UNA INTRODUCCIÓN AL PLAN

A menudo se hace referencia a un plan como una hoja de ruta para llevarlo desde donde
está ahora hasta donde quiere estar: aquí es donde comienza, estos son los pasos y ahí
está el objetivo. Simplemente sigue el plan y lograrás el objetivo. La teoría funciona
perfectamente para cosas como hornear un pastel. Sin embargo, el plan de carrera de un
artista que acaba de firmar con un manager ciertamente tiene un comienzo, pero ahí
termina el paralelo con hornear un pastel. El negocio de la música es tan altamente
competitivo y cambia tan rápidamente, según los caprichos de la cultura pop y la tecnología,
que los pasos para lograr el objetivo deben adaptarse a la realidad. El período práctico para
un plan de carrera no es superior a tres años, e incluso en el tercer año es poco probable
que tenga el mismo aspecto después de las numerosas revisiones que sufrirá el plan a lo
largo del tiempo. Hay dos recursos que tiene un manager de artista que nunca son
ilimitados: tiempo y dinero. Saber cuánto de cada uno está disponible es importante para
crear un plan razonable y viable para el artista.

El plan de carrera está lejos de ser algo grabado en piedra y no pretende ser seguido
estrictamente. Cualquier plan debe ser flexible y el plan de carrera del artista requerirá
modificaciones mensuales, tal vez con mayor frecuencia. Un plan como este es una guía
que es un reflejo de la realidad, y la realidad del artista cambiará muy a menudo durante el
primer año o dos de una nueva carrera. El plan deberá modificarse a medida que cambien
las circunstancias. Por ejemplo, algunas metas se alcanzarán más rápido de lo previsto y,
de la misma manera, otras llevarán más tiempo de lo previsto. No hay nada malo en esto.
Es la realidad que un plan ambicioso diseñado para navegar en una industria altamente
competitiva requerirá una actualización continua.

El plan de carrera para cada artista en la lista de clientes de un manager proporciona una
guía continua tanto para el manager como para el artista. Y también le brinda a cada artista
un resumen de las prioridades que se establecieron en colaboración con el gerente, cómo
esas prioridades se convirtieron en metas y cómo se utilizará el tiempo para lograr las
metas. Observe la palabra "colaboración". Es un concepto clave en la creación de un plan
de carrera para un artista. El gerente tiene una visión de cómo debería ser el plan y cuáles
deberían ser las metas. Esa visión incluirá los pasos generales necesarios para llevar a los
artistas a donde deberían estar, dados sus talentos y el mercado comercial para ellos. Sin
embargo, el plan de carrera del artista no es un plan sin el aporte y el acuerdo del artista.
Los artistas deben ver el plan como algo realizable antes de estar realmente dispuestos a
dedicar tiempo y energía a su éxito. Y el director debe incitar al artista a unirse a él fijando
los objetivos del plan lo más alto posible sin ir más allá de lo que ambos consideran realista.
Los artistas a veces establecen objetivos profesionales por debajo de sus capacidades,
asegurándose de que tendrán éxito y evitando la decepción del fracaso. Sepa que los
artistas a veces aceptarán fijarse objetivos extremadamente altos, siendo plenamente
conscientes de que no son realistas y que, en última instancia, sabotearán su carrera. El
papel del director se convierte en encontrar el punto que cree un plan de carrera realista
que el artista realmente acepte.

Algunas secciones del plan de carrera del artista incluirán información que resulta muy
familiar tanto para el artista como para el manager. Por ejemplo, si uno de los talentos del
artista es tocar cualquier tipo de guitarra, desde cuatro hasta doce cuerdas, es algo que
ambos conocen muy bien. Sin embargo, parte del motivo para crear un plan escrito es
permitir la posibilidad de que otra persona deba hacerse cargo de la gestión del artista. Es
posible que el director sustituto no se dé cuenta inmediatamente de esta gama de talentos
que se están desarrollando sin el plan como referencia. Es posible que se llame a otra
persona para ayudar a gestionar la carrera de un artista porque el manager puede
enfermarse, el manager puede tener un aumento repentino en su lista de clientes, o un
artista en la lista de clientes puede requerir inmensas cantidades de tiempo y alguien más
puede Necesito intervenir temporalmente para ayudar con la gestión del artista. El plan
escrito debe incluir todos los detalles que sean obvios para el artista y el manager porque
pueden no serlo para otro manager o asistente.

A medida que el manager del artista comienza a elaborar el plan para un nuevo cliente,
existirá la tentación de cortar y pegar secciones de planes de carrera de artistas anteriores,
suponiendo que existan. Recuerde que cada plan es tan único como el artista, y que en seis
meses se pueden ver cambios importantes en el negocio de la música que el gerente debe
asegurarse de incorporar al último plan del artista.

Al final de este capítulo se presenta un resumen extenso del plan. En una cápsula, este es
el esquema del plan que discutiremos en las siguientes páginas:

Plan de negocios del artista de grabación

I. Sobre el artista

Genero musical

Biografía

Talentos

Experiencia

Singularidad del artista.

II. Evaluación del artista.

Fortalezas y debilidades del artista.

Oportunidades y amenazas

Puntos de acción basados ​en esta evaluación

III. Evaluación del gerente

Fortalezas y debilidades del gerente.

