UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

Curso: GERENCIA ESTRATÉGICA EN ORG. CONSCIENTES

PROFESOR: CALVO CORDOVA, JUAN FERNANDO

SECCIÓN: MX98

TA1: ESTUDIO Y ANÁLISIS FOODPACK

GRUPO N° 2:

APELLIDOS Y NOMBRES CÓDIGO PARTICIPACIÓN

Fujimoto Nakamoto, Cinthya Narumi U201911923 100%

Gil Zavaleta, Gonzalo Alejandro U201815239 100%

Nuñez De La Gala, Amie Gabriela U201920870 100%

Peralta Torralba, Jose Carlos U201810519 100%

Quisiyupanqui Medina, Alexandra Lucia U201921570 100%

Torrejon Arana, Michel Del Carmen U201914032 100%

2023-02
ÍNDICE

INTRODUCCIÓN 4
1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA 5
1.1. HISTORIA 5
1.2. VISIÓN, MISIÓN Y VALORES 5
1.2.1. VISIÓN 5
1.2.2. MISIÓN 5
1.2.3. VALORES 5
1.3. HECHOS IMPORTANTES 6
1.4. RUBRO DE LA EMPRESA 6
1.5. ORGANIGRAMA CORPORATIVO 7
2. ESTRATEGIAS GENÉRICAS Y MÉTODOS DE IMPLANTACIÓN 7
2.1. ESTRATEGIA GENÉRICA 7
2.2. MÉTODOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS 9
3. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 10
3.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO 10
3.1.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL 10
3.1.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO 14
3.2. ANÁLISIS INTERNO 19
4. MATRICES PARA LA GENERACIÓN DE OPCIONES ESTRATÉGICAS 26
4.1. MATRIZ POSICIÓN ESTRATÉGICA (PEYEA) 26
4.2. MATRIZ BCG 29
4.3. MATRIZ INTERNA Y EXTERNA 30
4.4. MATRIZ DE ESTRATEGIA PRINCIPAL 31
4.5. MATRIZ DE FODA INTEGRADA 32
4.6. CONSOLIDADO DE ESTRATEGIAS 34
5. ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS 34
6. DEFINICIÓN DE LAS ESTRATEGIAS 35
6.1. ESTRATEGIA GENÉRICA 35
6.2. ESTRATEGIAS DEL NEGOCIO MEDULAR 35
6.3. OTRAS ESTRATEGIAS 36
6.4. FORMULACIÓN DE METAS Y OBJETIVOS 37
7. POLÍTICAS GENERALES 37
8. CAPITALISMO CONSCIENTE 37
9. PROSPECTIVA 38
10. CONCLUSIONES 39
11. RECOMENDACIONES 40
12. REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA 41
 INTRODUCCIÓN

FoodPack es una empresa dedicada al procesamiento y a la comercialización de frutas. Esta

empresa es reconocida en el mercado peruano por su amplia experiencia de tres generaciones
de trabajo dedicadas netamente a la alta calidad y a la satisfacción de los consumidores con
más de 25 MM kilos de frutas procesadas para distintos mercados.

Esta organización se formó desde inicios de 1998 con su sede principal en Lima
específicamente por la avenida Santa Rosa, y viene exportando a distintos mercados como
Holanda e Inglaterra desde 2011. Al día de hoy cuenta con más de 140 empleados dispuestos
a cumplir con la gran meta de liderar el mercado peruano de jugos de frutas. Su trayectoría
solo se ha basado en entrar en la categoría Super Premium y es que esa gran dedicación que
mantienen es la que le permite tener una imagen de compromiso. Tiene diferentes planes para
cumplir con los clientes que abarcan estrategias desde el cuidado de las técnicas de sus
agricultores hasta la calidad de su cadena productiva y su presentación de producto.
Asimismo, es necesario recalcar que su producto estrella es Ecofresh que se ofrece a los
distintos mercados como una buena opción saludable para refrescar y nutrir a todos. Es decir,
se quiere deleitar el paladar de los clientes, pero al mismo tiempo dándoles productos
nutritivos que los ayudará a cuidar tanto su salud como al mismo tiempo ganar energía para
su día a día.

Este trabajo de investigación tiene como propósito y eje central enriquecer al lector desde lo
más profundo y externo que engloba a Food Pack SAC. En sentido que se pueda conocer
mejor a la misma compañía desde aspectos como la misión, visión, historia, valores, hasta un
análisis de tanto entorno externo como interno que pretende sacar una radiografía de la
empresa con el sentido de poder proporcionar a FoodPack una gama enriquecedora de
estrategias personalizadas dispuestas a poder ponerse en marcha un plan de objetividad y
proyección de crecimiento asegurado.
1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
1.1. HISTORIA
La empresa FoodPack fue fundada por Cesar Flores y Margarita Gutiérrez desde inicios de
1998 con su sede principal en Lima, es en el 2004 que decidieron lanzar al mercado la marca
EcoFresh. La pareja de esposos inició su negocio comercializando frutas para supermercados,
entre ellas estaban: fresas, naranjas, sandías, mandarinas y melones. Para poder ampliar su
cartera de productos decidieron agregar una línea de jugos naturales y es cuando toman la
decisión de adquirir maquinaria española en la que invirtieron 50 mil dólares, para poder
producir en cantidades grandes los jugos naturales. Las máquinas que adquirieron eran
atractivas para los usuarios porque les daba la experiencia de poder observar todo el proceso
de elaboración de sus bebidas, esta idea fue presentada a los gerentes del supermercado
Wong, los cuales accedieron a que puedan ser instaladas en toda su cadena de supermercado.
En la actualidad, cuentan con más de 40 máquinas repartidas por 32 locales distintos, que
pueden producir hasta 160 mil botellas de jugo en un mes. En el 2010, deciden comprar
máquinas de pasteurización para que los jugos que producían puedan tener una mayor
duración y puedan ingresar al mercado con este nuevo producto el cual tuvo éxito. Debido a
su notable logro, trabajan con supermercados como Plaza Vea, Tottus, Vivanda y proveen
jugos de “marca blanca” para Starbucks y Pinkberry.

1.2. VISIÓN, MISIÓN Y VALORES

1.2.1. VISIÓN
“Establecerse en el sector agroindustrial peruano y ser líderes, ofreciendo calidad en los
productos y servicios, logrando fidelizar a cada uno de los consumidores”.

1.2.2. MISIÓN
“Aportar a la vida de los peruanos, con productos de máxima calidad y a un precio accesible
para todos, diferenciándose en el mercado”.

1.2.3. VALORES
Foodpack considera que la fidelización con sus consumidores es una de sus mayores
fortalezas y muestra de su resultado de un buen trabajo. La pasión, familiaridad, compromiso
y responsabilidad que tiene cada uno de los colaboradores a la hora de realizar su trabajo es
de suma importancia para poder obtener un buen resultado final. Promover el respeto y
trabajo en equipo es uno de los principales pilares para obtener un ambiente armonioso donde
todos los trabajadores se puedan desenvolver de forma óptima. Por último, tienen presente la
innovación para que los productos puedan seguir las tendencias que hay en la actualidad,
como la búsqueda de comidas más saludables, sin pocos preservantes y a un camino de
alimentos orgánicos.

