Planificación de la Capacidad, Gestión de la Demanda y Gestión de

la Calidad
 Desarrollo Directivo

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INDICE

INDICE........................................................................................................................................................................... 3

1. PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD..................................................................................................................... 4

1.1 Administración de la capacidad operativa. ............................................................................................................ 4

1.2 Teoría de las restricciones................................................................................................................................... 10
1.3 Teoría de Colas. .................................................................................................................................................. 11

2. GESTION DE LA CALIDAD. ................................................................................................................................... 17

2.1 El papel estratégico de la calidad. ....................................................................................................................... 17

2.2 Elementos del TQM (Total Quality Management)................................................................................................ 21
2.3 El coste de la Calidad. ......................................................................................................................................... 25
2.4 Las siete herramientas básicas del control de calidad. ....................................................................................... 27

3. GESTIÓN DE LA DEMANDA. ................................................................................................................................. 29

3.1 Sistemas de gestión de inventarios. .................................................................................................................... 29

3.2 Sistemas de gestión de inventario ....................................................................................................................... 31
3.3 MRP (Materials Requirement Plan). .................................................................................................................... 36
3.4 ManufacturingResourcePlanning (MRPII). .......................................................................................................... 38
3.5 Enterprise resourceplanning (ERP). .................................................................................................................... 38

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1. PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD.

1.1 Administración de la capacidad operativa.

Definimos la capacidad como la cantidad de producción que un sistema es capaz de generar

durante un periodo específico. En el contexto de los servicios, esto se referiría al número de
clientes que se pueden atender entre las 12 a.m. y la 1 p.m. En las manufacturas se podría
referir al número de automóviles que se pueden producir en un solo turno. Nótese que esta
definición no hace diferencia alguna entre el uso eficiente o ineficiente de la capacidad.

Cuando los gerentes de operaciones piensan en la capacidad deben considerar los insumos de
recursos y los productos fabricados. Esto se debe a que, para efectos de planeación, la
capacidad real (o efectiva) depende de lo que se piense producir. Por ejemplo, una empresa
que fabrica múltiples productos inevitablemente producirá más de una clase de ellos que de
otra con una cantidad determinada de recursos. Por lo tanto, aun cuando los gerentes de una
fábrica de automóviles declaren que sus instalaciones tienen 6000 horas hombre disponible al
año, también están pensando que las pueden usar para fabricar 150.000 modelos de dos
puertas o 120.000 modelos de cuatro puertas (o alguna mezcla de estos dos modelos). Ello
refleja que saben lo que sus insumos de tecnología y de fuerza de trabajo pueden producir y
conocen la mezcla de productos que exigirán a estos recursos.

EI punto de vista de la administración de operaciones también hace hincapié en la dimensión

de la capacidad referente al tiempo. Es decir, la capacidad también se debe plantear con
relación a un período dado. La diferencia que se suele marcar entre la planeación para el largo,
el mediano o el corto plaza es prueba de lo anterior.

Por último, la planeación de la capacidad misma tiene diferentes significados para las personas
que están en distintos niveles de la jerarquía administrativa de las operaciones. El
vicepresidente de producción está interesado en la capacidad agregada de todas las fábricas
de la empresa. Su interés se refiere principal mente a los recursos financieros que se necesitan
para sostener a las fábricas.

En cambio para el gerente de planta, su interés está solamente en la capacidad de su planta y

en la utilización de sus recursos para maximizar la misma.

EI objetivo de la planeación estratégica de la capacidad es ofrecer un enfoque para determinar

el nivel general de la capacidad de los recursos de capital intensivo (el tamaño de las
instalaciones, el equipamiento y la fuerza de trabajo completa) que apoye mejor la estrategia

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competitiva de la compañía a largo plazo. El nivel de capacidad que se elija tiene

repercusiones críticas en el índice de respuesta de la empresa, la estructura de sus costes,
sus políticas de inventario y los administradores y personal de apoyo quiere. Si la capacidad no
es adecuada, la compañía podría perder clientes en razón de un servicio o de que permite que
los competidores entren al mercado. Si la capacidad es excesiva, la compañía tal vez se vería
obligada a bajar los precios para estimular la demanda, a subutilizar su fuerza de trabajo, a
llevar un inventario excesivo o a buscar productos adicionales, menos rentables, para
permanecer en los negocios.

1.1.1. Conceptos de la planeación de la capacidad.

El termino capacidad implica el índice de producción que se puede alcanzar, por ejemplo, 300
automóviles por día, pero no dice nada de cuanto tiempo será posible sostener ese índice. Por
lo tanto, no se sabe si esos 300 autos por día se refieren al máximo alcanzado un día o al
promedio de seis meses. A efecto de evitar este problema, se usa el concepto del mejor nivel
de operación. Se trata del nivel de capacidad para el que se ha diseñado el proceso y, por lo
mismo, se refiere al volumen de producción en el cual se minimiza el coste promedio por
unidad. Es difícil determinar este mínimo porque implica un complejo análisis entre la
asignación de los costes para gastos fijos y el coste de las horas extra, el desgaste del
equipamiento, los índices de defectos y otros costes.

Una medida muy importante es el índice de utilización de la capacidad, el cual revela que tan
cerca se encuentra la empresa del mejor punto de operación:

Índice de utilización de la capacidad = Capacidad utilizada / Mejor nivel de operación

Por ejemplo, si el mejor nivel de operación de la planta fuera de 500 automóviles por día y si
estuviera operando actualmente 480 automóviles por día, entonces el índice de utilización de la
capacidad seria 96%.

Índice de utilización de la capacidad = 480/500= 0.96 o 96%

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El índice de utilización de la capacidad se expresa como porcentaje y requiere que el

numerador y el denominador estén medidos en unidades y periodos iguales (como horas
maquina/día, barriles de petróleo/ día, dólares de producto/día).

El planeamiento de la capacidad es un enfoque para determinar la capacidad total de los

recursos que mejor se adapta a los objetivos estratégicos de la compañía.

El nivel de capacidad seleccionado tiene un impacto crítico en el servicio que la compañía

ofrece, la estructura de costes, las políticas de inventario y los requerimientos de personal.

Antes de agregar capacidad, debemos considerar las siguientes situaciones:

 Mantener el balance del sistema

 Agregar capacidad en los cuellos de botella

 Trabajar tiempo extra

 Subcontratar capacidad externa

 Inventarios

Tenemos que encontrar un balance entre los costes de adicionar capacidad poco frecuente o
muy frecuente.

1.1.2. Flexibilidad de la capacidad.

Flexibilidad de la capacidad significa que se tiene la capacidad para incrementar o disminuir los
niveles de producción con rapidez, o de pasar la capacidad de producción de forma rápida de
un producto o servicio a otro. Esta flexibilidad es posible cuando se tienen plantas, procesos y
trabajadores flexibles, así como estrategias que utilizan la capacidad de otras organizaciones.

