Capítulo 5: Gestión del capital humano.

Introducción
Según la definición de Baron y Armstrong (2007: 20), la gestión del capital humano
(HCM) se preocupa por obtener, analizar e informar sobre datos que orienten la dirección
de la gestión de personas que agrega valor, decisiones estratégicas, inversiones y operativas
a nivel corporativo y a nivel de gestión de primera línea. Como enfatizó Kearns (2005), en
última instancia, se trata de crear valor.
La naturaleza de la gestión del capital humano
El informe del Grupo de Trabajo de Contabilidad de Personas (2003) afirmó que la gestión
del capital humano (HCM) implica el análisis, la medición y la evaluación sistemáticos de
cómo las políticas y prácticas relacionadas con las personas crean valor. El informe enfatizó
que la HCM debería considerarse como un enfoque para la gestión de personas que la trata
como un tema estratégico de alto nivel en lugar de dejarlo en manos del departamento de
Recursos Humanos. Sin embargo, Wright y McMahan (2011: 102) advirtieron que el
capital humano no debería tratarse como una forma de capital propiedad y controlado por la
empresa: "Hacerlo sería pasar por alto la complejidad del concepto y seguir ignorando lo
'humano' en la gestión estratégica de RRHH."

La característica definitoria de la HCM es el uso de métricas para guiar un enfoque de

gestión de personas que los considera como activos y enfatiza que la ventaja competitiva se
logra mediante inversiones estratégicas en esos activos a través de la participación y
retención de empleados, la gestión del talento y programas de aprendizaje y desarrollo. La
HCM relaciona la estrategia de RRHH con la estrategia empresarial. El concepto de HCM
se basa en el concepto de capital humano, como se explica a continuación.

El concepto de capital humano

Adam Smith, citado por Schultz (1981: 140), originó la idea de capital humano (como
tantos otros conceptos económicos) cuando escribió que: "La riqueza adquirida de las
naciones se deriva de las habilidades adquiridas de las personas, su educación, experiencia,
habilidades y salud". Los individuos generan, retienen y utilizan conocimientos y
habilidades (capital humano) y crean capital intelectual. Su conocimiento se enriquece
mediante las interacciones entre ellos (capital social) y genera el conocimiento
institucionalizado que posee una organización (capital organizativo). Este concepto de
capital humano se explica a continuación.

Definición de capital humano

 El capital humano consiste en los conocimientos, habilidades y capacidades de las
personas empleadas en una organización. Como explicaron Wright y McMahan
(2011: 101): "Cada individuo en la organización tiene características que conforman
el capital humano. También participa en el procesamiento de información, la
interpretación y la reacción a esa información al tomar decisiones sobre cómo
sentirse y comportarse. La agregación del capital humano, proponemos, constituye
el 'capital humano' de la organización o unidad". El capital humano constituye un
elemento clave del valor de mercado de una empresa. Un estudio de investigación
realizado en 2003 por CFO Research Services estimó que el valor del capital
humano representaba más del 36 por ciento del total de los ingresos en una
organización típica. La importancia del término fue enfatizada por Schultz (1961),
quien lo definió de la siguiente manera.
Revisión de la fuente.
Capital humano definido - Schultz (1961: 1)
Aunque es obvio que las personas adquieren habilidades y conocimientos útiles, no es
evidente que estas habilidades y conocimientos sean una forma de capital, que este
capital sea en gran parte el resultado de una inversión deliberada, que haya crecido a una
velocidad mucho mayor que el capital convencional (no humano) en los países
occidentales, y que su crecimiento podría ser la característica más distintiva del sistema
económico.

También señaló que: "Atributos... que son valiosos y pueden aumentarse mediante
una inversión adecuada serán considerados como capital humano... Considere que
todas las habilidades humanas son innatas o adquiridas" (ibid: 21). Más tarde, se
presentó una definición más detallada por Bontis et al (1999).
Revisión de la fuente.
Capital humano definido - Bontis et al (1999: 393)
El capital humano representa el factor humano en la organización; la inteligencia,
habilidades y experiencia combinadas que le dan a la organización su carácter distintivo.
Los elementos humanos de la organización son aquellos que son capaces de aprender,
cambiar, innovar y proporcionar el impulso creativo que, si se motiva adecuadamente,
puede garantizar la supervivencia a largo plazo de la organización.

Scarborough y Elias (2002: ix) comentaron que: "El concepto de capital humano se ve más
útilmente como un concepto de enlace, es decir, define la conexión entre las prácticas de
recursos humanos y el rendimiento empresarial en términos de activos en lugar de procesos
empresariales". Señalaron que el capital humano es en gran medida "no estandarizado,
tácito, dinámico, dependiente del contexto y encarnado en las personas". Estas
características hacen que sea difícil evaluar el capital humano, teniendo en cuenta que "las
características del capital humano que son tan cruciales para el rendimiento de la empresa
son la flexibilidad y creatividad de las personas, su capacidad para desarrollar habilidades
con el tiempo y responder de manera motivada a diferentes contextos" (ibid: ix).
De hecho, son los conocimientos, habilidades y capacidades de las personas los que crean
valor, por lo que el enfoque debe centrarse en los medios para atraer, retener, desarrollar y
mantener el capital humano que representan. Davenport (1999: 7) observó que: "Las
personas poseen habilidades innatas, comportamientos y tiempo personal. Estos elementos
constituyen el capital humano, la moneda que las personas aportan para invertir en sus
trabajos. Los trabajadores, no las organizaciones, son propietarios de este capital humano".

Las decisiones que toman incluyen cuánto comportamiento discrecional están dispuestos a
ejercer en el desempeño de su papel (el comportamiento discrecional se refiere a la
discreción que las personas en el trabajo pueden ejercer sobre la forma en que realizan sus
trabajos y la cantidad de esfuerzo, cuidado, innovación y comportamiento productivo que
muestran). También pueden elegir si permanecer o no en la organización.

Los componentes del capital humano

El capital humano consta de capital intelectual, capital social y capital organizativo.
Capital intelectual
El concepto de capital humano se asocia con la noción general de capital intelectual,
que se define como las existencias y flujos de conocimiento disponibles para una
organización. Estos pueden considerarse como los recursos intangibles asociados
con las personas, que junto con los recursos tangibles (dinero y activos físicos)
conforman el valor total del mercado de un negocio.

Capital social
El capital social es otro elemento del capital intelectual. Consiste en el conocimiento
derivado de redes de relaciones dentro y fuera de la organización. El capital social
ha sido definido por Putnam (1996: 66) como "las características de la vida social -
redes, normas y confianza - que permiten a los participantes actuar juntos de manera
más efectiva para perseguir objetivos compartidos". Es importante tener en cuenta
consideraciones de capital social, es decir, las formas en que el conocimiento se
desarrolla a través de la interacción entre las personas. Bontis et al (1999)
comentaron que son tanto los flujos como las existencias los que importan. El
capital intelectual se desarrolla y cambia con el tiempo, y un papel significativo en
estos procesos lo desempeñan las personas que actúan juntas.

Capital organizativo
 El capital organizativo es el conocimiento institucionalizado que posee una
organización y que se almacena en bases de datos, manuales, etc. (Youndt, 2000). A
menudo se le llama "capital estructural" (Edvinson y Malone, 1997), pero el término
"capital organizativo" es preferido por Youndt porque, argumenta, transmite con
más claridad que este es el conocimiento que la organización realmente posee.

Enfoques para la gestión de personas planteados por la teoría del capital humano
Un enfoque para la gestión de personas basado en la teoría del capital humano implica
obtener respuestas a estas preguntas:
- ¿Cuáles son los impulsores clave del rendimiento que crean valor?
- ¿Qué habilidades tenemos?
- ¿Qué habilidades necesitamos ahora y en el futuro para alcanzar nuestros objetivos
estratégicos?
- ¿Cómo vamos a atraer, desarrollar y retener estas habilidades?
- ¿Cómo podemos desarrollar una cultura y un entorno en los que se produzca el
aprendizaje organizacional e individual que satisfaga tanto nuestras necesidades como las
de nuestros empleados?
- ¿Cómo podemos asegurarnos de que tanto el conocimiento explícito como el tácito creado
en nuestra organización se capturen, registren y utilicen de manera efectiva?

La teoría del capital humano ayuda a determinar el impacto de las personas en el negocio y
su contribución al valor para los accionistas. Demuestra que las prácticas de recursos
humanos generan valor en términos de, por ejemplo, retorno de la inversión. También
proporciona orientación sobre las estrategias futuras de recursos humanos y negocios, así
como datos que informarán sobre estrategias y prácticas diseñadas para mejorar la eficacia
de la gestión de personas en la organización.

Medición del capital humano

El papel de la medición del capital humano es evaluar el impacto de las prácticas de gestión
de recursos humanos y la contribución que hacen las personas al desempeño
organizacional. La medición del capital humano consiste en encontrar vínculos,
correlaciones y, idealmente, causalidad, entre diferentes conjuntos de datos (de recursos
humanos) utilizando técnicas estadísticas.
 La necesidad de la medición del capital humano
La medición del capital humano proporciona una base para la toma de decisiones en
la gestión de personas. Significa identificar los impulsores de la gestión de personas
y modelar el efecto de variarlos. La reconocida importancia de lograr una ventaja en
el capital humano ha llevado a un interés en el desarrollo de métodos para medir el
valor y el impacto de ese capital por las siguientes razones:
- Las personas en las organizaciones añaden valor y existe un caso para evaluar este
valor como base para la planificación de recursos humanos y para monitorear la
efectividad e impacto de las políticas y prácticas de recursos humanos.
- El proceso de identificar medidas y recopilar y analizar información relacionada
con ellas centrará la atención de la organización en lo que debe hacerse para
encontrar, retener, desarrollar y aprovechar al máximo su capital humano.
- Las mediciones pueden usarse para monitorear el progreso en la consecución de
objetivos estratégicos de recursos humanos y, en general, para evaluar la efectividad
de las prácticas de recursos humanos.
- No puedes gestionar a menos que midas.

La necesidad es desarrollar un marco dentro del cual se pueda recopilar y analizar

información confiable, como el valor agregado por empleado, la productividad y
medidas del comportamiento de los empleados (tasas de rotación y absentismo, tasa
de frecuencia/gravedad de accidentes y ahorros de costos resultantes de los sistemas
de sugerencias).

Sin embargo, el Instituto de Estudios Laborales (Hartley, 2005) enfatizó que

informar sobre el capital humano no se trata simplemente de medición. Las medidas
por sí solas, como las resultantes de la comparación, no son suficientes; deben estar
claramente vinculadas al desempeño empresarial. Scarborough y Elias (2002: x)
establecieron, en base a su investigación, que: "Las medidas son menos importantes
que la actividad de medir, de desarrollar y refinar continuamente nuestra
comprensión del papel productivo del capital humano dentro de configuraciones
particulares, al incorporar tales actividades en prácticas de gestión y vincularlas a la
estrategia empresarial de la empresa."

Enfoques de medición
Se describen a continuación tres enfoques de medición.
El índice de capital humano - Watson Wyatt
Basado en una encuesta de empresas que han vinculado las prácticas de
gestión de recursos humanos con el valor de mercado, Watson Wyatt
Worldwide (2002) identificó cuatro categorías principales de prácticas de
recursos humanos que podrían estar relacionadas con aumentos en la
creación de valor para los accionistas. Estas son:

- Recompensas totales y responsabilidad: 16,5 por ciento.

- Fuerza laboral colegiada y flexible: 9,0 por ciento.
- Excelencia en reclutamiento y retención: 7,9 por ciento.
- Integridad en la comunicación: 7,1 por ciento.

El modelo de rendimiento organizacional - Mercer HR Consulting

Según lo descrito por Nalbantian et al (2004), el modelo de rendimiento

organizacional desarrollado por Mercer HR Consulting se basa en los
siguientes elementos: personas, procesos de trabajo, estructura de gestión,
información y conocimiento, toma de decisiones y recompensas, cada uno de
los cuales se desarrolla de manera diferente en el contexto de la
organización, creando un ADN único.

La herramienta estadística "Análisis del Mercado Laboral Interno" utilizada

por Mercer se basa en el registro continuo de datos de empleados y del
mercado laboral para analizar la experiencia real de los empleados en lugar
de los programas y políticas declarados de recursos humanos. De esta
manera, se pueden identificar las brechas entre lo que se requiere en la
fuerza laboral para respaldar los objetivos empresariales y lo que realmente
se está entregando.

El monitor de capital humano - Andrew Mayo

Andrew Mayo (2001) ha desarrollado el "monitor de capital humano" para

identificar el valor humano de la empresa o "valor de activos humanos", que
 es igual a "costo de empleo × multiplicador de activos individuales". Este
último es una evaluación ponderada promedio de capacidad, potencial de
crecimiento, desempeño personal (contribución) y alineación con los valores
de la organización en el contexto del entorno laboral (es decir, cómo el
liderazgo, la cultura, la motivación y el aprendizaje impulsan el éxito). La
cifra absoluta no es importante. Lo que importa es que el proceso de
medición lo lleve a considerar si el capital humano es suficiente, está
aumentando o disminuyendo, y destaca los problemas a abordar.

Mayo aconseja no utilizar demasiadas medidas y en cambio concentrarse en

algunas medidas de toda la organización que sean fundamentales para crear
valor para los accionistas o lograr objetivos organizacionales actuales y
futuros.

Él cree que el valor agregado por persona es una buena medida de la eficacia
del capital humano, especialmente para hacer comparaciones entre empresas.
Pero considera que el indicador más crítico para el valor del capital humano
es el nivel de experiencia que posee una organización. Sugiere que esto
podría analizarse bajo los títulos de competencias centrales identificadas de
la organización. Los otros criterios que menciona son medidas de
satisfacción derivadas de encuestas de opinión de los empleados y niveles de
rotación y ausentismo.

