EL EJERCICIO DEL LIDERAZGO

EN UN CENTRO EDUCATIVO

GESTIÓN EDUCATIVA
PROGRAMA MAESTRÍA
El liderazgo importa…
El liderazgo escolar esta en segunda posición como
influencia en el aprendizaje del estudiante, la primera es
la enseñanza en el aula de clases.
Louis, Leithwood, Wahlstrom & Anderson, 2010

Los Directivos de alto rendimiento normalmente lideran,

patrocinan y participan en el aprendizaje formal e
informal del docente.
Robinson, Lloyd & Row, 2008

Los Directivos de alto rendimiento se concentran mas en

el liderazgo educativo y en ayudar a desarrollar a
docentes. Barber, Whelan and Clark, 2010
 El liderazgo importa ahora, más que nunca

• una época de cambios sociales significativos

• rápido cambio generacional en la dirección

escolar
 Prácticas Compromisos
1. Modelar la conducta 1. Clarificar valores y afirmar los ideales
compartidos.
2. Establecer el ejemplo para alinear las acciones con
los valores compartidos.
2. Inspirar una visión compartida 3. Visualizar el futuro a través de posibilidades
nobles y atrayentes.
4. Involucrar a los demás en esta visión común para
llegar a aspiraciones atrayentes y compartidas.
3. Retarse durante el proceso 5. Buscar oportunidades de enriquecerse y
apoderarse de iniciativas y buscar fuera nuevas
innovaciones como caminos de crecimiento.
6. Experimentar y correr riesgos para una generación
constante de pequeños logros y para aprender de
la experiencia.
4. Dejar que los demás actúen 7. Fomentar la colaboración para construir confianza
y facilitar las relaciones.
8. Fortalecer a los otros para incrementar la
autodeterminación y el desarrollo de
competencias.
5. Animar el espíritu 9. Reconocer las contribuciones para mostrar aprecio
por la excelencia individual.
10. Celebrar los valores y las victorias para crear un
espíritu comunitario.
Kouzes, J. M. & Posner, B. Z. (2007). The leadership challenge, San Francisco: John Wiley & Sons, Inc. (p. 26).
1) Desarrollar una visión, un ideal, un proyecto
ampliamente compartido por la escuela
• Estudiarlo y debatirlo entre todos los integrantes de la
comunidad escolar, reformarlo, adaptarlo, asumirlo para
mantenerlo vivo.
• Reflejarlo no solo en documentos institucionales, sino en los
valores reales y en la cultura del centro.
• Plantear objetivos estratégicos asumibles, claramente
definidos, mostrando indicadores de logro que permitan
evaluar la consecución de los mismos.
• Trasladarlos a acciones concretas, pastorales, pedagógicas y
de gestión.
2) Cuidar a las personas, ya que son los
verdaderos agentes de transformación
• Emplear tiempo y esfuerzo en transmitir la visión a todos
los miembros de la comunidad educativa.
• Ofrecer estímulo intelectual y proyectos de innovación:
cursos de perfeccionamiento, investigación educativa,
publicación interna, grupos interdisciplinares de trabajo,
reciclaje interno, puesta en común de experiencias,
intercambios con otros colegios y otros países.
• Ofrecer estímulo afectivo: valorar y potenciar la cultura
escolar en lo que tiene de tradición e historia común,
potenciar las relaciones humanas, cuidar a los más
necesitados, potenciar un clima de equipo y un espíritu
de colaboración.
3) Reformular procesos que canalicen el
proyecto hacia el aula
• Desde una estructura organizativa dinámica
– que distribuye responsabilidades,
– que otorga autonomía y medios a los responsables,
– que no fiscaliza ni desconfia,
– que proporciona compensaciones y retribuye la entrega personal.
• Por medio de un proyecto curricular
– con objetivos claros y consensuados,
– con una metodología en continua búsqueda
– con una evaluación muy cuidada: supervisar la instrucción y los en proyectos, recursos y
estructura.
• En un clima escolar que favorezca el crecimiento personal y el aprendizaje a
través de una adecuada dirección de personas
– buenas relaciones alumno-profesor, profesor-profesor, profesor-institución, en el
marco de un adecuado concepto de autoridad,
– expectativas de autorrealización,
– implicación máxima de los alumnos,
– que cuida las relaciones con las familias y las implica en el proceso de educación.
Acción informada por un conocimiento
profundo del contexto

