MARKETING ESTRATÉGICO

UNIDAD 1: ESTRATEGIA, MARKETING Y

VENTAJA COMPETITIVA
1. FUNDAMENTOS DEL MARKETING
En esta primera unidad, vamos a arrojar un poco de luz a la definición de Marketing con tal de esclarecer conceptos
básicos antes de introducirnos en materia más compleja. Conoceremos las distintas definiciones que existen alrededor
del concepto de Marketing, qué es una estrategia, para qué sirve y cómo se construyen un plan de Marketing y la
estrategia corporativa. También aprenderemos a tener en cuenta a la competencia para la creación de una estrategia y
cómo la empresa puede disfrutar de una ventaja a la hora de competir con terceros.

A lo largo de la Unidad 1 podremos ver que los fundamentos del Marketing se podrían definir en tres pilares
principales (Rodríguez Ardura et al., 2006, p. 20):

1) El primero, el de satisfacer las necesidades de los consumidores, ya sean reales o infundadas por la propia
organización.

2) El segundo, en relación con el primero, poner el foco en los consumidores.

3) El tercero, percibir el Marketing como una estrategia que proporciona éxito a largo plazo.

1.1. QUÉ ES EL MARKETING

Todos hemos oído hablar del Marketing, pero no todos saben qué significa, así que la primera pregunta no podría ser otra que ésta:
¿qué es el Marketing? Podríamos definir el Marketing, de forma muy resumida, como un conjunto de técnicas o estrategias de
mercado llevadas a cabo por las organizaciones o las empresas con tal de satisfacer las necesidades de los consumidores.

El Marketing se empezó a denominar y considerar como tal a principios del siglo XX, aunque es cierto que es una disciplina que
viene siendo usada desde hace muchos más años. La American Marketing Asociación (2004) y Miguel Santesmases (2004)
proponen dos definiciones que deberemos tener en cuenta:

“Marketing es una función de las organizaciones, y un conjunto de procesos para crear, comunicar y entregar valor a los clientes,
y para gestionar las relaciones con estos últimos de manera que beneficien a la organización y a todos los interesados” (American
Marketing Asociación, 2004).

“Marketing es un modo de concebir y de ejecutar la relación de intercambio, con la finalidad de que sea satisfactoria para las
partes que intervienen y para la sociedad, mediante el desarrollo, la valoración, la distribución y la promoción que una de las
partes hace de los bienes, los servicios o las ideas que la otra parte necesita” (Santesmases, 2004).

A raíz de estas definiciones, algunos investigadores han optado por clasificar el Marketing en tres disciplinas distintas en función
del objetivo que persiguen. De esta manera, Inma Rodríguez Ardura, en colaboración con otros autores, proponen en Principios y
estrategias de Marketing (2006) tres maneras de entender el Marketing:

1) El Marketing como filosofía pone el foco en los consumidores y en satisfacer sus necesidades, ya que los considera una
fuente de beneficios que puede durar de manera indeterminada, lo que aporta, en realidad, beneficios a las dos partes
implicadas.
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2) El Marketing como actividad pone de manifiesto la importancia del concepto de intercambio entre las dos partes
implicadas: las empresas u organizaciones y los consumidores. En esta definición, el Marketing es el conjunto de
acciones que se llevan a cabo con tal de satisfacer las necesidades del consumidor, lo que permitirá, a su vez, que la
empresa cumpla con sus objetivos.

3) El Marketing como disciplina científica puede ser considerado como una subdisciplina de la Economía aplicada o incluso
de la administración empresarial que tiene como objeto de estudio el desarrollo de técnicas que permitan aumentar las
ventas de una empresa u organización.

Además de estas tres definiciones sobre el concepto del Marketing, podemos encontrar dentro del propio Marketing diferentes
tipologías en función de los ámbitos de aplicación. Rodríguez Ardura (2006) distingue hasta tres ámbitos diferentes de aplicación
del Marketing: Marketing empresarial, no empresarial y ecológico.

