por lo general tienen prioridad media o intermedia y
logran reinversión selectiva dependiendo de las circunstancias específicas bien sea
tamaño, rentabilidad, función en la estrategia general de la compañía, entre otros. La
empresa debe mantener las estrategias utilizadas actualmente o aplicar unas nuevas
que los lleve a permanecer en el negocio para así obtener una mayor rentabilidad.

6.8. Matriz Peyea (evaluación de acción).

La matriz posicionamiento estratégico y evaluación ambiental (PEYEA), utiliza 4

factores de evaluación que son: Fuerzas Financieras (F.F.), Ventaja Competitiva (V.C.),
Estabilidad Ambiental (E.A.) y Fuerza Industrial (F.I.), cuya finalidad es determinar que
tipo de estrategia al cual la compañía debería aplicar.
 29

Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J.

Tabla Nº 03.
Tabla de las Fuerzas Financieras.

FF=Fuerza Financiera 1 2 3 4 5 6 Prom.

1: Apalancamiento X
financiero

2: Apalancamiento X
operacional

3: Liquidez X

4: Flujo de efectivo X

5: Tasa de retorno X

Total 1 5 18 4

Fuente Fuente: Mgs. Pérez, E. (2009). Adaptado por: Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J. (2009).

Tabla Nº 04.
Tabla de las Ventajas Competitivas.

VC=Ventaja Competitiva 1 2 3 4 5 6 Prom.

1: Participación en el mercado X

2: Portafolio de productos X

3: Calidad de producto X

4: Calidad de servicio al cliente X

5: Imagen corporativa X

6: Capacidad de respuesta del cliente X

Total 36 6

Fuente Fuente: Mgs. Pérez, E. (2009). Adaptado por: Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J. (2009).

Tabla Nº 05.
Tabla de las Fuerzas de la Industria.

FI=Fuerza Industrial 1 2 3 4 5 6 Prom.

1: Tasa de crecimiento del sector X

industrial
 30

Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J.

2: Barreras de entrada X

3: Barreras de salida X

4: Sustitución de productos X

5: Índice de productividad X

Total 4 3 4 6 2,83

Fuente Fuente: Mgs. Pérez, E. (2009). Adaptado por: Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J. (2009).

Tabla Nº 06.
Tabla de la Estabilidad del Ambiente

EA=Estabilidad Ambiental 1 2 3 4 5 6 Prom.

1: Innovación tecnológica X

2: Cambios políticos X

3: Devaluación X

4: Inflación X

5: Políticas X
gubernamentales

6: Agresividad de la X
competencia

Total 2 6 8 5 3,5

Fuente Fuente: Mgs. Pérez, E. (2009). Adaptado por: Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J. (2009).

Fuerzas Financieras + Estabilidad del Ambiente: = 4+ (-3,5) = 0,5

Fuerza de la Industria + Ventajas Competitivas: =2,83+ (-6) = -3,17

Grafico Nº 13.
Matriz Peyea.
 31

Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J.

Fuente Fuente: Mgs. Pérez, E. (2009). Adaptado por: Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J. (2009).

De acuerdo a los resultados arrojados en la Matriz Peyea, se muestra que la empresa

Grupo Bimbo S.A. se encuentra ubicada en el cuadrante Conservador de la matriz, la
cual afirma que es un factor dominante en la industria, por lo que se debe aprovechar
para desarrollar nuevos productos, obtener mayor participación en el mercado, buscar
una integración horizontal.

6.9. Matriz de la Gran Estrategia.

Esta matriz muestra en donde se encuentra ubicada la empresa de acuerdo a su

crecimiento en el mercado y su posicionamiento competitivo.
 32

Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J.

Grafico Nº 14.
Matriz de la Gran Estrategia.

Fuente Fuente: Mgs. Pérez, E. (2009). Adaptado por: Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J. (2009).

