Unidad 1: Introducción a la Dirección Estratégica en Relaciones

Públicas
(Clase 19/3 y 26/3)
Planeamiento estratégico
Sistema de liderazgo que se inicia con una visión sobre el destino elegido y que sigue con la
puesta en marcha de estrategias que ayuden a moverse desde el punto de partida hacia el
futuro deseado. En ese proceso se analizan los escenarios, se visualiza el futuro, se eligen
estrategias con una misión definida y una estructura que las sostenga, y se arma el plan de
acción.
Beneficios planeamiento estratégico

● Fortalece el trabajo en equipo

● Favorece la percepción de los cambios
● Desarrolla actitudes proactivas
● Optimiza resultados económicos y operativos
● Mejora la asignación de recursos.

Orígen de la estrategia
Del griego "stratégos", que significa "general", surge el término "estratego", que denota la
máxima autoridad militar y la capacidad de planificar la destrucción de los enemigos
mediante el uso eficaz de los recursos. Este concepto encuentra su raíz en el ámbito militar
occidental.

En contraste, en el mundo Oriental, el concepto de estrategia está intrínsecamente ligado a

la inteligencia, con un enfoque en la paciencia y la templanza en la toma de decisiones.
Aquí, la comunicación adquiere una importancia primordial, donde el engaño, lo visual y lo
simbólico son herramientas comunes, junto con el uso de banderas para transmitir
mensajes.

La noción de estrategia también se extiende al ámbito lúdico, como lo demuestra la Teoría

de los Juegos desarrollada por Émile Borel en 1920 y posteriormente por Von Neumann en
1926. Esta teoría explora el papel del azar, los juegos y las intuiciones en la toma de
decisiones estratégicas. Además, se utiliza en la simulación y la anticipación de situaciones
a través de juegos y analogías.

En el ámbito académico y organizacional, la estrategia se analiza a través de herramientas

como el análisis SWOT, desarrollado por Kenneth Andrews en 1960, que se utiliza en la
formulación de estrategias organizacionales y en las prácticas de consultoría.

Modelos estratégicos y sus elementos

La definición de Andrews y la de Ansoff representaban dos formas de concebir la estrategia,
Mintzberg habla del enfoque de Andrews llamándola la “Escuela del diseño” y a la de Ansoff
la “Escuela de la planificación”. Salvo por una notable excepción, las definiciones de
estrategia que se han formulado desde entonces son sólo variaciones de las definiciones de
Andrews y Ansoff.
 1) Modelo lineal: Dirige a la planificación y a la definición objetivos y porque el término
lineal incluye las connotaciones de método, dirección y secuencia. La estrategia es
el patrón de objetivos, y las políticas y planes principales para alcanzarlos
2) Modelo adaptativo: Trata de encontrar la adecuación más conveniente entre el
ambiente de la empresa y sus recursos.La estrategia es el “hilo conductor” entre
las actividades de la empresa y los productos, es una regla a seguir a la hora
de tomar decisiones.

Elementos de la estrategia:
1. Ambiente: Serie de condiciones ajenas a la empresa, a las que ésta debe responder
que pueden ser negativas (amenazas) como positivas (oportunidades).
2. Análisis de la situación: Tiene como objetivo determinar su posición en el ambiente y
su cantidad de recursos. Este análisis se suele conocer como Fuerzas, Debilidades,
Oportunidades y Amenazas (FODA).
3. Metas u objetivos básicos: El objetivo de nivel más alto se suele conocer como la
misión; la razón de existir de la empresa.
4. Aplicación de recursos: Cómo utilizarlos a efecto de alcanzar sus metas y lograr
“adecuarse” lo mejor posible a su ambiente.

Definiciones estrategia
❖ Gerry Johnson: Dirección y el alcance de una organización a largo plazo que permite
lograr una ventaja en un entorno cambiante mediante la configuración de sus
recursos y competencias, con el fin de satisfacer las expectativas de las partes
interesadas
❖ George Morrisey: Dirección en la que una empresa necesita avanzar para cumplir
con su misión, integra las principales metas y políticas de una organización, y
establece la secuencia coherente de las acciones a realizar”.
❖ Ansoff: La dialéctica de la empresa con su entorno “Ambiente y empresa se
modifican en su convivencia diario.
❖ Mintzberg: Patrón que surge de una serie de acciones de la organización a lo largo
del tiempo.

Fuerza motriz en cualquier negocio u organización

Proporciona dirección, coherencia y adaptabilidad, lo que permite a la organización avanzar
de manera efectiva hacia sus objetivos en un entorno competitivo y en constante cambio.

5PS de la estrategia (Mintzberg)

Mintzberg plantea que la estrategia se define de una manera pero se usa de diferentes
formas. Él cree que la estrategia no se limita a objetivos, planes y recursos actuales, sino
que también incluye las acciones pasadas y presentes de una empresa. Mintzberg
diferencia entre la estrategia deliberada, cuando una empresa sigue un plan
conscientemente, y la estrategia emergente, cuando la empresa actúa de manera coherente
incluso sin planificación formal. Las "Cinco P de la estrategia" ofrecen un marco completo
para entender la estrategia, cubriendo tanto aspectos planificados como espontáneos.

1. Posición: Ubicación en un entorno. Se refiere a la ubicación de la empresa en su

entorno competitivo y a cómo la empresa elige competir en ese entorno. Se
 relaciona con la idea de estrategia como una forma de establecer una posición única
y defendible en el mercado.
2. Perspectiva: Modo de percibir el mundo, donde desea estar la empresa. Se refiere
a la estrategia como la forma en que la organización percibe el mundo que la rodea
y cómo influye en la toma de acciones estratégicas. Es la mentalidad subyacente y
adaptable que guía las decisiones estratégicas de la empresa.
3. Plan: Pauta el curso de acción para lograr objetivos. Se define la estrategia como un
curso de acción conscientemente determinado, una guía para abordar una situación
específica. Las estrategias se elaboran antes de las acciones en las que se
aplicarán y se desarrollan de manera consciente considerando los propósitos e
intenciones a futuro.
4. Pauta de acción (ploy): Acciones para derribar a la competencia. La estrategia
como complot, maniobra, cuyo propósito consiste en ser más inteligente que los
demás actores y adquirir ventajas competitivas en el negocio.
5. Patrón: Comportamiento, mirar al pasado. Se relaciona directamente con el
concepto de estrategia como un patrón emergente de acciones a lo largo del
tiempo.Representa las consistencias o tendencias en el comportamiento estratégico
de la organización que pueden ser observadas retrospectivamente.

Prismas de la Estrategia (Johnson)

El "Prisma de la Estrategia" según Johnson se basa en tres perspectivas fundamentales

para entender y desarrollar estrategias efectivas dentro de una organización. Estas
perspectivas son:

❖ Perspectiva del Diseño: Media innovación y mucha racionalidad. Considera que el

desarrollo de la estrategia busca comprender la evolución de las fuerzas y
restricciones que afectan a la organización, definiendo objetivos y cursos de acción
premeditados, lo que proporciona a la organización una dirección clara y
premeditada para la organización.Se hace un fuerte énfasis en el análisis racional de
las opciones estratégicas empleando un nivel moderado de innovación para
mantener un equilibrio entre la creatividad y la viabilidad, evitando riesgos excesivos.
❖ Perspectiva de la Experiencia: Baja innovación, conformidad y escasa
racionalización. Ve la estrategia como resultado de la acumulación de conocimiento
y experiencia tanto individual como colectiva dentro de la organización. Valora la
 intuición y el aprendizaje derivado de las experiencias pasadas, así como la
capacidad de adaptación de la organización a partir de lecciones aprendidas. Debido
a su enfoque en la reproducción de estrategias pasadas, se ve limitada la
exploración de nuevas ideas y puede conducir a seguir el camino conocido en lugar
de buscar alternativas más innovadoras poco conformistas.
❖ Perspectiva de las Ideas: Alta innovación, nuevas ideas y escasa racionalidad.
Observa la estrategia como el resultado de la generación de nuevas ideas, tanto
dentro como fuera de la organización. Destaca la importancia de la innovación y la
creatividad en la formulación de nuevas ideas, reconociendo que estas pueden
surgir de diversas fuentes y contextos.

