Cadena de suministro

U3 - Administración estratégica de la cadena de suministro

Murphy (2015) basado en la visión del CSCMP (Council of Supply Chain Management
Professionals) indica que la administración de la cadena de suministro desempeña el papel
de dirección en la conexión de las funciones, actividades y los procesos de negocio, de
forma interna y entre distintas organizaciones, con la finalidad de asegurar la coordinación
y el alto desempeño en toda la cadena de suministro.

Las etapas de la administración de la cadena de suministro son:

• Planeación.
• Organización.
• Control.

La administración de la cadena de suministro debe desarrollarse según las características

y necesidades específicas de cada empresa; en este sentido, el diseño de la SCM será
único.

Pronóstico de la oferta y demanda

El pronóstico se considera una estimación de un evento futuro, y se constituye a partir de

la información de inicio del ciclo de planificación y control de la producción. Mientras que la
demanda es definida como la cantidad de bienes tangibles o servicios que son requeridos
por parte del cliente en lapsos determinados. Es considerada como la variable más
importante a pronosticar, dado que, con base en ella, se definirán decisiones empresariales.
Existen diversos tipos de demanda:

• Espacial y temporal.
• Demanda irregular y demanda regular.
• Demanda derivada y demanda independiente.

Para llevar a cabo el cálculo de la demanda se recurre al historial de la demanda de los

productos, si la empresa ya cuenta con ellos; en caso de ser productos nuevos, se tendrá
que revisar la marca a la que pertenecen y su nivel de aceptación en el mercado. La mayoría
de las micro, pequeñas y medianas empresas realizan el pronóstico de la demanda con
base en métodos cualitativos, puesto que son subjetivos y se apoyan en el juicio humano y

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la experiencia; los más utilizados son el método de pronóstico de promedio móvil simple y
el de promedio móvil ponderado.

Método de pronóstico de Promedio Móvil Simple

Serie de datos constantes y recurrentes; este procedimiento da más importancia al conjunto

de datos más recientes para obtener la previsión. Se obtiene la cantidad promedio, al sumar
los valores recientes de los periodos solicitados (demanda histórica), entre el número de
periodos a revisar. A continuación, se presenta un ejemplo:

Ejemplo

La compañía SDR desea conocer la cantidad demandada de litros de aditivo para

motores que deberá exportar a Tailandia, considerando la demanda histórica de
periodos anteriores. Como experto en la exportación de productos de esta naturaleza,
predice la cantidad demandada del producto utilizando la técnica del promedio móvil
simple; considerando un periodo de tres y otro de nueve semanas.

Solución:

• El primer caso, al requerir de un periodo de tres semanas, se efectuará a partir de

la semana cuatro. Para obtener dicho dato, se deberá calcular el promedio de la
demanda histórica de las semanas 1, 2 y 3, el cual dará como resultado el dato
marcado en color rojo en la tabla. Para el dato de la semana cinco se calculará el
promedio de las semanas 2, 3 y 4. De esta manera se realizará el cálculo hasta
finalizar.

• El periodo de nueve semanas se efectuará a partir de la semana 10 y el

procedimiento será el mismo: se calculará el promedio de la demanda histórica de
la semana uno a la nueve, que dará como resultado el dato marcado en color verde.
La siguiente tabla y gráfico presentan el procedimiento antes descrito:

Periodos móviles
Demanda simples
Semana
histórica
3 semanas 9 semanas
1 800
2 1,100
3 1,250
4 1,500 1,050

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 5 1,500 1,283
6 1,300 1,417
7 1,800 1,433
8 1,700 1,533
9 1,300 1,600
10 1,700 1,600 1,361
11 1,700 1,567 1,461
12 1,500 1,567 1,528
13 2,300 1,633 1,556
14 2,300 1,833 1,644
15 2,000 2,033 1,733
16 1,700 2,200 1,811
17 2,200 2,000 1,800
18 1,200 1,967 1,856
19 340 1,700 1,844
20 200 1,247 1,693
21 100 580 1,527
22 500 213 1,371
23 850 267 1,171
24 1,100 483 1,010
25 1,800 817 910
26 2,200 1,250 921
27 2,200 1,700 921
28 2,500 2,067 1,032
29 2,400 2,300 1,272
30 2,500 2,367 1,517
Total de pedidos 45,540 39,707 29,940
Promedio 1,518 1,471 1,426

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Método de estimación de demanda. Promedio Móvil Ponderado

Es una variación del promedio móvil que consiste en la revisión de las estadísticas
inconstantes; con base a ellas se realiza un promedio asignándole una ponderación
siempre que la sumatoria de las ponderaciones sea equivalente al 100%). En este, es
común que se asigne el factor de ponderación (porcentaje) mayor al dato más reciente.