De acuerdo a lo arrojado por la Matriz de la Gran Estrategia, la empresa Grupo Bimbo

S.A. se encuentra en el cuadrante II, el cual representa un crecimiento rápido dentro
del mercado y competencia fuerte. Las estrategias convenientes a seguir son
concentrándose en los mercados (penetración en el mercado y desarrollo del mercado)
y los productos presentes (desarrollo del producto).

Matriz del Boston Consulting Group

Grafico Nº 15.
Matriz del Boston Consulting Group
 33

Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J.

Fuente: BCG Adaptado por: Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J. (2009).

6.10. Matriz FODA.

El siguiente cuadro presenta la matriz FODA, la cual establece la relación de los cuatro
factores, tanto internos como externos; el cruce de ambos factores muestra que el
modelo esta en equilibrio interno; con la finalidad de establecer las similitudes entre
ellas e identificar acciones viales, para así desarrollar las estrategias de mejoramiento
que brindaran una ventaja competitiva.

Cuadro Nº 08.
Matriz FODA.
Oportunidades Fortalezas. Debilidades
1. Imagen corporativa. 1. Aumento de costos financieros por
2. Personal capacitado. perdida cambiaria debido a crisis
3. Gran variedad de productos que financiera mundial.
ofrecen al mercado. 2. Fluctuación del valor de los
4. Precios competitivos dentro del instrumentos financieros derivados
mercado. para cobertura del precio del trigo.
3. Devaluación durante el último
trimestre de algunas monedas
latinoamericanas que tuvo gran
impacto en la estructura de costos.

Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO

1. Incursión en nuevos  Realizar campañas publicitarias  Incrementar sinergias con
segmentos del donde se ofrezcan nuevos potenciales competidores con el fin
mercado. productos al mercado y de de contrarrestar la devaluación
2. Introducción de monetaria acrecentada en los
esta manera aumentar la
nuevos productos al últimos años. (D3; O3; O4).
mercado.
participación en el mismo.  Incursionar nuevos productos al
3. Adquisición de nuevas (F1; F3; O1; O2). mercado que permitan
tecnologías.  Crear alianzas estratégicas con contrarrestar los problemas
4. Alianzas estratégicas potenciales competidores que económicos. (D1; O1; O2).
con potenciales permitan adquirir nuevas
competidores. tecnologías y hacer uso del
personal calificado con el fin
de ofrecer mejores precios.
(F2; F4; O3; O4).

Amenazas. Estrategias FA Estrategias DA

1. Política cambiaria.  Mantener y reforzar el  Reestructucturar los costos
2. Cambio de hábitos de personal capacitado de la financieros adaptándolos a las
consumo. empresa de tal manera que políticas cambiarias. (D1; A1).
3. Ingreso de nuevos
puedan aminorar el ingreso de o Realizar estudios de las
competidores.
4. Productos sustitutos
nuevos competidores. (F2; A3). actividades de los
 Realizar estudios para conocer competidores. (A3; D3).
los gustos de los consumidores
que permita ofrecer nuevos
producto a precios
competitivos. (F3; F4; A2; A4).

Fuente: Mgs. Pérez, E. (2009). Adaptado por: Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J. (2009).
 34

Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J.

7. Portafolio de estrategias.
Cuadro N° 9.
Portafolio de estrategias.
Naturaleza del Objetivos N° Estrategias
Objetivo
Incrementar su participación 1 Realizar campañas publicitarias donde se
dentro del mercado ofrezcan nuevos productos al mercado y
alimenticio. de esta manera aumentar la participación
Estratégico en el mismo.
Crecimiento y consolidación 2 Incrementar sinergias con potenciales
de operaciones competidores a nivel mundial.
internacionales.
Incrementar las ventas. 3 Crear alianzas estratégicas con
potenciales competidores que permitan
adquirir nuevas tecnologías y hacer uso
Financiero del personal calificado con el fin de
ofrecer mejores precios.
Incrementar la utilidad neta. 4 Incursionar nuevos productos al mercado que
permitan contrarrestar los problemas
económicos.