Los dos ejes que caracterizan este prisma son:

❖ Innovación: Este eje se refiere a la capacidad de la organización para generar
nuevas ideas y soluciones creativas. Desde una baja innovación, se tiende hacia la
conformidad y la resistencia al cambio, mientras que una alta innovación implica
asumir riesgos y buscar activamente nuevas oportunidades.
❖ Racionalidad: Este eje se relaciona con la forma en que se evalúan y seleccionan las
ideas generadas. Una baja racionalidad implica menos análisis y más intuición y
creatividad en la toma de decisiones estratégicas, mientras que una alta racionalidad
se basa en el análisis de datos y la evaluación cuidadosa de las opciones
disponibles.

Planes estratégicos: niveles de estrategia (Thompson)

Plantea el cómo pensar la estrategia en niveles, al facilitar la comprensión de las diferentes

dimensiones y áreas de enfoque estratégico dentro de la organización, lo que permite una
mejor coordinación y alineación de esfuerzos en todos los niveles jerárquicos. Debe haber
coherencia y alineación con el nivel inmediato superior.

1) Estrategia corporativa: Atraviesa e involucra a la organización y todos sus negocios.

Plantea el actuar general de una empresa y de cómo se puede añadir valor a sus
distintas partes, es la base de las demás decisiones estratégicas ya que determina
cómo quiere crecer o diferenciarse la organización.
2) Estrategias de negocios: Se refiere a las posiciones competitivas de cada unidad de
negocio, parte de la organización para la que existe un mercado externo
diferenciado de bienes o servicios. Este nivel afecta a los productos o servicios que
hay que desarrollar, en qué mercados se debe estar y cómo se puede lograr una
ventaja respecto a los competidores. Las decisiones estratégicas deben relacionarse
con una unidad estratégica de negocio (UEN).
 3) Estrategias funcionales: Vinculado con las diferentes áreas de cada empresa
(finanzas, marketing, etc), aplica a los departamentos pero dando apoyo a las
unidades de negocios
4) Estrategia operativa: Vinculado con las acciones de cada día, lo que sucede dentro
de las áreas y unidades de negocio en el día a día en temas como recursos,
procesos y personal. Permite aplicar eficazmente las estrategias de negocio y de la
corporación. La diferenciación entre funcional y operativa se da en empresas más
grandes que no tengan una distribución tan lineal.

Planeamiento
1) Planeamiento Operativo: Vinculado a las operaciones y el corto plazo, realiza un
análisis coyuntural para definir las prioridades del dia a dia y en base a eso tomar
decisiones. Su futuro es incierto.
2) Planeamiento estratégico: Vinculado con la visión, misión, estrategia global de toda
la organización. Implica una visión a medio y largo plazo, donde se lleva a cabo un
análisis dinámico del entorno que identifica riesgos y oportunidades futuras. A través
de técnicas específicas, se visualiza un futuro previsible y se construye el presente
en base a esa visión. Su futuro es previsible.

Proceso de planeación: niveles de planificación (Morrisey)

Los niveles de planificación sirven para proporcionar una estructura jerárquica que guía el
proceso de toma de decisiones en una organización. Cada nivel de planificación se enfoca
en diferentes horizontes temporales y aspectos de la gestión organizativa, permitiendo una
coordinación efectiva de las actividades en todos los niveles. Es una cadena de eslabones
que va del largo al corto plazo.

Planeamiento estratégico
La planificación táctica, se enfoca más en lo operativos, empieza con áreas de resultados
críticas está vinculado a las áreas del negocio, luego se plantean los indicadores (KPI) para
ver el rendimiento, se enfoca a nivel micro o sector. Luego realizar una revisión del todo, se
pueden rearmar de acuerdo al contexto.

1) Planeamiento estratégico: Engloba valores, misión, visión y estrategia corporativa.

Tiene que ver con una concepción de la planificación en la organización.El
pensamiento estratégico es más nuclear e inamovible y sienta las bases para los
próximos elementos y establecer los objetivos generales.
➔ Cultura: Representa la identidad y el modo de actuar de la empresa.
 ➔ Misión: Define el propósito actual de la organización.
➔ Visión: Dirección futura deseada de la organización.
➔ Estrategia corporativa: Decisiones y acciones de alto nivel tomadas por la
alta dirección de una empresa para determinar los objetivos generales y el
alcance de la organización en su conjunto.

2) Planeación a largo plazo: Involucra las áreas estratégicas críticas, análisis de

cuestiones críticas, objetivos a largo plazo y planes estratégicos. Las áreas
estratégicas críticas y su respectivo análisis se refieren a cuestiones que mueven y
determinan al negocio donde los directivos hacen hincapié. Cada unidad de negocio
puede tener diferentes cuestiones críticas como también existen unidades más
importantes que por un posible mayor crecimiento en el futuro. Esto puede
visualizarse con herramientas tales como el FODA y el PESTEL. En base a estas
áreas se plantean los objetivos a largo plazo y su aplicación en planes estratégicos.

3) Planeación táctica: La planeación táctica define con claridad qué desea o qué
pretende lograr su institución o empresa, cómo y cuándo se realizará esto y quién
será el encargado. Es el medio a través del cual se implanta su porción del plan
estratégico de su institución o empresa. El plan táctico debe elaborarse después del
plan estratégico, puesto que uno de los propósitos del táctico es implantar una
porción del estratégico. Un plan táctico es un documento que identifica los
resultados específicos que necesita lograr dentro un corto plazo. Son seis los
elementos que componen el plan:
➔ Áreas de resultados críticas (ARC): Son las áreas prioritarias dentro de las
cuales hay que lograr resultados durante el período proyectado de
planeación. Su uso asegura la continuidad en las áreas importantes de
rendimiento, que son esenciales para los resultados de la organización.
➔ Análisis de cuestiones críticas: Se evaluará la condición actual del
rendimiento de la organización, al igual que los problemas específicos que
tendrán un impacto importante en el negocio durante el siguiente año. Es
preciso analizar factores tales como cambio tecnológico, globalización,
expectativas cambiantes de los clientes y otras preocupaciones
contemporáneas.
➔ Indicadores críticos de rendimiento: Son los factores mensurables dentro de
cada una de las áreas de resultados críticas. Dado que hay muchas maneras
para medir sus resultados, es importante que se identifiquen con claridad y
que haya concordancia en los indicadores que proporcionarán la mejor
visibilidad en los resultados deseados.
➔ Objetivos: Representan los resultados específicos y mensurables que se
alcanzarán dentro del período del plan. Caen dentro de más de una de las
áreas de cuestiones críticas, e incorporan algunos de los indicadores claves
de rendimiento.
➔ Planes de acción: Representan las acciones específicas requeridas para
lograr cada objetivo.
➔ Revisión del plan: Este paso asegura que lo que quieres lograr se convierta
en acciones concretas que te lleven a alcanzar tus objetivos.

Planeación estratégica
Proceso analítico que implica definir las posiciones futuras de la organización, considerando
sus propósitos, recursos, oportunidades y amenazas. Sirve como un puente entre el
pensamiento estratégico de largo plazo y los resultados que se esperan lograr a corto plazo.

Planeacion tactica
La planeación táctica, según la información proporcionada, se caracteriza por ser más
analítica y centrada en objetivos cuantitativos. Se encarga de llevar a cabo los planes
estratégicos en la práctica, definiendo con claridad qué se quiere lograr, cómo y cuándo se
llevará a cabo, y quién será responsable de cada tarea. Es un proceso detallado que
establece resultados específicos a corto plazo y produce documentos prácticos que
identifican estos resultados y las acciones necesarias para alcanzarlos dentro de un período
definido. Además, involucra a todos los niveles de la empresa, desde directivos hasta
empleados clave, para que estén alineados y comprometidos con la ejecución de los planes
tácticos en sus respectivas unidades.

Planeamiento estratégico
Cutlip: El planeamiento estratégico implica predecir o establecer un futuro estado de metas
deseado, identificando las oportunidades y amenazas del entorno, así como los recursos y
capacidades internas de la organización. Este proceso integral busca determinar las fuerzas
que ayudarán o impedirán avanzar hacia la meta y formular un plan para lograr el estado
deseado.