Situación

Altea es una empresa que produce cajas de cereal para su uso el día siguiente; por
ejemplo, la producción de cereal del martes aplica a la venta del miércoles, la producción
del miércoles es para la venta del jueves, y así sucesivamente. La planta no produce
cajas de cereal los viernes, de modo que la producción del jueves debe satisfacer la
demanda de viernes y sábado. Los errores en el pronóstico de la demanda han hecho
que la empresa haya tenido problemas con la producción, por lo que te sus directivos te
entregan información de la demanda de las últimas cuatro semanas y te solicitan realizar
los siguientes pronósticos para esta semana:

a. Diario, con un Promedio Móvil Simple (en periodos de 3 y 4 semanas).

b. Diario, con un Promedio Móvil Ponderado utilizando el 40% de la semana más

reciente, 30% de 2 semanas antes, 20% de 3 semanas antes y 10% de hace 4
semanas, para pronosticar la siguiente semana.

Solución:

a. Para el Promedio Móvil Simple, se calcula el promedio de la demanda histórica,

desde hace 4 y 3 semanas, respectivamente, hasta la semana pasada. Tal como
se muestra en la siguiente tabla:

Demanda histórica Promedio Promedio

Día Semana Hace 2 Hace 3 Hace 4 Móvil Simple, Móvil Simple, 3
pasada semanas semanas semanas 4 semanas semanas
Lunes 80 82 85 88 84 85
Martes 78 82 82 75 79 80
Miércoles 83 82 80 80 81 81
Jueves 79 89 82 82 83 84
Viernes Sin producción
Sábado 80 80 75 86 80 80
Domingo 83 91 85 72 83 83
483 506 489 483 490 493

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 b. Respecto al Promedio Móvil Ponderado, éste es solicitado por día, por lo que se
calculará el porcentaje estipulado en la instrucción y posteriormente se realizará la
suma de los porcentajes obtenidos por cada día. Por ejemplo, para el caso el día
lunes de la semana pasada, la demanda fue de 80 cajas de cereal y la instrucción
demanda que se retome el 40% de la producción de ese día, por lo que el resultado
de la celda marcada en color rosa será de 32. Posteriormente se calculará el dato
correspondiente al lunes de hace dos semanas, para el cual la demanda fue de 82
cajas de cereal; según la instrucción se retomará el 30% de la producción, por lo
que el segundo resultado corresponderá a 25 (celda marcada en color verde). Se
calculará el resto de la producción de hace tres y cuatro semanas de la misma
manera. Finalmente se sumarán los datos de la producción diaria de cada una de
las semanas (celda marcada en color morado)

c. Tal como se muestra en la siguiente tabla.

Semana Hace 2 Hace 3 Hace 4

pasada semanas semanas semanas Promedio Móvil
Día
Ponderado
40% 30% 20% 10%
Lunes 32 25 17 9 32+25+17+9= 82
Martes 31 25 16 8 80
Miércoles 33 25 16 8 82

Jueves 32 27 16 8 83

Viernes 0
Sábado 32 24 15 9 80
Domingo 33 27 17 7 85
193 152 98 48 491

Los datos obtenidos en la columna correspondiente al promedio móvil ponderado hacen

referencia a la cantidad de cajas de cereal que deberá producir la compañía para la
próxima semana.

Proveedores

Una vez que la empresa determina el pronóstico de la demanda y la materia prima que
requiere adquirir tiene que seleccionar a sus proveedores. Para ello, debe considerar
factores tales como el precio, la calidad, el tamaño de la empresa, así como sus clientes
más destacados. En lo que respecta a la negociación de contratos de proveedores será
importante considerar el precio, calidad, cantidades, condiciones de entrega y de pago.

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Estos puntos podrán localizarse en la matriz de impacto como la que se presenta a
continuación:

Es fundamental generar un ambiente de cooperación en la gestión con los proveedores

para alinearlos con la estrategia de la empresa; de este modo se garantizará la continuidad
de las operaciones.

Compras

Los recursos que intervienen en un proceso de producción pueden clasificarse en materias

primas, recursos humanos, máquinas y equipos y servicios auxiliares, la característica que
tienen en común es que son comprados de forma regular a precios y con proveedores ya
estipulados. Dentro de dicha clasificación, existen dos tipos de compras:

• Productivas. Materias primas, componentes, embalaje, etiquetas, subcontratación de

servicios para producción.