Fuente: Mgs. Pérez, E. (2009). Adaptado por: Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J. (2009).

8. Escenarios de aplicación.

A continuación se muestran los escenarios en los que se puede encontrar la empresa y

su respectivo plan de contingencia, el cual se aplicará en caso de que los diferentes
escenarios afecten el plan estratégico y así poder realizar los ajustes necesarios y
modificaciones que permitan que la entidad financiera se pueda mantener estable.

Cuadro de Valoración

Para la formulación de los escenarios se deterioraron las variables actuales

incrementándolas en un 33% con respecto a sus valores actuales, obteniendo de esta
manera los siguientes resultados.

Cuadro Nº 10.
Valoración de variables macroeconómicas.
Variables Actual Pesimista Catastrófico
32% 42.56% 56.6%
Tasa Inflacionaria (%) 42% 55.86% 74,29%

2.15 2.85 $ 3.79%

Tasa de cambio
6 7.98 $ 10.61%

28% 37,24% 49,52%

Tasa de Interés Activa (%)

Déficit Fiscal
-9 % PIB 11,97 % PIB 15,92%
(% del PIB)
 35

Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J.

Fuente: Reporte Datanalisis 05/06/2009 (2009).

Evaluación de las Estrategias

A continuación se realiza la evaluación de las distintas estrategias con respecto a los
escenarios construidos, y de esta manera determinar que tanto se ven afectadas las
estrategias y esta manera poder determinar un plan de contingencia.

Cuadro Nº 11.
Escenario probable.
Tasa Tasa de Tasa de
Déficit Fiscal
Inflacionaria Cambio Interés
Portafolio de Estrategias (-11.97 %
42.56% (2,85Bs/$) activa
Actuales del PIB)
55.86% (7.98Bs/$) (37.24%)
Realizar campañas publicitarias
donde se ofrezcan nuevos
productos al mercado y de esta
manera aumentar la Si afecta No afecta Si afecta Si afecta
participación en el mismo.

Incrementar sinergias con

potenciales competidores a nivel
mundial. Si afecta Si afecta No afecta Si afecta

Crear alianzas estratégicas con

potenciales competidores que
permitan adquirir nuevas
tecnologías y hacer uso del Si afecta Si afecta Si afecta Si afecta
personal calificado con el fin de
ofrecer mejores precios.
Incursionar nuevos productos al
mercado que permitan
contrarrestar los problemas Si afecta Si afecta Si afecta Si afecta
económicos.

Fuente: Mgs. Pérez, E. (2009). Adaptado por: Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J. (2009).
 36

Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J.

Cuadro Nº 12.
Escenario Crítico
Tasa Tasa de Tasa de
Déficit Fiscal
Inflacionaria Cambio Interés
Portafolio de Estrategias (11.97% del
(42,56%) (2.85Bs/$) activa
Actuales PIB)
(55.86%) (7.98Bs/$) (37,24%)
Realizar campañas
publicitarias donde se
ofrezcan nuevos productos
Si afecta Si afecta Si afecta Si afecta
al mercado y de esta
manera aumentar la
participación en el mismo.
Incrementar sinergias con
potenciales competidores a Si afecta Si afecta Si afecta Si afecta
nivel mundial.
Crear alianzas estratégicas
con potenciales
competidores que permitan
adquirir nuevas tecnologías Si afecta Si afecta Si afecta Si afecta
y hacer uso del personal
calificado con el fin de
ofrecer mejores precios.
Incursionar nuevos
productos al mercado que
Si afecta Si afecta Si afecta Si afecta
permitan contrarrestar los
problemas económicos.

Fuente: Mgs. Pérez, E. (2009). Adaptado por: Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J. (2009).