Es “filosofía organizacional” porque va más allá de ser simplemente un conjunto de

acciones o planes concretos, representa una forma de pensar y de abordar la gestión de
una organización.Esta filosofía incluye
1. Cultura: cómo realiza sus actividades la organización
2. Misión: qué es y hace la organización
3. Visión: adónde quiere llegar la organización

Es el recurso para conseguir lo que uno quiere, contestando cuatro preguntas:

1. ¿Dónde estaba ayer?
2. ¿Dónde estoy hoy?
3. ¿Dónde quiero estar mañana?
4. ¿Cómo haré para conseguirlo?
Dirección estratégica
La dirección estratégica tiene tres grandes componentes: la comprensión de la posición
estratégica, las elecciones estratégicas para el futuro y la puesta de la estrategia en acción.
 1) Posición estratégica: Referido a la posición de la organización y que quiere lograr
(incluye capacidad estratégica, expectativas y propósitos como el papel del entorno).
La posición estratégica se determina con los recursos disponibles. Otro elemento
que contribuye a la posición estratégica es el entorno en una determinada industria,
sector. Las expectativas de los públicos pueden llegar a determinar las expectativas
y propósitos de la organización. ¿Donde estoy?
2) Las elecciones estratégicas: Abarcan la definición de las estrategias de negocio, que
se centran en cómo la organización competirá en sus diferentes líneas de actividad.
Estas decisiones se extienden a niveles corporativos e internacionales. A nivel
corporativo, se determina en qué industrias se participará, mientras que a nivel
internacional se considera la expansión de la empresa a otros países. Además,
abarcan la dirección y los métodos de desarrollo, que especifican cómo se llevará a
cabo el proceso de formulación estratégica en la organización. Cada unidad de
negocio establece su estrategia, siempre considerando la posición estratégica a
nivel corporativo. ¿Dónde quiero estar?
3) Estrategia en acción: Se refiere a la manera en la que aplica la estrategia. Consiste
en plantear qué acciones voy a realizar, qué recursos tengo y cómo los organizo
para lograr una posición competitiva en el mercado. Para ello, es necesario
gestionar los cambios necesarios en la organización, organizar los recursos y
capacidades de manera óptima y posibilitar las condiciones que permitan su
ejecución y éxito. ¿Cómo lo hago?

Decisiones estratégicas (Johnson)

La dirección estratégica implica lidiar con una naturaleza compleja, especialmente para las
empresas que operan en múltiples países. La toma de decisiones ocurre en diferentes
niveles y se ve influenciada por la incertidumbre del entorno. Por ejemplo, muchos sectores
no saben cómo un cambio repentino los afectará. Estas decisiones estratégicas tienen un
impacto directo en las operativas, como el cambio de proveedores en la cadena de
producción. Por lo tanto, es crucial un planeamiento integrado que considere los aportes de
diversos directivos para adaptarse a los cambios y asegurar el éxito empresarial en un
entorno dinámico y desafiante.

Tareas de dirección estratégica (Thompson)

1. Tarea 1: Definir negocio y desarrollo de una misión. La primera tarea de una

organización es definir el negocio en el cuál te vas a incursionar y visualizar la
misión de esta, a dónde quiere llegar y en que se quiere convertir. (Revisar cuando
sea necesario)
 2. Tarea 2: Establecimiento de objetivos. Establecer objetivos es transformar una
declaración de la misión y la dirección de la organización en objetivos específicos de
actuación por medio de los cuales se puede medir el avance de la organización. Los
objetivos que establece la dirección tienen que ser tanto a corto como a largo
plazo.Siempre los objetivos de RRPP tienen que acompañar a los objetivos de
negocios de la organización. (Revisar cuando sea necesario)
3. Tarea 3: Formulación de la estrategia. Conjunto de actividades para alcanzar esos
objetivos donde, los objetivos son los fines y la estrategia es el medio para
alcanzarlos. (Mejorar cuando sea necesario)
4. Tarea 4: Implantación y Ejecución de la Estrategia. Implementar tácticas
puntuales, que hace falta para que esta funcione y almacene el resultado previsto.
(Mejorar cuando sea necesario)
5. Tarea 5: Revisión y evaluación de la situación e inicio de ajustes
correctivos.Puede ser necesario modificar la estrategia debido a cambios en la
dirección a largo plazo, ya que se han fijado nuevos objetivos o que las condiciones
hayan cambiado en el entorno. (Regresar a las otras tareas)

Dirección estratégica (Cutlip)

❖ La Dirección Estratégica representa el enfoque de los sistemas abiertos, porque
considera que las organizaciones interactúan constantemente con su entorno. Al
igual que los sistemas abiertos en la naturaleza, las organizaciones reciben entradas
del entorno externo, las procesan internamente y luego generan salidas que afectan
nuevamente a su entorno.
❖ En Relaciones Públicas implica la toma de decisiones sobre metas y objetivos del
programa, la identificación de públicos importantes, establecer políticas o normas
que guíen la selección de estrategias y determinar dichas estrategias. Las RRPP
establecen la estrategia para la interacción con los públicos, determinando cómo se
comunica la empresa en todas sus áreas. Los stakeholders son identificados y
priorizados por las RRPP, definiendo con quién establecer vínculos y cómo.
❖ Que las estrategias que se seleccionen sean para conseguir un resultado
determinado

Dirección estratégica en el enfoque de las relaciones públicas (Cultip):

● Definir roles y misiones. Envergadura del trabajo a realizar.
● Determinar áreas de resultados clave. (energía, tiempo y talento)
● Identificar y especificar indicadores de efectividad. Determinar factores cuantificables
para los objetivos.
● Seleccionar y fijar objetivos
● Preparar plan de acción: programar, presupuestar, revisar y reajustar.
● Establecer controles que se aseguren el cumpliemiento de los objetivos
● Comunicar para conseguir la comprensión y compromiso de los pasos anteriores
 Modelos de planeamiento

John Martson: El modelo IPCE proporciona un enfoque sistemático para la dirección

estratégica, abordando aspectos clave como la investigación de datos, la planificación
estratégica, la comunicación efectiva y la evaluación continua del desempeño.
Russell L. Ackoff: Proceso iterativo que involucra la identificación de problemáticas y fines a
lograr, la selección de medios y recursos, la implementación de un plan de acción y el
monitoreo y control continuo del progreso y las consecuencias.

Illescas: En la primera etapa, se analiza realiza un diagnóstico de la situación actual de la

organización. A continuación, se diseñan acciones específicas para tratar los problemas
identificados. En etapa de acción, se implementan las decisiones tomadas anteriormente,
ejecutando proyectos, asignando recursos y en de evaluación, se monitorea el progreso y
se evalúa el impacto de las acciones implementadas. Finalmente, en la Etapa Final, se
revisan los resultados obtenidos y se toman decisiones para el futuro, culminando así el
proceso de planeamiento.

Cutlip y Center: En este modelo se investigan y determinan los públicos. Se establecen los
objetivos que se tienen con ellos y las tácticas y estrategias para su comunicación. Se
realiza una calendarización de estas estrategias de comunicación y se evalúan los
resultados obtenidos.

La dirección estratégica tanto de relaciones públicas como las del negocio deben ser
coherentes entre sí para cuando priorices con qué públicos te vas a vincular para cumplir
con tus objetivos.

Rol de las Relaciones Públicas

Anticipar el impacto de las decisiones estratégicas de negocios sobre los stakeholders,
haciendo énfasis en la gestión de la reputación ya que es un arma importante para cuidar la
gestión del negocio.
Se deben estructurar buenos mensajes claves para hacerles llegar de la manera correcta
nuestra comunicación. Se deben armar según lo que la empresa hace, tomando en cuenta
a toda la empresa. Para hacer una campaña estratégica debes conocer tanto a la empresa
como al entorno.

