TEMA 6

La gestión del alcance

1 EL objetivo de proyecto

- Presentación del proyecto como solución ideal: en proyectos que impactan a un

suministrador y a un cliente, el comercial del suministrador se acercará al cliente
mostrándole el proyecto como la solución a sus necesidades, e incluso a veces habrá
un exceso de optimismo que llevará al cliente a un alto nivel de expectativas sobre los
objetivos.
- Visión exagerada respecto a las ventajas y beneficios: El comercial del suministrados
puede tener una actitud optimista (aunque no comprometida) sobre las ventajas y
beneficios que reportará el proyecto al cliente para conseguir el pedido frente a la
competencia. Por otro lado, puede tratar de escapar de la limitación del precio a través
de la indefinición que le permitirá según el facturar adicionalmente aquello que no
estaba explícitamente acordado en el proyecto.
- Falta de implicación por parte del cliente: Por su parte el cliente tratará de no
encorsetarse demasiado con una definición de objetivos demasiado estricta, ya que
habitualmente está contratando proyectos de nuevas tecnologías para servir a usuarios
cada vez mejor informados dentro de un mercado altamente competitivo.

El cliente sabe que a lo largo de la vida del proyecto, él irá definiendo cada vez más
exactamente lo que quiere, con los cambios de objetivo que fuesen oportunos. Y solo se lo
podrá exigir a su suministrador, siempre que el acuerdo no esté completamente cerrado. Por
otro lado, tiene la experiencia o al menos la sensación que la concreción de objetivos aumenta
el precio del proyecto y retrasa la entrega del proyecto y su puesta en servicio.

- La revisión de los objetivos puede ser una fuente de conflictos: cuando el equipo de
proyecto trate de entender el objetivo y sus implicaciones y pretenda revisarlas con el
cliente, este los verá inicialmente como una pérdida de tiempo, ya que el objetivo ya
estaba acordado con el comercial. O lo verá como que estamos tratando de recortar
todas las promesas que la organización suministradora le había hecho.

Si el equipo necesita entender completamente todos los matices y derivadas del objetivo es
solo que como expertos en dirección de proyectos deben entregar el proyecto, cara al cliente, a
tiempo y con la calidad acordada.

ES MUY IMPORTANTE QUE EL CLIENTE, SEA INTERNO O EXTERNO, PERCIBA QUE TANTO EL
EQUIPO DEL PROYECTO Y EL CLIENTE ESTÁN DENTRO DEL MISMO LADO Y QUE LOS DOS
PRETENDEN EL MISMO OBJETIVO, ES DECIR, CONSEGUIR A TIEMPO UN PRODUCTO O SERVICIO
QUE SEA ÚTIL PARA SATISFACER LAS NECESIDADES QUE DIERON LUGAR AL PROYECTO. EL
OBJETIVO DEL PROYECTO ES EL RESULTADO DE LA INTEGRACIÓN.

La responsabilidad global del líder de proyectos es la integración de los diferentes miembros y

equipos de la compañía en un mismo objetivo estratégico para desarrollar productos o
servicios, elevando su valor añadido al coordinar la capacidad operativa de la compañía con las
necesidades del mercado. Así ha de tener conocimientos del producto, de la industria, del
negocio y de gestión.

El currículum de la formación que debe tener el gestor de proyectos surge de:

 - La responsabilidad que se le atribuye, de forma genérica, como líder de proyectos.
- Del contenido del acta de proyecto, donde se le nombra para un proyecto en concreto,
se le transfiere la autoridad de sponsor.
- Del tipo de organización (horizontal vs jerarquizada), de su posición relativa dentro de
la organización y de su autoridad limitada, el tipo de organización determina algunos
aspectos del papel del líder de proyectos.
- De la capacidad que se le otorga de gestionar los recursos necesarios para llevar al
éxito al proyecto.
- De los grupos con los que relacionar y en los que tiene que confiar para alcanzar los
objetivos de rendimiento del proyecto.