Al realizar el estudio del contexto probable y crítico en las tablas anteriores

presenciamos que estos se ven afectados por las variables, algunas de estas
estrategias son: Realizar campañas publicitarias donde se ofrezcan nuevos productos al
mercado y de esta manera aumentar la participación en el mismo; Crear alianzas
estratégicas con potenciales competidores que permitan adquirir nuevas tecnologías y
hacer uso del personal calificado con el fin de ofrecer mejores precios.

Estas estrategias propician la inclusión de Grupo Bimbo S.A. a otros mercados a nivel
mundial, puesto que con campañas publicitarias en las que puedan ofrecer su
portafolio de productos y asociaciandose con empresas del mercado podrán hacer más
sencilla

Otras de las estrategias que se encuentra afectada son las siguientes: Crear alianzas
estratégicas con potenciales competidores que permitan adquirir nuevas tecnologías y
hacer uso del personal calificado con el fin de ofrecer mejores precios; Incursionar
nuevos productos al mercado que permitan contrarrestar los problemas económicos .
 37

Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J.

9. Elementos de un plan de contingencias.

Escenario Probable
Cuadro N° 13.
Escenarios del Plan de Contingencia.
Objetivo Estrategia Escenarios Ajustes y alternativas
Estratégico Estratégicas
Incrementar su Realizar campañas publicitarias Dentro de la estrategia, orientar
participación donde se ofrezcan nuevos Pesimista la cartera de productos de
dentro del Grupo Bimbo S.A. hacia nichos
productos al mercado y de esta
mercado de mercados no cautivos y que
manera aumentar la participación representen un incremento en
alimenticio.
en el mismo. su participación dentro del
mercado.
Crecimiento y Incrementar sinergias con potenciales Afianzar los valores agregados
consolidación de competidores a nivel mundial. Pesimista ya poseídos por la compañía,
operaciones potenciando de esta manera
internacionales. sinergias con empresas
competidoras que pudieran
convertirse en
complementadores de la
organización.
Ajustes y alternativas
Objetivo Estrategia Escenario Estratégicas
Financiero
Incrementar las Crear alianzas estratégicas con los Fortalecer las alianzas
ventas. proveedores que permitan mejorar Pesimista ó estratégicas con empresas
Catastrófico proveedoras a fin de generar
la estructura de costos
valor agregado a la empresa y
de esta manera ofrecer
productos de mejor calidad y
con mejores precios.
Incrementar la Incursionar nuevos productos al Ajustar el portafolio de productos
utilidad neta. mercado que permitan contrarrestar los Pesimista ó con el fin de destacar los
problemas económicos. Catastrófico productos nuevos y de esta
manera abarcar nuevos
mercados aumentando la
utilidad para la empresa.

Fuente: Mgs. Pérez, E. (2009). Adaptado por: Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J. (2009).

10. Diseño de las estrategias y plan de Implementación.

Se utiliza el modelo estrella para el diseño de las actividades ya que permite el

planteamiento de forma detallada de cada uno de los componentes que conforman la
estrategia; Además, se realizará una tabla de Gantt para cada estrategia de manera
que se permita visualizar el protocolo de implantación de la misma en el tiempo
determinado.

Primera estrategia.
Realizar campañas publicitarias donde se ofrezcan nuevos productos al mercado y de
esta manera aumentar la participación en el mismo.
 38

Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J.

Cuadro No. 14.