1.3. HECHOS IMPORTANTES

Althus es una empresa que trata de crear experiencias y emociones a través de las marcas con
el propósito de poder llegar a las personas. Desde que Ecofresh se lanzó al mercado con el
pasar del tiempo se han ido lanzando nuevos productos de la marca, por lo que la
intervención de Althus fue de mucha ayuda para poder modernizar e integrar todos los
conceptos de los nuevos productos a Ecofresh. La empresa logró mantener una relación
cercana con los gestores de la marca, por lo que pudo comprender con mayor exactitud el
objetivo que quería cumplir con respecto a sus consumidores. También vio que en el mercado
sus competidores directos utilizaban en sus envases los mismos colores por lo que era difícil
diferenciar la marca con los demás, por lo que la presentación fue ignorada y se creó un
nuevo envase para que pueda ser atractivo para los clientes.
https://www.mercadonegro.pe/negocios-y-empresas/agencias/branding-ecofresh-de-la-mano-
con-althus-lanza-nueva-identidad-y-packaging/

1.4. RUBRO DE LA EMPRESA

La empresa Food Pack SAC, dedicada al rubro Agroindustrial la cual ofrece productos 100%
naturales tales como jugos de naranja, jugo de naranja con zanahoria y jugos pasteurizados,
con prácticas responsables e invirtiendo en tecnología, infraestructura, esta estrategia está
dirigida a mejorar la calidad y llegar a ser reconocida como una empresa con RSE y un
desarrollo económico sostenible.

Ruc: 20416001102

Razón Social: Food Pack SAC.

Nombre Comercial: Food Pack

Pagina web: https://ecofresh.com.pe/

Tipo de Empresa: Sociedad Anónima Cerrada

Fecha Inicio de Actividad: 22 / Septiembre / 1998

Dirección Legal: Av. Santa Rosa Nro. 336. Urbanización Industrial la Aurora. Lima – Lima –
Ate.

1.5. ORGANIGRAMA CORPORATIVO

Gráfico 1: Organigrama corporativo de FoodPack

Fuente: Elaboración propia

2. ESTRATEGIAS GENÉRICAS Y MÉTODOS DE IMPLANTACIÓN

2.1. ESTRATEGIA GENÉRICA
En el presente caso, FoodPack cuenta dos tipos de estrategias genéricas, una enfocada a nivel
general en relación a la exportación de fruta, en donde usan una estrategia de Liderazgo en
Costos, en donde cuentan con muy buenas relaciones con los agricultores de naranjas
ubicados en Satipo y La Merced, teniendo así preferencias para poder tener acceso a la mejor
cosecha y a un precio justo pero beneficioso para ambos lados. Además, Foodpack cuenta
con sus propios camiones tanto para traer la materia prima desde Satipo y La Merced como
también para poder distribuir los jugos a los puntos de venta, de esta manera, los costos
también se ven afectados de manera favorable para la empresa. Por otro lado, como sabemos,
FoodPack cuenta con la marca de jugos 100% naturales Ecofresh, con la cual, aplica una
estrategia de Diferenciación, ya que ofrecen un producto perecible con gran concentración de
vitaminas, sin preservantes ni colorantes, 100% natural y 100% fruta. Consideramos que es
de diferenciación, ya que en nuestro mercado hay muy pocos jugos que cuenten con los
aportes de nutrientes y las características verdaderas de un jugo 100% natural, generalmente
contiene saborizantes, preservantes y endulzantes. En caso si puedan tener jugos naturales en
cierta medida en el mercado, no mantienen el mismo tiempo de caducidad que los jugos
Ecofresh, ya que se usa un sistema de procesamiento del jugo llamado pasteurización flash, el
cual consiste en circular el jugo a través de mangueras por las cuales pasará de temperaturas
muy calientes a temperaturas muy frías, logrando así una mayor concentración de nutrientes y
al mismo tiempo, eliminar la mayor cantidad de bacterias y elementos que no favorecen al
consumidor.

Gráfico 2: Cadena de valor con enfoque en Liderazgo en Costos

Fuente: Elaboración propia

 Gráfico 3: Cadena de valor con enfoque en Diferenciación

Fuente: Elaboración propia

2.2. MÉTODOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS

Consideramos que en FoodPack se utilizan dos métodos de implantación, uno de ellos es el
Desarrollo Conjunto y Alianzas estratégicas, ya que cuenta con una amplia red de
contactos aliados dedicados al mismo rubro agroindustrial. En primer lugar, FoodPack
mantiene una muy buena relación con los agricultores de naranjas que se ubican en la ceja de
la selva y parte de la selva del Perú. En segundo lugar, cuentan con una alianza estratégica
importante con Prolan, dueños de la reconocida marca peruana Huevos La Calera, con los
cuales son los intermediarios entre FoodPack y nuestros clientes de Naranja de calidad
Valencia en los países extranjeros mencionados anteriormente. En tercer lugar, en relación a
Ecofresh, se mantiene una muy buena relación con nuestros clientes de Supermercados
Peruanos, Cencosud, tiendas Repshop y Listo, tiendas especializadas como Flora & Fauna y
varias empresas pertenecientes al grupo HORECA (Hoteles, Restaurantes y Cafés), los
cuales, son de mucha importancia para la distribución y comercialización de jugos. En el caso
de Cencosud, se tiene en el radar poder exportar el jugo a Chile para poder iniciar con la
internacionalización de Ecofresh. Como segundo método, consideramos que Foodpack
también utiliza el Desarrollo Interno, debido a que, bajo el nombre de FoodPack cuentan
con una empresa logística que le brinda los servicios de distribución a Ecofresh y apoya en un
porcentaje menor durante la exportación de fruta. Además, utilizan recursos clave como los
recursos financieros, humanos y logísticos para poder mejorar los procesos y poderse trazar
nuevos objetivos para poder así vencer sus debilidades como por ejemplo, la digitalización y
automatización de ciertos procesos de la empresa.

3. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
3.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO
Gráfico 4: Variables del entorno externo

Fuente: Elaboración propia

3.1.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL

FACTOR JURÍDICO-LEGAL
Vigencia de la relación entre Perú y España
La relación diplomática bilateral de esta relación se estableció el 15 de noviembre de 1879
con la suscripción del Tratado de Paz y Amistad. Este convenio bilateral en los ámbitos
cultural, jurídico y académico ha dado lugar al inicio de la etapa de relaciones diplomáticas
entre el Perú y España. Su relación dentro del ámbito comercial es significativa y ha
experimentado un crecimiento constante en las últimas décadas, impulsados por una serie de
factores que incluyen la historia compartida, la afinidad cultural y la colaboración en diversas
áreas.

Fuente:
https://www.gob.pe/10595-embajada-del-peru-en-espana-relacion-bilateral-entre-peru-y-espa
na

Vigencia del acuerdo comercial entre el Perú y el Reino Unido

El acuerdo comercial entre el Perú y el Reino Unido integra por referencia el Acuerdo
Comercial con la Unión Europea, realizando únicamente cambios para asegurar la
operatividad del nuevo acuerdo. Su relación dentro del ámbito comercial ha mostrado un
desempeño dinámico en los últimos años, siendo tradicionalmente el principal producto que
Perú ha exportado al Reino Unido el oro, que a inicios del siglo representaba el 90% del total
exportado. En los últimos años, la participación de productos agrícolas como las frutas
incrementó de 1% en el año 2000 a 53% en el año 2019, superando los US $240 millones en
este último año.

Fuente: https://www.acuerdoscomerciales.gob.pe/En_Vigencia/Reino_Unido/inicio.html

Vigencia del Tratado de Libre Comercio entre Perú y Países Bajos

El Tratado de Libre Comercio entre Perú y Países Bajos otorga beneficios arancelarios,
incluyendo temas relacionados a la inversión, propiedad intelectual, compras
gubernamentales, medio ambiente, entre otros. Las mandarinas se encuentran entre las 10
frutas más consumidas en Holanda y debido a esto las importaciones originarias de Perú han
aumentado de manera notable gracias a su capacidad de suministrar cítricos fuera de la
temporada local.