Datos de medición

Los principales datos de HCM utilizados para la medición son:

- Datos básicos de la fuerza laboral: datos demográficos (números por categoría

laboral, sexo, raza, edad, discapacidad, condiciones de trabajo, ausencia y
enfermedad, rotación y salario).
- Datos de desarrollo y desempeño de las personas: programas de aprendizaje y
desarrollo, gestión del desempeño/evaluaciones de potencial, habilidades y
calificaciones.
- Datos perceptivos: encuestas de actitud/opinión, grupos de enfoque, entrevistas
de salida.
- Datos de rendimiento: financieros, operativos y de clientes.
 Se presenta un resumen de las medidas de capital humano y sus posibles usos en
la Tabla 5.1.
Informe de capital humano

Informe interno

El análisis y la presentación de datos de capital humano a la alta dirección y los

responsables de línea conducen a una toma de decisiones informada sobre lo que se
necesita hacer para mejorar los resultados comerciales, la capacidad de reconocer
problemas y tomar medidas para abordarlos, y la posibilidad de demostrar la efectividad de
las soluciones de recursos humanos y, por lo tanto, respaldar el caso empresarial para una
mayor inversión en prácticas de recursos humanos. Los datos deben ir acompañados de
análisis y explicaciones.
Informe externo

La Directiva de Modernización de Cuentas de la Comisión Europea requiere que las

empresas preparen una revisión de negocios. Esto debe revelar información necesaria para
comprender el desarrollo, el rendimiento o la posición del negocio de la empresa, incluido
el análisis de indicadores clave de rendimiento financieros y otros, así como información
relacionada con asuntos ambientales y de empleados, cuestiones sociales y comunitarias, y
cualquier política de la empresa en relación con estos asuntos y su efectividad.

Introducción de HCM

Como observaron Baron y Armstrong (2007), el desarrollo de HCM debe considerarse

como un viaje. No es un asunto de todo o nada. No tiene que depender de una base de datos
de recursos humanos de última generación o de la posesión de experiencia avanzada en
análisis estadístico. No es difícil registrar y presentar datos básicos y, aunque se necesita
habilidad analítica, el nivel requerido debería ser poseído por cualquier profesional de
recursos humanos.

Al comienzo del viaje, una organización puede hacer no más que recopilar datos básicos de
recursos humanos, como la rotación de empleados y la ausencia. Pero cualquier persona
que vaya un poco más allá y analice esos datos para sacar conclusiones sobre tendencias y
causalidad, lo que lleva a propuestas sobre la acción requerida respaldada por ese análisis,
está involucrada en HCM. Puede que no sea en gran medida, pero es un comienzo. En el
otro extremo de la escala, están los enfoques altamente sofisticados de HCM operados por
organizaciones como Nationwide y Standard Chartered Bank.

RESUMEN
El concepto de capital humano

Los individuos generan, retienen y utilizan el conocimiento y las habilidades (capital

humano) y crean capital intelectual. El capital humano "define el vínculo entre las prácticas
de recursos humanos y el rendimiento empresarial en términos de activos en lugar de
procesos empresariales" (Scarborough y Elias, 2002).
Características del capital humano

El capital humano no está estandarizado, es tácito, dinámico, dependiente del contexto y se

encarna en las personas (Scarborough y Elias, 2002).

Componentes del capital humano

El capital humano consta de capital intelectual, capital social y capital organizativo.

Importancia del capital humano

La teoría del capital humano considera a las personas como activos y destaca que la
inversión de las organizaciones en las personas generará retornos valiosos.

Importancia de la medición del capital humano

Medir y valorar el capital humano es una ayuda para la toma de decisiones en la gestión de
personas.

Razones para el interés en la medición del capital humano

- El capital humano constituye un elemento clave del valor de mercado de una empresa.
- Las personas en las organizaciones añaden valor.
- Enfocar la atención en lo que debe hacerse para aprovechar al máximo su capital humano.

Puntos clave de aprendizaje: Gestión del capital humano

- Supervisar el progreso en la consecución de objetivos estratégicos de recursos humanos y

evaluar las prácticas de recursos humanos.
- No se puede gestionar a menos que se mida.
Enfoques de medición

- El índice de capital humano - Watson Wyatt Worldwide.

- El modelo de rendimiento organizacional - Mercer HR Consulting.
- El monitor de capital humano - Andrew Mayo.

Elementos de medición

Datos de la fuerza laboral, datos de desarrollo de las personas, datos perceptuales y datos de
rendimiento.

Factores que afectan la elección de la medición

- Tipo de organización; sus objetivos empresariales y factores impulsores.

- Los indicadores clave de rendimiento (KPI) existentes.
- Uso del balanced scorecard.
- Disponibilidad, uso y gestionabilidad de los datos.

Criterios para los datos de HCM como guía para los gerentes

Los datos solo serán útiles para los gerentes si:

- Son creíbles, precisos y confiables.
- Entienden lo que significa para ellos.
- Están acompañados de orientación sobre las acciones que se pueden tomar.
- Tienen las habilidades y capacidades para entenderlos y actuar en consecuencia.
CAP 6: Gestión del conocimiento
Introducción
La gestión del conocimiento se preocupa por almacenar y compartir la sabiduría,
comprensión y experiencia acumulada en una empresa sobre sus procesos, técnicas y
operaciones. Trata al conocimiento como un recurso clave. Fue definida por Tan (2000: 10)
como: "El proceso de gestionar y aprovechar de manera sistemática y activa las reservas de
conocimiento en una organización". Como mencionó Ulrich (1998: 126): "El conocimiento
se ha convertido en una ventaja competitiva directa para las empresas que venden ideas y
relaciones". No hay nada nuevo en la gestión del conocimiento. Hansen et al (1999: 106)
observaron que: "Durante cientos de años, los propietarios de empresas familiares han
transmitido su sabiduría comercial a sus hijos, artesanos maestros han enseñado
pacientemente sus oficios a aprendices, y los trabajadores han intercambiado ideas y
conocimientos en el trabajo". Pero también comentaron que: "A medida que el fundamento
de las economías industrializadas ha cambiado de recursos naturales a activos intelectuales,
los ejecutivos se han visto obligados a examinar el conocimiento subyacente en su negocio
y cómo se utiliza ese conocimiento" (ibid: 106).

La gestión del conocimiento se preocupa más por las personas y cómo adquieren,
intercambian y difunden el conocimiento que por la tecnología de la información. Por eso
se ha convertido en un área importante para los profesionales de recursos humanos, que
están en una posición sólida para ejercer influencia en este aspecto de la gestión de
personas. Está asociada con la teoría del capital intelectual (ver Capítulo 5), ya que se
refiere a las nociones de capital humano, capital social y capital organizativo o estructural.
También está relacionada con el aprendizaje organizativo (ver Capítulo 22).

La gestión del conocimiento debe basarse en una comprensión del concepto de

conocimiento; por lo tanto, esto se aborda en la primera sección de este capítulo. En las
secciones posteriores, se describe en detalle la gestión del conocimiento, se describen
estrategias para desarrollar su práctica y se considera el papel de los recursos humanos.

El concepto de conocimiento
El conocimiento se define como lo que las personas entienden sobre cosas, conceptos,
ideas, teorías, procedimientos y prácticas. Se puede describir como "saber cómo" o, cuando
es específico, como experiencia. Ryle (1949) hizo una distinción entre "saber cómo" y
"saber que". "Saber cómo" es la capacidad de una persona para realizar tareas, y "saber
que" implica tener conocimientos en la mente. Según Blackler (1995: 1023): "En lugar de
considerar el conocimiento como algo que las personas tienen, se sugiere que es mejor
considerar que el saber es algo que hacen". También señaló que: "El conocimiento es
multifacético y complejo, siendo a la vez situado y abstracto, implícito y explícito,
distribuido e individual, físico y mental, en desarrollo y estático, verbal y codificado" (ibid:
1032-33).

Nonaka (1991) sugirió que el conocimiento está en manos de individuos o colectivamente.

En términos de Blackler (1995), el conocimiento incorporado o abrazado es individual y se
encuentra incrustado, y el conocimiento cultural es colectivo. Se puede argumentar
(Scarborough y Carter, 2000) que el conocimiento surge de la experiencia colectiva del
trabajo y se comparte entre miembros de un grupo o comunidad particular.

Conocimiento explícito y tácito

Nonaka (1991) y Nonaka y Takeuchi (1995) afirmaron que el conocimiento es explícito o
tácito. El conocimiento explícito se puede codificar, se registra y está disponible en bases
de datos, intranets corporativas y carteras de propiedad intelectual. El conocimiento tácito
existe en la mente de las personas. Es difícil de articular por escrito y se adquiere a través
de la experiencia personal. Como sugirieron Hansen et al (1999), incluye experiencia
científica o tecnológica, conocimientos operativos, percepciones sobre una industria y
juicio empresarial. El principal desafío en la gestión del conocimiento es cómo convertir el
conocimiento tácito en conocimiento explícito.

Datos, información y conocimiento

Se puede hacer una distinción entre datos, información y conocimiento:
- Los datos consisten en hechos básicos, los bloques de construcción, para la información y
el conocimiento.
- La información es datos que han sido procesados de una manera que es significativa para
las personas; está disponible para cualquier persona autorizada a acceder a ella. Como lo
expresó Drucker (1988: 46), "la información es datos dotados de significado y propósito".
- El conocimiento es información utilizada productivamente; es personal y a menudo
intangible, y puede ser esquivo; la tarea de capturarlo, codificarlo y distribuirlo es
complicada.
La gestión del conocimiento definida
La gestión del conocimiento trata de obtener conocimiento de aquellos que lo tienen y
transmitirlo a quienes lo necesitan para mejorar la efectividad organizativa. Fue definida
por Scarborough et al (1999: 1) como 'cualquier proceso o práctica de creación,
adquisición, captura, compartición y uso del conocimiento, esté donde esté, para mejorar el
aprendizaje y el desempeño en las organizaciones'. Sugirieron que se centra en el desarrollo
de conocimientos y habilidades específicos de la empresa que son el resultado de procesos
de aprendizaje organizativo. La gestión del conocimiento se ocupa tanto de las reservas
como de los flujos de conocimiento. Las reservas incluyen experiencia y conocimiento
codificado en sistemas informáticos. Los flujos representan las formas en que el
conocimiento se transfiere de una persona a otra o de una persona a una base de
conocimiento.

La gestión del conocimiento identifica información relevante y luego la difunde para que
pueda producirse el aprendizaje. Promueve el intercambio de conocimientos conectando a
las personas entre sí y vinculándolas a la información para que aprendan de las experiencias
registradas. Como explicó Blake (1988), el propósito de la gestión del conocimiento es
capturar la experiencia colectiva de una empresa y distribuirla donde pueda tener el mayor
impacto. Esto está de acuerdo con la vista basada en recursos de la empresa, que sugiere
que la fuente de ventaja competitiva radica dentro de la empresa (es decir, en su personal y
su conocimiento), no en cómo se posiciona en el mercado. Una empresa exitosa es una
empresa creadora de conocimiento.

El conocimiento es poseído por organizaciones y personas en organizaciones. El

conocimiento operativo, técnico y procedimental de una organización puede almacenarse
en bancos de datos y encontrarse en informes, bibliotecas, documentos de política,
manuales y presentaciones. También puede moverse por la organización a través de
sistemas de información y mediante reuniones, talleres, cursos, 'clases magistrales',
publicaciones escritas y 'comunidades de práctica', definidas por Wenger y Snyder (2000:
139) como 'grupos de personas unidas informalmente por una experiencia compartida y una
pasión por un proyecto conjunto'. La intranet proporciona un medio adicional y muy
efectivo.

Las personas poseen conocimientos adquiridos a través de sus propias experiencias en el

trabajo. Pero no necesariamente se comparte de manera formal o incluso informal con sus
colegas, y el conocimiento crucial podría perderse si permanece encerrado en las mentes de
los empleados o si se lleva a otro lugar si abandonan la organización. Un tema importante
en la gestión del conocimiento es cómo se puede identificar y distribuir.

En la era de la información, el conocimiento, en lugar de los activos físicos o los recursos

financieros, es la clave de la competitividad. La gestión del conocimiento permite a las
empresas aprovechar al máximo la creatividad y experiencia de sus empleados
(Mecklenburg et al, 1999). Como señalaron Boxall y Purcell (2000: 197): 'Gestionar el
conocimiento implica inevitablemente gestionar tanto las tecnologías y sistemas
propietarios de la empresa (que no salen por la puerta al final del día) como a las personas
(que sí lo hacen)'.

Estrategias de gestión del conocimiento

Hansen et al (1999) identificaron dos enfoques para la estrategia de gestión del
conocimiento: la estrategia de codificación y la estrategia de personalización.

La estrategia de codificación
El conocimiento se codifica cuidadosamente y se almacena en bases de datos donde puede
ser accedido y utilizado fácilmente por cualquier persona en la organización. El
conocimiento es explícito y se codifica utilizando un enfoque "de persona a documento".
Por lo tanto, la estrategia se basa en documentos. El conocimiento se extrae de la persona
que lo desarrolló, se independiza de esa persona y se reutiliza para diversos fines. Se
almacena en un repositorio electrónico para que las personas lo utilicen y permite a las
personas buscar y recuperar conocimiento codificado sin tener que ponerse en contacto con
la persona que lo desarrolló originalmente. Esta estrategia depende en gran medida de la
tecnología de la información para gestionar bases de datos y también del uso de la intranet.
La estrategia de personalización
El conocimiento está estrechamente vinculado a la persona que lo ha desarrollado y se
comparte principalmente a través de contactos directos entre personas. Este enfoque "de
persona a persona" implica proporcionar conocimiento tácito. El intercambio se logra
mediante la creación de redes y fomentando la comunicación cara a cara entre las personas
a través de conferencias informales, talleres, comunidades de práctica, lluvias de ideas y
sesiones individuales.