Modelo Estrella de la Primera Estrategia
Actividades ¿Que? ¿Como? ¿Quien? ¿Donde? ¿Cuando? ¿Para que?
Conocer el
Establecer que
Determinar nicho del
nicho de A través de los A una
que sector del mercado
mercado será objetivos de la Grupo Bimbo muestra
estará dirigido 4 semanas que será
cautivado por campaña S.A. del
el nuevo cautivo con
el producto publicitaria. mercado.
producto. dicha
nuevo.
campaña.
Establecer los
Establecer el
medios de Determinar
medio de A través del
comunicación el nivel de
transmisión uso de una Publicistas de Grupo
a utilizar para 3 semanas calidad de la
más idóneo matriz de la empresa. Bimbo S.A
la transmisión prestación
para la selección.
de la del servicio.
campaña.
campaña.
Realizar el Conocer la
Utilizando
Realizar análisis de la Dpto. de Grupo factibilidad
estudios de
análisis costo- factibilidad mercadeo y Bimbo S.A técnico-
factibilidad 5 semanas
beneficios de técnica y venta de la económica
técnica y
la campaña. económica de empresa. de la
económica.
la campaña. campaña.
Dar a
Transmitir a
Usando la Grupo conocer al
través de los
redundancia Bimbo S.A mercado
medios de
Realizar necesaria para que se
comunicación
transmisión de cautivar al Medios de desea
seleccionados 5 semanas
la campaña público con las comunicación cautivar los
la campaña
publicitaria. bondades del nuevos
publicitaria del
nuevo productos
nuevo
producto. que ofrecerá
producto.
la empresa.
Monitorear y
Seguimiento Medir la
controlar que Departamento
continúo de la A través de aceptación
la campaña de mercadeo y Grupo
puesta en indicadores de 5 semanas del producto
publicitaria venta de la Bimbo
práctica de la gestión. por nuevos
perdure en el empresa.
estrategia. mercados.
tiempo.

Fuente: Mgs. Pérez, E. (2009). Adaptado por: Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J. (2009).
 39

Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J.

Diagrama No. 01.

Plan de Implementación de la Primera Estrategia.
Semana
Actividades
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Establecer que
nicho de
mercado será
cautivado por el
producto nuevo.
Establecer los
medios de
comunicación a
utilizar para la
transmisión de
la campaña.
Realizar análisis
costo-beneficios
de la campaña.

Realizar
transmisión de
la campaña
publicitaria.

Monitorear y
controlar que la
campaña
publicitaria
perdure en el
tiempo.

Fuente: Mgs. Pérez, E. (2009). Adaptado por: Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J. (2009).
 40

Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J.

Segunda Estrategia
Incrementar sinergias con potenciales competidores a nivel mundial.
Cuadro No. 15.
Modelo Estrella de la Segunda Estrategia
Actividades ¿Que? ¿Como? ¿Quien? ¿Donde? ¿Cuando? ¿Para que?
Conocer los Buscar Usando la Al sector Conocer los
distintos competidore herramienta donde se competidores
Investigadores de
competidores s potenciales las 5 Fuerzas encuentra 4 semanas existentes
mercado.
que posee la dentro de la competitivas la dentro del
organización. industria. de Porter. empresa. sector.
Interpretar y
analizar la
información
Determinar
Diagnóstico de recopilada A través del
Analistas de Grupo competidores
la situación en por la análisis de la 3 semanas
mercado. Bimbo S.A. potenciales del
estudio. herramienta herramienta.
la empresa.
las 5 Fuerzas
competitivas
de Porter.

Establecer Crear
Crear sinergias
sinergias con sinergias con
A través de entre Grupo
empresas los Representantes de Grupo
convenios 4 semanas Bimbo S.A. y
competidoras competidore las empresas. Bimbo S.A.
estratégicos. empresas
dentro del s
competidoras
sector. potenciales.

Fuente: Mgs. Pérez, E. (2009). Adaptado por: Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J. (2009).

Diagrama No. Semana 02.

Actividades
Plan de 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Conocer los
distintos
competidores
que posee la
organización.
Diagnóstico de
la situación en
estudio.
Establecer
sinergias con
empresas
competidoras
dentro del
sector.
Implementación de la Segunda Estrategia.
 41

Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J.

Fuente: Mgs. Pérez, E. (2009). Adaptado por: Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J. (2009).

Tercera Estrategia
Crear alianzas estratégicas con potenciales competidores que permitan adquirir nuevas
tecnologías y hacer uso del personal calificado con el fin de ofrecer mejores precios.