EL LÍDER DE PROYECTOS ES UN INTEGRADOR, UN GENERALISTA, QUE DEBE VALERSE DE

NUMEROSOS GRUPOS Y ESPECIALISTAS FUNCIONALES, TANTO INTERNOS COMO EXTERNOS,
PARA CONSEGUIR QUE EL PRODUCTO Y/O SERVICIO OBJETO DEL PROYECTO SE ENTREGUE AL
CLIENTE EN TIEMPO, EN COSTE Y CON LA CALIDAD ADDECUADA, YA SEA EL CLIENTE INTERNO O
EXTERNO.

La presencia de grupos funcionales de apoyo internos, como operaciones, logística, compras,

etc., hace que los líderes de proyectos puedan ser técnicamente, menos expertos en estos
campos y conceder más importancia a la gestión.

Después de revisar estos conceptos es obvio que el éxito del proyecto lleva necesariamente
aparejada la involucración de una gran cantidad de recursos y personas, cada una de estas
personas con intereses y objetivos que no siempre son concordantes. Por otro lado, habrá otro
grupos o personas que potencialmente estarán implicados o interesados ya sea por la
ejecución del proyecto o por sus resultados. A todas estas personas u organizaciones se las
denomina stakeholders.

Los stakeholders son los participantes clave del proyecto:

- Personas y organizaciones como clientes, patrocinadores, organización ejecutante y el

público, involucrados activamente con el proyecto, o cuyos intereses pueden verse
afectados de manera positiva o negativa por la ejecución o conclusión del proyecto.
También pueden influir sobre el proyecto. También conocido como: interesados o
involucrados.
- Aquellos individuos o grupos cuyos objetivos dependen de lo que haga la organización
y de los que, a su vez, dependen de la organización.
o Gestor o director del proyecto
o Equipo de proyecto
o Cliente
o Usuario
o Organización
o Patrocinador
o Administración pública
o Sociedad

EL DIRECTOR DE PROYECTOS DEBE GESTIONAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS PARTICIPANTES

CLAVE Y RESOLVER SUS DIFERENCIAS EN FAVOR DEL CLIENTE.

El director de proyectos debe tratar de erradicar el concepto de expectativa que siempre es

una necesidad subjetiva e indefinida y, por tanto, introduce un grado de incertidumbre en el
proyecto que es difícil de gestionar. El objetivo del proyecto es exclusivamente cumplir con los
requisitos definidos, acordados y a poder ser firmados en un contrato del proyecto.

No obstante, a lo dicho con anterioridad, se debe tener en cuenta que se trabaja con equipos
humanos y es imposible eliminar completamente las expectativas, pero en la medida de lo
posible y teniendo en cuenta que el líder de proyectos deberá incluir entre sus habilidades las
de liderazgo, negociación, empatía, etc., tratará de convertir las expectativas en necesidades
identificadas.

Por otro lado, será necesario conocer y revisar los objetivos de la compañía ejecutora del
proyecto a través de sus valores, visión y misión, ya que estos tomarán cuerpo en la estrategia
y se hará realidad a través del cumplimiento de los objetivos de los proyectos en los que se
divida.

Erróneamente se piensa que asegurar el éxito del proyecto depende exclusivamente de la

definición del objetivo del proyecto y que esta se limita a cumplir con los acuerdos establecidos
en los pedidos de nuestros clientes referenciados a un contrato marco o aun contrato singular,
en el caso de clientes externos, o en la hoja de requerimiento que recibimos de los clientes
internos.

¿Cómo se fija el objetivo integrado de proyecto?

- Teniendo en cuenta que las necesidades y expectativas del cliente en cuanto al

producto y a los procesos, tanto declaradas o explícitas, como generalmente implícitas,
deben traducirse en requisitos documentados, que incluyan los aspectos legales y
normativos, que deberán, cuando lo requiera el cliente, ser aceptados conjuntamente.
- Entendiendo los intereses de todos los implicados y el poder que tienen para afectar al
proyecto.
- Entendiendo los posibles conflictos de intereses, entre las partes interesadas y el
dueño del proyecto o bien entre los diferentes grupos de interés.
- Estableciendo las necesidades de los implicados. Estas deberán traducirse en requisitos
documentados y, cuando proceda, ser aceptadas por el cliente.
- Continuando este proceso dinámico a lo largo del ciclo de vida del proyecto hasta que
la participación deseada de cada uno de los stakeholders es definida para cada fase del
ciclo del proyecto.