La misión de las relaciones públicas en la dirección estratégica es ayudar a las empresas a

lograr su misión.
 ¿Para qué planificamos?
❖ Definir el problema
❖ Capitalizar oportunidades
❖ Dar respuesta anticipada
❖ Establecer prioridades
❖ Facilita la jerarquización de las tácticas
❖ Incrementa el valor de la comunicación dentro de la organización
❖ Aclara el papel de la comunicación
❖ Abre la oportunidad para el debate sobre decisiones obsoletas
❖ Combate la idea de la comunicación concebida como herramienta
❖ Permite el monitoreo, control y evaluación
❖ Permite la anticipación y el enfoque proactivo
❖ Evita las revisiones puntuales
❖ Legítima la asignación presupuestal

Unidad 2: Análisis situacional. tendencias

(Clase 9/04)
Análisis del entorno (Johnson)
La visión estratégica de Johnson resalta la trascendencia del análisis del entorno dentro del
ámbito empresarial. Reconoce la multiplicidad de factores externos que influyen en la salud
y el rendimiento de una organización, subrayando la necesidad de comprender estos
elementos para fundamentar decisiones estratégicas sólidas. Propone un enfoque metódico
y estructurado para examinar el entorno, utilizando herramientas como PESTEL, FODA y el
modelo de las cinco fuerzas de Porter para organizar la información y obtener una
comprensión más completa.
Se destaca la importancia de comenzar con el análisis PESTEL, que aborda factores
políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales, para comprender el
entorno macro. A esto le sigue el análisis FODA, que evalúa tanto los aspectos internos
como externos de la empresa. Es fundamental profundizar en la caracterización del sector
en el que opera la organización, considerando el papel de diversos actores como cámaras
empresariales, el sector público y el tercer sector. Además, se hace hincapié en la
recopilación de fuentes de información primarias y secundarias para obtener una imagen
precisa del entorno.
La comprensión del impacto del entorno en la industria y la empresa requiere la
consideración de aspectos clave como el tamaño y la tasa de crecimiento del mercado, las
barreras de entrada y salida, la tecnología, la integración vertical y las innovaciones en los
productos. Este análisis exhaustivo proporciona la base para la toma de decisiones
estratégicas informadas, permitiendo a las organizaciones adaptarse a los cambios del
entorno y aprovechar las oportunidades que se presentan.

Ejemplo de fuentes de obtención de datos: Recortes de periódicos, revistas, publicaciones

comerciales, libros, documentos e informes públicos, regulaciones legislaciones, proyectos
de ley, informe de audiencias públicas, investigaciones publicadas sobre temas
relacionados con la organización, sector, etc

Fuerzas de Porter
El modelo de las 5 fuerzas de Porter se desarrolló inicialmente como una forma para
evaluar el atractivo de distintas industrias. Se determina la rivalidad competitiva, es decir las
maniobras de los rivales para lograr una mejor posición en el mercado y una ventaja
competitiva. Puede resultar útil para identificar las fuentes de la competencia en una
industria o sector. Se lo debe aplicar en el ámbito de las unidades estratégicas de negocio
ya que las organizaciones pueden tener diversas operaciones y actuar en distintos
mercados. Las cinco fuerzas no son independientes entre sí.

1. Amenaza de entrada (Nuevos entrantes potenciales): Fuerzas competitivas que

surgen de la amenaza ocasionada por la entrada de nuevos rivales. Dependerá del
grado en que existan barreras de entrada, que tiene que superar los nuevos
entrantes si quieren competir con éxito. Algunas de las barreras son: economía de
escala; requisito de capital para la entrada; acceso a los canales de abastecimiento
o distribución; lealtad de los consumidores o proveedores; experiencia; represalias.
2. Sustitutos (Compañías que en otras industrias ofrecen modelos sustitutos):
Fuerzas competitivas que provienen de los intentos que hacen los extraños en el
mercado a fin de obtener compradores para sus productos.La sustitución reduce la
demanda de una determinada clase de productos porque los consumidores cambian
entre cada alternativa, hasta el punto de que determinada clase de productos o
servicios termina siendo obsoleta. Esto depende de que el producto sustituto ofrezca
un beneficio o valor percibido superior.
3. Proveedores de información clave (Poder de negociación): Fuerzas competitivas
que surgen del ejercicio del poder de negociación e influencia de los
proveedores.Evalúa la capacidad de los proveedores para influir en los precios, la
calidad y los términos de suministro, lo que puede afectar la rentabilidad de las
empresas.
4. Compradores (Poder de negociación): Fuerzas competitivas que surgen del
ejercicio del poder de negociación e influencia de los compradores. Cuanto mayor
poder tenga el comprador, más complicado es para la empresa porque tiene menos
opciones de actuación. Más probable es que te compre, o comprarle directamente al
proveedor. Estos compradores pueden tener el poder de negociar, que tiene que ver
con que si son pocos, si tienen más capital de la empresa ahí pueden comprar la
empresa.

Análisis PESTEL
El marco PESTEL clasifica las influencias del entorno en 6 categorías: política, económica,
social, tecnológica, ecológica y legal. Sin embargo, es crucial comprender que PESTEL no
es solo una descripción, sino un análisis profundo de cómo estos factores pueden impactar
el entorno competitivo de las organizaciones. Los directivos deben discernir los motores
clave del cambio y entender cómo estas influencias externas afectan de manera diferencial
a diferentes industrias, mercados y organizaciones individuales. Es esencial identificar los
elementos relevantes que tienen importancia en el sector específico de la organización,
asegurándose siempre de contar con fuentes confiables de información. En este sentido, los
datos específicos son aquellos que resultan pertinentes para el análisis. Utilizar el marco
PESTEL adecuadamente ayuda a establecer la relevancia del impacto futuro de los factores
del entorno.

● Factor económico: Situación y tendencia económica local/internacional; industria;

desempleo; tendencias de PBI; inflación; intereses y tasas de cambio; ciclos
económicos; tendencias del PNB; tipos de interés; oferta monetaria y renta
disponible
● Factores socioculturales: Demografía; distribución de la renta; movilidad social;
cambios en el estilo de vida; actitudes hacia el trabajo y el ciclo; consumismo; nivel
de educación; opinión del consumidor (perfiles, gustos, hábitos, etc); patrones de
compra; moda, estilos de vida y punto de vista de los medios
● Factor tecnológico:Desarrollos tecnológicos de la competencia; gasto público en
investigación; atención del gobierno y la industria al esfuerzo tecnológico; rapidez de
la transferencia tecnológica; nuevo descubrimiento/desarrollo y tasa de obediencia
● Factor ecológico: Leyes de protección medioambiental; residuos y consumo de
energía
● Factor legal: Legislación sobre la competencia; legislación laboral; salud y seguridad
y seguridad de los productos o servicios
● Factor político: Estabilidad del gobierno; periodo de elecciones; políticas
gubernamentales (bienestar, social, fiscal y exterior); financiamiento e iniciativas;
grupos de lobbying, nacional e internacional; reglamentos de bienestar y políticas de
bienestar social.
Análisis FODA
El análisis FODA es una herramienta estratégica que permite evaluar los factores internos
(Fortalezas y Debilidades) y externos (Oportunidades y Amenazas) que afectan a una
organización. Al realizar el análisis FODA, se identifican estos elementos y se ponderan
para comprender la situación actual y analizar posibles escenarios futuros.
1. Fortalezas: Son las capacidades especiales con las que cuenta la organización y
gracias a las cuales tiene una posición privilegiada frente a la competencia. Las
fortalezas están relacionadas en habilidades y capacidades que se poseen y
recursos que se controlan.
2. Oportunidades: Aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables que
se deben descubrir en el entorno en el que actúa la organización y que permiten
obtener ventajas competitivas.
3. Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a
la competencia. Está asociado con los recursos de los que se carece, con
habilidades que no se poseen y actividades que no se desarrollan positivamente.
4. Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar
a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
 Prospectiva
La prospectiva es la disciplina que estudia el futuro con el fin de comprenderlo y tener
influencia en él. Su objetivo es entender los factores que pueden afectar el futuro para tomar
decisiones informadas. Esto implica construir una visión a largo plazo que oriente la toma de
decisiones y facilite la coordinación de acciones. Además, la prospectiva ayuda a prever
riesgos y a moldear el futuro de manera proactiva.

