Tema 2
Dirección de la Innovación: la Transformación
Empresarial
Tema 2. Construcción de
modelos de negocio
Índice
Ideas clave
2.1. Introducción y objetivos
2.2. Estandarización y escalabilidad de los modelos de
negocio
2.3. Variables competitivas del modelo de negocio
2.4. Análisis estratégico-cuantitativo de la innovación:
cuenta de resultados
2.5. Modelos de madurez, medición del valor de la
innovación
2.6. Referencias bibliográficas
A fondo
Cuadro de mando integral
Empresas del sector privado
Test
Ideas clave
2.1. Introducción y objetivos
En este tema nos enfocaremos al análisis del modelo de negocio que construyen las
organizaciones para la creación de una estrategia sólida que permita la consecución
de los objetivos corporativos. Nos aproximaremos a la innovación como una
variable competitiva que forma parte de la construcción de dicho modelo de
negocio, y abordaremos los principales componentes de la cuenta de resultados de
una empresa desde una perspectiva de comprensión de sus implicaciones
estratégicas.
Por último, revisaremos el concepto de modelo de madurez en la gestión de
proyectos (especialmente de innovación) una empresa y nos detendremos en el
enfoque de valorización de la innovación.
Los objetivos de este tema son los siguientes:
▸ Entender los criterios para la construcción de modelos de negocio de éxito,
introduciendo el concepto de variable competitiva y aproximándonos al concepto de
innovación como una de esas variables.
▸ Analizar el concepto de modelo de madurez en la gestión de proyectos de
innovación, así como las bases para valorizar dichos proyectos y, en general, los
resultados de la estrategia de innovación.
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Ideas clave
2.2. Estandarización y escalabilidad de los modelos
de negocio
Existen dos características esenciales en la construcción de modelos de negocio de
éxito, que permiten la implantación de estrategias de innovación potencialmente
sólidas:
▸ Estandarización: hace referencia a la capacidad del modelo de negocio de ser
replicado en diferentes entornos, ámbitos geográficos o mercados específicos y
entregar unos resultados similares. La estandarización de los modelos de negocio se
consigue a partir de la definición de prioridades competitivas, la alineación de
recursos y capacidades y el control de procesos internos/externos (Figura 1).
▸ Escalabilidad: es la capacidad del modelo de negocio de generar un aumento de
ventas con los mismos recursos. Tiene que ver, por tanto, con una de las
características esenciales que diferencia un excelente modelo de uno más común: el
crecimiento. A efectos prácticos, por tanto, la escalabilidad se basa en gestionar la
relación ingresos frente a costes de manera que el modelo no solo permita, sino que
esté diseñado desde el inicio, generar ingresos muy superiores con unos costes
marginales (coste de producir una unidad más de producto o servicio) acotados o
incluso decrecientes. En modelos de negocio financiados con capital (equity-based),
y no con deuda (debt-based), típicos de estructuras de capital riesgo o business
angels, la escalabilidad representa la cualidad básica que los inversores buscan. Es
lo que diferencia, en definitiva, un modelo de enfoque local y ganancias potenciales
acotadas, de uno de crecimiento potencial mucho más elevado y, por tanto, retorno
mucho más atractivo.
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Ideas clave
Figura 1. Flujo conceptual de estandarización. Fuente: propio, a partir de Sansó (2014).
Relación con la innovación
La innovación se relaciona con la estandarización del modelo de negocio en el
sentido de que, como una de las variables competitivas, representa una de las
potenciales prioridades competitivas en las que un modelo de negocio basa su
propuesta diferencial. De esta forma, tanto la capacidad de la organización de
enfocarse a innovaciones potenciales disruptivas que cambien la dinámica
competitiva de la industria en la que participan, como la generación de innovaciones
incrementales que mejores las prestaciones de la solución (producto-tecnología-
cliente) actual deben estar planificadas, pautadas y consideradas en el mapa de
procesos, cultura organizativa y consumo de recursos de la organización. La
estandarización es básica para enfocarse a una estrategia de crecimiento por
diversificación (de mercado o de producto).