Oportunidades y amenazas

Conflictos de interés

IV. Establecimiento de objetivos y plazos.

Principales objetivos del artista (y ejemplos de estrategias y tácticas para lograrlos)

Metas que respaldan las metas principales (subordinadas a las metas principales y
ejemplos de estrategias y tácticas para lograrlas)

Cronograma para cada objetivo

V. Desarrollo de un plan de marketing

Estado de la industria

El objetivo del artista

Planes detallados para alcanzar el objetivo.

VI. Marco empresarial

forma del negocio

Requisitos de personal

Seguro

Otro

VII. El plan financiero

Presupuesto personal para artista.

Presupuesto para plan de carrera

VIII. Estrategia de escape

El artista en una carrera madura

Plan del gerente para terminar la relación

Debido a que el plan de carrera del artista es una colaboración entre el manager y el artista,
parte del análisis punto por punto del plan en el resto de este capítulo incluye
consideraciones tanto desde la perspectiva del manager como del artista.
Singularidad del artista

La planificación promocional en los departamentos de marketing busca formas de presentar

un producto como “nuevo y diferente” y luego destaca los beneficios para los consumidores
que pasarán a formar parte del mensaje publicitario. No es muy diferente con el artista. En
esta sección del plan, el artista y el manager definirán las características del arte del cliente
que lo hacen único, diferente y relevante para la música comercial. A menudo los publicistas
pueden ser útiles en este proceso porque tienen experiencia en buscar el valor mediático de
historias potenciales en el negocio de la música. Esta sección del plan también será útil
para refinar el mercado objetivo para la venta de entradas y grabaciones. Habrá más sobre
esto más adelante en el plan.

EVALUACIÓN DEL ARTISTA

La sección anterior analizó objetivamente los talentos y habilidades que el artista aporta a
su carrera. Esta sección ofrece una crítica y valoración del artista. La intención aquí no es
criticar al artista, sino evaluarlo con el propósito de encontrar formas de hacerlo más
competitivo. Los estudiantes de gestión empresarial reconocerán esto como un análisis
FODA, que crea un análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas del
artista. El uso de esta herramienta puede brindarle tanto al artista como al gerente una
revisión sincera de dónde se encuentra el artista cuando comienza el plan, y también será
útil para definir objetivos más adelante en este plan.

Fortalezas y debilidades del artista.

Esta sección de la evaluación del artista analiza factores que son internos al artista, lo que
significa que a menudo están bajo el control del artista y del gerente para explotar
(fortalezas) y mejorar (debilidades). Estas pueden ser simplemente listas de frases que
resaltan ambos elementos de evaluación. Por ejemplo, una fortaleza puede ser "el artista
tiene carisma tanto en su actuación en el escenario como en las entrevistas personales", y
una debilidad puede ser "el grupo ha tenido frecuentes cambios de personal". Tenga en
cuenta que ambos son internos del artista como se definió anteriormente.

Oportunidades y amenazas

Estas son circunstancias que afectan, o tienen el potencial de afectar, la carrera del artista y
que son externas al artista, lo que significa que existen pero están fuera del control del
gerente o del artista. En otras palabras, el plan de carrera del artista debe estructurarse de
modo que el artista prospere gracias a las oportunidades y a pesar de las amenazas. Un
ejemplo de oportunidad es "el género musical del artista está experimentando un
crecimiento significativo" y una amenaza podría ser "hay demasiados artistas con un estilo
interpretativo similar". El desafío para el gerente es tratar de mantenerse a la vanguardia de
las amenazas que surgen del modelo de negocios en evolución de la industria y los
continuos cambios en la tecnología, y las formas que ambos imponen sobre las corrientes
de ingresos del artista.

Puntos de acción basados ​en esta evaluación

Un punto de acción es algo que requiere planificación para convertirlo en una actividad que
desarrollará la carrera del artista. Cuando se complete el análisis FODA, el manager y el
artista tendrán una lista de puntos en torno a los cuales se puede planificar el desarrollo de
la carrera del artista. La sección del plan que identifica los objetivos y sus estrategias se
basará en las implicaciones del análisis FODA y ayudará al gerente a priorizar el momento
de las actividades que apoyan la carrera del artista.

EVALUACIÓN DEL GERENTE

Esta parte del plan de carrera del artista está dirigida al manager y, por su naturaleza, el
manager puede optar por omitirla del plan formal compartido con el artista. En esta sección,
el manager dará una valoración honesta de su capacidad para gestionar a un artista en este
género musical. Es un análisis FODA en beneficio del directivo. A medida que se adquiere
cada nuevo cliente y se crea cada plan de carrera, el gerente debe generar este análisis
como una evaluación continua de su crecimiento como gerente de artistas. Los artistas, a su
vez, deben realizar su propia evaluación del gerente utilizando un análisis FODA para poder
conversar con el gerente sobre su planificación basándose en lo que han aprendido al leer
este libro.

Fortalezas y debilidades del gerente

Para el gerente experimentado de artistas dentro de un género familiar, esta sección de la

evaluación del gerente será relativamente sencilla y requerirá cierta medida de
introspección. Con el paso del tiempo, las fortalezas mejorarán y las debilidades deberían
disminuir. Sin embargo, para el gerente que no se mantiene al día con las tendencias en los
roles de gestión de artistas, una revisión sincera de las debilidades revelará áreas de
mejora necesarias. También revelará oportunidades para que el gerente considere tomar
cursos cortos o asistir a seminarios breves sobre administración para perfeccionar sus
habilidades.