Hansen et al (1999) propusieron que la elección de la estrategia debería depender de la

organización: lo que hace y cómo lo hace. Así, las consultoras como Ernst & Young, que
utilizan el conocimiento para abordar problemas recurrentes, pueden depender de la
codificación para que las soluciones registradas a problemas similares sean fácilmente
recuperables. Sin embargo, las firmas de consultoría estratégica como McKinsey o Bains
confían en una estrategia de personalización para ayudarles a abordar los problemas
estratégicos de alto nivel que se les presentan y que requieren la provisión de asesoramiento
creativo y analíticamente riguroso. Necesitan canalizar la experiencia individual y
encontrar y desarrollar personas que puedan utilizar un enfoque de intercambio de
conocimientos de persona a persona. Se pueden identificar expertos a quienes se puede
abordar por correo electrónico, teléfono o contacto personal.
La investigación realizada por Hansen et al (1999) estableció que las empresas que utilizan
bien el conocimiento adoptan predominantemente la estrategia de codificación o de
personalización y utilizan la otra estrategia para respaldar su primera opción. Señalaron que
aquellos que intentan sobresalir en ambas estrategias corren el riesgo de fracasar en ambas.

Problemas de la gestión del conocimiento

Las estrategias mencionadas anteriormente no proporcionan respuestas fáciles. Los
problemas que deben abordarse en el desarrollo de prácticas de gestión del conocimiento se
discuten a continuación.

La velocidad del cambio

Uno de los principales problemas en la gestión del conocimiento es cómo mantenerse al día
con la velocidad del cambio y cómo identificar qué conocimiento necesita ser capturado y
compartido.

Relacionar la estrategia de gestión del conocimiento con la estrategia empresarial

Como mostraron Hansen et al (1999), no es el conocimiento en sí, sino la forma en que se
aplica a los objetivos estratégicos, lo que es el ingrediente crítico en la competitividad.
Sugirieron que 'la estrategia competitiva debe impulsar la estrategia de gestión del
conocimiento' y que la dirección debe responder a la pregunta: '¿Cómo agrega valor el
conocimiento que reside en la empresa para los clientes?' (ibid: 114).

Tecnología y personas
La tecnología puede ser fundamental para las empresas que adoptan una estrategia de
codificación, pero para aquellas que siguen una estrategia de personalización, la tecnología
de la información se utiliza mejor en un papel de apoyo. Hansen et al (1999: 113)
comentaron que:
En el modelo de codificación, los directivos deben implementar un sistema que sea muy
parecido a una biblioteca tradicional; debe contener una gran cantidad de documentos e
incluir motores de búsqueda que permitan a las personas encontrar y utilizar los
documentos que necesitan. En el modelo de personalización, es más importante tener un
sistema que permita a las personas encontrar a otras personas.
Scarborough et al (1999) sugirieron que la tecnología debería considerarse como un medio
de comunicación más que como un medio para almacenar conocimiento. La gestión del
conocimiento se trata más de personas que de tecnología. La investigación de Davenport
(1996) estableció que los directivos obtienen dos tercios de su información de
conversaciones cara a cara o por teléfono. Hay un límite en cuánto conocimiento tácito
puede ser codificado. En las organizaciones que dependen más del conocimiento tácito que
del explícito, un enfoque de persona a persona funciona mejor y la tecnología de la
información solo puede respaldar este proceso; no puede reemplazarlo.

La importancia del proceso

Blackler (1995) enfatizó que una obsesión por la tecnología puede significar que se presta
muy poca atención a los procesos (sociales, tecnológicos y organizativos) a través de los
cuales el conocimiento se combina e interactúa de diferentes maneras. Los procesos

clave son las interacciones entre las personas. Este es el capital social de una organización,
'la red de relaciones [que] constituyen un recurso valioso para la realización de asuntos
sociales' (Nahpiet y Ghoshal, 1998: 243). Las redes sociales pueden ser especialmente
importantes para asegurar que el conocimiento se comparta. También se requiere confianza;
las personas no están dispuestas a compartir conocimiento con aquellos en quienes no
confían.

La cultura de la empresa puede inhibir el intercambio de conocimiento. La norma puede ser

que las personas guarden el conocimiento en la medida de lo posible porque 'el
conocimiento es poder'. Una cultura abierta alentará a las personas a compartir sus ideas y
conocimientos.

Trabajadores del conocimiento

Los trabajadores del conocimiento, según la definición de Drucker (1993), son individuos
que tienen un alto nivel de educación y habilidades especializadas combinadas con la
capacidad de aplicar estas habilidades para identificar y resolver problemas. Como comentó
Argyris (1991: 100), son 'los engranajes y tuercas de la gestión... cada vez más consisten en
guiar e integrar el trabajo autónomo pero interconectado de personas altamente
capacitadas'. La gestión del conocimiento se trata de la gestión y motivación de los
trabajadores del conocimiento que crean conocimiento y serán los actores clave en su
compartición.

La contribución de RRHH a la gestión del conocimiento

Los RRHH pueden realizar una contribución importante a la gestión del conocimiento
simplemente porque el conocimiento se comparte entre personas; no se trata solo de
capturar conocimiento explícito mediante el uso de tecnología de la información. El papel
de los RRHH es asegurarse de que la organización tenga el capital intelectual que necesita.
La vista basada en recursos de la empresa enfatiza, en palabras de Cappelli y Crocker-
Hefter (1996: 7), que 'prácticas distintivas de recursos humanos ayudan a crear
competencias únicas que diferencian productos y servicios y, a su vez, impulsan la
competitividad'.

Los RRHH pueden contribuir proporcionando asesoramiento sobre la gestión de la cultura,

el diseño y desarrollo de la organización y estableciendo programas y sistemas de
aprendizaje y comunicación. Hay 10 formas de hacerlo:
1. Ayudar a desarrollar una cultura abierta en la que los valores y normas enfaticen la
importancia de compartir conocimientos.
2. Promover un clima de compromiso y confianza.
3. Asesorar sobre el diseño y desarrollo de organizaciones que faciliten el intercambio de
conocimientos a través de redes, trabajo en equipo y comunidades de práctica.
4. Asesorar sobre políticas de recursos humanos y proporcionar servicios de recursos
humanos que garanticen que se atraiga y retenga a empleados valorados que puedan
contribuir a la creación y compartición de conocimientos.
5. Asesorar sobre métodos para motivar a las personas a compartir conocimientos y
recompensar a quienes lo hacen.
6. Ayudar en el desarrollo de procesos de gestión del desempeño que se centren en el
desarrollo y compartición de conocimientos.
7. Desarrollar procesos de aprendizaje organizativo e individual que generen y ayuden a
difundir el conocimiento.
8. Establecer y organizar talleres, conferencias, seminarios, comunidades de práctica y
simposios que permitan compartir el conocimiento de persona a persona.
9. En conjunto con la tecnología de la información, desarrollar sistemas para capturar y, en
la medida de lo posible, codificar conocimiento explícito y tácito.
10. En general, promover la causa de la gestión del conocimiento con los altos directivos
para animarlos a ejercer liderazgo y respaldar las iniciativas de gestión del conocimiento.

RESUMEN
El propósito y la importancia de la gestión del conocimiento
La gestión del conocimiento se trata de obtener conocimiento de aquellos que lo tienen y
llevarlo a aquellos que lo necesitan para mejorar la eficacia organizativa.
Estrategias de gestión del conocimiento
1. **La estrategia de codificación**: el conocimiento se codifica cuidadosamente y se
almacena en bases de datos donde puede ser accesible y utilizado fácilmente por cualquier
persona en la organización. El conocimiento es explícito y se codifica utilizando un
enfoque "de persona a documento".

2. **La estrategia de personalización**: el conocimiento está estrechamente relacionado

con la persona que lo ha desarrollado y se comparte principalmente a través de contactos
directos de persona a persona. Este es un enfoque "de persona a persona" que implica
asegurar que el conocimiento tácito se transmita.

Sistemas de gestión del conocimiento

- Creación de una intranet.
- Creación de "almacenes de datos".
- Uso de sistemas de apoyo a la toma de decisiones.
- Uso de "groupware", es decir, tecnologías de comunicación de información como el
correo electrónico o las bases de discusión.
- Creación de redes o comunidades de práctica o interés de trabajadores del conocimiento.

Problemas de la gestión del conocimiento

- La velocidad del cambio.
- Relación de la estrategia de gestión del conocimiento con la estrategia empresarial.
- Es mejor utilizar la tecnología de la información en un papel de apoyo.
- Debe prestarse atención a los procesos (sociales, tecnológicos y organizativos) a través de
los cuales el conocimiento se combina e interactúa de diferentes maneras.
- Se debe apreciar la importancia de los trabajadores del conocimiento.

La contribución que RRHH puede hacer a la gestión del conocimiento

- Ayudar a desarrollar una cultura abierta que enfatice la importancia de compartir
conocimiento.
- Promover un clima de compromiso y confianza.
- Asesorar sobre el diseño y desarrollo de organizaciones que faciliten el intercambio de
conocimientos.
- Asegurarse de que se atraiga y retenga a empleados valorados que puedan contribuir a la
creación y compartición de conocimientos.
- Asesorar sobre métodos para motivar a las personas a compartir.
- Ayudar en el desarrollo de procesos de gestión del desempeño que se centren en el
desarrollo y compartición de conocimientos.
- Desarrollar procesos de aprendizaje organizativo e individual que generen y ayuden a
difundir el conocimiento.
- Establecer y organizar talleres, conferencias y comunidades de práctica y simposios que
permitan compartir el conocimiento de persona a persona.
- En conjunto con la tecnología de la información, desarrollar sistemas para capturar y, en
la medida de lo posible, codificar el conocimiento explícito y tácito.
- En general, promover la causa de la gestión del conocimiento con los altos directivos.

CAP 7: Gestión de Recursos Humanos basada en competencias

Introducción
La Gestión de Recursos Humanos basada en competencias se trata de utilizar el concepto
de competencia y los resultados del análisis de competencias para informar y mejorar los
procesos de RRHH, especialmente los relacionados con la selección y contratación, el
aprendizaje y desarrollo, y la gestión del desempeño y recompensas. Tiene un papel
importante en diversas actividades de RRHH.

Definición de competencia
El término "competencia" se refiere a una característica subyacente de una persona que
resulta en un desempeño eficaz o superior. La figura principal en la definición y
popularización del concepto de competencia fue Boyatzis (1982). Realizó investigaciones
que demostraron que no había un solo factor, sino una serie de factores que diferenciaban
un desempeño exitoso de uno menos exitoso. Estos factores incluían cualidades personales,
motivaciones, experiencias y características conductuales. Desde su contribución, se han
identificado tres tipos de competencias: competencias conductuales, competencias técnicas
y competencias NVQ/SNVQ.
Competencias conductuales
Las competencias conductuales definen las expectativas de comportamiento, es decir, el
tipo de comportamiento necesario para obtener resultados bajo encabezados como trabajo
en equipo, comunicación, liderazgo y toma de decisiones, y a veces se conocen como
"habilidades blandas". La referencia a criterios, es decir, comparar una medida o situación
con un criterio en forma de otra medida u resultado, puede utilizarse para determinar la
relación entre ellos. Se pueden establecer en un "marco de competencia", que contiene
definiciones de las competencias conductuales utilizadas para todos los empleados en una
organización o para ocupaciones particulares como los gerentes. Se proporcionan pautas
sobre la definición de competencias conductuales en el Capítulo 51.

Competencias técnicas
Las competencias técnicas definen lo que las personas deben saber y ser capaces de hacer
(conocimientos y habilidades) para llevar a cabo y cumplir con las expectativas de
desempeño y a veces se conocen como "habilidades duras". Están relacionadas con roles
genéricos (grupos de roles similares) o con roles individuales ("competencias específicas
del rol"). Por lo general, no son parte de un marco de competencia basado en el
comportamiento, aunque ambos están relacionados al considerar y evaluar las demandas y
requisitos del rol.

Competencias NVQ/SNVQ
El concepto de competencia se concibió en el Reino Unido como parte fundamental del
proceso de desarrollo de estándares para las NVQ/SNVQ. Estos especifican estándares
mínimos para el logro de tareas y actividades establecidas de manera que puedan
observarse y evaluarse con el fin de certificar. Un elemento de competencia en el lenguaje
de NVQ es una descripción de algo que las personas en un área de trabajo deberían poder
hacer. Se evalúan como competentes o aún no competentes. No se hace ningún intento de
evaluar el nivel de competencia.

Encabezados de competencia
Las competencias más comunes incluidas en los marcos de competencia son las habilidades
interpersonales, aunque las habilidades basadas en resultados, como el enfoque en los
resultados y la resolución de problemas, también son populares. Los encabezados de
competencia más comunes incluidos en los marcos de las organizaciones que respondieron
a una encuesta sobre Competencia e Inteligencia Emocional en 2006/7 se muestran en la
Tabla 7.1.
Los primeros siete de estos se utilizaron en más del 50 por ciento de las organizaciones que
respondieron. Los 49 marcos incluyeron 553 encabezados de competencia. Sin duda,
muchos de estos se superponían. El número típico de competencias era siete, que
aumentaba a ocho cuando los marcos se aplicaban exclusivamente a gerentes.
Marcos de competencia
Los marcos de competencia proporcionan la base para el uso de competencias en áreas
como la selección y contratación, el aprendizaje y desarrollo, y la gestión del desempeño.
Pueden contener simplemente definiciones de cada encabezado de competencia, como en el
ejemplo mostrado en la Tabla 7.2.
Algunos marcos ilustran estas definiciones con descripciones de comportamientos
aceptables o inaceptables, que pueden expresarse como indicadores positivos o negativos,
como se muestra en la Tabla 7.3.