Plantas flexibles. Lo último en flexibilidad de plantas seguramente es aquella que no tarda nada
de tiempo para pasar de un producto a otro. Esta planta usa equipamiento movible, muros
desmontables y suministro de energía eléctrica muy accesible y fácil de cambiar de ruta y, en
consecuencia, se puede adaptar con rapidez al cambio. Una analogía con un negocio de
servicios para la familia capta el sentido muy bien: una planta con equipamiento fácil de
instalar, de desmontar y de trasladar.

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1.1.3. Como determinar la capacidad requerida.

Para determinar la capacidad requerida, se deben abordar las demandas de líneas de

productos individuales, capacidades de plantas individuales y asignación de la producción a lo
largo y ancho de la red de la planta. Por lo general, esto se hace con los pasos siguientes:

 Usar técnicas de pronóstico para prever las ventas de los productos individuales
dentro de cada línea de productos.

 Calcular el equipamiento y la mano de obra que se requerirá para cumplir los

pronósticos de las líneas de productos.

 Proyectar el equipamiento y la mano de obra que estará disponible durante el

horizonte del plan.

Muchas veces, la empresa decide tener un margen de capacidad que se mantendrá entre los
requerimientos proyectados y la capacidad real. Un margen de capacidad se refiere a la
cantidad de capacidad que excede a la demanda esperada. Por ejemplo, si la demanda anual
esperada de una instalación es de 10 millones de euros en productos al año y si la capacidad
del diseño es de 12 millones de euros al año, esta tendrá un margen de capacidad de 20%. Un
margen de capacidad de 20% es igual a un índice de utilización de 83% (100%/120%).

Cuando la capacidad del diseño de la empresa es menor que la capacidad requerida para
satisfacer su demanda, se dice que tiene un margen de capacidad negativo. Por ejemplo, si
una empresa tiene una demanda de 12 millones de euros en productos por año, pero solo
puede producir 10 millones de euros por año, tiene un colchón de capacidad negativo de
16.7%.

Cuando las operaciones son estandarizadas y repetitivas es fácil realizar la medición de la

capacidad. Por ejemplo, una fábrica de televisores que produce un solo modelo.

Para procesos más complejos la medición de la capacidad depende del mix de actividades

Ejemplos:

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 Hospitales - Camas disponibles

 Teatros - Número de asientos

 Universidad - Número de estudiantes

 Supermercado - Área ventas

 Fábrica de A/A - Unidades producidas por mes (output)

 Cervecería - Litros por mes (output)

 Compañía eléctrica - MegaWatts de electricidad generados hora(output)

1.1.4. Planeación de la capacidad en los servicios.

Aun cuando la planeación de la capacidad en los servicios está sujeta a muchas de las mismas
cuestiones que la planeación de la capacidad en la manufactura y que el cálculo del tamaño de
las instalaciones se puede hacer de manera muy parecida, también existen algunas diferencias
importantes entre ellas. La capacidad en los servicios depende más del tiempo y la ubicación,
está sujeta a las fluctuaciones de una demanda más volátil y su utilización repercute
directamente en la calidad de los servicios.

Los servicios, a diferencia de los bienes, no se pueden guardar para usarlos más adelante.
Debe haber capacidad disponible para producir un servicio en el momento que se necesita. Por
ejemplo, un asiento que no estuvo ocupado en el vuelo anterior de una línea aérea no se le
puede proporcionar a un cliente si el vuelo actual está completo. El cliente tampoco puede
comprar un asiento en el vuelo de un día particular y llevárselo a casa para usarlo más
adelante.

La capacidad del servicio se debe ubicar cerca del cliente. En el caso de la manufactura,
cuando ha ocurrido la producción, los bienes son distribuidos para que lleguen al cliente. En el
caso de los servicios sin embargo, ocurre justo lo contrario. Primero se debe distribuir la
capacidad para brindar el servicio (sea de forma física o a través de un medio de comunicación
como el teléfono) y a continuación se producirá el servicio. Una habitación de hotel o un
automóvil rentado que están disponibles en otra ciudad no le sirven de nada al cliente, estos
deben estar en el lugar donde el cliente los necesita.

La volatilidad de la demanda de un sistema de prestación de servicios es mucho mayor que en

un sistema de producción de manufactura por tres razones. En primer término, los servicios no

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se pueden guardar. Esto significa que el inventario no puede nivelar la demanda como en el
caso de la manufactura. La segunda razón es que los clientes interactúan directamente con el
sistema de producción, y estos clientes muchas veces tienen necesidades diferentes, distintos
niveles de experiencia con el proceso y tal vez requieran diferente número de transacciones.

Lo anterior contribuye a una variabilidad mucho mayor en el tiempo de procesamiento que se

requiere para cada cliente y, por lo mismo, a una mayor variabilidad de la capacidad mínima
que se necesita. La tercera razón que explica la mayor volatilidad de la demanda en los
servicios es que el comportamiento de los consumidores la afecta directamente. Las influencias
en el comportamiento del cliente, afectan directamente la demanda de distintos servicios.

1.1.5. Pronósticos de demanda.

Los pronósticos de demanda son un input clave para determinar la capacidad de producción.
Tienen que estar expresado en términos útiles para el planeamiento de la capacidad, preciso y
con un nivel de confianza determinado.

El planeamiento de la capacidad requiere manejar fluctuaciones estacionales tanto de la

demanda como de los suministros o insumos. Las causas de estacionalidad en la demanda
pueden ser climáticas, festivas, políticas, financieras, sociales entre otras.

Para responder a las fluctuaciones de la demanda tenemos tres opciones:

1. Ignorar las fluctuaciones y mantener los niveles de actividad constantes. (level capacity
plan)

Con esta estrategia obtendremos empleo estable, alta productividad, bajos costes
unitarios.

La prioridad es crear inventario, por lo que no es la mejor opción para productos

perecederos o donde la moda cambia rápidamente.

2. Ajustar la capacidad para reflejar la fluctuación. (chase demand plan)

Distinta cantidad de empleados, horas de trabajo, y equipos para cada período.

Actividades que no pueden almacenar sus productos.

3. Intentar cambiar la demanda para adecuarla a la capacidad. (demand management)

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Existen varias formas de ajustar la demanda. Podemos estimular la demanda “off-peak”

y restringir la demanda en el “peak” para suavizar la demanda.

También podemos cambiar la demanda a través del precio o la publicidad y

promociones.

1.1.6. Proceso de control de la capacidad.

El proceso de control de la capacidad puede ser visto como una secuencia de procesos de
decisiones de capacidad reactivas.

1. Análisis de pronóstico de demanda

2. Capacidad actual

3. Inventario previo

4. Plan de capacidad próximo período.

1.1.7. Yield Management

Es un conjunto de metodologías que pueden utilizarse para asegurar que se maximiza la

utilización de las instalaciones.

Normalmente la capacidad es fija, el mercado está segmentado, el servicio no puede ser

almacenado, se vende por adelantado y el coste marginal de hacer una venta es bajo.