Para definir cómo deben ser los requisitos usamos el acrónimo SMART

Specific: específico: Singular pero concreto. El objetivo debe poder ser definido a través de
unos requisitos y también debe permitir definir una lista de pruebas o de comprobación para
asegurar que los términos de aceptación del producto o servicio están claros y acordados entre
el equipo de proyecto y el cliente.

Mesurable: Medible: debe permitir establecer una línea base o la definición de unas métricas
para poder medir las desviaciones y el logro del objetivo.

Assignable: Asignable: Debe permitir la asignación de la responsabilidad del objetivo a una

persona o a un grupo funcional.

Realist; realista: que pueda ser llevado a cabo, en términos de recursos

Time related: temporal: debe permitir la planificación temporal y establecer un compromiso de

entrega en el tiempo.
SI SE TIENEN UNOS OBJETIVOS QUE CUMPLAN CON EL TÉRMINO SMART SE HABRÁ RESUELTO
EL 50% DEL PROBLEMA, DEL PROYECTO, POR LO TANTO SE ESTARÁ UN 50% MÁS CERCA DE
ALCANZAR SU ÉXITO.

2 La gestión de alcance y su plan

La primera pieza del rompecabezas que permitirá construir el pan de proyecto y hacer su
seguimiento y control eficaz es el alcance.

Una vez definido y acordado el objetivo integrado, el cliente principal y los secundarios se debe
analizar cómo se puede asegurar el éxito del proyecto.

- Gestión del alcance del proyecto: Comprende los procesos requeridos para asegurar
que el proyecto incluya todo el trabajo necesario y solamente el trabajo necesario,
para completar el proyecto con éxito. Está relacionada principalmente con la definición
y control de lo que está o no está incluido en el proyecto.

En el contexto del proyecto la palabra alcance puede referirse a lo siguiente:

- Alcance del producto: las características y funciones que caracterizan un producto o

servicio.
- Alcance del proyecto. El trabajo que debe realizarse para entregar un producto o
servicio con la características y funciones especificadas. El alcance del proyecto incluye
una descripción del producto del proyecto, sus características y el modo en que han de
medirse o evaluarse.

Los procesos relacionados con el alcance tienen como finalidad:

- Traducir las necesidades y expectativas del cliente y de otras partes interesadas en

actividades que habrán de llevarse a cabo para alcanzar los objetivos del proyecto, y
organizar estas actividades.
- Asegurarse de que el personal trabaja dentro del ámbito del alcance durante la
realización de estas actividades.
- Asegurarse de que las actividades llevadas a cabo dentro del proyecto cumplen los
requisitos descritos en el alcance.

Estos procesos interactúan recíprocamente con los procesos de las otras áreas de
conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de uno o más individuos o grupos,
según las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre generalmente por lo menos una vez
en cada fase del proyecto.

EN ESTE CONTEXTO, RESULTA IMPRESCINDIBLE CENTRAR LA ATENCIÓN EN LOS DOMINIOS DE

DESEMPEÑO DEL ENFOQUE Y DE LA ENTREGA, DE CARA A UNA ADECUADA PALNIFICACIÓN DEL
PROYECTO.

El dominio de desempeño del enfoque aborda aquellas actividades y funciones asociadas con
el enfoque de desarrollo, la cadencia o ritmo, y las fases del ciclo de vida del proyecto, para así
optimizar sus resultados.

Según sea el alcance más o menos estable, se podrá definir el enfoque del siguiente modo:

- Si el alcance de los entregables es estable, será más útil un enfoque predictivo o en

cascada, especialmente si se tiene involucrada una inversión significativa y un alto nivel
 de riesgo. Este enfoque de esta etapa temprana del proyecto y efectuar gran parte de
la planificación por adelantado.
- Si por el contrario, se espera que los requisitos estén sujetos a un alto nivel de
volatilidad e incertidumbre, provocando que el alcance tenga bastantes cambios a lo
largo del proyecto, puede ser más útil un enfoque adaptativo o ágil, de naturaleza
iterativa e incremental. En este sentido, un enfoque híbrido también resulta una buena
opción para aclarar los requisitos e investigar otras opciones.