Uso de competencias
Se adoptan diversas enfoques para el uso de competencias, como se describe a
continuación.

El enfoque de "menú"
Un enfoque de "menú" selecciona competencias que son relevantes para roles genéricos o
individuales. Algunas organizaciones proporcionan pautas sobre la cantidad de
competencias a seleccionar (por ejemplo, de cuatro a ocho), y otras combinan su marco
principal con un menú para que los usuarios estén obligados a seleccionar las competencias
básicas de toda la organización, pero puedan agregar algunas opcionales.

Competencias específicas del rol

Algunas organizaciones también utilizan competencias específicas del rol para roles
genéricos o individuales. Estas pueden incorporarse en un perfil de rol además de una
declaración de áreas clave de resultados. Este enfoque se adopta en procesos de gestión del
desempeño, en especificaciones de personas para la selección y en la preparación de
programas de aprendizaje individuales.

Competencias graduadas
Otra aplicación, aunque menos común, de las competencias se encuentra en las estructuras
de carreras o familias de empleos graduadas (las carreras o familias de empleos consisten
en trabajos en una función u ocupación, como marketing, operaciones, finanzas, TI, RRHH,
administración o servicios de apoyo, que están relacionados a través de las actividades
realizadas y los conocimientos básicos y habilidades requeridas, pero en los que los niveles
de responsabilidad, conocimientos, habilidades o competencias necesarios difieren). En
tales familias, los niveles sucesivos en cada familia se definen en términos de
competencias, así como las actividades clave realizadas.
Aplicaciones de la Gestión de RRHH basada en competencias
La encuesta Competency and Emotional Intelligence 2006/7 encontró que el 95 por ciento
de los encuestados utilizaban competencias conductuales y el 66 por ciento utilizaba
competencias técnicas. Se señaló que, dado que estas últimas se refieren a actividades y
tareas específicas, inevitablemente resultan en diferentes conjuntos de competencias para
grupos de roles, funciones o actividades relacionadas. Las tres áreas principales donde se
aplicaron competencias son:
- Selección y contratación: 85 por ciento.
- Aprendizaje y desarrollo: 82 por ciento.
- Gestión del desempeño: 76 por ciento. Solo el 30 por ciento de las organizaciones
vinculaban las competencias con la recompensa. A continuación, se describen las formas en
que se utilizan estas competencias.
Selección y contratación
Las competencias se utilizan en muchas organizaciones como base para las
especificaciones de personas establecidas bajo encabezados de competencias desarrollados
a través del análisis de roles. Las competencias definidas para un rol se utilizan como
marco para la selección y contratación, y las entrevistas basadas en competencias se
estructuran en torno a las competencias enumeradas en la especificación.
Aprendizaje y desarrollo
Los perfiles de roles, que son genéricos (que cubren una variedad de trabajos similares) o
individuales (específicos del rol), pueden incluir declaraciones de las competencias
requeridas. Estas se utilizan para evaluar los niveles de competencia alcanzados por las
personas y así identificar sus necesidades de aprendizaje y desarrollo. Los eventos de
aprendizaje pueden basarse en el análisis de competencias relacionado con el marco de
competencias de una organización.
Las competencias también se utilizan en centros de desarrollo, que ayudan a los
participantes a comprender las competencias que requieren ahora y en el futuro para que
puedan planificar sus propios programas de aprendizaje autodirigido.
Gestión del desempeño
Las competencias en la gestión del desempeño se utilizan para garantizar que las revisiones
de desempeño no se centren únicamente en los resultados, sino que también consideren los
aspectos conductuales de cómo se realiza el trabajo, que determinan esos resultados. Las
revisiones de desempeño realizadas sobre esta base se utilizan para informar sobre planes
de mejora y desarrollo personal y programas de aprendizaje.
Gestión de recompensas
La remuneración relacionada con competencias se refiere a premios adicionales
relacionados con evaluaciones de competencia, pero nunca se ha vuelto popular. Sin
embargo, se utiliza con más frecuencia la remuneración relacionada con la contribución,
que establece que las personas sean recompensadas según los resultados que logran y su
nivel de competencia.
Desarrollo de un marco de competencia
Un marco de competencia debe ser lo más sencillo de entender y utilizar posible. El
lenguaje debe ser claro y sin jerga. Sin un lenguaje claro y ejemplos, puede ser difícil
evaluar el nivel de competencia alcanzado. Al definir competencias, especialmente si se
utilizan para la gestión del desempeño o la remuneración relacionada con competencias, es
esencial asegurarse de que puedan evaluarse. No deben ser vagos ni superponerse con otras
competencias, y deben especificar claramente el tipo de comportamiento que se espera y el
nivel de habilidades técnicas o funcionales (competencias) requerido para cumplir con los
estándares aceptables. Es útil dirigirse directamente al usuario ("deberá...") y dar ejemplos
claros y breves de cómo debe realizarse la competencia.
El desarrollo de un marco de competencias conductuales que se adapte a la cultura y al
propósito de la organización y que proporcione una base sólida para varios procesos clave
de RRHH no debe tomarse a la ligera. Requiere mucho trabajo duro, gran parte de él
relacionado con la participación del personal y la comunicación con ellos para lograr
comprensión y aceptación. Los pasos requeridos se describen a continuación.
Paso 1. Lanzamiento del programa
Decida el propósito del marco y los procesos de RRHH para los cuales se utilizará. Elabore
un caso comercial para su desarrollo, estableciendo los beneficios para la organización en
áreas como el mejor rendimiento, mejores resultados de selección, gestión del desempeño
más enfocada, desarrollo de empleados y procesos de recompensas. Prepare un plan de
proyecto que incluya una evaluación de los recursos requeridos y los costos.
Paso 2. Participación y comunicación
Involucre a los gerentes de línea y a los empleados en el diseño del marco (Pasos 3 y 4)
creando un grupo de trabajo. Comunique los objetivos del ejercicio al personal.
Paso 3. Diseño del marco: lista de competencias
Primero, haga que el grupo de trabajo elabore una lista de las competencias centrales y
valores del negocio, es decir, en qué debería ser bueno y los valores que cree que deben
influir en el comportamiento. Esto proporciona una base para un análisis de las
competencias requeridas por las personas en la organización. El objetivo es identificar y
definir los comportamientos que contribuyen al logro del éxito organizativo, y debe haber
una conexión sólida entre estas competencias de las personas y las competencias centrales
de la organización (se proporciona más orientación sobre la definición de competencias en
el Capítulo 51).
La lista se puede elaborar mediante una lluvia de ideas. La lista debe compararse con
ejemplos de otros marcos de competencias para evitar replicar otras listas. Es esencial
producir un marco de competencias que se ajuste y refleje la cultura, los valores, las
competencias centrales y las operaciones propias de la organización, pero hacer referencia a
otras listas ayudará a aclarar las conclusiones alcanzadas en el análisis inicial y servirá para
verificar que se han incluido todas las áreas relevantes de competencia. Al identificar
competencias, se debe tener cuidado de evitar sesgos debido al género o la raza.
Paso 4. Diseño del marco: definición de competencias
Se debe tener cuidado para asegurarse de que las definiciones sean claras y no ambiguas y
que cumplan su propósito previsto. Si, por ejemplo, uno de los propósitos es proporcionar
criterios para llevar a cabo revisiones de desempeño, entonces es necesario asegurarse de
que la forma en que se define la competencia, junto con ejemplos de apoyo, permitirá
realizar evaluaciones justas. Las siguientes cuatro preguntas, producidas por Mirabile
(1998), se utilizan para probar el grado en que una competencia es válida y se puede
utilizar:
1. ¿Puede describir la competencia en términos que otros entiendan y estén de acuerdo?
2. ¿Puede observar cómo se demuestra o no se demuestra?
3. ¿Puede medirla?
4. ¿Puede influir de alguna manera, por ejemplo, mediante capacitación, entrenamiento o
algún otro método de desarrollo?
También es importante en esta etapa asegurarse de que las definiciones no estén sesgadas.
Paso 5. Definir los usos del marco de competencias
Defina exactamente cómo se pretende utilizar el marco de competencias, cubriendo
aplicaciones como la selección y contratación, el aprendizaje y el desarrollo, la gestión del
desempeño y la recompensa.
Paso 6. Probar el marco
Pruebe el marco evaluando las reacciones de una selección equilibrada de gerentes de línea
y otros empleados para asegurarse de que lo entienden y creen que es relevante para sus
roles. También pruebe el marco en situaciones reales para cada una de sus aplicaciones
propuestas.
Paso 7. Finalizar el marco
Modifique el marco según sea necesario después de las pruebas y prepare notas de
orientación sobre cómo se debe utilizar.
Paso 8. Comunicar
Hágales saber a todos el resultado del proyecto: en qué consiste el marco, cómo se utilizará
y cómo se beneficiarán las personas. Utilice reuniones informativas grupales y cualquier
otro medio adecuado.
Paso 9. Entrenamiento
Proporcione capacitación a los gerentes de línea y al personal de RRHH sobre cómo utilizar
el marco.
Paso 10. Monitorear y evaluar
Supervise y evalúe el uso del marco y realice modificaciones según sea necesario. Claves
para el éxito en el uso de competencias:
- Las competencias deben reflejar los valores de la organización y sus necesidades, según
se establece mediante el análisis, para determinar los comportamientos que conducirán a un
alto rendimiento.
- Los marcos no deben ser demasiado complejos.
- No debe haber demasiados encabezados en un marco, a menudo bastarán siete u ocho.
- El lenguaje utilizado debe ser claro y sin jerga.
- Las competencias deben seleccionarse y definirse de manera que aseguren que los
gerentes puedan evaluarlas; el uso de "indicadores de comportamiento" es útil.
- Los marcos deben actualizarse regularmente.
Competencias e inteligencia emocional
La inteligencia emocional, como se describe en detalle en el Capítulo 10, es una
combinación de habilidades y capacidades como la autoconciencia, el autocontrol, la
empatía y la sensibilidad hacia los sentimientos de los demás. Cubre muchas de las
habilidades interpersonales incluidas en los marcos de competencias. Pero, como señalaron
Dulewicz y Higgs (1998), el concepto de inteligencia emocional se superpone con el de
competencia.

RESUMEN
La Gestión de Recursos Humanos basada en Competencias se trata de utilizar la noción de
competencia y los resultados del análisis de competencias para informar y mejorar los
procesos de Recursos Humanos, especialmente aquellos relacionados con la selección y
contratación, el aprendizaje y desarrollo, y la gestión del desempeño y la recompensa.
Definición de competencia:
El término 'competencia' se refiere a una característica subyacente de una persona que da
como resultado un desempeño efectivo o superior. Los diferentes tipos de competencias
son:
1. Competencias conductuales definen las expectativas de comportamiento, es decir, el tipo
de comportamiento requerido para lograr resultados bajo categorías como trabajo en
equipo, comunicación, liderazgo y toma de decisiones.
2. Competencias técnicas definen lo que las personas deben saber y ser capaces de hacer
(conocimientos y habilidades) para desempeñar sus roles de manera efectiva.
3. Competencias NVQ/SNVQ especifican estándares mínimos para el logro de tareas y
actividades establecidas, expresadas de manera que puedan ser observadas y evaluadas con
miras a la certificación.

Contenido de los marcos de competencia (las 10 categorías más populares):

1. Orientación hacia el trabajo en equipo.
2. Comunicación.
3. Gestión de personas.
4. Enfoque en el cliente.
5. Orientación a los resultados.
6. Resolución de problemas.
7. Planificación y organización.
8. Habilidades técnicas.
9. Liderazgo.
10. Conciencia empresarial.

Usos de las competencias (2006/7):

- Aprendizaje y desarrollo: 82 por ciento.
- Gestión del desempeño: 76 por ciento.
- Selección: 85 por ciento.
- Contratación: 55 por ciento.
- Recompensa: 30 por ciento.

Cómo desarrollar un marco de competencias:

1. Decida el propósito del marco y los procesos de Recursos Humanos para los cuales se
utilizará.
2. Presente un argumento comercial para su desarrollo, estableciendo los beneficios.
3. Prepare un plan de proyecto que incluya una evaluación de los recursos necesarios y los
costos.
4. Involucre a los gerentes de línea y a los empleados en el diseño del marco.
5. Comunique los objetivos del ejercicio al personal.
6. Elabore una lista de las competencias centrales del negocio.
7. Defina las competencias para su inclusión en el marco de competencias.
8. Pruebe, finalice y comunique el marco.

Claves para el éxito en el uso de competencias:

- Las competencias deben reflejar los valores de la organización y sus necesidades, según
se establece mediante el análisis, para determinar los comportamientos que llevarán a un
alto rendimiento.
- Los marcos no deben ser demasiado complejos.
- No debe haber demasiadas categorías en un marco, a menudo siete u ocho serán
suficientes.
- El lenguaje utilizado debe ser claro y sin jerga.
- Las competencias deben seleccionarse y definirse de manera que los gerentes puedan
evaluarlas; el uso de "indicadores de comportamiento" es útil.
- Los marcos deben actualizarse regularmente.