Perspectiva (Michal Godet)

La prospectiva, según Michael Godet, implica la creación de escenarios basados en cuatro
factores fundamentales.
A) Evita establecer un único futuro posible, reconociendo que existen varios escenarios
plausibles. Se identifica un escenario más probable que otros, pero se comprende
que todos son posibles. Por ejemplo, aunque haya múltiples posibilidades, algunos
eventos son más probables que otros.
B) Es crucial para la planificación a largo plazo, ya que proporciona una visión amplia y
diversificada de los posibles futuros.
C) Permite entender la dirección hacia la cual se dirige el entorno competitivo,
considerando influencias políticas, sociales, tecnológicas y otras variables
relevantes. Esta comprensión se deriva de la combinación de múltiples influencias y
factores.
D) Invita a plantear preguntas sobre los grandes desafíos y a explorar diversos futuros
posibles, lo que contribuye a una toma de decisiones más informada y adaptable.

Escenario
Michael Godet: Conjunto formado por la descripción de una situación futura y un camino de
acontecimientos que permiten pasar de una situación original a otra futura”.
Kahn y Wiener: Serie hipotética de eventos construidos con vistas a sacar a la luz
secuencias causales y nudos de decisión. Para que se pueda constituir un escenario, esas
hipótesis deben reunir cinco condiciones simultáneamente: pertinencia, coherencia,
verosimilitud, importancia y transparencia.

Es un camino del futuro, cuando creas escenarios tenes que elegir con qué factores lo vas a
idear ya que no podes crear escenarios con todos los factores.

Método de observación y análisis del entorno externo e interno de una organización para
identificar riesgos e informar la toma de decisiones estratégicas. Estos riesgos se clasifican
según su potencial impacto (bajo, medio o alto) y la posibilidad de que ocurra (bajo, medio o
alto).
El gráfico utiliza hexágonos de colores para representar la intersección de estas categorías
indicando el nivel de riesgo o impacto. Según esto, lidias con ella monitoreando su
evolución (verdes), preparando posibles medidas (amarillo) o gestionando proactivamente
implementando acciones anticipadas para prevenir o mitigar riesgos (rojo).

1. Fase 1: Principales motores de cambios en el entorno. Luego de haber formado

un pequeño grupo o “equipo de escenarios” dentro de la organización prestará a
esta labor centralidad y continuidad se deben detectar elementos relevantes
cambios en el entorno. Se debe hacer foco en los factores y grupos de interes que
influyen sobre aspectos del entorno, que probablemente se modificarán poco y a
detectar, por otra parte, los motores de la auténtica transformación.
2. Fase 2: Clasificar tendencias en categorías: Reunir datos relevantes de esas
tendencias del entorno. En esta fase, se investigan las tendencias emergentes en
el entorno definido, que luego servirán como base para la elaboración de escenarios.
Se inicia con una recolección de datos que la recolección de datos permita estudiar
posibles evoluciones futuras. Luego se comienza a organizar la información recogida
de una manera que ayude a elaborar los escenarios. Esto implica clasificar las
diversas tendencias de un contexto particular en las siguientes tres categorías:
importantes, de alguna relevancia e irrelevantes. Tras ello, es necesario decidir una
categoría para las tendencias importantes: Tendencias con alta probabilidad de
hacerse realidad; tendencias con baja probabilidad de hacerse realidad y tendencias
de resultado incierto o contradictorio.
3. Fase 3: Factores de resultado incierto. Decidir las evoluciones principales de las
tendencias cuya evolución es incierta, cuales las incertidumbres principales en el
entorno analizado.
4. Fase 4:Diseñar matriz o tabla. Analizar el impacto e incertidumbre. Disponer los
factores básicos del escenario en forma de matriz o tabla. La tarea consiste ahora en
crear una matriz o tabla que exponga las características básicas de los escenarios
que se elaborarán más tarde. Este método requiere prestar atención a las dos
tendencias o factores principales cuyo resultado se considere incierto. El grupo debe
efectuar a continuación un trabajo analítico e imaginativo para elaborar a partir de
esas tablas una serie de modelos o hipótesis para el futuro. Las personas que
elaboren los escenarios deben pensar sobre los indicios de futuros fuertes o débiles
y sobre las transformaciones que se estén produciendo en el momento actual.
Existen básicamente dos formas de elaborar escenarios a partir de los factores
fundamentales de incertidumbre extraídos en el curso del trabajo.El proceso
 inductivo implica elaborar escenarios pieza por pieza a partir de los datos recogidos,
sin predefinición de la estructura final. El proceso deductivo implica incorporar
detalles a una serie bien definida de estructuras o modelos alternativos.
5. Fase 5: Escenarios. Mantener los escenarios en revisión, consistencia y
coherencia; Nombre de referencia. Comprobar la plausibilidad y coherencia
interna de los escenarios. La tarea en esta fase es la revisión de todos los materiales
reunidos y presentados hasta la fecha. La revisión externa supone recoger opiniones
y reacciones de los interesados y de otros especialistas sobre los escenarios
provisionales, y decidir aquellas modificaciones u otras formaciones que se
consideren necesarias. El objetivo consiste aquí en encuadrar y presentar los
escenarios de manera que su aspecto final resulte estimulante y plausible. Se
decidirá el formato y el medio que deben utilizarse para presentar los escenarios con
un máximo de efecto, nombrando a cada uno para localizarlos. Los escenarios se
deben revisar y trabajar continuamente conforme vayan evolucionando las
circunstancias y apareciendo nuevos factores

¿Cómo detectar tendencias y crear escenarios?

Dentro del entorno se detectan los temas emergentes y se los categoriza por su tendencia
de desarrollo. Luego mediante una matriz de riesgo se establece su posible impacto y
posibilidad de ocurrencia.

Realizado este análisis se detallan los posibles escenarios y sus consecuencias

colocándoles un nombre para su identificación.

Posibles resultados encontrados:

● Escenario 1 “no hay grandes cambios”: Las percepciones favorables de los
consumidores de los libros frente a los sustitutos digitales se ven respaldados por el
 gasto público y la legislación. Hay un cambio moderado en el desarrollo de los
mercados de comunicación digital y costes estables del papel y de las demás
materias primas
● Escenario 2 “caos digital”: Los rápidos cambios en el desarrollo de los mercado de
comunicaciones digitales se ven fomentados por el gasto público y la legislación a
favor de los medios digitales. Además, las desfavorables percepciones de los
consumidores sobre los libros frente a los sustitutos digitales se combinan con
elevados y crecientes costos del papel y de otras materias primas
● Escenario 3: “Sociedad de la información”: La estable percepción de los
consumidores de los libros frente a los sustitutos digitales, el moderado cambio en el
desarrollo de los mercados de comunicaciones digitales y el gasto público y la
legislación a favor de los libros son favorables. Sin embargo, preocupa el elevado y
creciente costo del papel y de las demás materias primas.

Escenarios en planificación de las PR

● Cultip: Es el arte de predecir y describir la serie de las posibles situaciones futuras.
● Libeart: Es necesario mantener un monitoreo prospectivo integrado que incluya las
señales más tenues, los riesgos de ruptura y las tendencias marcadas que explore
las opciones previsibles en términos de escenarios..
● Blanco: Antes de la toma de decisiones, se deben conocer la situación del contexto y
las perspectivas de acuerdo con la prognosis elaborada previamente para
contemplar la factibilidad del plan a ser desarrollado.

Los pronósticos proporcionan información con el fin de planificar. En la redacción de

pronósticos se desarrollan un número plausible de pronósticos de futuro, para no limitar la
capacidad de adaptación en situaciones de mayor incertidumbre. Antes de decidir, es
importante estar al tanto del entorno. Conocer cómo están las cosas y qué se espera según
el pronóstico ayuda a evaluar si el plan es factible.

Creencias habituales que dificultan la prospectiva

Llorente y Cuenca señalan que la prospectiva estratégica se centra en anticipar y moldear el
futuro. Sin embargo, destacan que existen creencias arraigadas que dificultan este proceso.
Una de ellas es el presentismo, que consiste en enfocarse demasiado en el presente y
descuidar la planificación a largo plazo. Otra creencia es dar prioridad excesiva a lo técnico,
lo que limita la capacidad de considerar otros aspectos importantes en la anticipación del
futuro.

¿Cómo avanzar hacia la previsión inteligente de escenarios?