En un mundo competitivo como el negocio de la música, es necesario que los gerentes

mejoren continuamente sus conocimientos y habilidades para avanzar en las carreras de
sus clientes.

Oportunidades y amenazas

Este análisis ayudará al gerente a desarrollar la disciplina de mantenerse continuamente al

tanto del negocio de la música en áreas que serán útiles para este artista específico. Como
se menciona frecuentemente en este libro, no existe ningún área de la industria que
permanezca estática y es imperativo que el gerente lea continuamente toda la información
disponible sobre el género de los artistas en la lista de clientes de fuentes como la revista
Pollstar, Billboard e Internet disponible. fuentes como AllAccess.com y http://CMJ.com.
Enumerar las oportunidades y amenazas resultantes proporcionará una conciencia activa y
continua de estos asuntos. Por ejemplo, si un gerente se entera de que los últimos contratos
de grabación ofrecidos a nuevos artistas requieren que el artista deba renunciar a una parte
de la venta de entradas de las presentaciones, el gerente debe desarrollar una estrategia
con el abogado del artista para minimizar el impacto de esto en las ganancias. del artista.
Por otro lado, si el manager está trabajando con un artista que no escribe canciones y que
graba para su propio sello independiente y se entera de que la tasa mecánica por la
concesión de licencias de canciones para grabaciones está aumentando, será necesario
informar al artista que las regalías de las canciones en sus singles y álbumes aumentará,
aumentando el costo de la música que venden.

Conflictos de interés

Para cada plan de carrera, el gerente debe evaluar y revelar al artista cualquier posible
conflicto de intereses. Están los conflictos obvios señalados anteriormente en este libro,
como el de que el gerente sea dueño de una editorial o de un estudio de grabación. A
medida que se elabora el plan, el gerente debe tomar nota de cualquier nuevo conflicto de
intereses que se haya desarrollado, como administrar o planear administrar artistas que
tienen talentos similares a los del artista para quien se está creando este plan. El
reconocimiento de cualquier conflicto de intereses en este plan puede minimizar posibles
desacuerdos que puedan afectar la relación que el manager desarrolla con el artista.

ESTABLECIMIENTO DE METAS Y CRONOGRAMAS

En esta sección del plan de carrera, el artista y el manager discuten las prioridades
profesionales a corto y largo plazo. Los objetivos del artista deben establecerse en términos
claros para que ambos los comprendan y estén de acuerdo con ellos. Las metas deben ser
realistas y alcanzables y los plazos para su consecución deben ser realistas teniendo en
cuenta todo lo que está sucediendo para respaldar la carrera del artista.

Principales objetivos del artista y ejemplos de estrategias y tácticas para alcanzarlos

Un objetivo a corto plazo podría ser que el artista escriba canciones para prepararse para la
interpretación de obras originales. El corto plazo en este caso podría definirse como dentro
de los próximos seis meses. A medida que se elabora el plan, es necesaria una definición
de términos como “corto plazo” para asegurarse de que los elementos del plan sean
realistas a los ojos del artista.

Un objetivo intermedio podría ser interpretar algunas de estas canciones como telonero de
un artista consagrado. Los pasos importantes para llevar al artista a este punto
probablemente requerirán reclutar músicos, ensayar, reservar espectáculos para adquirir
experiencia, crear una grabación que esté disponible para los fanáticos y tal vez asegurar
un contrato de grabación con un sello establecido. Se debe preparar un presupuesto que
incluya fuentes de financiamiento para cubrir los gastos. No es raro que un artista o un sello
pague por el privilegio de ser telonero de un artista establecido.

Un objetivo a largo plazo podría ser convertirse en cabeza de cartel. El artista y el manager
podrían ver esto como algo que sucederá en dieciocho meses o quizás dos años o más.
Los pasos para llevar al artista a este punto pueden incluir giras locales y regionales,
establecer una base de fans cada vez mayor, crear una segunda grabación con o sin una
compañía discográfica, crear un espectáculo teatral más grande y buscar reservas en
lugares cada vez más grandes. Todos estos puntos son ideas que tienen innumerables
detalles que se convierten en parte de las estrategias para respaldar los objetivos mismos.
Otros objetivos a más largo plazo podrían incluir cosas como conseguir un contrato
discográfico importante, conseguir un contrato editorial, conseguir un contrato para actuar
en una película o televisión: cualquier cosa que el artista realmente crea que es posible y
que el manager pueda apoyar creando un plan para lograrlo.

Metas que respaldan las metas principales (subordinadas a las metas principales) y
ejemplos de estrategias y tácticas para lograrlas

Muchas de las metas menores que el artista y el manager incluyen en el plan pueden verse
como metas subordinadas, lo que significa que cuando se logran, respaldarán un resultado
mayor. Por ejemplo, un artista podría querer aprender a escribir canciones y eso quedaría
subordinado al objetivo principal de conseguir un contrato de publicación de composición.
Quizás el artista quiera aprender a tocar un instrumento. Esto respalda el objetivo de
agregar la interpretación de instrumentos a la actuación escénica del artista. El objetivo de
adquirir experiencia en el estudio podría ser un objetivo a corto plazo que respaldaría un
objetivo más amplio de cantar demos o grabar un álbum.