• No productivas. Maquinaria, sistemas logísticos, equipos informáticos, transporte,

suministro de agua y electricidad, alquileres, servicios de mantenimiento, publicidad,
repuestos, consultoría y servicios profesionales.

Inventarios

Tienen como principal finalidad confirmar y verificar el tipo de existencias de las cuales se
dispone en una empresa, por medio del conteo físico de las mercancías existentes y
disponibles en almacén. Por medio de ellos, se tienen localizadas las existencias, los

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productos que cuentan con mayor cantidad de rotación y las decisiones sobre la
organización del almacén. Para realizar la gestión de inventarios, se utilizan tres tipos de
modelos:

1. Determinista: En el que la demanda es constante.

2. Lote económico de pedido: Cuando el inventario de productos está terminándose.
3. Probabilístico: Cuando la mercancía no es conocida.

Por otro lado, existen cuatro tipos de inventarios:

1. Materias primas y componentes.

2. Piezas de repuesto de los equipos y de suministros industriales.
3. Productos terminados.
4. Otros.

Los criterios para elaborar un inventario se eligen según su tipo:

• Temporal.
• Cíclico o rotativo.
• Por familias.
• Por estanterías.
• Otros.

Distribución

La red de distribución es un controlador clave para la rentabilidad total de una compañía,

toda vez que afecta directamente el costo total de la cadena de suministro, así como el valor
para el cliente. La distribución, en una cadena de suministro, se refiere a la estructura y los
pasos requeridos para trasladar y almacenar un producto desde la etapa del proveedor a la
del cliente.

En muchos casos la distribución se considera un elemento independiente ya que no es

necesario que sea ejecutado por la empresa productora o transformadora de la materia
prima; esto facilita el posicionamiento del producto en distintos mercados internacionales.

Los factores de la estructura de la red de distribución que determinan el valor del cliente
son: tiempo de respuesta, variedad y disponibilidad de productos, experiencia del cliente,
tiempo para llegar al mercado, visibilidad del pedido y retornabilidad.

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Transporte

Es el movimiento que lleva a cabo un producto de un lugar a otro en su recorrido, desde el

principio de una cadena de suministro hasta llegar con el cliente final. Involucra un modo
de transporte que puede ser aéreo, por paquetería, por camiones de carga, por ferrocarril,
acuático, por ductos o Intermodal posee características técnicas, económicas y
operacionales. Las primeras son determinadas por los atributos físicos del medio de
transporte, las segundas por factores económicos, como los impuestos, tarifas y otros
costos; las últimas, por otro lado, se conforman por los atributos que describen el transporte
ya sea el modelo, mantenimiento o aspectos legales. Cada una de dichas características
son fundamentales en la operación de la cadena de suministro, pues determinan el tiempo,
los costos y factibilidad de sus procesos.

Conclusión

El manejo pertinente de la cadena de suministro implica que en cada uno de sus eslabones
existan procesos de administración definidos. Las decisiones tomadas respecto a la gestión
de los recursos, materia prima, compras, inventarios, distribución y planeación de la
producción determinan el funcionamiento de la cadena, y de esto dependerá el éxito o
fracaso de una empresa nacional o internacional.

Por su parte, la falta de confianza y colaboración entre los miembros no es la única causa
que influye en la inefectividad de una cadena de suministro; existen otras, por ejemplo: la
exactitud y precisión de los pronósticos, la estructura y contenido de la información, la
tecnología (que debe ser compatible) la estructura organizacional, las metas funcionales y
las personas.

Referencias

Cruz, A. (2017). Gestión de inventarios. Málaga: IC Editorial.

Diego, A. (2015). Gestión de pedidos y stock. Madrid: Paraninfo.

Hernández, C. (2014). Gestión de los proveedores. Madrid: Editorial Elarning.

Huertas, R. (2015). Decisiones estratégicas para la dirección de operaciones en empresas

dc servicios turísticas. Barcelona: Publicaciones i Ediciones.

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Jarne, P. (2016). Aprovisionamiento y stock en los contratos de distribución integrada.
Madrid: Editorial Reus.

Maena, P. P. (2017). Gestión de inventarios. Madrid: Ediciones Nobel.

Monsalve, G. (2018). Planificación de operaciones de manufactura y servicios. Medellín:

Instituto Tecnológico Metropolitano.

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