Esta metodología generalmente incluye “over-booking”, descuento de precios y modificación

del tipo de servicios. Un ejemplo de esta aplicación es en la industria de la aviación comercial.

1.2 Teoría de las restricciones.

Una restricción es algo en una organización que la limita para alcanzar su objetivo. Es un
conjunto de principios que se focaliza en aumentar la producción total maximizando la
utilización de todos los cuellos de botella en el proceso.

Existen dos tipos de restricciones:

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 Físicas (capacidad de una maquina, equipo, estación de trabajo)

o Cuellos de botellas (B-Necks) – Limita la capacidad de todo el proceso

o No Cuellos de botella (No B-Neck) – Existe capacidad ociosa

 No Físicas (medioambiental, organizacional, leyes de trabajo, habilidades)

1.2.1. Principios básicos de la teoría de las restricciones.

Solo las estaciones de trabajo que son cuellos de botella son críticas para alcanzar los
objetivos. Una hora perdida en el cuello de botella es una hora perdida en el proceso.

Para optimizar los cuellos de botella, el inventario en proceso tiene que ser ubicado delante de
este, para de esta forma maximizar su utilización, asegurando que trabajan todo el tiempo.
También hay que procesar órdenes grandes, para minimizar los tiempos de preparación de las
máquinas en el cuello de botella.

1.3 Teoría de Colas.

Una cola es uno o más “clientes” esperando un servicio. (Servicio es el acto de procesar un
cliente).

Afecta al diseño, el planeamiento de la capacidad, el layout de las instalaciones, las decisiones

de nivel de inventario y la programación de la producción/servicio.

Las colas o líneas de espera se forman por un imbalance temporal entre la demanda y la
capacidad del sistema para proveer el servicio.

La variabilidad en el ratio de la demanda determina el tamaño de las colas de espera.

Si no hay variabilidad en la demanda y existe suficiente capacidad, entonces no se forman

colas.

La siguiente figura muestra un esquema general de los problemas de líneas de espera.

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Población

Sistema

Cola Clientes
Instalacio servidos
Regla nes

Sistema
- Número de colas
- Instalaciones
- Regla
Población
-Finita -Paciente
-Infinita -Impaciente

Figura 13: Esquema de un problema de teoría de colas.

La población es la cantidad de “clientes” potenciales. Podemos clasificarlos de la siguiente

manera:

 Finita. El número potencial de nuevos clientes para el sistema es afectado por el

número de clientes que ya están en el sistema.

 Infinita. El número de clientes en el sistema no afecta el ratio al que se generan

nuevos clientes

 Paciente. Un cliente paciente es uno que entra en el sistema y permanece ahí hasta
que es servido.

 Impaciente. Un cliente impaciente es uno que decide no entrar o dejar el sistema

antes de ser servido.

Los modelos de teoría de colas nos permiten analizar las operaciones en nuestras
instalaciones. Las siguientes características nos pueden dar información importante. Por
ejemplo:

 Largo de la línea. Si tenemos líneas cortas puede ser que estemos dando un buen
servicio al cliente o por el contrario, tenemos demasiada capacidad. Si tenemos
líneas largas puede ser que tengamos baja eficiencia del servidor o la necesidad de
aumentar la capacidad

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 Número de clientes en el sistema. Un gran número de clientes en la cola provoca

congestión en insatisfacción de los clientes.

 El tiempo de espera en la cola. Líneas largas no significan mayor tiempo de espera.

Cuando el tiempo de espera parece largo, el cliente percibe mal servicio.

 Se debe analizar no solo el tiempo en la cola, sino el tiempo total en sistema. Es decir
el tiempo total desde que el cliente entra en la cola hasta que es servido. Si el tiempo
es demasiado hay que revisar las reglas de prioridad, aumentar la productividad de
los servidores o aumentar capacidad.

 Utilización de las instalaciones. Determinar el porcentaje del tiempo que el sistema

está ocupado, para poder conocer la productividad. Debemos conseguir alta
utilización de los proveedores sin afectar otras características del sistema.

1.3.1. Configuraciones de las líneas de espera.

 Línea simple. Ejemplo: Banco

Instalaciones

Línea simple

Figura 14: Línea simple.

 Múltiples líneas. Ejemplo: Supermercado

Figura 15: Múltiples líneas.

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 Canal simple – fase simple. Ejemplo: Cajero de un Banco

Canal simple – fase simple

Instalaciones

Figura 16: Canal simple – fase simple.

 Canal simple, múltiples fases. Ejemplo: Drive-thru.

Canal simple, multiples fases

Instalación Instalación
1 2

Figura 17: Canal simple – múltiples fases.

 Canal múltiple, fase simple. Ejemplo: Lobby de un Banco

Canal múltiple, fase simple

Instalación
1

Instalación
2

Figura 18: Canal múltiple – fase simple.

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 Canal múltiple, fase múltiple. Ejemplo: Lavadero de ropa automático.

Canal múltiple, fase múltiple

Instalación Instalación
1 3

Instalación Instalación
2 4

Figura 19: Canal múltiple – fase múltiple.

 Mix. Ejemplo: Operaciones en un taller.

Mix

Instalación Instalación
1 2

Instalación Instalación
3 4

Routing for : 1–2–4

Routing for : 2–4–3
Routing for : 3–2–1–4

Figura 20:Mix

1.3.2. Reglas de prioridad.

Las reglas de prioridad determinan cuál es el próximo cliente a servir. Normalmente pueden ser
las siguientes:

 FIFO (First In - FirstOut)

 LIFO (Last IN – First Out)

 EDD (Earliest Due Date)

 SPT (Shortest Processing Time)

 SIRO (Service in Random Order)

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 Preemptive discipline. Permite al cliente con la mayor prioridad interrumpir el servicio

de otro cliente.

1.3.3. Psicología de las colas.

Existen varios aspectos psicológicos que influyen en la sensación del tiempo de espera y que
deben ser considerados al momento de diseñar el sistema de líneas de espera. Alguno de ellos
son los siguientes:

 Tiempo desocupado parece mayor que el tiempo ocupado.

 Espera antes del proceso parece mayor que la espera durante el proceso.

 La ansiedad hace que la espera parezca más larga.

 Tiempos de espera inciertos parecen más largos que tiempos de espera conocidos.

 Esperar en solitario parece más largo que esperar en grupo.

 Cuanto más valore el servicio el cliente, más estará dispuesto a esperar.

1.3.4. Parámetros a definir para el diseño de líneas de espera.

 Ratio de arribo de clientes

 Número de instalaciones

 Número de fases

 Número de servidores por instalación

 Eficiencia de los servidores

 Reglas

 Configuración de la línea

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2. GESTION DE LA CALIDAD.
En los mercados altamente competitivos de hoy día los directivos reconocen el valor de la
lealtad de los clientes. Para mantener dicha lealtad no es suficiente que la empresa satisfaga a
sus clientes. Los bienes y servicios deben «encantar» a los clientes a fin de retenerlos, y esto
se consigue ofreciéndoles solo bienes y servicios de la más alta calidad.