Cada uno de estos objetivos requiere una estrategia con un cronograma para asegurar que
el artista se mantenga enfocado y enfocado en lograrlos. Con las estrategias formuladas,
habrá tareas diarias llamadas tácticas que asegurarán un presupuesto regular de tiempo y
energía para respaldar las estrategias que el artista y el manager han acordado.

Establecer líneas de tiempo

Poner los objetivos en papel y luego pegarlos en una línea de tiempo visual puede resultar
revelador. Las metas deben identificarse por nombre, fecha de inicio y fecha de finalización.
Cuando se ponen en una línea de tiempo, es evidente cómo se ha presupuestado el tiempo
y cuántas cosas están sucediendo al mismo tiempo. Una línea de tiempo puede revelar que
sucede demasiado o muy poco en determinados momentos y que es necesario un ajuste.

Como se señaló anteriormente, la inclusión de una representación visual de los objetivos y

sus tareas relacionadas puede ser útil para presupuestar el tiempo, así como para eliminar
la frustración de tener demasiadas o pocas cosas sucediendo al mismo tiempo. Se debe
crear un cronograma para cada objetivo seguido de un cronograma maestro que incorpore
las fechas de inicio y finalización de todos los objetivos principales.

A medida que se preparan los cronogramas para las metas, este es el momento de adjuntar
una lista de los guardianes que influirán en el éxito de la meta. Un guardián es alguien que
tiene la capacidad de decir “no” a que usted pueda avanzar a través de un portal a lo largo
de su carrera profesional. Al establecer los objetivos y los cronogramas, tome nota de
quiénes son los guardianes por cargo, nombre y empresa, e incluya cualquier información
de contacto que pueda encontrar sobre ellos. Incluya también los nombres de cualquier
persona dentro de su red de contactos profesionales que pueda conocer al guardián y
pueda ayudarlo a superarlo.
El director de artistas puede encontrar software de línea de tiempo de empresas como
Simplicity, que es relativamente fácil de aprender y utilizar. Las versiones anteriores de su
software están disponibles a bajo costo o sin costo alguno en la Web y son muy fáciles de
aplicar al plan de carrera de un artista. Las fuentes web para software de línea de tiempo y
otros enlaces útiles siempre están disponibles en el sitio web de este libro,
www.artistmanagementonline.com.

Al enumerar los guardianes, este también es el momento de anotar los puntos de control
que utilizará como barómetros para determinar el progreso hacia la meta. Los puntos de
control no son más que marcas en tu línea de tiempo que te hacen preguntarte: “¿Es aquí
donde pensábamos que estaríamos en este momento? Si no, ¿qué debemos hacer?
Igualmente importante es la necesidad de cambiar cualquiera de los tiempos o estrategias
que estás utilizando para alcanzar la meta. Recuerde, un plan no es algo escrito en piedra.
Requiere que lo revise con frecuencia para asegurarse de que el plan y sus objetivos sigan
siendo realistas. Esto significa que el artista y el gerente deben programar al menos una
revisión mensual del plan y sus objetivos para asegurarse de que las prioridades sigan
siendo las mismas, y luego realizar los ajustes necesarios.

Cada objetivo tendrá sus costos en términos de dinero o tiempo. Por ejemplo, si el objetivo
es escribir canciones, significa que es posible que el artista no tenga tiempo para viajar
tanto para presentaciones pagadas. Costos indirectos como este pueden ser significativos.
Quizás el objetivo sea aprender a tocar el piano como complemento a las actuaciones
escénicas del artista. Aprender a tocar el piano tiene costos indirectos, pero también incluye
el pago a los profesores y el costo de comprar pianos para que el artista los use en la
práctica y en el escenario. Mientras el gerente calcula estos costos, es importante que el
artista los comprenda y esté de acuerdo con el objetivo, dado su costo tanto en dinero como
en tiempo.

DESARROLLO DE UN PLAN DE MARKETING

Gran parte del trabajo de un manager de artistas es defender a los artistas en la lista de
clientes. En esta circunstancia, defensor es otra palabra que significa vendedor y promotor.
Por eso no es de extrañar que uno de los elementos clave del plan de carrera incluya la
gestión de la marca y la creación de un plan de marketing para el artista. El plan requiere
una mirada al entorno empresarial para determinar el estado de la industria de la que el
artista formará parte y luego analiza el mercado objetivo, o fans, cuyo dinero se convertirá
en la base para sustentar la carrera del artista.

El estado de la industria

El uso de fuentes de investigación secundarias, como revistas especializadas, puede

proporcionar la información que un gerente necesita para evaluar el género y generar ideas
sobre cómo posicionar al artista para que se convierta en una parte exitosa del mismo.
Considerando todo esto, es importante saber si las ventas de música y entradas se
mantienen estables o están disminuyendo.
Es importante saber cómo se han vendido las grabaciones de un artista similar. Para un
artista nuevo, por ejemplo, el gerente querrá mirar los datos de SoundScan para artistas
nuevos durante el último año y ver si han tenido éxito en las ventas. Del mismo modo, el
gerente querrá consultar los datos de la revista Pollstar sobre la venta de entradas para
espectáculos por las mismas razones. Debido a que cada artista es diferente y no todos los
artistas se presentan en los negocios de la misma manera, mirar los datos históricos de
ventas sólo puede usarse en un escenario en el que “todas las cosas son iguales”. Quizás
otros artistas estuvieron mal administrados, o pudieron haber tenido grabaciones que no
atrajeron a los compradores, o quizás no pudieron conseguir las reservas necesarias para
mantenerse. Mire los datos disponibles, pero utilícelos sólo como puntos de referencia.