Por Marketing empresarial entendemos aquella actividad estratégica que llevan a cabo las organizaciones con tal de obtener el
máximo de beneficios en el llamado «intercambio» -del que hablaremos más adelante en profundidad- con los consumidores.
Dentro de esta aplicación, podríamos encontrar el Marketing de productos de consumo, el de servicios y el industrial, dependiendo
del público objetivo al que se dirigen el conjunto de estrategias (Rodríguez Ardura et al., 2006, pp. 38-39).

El Marketing no empresarial es el que utilizan las organizaciones e instituciones públicas o sin ánimo de lucro para el intercambio.
Este tipo de entidades no comercializa bienes o servicios, sino que intercambia las ideas, por eso no es considerado un Marketing
empresarial. En el Marketing no empresarial encontramos el Marketing público, social o político, entre otros (Rodríguez Ardura et
al., 2006, pp. 41-45).

Por último, tenemos el Marketing ecológico, en auge en los últimos años por la concienciación y preocupación de la sociedad ante
temas medioambientales (Rodríguez Ardura et al., 2006, p. 46). Lo cierto es que este Marketing podría formar parte del propio
Marketing empresarial, ya que lo llevan a cabo organizaciones empresariales que pretenden comercializar ciertos productos, pero
al tratarse de productos sostenibles o los denominados «productos verdes», conforman una nueva aplicación del Marketing
especializada en productos ecológicos.

1.2. EL CONCEPTO DE «INTERCAMBIO»

Para hablar de estrategias de Marketing en las empresas es necesario concebir el Marketing como un sistema de intercambio. En
este caso, un intercambio en el que intervienen dos partes diferenciadas: la empresa y el consumidor. En dicho intercambio, ambas
partes implicadas deben ofrecer y obtener algo de valor:

 En el caso de las empresas, éstas ofrecen un producto o servicio y esperan recibir -en la mayoría de los casos- una
compensación económica por ello. En el caso de las empresas sin ánimo de lucro, la compensación no tiene por qué ser
económica, sino que puede tratarse de una compensación de tiempo, fidelidad o proactividad por parte del consumidor.

 En el caso de los consumidores, tras adquirir el producto o servicio que ofrece la empresa, deberán responder con una
compensación monetaria -aunque no siempre, como hemos dicho-, lo que supondrá que la empresa pueda cumplir con
los objetivos planteados y el propósito general de la marca.

El sistema de intercambio debe basarse entonces en dos principios básicos: ofrecer algo de valor y conseguir que la relación de
intercambio sea satisfactoria, lo que permitirá que sea duradera. Además, deben participar otros aspectos como la comunicación
entre ambas partes, al menos mientras dure el proceso de intercambio y la libre elección para participar en el proceso de
intercambio, es decir, ambas partes deben consentir su participación y podrán rechazar la oferta de la parte contraria si así lo
desean.
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2. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Entendemos por planificación estratégica la toma de decisiones de la empresa en referencia al mercado actual y a los recursos de
los que dispone, para adaptarse al momento y hacer frente a la competencia. Para poder planificar una estrategia es necesario saber
de dónde parte la empresa y hacia dónde va, para poder conocer cuál es su cometido o propósito, qué lugar ocupa en el mercado,
qué objetivos generales tiene la empresa o pretende alcanzar.

 ¿De dónde parte la empresa?

 ¿Hacia dónde va?

Figura 1. El proceso estratégico de Marketing (Fuente: elaboración propia a partir de Rodríguez Ardura et al., 2006, p. 58).
En el momento en que la empresa toma conciencia de la importancia de responder a estas cuestiones, está lista para crear una
estrategia de Marketing que permita responderlas. Es en ese momento en que aparece el término «plan de Marketing».

2.1. EL PLAN DE MARKETING

El plan de Marketing es el documento donde tienen cabida todas las estrategias planteadas por la empresa en relación con los
objetivos que se han fijado. Además, dicho documento debe contar también con las acciones detalladas con las que se va a
afrontar la consecución de esos objetivos (Rodríguez Ardura et al., 2006, p. 72). El objetivo principal del plan de Marketing debe
ser el de hacer ganadoras a las dos partes con las acciones planteadas:

 Por un lado, conseguir satisfacer las necesidades de los consumidores.

