Unidad 2 / Escenario 4
Lectura Fundamental
Conceptualización de la venta
personal
Contenido
1 La venta personal y su rol en la mezcla de comunicaciones
2 Diseño y gestión de la fuerza de ventas
3 Proceso de ventas
Palabras clave: Venta personal, fuerza de ventas, comunicación interpersonal.
1. La venta personal y su rol en la mezcla de comunicaciones
La venta personal, a diferencia de otras herramientas de comunicaciones, tiene un carácter inter-
personal, lo que significa vender mediante un proceso de comunicación de persona a persona
(Belch y Belch, 2004). Este proceso, al ser más directo, permite al emisor de la comunicación
recibir y evaluar de inmediato la respuesta y realimentación del receptor. Además, a través de la
venta personal se puede crear un mensaje más personalizado, y hacer una comunicación más
interpersonal con la audiencia objetivo. Al igual que las demás herramientas promocionales, la
venta personal debe satisfacer los objetivos de comunicaciones y mercadeo. Aunque la venta
personal ha tenido gran relevancia en los negocios Business to Business (B2B), su rol también
ha cobrado importancia en la venta al consumidor final.
Para determinar el rol de la venta personal en la mezcla de comunicaciones, Belch y Belch
(2004), proponen analizar cuatro preguntas:
¿Qué información específica debe intercambiarse entre la empresa y los clientes potenciales?
Los objetivos de comunicación son los que guían la respuesta a esta pregunta. Según la etapa
de respuesta en la que se encuentre el consumidor, el vendedor podrá orientar sus mensajes
a crear conciencia del producto o servicio, demostrar los beneficios del producto, motivar la
prueba o cerrar la venta. Además, el vendedor cumple un rol fundamental en la identificación de
necesidades, la aclaración de dudas y la generación de asociaciones positivas hacia el producto
y la marca a través de su discurso de venta y su comportamiento frente al cliente.
¿Cuáles son las formas alternas de lograr estos objetivos de comunicaciones?
El análisis de las herramientas de la mezcla promocional dará la respuesta a esta pregunta. Es
importante analizar las ventajas y desventajas de todas las herramientas disponibles (publici-
dad, relaciones públicas, mercadeo directo y digital, promoción de ventas) entre ellas la venta
personal. Esta herramienta, en particular, ofrecerá ventajas para cumplir con determinados
objetivos y determinadas audiencias. Además, podrá tener un rol en conjunto con las demás
herramientas, respetando el concepto y la premisa de integración de las comunicaciones de
mercadeo.
¿Cuál es la eficacia de cada opción al realizar el intercambio necesario?
En línea con la respuesta anterior, la eficacia de cada elemento o herramienta promocional debe
evaluarse con respecto a la audiencia objetivo, y a los objetivos que buscan cumplirse con ellas.
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Por ejemplo, la publicidad será más útil para llegar a una audiencia masiva y lograr el reconoci-
miento de la marca por parte de ésta. Por el contrario, la venta personal será más útil para llegar
a una audiencia más específica y lograr la prueba del producto.
¿Cuál es la rentabilidad de cada opción?
En este sentido, la venta personal puede estar en desventaja por el costo que implica. Principal-
mente cuando la venta personal se usa para llegar al consumidor final, el costo del producto que
este adquiere puede no compensar el costo que implica la gestión comercial de un vendedor. En
entornos industriales y de servicios, en los que los productos tienen un costo elevado por el tipo
de necesidades e intereses que atienden, el costo de la venta personal puede justificarse.
1.1 Ventajas
Las ventajas de la venta personal se basan principalmente en desarrollar un proceso de comuni-
cación diádico, con la capacidad de ajustar el mensaje y la oportunidad de obtener una respues-
ta inmediata. En particular:
• Permite una interacción bidireccional: como se mencionó en la introducción, la posibili-
dad de interactuar con el receptor le permite al emisor (la marca o empresa) determinar
el efecto que tiene el mensaje en la audiencia receptora. Esta respuesta, a diferencia de
otras herramientas, se obtiene de forma inmediata, permitiendo ajustes, aclaración de
dudas y manejo de objeciones.