La innovación, por otra parte, representa la base de otra de las estrategias de
crecimiento potenciales. La capacidad de crecimiento eficiente es un concepto
prácticamente análogo al de escalabilidad el modelo de negocio, por otra parte. La
innovación permite crecer, de forma más moderada en el caso de la incremental,
mucho más agresivamente en el caso de la disruptiva, y representa por tanto un
elemento inherente a la escalabilidad. El modelo de Google en el negocio de los
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Ideas clave
buscadores, por ejemplo, representa una innovación profundamente disruptiva
respecto al estándar anterior de Yahoo, en el sentido de que introduce un sistema de
monetización basado en la publicidad online y un algoritmo de citaciones cruzadas
de los propios usuarios, infinitamente escalable (procesos automatizados cuya
fiabilidad y rendimiento se optimizan con un volumen de datos creciente) que ha
convertido a la empresa con sede en Mountain View como una de las más grandes y
dominantes del mundo.
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Ideas clave
2.3. Variables competitivas del modelo de negocio
No siempre identificamos el valor asociado a un producto o servicio con un mismo
atributo. A veces valoramos algo por su precio, a veces por su calidad, o a veces por
la seguridad y fiabilidad en su entrega.
Así pues, la forma en que se entrega valor a un cliente cambia en función de las
necesidades en cada contexto. De la misma forma, el modelo de negocio de una
empresa se adapta a la propuesta de valor, reordenado las capacidades
diferenciales para determinar los focos estratégico-operativos que pueden traducirse
en una entrega de valor diferencial. Podemos identificar cinco focos a partir de los
que construir los modelos de negocio son las llamadas variables competitivas:
▸ Coste: competir en base a coste significa ser más barato que la competencia. Para
conseguirlo, la clave está en la excelencia operativa y el acceso a economías de
escala: el control de costes, optimización de procesos, etc. Ejemplos: Walmart o
cadena de supermercados DIA en Cataluña.
▸ Calidad: competir en base a calidad significa ofertar productos y servicios fiables y
sin defectos (no necesariamente de lujo). Ejemplos: muy diversos, desde Toyota a
Montblanc. La clave aquí es controlar la calidad de producto.
▸ Servicio: competir en base a servicio significa cumplir los compromisos adquiridos y
dar asistencia. Los ejemplos son muy diversos: RACC, Ferrari (este también en
calidad, probablemente) entre muchos otros. La clave está en controlar la cadena de
valor completa, para asegurarse que nada falla.
▸ Flexibilidad: competir en base a flexibilidad significa adaptarse a cambios en la
demanda. Ejemplo: Zara. La clave aquí es controlar el lead time, el tiempo que pasa
desde que una mejora implementada está en el mercado.
▸ Innovación: competir en base a innovación significa ofrecer nuevas soluciones o
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formas nuevas de entregarlas. Ejemplo: Apple. La clave está en R+D aplicado.
Entender el modelo de competición de una empresa implica identificar cuáles son
sus variables competitivas. Es factible que compita en base a varias, dado que hay
algunas que casan entre sí mejor que otras (por ejemplo, coste y calidad combinan
bien, mientras que coste y servicio tienen poco sentido juntos).
Obviamente todos los criterios anteriores deben considerarse, como siempre, con
relación a la competencia. De la misma manera que no existe un absoluto para el
atributo «alto», sino que somos «más o menos» altos que alguien, debemos
compararnos al estándar del negocio en el que competimos para valorar nuestra
variable competitiva adecuadamente.
Por último, cabe destacar que la complejidad del modelo aumenta con el número de
variables competitivas que lo componen, en paralelo a la dificultad de estandarizarlo.
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Tabla 1. Las variables competitivas. Fuente: propio, a partir de Sansó (2013).
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Ideas clave
2.4. Análisis estratégico-cuantitativo de la
innovación: cuenta de resultados
L a cuenta de resultados de una empresa es un reflejo de su estrategia
competitiva. El modelo de negocio es la tangibilización de la estrategia de la
empresa, y por lo tanto cada modelo de negocio tiene un tipo de cuenta de
resultados concreta. Hemos visto anteriormente la necesidad de incidir en la
estandarización y la escalabilidad para construir modelo de negocio de éxito, y ello
eventualmente incide en la relación entre ingresos y costes del modelo de negocio.
La Tabla 2 recoge las principales implicaciones estratégicas derivadas del análisis de
la cuenta de resultados.