 Por otro, velar por maximizar los beneficios de la empresa, sean económicos o de otro tipo.

Cada empresa creará su propio plan de Marketing en función del producto que comercialice y de los objetivos que se haya fijado,
por lo que no podemos hablar de un «único modelo de plan de Marketing». Sin embargo, la mayoría suele recoger los siguientes
aspectos (Rodríguez Ardura et al., 2006, pp. 72-77):

1) Resumen del plan de Marketing. En él se concentra un breve resumen sobre los aspectos que incluirá el propio plan de
Marketing, es decir, los objetivos que se persiguen y cómo se pretende conseguir dichos objetivos.
¿Cómo llegar a nuestros objetivos?

2) Análisis de la situación. En este apartado debe ir incluido tanto el análisis interno como el análisis externo de la empresa.
De esta manera, se recoge información acerca de la empresa, pero también sobre la competencia y el mercado en el que
la empresa participa, para tener en cuenta las amenazas que pueden aparecer. Además, toda esta información debe ir
recogida en un análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), del que hablaremos de forma
mucho más extensa en otra ocasión.

3) Objetivos de Marketing. Esta sección reúne el listado de objetivos que se ha planteado conseguir la empresa mediante la
comercialización de sus productos o servicios. En este sentido, es muy importante que los objetivos de Marketing vayan
de la mano de los objetivos generales de la empresa. Estos objetivos normalmente se expresan de forma numérica.
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4) Estrategia de Marketing. En el momento de crear la estrategia se deberá determinar cuál es el público objetivo al que se
va a dirigir el producto de la empresa, cómo se va a distribuir y cuál será la manera de comunicar este producto al
público.
Determinar el público objetivo. (Buyer persona)

5) Acciones. Una vez creada la estrategia, se crearán las acciones pertinentes para poder llevar a cabo esa estrategia: qué
acciones serán, quién las desarrollará, cuándo se harán y cuánto durarán y qué coste conllevan.
Instagram ADS (anuncios publicitarios)
Determinar el cronograma.

6) Beneficios y pérdidas. Un cálculo de los beneficios que aportará a la empresa el desarrollo de las acciones determinadas
en el plan de Marketing juntamente con el gasto o inversión que supone llevar a cabo el plan de Marketing.

7) Medición de resultados. En este apartado del plan se determina cuáles son los resultados que se van a medir, cómo se
medirán y quién será la persona que se encargue del seguimiento. Llevar un control de los resultados es igual de
importante que trazar la estrategia, pues permite optimizar la propia estrategia y orientarse a conseguir mejoras.

3. ESTRATEGIA CORPORATIVA

Un proceso de reflexión estratégica orientada al mercado tiene seis etapas: estrategia corporativa, análisis estratégico, diagnóstico
estratégico, estrategia producto-mercado-ventaja competitiva, gestión de marca y mapa estratégico (Abatí e Imas, 2010, p. 11). La
primera de ellas, la estrategia corporativa, no debe confundirse con la estrategia empresarial, que es otra vertiente de la estrategia
en las empresas. Por un lado, la estrategia empresarial, también conocida como estrategia competitiva, es la que se preocupa por
cómo la empresa compite dentro de un sector o industria. En cambio, la estrategia corporativa conlleva tomar decisiones que se
hacen con respecto a la dirección de la organización en su conjunto y, por lo tanto, se refiere a los asuntos que afectan a la
empresa en general. Específicamente, se trata de una reflexión inicial sobre la identidad corporativa de la empresa, su código
genético (Abatí e Imas, 2010, p. 11).

Los componentes básicos de la estrategia corporativa son: misión, visión, valores, identidad corporativa, metas, objetivos, y
modelo de negocio. Sin estos componentes, es decir, sin conocer la situación y el contexto, ninguna empresa puede competir en el
mercado. Además, hay tres tipos de estrategias corporativas que explicaremos en detalle en otra unidad: la vertical, la horizontal y
la corporativa internacional o global.