● Análisis de big data: analizar datos para convertirlos en información
● Anticipación de riesgos regulatorios
● Vigilancia tecnológica: que avances estan incidiendo y cuales estan emergiendo
● Técnicas de inteligencia competitiva
● Equipo de escenarios

Enfoques de prospectiva
1. Adaptativo: Este enfoque implica la capacidad de adaptarse a los cambios que
puedan ocurrir en el entorno. En lugar de resistirse o ignorar los cambios, las
organizaciones que adoptan este enfoque están preparadas para ajustar sus
 estrategias y acciones según sea necesario para responder de manera efectiva a las
nuevas circunstancias.
2. Influencia: En este enfoque, las organizaciones no solo reaccionan ante los cambios,
sino que también intentan influir en ellos. Buscan activamente participar en la
configuración del futuro, ya sea a través de acciones directas que impacten en su
entorno o mediante la promoción de ciertos escenarios futuros que consideran
favorables.
3. Proactivo: Este enfoque implica anticiparse a los cambios y tomar medidas
preventivas para prepararse para ellos. En lugar de simplemente reaccionar ante
eventos futuros, las organizaciones que adoptan este enfoque identifican las
tendencias emergentes y los posibles escenarios futuros, y toman medidas
proactivas para aprovechar oportunidades o mitigar riesgos.

Unidad 3: Públicos: Identificación, segmentación y análisis

Clase 16/4
Diferenciación entre públicos y stakeholders
El concepto de público puede variar según la perspectiva. Algunos lo consideran como un
grupo con características definidas, ya sea por quien lo define o por el asunto que motiva su
formación. En este sentido, un público puede ser elegido por una organización para la
comunicación, relacionarse de cierto modo con ella o tener intereses comunes derivados de
su posición. Sin embargo, autores como Grunig considera a los públicos como colectivo
situacional porque su composición y características pueden variar dependiendo del
contexto, la situación específica o el evento en el que se esté comunicando. Esta noción
implica que la estrategia de comunicación hacia estos públicos puede variar según las
circunstancias. Identificar públicos como grupos permanentes permite preparar programas
habituales para destinatarios con características comunes, mientras que la identificación de
públicos en base a problemas o situaciones específicas ayuda a diseñar estrategias más
efectivas para casos concretos.
Los stakeholders son individuos, grupos u organizaciones que tienen un interés
directo o están involucrados de alguna manera con una empresa u organización.
Freeman define a los "stakeholders" como grupos o individuos que pueden tener efectos
sobre una organización o verse afectados por ella. Clarke define a los stakeholders
como aquellos que tienen un vínculo legítimo con la organización, aportando y arriesgando
recursos críticos o activos. Tienen una relación interdependiente ya que las acciones de
una parte pueden tener un impacto significativo en las demás. En la práctica, una
organización puede tener una variedad de stakeholders que abarcan desde aquellos que
están totalmente alineados (homólogos) con sus objetivos hasta aquellos que tienen
intereses opuestos (diferenciados).
La distinción entre stakeholders y públicos depende del concepto de público utilizado.
Algunos autores consideran ambos términos como sinónimos, mientras que otros
establecen diferencias sutiles. Para Grunig, los stakeholders son grupos potenciales de
donde pueden surgir los públicos. Grunig y Repper destacan que los stakeholders son
grupos afectados por las decisiones de la organización o que pueden afectarla. Grunig
incorpora los stakeholders como una fase del proceso de relaciones públicas,
identificándolos como personas vinculadas a la organización.

Públicos definiciones clásicas

 ● Blumer: grupo de individuos que se ve enfrentado a un problema o tema, que está
dividido respecto a la manera de hacer frente al problema y que discute sobre él.
● Dewey: grupo de personas que se enfrenta a un problema similar, reconoce su
existencia y se organiza para hacer algo.

Teoría de los vínculos

La teoría de los vínculos clasifica las relaciones entre una organización y sus partes
interesadas, los "stakeholders". El término "jerarquía" indica el nivel de influencia de los
stakeholders en la organización: "alta jerarquía" implica influencia significativa, mientras que
"baja jerarquía" indica una influencia menos directa o significativa.
Los cuatro tipos de vínculos identificados por Esman en la Teoría de los Vínculos son los
siguientes.
1. Vínculos Posibilitadores (alta jerarquía): Estos vínculos son fundamentales para
permitir la existencia de la organización. Se establecen con stakeholders que
proporcionan a la organización la autoridad, la infraestructura, el marco regulatorio y
la financiación necesarios. Ejemplos: Estado y los accionistas.
2. Vínculos Funcionales (alta jerarquía):
❖ De Input: Estos vínculos implican la provisión de recursos necesarios para
llevar a cabo las operaciones de la organización (bienes y servicios,
incluyendo la mano de obra). Ejemplos de stakeholders con los que se
establecen estos vínculos son los proveedores, los empleados y los
sindicatos.
❖ De Output: Por otro lado, estos vínculos se refieren a las relaciones que la
organización mantiene con sus clientes y otras partes interesadas que
reciben y pueden llegar a distribuir los productos o servicios que produce.
Ejemplos de stakeholders con los que se establecen estos vínculos son los
consumidores, los compradores industriales y los empleados en práctica.
3. Vínculos Normativos (baja jerarquía): Estos vínculos se establecen con organismos
que tienen suficiente influencia, tanto formal como informal, sobre la organización
como para condicionar sus acciones. Son actores que generan grupos de presión
sobre la conducta de la organización. Ejemplos de stakeholders con los que se
establecen estos vínculos son las asociaciones, los grupos políticos y los colegios
profesionales.
4. Vínculos Difusos (baja jerarquía): Estos vínculos se originan con stakeholders cuya
contribución no puede ser claramente definida, pero que influyen en la organización
de alguna manera. Ejemplos de stakeholders con los que se establecen estos
vínculos son los medios de comunicación, las organizaciones no gubernamentales,
los líderes de opinión y los think tanks.

Teoría situacional de los públicos (Grunig)

La Teoría Situacional de los Públicos de Grunig examina cómo los públicos perciben y
responden a determinadas situaciones. Grunig interrelaciona tres variables:
● Reconocimiento del problema: Grado en que un público es consciente de la
existencia del problema o la situación en cuestión.
● Reconocimiento de las restricciones: Percepción de los públicos sobre su capacidad
para controlar o influir en la situación.
● Nivel de Involucración: En qué medida el público se considera afectado por la
situación.
Teniendo en cuenta las dos primeras variables, identifica diferentes conductas:
Enfrentamiento al problema: El público reconoce el problema y se enfrenta activamente
contra él.
1. Restringida: Los miembros de un público informado reconocen el problema pero se
sienten imposibilitados para hacer algo al respecto.
2. De rutina: Respuesta pasiva o automática ante la situación
3. Fatalista: Un público poco informado que puede o no conocer la situación, perciben
fuera de su control y no pueden hacer nada al respecto.

Al vincular el cruzamiento de las dos primeras variables con la tercera puede caracterizar a
los públicos como:
● No público: Se trata de aquellos públicos que no identifican ni reconocen ningún
problema, por lo tanto, no emprenden acciones al respecto.
● Público latente: A pesar de estar afectado por un problema, este público no
reconoce su existencia, por tanto, no emprende acciones.
● Público informado: Es aquel que se ve afectado, reconoce el problema pero no lleva
a cabo ninguna acción al respecto.
● Público activo: Es aquel que se ve afectado, reconoce el problema y emprende
acciones para combatirlo.

Modelo de Hallahan
Hallahan no está analizando en qué medida el público se siente afectado por la
situación, sino que está analizando en qué medida el público está afectado por la
situación. Analiza objetivamente en qué medida el público está implicado o afectado
por esa situación:

1. Inactivos: Bajo nivel de conocimiento y bajo nivel de implicación con la organización,

sus proyectos, problemas o causas. (no son stakeholder)
2. Atentos: Bajo nivel de conocimiento y alta involucración. Reconocen un problema y
se mantienen atentos al mismo.
3. Informados: Alto nivel de conocimiento y bajo nivel de implicación de la organización,
problema, causa o proyecto.
4. Activos: Alto nivel de conocimiento y alto nivel de implicación de la organización,
problema, causa o proyecto.

Gestión de vínculos
(El modelo de Rawlins)
1) Identificación de stakeholders: Implica la identificación exhaustiva de
stakeholders. Rawlins propone hacerlo a partir de: brainstorming y teoría de los
vínculos. Pensar a quienes consideramos stakeholders de la organización, no son
solo con quienes me relaciono sino también quienes comparten interés o vínculo
aunque no lo sepa.