El movimiento por la calidad encuentra sus raíces en Walter Shewhart, quien desarrolló la
primera ficha para el control de procesos en los años veinte, cuando trabajaba de estadístico
en los laboratorios Bell. Durante la Segunda Guerra Mundial, el uso de la estadística para
monitorizar la calidad de la producción en tiempo de guerra se hizo más que necesario, debido
en parte tanto a las enormes cantidades de material que se producía como a la escasez de
mano de obra. Tras la guerra, la demanda de bienes de consumo en los Estados Unidos fue
muy alta y, como resultado, el énfasis en la calidad, tan importante durante la guerra, dio paso
a un interés en el volumen de producción. Mientras tanto, W. Edwards Deming y Joseph Juran
enseñaban a los directivos en el Japón cómo reducir los costes y mejorar la calidad, haciendo
las cosas bien desde la primera vez. Como resultado de sus esfuerzos, en los años setenta los
bienes japoneses pasaron a estar considerados entre los mejores del mundo.

En los Estados Unidos, la importancia de la calidad como elemento clave en el éxito de una
organización no empezó a ser reconocida hasta finales de los años setenta. El cambio de
enfoque de las compañías americanas hacia la calidad no ha pasado desapercibido. Los
consumidores han reconocido mejoras significativas en la calidad de los productos de los
[Link].

2.1 El papel estratégico de la calidad.

Durante muchos años tras la Segunda Guerra Mundial, la calidad era contemplada
principalmente como una función defensiva más que como un arma competitiva para su uso a
la hora de desarrollar nuevos mercados y aumentar cuotas de mercado. Desde esta
perspectiva, el énfasis de la calidad estaba en el control de la misma: reducir el número de
quejas recibidas de clientes. Como resultado, se confiaba más en la inspección (elegir lo bueno
de entre lo malo) que en la prevención. Identificar el output defectuoso, y una de dos, repararlo
(reelaboración) o destruirlo. (Los desperdicios aumentaban necesariamente los costes). Se
creía por tanto que la mayor calidad debía ser también muy costosa. Los directivos de control

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de calidad solían depender de los de fabricación, quienes a su vez eran preferentemente

evaluados en función del output; en consecuencia, los primeros tenían poco o ningún poder, ni
para detener la producción ni para retrasar el embarque de productos defectuosos.

Hoy en día, sin embargo, cada vez son más las compañías que reconocen el valor de utilizar la
calidad como un arma estratégica ofensiva. Al adoptar dicho enfoque, estas empresas son
capaces de identificar nuevos nichos de mercado al tiempo que aumentan su cuota de
mercado en los ya existentes. Sin embargo, al ponerse a la ofensiva, los directivos de la
calidad deben darse cuenta de que hay más de una faceta o dimensión en la que se pueden
centrar y, de hecho, algunas de estas pueden estar incluso en conflicto. Podemos identificar
ocho dimensiones de calidad distintas en las que una empresa puede competir, que son:
a) actuación, b) rasgos, c) fiabilidad, d) conformidad, e) durabilidad, f) capacidad de
servicio, g) estética, y h) calidad percibida.

Actuación. La actuación o prestación es una medida de las principales características

operativas de un producto. Como la actuación puede normalmente medirse en términos
cuantitativos, las características de la actuación de un producto se suelen comparar y clasificar
con los de la competencia.

Con un automóvil, por ejemplo, las características de la actuación podrían ser la velocidad de
aceleración de 0 a 100 Km/h y su consumo de carburante en litros por cada cien kilómetros. En
el caso de un ordenador personal, las características de la actuación serían su velocidad
operativa y la capacidad de memoria RAM.

Rasgos. Si bien los rasgos no son las principales características operativas de un producto,
pueden no obstante ser muy importantes para el cliente. Por ejemplo, el techo solar y un
sistema estéreo pueden ser los factores decisivos para el comprador de un coche nuevo, en
tanto que un tipo concreto de frigorífico puede atraer al cliente por ofrecer un dispositivo para
hacer cubitos de hielo y un dispensador de

Fiabilidad. La fiabilidad de un producto se refiere a la probabilidad de que funcione

correctamente durante un tiempo dado. La fiabilidad suele medirse como el tiempo medio entre
fallos (MTBF), o tasa de fallos por unidad de tiempo, cualquier otra medida del uso. La alta

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fiabilidad del producto es importante en casos como los aviones, los ordenadores y las
fotocopiadoras.

Durabilidad. La durabilidad como dimensión de la calidad se refiere a la vida operativa

esperada de un producto. En algunos casos, como con las bombillas, el filamento se desgasta
en un momento dado y hay que sustituir el producto entero; en otros casos, en un automóvil,
por ejemplo, el cliente ha de evaluar el trade-off entre reemplazar enteramente el producto o
gastar dinero en reparar el existente.

Conformidad. La conformidad de un producto a las especificaciones del diseño es un concepto

primordialmente relacionado con el proceso, pues refleja bien que un producto y sus
componentes individuales se ajustan a los estándares establecidos.

Capacidad de servicio. Este concepto tiene que ver con la facilidad que ofrece un producto
para ser reparado, y la velocidad, competencia y amabilidad asociadas con dicha reparación.
Esta dimensión de la calidad a veces se examina en la fase de diseño. Por ejemplo, Chevrolet
diseñó en los años setenta un coche en el que una de las bujías no se podía sacar sin
desmontar todo el motor. La velocidad de la reparación también es importante, pues afecta a la
cifra global de productos necesarios en aquellas circunstancias donde se precisa una cobertura
constante. Utilizando el servicio de ambulancias de una ciudad como ejemplo, la frecuencia y
cantidad de tiempo que precisa un vehículo ambulancia en reparaciones y mantenimiento
afecta directamente al número total de vehículos necesarios para prestar el nivel adecuado de
cobertura.

Estética. La estética es obviamente una dimensión de la calidad en la que se aprecia un alto

grado de juicio personal. En efecto, en términos de estética, la buena calidad para un grupo de
consumidores podría ser percibida incluso como pobre por otro grupo. Las compañías, por
tanto, gracias a esta dimensión de la calidad, tienen la oportunidad de dirigirse a nichos de
mercado muy específicos.

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Calidad percibida. La calidad percibida está directamente relacionada con la reputación de la

empresa que fabrica el producto. Frecuentemente, la información total sobre los aspectos de
calidad de un producto no está disponible, especialmente cuando se trata de un producto
nuevo que está siendo introducido por primera vez: en consecuencia, los consumidores confían
mucho en la actuación en el pasado y la reputación de la empresa que elabora, asignándole un
valor percibido basado en la previa actuación de los otros productos de la compañía.

En el caso de los servicios, podemos identificar diez dimensiones o factores “genéricos” que
contribuyen al nivel de calidad de los servicios que una empresa presta a sus clientes.