• Adaptar el mensaje: la interacción directa permite la adaptación del mensaje abordando
inquietudes, problemas y necesidades específicas. Además, el representante de ventas
está en la capacidad de avanzar en el proceso de venta de acuerdo con la respuesta y
comportamiento del receptor.
• Falta de distracciones: al ser una presentación uno a uno, en la mayoría de los casos, la
venta personal disminuye la probabilidad de distracciones aumentando, a su vez, la aten-
ción del receptor en el mensaje. En general, la venta personal se desarrolla en un entorno
menos disperso versus el entorno de otras herramientas más masivas.
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• Participación en el proceso de toma de decisión: la venta personal, en muchos casos se
convierte en una venta consultiva, donde el representante de ventas se vuelve un socio
que actúa junto con el comprador, para dar solución a sus problemas. A través de esta
herramienta se genera confianza en el vendedor, los productos y la empresa.
• Es fuente de información de investigación: dado que el representante de ventas es quien
tiene mayor contacto con el cliente, se convierte en una fuente fundamental para co-
nocer las necesidades, deseos e intereses de este. Además, la fuerza de ventas logra
recopilar información sobre la competencia, sus productos y servicios.
1.2 Desventajas
• Mensajes inconsistentes: aunque la adaptación del mensaje es una ventaja de la venta
personal, al mismo tiempo puede convertirse en una desventaja, si se llega a tener dife-
rentes mensajes que no correspondan a la propuesta de valor y características, conside-
radas por el equipo de mercadeo al momento de diseñar el mensaje de comunicación.
El apoyo a la fuerza de ventas con material de comunicación contribuye a aminorar esta
posible desventaja, pues permite mostrar la unidad corporativa del mensaje, beneficios y
atributos de la marca y su portafolio de productos.
• Conflicto entre la fuerza de ventas y el equipo de mercadeo: en muchos casos los equi-
pos de ventas y mercadeo no concuerdan en su forma de gestionar los clientes y produc-
tos de la empresa. Este tipo de conflictos, en las comunicaciones internas, puede conlle-
var a que la fuerza de ventas desaproveche el material desarrollado por mercadeo y, a su
vez, a que el equipo de mercadeo desconozca el asesoramiento de la fuerza de ventas, a
partir del trabajo de campo que realiza con los clientes.
• Alto costo y alcance deficiente: la venta personal puede ser muy costosa y tener un
alcance limitado por su carácter interpersonal. De ahí que, en muchos casos, no sea tan
atractiva para el programa promocional versus las demás herramientas.
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• Problemas éticos potenciales: al no tener un control completo sobre el discurso del ven-
dedor, las empresas enfrentan posibles problemas éticos como propuestas de regalos y
comisiones que pueden llegar a hacer los vendedores a cambio de lograr un contrato. Lo
anterior, genera un reto para la gerencia en términos de hacer verificaciones y controles
sobre la gestión comercial de su equipo, así como mostrar, a través de otras herramien-
tas los valores de la compañía a fin de evitar problemas legales.
2. Diseño y gestión de la fuerza de ventas
2.1 Objetivos
Definir cuál es el propósito de la fuerza de ventas es el paso inicial para diseñarla y gestionarla.
Además de desarrollar soluciones efectivas que maximicen la rentabilidad de los clientes (Kotler
y Keller, 2012), los vendedores pueden cumplir con objetivos asociados a:
• La prospección: entendida como el proceso de buscar clientes nuevos o potenciales, y
alternativas de negocios.
• La comunicación: no solo consiste en informar a los clientes y prospectos sobre los pro-
ductos y servicios de la compañía, sino también persuadirlos para la compra del produc-
to, servicio o idea que la marca busca promover.
• La venta: vincula desde el acercamiento, presentación de la oferta de valor, solución a
preguntas y tratamiento de objeciones, hasta el cierre de la negociación o venta.
• El servicio: asociado al valor agregado que el vendedor puede proporcionar durante el
proceso de atención al cliente, asociado a facilitar procesos financieros, logísticos y, por
supuesto comerciales, a partir de los requerimientos manifestados por los clientes.