Te puede interesar…
La disciplina de Managerial Economics (economía gerencial, en inglés), cubre
los aspectos desarrollados que aquí estamos introduciendo. Puedes encontrar
numerosos cursos gratuitos en plataformas online, como por ejemplo este de
C o u r s e r a : https://www.coursera.org/specializations/managerial-economics-
business-analysis
U n modelo de negocio basado en servicio, por ejemplo, plantea estructuras de
cuentas de resultados con un elevado apalancamiento operativo, mientras que los
modelos de coste suelen presentar márgenes brutos bajos y, por tanto, enfocarse a
volumen. Los modelos basados en flexibilidad tienen estructuras de costes
complejas, que priorizan el acceso a márgenes brutos más elevados frente a
volumen de ventas muy grandes (a excepción de aquellos casos en los que el
modelo operativo es extraordinario y permite un control superior de la estructura de
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Ideas clave
costes). Los modelos basados en innovación suelen tener un elevado
apalancamiento operativo, provocado en gran medida por unos gastos operativos en
I+D muy elevados. Los gastos de capital (capital expenditures o capex) iniciales del
modelo basado en innovación son elevados, por norma general, en los modelos de
innovación. La combinación de ambos tipos de gastos elevados desemboca en
precios medios de venta y márgenes brutos elevados, a menudos sustentados con
un modelo combinado de servicio e innovación (Brand Leader, Sanso 2014).
Tabla 2. Análisis explicativo de los principales indicadores de la cuenta de resultados. Fuente: propio, a
partir de Sansó (2013)
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Ideas clave
2.5. Modelos de madurez, medición del valor de la
innovación
En primer lugar, definamos lo que entendemos por un modelo de madurez para
después pasar a analizar los más importantes: «Un modelo de madurez es un marco
de referencia que describe el progreso ideal hacia la mejora deseada en la
empresa pasando por etapas o niveles secuenciales» (Man, 2007).
Te puede interesar…
La lista de modelos de madurez en gestión de proyectos de Man, T. J. (2007). A
Framework for the Comparison of Maurity Models for Project-Based
Management. Accede al documento a través del aula virtual o desde la siguiente
dirección web: http://alredsa.blogspot.com/2016/02/madurez-organizacional-en-
gestion-de.html
Efectivamente, el grado en el cual una organización, o una unidad organizacional
desarrolla, asimila e implementa buenas prácticas en dirección de proyectos,
programas y portafolios, se conoce como madurez en administración/dirección de
proyectos. Analicemos en detalle algunos de los utilizados.
Modelo CMMI: capability maturity model integration
Este modelo de madurez suele ser utilizado por las empresas de software, aunque
su uso no está limitado a este sector. Identifica cinco niveles de madurez y seis de
capacidad. El resultado de su aplicación pone de manifiesto a través de estos
indicadores qué mejoras debe realizar la empresa.
Modelo BPMM: business process maturity model de OMG
Fue desarrollado por una organización sin ánimo de lucro que trabaja en la
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Ideas clave
definición de estándares en el ámbito tecnológico y define una clasificación de
cinco niveles de madurez de cara a la empresa.
▸ Inicial.
▸ Gestionado.
▸ Estandarizado.
▸ Predecible.
▸ Innovador.
Estos niveles, excepto el primero, están desagregados en áreas que son
susceptibles de mejora en sus procesos para la empresa.
Modelo de madurez de procesos de negocio de Fisher
Relaciona dos variables:
▸ Las palancas de cambio.
▸ Y los estados de madurez de los procesos.
Las palancas de cambio integran lo que denominamos factores críticos para la
empresa, que el autor identifica con la estrategia, los controles, los procesos, la
tecnología y las personas. Estos factores permiten evaluar a una empresa.
Los estados de madurez identificados en este modelo son cinco:
▸ Aislado.
▸ Tácticamente integrado.
▸ Proceso impulsado.
▸ Empresa optimizada.
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Ideas clave
▸ Red inteligente de gestión.
Fisher recomienda que todas las palancas estén al mismo nivel, pues de lo contario
dificultaría que la empresa alcanzase plenamente los beneficios proporcionados por
las de mayor nivel.
Normas ISO 9001 e ISO 9004
Las normas ISO son un conjunto de estándares internacionales de calidad que
especifican los requisitos básicos que deben cumplir los productos y procesos.