EL PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE DOCUMENTA CÓMO SERÁ DEFINIDO, VALIDADO Y

CONTROLADO.

El plan de gestión del alcance es aquel componente del plan para la dirección del proyecto o
programa que describe el modo en que el alcance será definido, desarrollado, monitoreado,
controlado y validado.

Este plan es una de las principales entradas en el proceso de creación del plan para la dirección
del proyecto.

- El proceso de preparar una declaración detallada del alcance del proyecto.

- El proceso que permite la creación de la estructura de descomposición del trabajo
(EDT) desde la declaración detallada del alcance del proyecto.
- El proceso que establece cómo la estructura de descomposición del trabajo (EDT) será
mantenida y aprobada.
- El proceso que especifica cómo se obtendrá la aceptación formal de los entregables del
proyecto.
- El proceso para controlar cómo se procesarán las solicitudes de cambios y se integrarán
en la declaración detallada del alcance del proyecto. Este proceso está directamente
relacionado con el proceso de realizar un control integrado de cambios, proceso de la
integración.

ESTE PROCESO TAMBIÉN PROPORCIONA LA BASE PARA DESARROLLAR EL PLAN DE GESTIÓN DE

LOS REQUISITOS, QUE ESTABLECE COMO CAPTURAR, ACORDAR, SEGUIR Y VALIDAR LOS
REQUISITOS ACORDADOS CON TODOS LOS INTERESADOS.

3 Recopilar los requisitos

Dentro del dominio de desempeño de la entrega, un requisito es una condición o capacidad

que debe estar presente en un producto, servicio o resultado para satisfacer una necesidad de
negocio.

- Recopilar requisitos: este proceso consiste en definir y documentar las necesidades de

los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto. El éxito del proyecto
depende directamente del cuidado que se tenga en obtener y gestionar los requisitos
del proyecto y del producto. Los requisitos incluyen las necesidades, deseos y
expectativas cuantificadas y documentadas del patrocinador, del cliente y de los
interesados. Recopilar requisitos significa definir y gestionar las necesidades y
expectativas del cliente.
o Requisitos del cliente: Pueden incluir los requisitos de la empresa, dirección de
proyectos, entrega.
o Requisitos del producto: Pueden incluir la información sobre requisitos
técnicos, requisitos de seguridad, de desempeño.
Recolectar los requisitos, implica sacar, producir o evocar. Esto significa que no solo se debe
centrar la tarea de recolección de requisitos en entrevistar o realizar grupos focales, también se
deberían analizar todos los datos posibles, observar procesos, revisar registros de fallos de
calidad u otros métodos.

A la hora desarrollar el alcance del proyecto, deberían identificarse y documentarse,

obteniéndose el acuerdo de los interesados. Los requisitos bien documentados deben ser
claros, concisos, verificables y consistentes, recogiendo de manera completa las necesidades
del proyecto o producto.

Para ello, esta documentación deberá realizarse en términos medibles y tan exhaustivamente
como sea posible, las características del producto del proyecto. Estas características deberían
utilizarse como base para el diseño y el desarrollo. Debería especificarse cómo se medirán
estas características o cómo se evaluará su conformidad con los requisitos del cliente y de otras
partes interesadas. La trazabilidad de las características del producto y de los procesos debería
llegar a los requisitos documentados del cliente y de otras partes interesadas.

La descripción del producto debe incorporar requerimientos del producto que reflejen
necesidades acordadas con el cliente y el diseño del producto que cumpla con sus
requerimientos:

- Los requerimientos incluyen:

o Ambiente, entorno donde va a operar el producto o servicio.
o Comportamiento en uso.
o Resultados finales deseados
o Obligatorios y opcionales
- Los requerimientos resultan de:
o Una necesidad
o Una deficiencia
o Una oportunidad de crecimiento
- En definitiva, los requerimientos deben ser:
o Completos y consistentes
o Claros y fijables
o Poder ser seguidos y verificados
o Estar documentados
o Ser revisados y reconocidos por el grupo de dirección de proyectos
o Ser trazables hasta la solución.

4 definir el enunciado del alcance

- Enunciado del alcance del proyecto: Es la definición del proyecto, los objetivos que
deben cumplirse. Este proceso aborda y documenta las características, los límites del
proyecto y sus productos y servicios relacionados, así como los métodos de aceptación
y el control del alcance. El enunciado preliminar del alcance del proyecto se desarrolla
a partir de la información suministrada por el patrocinador.