Fuente:
https://www.mincetur.gob.pe/wp-content/uploads/documentos/comercio_exterior/guias_cartil
las_exportacion/guia-exportacion/pdfs/19_PAISES_BAJOS.pdf

OPORTUNIDADES AMENAZAS

O1: Gran oportunidad de exportar a España A1: Aumento de la demanda de un producto

O2: Aumento en la exportación de frutas. sustituto.

FACTOR SOCIAL
Tendencia por una alimentación saludable
Los peruanos tienen una tendencia por una alimentación saludable, es así que buscan
consumir frutas, verduras, beber agua y leer la información en las etiquetas de los envasados.
Según el reporte realizado por Kantar (2019), lo más importante en una alimentación es
consumir frutas y verduras (62%), seguido de incluir ensaladas o verduras en las comidas
(39%), beber agua con frecuencia (38%) y mantener un control en el consumo de comidas
grasosas (24%).
Fuente:
https://www.kantar.com/latin-america/inspiracion/consumidor/etiquetado#:~:text=Del%20rep
orte%20se%20desprende%20tambi%C3%A9n,de%20comidas%20grasosas%20(24%25).

Importante consumir diariamente frutas y verduras

La guía alimentaria del MINSA (2019), da consejos sobre cómo mantener una alimentación
saludable. Por ejemplo, comenta que es importante consumir diariamente frutas y verduras,
ya que contienen vitaminas, minerales y otros componentes. Asimismo, la Organización
Mundial de la Salud (OMS) sugiere que dentro de las comidas diarias las personas deberían
de incluir por lo menos 400 gramos de frutas y verduras. Además, recomienda evitar el
consumo de frutas o verduras envasadas, ya que con frecuencia tienen añadidos de azúcar,
preservantes, aceite y/o sal.

Fuente: http://bvs.minsa.gob.pe/local/MINSA/4832.pdf

OPORTUNIDADES AMENAZAS

O3: Tendencia por consumir frutas y

verduras.
O4: OMS sugiere consumo mínimo de 400
gramos de frutas y verduras en la dieta
diaria de las personas.
O5: OMS recomienda evitar el consumo de
frutas o verduras envasadas

FACTOR ECONÓMICO
Se estima que la economía peruana crecerá 1,6% en 2023
El informe del BBVA (2023) estima que la economía peruana avance un 1,6% en 2023, el
cual es más bajo de la previa estimación de 1.9%, ya que está tomando en cuenta el retroceso
de las actividades en el primer trimestre del año, el bajo avance de la economía en el segundo
trimestre y el deterioro de los pronósticos del Fenómeno El Niño Costero (FEN). En ese
sentido el BBVA proyecta que el crecimiento de PBI será menor a lo que se estimaba tres
meses atrás, a pesar que a nivel global hay un comportamiento más positivo en el presente
año.

Fuente:
https://www.bbva.com/es/pe/bbva-research-economia-peruana-crecera-16-en-2023-y-26-en-2
024/
Se proyecta que la tasa de inflación alcance 3.3% a fines de 2023
Se estima que la tasa de inflación alcance el 3.3% a fines del 2023, monto que es mayor a la
previa estimación del reporte realizado en marzo de 3%, ya que toma en cuenta los efectos
negativos del clima y la gripe aviar sobre los precios de alimentos. Esto afectaría
negativamente el poder adquisitivo de los peruanos haciendo que con el mismo dinero que
ganan puedan adquirir menos productos y servicios.

Fuente:
https://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2023/junio/reporte-de-inflacio
n-junio-2023.pdf

BCRP redujo la tasa de interés de referencia a 7.5%

El Directorio del Banco Central de Reserva del Perú redujo la tasa de interés de referencia en
25 puntos básicos a 7.5%. Este suceso no implica necesariamente reducciones de la tasa de
interés de referencia sucesivas, los futuros ajustes están en relación a la nueva información
que salga al mercado sobre la inflación y sus determinantes. La reducción en la tasa de interés
de referencia incentiva la actividad económica, ya que las personas pueden adquirir crédito
más barato de como lo hacían anteriormente. Asimismo, se podría incurrir en el crecimiento
de la inflación, pues habrá más demanda pero no necesariamente más oferta.

Fuente:
https://www.bcrp.gob.pe/docs/Transparencia/Notas-Informativas/2023/nota-informativa-2023
-09-14-2.pdf

Powell se prepara para pausa en alza de tasas la semana próxima

Debido al aumento en las tasas en julio, es casi seguro que la Reserva Federal no las siga
aumentando en su reunión de política monetaria de la próxima semana. La próxima semana
tendrá un papel fundamental en la configuración de las perspectivas de la Reserva Federal
para las tasas de interés. Lo cual se espera que sea una de las decisiones más importantes de
la política de la FED de este año. Además, se espera que el banco central de EE.UU. haga una
pausa en su campaña de subida de tasas al término de su reunión del FOMC. Esto significa
que el tipo de cambio puede aumentar debido a las expectativas del mercado.

Fuente:
https://es.investing.com/analysis/decisin-fed-powell-se-prepara-para-pausa-en-alza-de-tasas-l
a-semana-proxima-200464866
 OPORTUNIDADES AMENAZAS

O6: Adquisición del crédito más barato A2: Estimación baja del PBI en el año 2023.
A3: Proyección al alza de la tasa de
inflación para el 2023.
A4: Menor poder adquisitivo.
A5: Posible alza de la inflación
A6: Probable aumento en el tipo de cambio

MEDIO AMBIENTE
Perspectiva climática para el trimestre Septiembre - Noviembre 2023
El pronóstico estacional del SENAMHI para el trimestre septiembre – noviembre 2023,
indica que las temperaturas mínimas y máximas del aire, a lo largo de la costa peruana,
presentarán valores sobre lo normal. Asimismo, al interior del país las temperaturas máximas
predominarán sobre sus rangos normales, las temperaturas mínimas sobre lo normal en la
sierra norte y selva peruana, y condiciones normales en la sierra central y sur. Esto afecta
directamente a las cosechas, ya que si las temperaturas se mantienen igual serán menores.

Fuente: https://www.senamhi.gob.pe/load/file/02262SENA-38.pdf

OPORTUNIDADES AMENAZAS

A7: Disminución en la cosecha de fruta

3.1.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO

COMPETIDORES

Gráfico 5: Mapa de grupos estratégicos

Fuente: Elaboración propia

 Tabla 1: Matriz del perfil competitivo

Fuente: Elaboración propia

OPORTUNIDADES AMENAZAS

O7: Capacidad de crecimiento A8: Competidores con experiencia

A9: Competidor posicionado (Aje Group)
A10: Baja capacidad de financiamiento con
relación a los grandes empresas

CLIENTES
El cliente al que se dirigen sus productos son empresas que se dedican a la distribución
masiva de alimentos y bebidas. Como: Metro, Wong, Vivanda, Plaza Vea, Makro, Jet Market
y CornerShop. Estas empresas se preocupan por la calidad de los productos que venden a sus
clientes, y por brindar productos saludables.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

O8: Gran cantidad de clientes

O9: Segmento objetivo en crecimiento

SUSTITUTOS
Los productos sustitutos son producidos por empresas del mismo sector que venden los
mismos o similares productos tanto en frutas como en jugos naturales. Por ejemplo, Aje
Group y Grupo Golden, los cuales venden en los mismos supermercados de la marca.
Asimismo, existen empresas dedicadas a la venta de jugos naturales hechos al momento
como King Fruits.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

A11: Gran cantidad de productos sustitutos

 PROVEEDORES
En el Perú hay una gran cantidad de zonas aptas para la cosecha y producción de frutas de
buena calidad además de tener fertilizantes de buena calidad que ayudan a mejorar la
cosecha. Asimismo, la empresa tiene una buena relación con los agricultores de naranjas que
se ubican en la ceja de la selva y parte de la selva del Perú.

