CAPÍTULO 7: Teoría neoclásica de la administración

La expresión teoría neoclásica es un poco exagerada. Los autores neoclásicos no forman propiamente una escuela definida,
sino un movimiento relativamente heterogéneo que recibe las denominaciones de escuela operacional o escuela del proceso
administrativo. Preferimos la denominación teoría neoclásica para facilitar el aspecto didáctico y la presentación.

 Características de la teoría neoclásica:

1) Énfasis en la práctica de la administración: Los autores neoclásicos buscaron desarrollar sus conceptos en forma
práctica y utilizable, considerando principalmente la acción administrativa. La teoría sólo tiene valor cuando se
pone en práctica.

2) Reafirmación de los postulados clásicos: Los autores neoclásicos retoman gran parte del material desarrollada por
la teoría clásica, lo redimensionan y lo reestructuran de acuerdo con las circunstancias de la época actual para darle
una configuración más amplia y flexible. El enfoque neoclásico utiliza la mayor parte de los conceptos clásicos:
estructura de la organización lineal, funcional y línea-staff, relaciones de línea y asesoría, problema de autoridad y
responsabilidad, y departamentalización.

2) Énfasis en los principios generales de administración: Los problemas administrativos de seleccionar gerentes y
personal, establecer planes y directrices, evaluar resultados de desempeño y coordinar y controlar operaciones
para conseguir los objetivos deseados son comunes a todas las organizaciones. Los autores neoclásicos se
preocuparon por establecer los principios generales de administración capaces de orientar al administrador en el
desarrollo de sus funciones. Esos principios generales, presentados bajo; formas y contenidos variables por cada
autor, buscan definir cómo debe el administrador planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de sus
subordinados.

3) Énfasis en los objetivos y en los resultados: Las organizaciones no existen en sí mismas, sino para alcanzar
objetivos y producir resultados. Los objetivos son resultados esperados por la organización, que trata de
alcanzarlos a través de la eficiencia de su operación. Si la operación falla, los objetivos o resultados se alcanzan
parcialmente o, simplemente, se frustran.

5) Eclecticismo de la teoría neoclásica: Los autores neoclásicos, a pesar de basarse en la teoría clásica, son bastante
eclécticos y recogen el contenido de otras teorías administrativas recientes. Por este eclecticismo, la teoría
neoclásica parece una teoría clásica actualizada.

 Administración como técnica social:

 Para los autores neoclásicos, la “administración consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de
individuos para lograr un objetivo común”. En este sentido, la administración es, básicamente, la coordinación de
actividades grupales.

 Aspectos administrativos comunes a las organizaciones:

Drucker destaca tres aspectos principales en las organizaciones:

a) En cuanto a los objetivos: Las organizaciones no viven para sí mismas; son medios u órganos sociales que
pretenden la realización de una tarea social. Si la organización no define con claridad sus objetivos, no habrá
posibilidad alguna de evaluar los resultados ni su eficiencia. Los objetivos son juicios de valor (resultados),
escalas de prioridades en la atención de las necesidades de la comunidad por la organización.

b) En cuanto a la administración: Las grandes organizaciones difieren en sus objetivos y propósitos, pero son
esencialmente semejantes en el área administrativa. Todas exigen la reunión de muchas personas que deben
actuar en conjunto e integrarse en un esfuerzo común. Todas las organizaciones deben adecuar los objetivos de
la organización a la necesidad de flexibilidad y libertad individual.

c) En cuanto al desempeño individual: El desempeño individual indica la eficacia del personal que trabaja en las
organizaciones. Las organizaciones sólo actúan en la medida en que sus administradores actúan. Cada vez es
mayor el número de personas que deben ser eficientes para que la organización funcione y para que se
autorrealicen y satisfagan sus propias necesidades.

 Eficiencia y eficacia:
La eficacia es una medida del logro de resultados, mientras que la eficiencia es una medida de la utilización
de los recursos en ese proceso. Sin embargo, no siempre eficacia y eficiencia van de la mano. Una empresa
puede ser eficiente en sus operaciones y quizá no sea eficaz, o viceversa; puede operar sin eficiencia y, a
pesar de eso, ser eficaz. Una empresa también puede operar sin ser eficiente ni eficaz. El ideal sería una
empresa eficiente y eficaz, lo cual constituiría la excelencia.