Así, según se van identificando dichos requisitos, se define el alcance que debería cumplirlos
como suma de productos, servicios y resultados que serán proporcionados a través de un
proyecto. Además, a medida que se define el alcance, se crea la necesidad de una mayor
identificación de los requisitos.
El enunciado del alcance es la base del acuerdo entre la organización ejecutora del proyecto y
del cliente, ya que identifica tanto los objetivos del proyecto como sus entregables, así como
los criterios de aceptación para cada uno de ellos:

- La solución elegida debe ser documentada

- La solución elegida debe ser revisada y aprobada por el grupo del cliente.
- El equipo de proyecto debe establecer los requerimientos y la línea-base de la solución
- El equipo de proyecto debe usar un proceso de control de cambios
- La solución debe ser validada contra los requerimientos.

La adecuada definición del alcance es crítica para el éxito del proyecto cuando hay una pobre
definición del alcance, se puede esperar que se eleven los costes finales del proyecto debido a
los inevitables cambios que interrumpen el ritmo del proyecto, causan re-procesos o re-
trabajos, aumentan los plazos del proyecto y disminuyen la productividad y la moral de la
fuerza laboral.

EL NIVEL DE ÉXITO DEL PROYECTO ESTÁ DIRECTAMENTE RELACIONADO CON EL GRADO Y NIVEL
DE DETALLE CON EL QUE EL ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO DEFINA QUÉ TRABAJO
SE REALIZARÁ Y QUÉ TRABAJO QUEDARÁ EXCLUIDO.

El enunciado del alcance debe incluir el de todos los entregables necesarios. Un entregable es
un elemento físico documentable o un documento. Los tipos de entregables pueden ser los
siguientes:

- Contrato: los entregables relacionados con el contrato firmado entre las partes o con la
preparación de la oferta previa.
o Oferta/contrato
o Administración de contrato
o Controles aceptaciones
o Facturación pagos
- Objetivo: los relacionados con la propia ejecución del proyecto y con el producto o
servicio objetivo del proyecto.
o Productos servicios
o Manuales
o Documentación
o Controles aceptaciones
- Gestión: los relacionados con la gestión del proyecto
o Plan de proyecto
o Riesgos controles
o Informes acciones
o Lecciones aprendidas
- Todos los entregables deberán aparecer en la planificación.

El enunciado del alcance también debe contener las restricciones y las hipótesis.

UNA RESTRICCIÓN ES UNA LIMITACIÓN APLICABLE QUE AFECTARÁ EL RENDIMIENTO DEL

PROYECTO.

Por ejemplo, un presupuesto predefinido es una restricción que muy probablemente limitará
las opciones del equipo con respecto al alcance, la cantidad de personal y cronograma. Cuando
un proyecto es realizado bajo un contrato, las cláusulas contractuales serán una restricción.
Otras restricciones serán: las políticas corporativas, las normas, los reglamentos, la posición de
competencia, etc.

LAS HIPÓTESIS SON FACTORES QUE, PARA LOS PROPÓSITOS DE LA PLANIFICACIÓN, SE

CONSIDERAN COMO VERDADEROS, REALES O CIERTOS. LAS HIPÓTESIS AFECTAN TODOS LOS
ASPECTOS DE LA PLANIFICACIÓN DEL PROEYCTO Y SON PARTE DE LA ELABORACIÓN
PROGRESIVA DEL PROYECTO. LOS EQUIPOS DEL PROYECTO FRECUENTEMENTE IDENTIFICAN
DOCUMENTAN Y VALIDAN LAS HIPÓTESIS COMO PARTE DE SU PROCESO DE PLANIFICACIÓN.

El equipo de proyecto debe acostumbrarse a trabajar con información parcial y con un cierto
nivel de incertidumbre, cuando esto pase el equipo deberá analizar las posibles opciones y
evaluarlas en función de su impacto hacia los objetivos del proyecto, y elegir la más adecuada.
Este proceso destierra la suposición a favor de que la hipótesis es una función documentada.
Por ejemplo, si la fecha en que una persona estará disponibles es incierta, el equipo puede
asumir una fecha específica de inicio.