La revisión de las actuaciones comerciales de un artista dentro del género también revela el
número de otros artistas competidores. Al revelar el concurso, también le brinda al
administrador información para encontrar oportunidades para su artista.

Cualquier revisión del estado de la industria estaría incompleta sin una mirada a cómo la
radio y los servicios de transmisión en línea están utilizando la música dentro del género.
Aunque un artista puede tener un manager pero no un contrato discográfico importante,
sigue siendo importante saber qué mercados de paradas de gira admiten la música en la
radio terrestre (radio con torres de transmisión). Si la radio no apoya la música, la
promoción de una gira será muy diferente de aquella en la que la radio es un elemento de
apoyo. Nielsen Audio, el servicio de medición de audiencia de radio en Estados Unidos,
ofrece actualizaciones periódicas sobre las estaciones de radio por mercado y por género, y
están disponibles sin costo en www.allaccess.com. El gestor también debería buscar
oportunidades en los mercados internacionales. Ciertamente, los primeros mercados a los
que los artistas de habla inglesa deberían mirar son el Reino Unido, Australia, Canadá y
Estados Unidos, todos los cuales son conocidos por apoyar la compra de música grabada y
entradas para conciertos. Sin embargo, hay casos en los que grupos como el grupo vocal
de jazz Take 6 tienen un éxito comercial continuo en Japón y Brasil. Depende del director
del artista buscar oportunidades como estas para el artista, determinar si es un uso práctico
de su tiempo y luego presentar las ideas al artista para su consideración.

El mercado objetivo del artista

Anteriormente en el libro analizamos los mercados objetivo, sus atributos y por qué son
importantes para el manager y el artista. En esta sección del plan de carrera del artista, es
importante definir específicamente el grupo objetivo que tanto el manager como el artista
consideran que serán posibles compradores de la música grabada del artista y de entradas
para sus actuaciones. Aquí es donde el artista y el directivo crean la descripción narrativa
de todos los posibles consumidores.

Hacer una sola descripción limitaría demasiado el enfoque del objetivo. Si este plan explota
todos los talentos disponibles del artista, entonces el artista tendrá un atractivo cada vez
mayor y el resultado será una base de fans cada vez mayor y una definición más amplia de
consumidores y fans de la música que no formaban parte del objetivo original. Recuerde
que una carrera que desarrolla una historia de cuatro años ahora puede tener una base de
seguidores que ya no están en la escuela secundaria, pero que pueden estar convirtiéndose
en estudiantes del último año de la universidad; o bien, un ejecutivo junior de 27 años
podría ser ahora un joven de 31 años que viaja con frecuencia. De repente ya no es la
información demográfica básica la que define al consumidor; más bien, ahora son los estilos
de vida y los valores de los consumidores, y el gerente debe planificar estos cambios y ser
consciente de que sucederán. La razón por la que las carreras de muchos artistas están
decayendo después de dos o tres años es porque los fanáticos y la cultura pop han pasado
a la nueva música y han dejado a esos artistas atrás. Esta parte del plan reconoce la
probabilidad de que esto suceda e incluye el compromiso de mantenerse actualizado y
relevante.

Asimismo, cuatro años de carrera incluirán la creación de nuevas formas para que el
consumidor utilice la música del artista. La tecnología avanza a un ritmo rápido y la
migración de la música a nuevas plataformas y medios es mucho más rápida ahora que en
la época del vinilo, los 8 pistas, los casetes y los CD. El plan en esta sección debe
reconocer la probabilidad de que estos cambios ocurran, y tanto el artista como el manager
se comprometen a tener claramente en mente al consumidor objetivo al considerar los
cambios sociales, demográficos, usos de los tipos de medios y otros cambios que
sucederán. la base de fans.

Entonces, la estructura de esta sección del plan incluye una descripción muy específica de
los fanáticos actuales y futuros del artista. Esto no sólo es útil para el artista y el manager en
su planificación, sino también para los promotores de conciertos que contratarán los
servicios del artista.
Planes detallados para alcanzar el objetivo

La creación de esta sección del plan requerirá aportes combinados del equipo que el artista
y el gerente reúnen en nombre de la carrera del artista. El equipo considerará los objetivos
establecidos por el artista y luego comenzará a construir todos los detalles necesarios para
crear un plan razonable para presentar al artista ante aquellos dispuestos a comprar
entradas para presentaciones, productos, accesorios de sonido digital y grabaciones. La
siguiente sección del plan de carrera analizará brevemente las responsabilidades de
quienes forman el equipo y describirá cómo y por qué es importante su participación en esta
sección del plan de carrera.

Esta parte del plan será, necesariamente, la mayor parte del documento. Estará repleto de
las tácticas diarias necesarias para respaldar las estrategias para lograr los objetivos. Para
el directivo, esta información será continuamente un recordatorio de dónde debe estar la
gestión de la carrera día a día y semana a semana. Para los artistas, es una guía continua
para hacerles saber las responsabilidades compartidas con el directivo para alcanzar el
éxito.

Esta sección del plan probablemente será la parte que requiera mayor revisión. La
implementación del plan de carrera se realiza dentro de la realidad del entorno empresarial
y dentro de los cambios continuos del negocio de la música que requieren que el plan se
modifique mensualmente, tal vez semanalmente, para reflejar esa realidad.

