Joaquín Ordieres

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Planificando de un modo
diferente:
Técnicas
é i de
d cadena
d crítica
íi

PROGRAMA DE DOCTORADO:
INGENIERÍA Y GESTIÓN DE PROYECTOS
 Planificando de un modo diferente:
Técnicas de cadena crítica
2

INDICE
INDICE:

y Introducción. ¿Programación o Planificación?

y Métodos clásicos. ¿Qué hacemos?
y ¿Y el seguimiento?
y Problemas de esas técnicas
y Una aproximación diferente. ¿Utopía o realidad?
y Ventajas
Ve taja e IInconvenientes
c e ie te
y Resumen.
 Planificando de un modo diferente:
Técnicas de cadena crítica
3

y Introducción:
I t d ió
El navegador Netscape 5.0 ha sufrido un retraso de casi dos años.
P i l
Parcialmente,
t porque cometieron
ti ell error suicida
i id dde d
desechar
h ttodod su código
ódi e
iniciar de nuevo: el mismo error que sepultó a Ashton-Tate, Lotus, y el MacOS
de Apple en las papeleras de reciclaje de la historia del software.

Los retrasos suelen ser un mal generalizado en el desarrollo de

proyectos. ¿Por qué?

El proyecto debe tener algunos instrumentos:

+ Un plan de proyecto
+ Una planificación
+ Una programación
+ Un control
 Planificando de un modo diferente:
Técnicas de cadena crítica
4

y Introducción:
I t d ió
• ¿Están ustedes involucrados en proyectos?

• ¿Cuántos proyectos trabajan al mismo tiempo?

• ¿Cuá
¿Cuál es el
e conflicto
co cto que se vive
e a diario
d a o para
pa a atender
ate de los
os p
proyectos?
oyectos

• ¿Cuantos proyectos terminan a tiempo sin comprometer a las

especificaciones originales?

• ¿Qué pasa cuando surge un proyecto nuevo?

• ¿Cómo es la priorización de los proyectos en su área?

• ¿Cuál cree que son los problemas más comunes a todos los
proyectos?
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5

y Introducción:
I t d ió
El plan de proyecto: En determinadas unidades de negocio no es
habitual:
La gran mayoría intentan simplemente salirse con la suya y no hacer ningún
plan. De los pocos que hacen uno, casi todos lo hacen sólo porque sus jefes los
obligan a hacerlo,
hacerlo a medio gas gas, y nadie realmente cree en el plan del proyecto
excepto los altos cargos administrativos, que al mismo tiempo cree que
"ningún proyecto de software termina nunca a tiempo" y en la existencia de los
OVNI © Joel Spolsky
OVNI. Spolsky. Marzo 2000

El plan de proyecto:
+ Identifica lo que se desea hacer y lo que NO es alcance.
+ Se debe desarrollar cada acción en varias tareas
+ Debe ser pactado con las unidades que realicen el trabajo
+ Actualizar permanentemente el plan.
+ Incluir riesgos.
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6

y Introducción:
La planificación: Pretende disponer los recursos necesarios de modo
que los objetivos planteados por el proyecto sean alcanzados en un
plazo determinado de tiempo, así como definir los estándares de
calidad y de funcionalidad técnica a alcanzar.
Cuando
C d ell proyecto
t iinicia,
i i llos responsables
bl tétécnicos
i h
hacen reuniones
i con
cliente, y regresan con una lista de características que ellos piensan supondrá
unos 3 meses, pero que en realidad llevarán 9. © Joel Spolsky. Marzo 2000
La planificación:
+ División en acciones las realizaciones implicadas.
+ Programación
g temprana
p y completa
p de la vida del p
proyecto.
y
+ Evaluación de segmentación del proyecto para reducción
temporal del proyecto.
+ Integración de acciones y plan de adquisición y movilizacíón
de recursos. Plan de calidad y riesgos.
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y Introducción:
La programación: Se debe entender como las técnicas que permiten
secuenciar las actividades o tareas a realizar para conseguir aquellos
objetivos y es, obviamente una parte de la planificación.