Las hipótesis, generalmente, involucran un grado de riesgo por la situación de incertidumbre

donde se formulan. A lo largo de la vida del proyecto obtendremos más información que
servirá para apoyar la decisión tomada o para reformular las hipótesis. Como habremos
documentado la hipótesis inicial, será plausible revisar la planificación de proyecto de acuerdo
con la nueva información.

5 Crear la (EDT/WBS) estructura de descomposición del trabajo.

- Crear la EDT es el proceso que consiste en subdividir los entregables del proyecto y el
trabajo del proyecto en componentes más pequeños y fáciles de manejar. Es una
descomposición jerárquica, basada en los entregables del trabajo que debe ejecutar. La
EDT organiza y define el alcance total del proyecto y representa el trabajo especificado
en la declaración del alcance del proyecto aprobada y vigente.

La estructura de descomposición del trabajo (EDT) se define desde el punto de vista algo más
adaptativo, siendo una descomposición jerárquica del alcance total del trabajo a realizar por el
equipo de proyecto para cumplir con los objetivos del proyecto y crear los entregables
requeridos. Cada nivel hacia abajo en la jerarquía representa un mayor nivel de detalle del
entregable y del trabajo requerido para producirlo.

Esta subdivisión del alcance:

- Mejora la precisión en las estimaciones de recursos, tiempos y costes.

- Sirve para definir la línea base para medir el rendimiento del proyecto
- Facilita la asignación de responsabilidades

El objetivo del proyecto por su propia definición es singular, lo que entraña un alto nivel de
dificultad. La estrategia de resolución estriba en descomponerlo de forma que cada actividad
resultante sea como una operación sencilla y repetitiva y pueda ser llevada a cabo por los
grupos funcionales de nuestra organización, representados en el equipo de proyecto.

Como la definición del alcance es el trabajo que debe ser hecho, se parte de una reunión de
tormenta de ideas en la que todos los miembros de equipo aportarán su experiencia a fin de
conseguir una lista de todas las actividades. En esta fase solo se tomará nota, sin hacer ningún
comentario, ya que trata de que todos los miembros del equipo puedan aportar sus ideas sin
ninguna cortapisa.
A continuación, y utilizando el método de mapas mentales se utiliza un modelo de referencia,
que puede ser cambiado posteriormente, para asegurar que todas las actividades necesarias
están incluidas en la lista.

A continuación, y utilizando diagramas de afinidad se agrupan las actividades para que salga
una sola lista. Potencialmente al listar las actividades y verificar que la suma de los entregables
de cada actividad dará el objetivo del proyecto, aparecerán nuevas actividades o preguntas
sobre algún detalle del objetivo que nos obligarán a volver a contactar con el cliente a fin de
resolverlas.

Esta forma de agrupación por afinidad no da ninguna estructura de actividades que permita su
gestión.

Es por eso por lo que, se recurre a la estructura de descomposición del trabajo (EDT), en
actividades del alcance que proporciona una estructura lógica y jerárquica para facilitar la
gestión del trabajo.

La estructura de descomposición del trabajo se puede definir como:

- Una forma de organizar y definir el alcance completo del proyecto

- Orientado al entregable
- Cada nivel por debajo representa un nivel de detalle mayor de ese elemento del
proyecto.
- Los componentes (actividades)del proyecto pueden ser productos o servicios.

Propósitos y beneficios del EDT

- Entender lo antes posible el trabajo que se tiene que hacer para satisfacer la necesidad
que dio lugar al proyecto.
- Identificar los límites del proyecto, que trabajo hay que hacer.
- Mejorar la probabilidad de éxito del proyecto a través de una adecuada estrategia de
descomposición del trabajo en elementos más sencillos y manejables para gestionar la
complejidad y asociar la estrategia a la capacidad de la propia organización.
- Reducir el área d incertidumbre del proyecto al entender para qué áreas de trabajo la
información es incompleta.
- Asignar y explicar el trabajo, desarrollando la matriz de asignación de
responsabilidades.
- Integrar el alcance con el tiempo, el coste y el riesgo.
- Mejorar la planificación del proyecto.
- Mejorar las comunicaciones

Características:

- Soportado por la documentación

- Cada elemento está separado y se diferencia de otro por un código
- Cada elemento corresponde a un apartado de la especificación del alcance.
- Debe tener el nivel de detalle suficiente para una gestión eficaz
- Debe tener asignado el trabajo al nivel más bajo a una organización única responsable.
Se puede observar que cada rama tiene diferente longitud, esto es debido a que cada rama se
descompone de acuerdo con el equipo de proyecto al nivel de detalle que sea necesario bien
para dar claridad sobre el trabajo o bien para posibilitar su gestión.