OPORTUNIDADES AMENAZAS

O10: Buena relación con los proveedores

Tabla 2: Consolidado de Oportunidades

OPORTUNIDAD EFECTO PROBABILIDAD

O1: Gran oportunidad de exportar a España Alto Media

O2: Aumento en la exportación de frutas. Alto Alto

O3: Tendencia por consumir frutas y verduras. Alto Alto

O4: OMS sugiere consumo mínimo de 400 gramos Alto Alto

de frutas y verduras en la dieta diaria de las
personas.

O5: OMS recomienda evitar el consumo de frutas Medio Bajo

o verduras envasadas

O6: Adquisición del crédito más barato Medio Bajo

O7: Capacidad de crecimiento Medio Medio

O8: Gran cantidad de clientes Alto Alto

O9: Segmento objetivo en crecimiento Alto Medio

O10: Buena relación con los proveedores Alto Medio

Fuente: Elaboración propia

 Tabla 3: Consolidado de Amenazas
AMENAZAS EFECTO PROBABILIDAD

A1: Aumento de la demanda de un producto Alto Medio

sustituto.

A2: Estimación baja del PBI en el año 2023. Alto Alto

A3: Proyección al alza de la tasa de inflación para Alto Alto

el 2023.

A4: Menor poder adquisitivo. Alto Alto

A5: Posible alza de la inflación Medio Alto

A6: Probable aumento en el tipo de cambio Alto Medio

A7: Disminución en la cosecha de fruta Alto Alto

A8: Competidores con experiencia Medio Medio

A9: Competidor posicionado (Aje Group) Medio Medio

A10: Baja capacidad de financiamiento con Medio Medio

relación a los grandes empresas

A11: Gran cantidad de productos sustitutos Medio Medio

Fuente: Elaboración propia

Gráfico 6: Matriz de Prioridad de Situaciones

Fuente: Elaboración propia

 Tabla 4: Matriz EFE

Fuente: Elaboración propia

Para poder realizar el análisis del entorno se analizó el entorno general y el entorno
específico. Se procedió a buscar noticias, revistas y páginas web sobre el entorno general, de
las cuales se pudieron encontrar oportunidades y amenazas del factor jurídico-legal, factor
social, factor ambiental y factor económico. Luego, se realizó el análisis del entorno
específico y se hallaron oportunidades y amenazas sobre los competidores, clientes, sustitutos
y proveedores. Después de realizar el consolidado de oportunidades y amenazas, donde se
clasificó el efecto y probabilidad de cada una de ellas en alto, medio o bajo. Con esto se pudo
realizar la matriz de Prioridades de Situaciones, con la cual se pudieron observar las
oportunidades y amenazas más importantes, de los cuadrantes probabilidad alta con efecto
alto y probabilidad alta con efecto medio. Por último, recopilando los datos anteriormente
mencionados se realizó la matriz EFE, la cual nos dio un resultado de 2.70. Esto quiere decir
que la empresa está bien preparada para el entorno externo al ser mayor de 2.50.

3.2. ANÁLISIS INTERNO

 Gráfico 7: Cadena de valor de FoodPack

Fuente: Elaboración propia

INFRAESTRUCTURA
La empresa cuenta con cerca de tres áreas que organizan todo como la Gestión Financiera,
Administrativa y Comercial. Su principal sede es en Lima, pero cuenta con plantaciones en la
selva.

FORTALEZAS DEBILIDADES

F1: Plantaciones propias en la selva D1: Falta de orden en la asignación de rutas

F2: Control directo de la calidad y de distribución
disponibilidad de la materia

RECURSOS HUMANOS
FoodPack tiene muy presente la relevancia de capacitar y preparar a su personal para poder
satisfacer plenamente a sus clientes. No es una típica empresa que solo se preocupa por lo
que digan los clientes, sino que toma muy en cuenta preparar a su personal para las
operaciones.

FORTALEZAS DEBILIDADES

F3: Capacitación del personal antes de D2: Falta de competencia digitales del
implementar nuevos procesos personal
F4: Promueven la cultura laboral D3: Terciarización para proceso de
reclutamiento
TECNOLOGÍA
La empresa se preocupa mucho por ser cada vez más ágil en sus procesos, por lo que es
indispensable para ellos contar con distintos sistemas de automatización de gestiones
laborales. Además, de contar con máquinas que preparen los productos nuevos que desean
sacar al mercado.

FORTALEZAS DEBILIDADES

F5: Sistema de Información Sophia para D4: Falta de agilidad en procesos

gestión de la empresa
F6: Máquina de pasteurización para líneas
de productos

ABASTECIMIENTO
En este aspecto era muy relevante recalcar que gracias a que la empresa tiene plantaciones en
la selva, el abastecimiento que se tiene gracias a ello ayuda al mismo tiempo a preservar la
calidad que representa al producto.

FORTALEZAS DEBILIDADES

F7: Información de ventas para determinar D5: Dependencia de limitado número de

la cantidad de materia prima necesaria proveedores
F8: Relación sólida con proveedores

LOGÍSTICA DE ENTRADA
La empresa tiene un eficiente control de cadena que le permite gestionar su calidad, materia
prima, inventario, etc.

FORTALEZAS DEBILIDADES

F9:Control de cadena de suministro

F10: Control de calidad

OPERACIONES
FoodPack trata de ser reconocida por no descuidar en ningún punto de producción sus
recursos que son transformados, de manera que no pierdan la calidad y ni lo nutritivo.
 FORTALEZAS DEBILIDADES

F11: Eficiencia en la producción

F12: Utilizan estándares de calidad para
mantener la confianza de los clientes

LOGÍSTICA DE SALIDA
Los productos son dirigidos a distintos mercados de manera puntual y a través de diferentes
canales de venta. Esto se logra a su vez por la constante comunicación con el cliente.

FORTALEZAS DEBILIDADES

F13:Eficiencia en los plazos de entregas D6: Dependencia de terceros para la

F14: Gestión de inventario preciso distribución de productos
D7: Falta de sistema para la visibilidad de la
cadena de distribución

MARKETING Y VENTAS
Se considera uno de los puntos más débiles de la empresa, ya que aunque en todo momento
está preocupada por conectarse lo más profundo posible con sus clientes no lo logra por su
falta de inversión en este aspecto.

FORTALEZAS DEBILIDADES

F15: Interacción con los consumidores por D8: Falta de página web
redes sociales D9: Descuido de estrategias en marketing

SERVICIO AL CLIENTE
Finalmente, en lo que respecta a este punto FoodPack siempre ha sentido que tiene un deber
con sus clientes de atender a sus necesidades de manera inmediata.