▸ ISO 9001 se centra en la eficacia de la gestión de la calidad para cumplir con los
requisitos del cliente. También se puede utilizar para certificar procesos internos en
las organizaciones.
▸ ISO 9004 se centra en el proceso de mejora continua de la organización. Esta
norma proporciona unas pautas para la autoevaluación de las organizaciones.
Modelo PEMM: process and enterprise maturity model
Este modelo se desarrolló para establecer unas pautas comunes que permitieran
diseñar programas de mejora en la empresa a través de los procesos. Identifica dos
tipos de dimensiones para tener en cuenta, facilitadores y capacidades, las cuales
son evaluadas de manera independiente.
Los facilitadores engloban:
▸ Diseño: cómo se ejecutará el proceso.
▸ Ejecutores: personas que ejecutan el proceso.
▸ Responsable: identificación del responsable del proceso y de sus resultados.
▸ Infraestructura: sistemas de información y gestión que apoyan el proceso.
▸ Indicadores: las mediciones del proceso.
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Estos facilitadores se estructuran en cuatro niveles y fortaleza o madurez: P-1, P-2,
P-3 y P-4.
Un proceso que no tienen todos los facilitadores puede entregar resultados a corto
plazo con un sobreesfuerzo, pero esos resultados no podrán perdurar en el tiempo.
Medición del valor de la innovación
No existe una estrategia válida sin un mecanismo de medición de sus resultados.
De ahí la importancia de conceptualizar una metodología para evaluar los resultados
de la innovación en una empresa. Tal y como apunta López (2019), para determinar
el valor de una firma tecnológica, proyecto o idea empresarial, tenemos que distinguir
dos componentes:
▸ El valor económico de la organización sin innovaciones disruptivas.
▸ El valor económico de las innovaciones que puedan existir. La suma de estos dos
componentes es el valor total de la entidad.
Empecemos por mirar el factor de innovación: podemos identificar tres modelos
caracterizados por diferentes grados de audacia.
▸ El modelo más simple (la innovación incremental pura) implica la actualización y el
desarrollo de las versiones existentes de una tecnología.
▸ El modelo intermedio (innovación incremental de alto impacto) implica utilizar los
productos existentes para desarrollar nuevos mercados (por ejemplo, fintech).
▸ El modelo más audaz (innovación disruptiva) introduce nuevas tecnologías que
crean un nuevo mercado, rompen las reglas de competición y dan lugar al desarrollo
de productos y servicios asociados (por ejemplo, Internet).
El siguiente paso en este proceso de medición es traducir cada tipo de innovación en
términos financieros. El valor económico se compone de valor extrínseco e
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intrínseco. En el caso del valor extrínseco, la medición la proporciona el propio
mercado, por lo que hay que buscar en fuentes externas. Identificar las valoraciones
de mercado realizadas en casos similares y seguir su ejemplo. Las innovaciones
disruptivas son obviamente muy difíciles de medir, dada su naturaleza pionera y
desconocida, y para ellos solemos recurrir a valoraciones posteriores de empresas
impulsoras de procesos disruptivos. Apple, por ejemplo, ha pasado de ser una
empresa puramente de nicho en 1997, con una valoración de 3,56 $ por acción en
junio de ese año, a convertirse en la mayor empresa del mundo en 2019, con una
valoración en julio de 2020 de 384 $ por acción.
La valoración económica intrínseca de una empresa es más representativa. Esta
medición debe reflejar cualquier plan de negocios futuro relacionado con los activos
de la empresa. La capacidad de flexibilidad de una organización entra en juego
cuando su valor se evalúa utilizando el método clásico de flujo de caja descontado.
Es importante considerar múltiples escenarios y probabilidades para determinar la
flexibilidad operativa de la empresa. Este enfoque es bastante interesante porque el
futuro, quizás especialmente en el mundo digital, tiende a ser incierto, por lo que la
flexibilidad ejecutiva es un componente esencial de la toma de decisiones. De
hecho, la flexibilidad es de suma importancia cuando se trata de valorar las
innovaciones disruptivas.
Para llegar a una cifra razonable, el valor extrínseco debe compararse
con el valor intrínseco durante el análisis del plan de negocios.