Es posible sacar un 10% de productividad extra de la gente, temporalmente,

con el costo de "quemarlos" en un 100% durante un año. No es una gran
ganancia, y es un poco como comerte la semilla de tu propio maíz.. © Joel
Spolsky. Marzo 2000

La programación:
+ Debe pactarse con los recursos, u obtener su implicación.
+ La g
granularidad debe ser acorde con la escala y la
precisión de los resultados esperada.
+ Establecer las restricciones de prioridad JUSTAS entre las
tareas.
+ Comprobar con la EDP (WBS) la secuenciación.
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8

y Introducción:
Concepto: EDP (WBS) y Tareas
W BS

1.0

1.1 1.2 1.3

[Link]
1.1.1

[Link]
1.1.2

[Link]
1.1.3

[Link]
1.1.4

[Link]
DOP
EP3
OBS

EP2
PM

Coste Programación
Matriz de responsabilidades
EP3

EDP TAREAS
V
Vamos a fij
fijarnos en la
l Programación
P ió

8
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Técnicas de cadena crítica
9

INDICE
INDICE:

y Introducción. ¿Programación o Planificación?

y Métodos clásicos. ¿Qué hacemos?
y ¿Y el seguimiento?
y Problemas de esas técnicas
y Una aproximación diferente. ¿Utopía o realidad?
y Ventajas
Ve taja e IInconvenientes
c e ie te
y Resumen.
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y Métodos clásicos:
¿Qué hacemos?, ¿Cómo?, ¿Con qué?, ¿En qué fase?
{ Inventario:
Ù GANTT
Ù PERT
Ù…

¿ INCONVENIENTES HABITUALES ?

10
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11

y Métodos clásicos: ¿Inconvenientes?

Modelos y sistemas deterministas.

Difíciles de ajustar a la realidad.
realidad
No resultan conservadores.
No permiten probabilidad.
Obligan a estructura de control.
Complejidad proporcional al nº de tareas.
Gestión compleja de recursos en el proyecto. (sin control).
Gestión compleja de recursos departamentales.
Principio de la atomización de la seguridad.
seguridad
Síndrome de Parkinson.
Síndrome de la multitarea.
Síndrome del estudiante.
11
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12

y Métodos clásicos: ¿Inconvenientes?

Numerosos estudios hechos por Standish Group y otros acerca de los métodos
tradicionales de g
gestión de p
proyectos,
y , reflejan
j q que sólo el 44%
44 de los proyectos
p y
terminan a tiempo, éstos generalmente son completados en un 222% de la
duración original planeada, y el 189% del costo del presupuesto original.

El 70% de los proyectos quedan lejos de su alcance (contenido técnico

planificado) original, y el 30% de ellos son cancelados antes de su finalización.

Con métodos tradicionales de gestión de proyectos, el 30% del tiempo y

recursos perdidos son generalmente consumidos por "técnicas derrochadoras"
como trabajos múltiples, el síndrome del estudiante, y la falta de priorización.
Fuente:
F t Wikipedia
Wiki di .
Wikipedia.

12
 Planificando de un modo diferente:
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13

y Métodos clásicos: ¿Inconvenientes?

13
 Planificando de un modo diferente:
Técnicas de cadena crítica
14

y Métodos clásicos: ¿Inconvenientes? ¿Por qué?

Basados en el PERT.

⇒Concebido por la propiedad

para priorizar tareas a ser
monitorizadas.

⇒No es una herramienta para ayudar al desarrollo de los

proyectos para quien los desarrolla !!!

⇒A pesar de todo, se ha generalizado ese uso. Como

máximo se informa del uso de recursos con el tiempo.

⇒Parkinson, Estudiante y seguridad atomizada.14

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y Métodos clásicos: ¿Inconvenientes?

Principio de la atomización de la seguridad.

Síndrome de Parkinson.
Parkinson
Síndrome de la multitarea.
Síndrome del estudiante.

Pedro
J é
José
Juan
Cada uno hizo su p
previsión del BUFFER
Cada uno es responsable por su parte

¿cuál será la probabilidad de terminar en fecha?

¿en qué fecha?
15
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y Métodos clásicos: ¿Inconvenientes?

Principio de la atomización de la seguridad.

Síndrome de Parkinson.
Parkinson
PEDRO
TODOS MIRAN
JOSÉ
É EL BUFFER
DEL SISTEMA
JUAN

ESTÁ TODO BIEN

ATENCIÓN

DEBEMOS TOMAR ACCIÓN CORRECTIVA

16
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y Métodos clásicos: ¿Inconvenientes? ¿Por qué?

⇒Tareas con escala de días o semanas. Poca
ga a a
granularidad.