Debemos parar en la descomposición cuando se llegue a una actividad que pueda ser realizada
por un solo grupo funcional puro. Esto es obligatorio, ya que luego será el representante del
grupo funcional el responsable de dar todas las estimaciones de tiempo y coste para las
actividades bajo su responsabilidad. Potencialmente se podrá seguir bajando en el nivel de
detalle siempre que este grupo funcional y el equipo lo consideren adecuado para mejorar el
control.

Cada una de las actividades las denominaremos paquetes de trabajo o cunetas de gastos (CAP)
sobre las que el responsable (de acuerdo con la RAM asignación de responsabilidades)
establecerá las estimaciones, la forma de ejecutar dicha actividad y su nivel de control.

Serán estas las actividades que sirvan para confeccionar el diagrama lógico de secuencia y
dependencia de las actividades, punto de partida para la confección del plan básico de
proyecto.

Una vez descompuesto el alcance en actividades a través de EDT, hay que hacer las siguientes
comprobaciones:

- ¿Todos los elementos mayores se identifican en el nivel más alto?

- ¿se puede descomponer en elementos medibles?
- ¿pueden ser los elementos presupuestados, planificados y asignados a una unidad que
aceptará la responsabilidad?
- ¿demasiada o poca visibilidad y control?
- ¿pueden generarse los informes de estado a todos los niveles?

Cualquier respuesta negativa a estas preguntas llevará aparejado una revisión del EDT y
potencialmente alguna aclaración adicional sobre el objetivo.
Una vez validada la estructura de descomposición del trabajo se necesita definir un diccionario
para el EDT:

- Proporciona un entendimiento uniforme para todos los miembros del equipo sobre el
significado de cada elemento de la EDT
- Sirve para comunicar claramente las expectativas
- Documenta las características de cada elemento.
- Hay que ser claro y conciso
- Identificar que se necesita dar a otros y recibir de otros.
- Listar los hitos críticos
- Identificar qué significa “completado/terminado”

6 verificar y controlar el alcance

En general, el término validación en un proyecto se refiere al proceso realizado para asegurar

que un producto, servicio o resultado cumple con las necesidades del cliente y de otros
interesados identificados, verificar y validar el alcance consiste en formalizar la aceptación de
los entregables del proyecto que se han completado. Incluye revisar los entregables con el
cliente. La verificación del alcance difiere del control de la calidad en que primero corresponde
a la aceptación de los entregables y el segundo corrobora la exactitud de los mismos.

Requiere la revisión de los entregables y de los resultados del trabajo del proyecto para
asegurarse que todo se ha completado correcta y satisfactoriamente. Al dividir el ciclo de vida
en fases, el cierre de una de las fases es el inicio de la siguiente, por lo que la verificación del
alcance se realiza también para reconducir al equipo. Si el proyecto se termina antes de lo
previsto, el proceso de verificación del alcance debería establecer y documentar el nivel y
extensión de lo completado.

La verificación del alcance del proyecto se diferencia del control de la calidad en que está ante
todo interesado en la aceptación de los entregables del trabajo, mientras que el control de la
calidad está ante todo interesado en que los entregables del trabajo sean correctos. Estos
procesos son generalmente realizados en paralelo para asegurar tanto la calidad como la
aceptación.

- Controlar el alcance es el proceso por el que se monitorea el estado del alcance del
proyecto y del producto y se gestionan cambios en la línea base del alcance. Asegura
que todos los cambios solicitados o las acciones preventivas o correctivas
recomendadas se procesen a través del proceso de realizar el control integrado de
cambios. Gestiona los cambios reales cuando suceden y se integra a los otros procesos
de control.