• La investigación y recopilación de información: al estar de cara al cliente, en un trabajo
de campo constante, el vendedor hace investigación de mercados y debe estar atento a
conocer profundamente los negocios y mercados de sus clientes.
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2.2 Estructura y tamaño
En general, no es posible definir una estructura ideal para todas las compañías y situaciones. De
ahí, que cada organización, debe elegir una estructura de fuerza de ventas, que supla las nece-
sidades de sus clientes de forma rentable, maximizando la satisfacción y capaz de alinearse
con su estrategia general de mercadeo. Así, existen diferentes tipos de estructura según el foco
que siga la empresa. Por un lado, si la empresa se especializa en una línea de productos para un
mercado específico, cuyos clientes se encuentran ubicados en diferentes lugares, podría elegir
una estructura de fuerza de ventas territorial (Kotler y Armstrong, 2012). Por otro lado, si la em-
presa vende muchas referencias de productos, destinados a varios tipos de clientes, podría ele-
gir una estructura de fuerza de ventas por producto, por cliente, o ambas (Kotler y Keller, 2012).
• Estructura territorial: bajo esta estructura, a cada vendedor se le otorga un área exclusiva
para que realice la venta de la línea completa de productos, a cualquier cliente ubicado
en ese territorio. De ahí que se hable de la exclusividad territorial que puede traer diferen-
tes beneficios (Kotler y Armstrong, 2012), entre ellos: la definición del trabajo y respon-
sabilidades específicas del vendedor sobre el territorio asignado, el desarrollo de relacio-
nes sólidas con los negocios locales; y la optimización de gastos de viajes al lograr que
el vendedor recorra un área geográfica limitada.
• Estructura por producto: bajo esta estructura la fuerza de ventas se especializa en la
venta de líneas específicas de productos. Para esto, los representantes de ventas deben
demostrar conocimiento profundo de los productos, aun cuando el portafolio sea nume-
roso y complejo. Esta estructura puede generar problemas cuando un cliente compra
varias líneas de productos de la compañía, ya que terminará relacionándose con el ven-
dedor de cada línea y no con un solo representante.
• Estructura por clientes: bajo esta estructura, se organiza a los vendedores de acuerdo
con los clientes. La fuerza de ventas puede especializarse por sectores, por clientes
actuales o nuevos, por cuentas grandes o pequeñas empresas, por clientes individuales
que sean muy importantes para la compañía. Esta estructura le facilita a la compañía el
establecimiento de relaciones más estrechas y confiables con los clientes claves. Ade-
más, le permite a la compañía comprender con mayor exactitud las necesidades y expec-
tativas de los diferentes tipos de clientes.
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Además de la combinación de los modelos anteriores, existen otras estructuras como la fuerza
interna vs externa o ambas, con funciones específicas, así como el personal de telemercadeo
encargado de la consecución de clientes nuevos, la venta y el servicio a las cuentas asignadas
de una manera directa. También, a medida que los productos de la compañía ganan complejidad
y los clientes se tornan más exigentes, se hace necesario trabajar la venta en equipo para ma-
nejar todos los requerimientos de un cliente. A los equipos de ventas les es más fácil detectar
problemas y oportunidades en comparación con los vendedores individuales, ya que se vinculan
a expertos de diferentes áreas de la compañía (ventas, marketing, servicios técnicos, investiga-
ción y desarrollo, logística, finanzas u otros).
Una vez la empresa ha definido su estructura de venta está en condiciones de determinar el
tamaño de la misma. El tamaño de la fuerza de ventas influye sobre el costo de ventas, ya que
los vendedores representan uno de los elementos más productivos, pero también más costosos
de la empresa; así, el aumento en el número de vendedores incrementará no solo las ventas sino
también los costos asociados con la misma (Kotler y Armstrong, 2012).
Para determinar el tamaño de la fuerza de ventas, las empresas pueden analizar la carga de
trabajo y seguir cinco pasos (Kotler y Keller, 2012):
1. Agrupación de clientes: la empresa agrupa los clientes y cuentas bajo diferentes crite-
rios (clases de clientes, volumen de compra por zonas, volumen de compra por líneas de
productos, volumen por área o territorio, volumen por canal de distribución).