MARCO EMPRESARIAL
Forma del negocio

En consulta con el gerente comercial, el contador y el abogado, una recomendación

sugerirá la forma comercial más adecuada para el artista. Esto requerirá una mirada
prospectiva a los objetivos de este plan y su calendario. Una forma comercial simple puede
ser adecuada a corto plazo, pero, a medida que el artista comience a tener relaciones
comerciales más elaboradas, será necesario establecer el negocio en una forma que pueda
parecerse a una corporación, una sociedad formal o una sociedad limitada. sociedad o
empresa. En el Reino Unido, la decisión es si ser un comerciante individual, una sociedad,
una sociedad limitada o una sociedad de responsabilidad limitada, pero los atributos de
estas formas de entidades comerciales son muy similares a los de los Estados Unidos
(“Business Structure ”2014).

Requisitos de personal

Al comienzo del plan de carrera del artista, es necesario el asesoramiento inicial de los
miembros del equipo para poner en marcha las actividades comerciales del artista. El
asesoramiento tiene fines de planificación y presupuestación, y sus áreas individuales de
especialización se convierten en parte habitual del grupo de apoyo del artista. Por ejemplo,
inicialmente se puede consultar a un publicista para actualizar y perfeccionar algunos de los
materiales promocionales necesarios para el artista, pero luego puede convertirse en una
parte continua del equipo del artista para apoyar las giras y otros asuntos.

Los profesionales que pueden necesitar formar parte del equipo podrían incluir un publicista,
un administrador de redes sociales y digitales, un abogado, un banquero, un contador, un
agente de seguros, un gerente comercial, un tour manager, un agente, un profesional de
imagen. consultor, un diseñador o productor de espectáculos, un consultor de vestuario y
maquillaje, una banda o grupo de respaldo, y otros. A medida que cada uno de estos se
introduce en el plan de carrera, se debe tomar una nota que identifique los costos, si los
hay, asociados con sus servicios al artista, así como el momento en que tendrán un impacto
en el presupuesto.

Seguro

El plan debe incluir el seguro necesario basado en la experiencia del gerente y el

asesoramiento del agente de seguros que forma parte del equipo. Algunas de las
coberturas de seguro analizadas anteriormente en este libro no serán necesarias
inicialmente, pero deben incluirse en el plan con una fecha anticipada en la que serán
requeridas, junto con una estimación de cuánto costará. Por ejemplo, si el artista tendrá un
período de desarrollo que no incluirá giras, será innecesaria una cobertura amplia de seguro
de responsabilidad. Sin embargo, el gerente debe planificar para el momento en que sea
necesario porque genera un costo cuando comienza la gira.

Otro

Dentro del marco comercial del plan, el gerente puede sugerir que incluya elementos tales
como membresías en sindicatos y otras organizaciones profesionales, suscripciones a
publicaciones impresas y en la Web, y asociación con una organización de derechos de
ejecución.

EL PLAN FINANCIERO

Un presupuesto personal para el artista

El ejemplo creado en el Capítulo 6 es un buen modelo para utilizar en esta sección del plan
de carrera del artista. Sin este elemento como parte del plan, el trabajo del gerente podría
complicarse ya que es necesario administrar también las finanzas personales del artista,
además de todas sus otras responsabilidades. Este presupuesto debe ser un presupuesto
anual desglosado por meses, y es importante que sea un reflejo del nivel de vida al que está
acostumbrado el artista.

Presupuesto para Plan de Carrera

Hacer un presupuesto no se trata de determinar cuánto dinero puede ganar el artista el

próximo año; La elaboración de presupuestos de cualquier tipo es en realidad el proceso de
establecer prioridades. Dentro de los límites de los ingresos esperados, el artista y el
gerente deben decidir cuál es el uso más importante del dinero disponible para cumplir los
objetivos profesionales del artista. En otras palabras, ¿cómo utilizamos estos recursos
obtenidos para alcanzar las metas de este plan?

El presupuesto que el gerente prepara para apoyar el plan de carrera del artista debe ser
por un período de tres años. Los primeros seis meses tendrán una certeza considerable,
mientras que el tercer año tendrá estimaciones muy vagas de ingresos y gastos. Todas las
secciones de este plan escrito brindan información importante sobre el momento y el monto
de los ingresos, y el momento y el monto de los gastos. El presupuesto para el primer año
debe mostrar los ingresos y gastos por mes para que el gerente pueda realizar un
seguimiento de los recursos disponibles para pagar el plan y tal vez posponer algunos
gastos cuando los ingresos no coincidan con el momento de los ingresos. Cuando las
estimaciones del presupuesto mensual están completas, se convierten en el insumo para el
presupuesto anual con los 12 totales mensuales combinados. El segundo y tercer año
deben desglosarse por trimestres, mostrando nuevamente el momento de los ingresos y
gastos.

Es importante reconocer el calendario de ingresos y gastos en el presupuesto. A menos que

exista un colchón monetario considerable en el que pueda confiar el gerente, gastar las
ganancias antes de obtenerlas puede crear una distracción molesta porque el gerente debe
luchar para encontrar formas de cubrir los gastos en lugar de concentrarse en la carrera del
artista. Algunos de esos gastos importantes pueden incluir el presupuesto personal del
artista, gastos de viaje, costos de personal, costos de grabación y todos los costos
asociados con este plan de carrera.