Una de las mayores fuentes de riesgo y de conflictos es la definición del alcance, ya que, de
acuerdo con la figura siguiente y conforme a como varían a lo largo del ciclo de vida del
proyecto diferentes factores, nuestra reacción frente al cambio de alcance será diferente
dependiendo dl punto en que nos encontremos.

EL NIVEL DE INCERTIDUMBRE AL PRINICIPIO DEL PROYECTO SERÁ MAYOR, POR TANTO, SERÁ
MAYOR EL NIVEL DE RIESGO, PERO POR EL CONTRARIO EL COSTE SERÁ MENOR. POR ESO AL
PRINCIPIO DEL PROYECTO SEREMOS NEUTRALES O TOMADORES DE RIESGOS, MIENTRAS QUE
AL FINAL DEL PROYECTO TENDREMOS UNA CLARA AVERSIÓN AL RIESGO.
Así a lo largo del ciclo de vida del proyecto nuestra capacidad de cambiar el alcance disminuye
y el coste de subsanar errores crece.

Los requerimientos de cambio pueden suceder de muchas maneras: verbalmente o por escrito,
directa o indirectamente. Los cambios pueden requerir extender el alcance o pueden permitir
reducirlo. En todos los casos el control de cambios del alcance debe definir los procedimientos
mediante los cuales se puede cambiar el alcance del proyecto. Incluye formularios, sistemas de
seguimiento y niveles de aprobación necesarios para autorizar los cambios.

El control de cambios del alcance debe estar integrado en el control global de cambios del
alcance del proyecto también debe estar de acuerdo con todas las disposiciones contractuales
relevantes. El cambio de alcance se puede dar principalmente por 3 causas.

- Interna:
o Error: nuestro equipo no ha entendido el alcance y los descubrimos tarde o
hemos cometido un error y ahora debemos resolverlo. Este error u omisión
puede haber sido al definir el alcance del producto, o al definir el alcance del
proyecto.
La única solución en ese caso es resolver el problema, salvo que no sea posible
o económico, en este caso puede ser causa de fracaso prematuro del proyecto.

o Sin error: puede ser que no haya habido ningún tipo de error, por ejemplo,
necesitamos implantar un plan de contingencia o una solución alternativa en
respuesta a un riesgo. Otro ejemplo puede ser un cambio en el valor agregado.

- Externa/ el cliente: El cliente quiere un cambio de alcance bien porque olvidó alguna
funcionalidad del producto o servicio objetivo del proyecto, o bien porque con el
cambio se podrá posicionar mejor frente a sus usuarios o clientes finales, hay que
pensar que hay proyectos de más de un año de duración y es un tiempo suficiente para
que cambie la tecnología disponible, la demanda del mercado, etc.
La solución a esta situación es poner a cambio nuestro favor:
o Petición de cambio al principio, coste bajo: aceptamos el cambio y lo
manejamos como un favor que el cliente nos debe y lo rentabilizaremos a favor
de la creación de lealtad.
o Petición de cambio al principio coste alto: negociamos el cambio como una
ampliación del proyecto con la consecuente facturación asociada y el cambio
de la planificación si fuese necesario.
o Petición de cambio avanzado el proyecto, coste bajo impacto bajo: aceptamos
el cambio y lo manejaremos como un favor que el cliente nos debe y lo
rentabilizaremos a favor de la creación de lealtad.
o Petición de cambio avanzado el proyecto, coste bajo impacto alto: aceptamos
el cambio, pero lo realizaremos al finalizar el alcance actual del proyecto, y los
manejamos como un favor que el cliente nos debe y lo rentabilizaremos a favor
de la creación de lealtad.
o Petición de cambio avanzado el proyecto, coste alto, impacto bajo: aceptamos
el cambio, pero negociamos la facturación adicional y la replanificación del
proyecto.
 o Petición de cambio avanzado el proyecto, coste alto, impacto alto: no
aceptamos el cambio dentro de este proyecto, y negociamos un nuevo
proyecto a ejecutar inmediatamente acabado el actual.

- Externa: por ejemplo, el cambio de una regulación gubernamental. La solución en este

caso es negociar con los stakeholders y con nuestro cliente.