2. Establecimiento de la frecuencia de visita deseada: se analiza la cantidad de trabajo ne-
cesaria en términos del número de visitas por vendedor al año y el trabajo estimado en
términos del número de visitas potenciales al año, de tal forma que se mantenga el flujo
de visitas y también se haga crecer.
3. Determinación de la carga de trabajo: se determina el número total de visitas deseadas
por año.
4. Estimación del número de visitas promedio por vendedor: se estima el número de visitas
que un vendedor puede realizar a una cuenta o cliente durante un año.
5. Cálculo del tamaño de la fuerza de ventas: posteriormente, la empresa determina el
número de vendedores que requiere para dar seguimiento a cada cuenta en el número
de veces que se requiere.
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2.3 Remuneración
La compensación o remuneración es un aspecto fundamental en el diseño de la fuerza de ven-
tas. Al momento de definir el esquema de remuneración, es necesario tener en cuenta que los
vendedores desean un ingreso estable, pero también que los ingresos adicionales son impor-
tantes para fomentar el esfuerzo y lograr los objetivos; además, que los trabajadores esperan un
pago justo acorde con su experiencia. La empresa, por su parte buscará definir un pago con el
que pueda tener control y optimizar el l recurso financiero.
Dentro de los esquemas de compensación existen:
Plan de compensación con salario fijo: en este se paga una cantidad específica independiente-
mente de los resultados. El salario fijo asegura al equipo comercial un ingreso constante (Kotler
y Keller, 2012) y permite que el vendedor satisfaga su necesidad de estabilidad. Otras ventajas in-
cluyen la generación de estímulo en el vendedor para trabajar en temas que no están relacionados
con las ventas; disminuir el riesgo de que los vendedores presionen sin razón a los clientes para
obtener un mejor ingreso; y disminuir la rotación de personal (Kotler y Armstrong, 2012).
Plan de compensación por comisiones: en este solo se paga por las ventas generadas en un perío-
do específico. Esta porción variable le otorga al vendedor una recompensa por realizar un esfuerzo
mayor y obtener mejores resultados (Kotler y Keller, 2012). Además de las comisiones, puede tomar
la forma de bonificaciones (ingresos adicionales no prestacionales). Este tipo de pago es atractivo
para los vendedores que les gusta obtener más por mayor esfuerzo; además, para la empresa impli-
ca un mejor control del costo de ventas y una menor supervisión (Kotler y Armstrong, 2012).
Plan de compensación combinado: en este se paga un salario básico más comisiones por el
volumen de ventas. En este tipo de remuneración la porción variable, además del presupuesto
de ventas, vincula variables como la rentabilidad bruta de la venta, la retención y la satisfacción
de los clientes (Kotler y Armstrong, 2012).
Además de lo anterior, es necesario tener en cuenta dentro de la remuneración los gastos de
representación que se pagan por desarrollar actividades de venta, ejemplo: gasto de rodamiento
del vehículo del vendedor, tiquetes de viaje, viáticos, entre otros y las prestaciones, entendidas
como elementos adicionales y extraordinarios que la empresa brinda al vendedor, ejemplo: el
pago de medicina prepagada, seguros de vida, auxilios para educación, entre otros.
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2.4 Reclutamiento y selección
En el proceso de reclutamiento y selección es fundamental desarrollar el perfil del vendedor que
requiere la compañía. Para esto, se debe preparar la descripción del trabajo, analizar los vende-
dores exitosos para tener un parámetro de referencia y desarrollar los requerimientos del cargo.
Entre mejor perfil tenga un vendedor, menor capacitación y entrenamiento serán necesarios, lo
que significa una mayor probabilidad de productividad inmediata para la empresa. La selección
es un proceso que tendrá relación con el desempeño del equipo comercial, de ahí la importancia
que se haga de forma metódica (Kotler y Amstrong, 2012) para evitar futuros inconvenientes
como: la rotación del personal, el desgaste de capacitar nuevos vendedores, las ventas perdidas,
la improductividad, el impacto en las relaciones con los clientes y la presión para los vendedores
existentes cuando deben asumir y compensar el vacío que dejan los vendedores cuando se van.