ESTRATEGIA DE ESCAPE

Una estrategia de salida es el plan que utilizará un gerente cuando la relación comercial con
el artista deba llegar a su fin porque el negocio simplemente ya no existe. No significa
necesariamente el fin de una relación personal, pero ocurre cuando el gerente descubre que
el tiempo que dedica al negocio del artista ya no es rentable.

Una estrategia de salida no tiene un cronograma. No hay una fecha específica en la que un
manager de artistas implementará una estrategia de salida. Las circunstancias pusieron en
marcha una estrategia de salida. Por ejemplo, queda claro que un artista ha perdido
atractivo en el mercado masivo y es hora de dirigir su carrera hacia áreas donde todos
puedan beneficiarse de los éxitos pasados. Asimismo, el directivo debe considerar la
certeza de que la relación con el artista cambiará, y considerar las posibles circunstancias
que requerirán que la asociación cambie.

El artista en una carrera madura

El plan de carrera del artista debe asumir que habrá diferencias entre una carrera en su
mejor momento y una carrera madura. Las carreras en su mejor momento incluirán
elementos de construcción de bases de fans, giras regulares (quizás en lugares cada vez
más grandes) y la publicación de nuevas grabaciones de forma regular. Si el artista y el
manager planifican para la realidad de que una carrera casi siempre entra en declive,
desarrollar una visión para obtener ganancias durante la carrera madura ayudará a
prepararse para ella cuando llegue. Las carreras maduras de muchos artistas están apenas
tres o cuatro años más allá de su mejor momento. Para otros, puede que sean varios años
más. En cualquier caso, el artista y el manager deberían recopilar todos los activos de la
carrera en su mejor momento para utilizarlos más adelante. Por ejemplo, el director debería
crear un archivo de audio y vídeo de actuaciones y grabaciones, empezando por las
primeras demostraciones. Estos artículos deben protegerse del deterioro y guardarse en un
lugar seguro. Podrían ser invaluables ya que el artista depende de estos períodos de éxito
para impulsar etapas posteriores de su carrera.

Con demasiada frecuencia, los artistas que logran cierto éxito comienzan a pensar que
durará para siempre, pero rara vez es así. Es un shock cuando la asistencia de los fanáticos
a las presentaciones disminuye, y sorprende al artista que descubre que sus grabaciones
actuales no se venden en iTunes. Ambas son señales de que las cosas están cambiando o
están a punto de cambiar. Utilice esta parte del plan para analizar a largo plazo la carrera
del artista y considerar qué se puede hacer ahora para prepararse para ello.

Planificación por parte del gerente para terminar la relación

Nos hemos referido a la naturaleza de la relación artista-gerente como si fuera un

matrimonio. Es al final de la relación comercial donde realmente se vuelve diferente.
Cuando está claro que el futuro del negocio entre el artista y el manager está terminando, el
manager debe verlo objetivamente tal como es y luego romper el empate. El tiempo es el
recurso más valioso que tiene un artista manager, y si ese tiempo invertido en nombre del
artista está siendo improductivo y hay pocas posibilidades de que cambie, es hora de
sugerirle una nueva gestión. No significa que el directivo rompa una amistad; más bien,
simplemente significa que la naturaleza de la relación cambia.
Los presidentes de los sellos discográficos a menudo son despedidos por propietarios
corporativos, reemplazados por alguien nuevo, y el nuevo presidente rápidamente reduce la
plantilla del sello y despide a empleados innecesarios. El enfoque es fácil y limpio de esta
manera porque el nuevo presidente no tiene relación con artistas cuyas grabaciones ya no
generan dinero para la empresa, ni tiene relación con empleados excedentes. Así es como
lo hace el mundo empresarial. El artista manager, por otro lado, debe terminar
personalmente la relación con los artistas que ya no son productivos para él como su
manager. Es mucho más difícil porque es mucho más personal. Tomar la decisión y actuar
en consecuencia es importante y nunca es agradable. Si un manager tarda en actuar, el
artista improductivo le quita tiempo y energía al manager, a la empresa y a los artistas de la
empresa.

Para el gerente, considere qué criterios se utilizarán para decidir cuándo es el momento de
pasar a centrarse en otros clientes. Quizás el directivo quiera considerar cuándo es el
momento de reducir las pérdidas sufridas al tratar de mantener viva una carrera en declive.
Y el “qué pasaría si” más importante que un manager siempre debe tener en cuenta es la
posibilidad de que el artista decida pasar a otro manager. Nunca dé por sentado el contrato
para gestionar a un artista. Si un manager lo hace, siempre existirá la posibilidad de que el
artista lo tome por sorpresa y quiera acelerar su carrera más rápido y pase a un nuevo
manager. Un abogado del mundo del entretenimiento especializado en contratos entre
artistas y mánagers dijo una vez que los artistas discográficos que alcanzan medidas de
éxito a veces reemplazan a sus mánagers después de tres o cuatro años, no porque sean
ineficaces, sino porque les recuerdan los días en que luchaban por hacerse un lugar. por sí
mismos en el negocio de la música. El manager debe planificar que un artista cambie de
manager en algún momento, lo que puede ayudar a minimizar sorpresas en su propia
carrera, y a tener siempre disponible una estrategia de salida para esa posibilidad también.

Esta sección de estrategia de salida del plan de carrera del artista es una que el gerente
debe conservar como parte de su copia privada del plan. No incluir su consideración puede
significar que el gerente tendrá que reaccionar ante un cambio repentino en lugar de estar
preparado para abordar posibilidades que ya debería haber considerado.