⇒Sobrecargas de los recursos, que no están “limitados”

⇒Responsabilidad de plazos cargada al equipo de

dirección del proyecto.
p y

⇒Facilidad para ‘justificar’ los retrasos como

consecuencia
i de
d dificultades
difi lt d y de d la
l multitarea.
ltit

⇒Efecto cascada p
por acumulación de retrasos y
desplazamientos.
17
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INDICE
INDICE:

y Introducción. ¿Programación o Planificación?

y Métodos clásicos. ¿Qué hacemos?
y ¿Y el seguimiento?
y Problemas de esas técnicas
y Una aproximación diferente. ¿Utopía o realidad?
y Ventajas
Ve taja e IInconvenientes
c e ie te
y Resumen.
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Técnicas de cadena crítica
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y ¿Y el seguimiento?
⇒Como consecuencia de los cambios del CC,
loss supervisores
s pe s es vana ‘saltando’
sa a de
e tareas.
a eas

⇒Poca capacidad de respuesta, como no sea:

⇒Incrementar los recursos asignados (y el coste)
⇒Reducir las especificaciones.

⇒Sorprendentemente baja utilización del Pert/Coste o

del EVMS ((se verá en el siguiente
g módulo))

⇒¿Qué técnicas emplean Uds.?

19
 Planificando de un modo diferente:
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20

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INDICE:

y Introducción. ¿Programación o Planificación?

y Métodos clásicos. ¿Qué hacemos?
y ¿Y el seguimiento?
y Problemas de esas técnicas
y Una aproximación diferente. ¿Utopía o realidad?
y Ventajas
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c e ie te
y Resumen.
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21

y Problemas de estas técnicas

Independientemente de la que se use, una buena idea es
“microprograma
c p g a ar”,, p
pues
es reduce
e ce incertidumbres
ce es y riesgo:
esg

El físico austríaco Victor Weisskopf cuenta la experiencia de un turista

prusiano viajando por la Austria de principios del siglo pasado en la que, al
parecer, la puntualidad de los trenes tenía muy mala fama.
Si
Siempre llegaban
ll b tarde. d
Después de unos días de viaje, el atribulado turista pregunta a un oficinista
para qué se molestan en imprimir horarios.
A llo que ell oficinista
fi i i t lle contesta:
t t sii no llos hi
hiciéramos,
ié ¿cómo
¿ ó sabríamos
b í d
de
cuánto es el retraso?
21
 Planificando de un modo diferente:
Técnicas de cadena crítica
22

y Problemas de estas técnicas

Otra buena idea es reducir al máximo la multitarea:

pasar de a:

¿Se puede seguir un plan a rajatabla? Si no es así, ¿para qué sirve un plan? Es
ley de vida que todo ejecutor de planes llegue, tarde o temprano, con buena o
mala disposición, a la conclusión de que es harto improbable seguir fielmente
un pplan trazado.
Como reza un lema de la marina norteamericana,
“no hay plan que resista el primer envite del enemigo”. 22
 Planificando de un modo diferente:
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23
y Problemas de estas técnicas
Las presiones del cliente, o ¿Cuándo lanzar un proyecto?:

y Normalmente un proyecto arranca en forma arbitraria

obedeciendo a presiones del cliente.
y Es dañino empezar un proyecto demasiado pronto, pronto
antes de liberar recursos de otros proyectos.
y Un proyecto debe comenzar cuando el sistema esté
li y sea realmente
listo l necesario
i que llo comencemos, d
de
lo contrario nos arriesgamos a producir multitareas
indiscriminadas y dañinas.
y No por iniciar tempranamente un proyecto este
termina antes

23
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Técnicas de cadena crítica
24

y Problemas de estas técnicas

La incertidumbre hace crecer las estimaciones:

24
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25
y Problemas de estas técnicas

Las interferencias entre proyectos:

Ù Los proyectos interfieren unos con otros a través de los recursos
compartidos.

Ù Los proyectos se retrasan más de lo presupuestado

Ù Todos los recursos trabajan muy duro y al final los proyectos se retrasan
mucho

Ù La incertidumbre en la duración de las tareas y de los proyectos es alta.

Ù Todos los p
proyectos
y requieren
q atención urgente
g

Ù Los proyectos se inician no cuando el sistema está listo para su

implementación sino cuando las fuerzas externas lo deciden, el que mas
grite,, el q
g que mas p
presione,, el de mayor
y p poder.