2) Priorización por atributos: El autor propone el modelo de Mitchell, que se basa en

las variables de legitimidad, urgencia y poder.Se forma la matriz de prominencia,
grado de prioridad que la organización otorga a los intereses de sus stakeholders.
 ❖ Legitimidad: Grado en el cual las decisiones o las acciones de ese público son
avaladas socialmente. El nivel de valoración que tiene ese stakeholder por parte de
otro stakeholder. Los stakeholders establecen un vínculo con la organización y
aportan (y arriesgan) recursos en ella, siendo legítimos porque, a cambio, esperan (y
pueden exigir) un determinado comportamiento.
❖ Urgencia:De qué manera exige atención por parte de la organización. Se analiza la
situación en la que se encuentra el stakeholder, si está en una situación de
estabilidad o inestabilidad. Cuanto más estable, menos urgencia tendrá.
❖ Poder: La capacidad de influencia que tenga ese stakeholder por sobre otro
stakeholders. Puede ser formal o informal. Si es formal, ejerce poder en función del
cargo que ocupa en la organización, capacidades. Y si es informal, influye por la
legitimidad. Existen 3 tipos de poderes: coercitivo, basado en el uso de la fuerza
física y de la violencia; utilitario basado en la utilización de recursos materiales o
financieros y normativo; basado en la utilización de recursos simbólicos.

Existen diferentes tipos de stakeholders según las variables de poder, legitimidad y urgencia
que poseen. Aquellos que solo tienen una de estas variables se consideran "prominencia
latente": los que tienen poder se denominan "durmientes", los de legitimidad son "discretos"
y los de urgencia son "demandantes". Los stakeholders "expectantes", que poseen dos
atributos, tienen una prominencia media. Por ejemplo, los "dominantes" tienen poder y
legitimidad, los "dependientes" tienen legitimidad y urgencia, y los "peligrosos" tienen poder
y urgencia. Los stakeholders que poseen las tres variables (legitimidad, urgencia y poder)
se consideran "definitivos". Según Rowlins, para avanzar en el proceso de gestión de
stakeholders, es importante priorizar y filtrar aquellos que son expectantes o definitivos.
Esto implica concentrarse en aquellos stakeholders que son considerados definitivos,
dominantes, dependientes y peligrosos para tomar decisiones estratégicas más efectivas.

3) Priorización por situación:Consiste en identificar y valorar a los stakeholders en

función de la situación coyuntural Rawlins propone el modelo de Hallahan que
visualiza el grado de conocimiento y grado de acción respecto al tema o problema.
Rawlins va a considerar relevantes a los stakeholders activos y atentos, que están
altamente involucrados en la situación.
4) Priorización por estrategia comunicacional: En el proceso de priorización por
estrategia comunicacional, se perfila con precisión a los stakeholders ya
seleccionados. Desde la perspectiva de Grunig y Rawlins, estos stakeholders
pueden considerarse públicos una vez que se han priorizado.
La perfilación implica una caracterización exhaustiva de estos públicos, con el
objetivo de comprender su grado de impacto en la estrategia comunicacional. Es
importante identificar aquellos stakeholders que, aunque estén altamente implicados
en la situación, no tienen un impacto relevante en la estrategia comunicacional. La
perfilación implica una investigación y análisis detallado de estos públicos, lo que
permite construir un perfil preciso. Los mensajes comunicacionales se orientan hacia
estos perfiles para lograr una mayor efectividad. El profiling, o perfilar, se asemeja a
la segmentación de mercados, pero se enfoca en la división del entorno relacionado
con la organización en stakeholders, considerando características físicas,
psicográficas y sociográficas. Este proceso permite una mejor comprensión y
focalización de la estrategia comunicacional hacia los públicos relevantes.
Criterios de perfilación:
❖ Institucionales: industria o especialidad, tamaño, capacidad, tecnología,alcance.
❖ Demográficas: edad, género, orientación sexual, nivel socioeconómico, estado civil,
nivel de instrucción, religión, profesión, características de la vivienda, etc.
❖ Geográficas: unidad geográfica, condiciones geográficas, tipo de población, etc.
❖ Psicográficas: grupos de referencia, clase social, personalidad, cultura, motivos de
❖ implicación, etc.

En todo caso, una perfilación de público está correctamente definida cuando es:
❖ Medible: Se puede determinar el número aproximado de personas que lo
componen.
❖ Susceptible de diferenciación: Es posible identificar claramente una
diferencia entre este y otro perfil.
❖ Accesible: Es posible llegar fácilmente

Aplicación en campo (mapa stakeholders)

● Desarrollo de estrategia y acciones de relacionamiento de largo plazo (Actores
Políticos, KOLs, Medios): Se establecen estrategias a largo plazo para fortalecer las
relaciones con actores políticos relevantes, líderes de opinión clave y medios de
comunicación. Esto implica identificar a los actores políticos que pueden influir en el
entorno regulatorio y legislativo, así como a los KOLs que tienen una gran influencia
en la percepción pública.
● Medición de issues e impacto en el negocio (ya no solo en la comunicación): Se
amplía el enfoque de medición más allá de los impactos en la comunicación para
incluir también el impacto en el negocio. Esto implica identificar y analizar los temas
relevantes para la organización, así como medir cómo estos temas afectan
directamente al desempeño y los resultados del negocio.
● Herramienta para medir impacto en la reputación y demostrar hallazgos con mayor
profundidad de análisis gestión de crisis más estratégica y enfocada: Se implementa
una herramienta de medición para evaluar el impacto en la reputación de la
organización. Se pueden identificar áreas de vulnerabilidad en la reputación de la
organización y desarrollar estrategias específicas para abordar y mitigar los riesgos
potenciales.
 Unidad 4: Criterios de públicos
Clase 23/4
Criterios de selección y segmentación de públicos de públicos
Los criterios de selección de públicos son reglas o normas que se utilizan para establecer
juicios o tomar decisiones sobre qué aspectos se tienen en cuenta al seleccionar o no a
determinados públicos en el marco de un repertorio. Estos criterios permiten determinar
quiénes son los públicos de manera objetiva y profesional, y van desde aspectos generales
hasta particularidades específicas. Se diagraman en relación a los aspectos actuales y
futuros de la organización y las tendencias del entorno.
Por ejemplo, se pueden seleccionar medios con alcance nacional que traten temáticas
específicas, como el medio ambiente. Este proceso implica establecer qué aspectos son
relevantes para la organización y cómo estos aspectos influyen en la elección de los
públicos.
Además, los criterios de segmentación o perfilación de públicos definen la lógica con la cual
se detallarán los públicos incluidos en el repertorio a partir del criterio de selección. Por
ejemplo, se pueden segmentar los públicos según el volumen de tirada de los medios
seleccionados.
Recomendaciones
● Tener cuidado de que el subcriterio no recorte al criterio principal, achicando alguna
parte o disminuyendo alguna sección. Es importante asegurarse de que cada criterio
se mantenga relevante y completo.
● El subcriterio no es obligatorio, pero puede ser útil para proporcionar una mayor
especificidad en la selección de públicos.
● Es posible combinar dos criterios juntos, ya sea utilizando la conjunción "y" o
separándolos con punto y aparte. Por ejemplo, al seleccionar medios utilizando el
criterio de Totalmedios, pero reconociendo que no todos los diarios o periódicos
están alcanzados por esa fuente, se puede optar por añadir otro criterio adicional.
● Es importante tener en cuenta que fuentes como IBOPE o IVR son confiables para la
publicidad, pero no necesariamente para relaciones públicas. Se debe considerar la
idoneidad de las fuentes de información en función de los objetivos de comunicación
específicos.