2.5 Capacitación
El entrenamiento de la fuerza de ventas es clave y debe cubrir temas relacionados con: los
productos, la compañía y las técnicas de ventas. En particular, es necesario que los vendedores
reciban capacitación en cada una de las líneas y categorías de productos de la compañía; la
organización, sus objetivos y estrategias, así como la competencia para que tengan argumentos
sólidos frente a los clientes. Además, es preciso que conozcan el conjunto de clientes, los seg-
mentos que existen con sus respectivas necesidades, hábitos y requerimientos a fin de aprender
a establecer relaciones sólidas con dichos clientes (Kotler y Armstrong, 2012).
Este proceso puede hacerse inhouse o por outsourcing. Inicialmente se espera que exista una
capacitación introductoria en las primeras semanas o meses de iniciado el trabajo; después, las
compañías ofrecen capacitación de ventas de manera continua, a través de seminarios, reunio-
nes de ventas y cursos de actualizaciones presenciales o virtuales. Según, los programas de
capacitación buscan cumplir con los siguientes objetivos:
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2.6 Motivación
La motivación influye en toda la gestión de la fuerza de ventas. Este es un aspecto que no puede
dejarse de lado por las actividades del día a día, propias de la gestión comercial. Para trabajar de for-
ma exitosa la motivación del equipo comercial, es necesario identificar las necesidades y objetivos
de los empleados, así como esforzarse por crear un ambiente organizacional positivo. Lo anterior
significa entender y trabajar sobre la percepción que tienen los vendedores sobre sus oportunidades
y las recompensas que pueden obtener por su buen desempeño. Un elemento fundamental que ga-
rantiza el alto rendimiento y una menor rotación (Kotler y Armstrong, 2012), es considerar al equipo
comercial como aliados estratégicos a quienes se les debe brindar oportunidades alcanzables de
ingresos y crecimiento profesional. Con seguridad, los programas de incentivos se pagarán solos si
los empleados están más felices y comprometidos (Hult, Pride y Ferrell, 2012).
Existen recompensas intrínsecas y extrínsecas, siendo el pago la recompensa con más alto
aprecio para los vendedores (Kotler y Keller, 2012); sin embargo, el ascenso profesional y el
crecimiento personal, también son muy importantes para mantener al personal motivado. Nunca
se debe perder de vista que el objetivo del plan de motivación es estimular al equipo de ventas a
trabajar arduamente y con empeño para alcanzar las metas trazadas.
2.1 Supervisión y evaluación de desempeño
El objetivo del proceso de supervisión consiste en ayudar al equipo de ventas a trabajar de
forma eficiente, haciendo lo correcto y de la manera correcta. En este sentido, es importante
considerar tanto indicadores de gestión como indicadores de resultados. Dentro de la gestión
es importante evaluar el plan de visitas, en el que se supervisa el número de visitas y el tiem-
po empleado, así como el tipo de cliente visitado (prospecto o ya desarrollado). Los informes
de visitas son útiles para evaluar la calidad de las visitas efectuadas, la gestión realizada y los
resultados obtenidos a través de ella (Kotler y Keller, 2012). Por otro lado, la realimentación del
cliente es clave dentro de la evaluación de la gestión. Las encuestas pueden ser un instrumento
útil para evaluar la percepción que tienen los clientes del equipo de ventas (Kotler y Keller, 2012).
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En términos de resultados, las mediciones deben estar ligadas a los objetivos de ventas y de uti-
lidades. En ventas, es útil analizar el comportamiento que estas han tenido durante un periodo
de tiempo, ya sea por línea de productos, categoría, o zona geográfica, entre otros. Además, la
empresa analiza las utilidades obtenidas por vendedor, territorios, línea y categoría de productos
(Kotler y Keller, 2012).