Competencias e inteligencia emocional:

Los elementos de inteligencia emocional como la autoconciencia, el manejo emocional, la
empatía, las relaciones, la comunicación y el estilo personal se corresponden con
competencias como la sensibilidad, la flexibilidad, la adaptabilidad, la resiliencia, el
impacto, la escucha, el liderazgo, la persuasión, la motivación de otros, la energía, la
decisión y la motivación por el logro.
CAP 8: La dimensión ética de la Gestión de Recursos Humanos.
Introducción
El tema de este capítulo es la importancia de reconocer que existe una dimensión ética en la
gestión de recursos humanos. Como señalaron Boxall et al. (2007: 5): "Si bien la GRH
necesita respaldar resultados comerciales (a menudo llamado 'el caso comercial'), también
existe para servir a las necesidades organizativas de legitimidad social". Esto significa
ejercer la responsabilidad social, es decir, preocuparse por los intereses (bienestar) de los
empleados y actuar éticamente con respecto a las necesidades de las personas en la
organización y la comunidad.

Para comprender esta dimensión ética, es necesario entender la naturaleza y los principios
de la ética, el papel ético de la GRH y las pautas éticas que pueden utilizar. También es
necesario conocer enfoques para resolver dilemas éticos.

El significado y las preocupaciones de la ética

La ética es definida por el Diccionario Compacto Oxford como "relacionada con la moral,
tratando de cuestiones morales", y lo ético se define como "relacionado con la moral". La
moral se define como "tener cualidades o dones morales" y moral se define como "relativo
a la distinción entre lo correcto y lo incorrecto". Petrick y Quinn (1997: 42) escribieron que
la ética "es el estudio de la conciencia moral individual y colectiva, el juicio, el carácter y la
conducta". Hamlin et al. (2001: 98) señalaron que la ética se preocupa por las reglas o
principios que nos ayudan a distinguir lo correcto de lo incorrecto.

La ética y la moral a veces se tratan como sinónimos, aunque Beauchamp y Bowie (1983:
1-2) sugirieron que son diferentes: "Mientras que la moral es una institución social con una
historia y un código de reglas aprendibles, la teoría ética se refiere al estudio filosófico de
la naturaleza de los principios éticos, las decisiones y los problemas". Claramente, la ética
se ocupa de cuestiones de lo correcto y lo incorrecto y, por lo tanto, implica juicios
morales. Incluso si la ética y la moral no son lo mismo, ambas están estrechamente
relacionadas. Como lo expresó Clegg et al. (2007: 111): "Entendemos la ética como la
organización social de la moral". Simplísticamente, la ética podría describirse como el
comportamiento, mientras que la moral se refiere a las creencias. La ética se preocupa por
tomar decisiones y juicios sobre cuál es el curso de acción correcto a seguir. Puede
describirse en términos de un marco que establece diferentes enfoques y que puede
extenderse para abarcar conceptos particulares que afectan y guían el comportamiento
ético, a saber, la equidad, la justicia y el trato justo. Estos enfoques y conceptos se discuten
a continuación.
La naturaleza de las decisiones y juicios éticos
Según Jones (1991: 367), una decisión ética es aquella que es moralmente aceptable para la
comunidad en general. También señaló que: "Un problema moral está presente cuando las
acciones de una persona, cuando se realizan libremente, pueden perjudicar o beneficiar a
otros. En otras palabras, la acción o decisión debe tener consecuencias para otros y debe
implicar elección o voluntad por parte del actor o tomador de decisiones" (ibid: 367).
Winstanley y Woodall (2000a: 8-9) observaron que: "La ética no se trata de tomar
declaraciones de moralidad al pie de la letra; es una herramienta crítica y desafiante. No
existen marcos éticos universalmente acordados... Diferentes situaciones requieren
perspicacia ética y flexibilidad para permitirnos encapsular los fundamentos sobre los
cuales se pueden hacer reclamos en competencia. Las decisiones son juicios que
generalmente implican elecciones entre alternativas, pero rara vez se trata de la elección
entre lo correcto y lo incorrecto... El desacuerdo y los juicios morales se relacionan con
actitudes y sentimientos, no con hechos". Clegg et al. (2007: 112) enfatizaron que: "Las
decisiones éticas surgen de dilemas que no se pueden gestionar por adelantado a través de
reglas". Las personas tienen que tomar decisiones. Foucault (1997: 284) preguntó: "¿Qué es
la ética, si no la práctica de la libertad?".

Marcos éticos
Los conceptos éticos de deontología, utilitarismo, teoría de las partes interesadas y teoría
del discurso, como se describen a continuación, proporcionan marcos que se pueden utilizar
para evaluar las políticas y prácticas de GRH.
Teoría deontológica
La teoría deontológica (del griego para "lo que es correcto") sostiene que algunas acciones
son correctas o incorrectas independientemente de sus consecuencias. Está asociada con la
noción de Kant del imperativo categórico, que contiene dos proposiciones principales: a)
que se debe seguir el principio de que lo que es correcto para una persona es correcto para
todos, y por lo tanto debes hacer a los demás lo que te gustaría que te hicieran a ti; y b) en
palabras de Rawls (1973: 183): "Debemos tratar a las personas únicamente como fines y en
ningún caso como medios".
Utilitarismo
El utilitarismo es la creencia de que el principio más alto de la moralidad es maximizar la
felicidad, el equilibrio general entre el placer y el dolor. Las acciones están justificadas
cuando resultan en el mayor bien para el mayor número. Como explicó Sandel (2010: 33),
el utilitarismo dice que "la moralidad de una acción depende únicamente de las
consecuencias que produce; lo correcto será lo que produzca el mejor estado de cosas". En
otras palabras, las acciones deben juzgarse en términos de sus resultados. Esto puede
interpretarse como el respaldo al cuestionable principio de que el fin justifica los medios: la
tortura está bien siempre y cuando prevenga el terrorismo (NB incluso si se aceptara este
argumento, la efectividad de la tortura como medio para prevenir el terrorismo es muy
cuestionable). El utilitarismo ha sido criticado en primer lugar porque no respeta los
derechos individuales y en segundo lugar porque, como explicó Michael Sandel, implica
que todos los juicios morales pueden traducirse en una sola moneda de valor, pero no existe
tal cosa como un 'util'.
Teoría de las partes interesadas
De acuerdo con las ideas de Freeman (1984), la teoría de las partes interesadas establece
que la organización debe ser gestionada en nombre de sus partes interesadas: sus
propietarios, empleados, clientes, proveedores y comunidades locales. Como lo describió
Legge (1998: 22), la gestión debe actuar en interés de las partes interesadas como su
agente, y también actuar en interés de la organización para garantizar la supervivencia de la
empresa, protegiendo las participaciones a largo plazo de cada grupo. Teoría del discurso
Según Foucault (1972), el discurso se define como las formas tácitas en que las personas
son colectivamente capaces de dar sentido a la experiencia. La ética del discurso, como
explicaron Winstanley y Woodall (2000a: 14), sugiere que "el papel de los éticos no es
proporcionar soluciones a los problemas éticos, sino proporcionar un proceso y
procedimiento práctico que sea tanto racional como que fomente el consenso, a través del
cual se puedan debatir problemas y se pueda llevar a cabo el discurso". Teoría de la equidad
La teoría de la equidad, formulada por Adams (1965), se preocupa por las percepciones que
tienen las personas sobre cómo se les está tratando en comparación con otros. Ser tratado
con equidad significa ser tratado de manera justa en comparación con otro grupo de
personas (un grupo de referencia) o una persona relevante. La equidad implica sentimientos
y percepciones y siempre es un proceso comparativo. No es sinónimo de igualdad, que
significa tratar a todos de la misma manera y sería inequitativo si merecen ser tratados de
manera diferente. Justicia
La justicia es el proceso de tratar a las personas de manera intrínsecamente justa, correcta y
apropiada. El concepto de "justicia como equidad" propuesto por Rawls (1973: 348)
establece que "los deberes y obligaciones naturales surgen solo en virtud de principios
éticos". Estos principios fueron expresados por Rawls de la siguiente manera: Primero:
cada persona debe tener el derecho igual al conjunto más extenso de libertades básicas
comparable con una libertad similar para los demás. Segundo: las desigualdades sociales y
económicas deben ser organizadas de manera que sean (a) razonablemente esperadas que
sean en beneficio de todos, y (b) adjuntas a posiciones y cargos abiertos para todos. (ibid:
60) Hay cuatro tipos de justicia: justicia procesal, justicia distributiva, justicia social y
justicia natural.
Justicia procesal
La justicia procesal (Adams, 1965; Leventhal, 1980) implica tratar a las personas de
manera justa, consistente, transparente y considerando adecuadamente sus puntos de vista y
necesidades. En las organizaciones, se preocupa por el proceso justo y las percepciones que
los empleados tienen sobre la equidad con la que se operan los procedimientos de la
empresa en áreas como la evaluación del desempeño, la promoción y la disciplina. Los
cinco factores que afectan a las percepciones de la justicia procesal, según identificaron
Tyler y Bies (1990), son:

- Consideración adecuada del punto de vista del empleado.

- Supresión de prejuicios personales hacia un empleado.
- Aplicación consistente de criterios entre empleados.
- Proporcionar retroalimentación temprana a los empleados sobre el resultado de las
decisiones.
- Proporcionar a los empleados una explicación adecuada de las decisiones tomadas.

Justicia distributiva
La justicia distributiva (Adams, 1965; Leventhal, 1980) implica asegurarse de que las
personas sean recompensadas de manera equitativa en comparación con otros en la
organización y de acuerdo con su contribución, y que reciban lo que se les prometió (la
dirección "cumple con el trato").

Justicia social
La justicia social se basa en los conceptos de derechos humanos y igualdad. Rawls (1973:
3–4) rechazó el principio del utilitarismo cuando afirmó que en la sociedad: "Cada persona
posee una inviolabilidad fundamentada en la justicia que ni siquiera el bienestar de la
sociedad en su conjunto puede anular. Por esta razón, la justicia niega que la pérdida de
libertad para algunos sea justificada por un bien mayor compartido por otros". En las
organizaciones, la justicia social significa relacionarse con los empleados de manera que
reconozca sus derechos naturales a ser tratados con justicia, equidad y respeto.

Justicia natural
Según los principios de justicia natural, los empleados deben conocer los estándares que se
espera que alcancen y las reglas a las que se espera que se adhieran. Deben recibir una
indicación clara de dónde están fallando o qué reglas han roto y, excepto en casos de mala
conducta grave, se les debe dar la oportunidad de mejorar antes de tomar medidas
disciplinarias.

Directrices éticas de la GRH

Las directrices que se detallan a continuación se relacionan con cómo se trata a los
empleados en general y con las principales actividades de la GRH en desarrollo
organizacional, reclutamiento y selección, aprendizaje y desarrollo, gestión del desempeño,
gestión de recompensas y relaciones con empleados. También se relacionan con las
prácticas de empleo relacionadas con el entorno de trabajo, el bienestar de los empleados,
igualdad de oportunidades, gestión de la diversidad, manejo de asuntos disciplinarios y
quejas, seguridad en el empleo y reducción de personal.

Directrices generales
- Reconocer que los objetivos estratégicos de la organización deben abarcar los derechos y
las necesidades de los empleados, así como los de la empresa.
- Reconocer que los empleados tienen derecho a ser tratados como seres humanos
completos con necesidades personales, esperanzas y ansiedades.
- No tratar a los empleados simplemente como medios para un fin o simples factores de
producción.
- Relacionarse con los empleados de manera que reconozca sus derechos naturales a ser
tratados con justicia, equidad y respeto.

Desarrollo organizacional (DO)

- Acordar de antemano con clientes e individuos los objetivos, el contenido y los riesgos de
un programa de DO.
- Hacer explícitos los valores o suposiciones utilizados en el programa.
- Obtener la máxima participación de todas las partes involucradas en el programa para que
comprendan los procesos involucrados y cómo pueden beneficiarse de ellos.
- Trabajar con los clientes para planificar e implementar cambios en beneficio de todas las
partes interesadas.
- Permitir que las personas continúen su desarrollo al completar el programa.
- Proteger la confidencialidad.
Reclutamiento y selección
- Tratar a los candidatos con consideración: las solicitudes deben ser reconocidas, los
candidatos deben mantenerse informados sin demora indebida sobre las decisiones tomadas
acerca de su solicitud y no deben esperar mucho tiempo para la entrevista.
- Evitar preguntas intrusivas o intimidantes en las entrevistas.
- No someter a los candidatos a un estrés indebido en las entrevistas.
- No criticar ningún aspecto de la personalidad o experiencia del candidato.
- Utilizar criterios de selección relevantes basados en un análisis adecuado de los requisitos
del trabajo.
- Dar a los candidatos una oportunidad razonable para presentar su caso y hacer preguntas.
- Evitar sacar conclusiones precipitadas sobre los candidatos con evidencia insuficiente o
como resultado de prejuicios.
- Proporcionar información precisa y completa a los candidatos sobre el trabajo, las
perspectivas, la seguridad y las condiciones de empleo.
- Utilizar solo pruebas debidamente validadas administradas por evaluadores capacitados.
- No utilizar pruebas discriminatorias o sesgadas.
- Supervisar las pruebas para evaluar su impacto y sesgo no intencionado.
- Asegurarse de que los candidatos no sean desfavorecidos injustamente por los procesos de
evaluación.
- Dar a los candidatos retroalimentación sobre los resultados de las pruebas a menos que
haya razones convincentes para no hacerlo.
- Asegurarse de que las decisiones de selección estén libres de discriminación o sesgo por
motivos de sexo, orientación sexual, raza, edad o discapacidad.
- Dar a los candidatos no seleccionados el motivo de la decisión si lo solicitan.