3.1. MISIÓN

Para poder planificar una estrategia es necesario saber cuál es la misión, es decir, el concepto general de la empresa, lo que está
tratando de alcanzar en el presente. Según George Morrisey (1996), la misión de la empresa es el paso más importante en todo el
proceso de planeación, ya que una empresa sin misión no tiene identidad ni rumbo. En la declaración de misión se asimila todo el
pensamiento estratégico, toda nuestra capacidad de análisis y diagnóstico, y la intuición clara de cuál puede ser el futuro. Es el
cimiento y guía sobre el que descansan todas las decisiones, o sea, describe el concepto de la empresa, la naturaleza del negocio,
el por qué estamos en él, a quien servimos y los principios y valores bajo los cuales pretendemos funcionar. Por ello, para plantear
la misión de la empresa debemos responder a estas tres preguntas genéricas: ¿Qué hacemos?, ¿para quién? y ¿cómo lo vamos a
lograr? Por ejemplo, la misión de la compañía Amazon es la siguiente: «nos esforzamos por ofrecer los precios más bajos posibles
a nuestros clientes, la mejor selección disponible y la máxima comodidad».
¿Qué hacemos? ¿Para quién? ¿cómo lo vamos a lograr?
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3.2. VISIÓN

Peter M. Senge, en su libro La quinta disciplina (1994), se refiere a la visión compartida como una de las «asignaturas
obligatorias» de las organizaciones inteligentes. La visión no debe confundirse con la misión, aunque tiene que ser coherente con
ella. Es el ideal de empresa, su razón de ser, a partir de la cual deviene la misión. Es una declaración filosófica, breve e
inspiradora sobre lo que se pretende conseguir dentro de unos años, y por lo tanto, plantea un reto. En este sentido, la visión es
muy importante para orientar la gestión interna porque hace referencia a la táctica. Piñeiro et al. (2007) consideran que el
propósito del establecimiento de una visión es expresar los sueños y aspiraciones de las personas que conforman un equipo o una
empresa.

Por definición, la declaración de una visión está orientada al futuro: ofrece un punto de vista de lo que se podría llegar a ser. Por
ello, responde a la siguiente pregunta: ¿A dónde quiero llegar? Así, a modo de ejemplo, la visión de Amazon es «ser la compañía
del mundo más centrada en el cliente, donde estos pueden encontrar y descubrir cualquier cosa que deseen comprar en línea».
¿A dónde quiero llegar?

3.3. VALORES

Otro elemento de planificación estratégica son los valores, es decir, las convicciones o filosofía de la Alta Dirección respecto a
qué les conducirá al éxito. Los valores surgen de la estrategia empresarial y nos muestran la conducta y el comportamiento de la
organización: compromiso con el cliente, calidad, innovación, medio ambiente, diversión, etc. Es más, nos ayudan a construir
relaciones con otras empresas con las que se trabaja, ya que están estrechamente relacionados con los principios éticos y se
conforman con las creencias y valores del fundador, la dirección actual o los empleados; la formación e influencia de los
consultores; la normativa legal existente; las reglas de juego del mercado; los valores sociales de cada momento histórico; la
tradición cultural de cada sociedad; y por último, los resultados de la empresa. Resumiendo, los valores responden a esta pregunta:
¿Qué nos representa? Por ejemplo, entre los valores de Amazon, destacan: «obsesión por el cliente en lugar de enfoque en la
competencia, pasión por la innovación, compromiso con la excelencia operacional y pensamiento a largo plazo».
Muestran la conducta y el comportamiento de la organización.
 El compromiso con el cliente
 Calidad
 Innovación
 Medio ambiente
 Diversión
Nos ayuda a construir relaciones con otras empresas (Principios éticos)
Nunca puede ser más de 6 valores.

¿Qué nos representa?