Tangibles. Los tangibles son la prueba física del servicio. El camión marrón de UPS el camión
blanco liso de FedEx son tangibles fácilmente reconocibles; el tipo de uniforme que viste el
personal de un restaurante y la limpieza del mismo son otros tangibles que se observan al salir
a cenar.

Fiabilidad. Como se ha descrito previamente, la fiabilidad tiene que ver con la constancia en la
actuación y con la del nivel de consistencia del servicio.

Grado de respuesta. Esto se refiere a la voluntad facilidad de los empleados para prestar el
servicio. El tiempo que se tarda en recibir una llamada de la solución a un problema son
también medidas de la capacidad de respuesta de una empresa.

Competencia. La competencia tiene que ver con que los trabajadores tengan la capacitación y
el conocimiento requeridos para prestar adecuadamente el servicio. ¿En qué medida están
cualificados los empleados de tu sucursal bancaria?, ¿saben hacer bien las transacciones?,
¿parecen dudar con frecuencia?, ¿buscan la ayuda de otros?; cuando llamas a la línea de
atención directa del servicio técnico de tu ordenador, ¿te da la impresión de que la persona que
te atiende sabe de qué habla, entiende tu problema?

Amabilidad. Esto se refiere a la gentileza, cortesía, consideración, etc., del personal de

contacto.

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Credibilidad. La credibilidad se refiere a las características de confianza, potencialidad para ser

creído y honestidad del trabajador de servicios. ¿Te sientes más cómodo o menos al pagar una
reparación importante después de discutirlo con el mecánico del taller? ¿Cuánta confianza
depositas en el comercial que intenta venderte un ordenador?

Seguridad. La seguridad tiene que ver con la ausencia de cualquier peligro, riesgo o duda. Esta
es una dimensión particularmente importante de la calidad de los servicios profesionales. La
mayor parte de los consumidores de cuidados médicos o de servicios legales, por ejemplo, no
saben valorar la adecuación de las recomendaciones de sus médicos o abogados, pero a
menudo se buscan sus servicios cuando hay implicados riesgos significativos.

Acceso. El acceso tiene que ver con la capacidad de aproximarse y la facilidad del contacto.
¿Resulta muy difícil encontrar un servicio de reparación para tu ordenador? ¿Cuántas veces te
pasan de una extensión a otra cuando llamas a tu compañía de tarjetas de crédito para
resolver un problema con una factura?

Comunicación. Esta es una dimensión muy importante de la calidad en algunos servicios.

Cuando estás en una sala de emergencias con un niño enfermo, ¿te mantienen bien
informado de la evolución y los cuidados que le prestan a tu hijo enfermo? ¿Te escuchan bien
las enfermeras, doctores y demás empleados?

Comprender al cliente. Esta dimensión se refiere a lo bien que el trabajador de servicios se

esfuerza por entender las necesidades concretas de cada cliente.

2.2 Elementos del TQM (Total Quality Management)

La dirección de la calidad total (TQM) puede considerarse como un enfoque global para toda la
organización que se centra en producir bienes y servicios de alta calidad. EI TQM, cuando se
utiliza de manera apropiada, es parte integral de una organización, no un programa separado y
aislado, y acompasa todas las áreas y niveles funcionales de la organización, incluyendo a los
proveedores.

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Existen cuatro elementos principales que integran todo programa de TQM, que son: a)
liderazgo, b) implicación de los empleados, c) excelencia del producto/proceso, y d) enfoque
hacia el cliente.

Liderazgo.

El liderazgo que aporta la dirección de una organización es una piedra angular fundamental en
el desarrollo e implementación con éxito de un programa de TQM. Cuando se ejecuta de forma
apropiada, un programa de TQM abarca toda la empresa, trasciende las áreas funcionales
tradicionales e implica a todos los empleados de la misma; requiere, por tanto, visión,
planificación y comunicación, responsabilidades todas ellas de la alta dirección. Los estudios
indican que la responsabilidad total de la dirección puede considerarse un elemento crítico a la
hora de implementar con éxito dichos programas.

La alta dirección puede demostrar su responsabilidad respecto de un programa de TQM de

diversas maneras: incorporando el TQM en la estrategia general de la empresa y demostrando
mediante acciones, además de las palabras, que la calidad es la prioridad operativa número
uno de la organización.

Implicación de los empleados.

La implicación de los empleados es otro elemento crítico para implementar satisfactoriamente

un programa de TQM. Implicando a todos los empleados en el proceso de toma de decisiones,
la dirección puede recibir inputs de aquellos que están más próximos a los problemas y en
mejor situación para recomendar soluciones viables. La implicación de los empleados también
se aprovecha de las habilidades y conocimientos de todos los empleados, lo cual parece ser
esencial en operaciones de clase mundial.

Un elemento clave en la implicación de los empleados es que cada trabajador asume la

responsabilidad de inspeccionar la calidad de su propio trabajo. Esto se denomina calidad en la
fuente y va más allá del trabajador individual para englobar al grupo de trabajo, todos los
departamentos y proveedores de piezas y servicios de la organización. Esta perspectiva
cambia la práctica frecuentemente adversa de contar con un inspector de Control de Calidad,
tomando decisiones sobre la buena a mala calidad.

22
 Planificación de la Calidad, Gestión de la Demanda y Gestión de la Calidad

Excelencia de los productos/procesos.

La excelencia del producto/proceso implica la calidad del diseño del producto y el análisis de
sus fallos. También incluye el control estadístico de los procesos (Statistical Process Control) y
otras herramientas analíticas.

EI control de procesos tiene que ver con la monitorización o seguimiento de lo que ocurre
mientras el producto se está produciendo o el servicio realizándose. Objetivos típicos de los
planes de control de procesos son aportar información periódica sobre si los ítems que se
producen en un momento dado cumplen las especificaciones de diseño y detectar cambios en
el proceso que marcan la posibilidad de que futuros productos no satisfagan los requisitos de
los clientes. La fase de control real del control de los procesos se da cuando se adopta la
acción correctiva, cuando se sustituye una pieza gastada y se da un repaso general a la
maquina, o se encuentra un nuevo proveedor. Los conceptos del control de procesos,
especialmente las tablas de control con base estadística, se utilizan tanto en servicios como en
fabricación.

Una filosofía que subyace a la consecución de la excelencia de productos/servicios es el

concepto de mejora continua, que tiene un significado general y otro específico de la TQM. Su
significado general es un esfuerzo permanente por mejorar en todas las partes de la
organización y en la totalidad de sus outputs. El significado más específico se centra en la
mejora continua en los procesos por los que se realiza el trabajo

En las empresas japonesas, el concepto de mejora continua se traduce por “kaizen”, lo que
puede interpretarse como una aproximación a la eliminación sistemática de errores y a la
mejora de la calidad del producto que se entrega al cliente. Una de las formas de alcanzar el
“kaizen” es mediante el uso de “poka-yoke” o métodos a prueba de impericia, que se emplean
para hacer los productos. Al fabricar utilizando un “poka-yoke” a menudo hace falta rediseñar
una pieza para que ajuste sólo de una manera. Un buen ejemplo de “poka-yoke” en servicios
es el lavabo a bordo de un avión, donde no se enciende la luz hasta que la puerta está cerrada,
asegurando así la privacidad; también las barras de altura en los parques de atracciones
aseguran la altura adecuada de los usuarios.