Cuadro No. 16.

Modelo Estrella de la Tercera Estrategia.

Actividades ¿Que? ¿Como? ¿Quien? ¿Donde? ¿Cuando? ¿Para que?

Obtener
aliados
Crear A través de estratégicos
Establecer Grupo Bimbo
alianzas convenios dentro del
alianzas S.A. y Grupo
estratégicas donde exista la 3 semanas mercado que
estratégicas con empresas Bimbo S.A.
con los relación ganar- permitan
proveedores. competidoras
proveedores ganar. Semana aumentar la
Actividades rentabilidad
1 2 3 4 5 6 7 8
del negocio
Crear alianzas
Establecer
convenios con estratégicas con
Realizar convenios
los proveedores.
los Establecer
que promuevan el Establecer
Optimización Grupo Bimbo
proveedores convenios
mayor de lacon
convenios cadena
los S.A. y Grupo
que permitan 2 semanas estratégicos
aprovechamientoproveedores de que empresas Bimbo S.A.
optimizar la con los
de los recursos de permitan
suministros. proveedoras
eficiencia de competidores.
ambas empresa optimizar la
la cadena de
suministros. eficiencia de la
Fuente: Mgs. Pérez, E. cadena de (2009). Adaptado por:
Blanco, E.; Molina, L.; suministros Pérez, J. (2009).

Diagrama No. 03.

Plan de Implementación de la Tercera Estrategia.
 42

Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J.

Fuente: Mgs. Pérez, E. (2009). Adaptado por: Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J. (2009).

Cuarta Estrategia
Incursionar nuevos productos al mercado que permitan contrarrestar los problemas
económicos.

Cuadro No. 17.

Modelo Estrella de la Cuarta Estrategia.

Actividades ¿Que? ¿Como? ¿Quien? ¿Donde? ¿Cuando? ¿Para que?

Usando
estudios de
Incorporar mercado que Crear nuevos
Semana
Dpto. de
nuevos Actividades
determinen si productos que
1 Investigación
2 3 4 5 6 7 8
productos al Crear nuevos existe una Grupo formaran
y desarrollo; 4 semanas
portafolio de productos. Incorporar
necesidad que Bimbo S.A. parte del
nuevos productos y el Dpto. de
producto de la pueda ser portafolio de
al portafolio de producción.
empresa. satisfecha por la empresa.
productoelde la
nuevo
empresa.
producto.
Desarrollo de
nuevos
Utilizando los
productos.
Desarrollo de Desarrollo de Elaboración
procesos de Dpto. de Grupo
nuevos nuevos 4 semanas de nuevos
producción de producción. Bimbo S.A.
productos. productos. productos.
la empresa.

Fuente: Mgs. Pérez, E. (2009). Adaptado por: Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J. (2009).

Diagrama No. 04.

Plan de Implementación de la Cuarta Estrategia.
 43

Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J.

Fuente: Mgs. Pérez, E. (2009). Adaptado por: Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J. (2009).
 44

Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J.

11. Elaboración del sistema de control de gestión.

Evaluación de los objetivos estratégicos y financieros.

Cuadro Nº 18.
Evaluación de los objetivos estratégicos y financieros actuales.
Objetivo Meta Indicador Estrategia
Dentro de la estrategia,
Incrementar su orientar la cartera de
participación Lograr una productos de Grupo
dentro del mejor posición Bimbo S.A. hacia nichos
mercado Aumento de la de mercados no
en el mercado
alimenticio. cartera de clientes. cautivos y que
y aumento de representen un
las ventas. incremento en su
Estratégicos

participación dentro del

mercado.
Afianzar los valores
Crecimiento y agregados ya poseídos
consolidación de por la compañía,
Fortalecer la
operaciones potenciando de esta
posición Porcentaje de
internacionales. manera sinergias con
estratégica y participación en el
empresas competidoras
competitiva de la mercado mundial. que pudieran
empresa a nivel convertirse en
mundial. complementadores de la
organización.