Otro tipo de informes analizan aspectos, como la correcta optimización de los recursos financie-
ros asignados al equipo comercial, y si hay cumplimiento del presupuesto de gastos. El análisis
de tiempos y obligaciones administrativas también puede vincularse en la evaluación, revisando
hasta qué punto y en qué porcentaje las tareas administrativas ocupan el tiempo de la fuerza
comercial, desplazando las tareas comerciales propias de su cargo. Aquí, es importante apoyar
al equipo con alternativas de ahorro de tiempo que faciliten al vendedor los procesos adminis-
trativos, le den una mejor planeación de citas y viajes. Algunas opciones incluyen la gestión de
personal o vendedores internos que dan soporte a los vendedores externos, ejemplo: soporte
técnico que resuelve temas técnicos con los clientes, asistentes de ventas que ayudan con las
labores administrativas y telemarketing que contacta a los clientes vía telefónica para realizar
gestión comercial.
3. Proceso de ventas
El proceso de venta vincula pasos o etapas para lograr la venta exitosa e incluye:
Prospectación: es la primera etapa en la que se identifican clientes que son calificados como
potenciales, y a quienes se dirigirán todas las acciones comerciales y de mercadeo, al ser estos
con quienes se tiene mayor probabilidad de éxito en el proceso de venta (Kotler y Armstrong,
2012; Kotler y Keller, 2012). Para prospectar, se desarrolla una base de datos de clientes poten-
ciales, a partir de: informes de ventas, ruedas de negocios, bases de datos o directorios (Hult,
Pride y Ferrell, 2012). Los anuncios publicitarios y referidos también pueden ser una fuente de
prospectos. En este punto es importante tener en cuenta que la fuerza de ventas debe tener
muchos clientes potenciales o prospectos para lograr un objetivo de ventas, pues no todos los
prospectos comprarán en el mismo período de tiempo. Además, una prospectación exitosa tie-
ne en consideración el objetivo de tener clientes rentables para la compañía, de tal forma que se
enfocará en aquellos clientes que valoren la propuesta de valor y que la empresa pueda atender
a partir de sus capacidades físicas, tecnológicas, financieras e intelectuales.
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Pre-acercamiento: en este paso, se debe analizar la información sobre las necesidades de los
prospectos antes de contactarlos. Entre los aspectos que se deben analizar están: identificar los
factores de toma de decisión, revisar el historial de la cuenta con la empresa incluyendo com-
portamiento y problemas para crédito, preparar la presentación de ventas, identificar las necesi-
dades frente al producto y obtener información relevante para las siguientes etapas del proceso
comercial. Este paso es relevante para diseñar la estrategia de acercamiento y comprender
todas las variables que pueden afectar la negociación.
Acercamiento: es la forma en que el vendedor contacta al prospecto o cliente potencial. En algu-
nos casos se usan referencias, pero también se puede iniciar con un contacto en frío o la repe-
tición del contacto. Es importante tener en cuenta que el contacto en frío es una de las formas
más difíciles de iniciar un acercamiento, sin embargo, existen muchos casos en los que no exis-
ten otras formas de contacto, por lo tanto, el vendedor debe tener capacidades interpersonales
para lograr resultados positivos en esta etapa, con el propósito de aumentar la probabilidad de
establecer una relación comercial perdurable (Kotler y Armstrong, 2012). El acercamiento es
el primer contacto con el cliente, por lo tanto, la fuerza de ventas debe construir un ambiente
cómodo, y generar confianza de tal forma que el cliente tenga la tranquilidad y disposición de
brindar información acerca de sus necesidades y preferencias.
Presentación y demostración: es una etapa en la que el vendedor debe atraer y mantener la aten-
ción del cliente potencial, estimular el interés y despertar el deseo por el producto (Hult, Pride y
Ferrell, 2012). En la presentación, el vendedor comunica al cliente potencial cuál es la propuesta
de valor, y por qué dicha propuesta (producto, servicio o idea) puede satisfacer sus requerimien-
tos. Aquí es muy importante adaptar la presentación a las necesidades y perfil del prospecto.
Esta etapa involucra retos para el representante de ventas, entre ellos: demostrar habilidades
de comunicación oral; generar una presentación diferente, significativa y llamativa, que capture
y mantenga la atención de la audiencia; contrarrestar los elementos distractores del ambiente;
y escuchar de manera atenta, más que solo hablar, para identificar información importante que
pueda usar a favor del proceso comercial.