FORTALEZAS DEBILIDADES

F16: Atención personalizada D10: Falta de seguimiento de consultas

F17: Respuesta rápida a los clientes
 Tabla 5: Consolidado de Fortalezas
FORTALEZAS

F1: Plantaciones propias en la selva

F2: Control directo de la calidad y disponibilidad de la materia

F3: Capacitación del personal antes de implementar nuevos procesos

F4: Promueven la cultura laboral

F5: Sistema de Información Sophia para gestión de la empresa

F6: Máquina de pasteurización para líneas de productos

F7: Información de ventas para determinar la cantidad de materia prima necesaria

F8: Relación sólida con proveedores

F9: Control de cadena de suministro

F10: Control de calidad

F11: Eficiencia en la producción

F12: Utilizan estándares de calidad para mantener la confianza de los clientes

F13: Eficiencia en los plazos de entregas

F14: Gestión de inventario preciso

F15: Interacción con los consumidores por redes sociales

F16: Atención personalizada

F17: Respuesta rápida a los clientes

Fuente: Elaboración propia

Tabla 6: Consolidado de Debilidades

DEBILIDADES

D1: Falta de orden en la asignación de rutas de distribución

D2: Falta de competencia digitales del personal

D3: Terciarización para proceso de reclutamiento

D4: Falta de agilidad en procesos

D5: Dependencia de limitado número de proveedores

 D6: Dependencia de terceros para la distribución de productos

D7: Falta de sistema para la visibilidad de la cadena de distribución

D8: Falta de página web

D9: Descuido de estrategias en marketing

D10: Falta de seguimiento de consultas

Fuente: Elaboración propia

Tabla 7: Matriz de Capacidades Estratégicas

Fortalezas ¿Valioso? ¿Singular? ¿Difícil de ¿Insustitu Implicancia
imitar? ible? Competitiva

F1: Plantaciones propias en SI NO NO SI Paridad

la selva Competitiva

F2: Control directo de la SI SI NO SI Ventaja

calidad y disponibilidad de la competitiva
materia temporal

F3: Capacitación del SI NO NO NO Paridad

personal antes de Competitiva
implementar nuevos
procesos

F4: Promueven la cultura SI NO NO NO Paridad

laboral Competitiva

F5: Sistema de Información SI SI NO SI Ventaja

Sophia para gestión de la competitiva
empresa temporal

F6: Máquina de SI NO NO SI Paridad

pasteurización para líneas de Competitiva
productos

F7: Información de ventas SI NO NO NO Paridad

para determinar la cantidad Competitiva
de materia prima necesaria

F8: Relación sólida con SI NO NO NO Paridad

proveedores Competitiva

F9: Control de cadena de SI SI SI SI Ventaja

suministro competitiva
sostenible

F10: Control de calidad SI SI SI SI Ventaja

 competitiva
sostenible

F11:Eficiencia en la SI SI SI SI Ventaja
producción competitiva
sostenible

F12: Utilizan estándares de SI SI SI SI Ventaja

calidad para mantener la competitiva
confianza de los clientes sostenible

F13: Eficiencia en los plazos SI NO NO NO Paridad

de entregas Competitiva

F14: Gestión de inventario SI NO NO NO Paridad

preciso Competitiva

F15: Interacción con los SI NO NO NO Paridad

consumidores por redes Competitiva
sociales

F16: Atención personalizada SI NO NO NO Paridad

Competitiva

F17: Respuesta rápida a los SI NO NO NO Paridad

clientes Competitiva
Fuente: Elaboración propia

Matriz de priorización de Debilidades

De esta forma podremos priorizar las debilidades para poder atenderlas de manera oportuna y
rápida. Las que son de prioridad urgente son las que debemos poner nuestra máxima
atención. Sin embargo, las que son de poco interés de atender no quiere decir que nunca se
deban corregir sino que no es estratégico emplear nuestro recursos en revertir su situación por
el momento.
Tabla 8: Criterios de la Matriz de priorización de Debilidades
¿Nos quita ¿Nos hace ¿Nos genera ¿Nos hace Implicancia
valor? menos costos sustitutos?
competitivos?

SI SI SI SI Debilidad prioritaria
de atender

SI SI SI NO/SI Debilidad prioritaria

de atender

NO NO SI NO/SI Debilidad neutra

 NO NO NO NO Debilidad de poco
interés de atender

Fuente: Elaboración propia

Tabla 8: Matriz de priorización de Debilidades

Debilidades ¿Nos ¿Nos hace ¿Nos ¿Nos hace Implicancia
quita menos genera sustitutos?
valor? competiti costos?
vos?

D1: Falta de orden en la SI SI SI NO Debilidad

asignación de rutas de prioritaria de
distribución atender

D2: Falta de competencia NO NO SI NO Debilidad neutra

digitales del personal

D3: Terciarización para proceso NO NO SI NO Debilidad de poco

de reclutamiento interés de atender

D4: Falta de agilidad en procesos SI SI SI NO Debilidad

prioritaria de
atender

D5: Dependencia de limitado NO NO NO NO Debilidad de poco

número de proveedores interés de atender

D6: Dependencia de terceros para NO NO SI NO Debilidad neutra

la distribución de productos

D7: Falta de sistema para la SI SI SI NO Debilidad

visibilidad de la cadena de prioritaria de
distribución atender

D8: Falta de página web SI SI SI SI Debilidad

prioritaria de
atender

D9: Descuido de estrategias en SI SI SI SI Debilidad

marketing prioritaria de
atender

D10: Falta de seguimiento de SI SI SI NO Debilidad

consultas prioritaria de
atender
Fuente: Elaboración propia
 Tabla 9: Matriz EFI

Fuente: Elaboración Propia

Como se puede observar, el valor final que se obtuvo a partir de la Matriz EFI fue de 2.59;
siendo un valor superior a 2.50 (promedio) lo que se podría interpretar como un balance
positivo para la empresa FoodPack, ya que posee una posición interna fuerte, la cual quiere
decir que está aprovechando em mayor medida sus fortalezas para tratar de mejorar sus
debilidades existentes. Por lo tanto, la empresa FoodPack debe aprovechar sus principales
fortalezas para así tratar de minimizar los efectos adversos que le generan ciertas debilidades.

4. MATRICES PARA LA GENERACIÓN DE OPCIONES ESTRATÉGICAS

Es esencial para la elaboración de estas matrices conocer la posición estratégica de la
empresa. Por ello, gracias a exhaustivos análisis se lograron descubrir ciertos puntos
relevantes para proyectar a la empresa.

4.1. MATRIZ POSICIÓN ESTRATÉGICA (PEYEA)

En relación a esta matriz se sabe que:
● Posición Estratégica Interna
➔ Fortaleza Financiera:
Liquidez: FoodPack presenta una liquidez igual a 1. Es decir, que todo lo que
tiene como activos corrientes pueden calzar justo con los pasivos corrientes.
 Apalancamiento: Esta proporción es más o menos alta, ya que la empresa ha
pasado por temporadas muy fuertes, con distintas eventualidades que
liquidarse ha sido un plan de acción urgente.
Rentabilidad: La empresa tiene una gran rentabilidad demostrada a lo largo
de su trayectoría. No obstante, estos últimos años han sido bastante difíciles
para manejarla.
➔ Ventaja competitiva: Segmentación
Calidad: Cuida mucho este aspecto a lo largo de toda la cadena de producción
y hasta que el producto llegue a las manos del consumidor final.
Eficiencia: En las operaciones del negocio comprometiéndose con su
proyección.
Capacidad de reacción: Les gusta siempre estar al tanto de lo que le
preocupa a su público objetivo y cuáles son las tendencias de los estilos de
vida saludable. De hecho, si algún cliente presenta una queja el grupo opera
rápidamente para poder solucionarlo.