EL ESQUEMA DEL PLAN

A continuación se presenta un resumen del plan de carrera del artista que puede servir
como modelo para crear un plan de trabajo para un artista. El plan incluye algunas
indicaciones para ayudar al gerente a garantizar que se incluyan consideraciones relevantes
en el plan. Como se trata de una plantilla, es sólo un punto de partida; Se deben agregar
otros atributos del plan personalizado que sean exclusivos del artista y sus objetivos
profesionales.

Plan de negocios del artista de grabación

Plan de negocios del artista de grabación

I.
Sobre el artista

A.

Genero musical.

B.

Biografía.

C.

Talentos.

1. cantar

2. Jugar

3. Escribe

4. Realizar

5. Otros

D.

Experiencia.

1. Escribir

2. Cantando

3. Realizar

4. Autopromoción de la música (digital y redes sociales)

5. Otros

MI.

¿Cómo el artista es único de los demás?

1. ¿Qué es lo que debería promoverse en el artista para diferenciarlo de los demás?

II.

Evaluación del artista.

A.

Fortalezas y debilidades del artista.

B.

Oportunidades y amenazas externas al artista.

III.

Evaluación de la capacidad del directivo para gestionar a un artista en este género musical.

A.

Fortalezas y debilidades del directivo.

B.

Oportunidades y amenazas externas al directivo.

C.

Conflictos de intereses reales o percibidos.

IV.

Establecimiento de objetivos/cronograma integral para este plan

A.

Principales objetivos del artista y muestra de estrategias y tácticas para alcanzarlos.

1. Un contrato discográfico

2. Un acuerdo editorial

3. Un recorrido

4. Un trato de película

B.

Metas que respaldan las metas principales (subordinadas a las metas principales) y
ejemplos de estrategias y tácticas para lograrlas.

1. Aprende a escribir canciones

2. Aprende a tocar un instrumento

3. Desarrollar un espectáculo escénico

4. Actúe en lugares más pequeños y luego más grandes.

5. Obtén experiencia en el estudio

C.

Cronograma de cada objetivo.

1. Fechas de inicio y de logros proyectados

2. Gatekeepers (todos por puesto, nombre y empresa)

3. Puntos de control o pasos significativos entre el principio y el final del cronograma para
cada objetivo

4. Todos los costos directos que se pueden anticipar y que son únicos para cada objetivo.

v.

Desarrollo de un plan de marketing.

A.

Estado de la industria.

1. Una valoración general del género.

2. Ventas de grabaciones dentro del género.

3. Venta de entradas dentro del género

4. Número de artistas competidores dentro del género.

• Oportunidades para nuevos artistas dentro del género.

5. Artistas en competencia

6. Cómo le va al formato de radio en índices de audiencia

7. Oportunidades internacionales para el género.

B.

El target del artista (aquellos dispuestos a comprar entradas y grabaciones).

1. Demografía

2. Estilo de vida

3. Atributos generacionales

4. Usos del entretenimiento

5. Usos de la música (cómo se consume)

6. Valores del objetivo

C.

Planes para alcanzar el objetivo consistentes con las metas.

VI.

Marco empresarial

A.

Forma del negocio.

1. Propiedad, Sociedad, Corporación, Subcapítulo S Corporación, LLC, LLP

2. Necesidades de personal, cuándo se debe contratar (por trimestre natural) y coste

estimado:

• Publicista

• Abogado

• banquero

• Contador

• Responsable de medios digitales y webmaster

• Asesor de seguros

• Gerente de negocios

• Gerente del viaje

• Agente

• Asesor de imagen
• Diseñador/productor del espectáculo

• Asesor de vestuario

• Banda

3. Costos asociados con el personal, por ejemplo la inversión en un sitio web.

B.

Seguro.

1. Vida, vehículo, responsabilidad, equipo, salud.

C.

Otro.

1. PRO, afiliaciones sindicales, NARAS

VII.

El plan financiero

A.

Presupuesto personal para el artista.

1. Un presupuesto anual completo para el artista que anticipe los gastos de manutención y
las fuentes de ingresos para los próximos 12 meses.

2. El presupuesto debe reflejar el nivel de vida al que está acostumbrado el artista.

B.

Estimación presupuestaria para sustentar este plan de negocios.

1. El presupuesto es para tres años:

• El primer año es mensual

• El segundo y tercer año son por trimestres (períodos de 90 días)

• Cada presupuesto anual expresa la meta financiera para el año.

2. El presupuesto de cada período muestra que los ingresos incluyen:

• Fuentes de ingresos

• El momento de la recepción anticipada de los ingresos.

3. El presupuesto de cada período muestra los gastos para incluir cosas como:

• Presupuesto personal del artista.

• Personal

• Viajar

• Mercancías

• Grabación

• Y todos los demás elementos del plan que tengan costos asociados.

VIII.

Estrategia de escape

A.

Plan del gerente para relajarse y terminar la relación.

1. ¿En qué momento reduce sus pérdidas?

2. ¿En qué momento pasas a proyectos más lucrativos?

3. ¿Qué haces si el artista termina la relación?

B.

Plan para que el artista prospere en una carrera madura.

1. Recopilar recursos durante la carrera para utilizarlos en la madurez.

2. Diseñar una estrategia para una transición fluida