3.4. IDENTIDAD CORPORATIVA

La misión, la visión, y los valores de una empresa son los tres pilares fundamentales a partir de los cuales se construye su
identidad corporativa. Específicamente, esta se manifiesta por medios gráficos, verbales, culturales, ambientales y mediante
informaciones objetivas. Además, se puede convertir en un elemento clave para otorgar credibilidad, confianza y autenticidad a la
organización. Entonces, los 7 vectores de la identidad son: el nombre o la identidad verbal, el logotipo, la simbología gráfica o
imagotipo, la identidad cromática, la identidad cultural, la arquitectura corporativa y los indicadores objetivos de identidad.
NOMBRE  (único, descriptivo y fácil de pronunciar)
LOGOTIPO  símbolos
IDENTIDAD CROMÁTICA  psicología del color
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IDENTIDAD CULTURAL  ¿de dónde somos?
ARQUITECTURA CORPORATIVA  diseño de nuestros establecimientos

ELEMENTOS BÁSICOS DE LA DIRECCIÓN DE ARTE: SEÑALÉTICA

Es el arte de comunicar cosas importantes con iconos.

El lenguaje de la señalética aprovecha el imaginario social para comunicar de forma más rápida y eficaz.
La señalética es una disciplina que se ha centrado en la optimización comunicativa reduciendo los ignos a su mínima pero eficaz
expresión.
 ÍNDICES  El signo guarda relación física de causa-efecto o proximidad con el objeto al cual representa. Colilla =
Incendio.
 ICONOS  el signo parece al objeto representado. Las representaciones artísticas (escultura pintura) son un ejemplo,
pero las onomatopeyas, en el plano oral también.
 SÍMBOLOS  son representaciones visuales o auditivas que no guardan una relación de semejanza con la idea
representar, sino una relación conceptual y metafórica.
o Función: los símbolos tienen una función de transmitir significados complejos o abstractos. La comprensión del
símbolo permite que el individuo se reconozca perteneciente a un grupo sociocultural.
o Tipos de símbolos: gráficos, científicos, religiosos, nacionales y MARCAS =LOGOTIPOS.
Para reconocer un símbolo en publicidad necesitamos un aprendizaje previo. Una vez aprendido, su capacidad
comunicativa es enorme. Por ello es muy importante en publicidad, porque a través de este, las marcas pueden transmitir
su ADN y valores.
LOGOTIPO ISOTIPO
La palabra con su tipografía se identifica por el El símbolo o dibujo de la marca
texto.

IMAGOTIPO ISOLOGO
Se combina el símbolo o dibujo con el texto. Fusión del símbolo o dibujo con el texto dentro.
No pueden dividirse.

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CARACTERÍSTICAS PARA DISEÑAR UN BUEN IMAGOTIPO HOY EN DÍA.
 Simplicidad: tienden a ser más fáciles de recordar.
 Originalidad: debe ser original, fácilmente recordable e identificable.
 Representativos: un buen logo debe captar la esencia de la marca y reforzar su mensaje.
 Escalabilidad: reproducible a cualquier tamaño y adaptable a varios formatos.
 Pregnancia: la capacidad de una forma visual de captar la atención y sea recordada por la gente.
 Durabilidad: la capacidad de tu logo de ser perdurable en el tiempo.
 Relevancia: debe ser atractivo para tu público objetivo.

COMPONENTES DEL DISEÑO DE UN IMAGATIPO

COLOR tiene la capacidad de crear poderosas sensaciones y asociaciones psicológicas en la mente

3.5. METAS Y OBJETIVOS

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No existen dos estrategias exactamente iguales, sino que cada empresa tiene diferentes objetivos y dispone de recursos,
capacidades y alcances distintos. De acuerdo con Grant (2006, pp. 50-51), la estrategia es el patrón de objetivos, propósitos o
metas junto con las principales políticas y planes para alcanzarlos, planteados de tal manera que definen en qué negocio está o va
a estar la empresa y la clase de empresa que es o que va a ser. En realidad, el éxito de una empresa está relacionado con una
estrategia corporativa bien definida para llegar a cumplir todos sus objetivos. De hecho, los objetivos proporcionan la visión
integral de lo que quiere lograr la organización y solo se pueden lograr estableciendo la estrategia pertinente.