● Posición Estratégica Externa

➔ Fortaleza de la Industria
Crecimiento del mercado: Cada vez son más las personas que se preocupan
por cuidarse y nutrirse sin ingerir tantos químicos perjudiciales.
Eficiencia de recursos: Los procesos productivos son los mejores y con ello
consiguen centrarse en la calidad.
Dinámica competitiva: La empresa no tiene ningún problema a la hora de
competir. Porque sus estrategias suelen ser directas y productivas. La
competencia externa suele ser algo más difícil de manejar, pero solo lo ven
como un desafío.
➔ Estabilidad Ambiental
Clima: Debido al fenómeno del niño el clima de todo el país se ve afectado y
afecta por ende la producción.
Inflación: Este factor no se ha dado solo a nivel nacional sino que a nivel
mundial es algo que está aconteciendo en gran medida. Lo que limita la
capacidad de compra de las personas.
Estabilidad Política: Este suele ser uno de los aspectos más fuertes a
comentar, ya que un evento reciente como las huelgas por el ex-presidente
 Castillo causó que varios camiones de fruta no pudieran ingresar a Lima y por
ende no se podía producir absolutamente nada.

Gráfico 8: Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de las Acciones

Fuente: Elaboración propia

Como se puede observar la posición de la empresa tendrá un X=0.67 y un Y=1 en

específicamente el cuadrante de tanto fortaleza Financiera como Industrial lo que quiere decir
es que se propone aplicar estrategias agresivas como:
● Integración horizontal hacia adelante
● Penetración de mercado
● Desarrollo de mercado
● Desarrollo de producto
● Diversificación relacionada o no relacionada
 Gráfico 9: Matriz posición estratégica (PEYEA)

Fuente: Elaboración propia

4.2. MATRIZ BCG
La empresa posee una serie de productos estrella que se pueden adquirir en distintos sabores
y presentaciones. Por ejemplo:

Tabla 10: Criterios para la matriz BCG

ítem Productos %Ingresos %Utilidades % %
Participa Crecimiento
ción de
Mercado

ECO Ecofresh Jugos Naturales 70% 72% 60% 30%

FPZUM FoodPack Zumos dispensadores 0.2% 0.10% 60% -5%

FPCM FoodPack Jugo de Chicha Morada 4.5% 4.2% 6% 30%

FPFP FoodPack Frutas picadas 0.80% 0.7% 4% -5%

NE Naranjas para exportación 20% 21% 50% 30%

FPEF FoodPack Ensaladas de frutas 4.5% 2.0% 8% 30%

Fuente: Elaboración propia

 Gráfico 10: Matriz Boston

Fuente: Elaboración propia

Gracias a la presente matriz se puede identificar claramente que los productos estrellas son
Ecofresh y las naranjas que se exportan.

4.3. MATRIZ INTERNA Y EXTERNA

Gráfico 11: Matriz Interna y Externa

Fuente: Elaboración propia

Analizando el gráfico obtenido en la Matriz Interna y Externa podemos observar que
FoodPack se encuentra en un escenario en donde la mejor decisión es el Desarrollo de
producto y la Penetración de Mercado. Estamos de acuerdo con el resultado obtenido
debido a que realizando un análisis situacional de la empresa de manera general y profunda
consideramos a FoodPack como una de las empresas del rubro agroindustrial que sigue
operando pese al conjunto de adversidades que tuvieron mucho impacto en los últimos años,
como por ejemplo, los drásticos cambios climatológicos, la inestabilidad de las relaciones de
comercio con el exterior del país por temas políticos, la pandemia por el Covid-19, entre
otros. Foodpack debería aprovechar la gran calidad de sus productos y la buena reputación y
presencia que tiene en el mercados para poder seguir desarrollando sus productos y poder
entrar a nuevos mercados y puntos de venta, tanto a nivel nacional como internacional.

4.4. MATRIZ DE ESTRATEGIA PRINCIPAL

Gráfico 12: Matriz de estrategia principal

Fuente: Elaboración propia

Según la matriz de estrategia principal FoodPack está ubicada en el cuadrante I. Esto

significa que está en una posición competitiva fuerte el cual se pudo identificar gracias a la
matriz de posición competitiva donde obtuvo una puntuación de 3.2. Esto quiere decir que la
empresa tiene oportunidades en penetración de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo
de producto.
4.5. MATRIZ DE FODA INTEGRADA
Con respecto al desarrollo de esta matriz,se colocare las variables de las matrices EFE y EFI, las cuales analizamos y formulamos las siguientes
estrategias:
Gráfico 13: Matriz de estrategia principal

Fuente: Elaboración propia

● Estrategias Intensivas y de Desarrollo (Fortalezas - Oportunidades)
➔ Desarrollo de mercado: Impulsar más la eficiencia de la producción y
control de calidad para poder aprovechar el aumento de exportación de frutas
con la finalidad de poder expandirnos a otros mercados internacionales (O2,
O3, F2, F10, F11).
➔ Penetración de mercado: Aprovechar la gran cantidad de clientes y que
dicho segmento está en crecimiento, brindando estándares de calidad de
nuestros productos para poder ampliar nuestros puntos de ventas (O8, O9,
F12).
➔
● Estrategias de Preparación y Fortalecimiento (Debilidades - Oportunidades)
➔ Estrategia Funcional de Marketing: Estimular la promoción de tendencia de
ingerir frutas mediante los canales tradicionales y digitales, replanteando y
reforzando las estrategias de marketing para que brinden mediante campañas
de Marketing y publicidad dicha información (O3, D8, D9).
➔ Estrategia Funcional Comercial: Poner en marcha estrategias comerciales y
distribución de los productos con una mayor eficacia, para brindar una buena
atención a los clientes (O3, D1, D4, D7).
➔ Estrategias de apoyo del negocio medular: Ejecutar normas, políticas y
capacitaciones de personal para poder mejorar los procesos de la empresa, es
decir, una mejor organización, con la finalidad de ofrecer una mejor atención a
los clientes (O8, D1, D4, D7, D10).

● Estrategia de Defensa y Vigilancia de Entorno (Fortalezas - Amenazas)

➔ Alianza Estratégica: Establecer nuevas alianzas con proveedores de frutas
con la finalidad de seguir brindando una eficiente producción de calidad y
tener buen abastecimiento de fruta (A7, F2, F19, F11).
➔ Estrategia Funcional de Finanzas: Implementar estrategias de respaldo con
una buena gestión con la finalidad de prevenir cualquier riesgo de mercado
que pueda ocurrir repentinamente y afectar fuertemente a la empresa (A2, A3,
A6, F5).
 ● Estrategia de Desarrollo Institucional (Debilidades - Amenazas)
➔ Estrategia de distribución del negocio medular: Mejorar el proceso de
distribución de los productos, con la finalidad de que lleguen a los clientes en
buen estado y de manera eficaz. Además, de captar más clientes y que se
vuelvan fiel a nuestro producto (A1, D1, D7).
➔ Estrategias de origen del negocio medular: Aumentar un 30% de línea de
crédito para ampliar la capacidad productiva de la compañía (A4, D4).