23
 Desarrollo Directivo

Enfoque al cliente

La percepción del cliente en cuanto a la calidad debe tenerse en cuenta a la hora de fijar los
niveles de calidad aceptable. En otras palabras, un producto no es fiable a no ser que el
consumidor lo diga, y un servicio no es rápido si el consumidor no dice que lo es. Traducir en
especificaciones las demandas del cliente en cuanto a calidad requiere esfuerzo de marketing
(o desarrollo del producto) para determinar con exactitud lo que quiere el cliente y también que
los diseñadores de productos desarrollen uno (o un servicio) que pueda ser producido para
alcanzar de forma consistente aquel nivel de calidad deseado. Esto, a su vez, requiere que
dispongamos de una definición operativa de la calidad, un entendimiento de sus distintas
dimensiones y un proceso para incorporar la voz del cliente en dichas especificaciones. La
calidad de un producto o servicio puede definirse mediante la calidad de su diseño (calidad del
producto) y la calidad de su conformidad con ese diseño (calidad del proceso). La calidad del
diseño se refiere al valor inherente del producto en el mercado yes, por tanto, una decisión
estratégica para la empresa.

La calidad de conformidad se refiere al grado en que el producto o servicio cumple las

especificaciones del diseño. También tiene implicaciones estratégicas, pero las actividades
cuya ejecución es necesaria para alcanzar la conformidad son de naturaleza táctica, del día a
día. Es obvio que un producto o servicio puede contar con una alta calidad de diseño pero baja
calidad de conformidad, y viceversa.

La función de operaciones y la organización de la calidad dentro de la empresa están

fundamentalmente relacionadas con la calidad de conformidad. Cumplir todas las
especificaciones de la calidad es habitualmente responsabilidad de la dirección de fabricación
para los productos físicos (y de la subdirección de operaciones para los servicios).

Tanto la calidad del diseño como la de la conformidad deberían dar como resultado productos
que satisfacen los objetivos del cliente para dichos productos. Esto suele denominarse
adecuación al uso del producto, y consiste en identificar aquellas dimensiones del producto (o
servicio) que el cliente desea y desarrollar un programa de control de calidad que asegure el
cumplimiento de estas dimensiones.

24
 Planificación de la Calidad, Gestión de la Demanda y Gestión de la Calidad

2.3 El coste de la Calidad.

Podemos dividir el coste de la calidad en tres categorías principales: a) coste de la prevención,

b) coste de la detección/estimación y c) coste del fallo. La tercera categoría, el coste del fallo,
se subdivide a su vez en costes de fallos internos y externos.

 Coste de prevención

Los costes de prevención, por definición, son aquellos costes en los que incurre una
organización en su esfuerzo por evitar que se produzcan bienes y servicios
defectuosos. En esta categoría se engloban inversiones en maquinaria, tecnología y
programas de educación diseñados para reducir el número de defectos que el
proceso produce; también se incluyen en esta categoría los costes de administrar el
programa de calidad de la empresa, la recogida y análisis de datos y la certificación
de los vendedores. Las inversiones en esta categoría tienen retornos altísimos,
incluyendo los beneficios que se obtienen por aumentar la satisfacción del cliente y
reducir las pérdidas por desperdicio y los gastos de reelaboración.

 Coste de detección / estimación.

Los costes de detección o estimación son aquellos costes asociados con la

evaluación de la calidad del producto. En esta categoría se engloban costes como:
inspección del material entrante, pruebas e inspección a lo largo de todo el proceso
de transformación, pruebas de mantenimiento del equipo y productos destruidos
durante las pruebas destructivas.

 Coste de fallos.

Los costes de los fallos se asocian con productos que no son conformes o que no
actúan conforme a los deseos del cliente. En esta categoría también se incluyen los
costes asociados con la evaluación y disposición de las quejas de los clientes. Los
costes de los fallos se subdividen luego en costes de fallos internos y externos.

Los costes de fallos internos se identifican como aquellos que se eliminan cuando no
se produce ningún defecto dentro del sistema. Estos solo engloban aquellos costes
atribuidos a los defectos encontrados antes de que los productos sean entregados al
cliente. Ejemplos de costes de fallos internos son: desperdicios, la
reelaboración/reparación, la re-comprobación de productos reelaborados/reparados,

25
 Desarrollo Directivo

los tiempos de retraso, las pérdidas de producción debidas a la variabilidad de los

procesos y la fabricación de los artículos defectuosos.

Los costes de fallos externos son aquellos en que se incurre después de haber
entregado el producto al cliente. En esta categoría se incluyen: los costes del material
devuelto, los costes de la garantía, los costes de las recogidas, los gastos legales de
abogados, el disgusto de los clientes, la pérdida de ingresos por productos
degradados como de segunda clase y los costes de las concesiones hechas a los
clientes.

Gastar más en prevención proporciona retornos significativos en forma de reducción

de los costes de detección/estimación y fallos, así como en los costes generales de la
calidad.

Deming sugería que los costes totales de la calidad pueden disminuirse mejorando el
proceso en sí. Un proceso mejorado reduce tanto el número de defectos producidos
como los costes de la prevención y estimación.

Cuando se eliminan los productos o servicios defectuosos, se observan dos efectos

directos: primero, se producen más unidades buenas, aumentándose por tanto la
capacidad, y segundo, cada unidad producida cuesta menos porque se reduce el
coste de los fallos y, al mismo tiempo, dicho coste se reparte entre un mayor número
de bienes o servicios no defectuosos. Por ejemplo, si un proceso de moldeado
plástico por inyección desperdicia 15 fundas de lápices defectuosas por cada 100
producidos, el coste de producir las 15 unidades desperdiciadas debe repercutirse
entre las 85 unidades restantes, que son las disponibles para vender; ahora bien, si la
calidad del proceso se mejora y se desperdician 5 unidades de cada 100 producidas,
entonces quedan 95 unidades disponibles a la venta, y el coste de las 5 unidades
desperdiciadas habrá que repartirlo entre las 95 unidades buenas en vez de hacerlo
entre las 85 del caso previo.

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 Planificación de la Calidad, Gestión de la Demanda y Gestión de la Calidad

2.4 Las siete herramientas básicas del control de calidad.

Existen siete herramientas básicas que pueden ayudar a los directivos a organizar, mostrar y
analizar datos generados por los procesos. Estas siete herramientas básicas para el control
de la calidad son: a) gráficos (o diagramas) del flujo del proceso, b) gráficos del
recorrido (o tendencia), c) hojas de control, d) gráficos (o diagramas) de dispersión, e)
diagramas de causa y efecto (o gráficos de espina de pescado), 1) gráficos de Pareto, y
g) histogramas.