Los objetivos exponen las metas de la organización y suelen abarcar dos tipos: los más generales a largo plazo, en un periodo de
entre 3 y 5 años, y los más precisos de corto plazo, entre 6 y 12 meses. Es muy importante que sean simples, alcanzables y
medibles, ya que, de lo contrario, no podremos saber si lo estamos haciendo bien o mal. Respondería a lo siguiente: ¿Sobre qué
metas se ha de trabajar, cuantificar y asignar responsables y plazos?

3.6. MODELO DE NEGOCIOS

Partiendo de la base expresada con anterioridad, se define el modelo de negocios, que es lo que marca la estructura de la empresa.
Es una herramienta de análisis que permite saber quién eres -tu ADN-, cómo lo haces, a qué coste, con qué medios y qué fuentes
de ingresos vas a tener. Por lo tanto, para definirlo es importante responder a lo siguiente:

 ¿Cómo la empresa crea, vende y entrega valor a los clientes?

 ¿Qué modelo de negocio escogemos?

Según Llorens Bueno (2010), un modelo de negocios es el conjunto de actividades que desarrolla una empresa para satisfacer a
los clientes en un momento determinado del tiempo. Aun así, contar con un «buen» modelo de negocios no garantiza el éxito por
sí mismo: lo importante es la ejecución de dicho modelo. Al comprender un modelo de negocio, podemos entender de mejor
manera cómo funciona una compañía. En realidad, la base de la ventaja competitiva es el modelo de negocio.

4. VENTAJA COMPETITIVA

En el momento en el que la empresa decide que quiere competir dentro del mercado, debe saber de qué manera podrá hacerlo con
sus rivales. El concepto de ventaja competitiva surge en este momento y se entiende como aquella característica que diferencia a
cualquier empresa frente a su competencia y, por ende, la convierte en un competidor con más posibilidades y mejor rendimiento.

En palabras de Michael Porter (1987): “La ventaja competitiva nace fundamentalmente del valor que una empresa es capaz de
crear para sus compradores, que exceda el costo de esa empresa por crearlo. El valor es lo que los compradores están dispuestos a
pagar, y el valor superior sale de ofrecer precios más bajos que los competidores por beneficios equivalentes o por proporcionar
beneficios únicos que justifiquen un precio mayor”.

¿Cómo competimos dentro del mercado?

Aquella característica que diferencia a cualquier empresa frente a su competencia.
Convierte en un competidor con más probabilidades y mejor rendimiento. Analiza lo que la empresa puede ofrecer.

4.1. TIPOS DE VENTAJA Y ESTRATEGIA COMPETITIVA

Michael Porter (1987) plantea dos tipos básicos de ventaja competitiva: el liderazgo en costes y la diferenciación.
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El liderazgo en costes consiste en ofrecer a los consumidores precios más bajos que los de la competencia obteniendo el mismo
beneficio (Santesmases Mestre et al., 2009, p. 162). La empresa debe obtener dicho beneficio de alguna manera: a partir de la
producción masiva o a gran escala, lo que abarata el precio por pieza producida; fabricando en países donde los costes de
producción son más baratos o bien teniendo acceso a las materias primas, lo que supone un ahorro en cuanto a intermediarios.

 La producción masiva / gran escala.

 Fabricando en países donde la reducción es más económica.
 Teniendo acceso a materias primas.

La diferenciación, en cambio, consiste en especializar a la empresa en un ámbito concreto y conseguir que el mercado la valore
por ello, es decir, apostar por un nicho de mercado menor que les proporcione más beneficios. En este sentido, la diferenciación
puede venir dada por varios motivos: el servicio que ofrece la empresa, la calidad de sus productos, la tecnología empleada en su
fabricación, la estrategia de distribución o la funcionalidad del propio producto (Santesmases Mestre et al., 2009, p. 162).

 El servicio que ofrece la empresa.

 La calidad de sus productos.
 La tecnología empleada en su fabricación.
 La estrategia de distribución o funcionalidad del producto.