 Principios básicos de organización:

Los principios fundamentales de la organización formal son:

1) División del trabajo: Para ser eficiente, la producción debe basarse en la división del trabajo, que consiste en
descomponer un proceso complejo en una serie de pequeñas tareas. La importante era que cada persona pudiera
producir la mayor cantidad posible de unidades dentro de un estándar aceptable de calidad. Este objetivo sólo podía
lograrse mediante la especialización de la actividad humana, basada en la repetición constante de la misma tarea.
A corto plazo, las consecuencias de la división del trabajo fueron:
a) Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado.
b) Mayor eficiencia de la organización, gradas al elemento anterior.
c) Reducción de los costos de producción, en especial los de materias primas y fuerza laboral. La división del trabajo
llevó a que la empresa se desdoblara en tres niveles administrativos que conforman el aparato administrativo
necesario para dirigir la ejecución de tareas y operaciones:
- Nivel institucional, compuesto por los dirigentes y directores de la organización.
- Nivel intermedio, conformado por los gerentes.
- Nivel operacional, formado por los supervisores que administran la ejecución de las tareas y operaciones de la
empresa.

2) Especialización: La especialización es consecuencia de la división del trabajo: cada órgano o cargo tiene
fundones y tareas específicas y especializadas.

4) Jerarquía o cadena escalar: La organización necesita una estructura jerárquica, además de una estructura de
funciones especializadas, para dirigir las operaciones de los niveles subordinados. A medida, que se asciende en
la escala jerárquica, aumenta la autoridad del administrador.

 Autoridad: La autoridad se distingue por tres características:

a) La autoridad de los administradores se deriva de los cargos que ocupan. Los administradores que ocupan
cargos iguales tienen igual autoridad.
b) La autoridad es aceptada por los subordinados.
c) La autoridad va de la cúpula a la base de la organización; las posiciones de arriba tienen más autoridad
que las posiciones de la base.

 Responsabilidad: Según los autores neoclásicos, la autoridad fluye del superior hacia el subordinado, mientras
que la responsabilidad es la obligación del subordinado de realizar esos deberes. Por consiguiente, se dice
que la responsabilidad se delega a los subordinados, aunque en realidad se delega la autoridad, y no sólo la
responsabilidad. Este tema es fuente de mucha discusión y controversia.

 Delegación: Delegación es el proceso de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones inferiores de la

jerarquía. Las técnicas de delegación de autoridad son las siguientes:

a) Delegar la tarea completa: El gerente debe delegar una tarea entera a una persona.
 b) Delegar en la persona adecuada: No todas las personas tienen las mismas capacidades ni motivaciones.
Debe identificar a los subordinados que sean independientes en sus decisiones y muestren deseos de asumir
responsabilidades.
c) Delegar responsabilidad y autoridad: El individuo debe responsabilizarse de la ejecución de la tarea y
tener autoridad para llevarla a cabo como juzgue mejor.
d) Proporcionar información adecuada: El individuo debe comprender la tarea y los resultados
esperados.
e) Mantener retroalimentación: Retroalimentación significa abrir líneas directas de comunicación con el
subordinado para responder preguntas y proporcionar orientación, sin ejercer control.
f) Evaluar y recompensar el desempeño: Al finalizar la tarea, el gerente debe evaluar los resultados.
Cuando los resultados no cumplan las expectativas, el gerente debe analizar los errores y las consecuencias.
Cuando cumplan o sobrepasen las expectativas, el gerente debe recompensar el trabajo bien hecho.
Cuanto más grande sea la organización, tiende a tener más niveles en su estructura jerárquica. Cuya
dirección (nivel institucional) se halla en la cima; los ejecutores, en la base (administrados por el nivel
operacional), y las demás escalas jerárquicas, en la parte intermedia. En la actualidad las empresas intentan
reducir sus niveles jerárquicas para conformar una organización más sencilla, acercar la base a la cúpula y
hacerla más competitiva en un mundo de cambios y transformaciones.

4) Amplitud administrativa: Los autores neoclásicos analizan la amplitud administrativa (amplitud de mando o
amplitud de control), que indica el número de subordinados que un administrador puede supervisar. Una amplitud
promedio pequeña y muchos niveles jerárquicos, produce una estructura organizacional alta y alargada; por el
contrario, una amplitud promedio larga y pocos niveles jerárquicos produce una estructura organizacional aplanada
y dispersa horizontalmente. En la actualidad las organizaciones tienden a aplanar y comprimir la estructura
organizacional para acercar la base a la cúpula y mejorar las comunicaciones.

 Centralización versus descentralización:

1) Centralización: Indica que la autoridad para tomar decisiones está cerca de la cúpula de la organización. Está
estrechamente relacionada con la unidad de mando.