Como ejemplo práctico, podemos analizar el caso de Spotify, que, como la mayoría
de las empresas de tecnología, cotiza en la bolsa de valores de Estados Unidos. El
precio de las acciones de la empresa se valoró inicialmente en 165,90 dólares,
aunque luego bajó a 128 dólares. Según la metodología descrita anteriormente
(considerando un escenario con innovación y otro sin ella) este precio es sostenible
siempre que la organización sea capaz de sostener un flujo de caja positivo de casi
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Ideas clave
300 millones de euros.
A fondo
El cuadro de mando integral
«La metodología del Balanced Scorecard (cuadro de mando integral, en
castellano) puede ayudar a una empresa la medición del valor de la
innovación y al ordenamiento del mapa de procesos interno de la
organización, mediante un sistema de indicadores y métricas de control.
Puedes encontrar más información en la sección A Fondo y en el enlace
(en inglés) https://balancedscorecards.com/balanced-scorecard/#learn-
overview
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Ideas clave
2.6. Referencias bibliográficas
Capó, J. y Ortiz, B. (2015). Diez pasos para desarrollar un plan estratégico y un
business model Canvas. 3C Empresa: investigación y pensamiento crítico, 4(4), 231-
247. Recuperado de: http://ojs.3ciencias.com/index.php/3c-empresa/article/view/282
Groenveld, P. (1997). Roadmapping integrates business and technology. Research-
Technology Management, 40 (5), 49-58. Recuperado de:
https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/08956308.2007.11657472
Kaplan, R. y Norton, D. (1993). Putting the Balanced Scoredcard to Work. Harvard
Business Review, pp. 134-147. Recuperado de: https://hbr.org/1993/09/putting-the-
balanced-scorecard-to-work
Lopez Lubián, F. (2019) Francisco J. López Lubián CALCULATING THE VALUE OF
INNOVATION (2019) Insights, IE University. Recuperado en
https://www.ie.edu/insights/articles/calculating-the-value-of-innovation/
Man, T.J. (2007). A framework for the comparison of Maturity Models for Project-
based Management. Recuperado de
http://www.ipma.nl/wiki/sites/pmwiki.nl/files/Thesis_Tjman_2007.pdf
Porter, M. E. (1987). The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance. NY: Free Press.
Porter, M. E. (2008). Estrategia competitiva: técnicas para el análisis de la empresa y
sus competidores. Barcelona: Ediciones Pirámide.
Sanso, M. (2014). Sanso, M. (2014). The Value Trail: How to Effectively Understand,
Monitor and Deploy Successful Business Models. Surrey, UK: Gower Publishing
Limited.
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Ideas clave
Vaughan, Evans (2013). Key Strategy Tools: The 80+ Tools for Every Manager to
Build a Winning Strategy. Financial Times Press.
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Tema 2. Ideas clave
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A fondo
Cuadro de mando integral
Kaplan, R. y Norton, D. (2000). Cuadro de mando integral (pp. 59-181). Barcelona:
Gestión 2000. http://aulavirtual.iberoamericana.edu.co/recursosel/documentos_para-
descarga/Cuadro%20de%20Mando%20Integral,%202da%20Edici%C3%B3n%20-
%20Robert%20S.%20Kaplan%20&%20David%20P.%20Norton.pdf
Puedes consultar más información sobre las perspectivas e indicadores a tener en
cuenta para formular la estrategia empresarial bajo el método del Cuadro de Mando
Integral.
Puedes acceder a un recurso alternativo en inglés:
Kaplan, R. y Norton, David P (1992): The Balanced Scorecard-Measures that drive
performance. Recuperado de: https://hbr.org/1992/01/the-balanced-scorecard-
measures-that-drive-performance-2
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Tema 2. A fondo
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A fondo
Empresas del sector privado
Kaplan, R. y Norton, D. (2000). Capítulo 13: Empresas del sector privado. En Mapas
estratégicos: convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles (pp. 457-72).
Barcelona: Gestión 2000. https://qualitasbiblo.files.wordpress.com/2013/03/libro-
mapas-estratc3a9gicos-kaplan-c2b4n-norton.pdf
Este manual te será muy útil para ver cómo se utiliza el cuadro de mando integral, en
especial en el sector privado.