4.6. CONSOLIDADO DE ESTRATEGIAS

Tabla 11: Consolidado de estrategias

PEYEA BCG INTERNA Y ESTRATEGIA FODA

EXTERNA PRINCIPAL

● Penetración de ● Integración ● Penetración de ● Penetración de ● Desarrollo de

mercado horizontal hacia mercado mercado mercado
● Desarrollo de adelante ● Desarrollo de ● Desarrollo de ● Penetración de
mercado ● Penetración de mercado mercado mercado
● Desarrollo de mercado ● Desarrollo de ● Estrategia Funcional
producto ● Desarrollo de producto de Marketing
mercado ● Estrategia funcional
● Desarrollo de Comercial
producto ● Estrategias de apoyo
● Diversificación del negocio medular
relacionada o no ● Alianza Estratégica
relacionada ● Estrategia funcional
de finanzas
● Estrategia de
distribución del
negocio medular
● Estrategia de origen
del negocio medular
Fuente: Elaboración propia
5. ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS
Gráfico 14: Matriz de Planeación Estratégica Competitiva

Fuente: Elaboración propia

Mediante la matriz cuantitativa de planificación estratégica, podemos observar el orden en el
cual deberíamos aplicar las estrategias seleccionadas. Estas estrategias fueron seleccionadas
priorizando satisfacer las necesidades de la empresa y los principales problemas de la misma.
Podemos ver que la primera estrategia a realizar es el desarrollo de mercado, en donde
FoodPack puede aprovechar sus oportunidades y fortalezas, brindando fruta y jugos de gran
calidad para mejorar el posicionamiento de la marca y poder expandirse a los mercados
internacionales, tanto con los jugos como con la fruta. En segundo lugar, la penetración de
mercados, en donde con ayuda de sus productos de alta calidad podremos ingresar a nuevos
mercados y obtener mayor participación en nuevos puntos de venta mediante alianzas
estratégicas con tiendas especializadas como es el caso de Flora y Fauna. En tercer lugar,
encontramos al desarrollo de alianzas estratégicas, en donde resaltan principalmente nuestro
proveedores, en este campo buscaríamos diversificar nuestros puntos de acceso a la materia
prima evitando perder participación y presencia en el rubro y además, tener la oportunidad de
poder exportar más toneladas de naranja y aumentar nuestra producción de jugos. Por último,
pero no menos importante, observamos las estrategias funcionales del Marketing, en donde
evidenciamos que no es uno de los principales puntos a mejorar. Sin embargo si es un aspecto
al cual se le debe dar mayor relevancia y participación en la organización, ya que con
respecto a los jugos, Ecofresh cuenta con una muy buena reputación en el mercado, de la cual
se podrían apalancar para poder aumentar el engagement con el consumidor y que esto se vea
reflejado en el incremento de las ventas y en la satisfacción del cliente.

6. DEFINICIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

6.1. ESTRATEGIA GENÉRICA
Tal como se menciona en el punto 2, FoodPack utiliza la estrategia de Liderazgo en Costos en
relación a la exportación de fruta. Debido a que busca ofrecer la mejor relación entre
precio-calidad de su producto. Asimismo, la empresa ofrece jugos 100% naturales bajo la
marca Ecofresh, la cual aplica una estrategia de Diferenciación. Puesto que ofrecen productos
que no contienen saborizantes, preservantes ni endulzantes, lo cual no es muy común en el
mercado de jugos.

6.2. ESTRATEGIAS DEL NEGOCIO MEDULAR

A continuación, se describirán las fases de la teoría de negocio medular de Mintzberg en
1994 de la empresa FoodPack:
● Ubicación del Negocio Medular:
En esta etapa la empresa se ubica en la industria secundaria, ya que se encarga de
procesar la materia prima, que en este caso sería la fruta, a productos terminados
como los jugos, la fruta picada, la ensalada de frutas, entre otros.

● Diferenciación del Negocio Medular

➔ Estrategia de Apoyo: La empresa capacita a su personal antes de
implementar nuevos procesos para que estos estén preparados y sepan cómo
actuar. Esto es muy importante, ya que la empresa utiliza distintos sistemas de
automatización de gestiones laborales.
➔ Estrategia de Procesamiento: La empresa se dedica al procesamiento de la
fruta en productos terminados, esto permite a la empresa tener un buen control
de la calidad y los procesos.

● Elaboración del Negocio Medular

En la actualidad, las empresas se han dado cuenta que los consumidores están
adoptando una dieta más saludable después de la pandemia, por lo cual el rubro al
cual pertenece FoodPack está creciendo y haciéndose cada vez más competitivo. Por
ende, la empresa busca incrementar su nivel de participación en el mercado con sus
productos actuales, es decir, realizan una penetración de mercado, con el objetivo de
convertirse en líderes del mercado.

● Ampliación del Negocio Medular

Por el momento FoodPack no es una empresa a nivel corporativo que genere
productos nuevos en nuevos mercados. Por lo cual, no se pueden identificar
estrategias sobre la ampliación del Negocio Medular.

● Reconsideración del Negocio Medular

Puesto que las estrategias de reconsideración del Negocio Medular son propuestas
cuando la empresa está en decadencia o en problemas, esta no aplica en la empresa
FoodPack.
6.3. OTRAS ESTRATEGIAS
FoodPack cuenta con alianzas estratégicas, ya que como se menciona en el punto 2, la
empresa tiene un buena relación con los agricultores de naranjas. Además, cuenta con una
alianza estratégica con Prolan, dueños de la reconocida marca peruana Huevos La Calera, los
cuales son los intermediarios entre FoodPack y sus clientes de Naranja. Asimismo, en
relación a Ecofresh, se mantiene una muy buena relación con nuestros clientes de
Supermercados Peruanos, Cencosud, tiendas Repshop y Listo, entre otros.

6.4. FORMULACIÓN DE METAS Y OBJETIVOS

A continuación se propondrán metas y objetivos SMART para FoodPack:
● Aumentar las ventas de productos en un 10% para finales del año 2023.
● Aumentar un 30% de línea de crédito para aumentar la capacidad productiva de la
compañía para la primera mitad del año 2024.
● Ejecutar normas, políticas y capacitaciones de personal para poder mejorar los
procesos de la empresa mínimo en 15% para finales del 2024.

7. POLÍTICAS GENERALES
Foodpack al pertenecer al sector agroindustrial en el Perú tiene la obligación de cumplir con
sus políticas generales para poder establecerse en el mercado y ser líderes de este. Así como
también, estar atentos a cualquier tipo de amenazas y oportunidades que puedan avecinarse
para que puedan establecer estrategias.
● Atención al cliente: Se espera una continua recolección de datos de los clientes
frecuentes en cuanto a satisfacción y saber cuales son los productos de mayor
consumo para que puedan seguir las sugerencias de los usuarios y agregar mejoras
constantemente a los productos.
● Excelencia del trabajo: Con respecto a la política de elaboración, tienen que cumplir
siempre con los estándares de calidad al momento de elaborar los productos con sus
medidas pactadas desde un inicio.
● Almacén: En cuanto a los inventarios, deben de contar con mínimo el 25% de stock
de las ventas realizadas el mes inmediato anterior para poder incrementar su meta de
ventas.
8. CAPITALISMO CONSCIENTE
Al analizar a FoodPack dentro del contexto del Capitalismo Consciente, se puede observar
que puede adoptar estos principios como parte de su enfoque estratégico para consolidar su
posición en el mercado de productos derivados de frutas naturales. Una manera en que
FoodPack puede aplicar el capitalismo consciente es cuidando a sus empleados. La empresa
ya ha demostrado su compromiso con la capacitación y el desarrollo del personal, pero puede
ir más allá ofreciendo programas de bienestar y atención médica de calidad. Esto no solo
mejoraría la calidad de vida de los trabajadores, sino que también aumentaría la satisfacción y
la productividad en el entorno laboral. Otro aspecto esencial es mantener relaciones éticas y
sostenibles con sus proveedores. FoodPack puede asegurarse de que los agricultores locales
que suministran la materia prima reciban un trato justo y que se promueva la sostenibilidad
en toda la cadena de suministro. Además, establecer alianzas estratégicas con proveedores
que compartan estos valores es coherente con la filosofía del capitalismo consciente. La
calidad del producto y la satisfacción del cliente son preocupaciones centrales para
FoodPack, lo que se alinea con este enfoque. Continuar mejorando la calidad y la satisfacción
del cliente es coherente con la filosofía del capitalismo consciente. Además, la
retroalimentación de los clientes y la atención a sus necesidades son prácticas que se alinean
con este enfoque. En términos de impacto ambiental, FoodPack puede avanzar hacia prácticas
más sostenibles, como la reducción de residuos y la gestión eficiente de los recursos. Dado
que el cambio climático afecta a la producción, la empresa puede buscar formas de mitigar
los impactos negativos en la cadena de suministro y promover prácticas agrícolas sostenibles
en sus proveedores. Finalmente, la participación comunitaria es otro pilar del capitalismo
consciente. FoodPack puede participar activamente en las comunidades locales donde opera
mediante programas de responsabilidad social corporativa que beneficien a estas
comunidades, como la inversión en infraestructura, programas de educación o empleo.