Si estos dos tipos de ventaja competitiva se combinan con el panorama competitivo de una empresa, da lugar a tres tipos de
estrategias competitivas genéricas: liderazgo de costes, diferenciación -comentadas anteriormente- y enfoque, siendo esta última
divisible en otras dos subcategorías: enfoque de coste y enfoque de diferenciación.

La estrategia de enfoque viene dada cuando la empresa pone el foco en un segmento de mercado concreto y puede obtener algún
tipo de ventaja competitiva, ya sea por liderazgo de costes o diferenciación (Santesmases Mestre et al., 2009, p. 163), mientras que
las estrategias de liderazgo de costes o diferenciación persiguen segmentos de mercado mucho más amplios.

Figura 2. Tres estrategias genéricas (Fuente: elaboración propia a partir de Porter, 1987, p. 29).

Algunas empresas no definen bien su estrategia competitiva e intentan abarcar varias de las características de las tres estrategias
genéricas sin obtener ninguna en concreto. Son las llamadas estrategias atrapadas a la mitad, es decir, no apuestan por una
estrategia concreta, sino que introducen varios aspectos de cada una sin éxito. No poseen ventaja competitiva, por lo que estarán
compitiendo en desventaja (Porter, 1987, p. 34).

Cuando la empresa pone el foco en un segmento de mercado concreto y puede obtener una ventaja competitiva.
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 Enfoque de coste.
 Enfoque de diferenciación.

4.2. LA CADENA DE VALOR

El concepto de «valor» nace a partir de la búsqueda de la ventaja competitiva de una empresa. Para que una empresa pueda
competir con otra, ésta debe aportar un valor diferencial (como el precio). Podríamos definir el valor como el precio que los
consumidores están dispuestos a pagar por los productos o servicios que ofrece una determinada empresa. En palabras de Michael
Porter (1987):

“Una empresa se considera rentable si el valor que es capaz de generar es más elevado que los costes ocasionados por la creación
del producto”

A nivel general, podemos afirmar que la finalidad de cualquier estrategia de empresa es generar un valor adjunto para los
compradores que sea más elevado que el coste empleado para generar el producto. Por lo cual en lugar de los costes deberíamos
utilizar el concepto de valor en el análisis de la posición competitiva”.

La cadena de valor es una herramienta planteada por Porter para conocer y analizar cuáles son las fuentes de generación de valor
dentro de una empresa (Valls, 2014) para encontrar una ventaja competitiva frente al resto de empresas en el mercado y utilizar
una estrategia que le permita adquirir un rendimiento superior. Pero, en la cadena de valor, influyen tanto agentes internos de la
empresa como externos. En palabras de Valls (2014, p. 127): “La formulación de la cadena de valor ayuda a identificar las
principales actividades que crean valor para los clientes.
Influyen:
 Agentes internos.
 Agentes externos

Las ventajas competitivas de la cadena de valor no se hallan en el interior de la empresa, sino que hay que tener en cuenta también
las de los proveedores, distribuidores y demás stakeholders.

Valls (2014) propone 3 pasos clave para lograr alcanzar la ventaja competitiva dentro del mercado siguiendo la teoría de Porter
(1987) y su herramienta para saber cuáles son las fuentes de generación de valor dentro de una empresa:

1) Analizar e identificar cuáles son los activos de la empresa.

2) Conocer cuáles son sus competencias principales y distintivas.
3) Conocer cuál es la ubicación de estas competencias en cada actividad de valor.
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Figura 3. Creación de la cadena de valor (Fuente: Valls, 2014, p. 128).

Solo analizando lo que la propia empresa puede ofrecer, será posible aprovechar elegir una estrategia competitiva que exprima al
máximo la ventaja competitiva y el valor de ésta y conseguir así un rendimiento mayor al de la competencia.

FUNCIÓN ORGANIZATIVA 
Conjunto de procesos para:
 Crear
 Comunicar Gestionar las relaciones con los Beneficia a la organización
consumidores
 Proveer valor (Clientes) Concepto de intercambio