Ejemplos criterio de segmentación

Gobierno:
La segmentación del gobierno se llevará a cabo según la división de poderes establecida
por la Constitución Nacional Argentina: Poder Ejecutivo y Poder Legislativo. Por motivos
éticos, en este trabajo no se considerará al poder Judicial. A su vez, se dividirán según el
alcance geográfico en Gobierno Nacional, Provincial y Municipal.
Para el Poder Ejecutivo, se seleccionarán Ministerios, Secretarías, Subsecretarías y
Direcciones específicamente relacionados con las temáticas de Industria, Medio Ambiente,
Economía, Seguridad, Tecnología, Comercio Internacional y Trabajo. La fuente de
información será el sitio web oficial de la Presidencia de la Nación y los sitios
correspondientes a cada Ministerio.
En cuanto al Poder Legislativo, se elegirán Senadores y Diputados relacionados con las
temáticas mencionadas anteriormente. La fuente de información será el sitio web oficial del
Honorable Senado de la Nación Argentina y de la Honorable Cámara de Diputados de la
Nación Argentina.
Ejemplo: Poder Ejecutivo Nacional. Sub-Criterio: Se tendrán en cuenta los Ministerios,
Secretarías, Subsecretarías y Direcciones relacionadas con las temáticas de Economía,
Industria, Comercio Internacional, Ciencia y Tecnología, Trabajo y Salud.

Medios de comunicación:
Criterio: Los medios de comunicación serán clasificados según su alcance en medios
Nacionales y Municipales de acuerdo a la clasificación de medios publicada en el Portal
Oficial del Gobierno de la República Argentina. Segmentación: Se segmentan de acuerdo al
soporte en medios gráficos, radiales, televisivos y digitales. Temáticas: También se
seleccionarán aquellos medios o suplementos que abarquen las temáticas de: Economía,
Política, Sociedad, Comercio, Medioambiente, Ferretería, Electricidad y PYME.
● Medios Gráficos: Sub-criterio: los medios gráficos sólo se segmentarán de acuerdo a
su carácter geográfico en: Nacionales y Municipales. Se seleccionarán para cada
medio las secciones y suplementos que abarquen las temáticas previamente
mencionadas.
● Medios Radiales. Sub-criterio: Se segmentarán las radios de AM que se encuentran
auditadas por IBOPE y que figuran en el sitio web de “De Radios”. Sólo se
segmentarán las 5 señales de noticias de mayor share y se tendrán en cuenta los
programas que traten temáticas de Industria, Política, Sociedad y Comercio. Se
excluirán los programas dedicados al campo de dichas señales. También se
segmentarán las señales FM en las que hay mayor presencia de periodistas gráficos
(Radio Palermo, Radio El Mundo, Millenium, Cultura y Radio Identidad). Además, se
segmentarán las radios locales del Partido de Hurlingham y se tomarán en cuenta
los programas que tengan temas referidos a noticias y a la comunidad del Partido.

Análisis de públicos
Para realizar un análisis efectivo de los públicos identificados, es fundamental definir
variables con sus respectivos indicadores. Estas variables deben reflejar fielmente las
características de la relación entre la organización y cada uno de sus públicos. El objetivo
es garantizar que el análisis situacional sea descriptivo, real, objetivo y técnico.
Cuanto más clara y específica sea la descripción de la relación de la organización con sus
públicos, mayor será el valor del diagnóstico realizado. Esto permitirá identificar
correctamente las problemáticas de relaciones públicas y plantear soluciones estratégicas
específicas para cada público.
Para sistematizar este análisis, se desarrolla un sistema de variables que se definen en
función del interés del investigador. La construcción de los valores de cada variable debe
ser implicativa, exhaustiva, unívoca y mutuamente excluyente. Es decir, cada valor de la
variable debe corresponderse con las características de esta, sin dejar fuera ninguna
posibilidad y sin generar ambigüedades.
Estas variables se agrupan en dimensiones, que indican qué aspecto del vínculo está
siendo evaluado a través de sus variables y cada una de ellas posee sus respectivos
indicadores.
En general se incluyen 4 o 5 dimensiones por público. Las dimensiones son temas para
abarcar a todas las variables y articularlas en cuanto a la medición, estimación, o
acercamiento para conocer más sobre los vínculos.

❖ Dimensión: Representa el aspecto específico del público o del vínculo que

deseamos medir.
 ❖ Variables: Representa la apertura de la dimensión. Deben ser coherentes entre sí y
mutuamente excluyentes, evaluando un solo aspecto.
❖ Indicador: Es el método de medición utilizado. Puede ser cuantitativo o cualitativo y
refleja la realidad en la mínima unidad de medida.

Por ejemplo, la dimensión "Frecuencia de contacto" puede incluir variables como

"Constante", "Ocasional", "Esporádico" y "Nulo", cada una definida por un indicador, que en
este caso sería cuantitativo, basado en un factor cuantificable como el tiempo. El indicador,
unidad de medida mínima, para nulo es el mínimo que “no existe registro de contacto con el
público”, ocasional es “existe contacto cada seis meses”, esporádico en “periodos
irregulares de tiempo" y frecuente es que “existe contacto al menos una vez al mes”.

Ejemplo variables e indicadores (Gobierno)

A) Frecuencia de contacto (Dimensión1)
1. Constante (Variable 1) : Un representante de la empresa tiene contacto con
algún representante del gobierno al menos 1 vez cada 6 meses.
2. Esporádico (Variable 2): Un representante de la empresa tiene contacto con
algún representante del gobierno al menos 1 vez entre 6 y 12 meses.
3. Nulo (Variable 3): No existe relación entre el ente gobierno y representantes
de la empresa.
B) Obligatoriedad (Dimensión 2)
1. Constante (Variable 1): Un representante de la empresa tiene contacto con
algún representante del gobierno al menos 1 vez cada 6 meses.
2. Esporádico (Variable 2): Un representante de la empresa tiene contacto con
algún representante del gobierno al menos 1 vez entre 6 y 12 meses.
3. Nulo (Variable 3): No existe relación entre el ente gobierno y representantes
de la empresa.

C) Actitud de relacionamiento (Dimensión 3)

1. Proactiva (Variable 1): La empresa se relaciona con el gobierno por voluntad
propia para persuadir bajo sus intereses.
2. Reactiva (Variable 2): La empresa se relaciona con el gobierno cuando se ha
promulgado algún decreto o proyecto de ley que le afecte.
3. Nulo (Variable 3): La empresa no tiene relación con el gobierno.

Tipos de dimensiones: Frecuencia del contacto; relevancia del vínculo; tipo de vínculo y
origen del vínculo
Tipos de variables: Proactivo/Reactivo; Formal/Informal;
Permanente/Oportuno/Estratégico/Táctico/Coyuntural; Positivo/Negativo/Nulo/ Conflictivo;
Esporádico/Ocasional/Frecuente; Constante/Inconstante/Periódico y
Nocivo/Perjudicial/Aliado/Potencialmente aliado; Directo/Indirecto
 Estructura análisis de públicos

Análisis de públicos
● ¿Qué me interesa conocer y medir para analizar un público?
● ¿De qué manera determino la importancia relativa del público con la empresa?
● ¿Para todos los públicos utilizo las mismas variables?
● ¿Para todas las variables utilizo los mismos indicadores?

Recomendaciones
● Definición de Medición: Es crucial determinar con precisión qué se desea medir.
● Indicadores Claros: Evitar indicadores que requieran explicaciones adicionales. Por
ejemplo, evitar términos ambiguos como “estratégicos” sin definir qué se considera
“fundamental”.
● Frecuencia de Contacto: Considerar si la frecuencia de contacto (ejemplo: 5 veces al
mes) refleja adecuadamente la calidad del vínculo.
● Consistencia de Indicadores: Asegurarse de que si los indicadores son cualitativos,
las variables correspondientes también lo sean.
● Precisión en el Lenguaje: Ser específico con las palabras utilizadas para evitar
ambigüedades. Por ejemplo, definir qué se entiende por “mucho” y cómo se mide.

Datos Complementarios
● Relación Empresa-Público: Incluir hechos que surgen de la interacción entre la
empresa y el público, que añaden profundidad a los vínculos existentes.
● Exclusividad de Datos: No incluir datos propios de los públicos o de la empresa, sino
aquellos que pertenecen a la relación entre ambos.
● Individualización: Presentar los datos por públicos individuales, no por grupos.
● Ejemplos de Datos: Si están disponibles, mencionar hechos específicos como “En
los últimos dos años, la empresa y el sector tuvieron X cantidad de menciones
positivas, negativas y neutras” o “En el último año, la empresa realizó XX
donaciones a tal entidad”.