25
 Planificando de un modo diferente:
Técnicas de cadena crítica
26

y Problemas de estas técnicas

y La práctica habitual es:

Ù Vivir un conflicto permanente entre planear o “vivir

atrapado en el día a día”.

Ù Considerar la planificación y a la formulación de proyectos,

como un guía general que rara vez se cumple con los
resultados de forma completa, bien hecho y a tiempo.

26
 Planificando de un modo diferente:
Técnicas de cadena crítica
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y Introducción. ¿Programación o Planificación?

y Métodos clásicos. ¿Qué hacemos?
y ¿Y el seguimiento?
y Problemas de esas técnicas
y Una aproximación diferente. ¿Utopía o realidad?
y Ventajas
Ve taja e IInconvenientes
c e ie te
y Resumen.
 Planificando de un modo diferente:
Técnicas de cadena crítica
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y Una aproximación diferente:

Debe estar basada en hipótesis realistas:

realistas
⇒ No puede suponer mayores duraciones que las actuales.
⇒ Todas las partes deben obtener algún beneficio.
⇒ Los costes no deberían incrementarse, a nivel de proyecto.

Debe ser “racional” y:

⇒ Las cosas cuanto más simples, más oportunidades de funcionar.
⇒ Tratar
T t d de simplificar
i lifi llos procedimientos
di i t
⇒ Funcionar en entornos “multi-proyecto” Si hay algo tan
“mega--guay”
“mega
⇒ Poseer escalabilidad.
¿porqué no se
emplea?
28
 Planificando de un modo diferente:
Técnicas de cadena crítica
29

y Una aproximación diferente:

Primer punto:
punto
⇒ Negociar con los recursos para que cedan al DP parte de su margen de
protección.

29
 Planificando de un modo diferente:
Técnicas de cadena crítica
30

y Una aproximación diferente:

Primer punto:
punto (Bazas)
⇒ No le ocurrirá nada si la estimación no se puede cumplir.
⇒ Solo tiene que avisar si prevé que se va a retrasar.
⇒ NO se hará MULTITAREA, de modo que el tiempo dedicado será
integro.
⇒ El tiempo sobrante es del recurso y no del DP.

⇒ SISTEMA “win
“win
win--win
win”” o de DOBLE LEALTAD .

Complejo de implantar
30
 Planificando de un modo diferente:
Técnicas de cadena crítica
31

y Una aproximación diferente:

Segundo
g punto:
p
⇒ Laprobabilidad que Y realice la segunda tarea a tiempo asumiendo
que Cada tarea tiene una posibilidad del 50%, pues tan solo es de un
25%. SE DEBE
E E CAMBIAR
C M EL ENFOQUE.
E OQUE.

Y
⇒ Cambiar la forma convencional de mitigar el riesgo, que es construir la
seguridad en cada tarea (amortiguador). No nos interesa si una tarea
no se termina a tiempo,
p , lo que
q se debe proteger
p g no es a las tareas sino
al proyecto como un todo.
31
 Planificando de un modo diferente:
Técnicas de cadena crítica
32

y Una aproximación diferente:

Tercer punto:
⇒ La DOBLE LEALTAD obliga a “programación realista, TOMANDO en
consideración la CARGA de los recursos. Recordemos que no trabajan
en MULTITAREA.

Método clásico:
⇒4 TAREAS (A,B,C,D)
⇒ 6 RECURSOS (color)
⇒ Prog
Prog:: ASAP

32
 Planificando de un modo diferente:
Técnicas de cadena crítica
33

y Una aproximación diferente:

Tercer punto:
⇒ La DOBLE LEALTAD obliga a “programación realista, TOMANDO en
consideración la CARGA de los recursos. Recordemos que no trabajan
en MULTITAREA.

Método clásico:
⇒ Prog
Prog::Reparto de
holguras.

33
 Planificando de un modo diferente:
Técnicas de cadena crítica
34

y Una aproximación diferente:

Tercer punto:
⇒ Nose trabaja en MULTITAREA. Se trata de evitar la ley de
PARKINSON.

⇒ Prog
Prog:: ALAP

34
 Planificando de un modo diferente:
Técnicas de cadena crítica
35

y Una aproximación diferente:

Tercer punto:
⇒ Nose trabaja en MULTITAREA. Se trata de evitar la ley de
PARKINSON.

Se desplazan los
segmentos de
tarea para
evitar
sobrecarga de
recursos.