Los gráficos o diagramas de flujo de los procesos muestran cada uno de los pasos necesarios
para producir un bien o un servicio. Las acciones suelen representarse mediante rectángulos,
las esperas o inventarios como triángulos invertidos y los puntos de decisión como rombos. Las
flechas que conectan estas actividades muestran la direcci6n del flujo del proceso. En
operaciones de servicios, a este procedimiento se le suele denominar diagramación del
proceso, tal como se ha presentado en detalle en el capitulo anterior.

Las hojas de comprobación se usan para registrar la frecuencia de aparición de problemas o

errores.

Los gráficos de recorrido muestran los datos que se registran a lo largo del tiempo, por
ejemplo, las hamburguesas vendidas por hora a 10 largo de todo un día, o los pacientes
visitados al día a lo largo de todo un mes. La representación visual de los datos en un grafico
de recorrido hace más fácil la identificación de los puntos o patrones habituales que podrían ser
significativos desde el punto de vista de la dirección. Por ejemplo, si la directora de un hotel
reflejara las quejas en un grafico del recorrido por días de la semana, se podría dar cuenta de
que las quejas son anormalmente altas los miércoles en comparación con los demás días. La
directora podría entonces investigar la causa de esta diferencia (quizá un menor número de
empleados, o personal inexperto esos días) y tomar las medidas apropiadas para corregir la
situación.

Los graficas para el control estadístico de los procesos (SPC) son una versión especializada de
los gráficos de recorrido que incorporan el análisis estadístico mostrando la media y las
medidas de variación en un proceso.

Los diagramas o mapas de dispersión se utilizan para determinar si existe o no relación entre
dos variables o características del producto. Por ejemplo, el director de un restaurante podría
buscar la relación entre los valores de satisfacción de los clientes en una encuesta y la
extensión de los tiempos de espera antes de poderse sentar a la mesa.

27
 Desarrollo Directivo

Los diagramas de causa-efecto, cuyo primer introductor fue Kaoru Ishikawa, también son
conocidos como «diagramas de espina de pescado» debido a su apariencia. Su objetivo es
identificar todas las causas potenciales para un defecto o fallo recurrente.

Primero se identifican las causas principales, preguntándose en cada caso el “por qué” hasta
poder identificar la causa raíz de esa categoría. Un diagrama de causas y efectos para las
quejas de los clientes de un restaurante, si los clientes se quejan de la mala educación de los
camareros, hay que identificar primero la causa de estos malos modos para luego poder tomar
la dirección la acción apropiada. En este ejemplo, los camareros se comportan groseramente
porque van con prisas, y van con prisas porque tienen muchas mesas a cargo de cada uno; por
tanto, el proceso de asignación de mesas debería ser el centro de la acción de la dirección,
más que reconvenir a los camareros para que sean más atentos.

Los histogramas y los gráficos de barras sirven para visualizar la variación de los datos. Un
gráfico de barras se utiliza para representar datos nominales (también denominados datos
“categóricos” o “atributos”), datos que se pueden contar más que medir. Par ejemplo, uno
puede contar el número de personas en una habitación con ojos marrones, azules y castaños;
de manera similar, una campaña de fabricación puede contar el número de clientes que tiene
en varios países.

Los histogramas se utilizan para mostrar datos de tipo continuo, datos que pueden medirse.
Por ejemplo, uno puede pesar las onzas que hay en distintas cajas de cereales: la escala para
las onzas es continua y, por tanto, si queremos mostrar la variación en el peso de un número
de cajas de cereales, primero tendríamos que determinar cómo dividir la escala de onzas en
intervalos apropiados, utilizando intervalos de media, una o cinco onzas, dependiendo del
grado de detalle que queramos mostrar y la variación de peso que exista en nuestra muestra.
Es importante señalar en este punto que el intervalo del histograma, una vez elegido, debe
permanecer constante y no debe solaparse.

Los gráficos de Pareto son diagramas de barras especializados. La frecuencia de ocurrencia de

los elementos se ordena en orden descendente y se añade normalmente una línea de
porcentaje acumulado para facilitar determinar cómo se acumulan las categorías. Los gráficos
de Pareto pueden ayudar a establecer prioridades en la acción de dirección, centrando la
atención en aquellas categorías de variables que ocurren con mayor frecuencia.

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Hay ocasiones en que, sin embargo, la frecuencia de ocurrencia no determina la importancia

de un factor. Por ejemplo, al hacer un gráfico de barras sobre las quejas de los estudiantes
acerca de la comida que se sirve en la universidad, podría saberse que las quejas respecto a
esperar en la fila son el doble de las que se refieren a la disponibilidad de comida, pero los
estudiantes consideran esto último cinco veces más importante que esperar. El diagrama de
Pareto puede ponderar los factores en consideración, lo que permitirá a los directivos actuar
sobre aquellos elementos que más precisan su atención.

3. GESTIÓN DE LA DEMANDA.

3.1 Sistemas de gestión de inventarios.

El inventario son las existencias de una pieza o recurso utilizado en una organización. Es el
stock de algo para satisfacer la demanda futura.

Un sistema de inventario es el conjunto de políticas y controles que vigilan los niveles del
inventario y determinan aquellos a mantener, el momento en que es necesario reabastecer, y
qué tan grandes deben ser los pedidos.

Existen distintos tipos de inventario en manufactura.

 Inventarios de materias primas.

o componentes.

o suministros.

 Inventarios de productos terminados.

 Inventarios de trabajo en proceso.

El análisis del inventario es necesario para saber cuándo y cuánto necesito de un determinado
producto o componente.

El inventario en manufactura sirve para poder tener independencia entre las operaciones, cubrir
la variación en la demanda, permitir flexibilidad en la programación de la producción, proteger
contra la variación en los tiempos de entrega de materia prima y poder obtener descuentos en
pedidos más grandes.

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 Desarrollo Directivo

3.1.1. Coste de los inventarios

Existen distintos tipos de costes de mantener inventarios. Estos son:

 Mantenimiento de las instalaciones.

 Coste de oportunidad del capital.

 Costes de pedido.

 Costes de faltantes.

3.1.2. Métricas utilizadas para gestionar el inventario.

 Valor medio del inventario.

Valor medio del inventario = Cantidad promedio x coste promedio

Esta métrica nos da una idea de cuánto de los activos de una organización se
encuentran en el inventario. En empresas manufactureras es alrededor del 25%, en
cambio en distribuidores 75%.

Para determinar si el valor medio del inventario es muy alto o muy bajo tenemos que
basarnos en datos históricos para ver su evolución, compararnos con la industria y
finalmente utilizar el sentido común y la experiencia de las personas encargadas de
su gestión.

 Semanas de abastecimiento.

Valor medio del inventario / ventas semanales (coste de mercaderías vendidas)

Rotación de inventario = Coste de los bienes vendidos

Valor del inventario medio

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3.1.3. Inventario de seguridad.