2) Descentralización: Existen cuatro elementos que se entrelazan para aumentar el grado de descentralización:
 Complejidad de los problemas empresariales: El avance tecnológico, las innovaciones, la intensificación de
las comunicaciones, la diversificación de las líneas de producto y los mercados en desarrollo requieren
versatilidad, rapidez y precisión en la toma de decisiones, por ello, la descentralización permite utilizar todos
los cerebros y músculos de la organización.
 Delegación de autoridad: El crecimiento es señal de vitalidad y garantía de supervivencia. La delegación de
autoridad parece la respuesta correcta al esfuerzo total de la organización.
  Cambio e incertidumbre: Cuanto mayor sea la necesidad de cambio e innovación, mayor será la necesidad de
descentralización.
 Estabilidad: Los neoclásicos prefieren la descentralización en tiempos de certeza y previsibilidad. Para ellos,
en situaciones de riesgo, crisis o dificultad, se acostumbra centralizar la autoridad en la cúpula durante el
tiempo de la emergencia. La descentralización se restituye cuando retorna la normalidad. Esta visión es
criticada en la actualidad.
Ventajas de la descentralización:
1) La descentralización disminuye los atrasos causados por las consultas a los superiores distantes. Las personas que
viven los problemas son las más indicadas para resolverlos localmente, economizando tiempo y dinero.
2) Permite aumentar la eficiencia y la motivación, aprovechar mejor el tiempo y la aptitud de los funcionarios.
3) Los altos funcionarios pueden concentrarse en las decisiones de mayor importancia, dejando las menores a los
niveles inferiores.
4) Se ahorra tiempo: una decisión que requeriría varios días, se toma en una hora.
5) Pueden reducirse los gastos .de coordinación debido a la mayor autonomía en la toma de decisiones.
6) La estructura descentralizada produce gerentes generales, en lugar de simples especialistas.

Desventajas de la descentralización:
1) Falta de uniformidad en las decisiones.
2) Aprovechamiento insuficiente de los especialistas.
3) Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades.

 Funciones del administrador:

Según la teoría neoclásica, las funciones del administrador corresponden a los elementos de la administración que
Fayol definió en su momento (planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar), pero con apariencia actualizada. Es
decir, en la actualidad se acepta que las funciones básicas del administrador son la planeación, organización, dirección
y control. Constituyen el denominado proceso administrativo o ciclo administrativo, ya que, el proceso administrativo
es cíclico, dinámico e interactivo.
A continuación, se estudiarán las cuatro funciones administrativas:

1) Planeación:
La planeación es la función administrativa que determina por anticipado cuáles son los objetivos que deben alcanzarse
y qué debe hacerse para conseguirlos. La planeación determina a ¡dónde se pretende llegar, qué debe hacerse, cuándo,
cómo y en qué orden. Es la visión que se tiene para alcanzar los objetivos organizacionales.
 Establecer los objetivos que se quieran alcanzar.
 Desglosar los objetivos, es decir, que la empresa puede fijar sus políticas, directrices, metas, programas,
procedimientos, métodos y normas que se deben seguir para alcanzar esos objetivos.
 Políticas: Basadas en los objetivos de la organización; funcionan como guías. Las más comunes son las
políticas de recursos humanos (cómo tratar a los empleados de la organización), las políticas de ventas (cómo
tratar a la clientela), las políticas de precios (cómo manejar los precios frente al mercado), etc.
Directrices: Sirven para establecer los medios adecuados para alcanzar los objetivos y canalizar las decisiones.
Existen directrices de personal (cómo reclutar y seleccionar a los futuros empleados), directrices de compras
(cómo seleccionar los proveedores), etc.
Metas: Objetivos por alcanzar a corto plazo. Las metas más comunes son: producción mensual, facturación
mensual, recaudo diario, etc.
Programas: Actividades necesarias para lograr cada meta. Los programas de producción (cómo programar la
producción de las diversas áreas para alcanzar la meta de producción establecida), los programas de
financiación (cómo programar los diversos préstamos bancarios para alcanzar la meta de aportes financieros),
etc.
Procedimientos o rutinas: Modos de ejecución de cada programa. Procedimientos de admisión de personal (qué
documentos y formularios se necesitan para efectuar la admisión de las personas) y los procedimientos de giro
de cheques (quién debe llenarlos, quién debe firmarlos, etc.).
Métodos: Planes prescritos para el desempeño de una tarea. Por ejemplo, el método de montar una pieza, de
describir un cargo, de entrenar a una persona, etc.
Normas: Reglas que aseguran el cumplimiento de los procedimientos. Ejemplo: prohibición de fumar en
determinados lugares, horarios de trabajo, inasistencia al trabajo, etcétera.
 Amplitud de la planeación: En este sentido, existen tres niveles diferentes de planeación:
Planeación estratégica:
- Es la planeación más amplia de la organización.
- Proyectada a largo plazo.
- Cobija la empresa como totalidad y se preocupa por alcanzar los objetivos organizacionales.
- Está definida por la cúpula de la organización.
Planeación táctica:
- Planeación efectuada en los departamentos.
- Proyectada a mediano plazo.
- Cobija cada departamento y se preocupa por alcanzar los objetivos del departamento.
- Se define en el nivel intermedio, en cada departamento de la empresa.
Planeación operacional:
- Planeación de cada tarea o actividad.
- Proyectada a corto plazo.
- Cobija cada tarea o actividad y se preocupa por alcanzar metas específicas.
- Está definida en el nivel operacional.
 Tipos de planes: Existen cuatro clases de planes:
 1) Procedimientos: Son los planes relacionados con métodos de trabajo. Los procedimientos son planes
operacionales. Se representan por gráficas denominadas flujogramas.
2) Presupuestos: Son los planes relacionados con el dinero durante determinado periodo, ya sea por ingresos
o gastos. Los presupuestos se consideran planes estratégicos.
3) Programas o programaciones: Son los planes relacionados con el tiempo. La programación, ya sea
simple o compleja, constituye una herramienta importante en la planeación. El programa más simple se
denomina cronograma. Mientras que, los programas más complejos se representan mediante técnicas más
complejas como el PERT.
4) Reglas o reglamentos: Son planes relacionados con el comportamiento de las personas en determinadas
situaciones.
2) Organización:
a) Organización como entidad social: Es un conjunto de personas que trabajan para alcanzar los objetivos de la
organización y sus objetivos personales.
- Organización formal.
- Organización informal.
b) Organización como función administrativa y parte integrante del proceso administrativo: Es la división del
trabajo que involucra como se organizan, estructuran e integran los recursos.
Organizar consiste en: Especialización, departamentalización, y cargos y tareas.
La organización puede estructurarse en tres niveles diferentes:
 Organización global: Implica a la empresa como totalidad.
 Organización departamental: Abarca cada departamento de la empresa.
 Organización de tareas y operaciones: Es el denominado diseño de cargos y tareas.
3) Dirección:
El papel de la dirección: poner en acción y dinamizar la empresa. La función de dirección se relaciona directamente
con la manera de orientar la actividad de las personas que componen la organización para alcanzar el objetivo o los
objetivos.
Para que la planeación y la organización puedan ser eficaces, necesitan ser dinamizadas y complementadas con la
orientación que se dé a las personas mediante la adecuada comunicación y habilidad de liderazgo y de motivación.
La dirección puede darse en tres niveles diferentes:
 Dirección global: Abarca la empresa como una totalidad. Aquí se encuentran los directores de la
empresa.
 Dirección departamental: Abarca cada departamento de la empresa. Aquí se encuentran los gerentes
de la empresa.
 Dirección operacional: Orienta a cada grupo de personas o tareas. Aquí se encuentran los supervisores
y éstos dirigen a los empleados u obreros.
4) Control:
 La palabra control tiene varios significados en administración:
 Control como función restrictiva y coercitiva: El control hace referencia a la coerción, restricción,
inhibición y manipulación del individuo y de las libertades de las personas.
 Control como sistema automático de regulación: El mecanismo de control detecta posibles
desviaciones o irregularidades e introduce, de modo automático, las regulaciones necesarias para volver
a la normalidad. Cuando se dice que algo está bajo control, significa que está dentro de lo normal.
 Control como función administrativa: Forma parte del proceso administrativo.
El control es un proceso cíclico compuesto de cuatro fases:
1) Establecimiento de estándares o criterios.
2) Observación del desempeño.
3) Comparación del desempeño con el estándar establecido.
4) Acción correctiva.
-Cobertura del control: Mientras que la planeación inicia el proceso administrativo, el control lo cierra. De igual
manera que en aquélla, la cobertura del control también puede ser global, departamental y operacional.

 Evaluación crítica de la teoría Neoclásica:

La teoría neoclásica se apoya en el proceso administrativo para explicar cómo deben desarrollarse las funciones
administrativas en las organizaciones. En un mundo de cambio y trasformación constantes, el proceso administrativo
actual es flexible, maleable y adaptable a las diversas situaciones y circunstancias. Se puede concluir que el proceso
administrativo no sólo es el centro de la teoría neoclásica, sino también la base de la teoría neoclásica moderna.
Hasta ahora ninguna concepción, por muy avanzada que sea, ha logrado desbancarla de ese sitio privilegiado.
Sin embargo, administrar es mucho más que la simple función de gerenciar personas, recursos y actividades. En
épocas de cambio e inestabilidad, el papel del administrador se enfoca más hacia la innovación que hacia el
mantenimiento del statu quo en la organización.