35
 Planificando de un modo diferente:
Técnicas de cadena crítica
36

y Una aproximación diferente:

Tercer punto:
⇒ Nose trabaja en MULTITAREA. Se trata de evitar la ley de
PARKINSON.

Identificar la
secuencia de
segmentos que
limitan la
reducción (rosa)

CADENA CRÍTICA
36
 Planificando de un modo diferente:
Técnicas de cadena crítica
37

y Una aproximación diferente:

Tercer punto:
⇒ Nose trabaja en MULTITAREA
MULTITAREA. Se trata de evitar la ley de
PARKINSON.

Recolocación:

CADENA CRÍTICA

37
 Planificando de un modo diferente:
Técnicas de cadena crítica
38

y Una aproximación diferente:

Cuarto Punto:
⇒ Proteger el proyecto y aplicar las duraciones pactadas con los recursos.
recursos

Protección
P ó ddell Protección Reducción
proyecto.

Duración
‘pactada’ de
tareas.

Riesgos
Ri !!!
38
 Planificando de un modo diferente:
Técnicas de cadena crítica
39

y Una aproximación diferente:

Cuarto Punto:
⇒ Proteger el proyecto y aplicar las duraciones pactadas con los recursos.
recursos

Protección
P ó ddell
Protección Reducción
proyecto y de Desfase
la CC !!!

Puede suponer
algún desp
desp.. de
la CC por
restricciones.
ti i
39
 Planificando de un modo diferente:
Técnicas de cadena crítica
40

y Una aproximación diferente:

Cuarto Punto:
⇒ Proteger el proyecto y aplicar las duraciones pactadas con los recursos.
recursos

Control sobre las

protecciones de
subcadena (1º) y
sobre la del
proyecto
t (después)
(d é)

40
 Planificando de un modo diferente:
Técnicas de cadena crítica
41

y Una aproximación diferente:

Quinto Punto:
⇒ Elentorno multiproyecto.
multiproyecto El siguiente proyecto comenzará cuando los
recursos tengan disponibilidad (terminen en el otro proyecto).
⇒ Posiblemente con un poco de holgura en cada clase de recursos.

41
 Planificando de un modo diferente:
Técnicas de cadena crítica
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INDICE:

y Introducción. ¿Programación o Planificación?

y Métodos clásicos. ¿Qué hacemos?
y ¿Y el seguimiento?
y Problemas de esas técnicas
y Una aproximación diferente. ¿Utopía o realidad?
y Ventajas
Ve taja e IInconvenientes
c e ie te
y Resumen.
 Planificando de un modo diferente:
Técnicas de cadena crítica
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y Ventajas e Inconvenientes:
{ Programación más racional y con menos histéresis en las fases finales
{ Recorta tiempos respecto del método tradicional.
{ Reduce los indirectos dedicados al control (Se controlan los
márgenes de protección en lugar de las tareas)
{ Hace aflorar los departamentos más cargados y NO los que dicen
estarlo.
{ Muy difícil de evitar la multitarea.
{ Más difícil de evitar la deslealtad.
{ Obliga
g a microprogamar
p g para
p reducir incertidumbre y a
externalizar para cubrir las sobrecargas.
43
 Planificando de un modo diferente:
Técnicas de cadena crítica
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y Introducción. ¿Programación o Planificación?

y Métodos clásicos. ¿Qué hacemos?
y ¿Y el seguimiento?
y Problemas de esas técnicas
y Una aproximación diferente. ¿Utopía o realidad?
y Ventajas
Ve taja e IInconvenientes
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y Resumen.
 Planificando de un modo diferente:
Técnicas de cadena crítica
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y Resumen:
{ Si insiste en aplicar este método (a pesar de lo que ha aprendido aquí)
Ù Recordar q que lo importante
p NO es terminar a tiempo
p cada tarea sino
TODO el proyecto.
Ù Construir la red de programación según CC. (incluyendo reducción de
duraciones).
duraciones)
Ù Definir e instalar un mecanismo que permita monitorizar las
protecciones. (Dirección de plazos cómoda).