El inventario de seguridad es aquel que se mantiene adicional a la demanda esperada y está

relacionado con la incertidumbre de la cantidad y el momento de la demanda.

Se puede determinar con distintos criterios:

 Número de semanas.

 Enfoque de probabilidad.

3.2 Sistemas de gestión de inventario

Podemos encontrar dos sistemas de gestión de inventarios. De cantidad fija o de periodo fijo.

 Cantidad fija. Controla el número de piezas que quedan cada vez que se hace un
retiro y determina si es necesario realizar un nuevo pedido.

Figura 21: Representación del inventario en función del tiempo de cantidad fija.

 Período fijo. El inventario de un ítem es revisado periódicamente. El tiempo entre

pedidos es fijo, pero la cantidad pedida varía.

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 Desarrollo Directivo

Orden recibida

Inventario

LT LT tiempo

P P
Figura 21b: Representación del inventario en función del tiempo de período fijo.

3.2.1. Cantidad económica de pedido.

Para poder determinar la cantidad óptima de un pedido es necesario que:

 La demanda para el ítem sea constante y conocida con certeza.

 El ítem es producido y comprado en lotes.

 No haya restricciones en el tamaño del lote (capacidad de los camiones o

movimientos)

 Los únicos costes relevantes son el coste de tener el inventario y el coste fijo por
pedido o setup.

 Las decisiones entre distintos ítems son independientes.

 El lead time sea conocido.

Se defina la ecuación de coste total del inventario de la siguiente manera:

Coste Total = Coste de mantener inventario + Coste del pedido

El coste de mantener el inventario lo podemos representar con el siguiente gráfico. A mayor

tamaño del lote mayor es el coste de mantenimiento.

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Figura 22: Coste de mantener inventario

El coste del pedido decrece a medida que aumenta el tamaño del lote, pero la relación no es
lineal.

Figura 23: Coste de del pedido

El coste total será la suma de las dos curvas anteriores. El punto óptimo se encuentra en la
intersección de ambas curvas y viene representado por la curva de coste total en la siguiente
figura.

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 Desarrollo Directivo

Figura 24: Coste total

Calculamos dicho valor con la formula siguiente:

CT = (D/Q) S + (Q/2) H

Donde:

D = Demanda

C = Coste por unidad

Q = Cantidad a pedir

S = Coste de preparación

H = Coste de mantenimiento por unidad

Resolviendo para Q:

Q = (2DS / H) 1/2

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Figura 25: Cantidad optima de pedido.

Cuando la demanda y el lead time no son conocidos con certeza

Punto de pedido = Demanda promedio durante el lead time + Stock de seguridad

Figura 26: Representación del inventario en función del tiempo..

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 Desarrollo Directivo

3.3 MRP (Materials Requirement Plan).

Los sistemas MRP han sido instalados casi universalmente en todas las empresas
manufactureras.

Es una herramienta lógica, que ayuda a entender cuántas piezas, componentes y materiales se
necesitan para producir algo. También provee la programación de cuándo necesitamos cada
elemento y cuándo cada parte debe ser ordenada y producida.

Permite la reducción de los niveles de inventario, mejor utilización de la mano de obra,

optimización de las instalaciones, mejora el servicio al cliente y provee de información para el
planeamiento de la capacidad.

Se aplica normalmente en las industrias de ensamblaje como por ejemplo, la automotriz,

electrodomésticos, relojes, máquinas herramientas.

El MRP se basa en la demanda dependiente, la que es resultado de la demanda de artículos

de nivel superior. Es decir, los motores, las ruedas, los asientos son piezas de demanda
dependiente, basada en la demanda de automóviles.

Si una pieza A, se fabrica con 5 piezas B, cinco piezas A requerirán 25 piezas B,

El MRP tienen más valor en industrias donde un número de productos son realizados en lotes y
utilizan los mismos equipos de producción. La siguiente figura muestra el esquema de
funcionamiento de un MRP.

Figura 27: Esquema de un MRP

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 Planificación de la Calidad, Gestión de la Demanda y Gestión de la Calidad

3.3.1. Elementos de un MRP.

 El programa maestro de producción.

Es el plan con los tiempos desglosados que especifica cuándo y cuántas piezas
finales va a fabricar la empresa. Debe considerar lo siguiente:

 Incluir todas las demandas de venta del producto.

 Ser visible a todos los niveles de la organización

 Identificar problemas potenciales

La cuestión de la flexibilidad del programa maestro de producción depende de varios

factores: tiempo de espera de producción, compromiso de partes y componentes a
una pieza final específica, relación entre el cliente y el proveedor, exceso de
capacidad y rechazo o aceptación de la gerencia a hacer cambios.

 Lista de materiales

Contiene la descripción completa de los productos, materiales, piezas y componentes

junto con la secuencia de ensamblaje.

 Registros de inventario.

El archivo de estado de inventario se mantiene actualizado asentando las

transacciones de inventario según ocurren. Estos cambios se deben a entradas y
salidas de existencia, pérdidas por desperdicios, piezas equivocadas, pedidos
cancelados, etc.

3.3.2. Ejecución del MRP.

El programa maestro define las piezas finales (nivel 0), luego se determinan las necesidades
netas y se calcula cuándo debe recibirse los pedidos para satisfacer esas necesidades. Luego
se compensan los tiempos entre los distintos pedidos y se continúa con el siguiente nivel.

Las piezas del nivel 1 se calculan a partir de las piezas requeridas para el nivel 0.

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 Desarrollo Directivo

3.4 ManufacturingResourcePlanning (MRPII).

El MRPII es el vínculo del MRP con el sistema financiero de la compañía.

Permite proyectar el valor de los pedidos, coste de productos, costes indirectos, inventarios y
beneficios, utilizando simulaciones (“what-if”).

La información del MPS, pedidos, puede ser traducida en las proyecciones de flujo de caja
para cada familia de productos.

También es una herramienta útil para ayudar a monitorizar todo el negocio e identificar
objetivos de ventas, capacidades de manufactura y restricciones.

3.5 Enterprise resourceplanning (ERP).

Un sistema ERP conecta todas las áreas del negocio. Manufactura se entera de los nuevos
pedidos tan pronto como se registran en el sistema. Ventas conoce la situación exacta del
pedido de un cliente. Compras conoce al instante lo que necesita manufactura y el sistema
contable se actualiza a medida que ocurren todas las operaciones pertinentes. El objetivo es
eliminar muchos trabajos redundantes solamente a través de disponibilidad de la información.

Los sistemas ERP son costos y muchas veces requieren cambios en los procesos y una mayor
estandarización.

Los proveedores de ERP más importantes que existen en el mercado son SAP, Oracle, IFS,
JDA.

La siguiente figura muestra un esquema de un ERP.

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Planificación de la Calidad, Gestión de la Demanda y Gestión de la Calidad

Figura 28: Representación de un ERP.

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