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Tema 2. A fondo
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Test
1. La estandarización en el modelo de negocio es importante porque:
A. Permite replicar el modelo en diferentes ámbitos o mercados.
B. Aumenta beneficios.
C. Dificulta la imitación.
D. Aumenta el grado de innovación.
2. La escalabilidad de un modelo de negocio:
A. Se define como la capacidad de aumentar ingresos manteniendo una
estructura de costes similar, con costes marginales acotados o decrecientes.
B. A es cierta y además representa una característica vital para desarrollar
una tecnología y aplicarla al modelo.
C. A es cierta y además es necesario para tener un modelo de negocio
basado en innovación.
D. Todas las anteriores son ciertas.
3. Para estandarizar un modelo de negocio:
A. Necesitamos que sea escalable.
B. Necesitamos incidir, de forma secuencial, en la identificación de prioridades
competitivas, consumo de recursos y alineación de capacidades y
optimización del mapa de procesos.
C. La B es cierta, pero además necesitamos estar basados en un modelo de
coste.
D. Necesitamos tener definido un mapa de procesos con un responsable
único.
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Tema 2. Test
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Test
4. La relación entre la innovación y un modelo de negocio estandarizado y escalable
radica en:
A. Para innovar necesitamos estar basados en un modelo replicable, definido
y medido, con procesos estandarizados. Innovar es una de las formas en las
que el modelo de negocio puede ganar escalabilidad.
B. Para innovar necesitamos tener un modelo con estándares de calidad que
permita escalar las ganancias.
C. Escalabilidad e innovación son sinónimos. Estandarización es un concepto
complementario.
D. Todas las anteriores son ciertas.
5. Con relación a las variables competitivas:
A. Todos los modelos de negocio están basados en una única variable
competitiva.
B. Es factible combinar diversas variables competitivas, pero una tiene que
ser, necesariamente, servicio.
C. Es factible combinar diversas variables competitivas en un único modelo,
aunque algunas de ellas tienen poco sentido juntas.
D. Cuantas más variables en un mismo modelo, más fácil es estandarizarlo.
6. Competir en calidad significa:
A. Ofrecer productos y servicios de lujo.
B. Ofrecer productos y servicios robustos y conforme a especificaciones.
C. Ser mejor que la competencia.
D. Todas las anteriores son ciertas.
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Tema 2. Test
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Test
7. La diferencia entre flexibilidad y servicio
A. Flexibilidad implica personalizar la experiencia y reducir time-to-market,
servicio personalizar el portafolio ofertado.
B. Flexibilidad implica especializarse, servicio acompañar al cliente.
C. Servicio implica un elevado apalancamiento operativo, flexibilidad una
multicanalidad complicada.
D. Flexibilidad implica personalizar el portafolio ofertado; servicio, personalizar
la experiencia.
8. La diferencia entre margen bruto y margen operativo, a nivel de implicaciones
estratégicas
A. El margen bruto determina la eficiencia de las ventas, el margen operativo
la rentabilidad básica de mi modelo de negocio.
B. El margen bruto determina la rentabilidad unitaria del modelo producto, el
margen operativo la rentabilidad financiera.
C. El margen bruto recoge costes de ventas, típicamente indirectos y fijos,
mientras que el margen operativo recoge solo costes variables.
D. Todas las anteriores son ciertas.
9. Un modelo de madurez:
A. Refleja el tiempo que hace que se ha creado un modelo de negocio.
B. Refleja la capacidad de un modelo de procesos de adaptarse a cambios de
en el entorno.
C. La A y B son ciertas.
D. Refleja el grado en el que una organización desarrolla e implementa
buenas prácticas en la dirección de proyectos.
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Tema 2. Test
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Test
10. Los modelos CMMI y BPMM:
A. BPMM suele ser utilizado por empresas de software, CMMI fue
desarrollado por una organización sin ánimo de lucro.
B. BPMM identifica seis niveles de madurez, CMMI identifica cuatro niveles de
madurez.
C. CMMI suele ser utilizado por empresas de software e identifica cinco
niveles de madurez, BPMM define estándares en el negocio tecnológico y
está basado en cinco niveles de madurez, también.
D. CMMI define dos niveles de capacidad, BPMM no identifica niveles de
capacidad.
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Tema 2. Test
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