Ù Monitorizar el porcentaje de penetración en el margen del proyecto

frente al grado de desarrollo ((Ejecución de la CC).
)
Ù Velocidad a la que se consume la protección del proyecto.
Ù Toma de decisiones cuando un margen es penetrado más del 60%.
Alerta al 30% de penetración.
penetración

45
 Planificando de un modo diferente:
Técnicas de cadena crítica
46

y Resumen:
{ Mecánica:

46
47
 Planificación En Ingeniería de Producto
Un estudio detallado de la actividad de ingeniería de diseño permite observar
que el proceso completo es divisible en decisiones de diseño discretas.
Ob i
Obviamente cada
d decisión
d i ió utiliza
ili las
l decisiones
d i i previas
i y estáá sujeta
j a ser
cambiada en función del desarrollo posterior. En particular un estudio
posterior puede determinar que una decisión llevada a cabo con anterioridad
ha producido resultados no satisfactorios y que debe ser repetida. Es decir
que el concepto de iteración en el proceso de diseño de producto y de
software como un tipo
p particular
p de producto
p aparece
p ya
y de un modo natural
e indiscutible.

Para modelar estos sistemas, además de las técnicas tradicionales de solape de

tareas con intercambio de información, Steward propone el empleo de arcos
di i id para d
dirigidos describir
ibi iinformación
f ió asimétrica
i ét i d de d
dependencia.
d i A Asimismo
i i propone
presentar la información de un modo compacto en la así llamada Matriz de
Estructura del Diseño

48
 Planificación En Ingeniería de Producto
Matriz DSM

Cadenas de Markov
Se dice que las variables aleatorias X, X Y y Z forman una cadena de Markov en
este orden si la distribución condicional de Z depende solo de Y y es
condicionalmente independiente de X. Especificamente, X, Y y Z forman una
cadena
d d
de M
Markov
k sii lla ffunción
ió dde d
densidad
id d dde probabilidades
b bilid d conjunta
j t pueded
ser escrita como:
p(x,y,z) = p(x)*p(y|x)*p(z|y) 49
 Planificación En Ingeniería de Producto
Cadenas de Markov

Una forma de describir una cadena de Markov

es con un diagrama de estados. En la figura
se ilustra un sistema de Markov con cuatro
estados posibles : M1, M2 , M3 y M4 . La
probabilidad condicional o de transición de
moverse de un estado a otro se indica en el
diagrama:

50
 Planificación En Ingeniería de Producto
MATRIZ QDSM
La configuración
g de la Q QDSM pparte de considerar los elementos de la
diagonal de la matriz como los indicadores de la duración de cada una
de las tareas, suponiendo que pueda ser estimada a priori de modo
determinista Los elementos fuera de la diagonal principal indican la
determinista.
probabilidad pij de que otra iteración de la tarea i sea necesaria
cuando esta tarea se esté desarrollando sin tener en cuenta el
resultado de la tarea jj. A B
A 4 .2
B .4 7

En este contexto cada decisión sobre la QDSM puede ser

i t
interpretada
t d como una cadenad d
de MMarkov
k d donde
d ell gestor
t
puede elegir la decisión con el objetivo inicial de completar las
tareas acopladas.
acopladas La cadena puede ser dividida en estados o
anillas, con tantas anillas como tareas en el proceso de diseño
51
 Planificación En Ingeniería de Producto
4 7
MATRIZ QDSM A B 0,8

A B C
0,2
INICIO 0,4 A 4 .2
FIN B .4 7 .5
Secuencia C .3 .1 6
A-B-C B A 4
0,6

tC= 6 + 0,5*t
, Bp pues la única conexión de salida es con B
tB= 7 + 0,2*tA + 0,1*tC de modo análogo
tA= 4 + 0,4*tB + 0,3*tC
4 7 7
A B 0,8 0,5
B 0,7
0,1
INIC 0,2
0,4 0,2
0,4
IO C FIN

A 4
0,6
0,3 A 0,3
7 4
tB= 7 + 0,2*t
, A 0,5
tA = 4 tA= 4 + 0,4*tB
tB=8,48 tC=11,21
52
 Planificación En Ingeniería de Producto
MATRIZ QDSM
Se deben explorar todas las posibles estrategias de lanzamiento
de tareas para determinar que secuencia es la más interesante
desde el punto de vista de la duración. Antes determinamos la
estimación de tiempo requerido para el proceso de la secuencia A-
B-C, se debería ahora explorar otras secuencias.
Al hacerlo, con el mismo método que se ha explicado para la
secuencia anterior, se tendría:
A-B-C = 23,69
A-C-B
A C B = 20,43
20 43
B-A-C = 25,61
B-C-A = 28,54
C A B = 22
C-A-B 22,23
23
C-B-A = 25,54
Desde estos resultados se puede tomar la decisión de qué
estrategia de lanzamiento se deberá seguir.
53