Aprendizaje y desarrollo
- Respetar los derechos individuales de dignidad, autoestima, privacidad y autonomía.
- Reconocer que es necesario y legítimo proporcionar a las personas oportunidades de
aprendizaje que les permitan adquirir los conocimientos y las habilidades necesarios para
desempeñarse bien en sus trabajos y desarrollar su potencial. Pero tenga en cuenta que las
personas aún deben tener autonomía para elegir el alcance en el que persiguen programas
de aprendizaje y desarrollo más allá de este requisito básico.
- Aceptar que si bien la organización tiene el derecho de llevar a cabo actividades de
aprendizaje y

desarrollo que mejoren el desempeño, las personas también tienen derecho a que se les
brinde oportunidades para desarrollar su propio conocimiento, habilidades y empleabilidad.
- Asegurarse de que las personas que participan en eventos de aprendizaje se sientan
"psicológicamente seguras", de acuerdo con la opinión expresada por Schein (1993: 91) de
que: "Para hacer que las personas se sientan seguras en el aprendizaje, deben tener un
motivo, un sentido de dirección y la oportunidad de probar cosas nuevas sin el temor de
castigo".
- Evitar manipular a las personas para que acepten valores organizativos impuestos.

Gestión del desempeño

Los principios éticos de la gestión del desempeño han sido definidos por Winstanley y
Stuart-Smith (1996) de la siguiente manera:
- Respeto por el individuo: las personas deben ser tratadas como "fines en sí mismas" y no
simplemente como "medios para otros fines".
- Respeto mutuo: las partes involucradas en la gestión del desempeño deben respetar las
necesidades y preocupaciones mutuas.
- Equidad procesal: los procedimientos incorporados en la gestión del desempeño deben
operarse de manera justa de acuerdo con los principios de justicia procesal.
- Transparencia: las personas afectadas por las decisiones que surgen de los procesos de
gestión del desempeño deben tener la oportunidad de examinar la base en la que se tomaron
las decisiones.

Gestión de recompensas
- Aplicar en general los principios de justicia procesal y distributiva.
- Asegurarse de que las políticas y prácticas de recompensas sean justas, equitativas y
transparentes, y que se apliquen de manera consistente.
- Recompensar a las personas de acuerdo con su contribución.
- Asegurarse de que las personas conozcan en general la base en la que se proporcionan las
recompensas y, en particular, cómo se determina su propio paquete de recompensas.
- Mantener diferencias salariales razonables y defendibles.
- Asegurarse de que se pague igual salario por igual trabajo.
- Basar las decisiones sobre pagos por desempeño o bonificaciones en criterios justos y
equitativos.
- Evitar esquemas de bonificación que fomenten un comportamiento indeseable.
- No pagar menos que el salario mínimo (en el Reino Unido, en julio de 2013, era de £7.45
por hora fuera de Londres, en comparación con £6.19 para el salario mínimo legal).

Relaciones con empleados

- Cumplir con el acuerdo.
- Estar abierto a las aportaciones de los empleados y ser receptivo a preguntas y
preocupaciones justificables sobre políticas y prácticas de empleo.
- Proporcionar oportunidades y canales genuinos para que los empleados expresen sus
puntos de vista e influyan en decisiones sobre asuntos que les afecten.
- Negociar de buena fe.
- Reconocer que los intereses de la dirección y los empleados no siempre coinciden y
desarrollar e implementar políticas de relaciones con empleados en consecuencia.

Prácticas de empleo
- Crear un entorno de trabajo saludable, seguro y satisfactorio.
- Promover el bienestar de los empleados mejorando la calidad de vida laboral que se les
proporciona, mejorando el equilibrio entre trabajo y vida personal y desarrollando políticas
amigables para la familia.
- Tener especial cuidado en minimizar el estrés al que pueden estar sometidos los
empleados.
- Proporcionar igualdad de oportunidades para todos en cuanto a reclutamiento y selección,
aprendizaje y desarrollo, gestión del talento, progresión profesional y promoción.
- Gestionar la diversidad reconociendo las diferencias entre las personas y asegurándose de
que todos se sientan valorados y de que los talentos de todos los empleados se utilicen
adecuadamente.
- Manejar asuntos disciplinarios de acuerdo con los principios de justicia natural.
- Reconocer que las personas pueden tener quejas legítimas y responder a ellas de manera
rápida, completa y comprensiva.
- Preservar la seguridad en el empleo en la medida de lo posible y tomar medidas
alternativas para evitar despidos obligatorios.
- Si el despido obligatorio es inevitable, hacer todo lo posible para aliviar la angustia, por
ejemplo, ayudando a las personas a encontrar trabajo.
- No permitir que los denunciantes que exponen comportamientos incorrectos sean
penalizados.

Dilemas éticos
"La ética se pondrá en práctica en situaciones de ambigüedad donde los dilemas y
problemas se resolverán sin el consuelo del consenso o la certeza" (Clegg et al, 2007: 109).
Bauman, citado en Bauman and Tester (2001: 44), comentó que: "La moralidad concierne
principalmente a la elección, en primer lugar, es el predicamento que los seres humanos
encuentran cuando deben hacer una selección entre varias posibilidades". Y Derrida (1992)
observó que la responsabilidad ética puede superar el cálculo racional.
Resolución de dilemas éticos
Como escribió Adam Smith (1759) en "The Theory of Modern Sentiments" (citado por
Harrison, 2009: 246): 'Cuando estemos éticamente perplejos, la pregunta que siempre
debemos hacer es: ¿aprobaría o desaprobaría un observador desinteresado, en pleno
conocimiento de los hechos relevantes, nuestras acciones?' Este consejo es igualmente
convincente y relevante en la actualidad.
Woodall y Winstanley (2000: 285) sugirieron que 'ser ético no se trata tanto de encontrar un
principio universal para gobernar toda acción, sino más bien de saber cómo reconocer y
mediar entre diferencias de opinión a menudo no reconocidas'. Por definición, un dilema
ético es aquel que será difícil de resolver. Puede haber todo tipo de problemas en torno a la
situación, algunos de los cuales serán poco claros o controvertidos. El grado en que las
personas reaccionen o se comporten de manera racional puede estar limitado por su
capacidad para comprender las complejidades de la situación en la que se encuentran y por
sus reacciones emocionales ante ella (el concepto de racionalidad limitada). Como explicó
Harrison (2009: 331):

"Algunos de los factores que van en contra de un enfoque puramente 'racional' incluyen
datos confusos, excesivos, incompletos o poco fiables, procesamiento incompetente o
comunicación de información, presiones de tiempo, emociones humanas y diferencias en
los procesos cognitivos, mapas mentales y capacidad de razonamiento de las personas".

Ante factores como estos, el proceso de resolución de dilemas éticos puede ser complicado.
No hay "una única manera correcta" de abordar un problema ético, pero un enfoque basado
en el cuestionamiento, el análisis y el diagnóstico sistemáticos para obtener los hechos y
establecer los problemas involucrados es más probable que produzca un resultado
razonablemente satisfactorio que uno que dependa puramente de "corazonadas". La
siguiente lista de verificación, utilizada con prudencia y selectivamente según las
circunstancias, puede proporcionar una base para dicho cuestionamiento y análisis.
Lista de verificación: cómo lidiar con cuestiones éticas
- ¿Cuáles son los hechos conocidos sobre la situación y es posible que existan hechos o
circunstancias que no hayan salido a la luz, y en ese caso, ¿qué se puede hacer para
descubrirlos?
- En casos disciplinarios o de conducta, ¿hasta qué punto la conducta contraviene el
código de conducta ética de la organización (si existe) o cualquier otra pauta y regla
organizativa relevante?
- En casos disciplinarios, ¿existen circunstancias atenuantes?
- ¿Se han ofrecido diferentes versiones o interpretaciones de los hechos y las
circunstancias, y en ese caso, qué pasos se pueden tomar para obtener el panorama
verdadero y completo?
- ¿Los hechos establecidos y confirmados justifican la acción propuesta?
- ¿La acción propuesta está en línea tanto con la letra como con el espíritu de la ley?
- ¿La acción propuesta y cualquier investigación que la preceda son coherentes con los
principios de justicia natural, procedimental o distributiva?
- ¿La acción propuesta beneficiará a la organización y, en ese caso, cómo?
- ¿Existe algún riesgo de que la acción propuesta perjudique la reputación de la
organización en cuanto a trato justo?
- ¿La acción propuesta será perjudicial para la persona afectada o para los empleados en
general de alguna manera, y en ese caso, cómo?

El papel ético de RRHH

Legge (1998: 20-21) comentó que: 'En términos muy generales, sugeriría que la experiencia
de la gestión de recursos humanos es más probable (pero no necesariamente) que sea vista
de manera positiva si sus principios subyacentes son éticos'. Los profesionales de RRHH
tienen una responsabilidad especial de proteger y promover los valores fundamentales en la
organización sobre cómo se deben gestionar y tratar a las personas. Deben tomar medidas
para lograr un trato justo. Esto significa tratar a las personas de acuerdo con los principios
de justicia natural, procedimental, distributiva y social, y asegurarse de que las decisiones o
políticas que los afecten sean transparentes en el sentido de que sean conocidas,
comprendidas, claras y aplicadas de manera coherente.

Kochan (2007: 600) sugirió que: 'RRHH deriva su legitimidad social de su capacidad para
servir como un administrador efectivo de un contrato social en las relaciones laborales,
capaz de equilibrar e integrar los intereses y necesidades de los empleadores, empleados y
la sociedad en la que estas relaciones están enraizadas'. Pero también señaló que la mayoría
de los profesionales de RRHH han 'perdido cualquier atisbo de credibilidad como
administradores del contrato social porque la mayoría de los profesionales de RRHH han
perdido su capacidad de desafiar seriamente u ofrecer una perspectiva independiente sobre
las políticas y prácticas de la empresa' (ibid: 604). Y, Parkes y Davis (2013: 2427)
señalaron el riesgo de que el papel de RRHH pueda volverse 'bastante pasivo, favoreciendo
la comunicación de estándares en lugar de promover activamente el comportamiento ético'.

Para superar este problema y así cumplir con un papel ético, Winstanley y Woodall (2000b:
7) señalaron que: 'los profesionales de RRHH deben crear conciencia sobre problemas
éticos, promover el comportamiento ético, difundir prácticas éticas ampliamente entre los
gerentes de línea, comunicar códigos de conducta ética, asegurarse de que las personas
aprendan sobre lo que constituye comportamientos éticos, gestionar el cumplimiento y
supervisar los acuerdos'. Hay tres enfoques que RRHH puede adoptar. El primero es
asegurarse de que las políticas de RRHH y las acciones tomadas para implementarlas
cumplan con estándares éticos aceptables. RRHH puede presionar para la producción de
una declaración de valores que establezca cómo la organización tiene la intención de tratar
a sus empleados. Las declaraciones de valor pueden establecerse bajo encabezados como
cuidado y consideración por las personas, creencia de que las personas deben ser tratadas
con justicia y equidad, y creencia de que se deben escuchar las opiniones de los empleados
sobre asuntos que les conciernen.

Esto requiere habilidades de defensa para persuadir a la gerencia de adoptar y actuar según
estas políticas y el coraje y la determinación para presentar el caso ético incluso cuando la
gerencia favorezca un caso comercial conflictivo. Pero las declaraciones de valor no tienen
sentido hasta que los valores se pongan en práctica; el papel ético de RRHH implica ayudar
a garantizar que esto ocurra.

En segundo lugar, los profesionales de RRHH pueden actuar como modelos a seguir,
liderando con el ejemplo y viviendo y respirando un buen comportamiento ético. Como un
encuestado en la encuesta realizada por Parkes y Davis (2013: 2426) comentó: 'Si RRHH
no actúa éticamente, ¿cómo puede esperar que los empleados lo hagan?'

El tercer enfoque, y el más difícil, es desafiar el comportamiento no ético por parte de la

gerencia. Este comportamiento puede tomar muchas formas, incluida la tolerancia de la
gerencia hacia la explotación y el acoso; la falta de una política de denuncia, que
proporciona rutas para informar prácticas irregulares y criterios de gestión del rendimiento
que enfatizan las ganancias organizativas por encima de todo lo demás. Esto fue lo que
sucedió en el Royal Bank of Scotland (RBS) antes de la crisis financiera, donde la gestión
del rendimiento se centró en el logro de objetivos, ignorando el comportamiento. El coraje
para desafiar es menos probable que se presente en organizaciones donde la cultura es de
comando y control, y se espera obediencia a lo que dicte la gerencia (características de la
cultura precrisis del RBS). El poder, la política y la cultura dan forma a las normas de
comportamiento y, como Herb Kelleher (el CEO de Southwest Airlines) lo expresó, la
cultura es 'lo que hacen las personas cuando nadie las está mirando' (según lo informado
por Lee, 1994). Un encuestado en la encuesta de Parkes y Davis (2013: 2425) comentó:
'Puede ser difícil a nivel personal hablar; RRHH no tiene el poder'. Otro dijo: 'Hablar puede
ser un suicidio profesional'. En estas circunstancias, es demasiado fácil para RRHH ser
meros espectadores. Neil Roden, ex jefe de RRHH de RBS, explicó la posición de RRHH
con respecto al descalabro financiero en el banco de la siguiente manera: 'No me absuelvo
totalmente... (pero) no puedo ver lo que RRHH podría haber hecho... Yo no dirigía el
banco... el CEO toma las decisiones, no yo. RRHH es una función de soporte, no más
importante ni menos importante que ventas o TI'. Un director de RRHH que es miembro de
un consejo ejecutivo puede cuestionar decisiones desde un punto de vista ético, pero si los
comentarios no se tienen en cuenta, el director tendrá que aceptar la decisión o renunciar.
Es importante desafiar, y el coraje para hacerlo está enumerado por el CIPD como una de
las cualidades requeridas por un profesional de RRHH. Pero es difícil y puede haber límites
para lo que RRHH puede hacer. Si los profesionales de RRHH no pueden hacer nada acerca
de cómo hace las cosas su organización, deben seguir adelante y hacer todo lo que puedan
de otras maneras menos confrontativas, o deben irse.
RESUMEN
Ética y moral definidas
La ética es definida por el Compact Oxford Dictionary como 'relacionada con la moral, que
trata de cuestiones morales', y ético se define como 'relacionado con la moral'. La moral se
define como 'tener cualidades o atributos morales' y moral se define como 'relativo o
perteneciente a la distinción entre lo correcto y lo incorrecto'. De manera simplista, la ética
podría describirse como relacionada con el comportamiento mientras que la moral se trata
de creencias.