Incrementar las Fortalecer las alianzas

ventas. estratégicas con
% Obtenido en la empresas competidoras
Aumentar las para de esta manera
Razón del
ventas de los generar valor agregado
Margen de
productos del a la empresa y de esta
utilidad sobre las manera ofrecer
Grupo Bimbo.
Financieros

ventas. productos de mejor

calidad y con mejores
precios.
Incrementar la Ajustar el portafolio de
utilidad neta. productos con el fin de
destacar los productos
Mayor % de eficiencia de
nuevos y de esta
rentabilidad de la los costos totales
manera abarcar nuevos
empresa. de la empresa. mercados aumentando
la utilidad para la
empresa.
Fuente: Mgs. Pérez, E. (2009). Adaptado por: Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J. (2009).
 45

Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J.

Conclusión

El estudio realizado sobre la empresa Grupo Bimbo S.A. con los datos financieros
consultados arroja resultados positivos en sus ventas, basándose en los últimos 5
años, lo que le ha permitido favorablemente demostrar que las estrategias planteadas
en los informes de gestión realizados anualmente, han sido efectivas, midiendo el
aumento de la preparación y capacidad de los empleados que laboran en la empresa y
sus compañías filiales, con el fin de ofrecer productos de calidad al mercado.

Tomando en cuenta todos los factores antes expuestos se puede determinar que tanto
los empleados como los productos de la empresa son evaluados constantemente, lo
que los compromete a ofrecer productos de calidad y contar con un personal
altamente motivado y comprometido con la organización.

El desarrollo de nuevas estrategias permite mejorar los niveles de desempeño dentro

de la organización y compañías filiales, en búsqueda de generar mayores beneficios en
función de cubrir las necesidades tanto de los clientes como de sus complementarios,
aumentando la capacidad productiva de la estructura creada para tal fin. Esto a su vez,
permite caracterizar al mercado que lo contiene y de esta forma se espera poder
asumir los retos que se afrontaran a lo largo de los escenarios económicos que se
puedan presentar en cada uno de sus espacios geográficos.

Las empresas en la actualidad deben actuar de manera proactiva a favor de los

cambios que se generan en su entorno y de esta forma crear estructuras aun más
flexibles que les permitan propiciar esa cualidad innovadora a sus productos,
adaptándolo a las exigencias del mercado, lo cual se traducirá posteriormente en
fortaleza invaluables para colocarlas en una posición privilegiada frente a sus
competidores.
 46

Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J.

Bibliografía.

Contabilidad Tercera Edición. Autor Charles T. Horngren, Walter T. Harrison Jr.,

Michael A. Robinson, México 1997. Editorial Prentice Hall.

Administración Estratégica de Thompson Strickland, 13a Edición. Editorial Mc Graw

Hill.

Materia de Planificación Estratégica. Profesor Edgar Pérez, Venezuela, Universidad

Tecnológica del Centro, UNITEC.

Empresa Caso estudio Grupo Bimbo S.A., www.grupobimbo.com.mx

Reporte en Datanalisis (2009). Tomado de la red Mundial el 05/06/2009

 47

Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J.

ANEXOS
 48

Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J.

Anexo No. 01.

Gráficos de utilidad.
 49

Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J.

Anexo 02.
Balance General.
 50

Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J.

Anexo 03.
Estado de Ganancias y Pérdidas.
 51

Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J.

Anexo 04.
Estados Consolidados del Capital Contable.
 52

Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J.

Anexo 05.
Estados Consolidados de Variaciones en el Capital Contable.
 53

Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J.

Anexo 06.
Estados Consolidados de Cambios en la Situación Financiera.
 54

Blanco, E.; Molina, L.; Pérez, J.

Anexo 07.
Estados Consolidados de Flujos de Efectivo.