Manejo de objeciones: las objeciones son todos los posibles NO que pueden surgir de parte del
cliente y que el vendedor debe estar en capacidad de contrarrestar, con argumentos válidos y
reales a partir de las ventajas y diferenciales del producto, los servicios y valores agregados que
ofrece la compañía y el respaldo de la marca en el mercado, entre otros. No siempre el cliente
transmite las objeciones de forma verbal, por eso, una habilidad del vendedor es indagar e iden-
tificar qué tipo de objeciones existen que puedan afectar potencialmente la negociación, con el
fin de encontrar mecanismos para rebatirlas de forma correcta.
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En ese proceso de indagación debe tener un enfoque positivo y debe generar respuestas que
satisfagan las inquietudes lógicas y sicológicas que tenga el comprador (Kotler y Keller, 2012).
Pueden existir diferentes tipos de objeciones, principalmente psicológicas y lógicas (Kotler
y Armstrong, 2012). Las primeras están relacionadas con la preferencia por proveedores ya
establecidos o por una marca conocida, así como otras ideas preestablecidas con respecto al
vendedor, o el temor a la toma de decisiones, entre otros. Las segundas, se refieren a aspectos
relacionados con el precio del producto, los tiempos de entrega, la financiación, el soporte y
otras características asociadas al proceso de compra.
Cierre: se define como el momento en el que se solicita la compra del producto (Masterson y
Pickton, 2010). Una vez se han atendido las objeciones, el vendedor debe estar muy atento so-
bre el momento oportuno de cerrar la negociación, sin ser pasivo, pero tampoco impositivo. De
hecho, es importante intentar el cierre en varios puntos de la presentación si el cliente potencial
está dispuesto a comprar (Hult, Pride y Ferrell, 2012). Para esto, observar el lenguaje verbal y no
verbal del comprador es importante. De acuerdo con Kotler y Armstrong (2012) existen técnicas
para cerrar la venta, tales como: ofrecerse para tomar o redactar el pedido, repasando cada uno
de los puntos tratados para dar la apariencia que se están finiquitando los temas de la negocia-
ción; preguntar al comprador cuál es el tipo de producto o modelo que finalmente le interesa;
darle a entender al comprador que si no coloca el pedido inmediatamente puede perder los
beneficios ofrecidos en la negociación que se está adelantando.
Seguimiento: esta etapa es tan importante como todo el proceso hasta el cierre, pues garantiza
que la experiencia de compra del cliente sea perfecta (Keller y Kotler, 2012). El seguimiento debe
estar presente no solo para la entrega del producto, sino también para conocer la satisfacción
de la compra, generar recompra y mantener la relación (Masterson y Pickton, 2010). En esta
última etapa, la fuerza de ventas debe ser consciente que con el cierre de venta inicia un largo
camino lleno de futuras interacciones entre el vendedor, otras áreas de la compañía y el cliente,
en el que la premisa máxima debe ser garantizar que el cliente siempre se sienta satisfecho,
de tal forma que no solo se generen permanentes transacciones comerciales, sino también se
administre una relación rentable gana-gana.
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Referencias
Belch, G. y Belch, M. (2004). Publicidad y Promoción: Perspectiva de la Comunicación de Marke-
ting Integral. México, D.F: McGraw-Hill Interamericana.
Hult, G. Pride, W., Ferrell, O.C. (2012). Marketing. International Edition: South-Western, Cengage
Learning.
Kotler, P., y Armstrong, G. (2012). Marketing. México, D.F.: Pearson.
Kotler, P., & Keller, K. (2012). Dirección de Marketing. México, D.F.: Pearson Educación.
Materson, R. y Pickton, D. (2014). Marketing and Introduction. Los Ángeles, London, New Delhi,
Singapore, Washington DC: Sage Publications Ltd.
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INFORMACIÓN TÉCNICA
Módulo: Comunicación Estratégica
Unidad 2: Promoción de ventas y venta personal
Escenario 4: Conceptualización de la venta personal
Autor: Claudia Arias
Asesor Pedagógico: Judy Fernanda Villanueva
Diseñador Gráfico: Cesar Felipe Puentes Rojas
Asistente: Leidy Alejandra Morales Eslava
Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano. Por
ende, es de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a la
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