9. PROSPECTIVA
Escenario Pesimista: En este escenario, la economía del país podría experimentar un
retroceso en la economía, debido a factores como la crisis financiera mundial, una inflación
internacional,la crisis política y social. La competencia en el mercado de frutas se acentuará y
la empresa Foodpack podría tener dificultades para poder mantener su posición en el mercado
debido a la disminución de su demanda de productos y un crecimiento de empresas nuevas.
Con respecto a este escenario, un aumento en las regulaciones puede causar que la empresa
enfrente dificultad para obtener ganancias y límite sus operaciones, causando así una
disminución significativa en sus ingresos y ganancias, haciendo que la empresa pueda hacer
un recorte de personal.

Escenario Realista: En este escenario, la economía del país ha desencadenado una baja, esto
se debe a una reducción de la inflación el cual causó aumento en los precios en varios
alimentos,transporte, educación, entre otros. Pero con respecto a la exportación de frutas,
Perú se encuentra entre los diez primeros países exportadores de frutas del mundo, lo cual
para la empresa Foodpack esto es beneficioso, ya que varios países tengan como proveedor
principal nuestro país, esto puede ayudar a la empresa a consolidar su posición en el mercado
y beneficiarse con su compromiso en brindar una buena calidad a sus clientes. Por otro lado,
si bien es cierto el Perú tiene un clima beneficioso con respecto a las cosechas, sin embargo
las lluvias que se han registrado en la costa peruana afectó así varios fundos de cosechas y
también las vías, por lo que hay una dificultad en sacar el fruto causando un incremento en su
precio. Las regulaciones hoy en día no favorecen a los productores ya que se debería de
modificarse haciendo que se promueva la siembra de cítricos, ya que se está dejando de
producir, por eso la empresa debe tener un plan de contingencia para poder enfrentar dichos
problemas.

Escenario Optimista: En este escenario, la economía del país se está recuperando

rápidamente. Con respecto a la normalidad del precio de las frutas y un crecimiento en la
exportación se experimenta un auge, el cual resulta un aumento significativo de la demanda
de producto de FoodPack. Por ende, la empresa puede aprovechar esta oportunidad para
poder expandir sus puntos de ventas, explorar nuevas líneas de productos y exportar a más
países, lo que podría conllevar a un aumento significativo de sus ingresos y ganancias.
Asimismo, la empresa podría seguir destacando su compromiso en brindar una buena calidad
y responsabilidad social, lo cual podría ayudar a fortalecer su posición en el mercado y
mejorar su reputación. Por último, la regulación podría ser más favorable el cual permitirá
operar con mayor flexibilidad y aprovechar nuevas oportunidades de crecimiento.

10. CONCLUSIONES
1. FoodPack necesita implementar mejoras en la logística de entrada y salida, así como
en el control y supervisión de toda la cadena de suministro, empleando herramientas
tecnológicas como un sistema de gestión de la cadena de suministro. Esto es uno de
los enfoques esenciales a atender, ya que es lo que sostiene a todo el negocio,
 2. La empresa debe fortalecer la relación entre la marca y los consumidores a través del
uso de herramientas y procesos de marketing para lograr el posicionamiento,
aprovechando la influencia entre los líderes de opinión y el avance digital. FoodPack
es consciente que este es un factor clave a remediar para poder alcanzar múltiples
estrategias de fidelidad.
3. Para diversificar su base de proveedores y expandir el mercado en las áreas agrícolas,
FoodPack debería establecer nuevas alianzas estratégicas con proveedores de materias
primas indispensables, lo que también generará una serie de oportunidades para las
comunidades y para los agricultores. Este es un aspecto clave para poder ganar más
dominio sobre el mercado.
4. FoodPack sigue una estrategia general basada en liderazgo en costos para exportación
de frutas, así como una estrategia diferenciada para su marca Ecofresh. Esto les
permite ofrecer productos competitivos con alta calidad a precios atractivos. Cuestión
que debe quedar marca e implementada en las futuras estrategias de FoodPack a lo
largo de sus estrategias.
5. La compañía puede aprovechar las oportunidades para poder expandir sus puntos de
venta, explorar nuevas líneas de productos y aumentar sus exportaciones a más países.
Esto ayudará a fortalecer su posición en el mercado y mejorar su reputación en todos
los aspectos.
6. Foodpack es una empresa con mucho potencial y que apoya al desarrollo de la
organización y también al de las comunidades relacionadas al giro de negocio,
brindando capacitaciones gratuitas a los cosechadores y aperturando nuevas plazas de
trabajo para las personas en el campo y en la planta, generando así un desarrollo
sostenible y equitativo y también una muy buena relación con sus proveedores y
clientes.

11. RECOMENDACIONES
1. La implementación gradual de un sistema de Gestión de la Cadena de Suministro
busca mejorar tanto la logística de entrada y salida como el control y supervisión del
flujo de suministros.
2. Se propone aprovechar herramientas y procesos de marketing digital para fortalecer la
relación entre la marca y los consumidores, tomando en cuenta la influencia que
tienen los líderes de opinión y obteniendo una comprensión clara de las necesidades
del consumidor.
 3. Establecer nuevas alianzas estratégicas con proveedores de materia prima para
diversificar la cartera de proveedores y desarrollar el mercado en las zonas de
cosecha, generando nuevas oportunidades para las comunidades y agricultores.
4. Continuar aplicando la estrategia de Liderazgo en Costos en la exportación de fruta y
la estrategia de Diferenciación en la marca Ecofresh para ofrecer productos de calidad
a precios competitivos.
5. Busca mejorar la logística de entrada y salida gestionando un sistema de cadena de
suministro para la supervisión correcta del flujo de suministros. También se propone
Foodpack que siga manteniendo su estrategia de marketing digital junto con Althus
para que puedan ir perfeccionando la relación con sus consumidores. Por último, se
busca un plan de contingencia para buscar ampliar la cartera de proveedores
específicamente en materia prima para poder desarrollar nuevos mercados y generar
oportunidades para comunidades.
6. Se recomienda poder implementar sistemas digitales como una SCM que permita a la
empresa poder trabajar con información más actualizada y clara, con la cual podrán
aceptar nuevos retos y así continuar expandiéndose. Sin embargo, recomendamos que
este cambio pueda ser progresivo tomando en cuenta las capacidades económicas de
la empresa y las capacidades del personal para adaptarse, de manera de no provocar
un escenario negativo y una resistencia al cambio por parte del personal.

12. REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA

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