La ética se preocupa por tomar decisiones y juicios éticos. Puede describirse en términos de
un marco ético que establece diferentes enfoques y puede extenderse para abarcar
conceptos particulares que afectan y guían el comportamiento ético, a saber, equidad,
justicia y trato justo. Una decisión ética es aquella que es moralmente aceptable para la
comunidad en general.

Conceptos éticos
Los conceptos éticos de la deontología, el utilitarismo, la teoría de los stakeholders y la
teoría del discurso proporcionan marcos que se pueden utilizar para evaluar las políticas y
prácticas de gestión de recursos humanos (RRHH).

Un papel importante para los profesionales de RRHH es hacer todo lo que puedan para
incorporar la aplicación coherente de valores éticos en la organización para que puedan
convertirse en valores en uso en lugar de simplemente valores profesados en un código de
práctica o declaración de valores. Directrices éticas
Las directrices éticas establecen cómo se trata a los empleados en general y a las
principales actividades de RRHH, como el desarrollo organizacional, la contratación y
selección, el aprendizaje y desarrollo, la gestión del rendimiento, la gestión de
recompensas, las relaciones con los empleados y las prácticas de empleo relacionadas con
el entorno de trabajo, el bienestar de los empleados, la igualdad de oportunidades, la
gestión de la diversidad, el manejo de asuntos disciplinarios y quejas, la seguridad laboral y
la reducción de personal.

Manejo de dilemas éticos

No hay 'una única manera correcta' de lidiar con un dilema ético, pero un enfoque basado
en el cuestionamiento, el análisis y el diagnóstico sistemáticos para conocer los hechos y
establecer los problemas involucrados es más probable que produzca un resultado
razonablemente satisfactorio que uno basado puramente en 'corazonadas'. Un dilema ético
es uno que será difícil de resolver. Puede haber todo tipo de problemas en torno a la
situación, algunos de los cuales serán poco claros o controvertidos.

El papel de RRHH
Los profesionales de RRHH tienen una responsabilidad especial de proteger y promover los
valores fundamentales en la organización sobre cómo se deben gestionar y tratar a las
personas en general. Están particularmente preocupados por los valores relacionados con el
trato justo y equitativo. Pueden actuar como modelos a seguir y desafiar prácticas no éticas.
Pero desafiar puede ser difícil.

CAPITULO 9: Responsabilidad social corporativa

Introducción

La noción de que las empresas deben actuar de manera socialmente responsable practicando la
"responsabilidad social corporativa" (RSC) ha existido durante algún tiempo. J. M. Keynes escribió
en 1923 que: "El empresario es tolerable solo en la medida en que sus ganancias puedan
relacionarse de alguna manera con lo que, de manera aproximada y en algún sentido, sus
actividades han contribuido a la sociedad". El objetivo de este capítulo es explorar qué significa la
RSC como concepto y estrategia. También se considera la justificación de la RSC: los argumentos a
favor son abrumadores, pero también se hace referencia a opiniones poderosas en contra. Los
profesionales de recursos humanos, debido a la dimensión ética de su función (como se describe
en el Capítulo 8), tienen un papel importante que desempeñar en la promoción de la RSC. La CIPD
(2009: 1) justificó la RSC como una actividad de recursos humanos relevante e importante porque:
"La RSC debe estar incorporada en la cultura de una organización para lograr un cambio en las
acciones y actitudes, y el apoyo del equipo directivo es fundamental para el éxito. Los recursos
humanos ya trabajan en la comunicación e implementación de ideas, políticas, cambios culturales
y de comportamiento en las organizaciones. Su papel en la influencia de actitudes y sus vínculos
con los responsables de línea y el equipo directivo significa que están idealmente ubicados para
hacer lo mismo con la RSC". Los profesionales de recursos humanos deben argumentar a favor de
la RSC, como se describe en este capítulo, para superar cualquier resistencia manifiesta o
encubierta. Deben ser capaces de asesorar sobre estrategias de RSC y cómo pueden
implementarse. Esta no es una tarea fácil y se hacen sugerencias sobre los enfoques que se
pueden adoptar en la sección final del capítulo.

Definición de responsabilidad social corporativa

La responsabilidad social corporativa (RSC) se ejerce por parte de las organizaciones cuando
conducen su negocio de manera ética, teniendo en cuenta el impacto social, ambiental y
económico de cómo operan, y yendo más allá del cumplimiento legal. Wood (1991: 695) afirmó
que: "La idea básica de la responsabilidad social corporativa es que los negocios y la sociedad
están entrelazados en lugar de ser entidades distintas; por lo tanto, la sociedad tiene ciertas
expectativas sobre el comportamiento y los resultados comerciales apropiados". Como señaló
Baron (2001: 11), la RSC implica "brindar beneficios a otros más allá de los generados por
transacciones económicas con la empresa o requeridos por la ley". McWilliams et al (2006: 1)
afirmaron que la RSC se refiere a las acciones tomadas por las empresas "que promueven un bien
social más allá de los intereses de la empresa y lo que se requiere por ley". La RSC también ha sido
descrita por Husted y Salazar (2006: 76) como preocupación por "el impacto del comportamiento
empresarial en la sociedad" y por Porter y Kramer (2006: 83) como un proceso de integración
entre la empresa y la sociedad. Estos últimos argumentaron que para avanzar en la RSC:
"Debemos arraigarla en una comprensión amplia de la interrelación entre una corporación y la
sociedad, al mismo tiempo que la anclamos en las estrategias y actividades de empresas
específicas". La RSC se preocupa en general por cómo funcionan las empresas y esto incluye cómo
gestionan a su personal. La CIPD (2003: 5) enfatizó que "la forma en que una empresa trata a sus
empleados contribuirá directamente a la imagen de una empresa dispuesta a aceptar sus
responsabilidades más amplias". La política de RSC puede expresarse en una declaración de
valores que establezca los valores fundamentales de la organización bajo encabezados como: ●
cuidado y consideración por las personas; ● competencia; ● competitividad; ● servicio al cliente; ●
innovación; ● rendimiento; ● calidad; ● trabajo en equipo. Pero los valores enunciados son
inútiles a menos que se conviertan en valores en uso y esto requiere una acción concertada de la
dirección trabajando con los empleados y respaldada por recursos humanos.
Definición de RSC estratégica

La RSC estratégica consiste en decidir inicialmente en qué medida la empresa debe involucrarse en
cuestiones sociales y luego crear una agenda social corporativa, considerando en qué cuestiones
sociales enfocarse y en qué medida hacerlo. Como observaron Porter y Kramer (2006: 85): "Es a
través de la RSC estratégica que la empresa tendrá el mayor impacto social y cosechará los
mayores beneficios comerciales". También observaron que la estrategia siempre implica elección:
las organizaciones que "toman las decisiones correctas y construyen iniciativas sociales enfocadas,
proactivas e integradas en concierto con sus estrategias centrales se distanciarán cada vez más de
la competencia" (ibid: 91). La estrategia de RSC debe integrarse con la estrategia empresarial, pero
también está estrechamente relacionada con la estrategia de recursos humanos. Esto se debe a
que se preocupa por el comportamiento socialmente responsable tanto fuera como dentro de la
empresa, con la sociedad en general y con la comunidad interna. En este último caso, significa
crear un entorno de trabajo donde se respeten los derechos personales y laborales, y las políticas
y prácticas de recursos humanos garanticen un trato justo y ético a los empleados.

Actividades de RSC

Las actividades de RSC enumeradas por McWilliams et al (2006) incluyen la incorporación de

características o elementos sociales en productos y procesos de fabricación, la adopción de
prácticas avanzadas de gestión de recursos humanos, el logro de niveles más altos de desempeño
ambiental a través del reciclaje y la reducción de la contaminación, y el avance de los objetivos de
las organizaciones comunitarias. La información proporcionada a continuación fue obtenida por la
investigación de Business in the Community.

Revisión de fuente
Las actividades de RSC de 120 de las principales empresas británicas - Business in the
Community (2007)

- Comunidad: habilidades y educación, empleabilidad y exclusión social se identificaron con

frecuencia como riesgos y oportunidades clave. Otras actividades principales fueron el apoyo a
iniciativas locales de la comunidad y ser un vecino responsable y seguro.
- Medio ambiente: la mayoría de las empresas informaron que el cambio climático y el uso de
recursos eran cuestiones clave para sus negocios; el 85 por ciento de ellas gestionaba sus
impactos a través de un sistema de gestión ambiental.
- Mercado: las cuestiones más mencionadas por las empresas fueron la investigación y
desarrollo, la adquisición y cadena de suministro, la venta responsable, el marketing
responsable y la seguridad del producto. Se observó un mayor enfoque en el trato justo a los
clientes, proporcionando información y etiquetado adecuados del producto, y en los impactos
de los productos en la salud de los clientes.
- Lugar de trabajo: esta fue la área de mejor desempeño en gestión, ya que la mayoría de las
empresas habían establecido marcos de gestión del empleo que pueden abordar problemas en
el lugar de trabajo a medida que surgen. Las empresas reconocieron el papel crucial de los
empleados para lograr prácticas empresariales responsables. Se hizo hincapié en las
 comunicaciones internas y la capacitación para aumentar la conciencia y comprensión de por
qué la RSC es relevante para ellos y valiosa para el negocio. Se prestó más atención a temas de
salud y bienestar, así como a la agenda tradicional de seguridad. Se realizaron más trabajos en
diversidad, tanto para garantizar que el negocio atraiga a una fuerza laboral diversa como para
comunicar el caso comercial de la diversidad internamente.

Business in the Community también informó de un creciente énfasis en la empresa responsable

como fuente de ventaja competitiva, a medida que las empresas pasan de minimizar el riesgo a
crear oportunidades. Una encuesta realizada por Industrial Relations Services (Egan, 2006)
encontró que:

- La mayoría de los empleadores creen que las prácticas laborales diseñadas para garantizar el
trato justo y ético del personal pueden mejorar la contratación y la retención.

- Relativamente pocos empleadores están firmemente convencidos de una relación positiva con el
rendimiento empresarial o la productividad.

- El tema de la ética en el empleo a menudo se ve como parte de un paquete de responsabilidad

social más amplio.

- Las políticas sobre empleo ético cubren más comúnmente las prácticas de recursos humanos en
las áreas de reclutamiento, diversidad, procedimientos de reducción/despido y participación de
los empleados.

La justificación de la RSC

La teoría de los grupos de interés, tal como la propuso por primera vez Freeman (1984), sugiere
que los gerentes deben satisfacer a una variedad de partes interesadas (como trabajadores,
clientes, proveedores, organizaciones locales) que pueden influir en los resultados de la empresa.
Según esta perspectiva, no es suficiente que los gerentes se centren exclusivamente en las
necesidades de los accionistas o propietarios del negocio. La teoría de los grupos de interés
implica que puede ser beneficioso para la empresa participar en ciertas actividades de RSC que las
partes interesadas no financieras perciben como importantes.

La justificación de la RSC, según la definición de Hillman y Keim (2001), se basa en dos

proposiciones. En primer lugar, existe un imperativo moral para que las empresas "hagan lo
correcto" sin tener en cuenta cómo tales decisiones afectan al desempeño de la empresa (el
argumento de cuestiones sociales); en segundo lugar, las empresas pueden lograr una ventaja
competitiva vinculando las actividades de RSC a los principales grupos de interés (el argumento de
los grupos de interés). Su investigación en 500 empresas sugirió que invertir en la gestión de los
grupos de interés puede ser complementario a la creación de valor para los accionistas y podría
proporcionar una base para la ventaja competitiva a medida que se crean recursos y capacidades
importantes que diferencian a una empresa de sus competidores. Sin embargo, participar en
cuestiones sociales más allá de los grupos de interés directos puede afectar negativamente la
capacidad de una empresa para crear riqueza para los accionistas. Porter y Kramer (2006)
presentaron argumentos sólidos a favor de la RSC.

Revisión de fuente
Argumentos que respaldan la RSC - Porter y Kramer (2006)
1. El atractivo moral: el argumento de que las empresas tienen el deber de ser buenos
ciudadanos. La asociación empresarial estadounidense Business for Social Responsibility (2007)
pide a sus miembros que "logren el éxito comercial de manera que honren los valores éticos y
respeten a las personas, las comunidades y el medio ambiente natural".
2. Sostenibilidad: un énfasis en la gestión ambiental y comunitaria. Esto implica satisfacer las
necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para
satisfacer sus propias necesidades.
3. Licencia para operar: todas las empresas necesitan el permiso tácito o explícito del gobierno,
las comunidades y otras partes interesadas para realizar negocios.
4. Reputación: las iniciativas de RSC pueden justificarse porque mejoran la imagen de una
empresa, fortalecen su marca, animan la moral e incluso aumentan el valor de sus acciones.