Sabe que los nuevos

contextos lo
deshabilitan
automáticamente
 LIDERAZGO
DISTRIBUIDO
• Longo (2008) afirma que el liderazgo es un tema
transversal y multifacético, por lo que ve vana la
pretensión de decir algo definitivo y concluyente sobre
el mismo.

• Para el autor son tres las tareas del liderazgo:

➢dotar a un grupo humano de dirección;
➢imbuirlo de motivación y compromiso;
➢capacitarlo para afrontar el cambio.
 El concepto del liderazgo distribuido visualiza que
muchas personas se ven impulsadas a liderar al mismo
tiempo que realizan sus actividades profesionales
ordinarias, intercambiando a menudo con otras sus
papeles y dejándose liderar por ellas.
“Tienden a convertirse en constelaciones de liderazgos
múltiples, cuya vitalidad está, en buena medida,
vinculada a decisiones descentralizadas de ejercicio y
aceptación de liderazgos de diverso tipo”.
• El liderazgo distribuido necesita la existencia de un determinado
ecosistema organizativo para que pueda desarrollarse.
• Las organizaciones de la sociedad del conocimiento, en las que
profesionales altamente cualificados, especializados en diversas
disciplinas, realizan, con un grado alto de autonomía, el trabajo
básico de la organización, es donde suelen darse las condiciones
para los desarrollos organizativos que favorecen la aparición del
liderazgo distribuido.
Uno de estos desarrollos, será el
aplanamiento de las organizaciones, la
eliminación de capas de jerarquía intermedia
y el consiguiente traslado de capacidad de
decisión hacia abajo.
En este sentido, el promotor de liderazgos distribuidos es un
activador de talentos, Longo (2008):

• Es capaz de atraer a su organización personas con la capacidad de

emprender e innovar.
• Ayuda a comprometerse e implicarse personalmente en la
consecución de las metas institucionales, y a que estas sean
percibidas como retantes y estimulantes.
• Es capaz de promover la experimentación y el aprendizaje.
• Formula las delegaciones como desafíos donde los otros pueden
aportar su iniciativa.
• Invita a empoderarse de los proyectos, a implicarse globalmente y
protagonizarlos.
• Incentiva la búsqueda de colaboraciones, la construcción de
comunidades y redes y la transgresión de fronteras
departamentales, propiciando un trabajo interdisciplinar.
Este tipo de liderazgo es capaz de construir el capital social
interno de las organizaciones, es decir el conjunto de redes
de relaciones que se desarrollan en su interior y que se
despliegan en intercambios basados en la confianza y en el
funcionamiento de normas de reciprocidad.

La exigencia fundamental es que los

implicados estén al servicio de un
propósito común, que se revise y se
actualice cuando sea necesario.
• El potencial de transferencia de liderazgo es la suma
de las capacidades coincidentes en un directivo para
pasar el liderazgo a otros, en un contexto y situación
determinados.
• Solo transmitimos aquello que tenemos.
• Al transferir el liderazgo no tenemos la certeza de a
dónde nos llevará exactamente esa entrega. La meta
y el camino permanecen, en buena medida en la
esfera del trabajo del otro.
El factor clave en este proceso de
transferencia del liderazgo es la
confianza. Sólo un alto grado de
confianza interpersonal lo hará
posible. Si se consigue, redundará
en el éxito del director al
multiplicar sus capacidades para
ejercer influencia en la
organización, para producir
innovación en su entorno y para
desarrollar talento al servicio de
los objetivos estratégicos de la
institución.