Moran y Ghoshal (1996: 45) argumentaron que "lo que es bueno para la sociedad no
necesariamente tiene que ser malo para la empresa, y lo que es bueno para la empresa no
necesariamente tiene que suponer un costo para la sociedad. La creación de valor, en lugar de la
apropiación de valor, es fundamental para las estrategias efectivas de la empresa".

La opinión contraria

La opinión contraria es que las empresas existen para obtener ganancias, no para ejercer
responsabilidad social. El experto en marketing Theodore Levitt (1958: 41), en un artículo en la
Harvard Business Review sobre los peligros de la responsabilidad social, planteó las preguntas:
"¿Están siendo engañados los ejecutivos de alto nivel por bonitas palabras y conceptos suaves?
¿Están permitiendo que el país caiga en un regreso a la servidumbre feudal al olvidar que primero,
último y casi siempre deben ser empresarios?" Escribió que la RSC puede usarse como "una forma
de maximizar la vida del capitalismo al quitarle el viento a las velas de sus críticos" (ibid: 43). Pero,
escribiendo como un capitalista sin restricciones, sugirió que: "La esencia de la libre empresa es
buscar el beneficio de cualquier manera que sea consistente con su propia supervivencia como
sistema económico" (ibid: 44).

El monetarista de Chicago, Milton Friedman (1962: 133–34), cuestionó la capacidad de los

gerentes de empresas para perseguir el interés social. Preguntó: "Si los hombres de negocios
tienen una responsabilidad social que no sea maximizar las ganancias para los accionistas, ¿cómo
van a saber cuál es? ¿Pueden individuos privados autoelegidos decidir cuál es el interés social?
¿Pueden decidir qué tan grande es la carga que están justificados en imponerse a sí mismos o a
sus accionistas para servir a ese interés social?" En 1970, Friedman argumentó que la
responsabilidad social de las empresas es maximizar las ganancias dentro de los límites de la ley.
Mantuvo que la mera existencia de la RSC era un problema de agencia dentro de la empresa, ya
que era un mal uso de los recursos confiados a los gerentes por los propietarios, que podrían
utilizarse mejor en proyectos internos que agregan valor o devueltos a los accionistas.

Estas opiniones contundentes pueden no ser respaldadas tan abiertamente en la actualidad, pero
aún existen y aún se aplican. Hay muchas pruebas de que la RSC no está en la agenda, por
ejemplo, los bancos del Reino Unido que ganaron dinero vendiendo inversiones o pólizas de
seguro sin valor y luego no respondieron adecuadamente a las quejas. Y, de manera menos
flagrante, un vistazo a la columna 'Sus problemas' en el Observer revela muchas instancias de
empresas que se involucran en comportamientos antisociales. Por lo tanto, es necesario tener un
caso convincente para los beneficios de la RSC.

Beneficios de la RSC

Los beneficios de la RSC enumerados por la CIPD (2003: 4) incluyen: "ofrecer una posición
distintiva en el mercado, proteger la reputación, construir credibilidad y confianza con los clientes
y empleados, redefinir el propósito o misión corporativa y asegurar la licencia de operación de la
empresa".

Se ha realizado mucha investigación sobre la relación entre la RSC y el desempeño de la empresa.

Por ejemplo, Russo y Fouts (1997) encontraron que había una relación positiva entre el
desempeño ambiental y el desempeño financiero. Hillman y Keim (2001) establecieron que si la
actividad socialmente responsable estaba directamente relacionada con los grupos de interés
primarios, entonces las inversiones pueden beneficiar no solo a los grupos de interés, sino
también aumentar la riqueza de los accionistas. Sin embargo, participar en cuestiones sociales más
allá de los grupos de interés directos puede afectar negativamente la capacidad de una empresa
para crear tal riqueza.

La base para desarrollar una estrategia de RSC

La base para desarrollar una estrategia de RSC se proporciona mediante el siguiente marco de
competencias de la CSR Academy (2006), que se compone de seis características:

1. Comprender la sociedad: comprender cómo opera el negocio en un contexto más amplio y

conocer el impacto social y ambiental que el negocio tiene en la sociedad.

2. Construir capacidad: desarrollar la capacidad de otros para ayudar a gestionar el negocio de

manera efectiva. Por ejemplo, los proveedores comprenden el enfoque del negocio hacia el medio
ambiente y los empleados pueden aplicar preocupaciones sociales y ambientales en sus roles
diarios.

3. Cuestionar lo habitual en los negocios: cuestionar continuamente el negocio en relación con un

futuro más sostenible y estar dispuesto a mejorar la calidad de vida y el medio ambiente.
4. Relaciones con las partes interesadas: comprender quiénes son las partes interesadas clave y los
riesgos y oportunidades que presentan. Trabajar con ellas a través de la consulta y tener en cuenta
sus puntos de vista.

5. Visión estratégica: asegurarse de que las opiniones sociales y ambientales estén incluidas en la
estrategia empresarial para que sean parte integral de la forma en que opera el negocio.

6. Aprovechar la diversidad: respetar que las personas son diferentes, lo que se refleja en prácticas
empresariales justas y transparentes.

Para desarrollar e implementar una estrategia de RSC basada en estos principios, es necesario:

- Comprender el entorno empresarial y social en el que opera la empresa.

- Comprender las estrategias empresariales y de recursos humanos, y cómo la estrategia de RSC

debe alinearse con ellas.

- Conocer quiénes son las partes interesadas (incluida la alta dirección) y averiguar sus opiniones y
expectativas sobre la RSC.

- Producir y presentar argumentos persuasivos a favor de la RSC. Si todo lo demás falla, sugiere
que existe espacio para el interés propio ilustrado que implica hacer el bien al mismo tiempo que
se hace bien.

- Identificar las áreas en las que podrían llevarse a cabo actividades de RSC en función de su
relevancia en el contexto empresarial de la organización y una evaluación de su importancia para
las partes interesadas.

- Priorizar según sea necesario en función de una evaluación de la relevancia y significado de la

RSC para la organización y sus partes interesadas, así como de la viabilidad de introducir la
actividad o práctica.

- Elaborar la estrategia y presentar el caso empresarial ante la alta dirección y las partes
interesadas.

- Obtener la aprobación de la estrategia de RSC por parte de la alta dirección y las partes
interesadas clave.

- Comunicar información sobre los motivos y el propósito de la estrategia de manera completa y

regular.

- Proporcionar capacitación a los empleados sobre las habilidades que necesitan para implementar
la estrategia de RSC.

- Medir y evaluar la efectividad de la RSC.

Resumen

El significado de la RSC
Las actividades de RSC incluyen la incorporación de características o aspectos sociales en
productos y procesos de fabricación, la adopción de prácticas progresivas de gestión de recursos
humanos, el logro de niveles más altos de desempeño ambiental a través del reciclaje y la
reducción de la contaminación, y el avance en los objetivos de organizaciones comunitarias.

La justificación de la RSC

Existen dos argumentos a favor de la RSC (Hillman y Keim, 2001): en primer lugar, existe un
imperativo moral para que las empresas "hagan lo correcto" sin tener en cuenta cómo tales
decisiones afectan al desempeño de la empresa (el argumento de cuestiones sociales); en segundo
lugar, las empresas pueden lograr una ventaja competitiva al vincular las actividades de RSC a las
partes interesadas primarias (el argumento de las partes interesadas).

Desarrollar una estrategia de RSC

- Identificar las áreas en las que podrían llevarse a cabo actividades de RSC en función de su
relevancia en el contexto empresarial de la organización y una evaluación de su importancia para
las partes interesadas.

- Priorizar según sea necesario en función de una evaluación de la relevancia y significado de la

RSC para la organización y sus partes interesadas, así como de la viabilidad de introducir la
actividad o práctica.

- Elaborar la estrategia y presentar el caso ante la alta dirección y las partes interesadas para
obtener su aprobación.

- Comunicar información sobre la estrategia de manera completa y regular.

- Proporcionar capacitación a los empleados en las habilidades que necesitan utilizar para
implementar la estrategia de RSC.

CAPITULO 10: Comportamiento organizacional

Introducción

Comprender cómo funcionan las organizaciones y cómo se comportan las personas en ellas es
importante para los profesionales de recursos humanos, de hecho, para todos los gerentes, como
señalaron Nadler y Tushman (1980).

Revision de fuente
La importancia de la teoría del comportamiento organizacional - Nadler y Tushman (1980: 30)
Los gerentes desempeñan sus funciones dentro de sistemas sociales complejos llamados
organizaciones. En muchos sentidos, la tarea del gerente es influir en el comportamiento en una
dirección deseada, generalmente hacia el logro de una tarea específica o un objetivo de
desempeño. Dada esta definición del rol gerencial, las habilidades en el diagnóstico de patrones
de comportamiento organizacional se vuelven vitales. Específicamente, el gerente necesita
 comprender los patrones de comportamiento que se observan, predecir en qué dirección se
moverá el comportamiento (especialmente a la luz de la acción gerencial) y utilizar este
conocimiento para controlar el comportamiento a lo largo del tiempo.

Comportamiento organizacional definido

El comportamiento organizacional fue definido por Huczynski y Buchanan (2007: 843) como el
término utilizado para describir "el estudio de la estructura, funcionamiento y desempeño de las
organizaciones y el comportamiento de grupos e individuos dentro de ellas". A continuación, se
presentan las características de la teoría del comportamiento organizacional.

Revisión de fuente
Características del comportamiento organizacional - Ivancevich et al (2008: 11)
- Es una forma de pensar: acerca de individuos, grupos y organizaciones.
- Es multidisciplinario: utiliza principios, modelos, teorías y métodos de otras disciplinas.
- Tiene una orientación decididamente humanista: las personas y sus actitudes, percepciones,
capacidades de aprendizaje, sentimientos y objetivos son de gran importancia.
- Está orientado al desempeño: se ocupa de los factores que afectan al desempeño y cómo se
puede mejorar.
- El uso del método científico es importante en el estudio de variables y relaciones.
- Está orientado a aplicaciones en el sentido de proporcionar respuestas útiles a preguntas que
surgen al gestionar organizaciones.

Las fuentes y aplicaciones de la teoría del comportamiento organizacional

La teoría del comportamiento organizacional se basa en las principales disciplinas de las ciencias
del comportamiento. Estas se definen como campos de investigación dedicados al estudio del
comportamiento humano a través de métodos sofisticados y rigurosos. La forma en que
contribuyen a diferentes aspectos de la teoría del comportamiento organizacional y cómo a su vez
influyen en las prácticas de gestión de recursos humanos se resume en la Figura 10.1.
Cómo funcionan las organizaciones

Una organización es una entidad que existe para lograr un propósito a través de los esfuerzos
colectivos de las personas que trabajan en ella o para ella. La organización es el proceso de hacer
arreglos en forma de responsabilidades y relaciones definidas o entendidas para permitir que esas
personas trabajen juntas de manera cooperativa. Las organizaciones pueden describirse como
sistemas que, afectados por su entorno, tienen una estructura que incluye elementos formales e
informales.

Las estructuras organizativas son marcos para llevar a cabo tareas. Las estructuras formales
tradicionales se basaban en jerarquías establecidas (líneas de mando) representadas en
organigramas, y se hacía uso de descripciones de trabajo bien definidas. Sin embargo, las
organizaciones operan de manera informal y formal en diferentes grados, mediante una red de
roles y relaciones que trascienden los límites organizativos formales y las líneas de mando. Las
estructuras organizativas pueden evolucionar casi espontáneamente a medida que cambian las
circunstancias y se deben llevar a cabo nuevas actividades.

Factores que afectan cómo funcionan las organizaciones

Los procesos que tienen lugar en las organizaciones, como la interacción y la colaboración, el
liderazgo, el comportamiento grupal, el ejercicio del poder y el uso de la política, pueden tener un
efecto mucho mayor en cómo funcionan las organizaciones de lo que se puede mostrar en un
organigrama definido respaldado por descripciones de trabajo detalladas y un manual de
organización. Además, la forma en que una organización funciona dependerá en gran medida de
su propósito, tecnología, métodos de trabajo y entorno externo. Se han desarrollado varias
teorías, resumidas en la Tabla 10.1, para explicar cómo funcionan las organizaciones, culminando
en las escuelas de contingencia y posburocracia que ahora predominan.

Tipos de organización

Los principales tipos de organización se describen brevemente a continuación:

- Línea y personal: una organización tradicional basada en el modelo militar en la que una
jerarquía de "gerentes de línea" lleva a cabo las operaciones fundamentales como la fabricación,
las ventas o el servicio al cliente, mientras que las funciones de "personal" como finanzas y
recursos humanos les brindan servicios, asesoramiento y apoyo.

- Mecánica: una organización formal que es jerárquica, con cadenas de mando y control rígidas,
departamentos distintos y trabajos definidos y especializados (generalmente una característica de
una organización de línea y personal).

- Orgánica: una organización relativamente informal con una estructura plana y no jerárquica en la
que se enfatizan los procesos horizontales, la eliminación de barreras entre funciones, el trabajo
en equipo y roles flexibles (también conocida como organización en red).

- Organización de matriz: una organización que consta de una estructura funcional con diversas
disciplinas y una estructura de proyecto que incluye equipos de proyecto de diversas disciplinas.

- Organización en red: una colección de organizaciones interrelacionadas que se extiende más allá
de los límites de una sola organización.

- Organización virtual: una organización que utiliza principalmente medios electrónicos para que
sus miembros interactúen entre sí, minimizando así los contactos cara a cara.